CONCOURS INTERNE POUR LE RECRUTEMENT D’OFFICIERS DE PROTECTION

DE L’OFFICE FRANÇAIS DE PROTECTION DES REFUGIES ET APATRIDES AU TITRE DE L’ANNEE 2015

Session du 3 octobre 2014

Epreuve écrite d’admissibilité

Rédaction à partir d’un dossier à caractère administratif, d’une note permettant de vérifier les qualités de rédaction, d’analyse et de synthèse du candidat ainsi que son aptitude à dégager des solutions appropriées

A partir du dossier joint, vous rédigerez une note exposant les enjeux majeurs de l’accueil des usagers dans le cadre de la modernisation de l’action publique. Vous y préciserez les modalités particulières qui, selon vous, doivent s’appliquer aux relations entre l’administration et un public étranger.

Durée : 4 heures – coefficient 4

DOCUMENTS DE TRAVAIL Document n°1 Décret n° 2012-1198 du 30 octobre 2012 portant création du secrétariat général pour la modernisation de l’action publique Journal officiel de la République française, 31octobre 2012

3 pages Document n°2 Extrait de la circulaire n° 12-028975-D du 4 décembre 2012 « Améliorer l’accueil des étrangers en préfecture » Ministère de l’intérieur, Secrétariat général à l’immigration et à l’intégration, 4 décembre 2012

4 pages Document n°3 Valls s’attaque aux conditions d’accueil des étrangers en préfecture Dépêche Agence France Presse, 12 décembre 2012

2 pages Document n°4 Suivre pas à pas l’usager pour améliorer le service public Les Cahiers du SGMAP (Extrait), 17 mai 2013

9 pages Document n°5 Extrait du Référentiel Marianne Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, juin 2013

6 pages Document n°6 Quand l’administration use les nerfs des usagers Le Point n° 2128, du 27 juin au 3 juillet 2013

2 pages Document n°7 LOI n° 2013-1005 du 12 novembre 2013 habilitant le Gouvernement à simplifier les relations entre l’administration et les citoyens Journal officiel de la République française, 13 novembre 2013

4 pages

Total : 30 pages

31 octobre 2012 JOURNAL OFFICIEL DE LA RÉPUBLIQUE FRANÇAISE Texte 2 sur 119

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Décrets, arrêtés, circulaires

TEXTES GÉNÉRAUX

PREMIER MINISTRE

Décret no 2012-1198 du 30 octobre 2012 portant création du secrétariat généralpour la modernisation de l’action publique

NOR : PRMX1238104D

Publics concernés : agents de l’Etat et usagers de ses services.

Objet : création du secrétariat général pour la modernisation de l’Etat.

Entrée en vigueur : le texte entre en vigueur le 31 octobre 2012.

Notice : le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique regroupera l’ancienne directiongénérale de la modernisation de l’Etat (devenue direction interministérielle pour la modernisation de l’actionpublique) et la direction interministérielle des systèmes d’information et de communication. Il prendraégalement en charge la coordination interministérielle de la réforme des services déconcentrés de l’Etat, ainsique la mission chargée de faciliter la mise à disposition des données publiques (mission dite Etalab).L’ensemble, placé sous l’autorité du Premier ministre, constitue un outil cohérent pour une nouvelle approchede la réforme administrative.

Références : les textes modifiés par le présent décret peuvent être consultés sur le site Légifrance(http://www.legifrance.gouv.fr).

Le Premier ministre,

Sur le rapport de la ministre de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique,Vu le code civil, notamment son article 1er ;Vu le décret no 87-389 du 15 juin 1987 modifié relatif à l’organisation des services d’administration

centrale ;Vu le décret no 2009-834 du 7 juillet 2009 modifié portant création d’un service à compétence nationale

dénommé « Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information » ;Vu le décret no 2011-193 du 21 février 2011 portant création d’une direction interministérielle des systèmes

d’information et de communication de l’Etat ;Vu l’avis du comité technique unique d’administration centrale du ministère de l’économie et des finances en

date du 26 octobre 2012 ;Vu l’avis du comité technique des services du Premier ministre en date du 30 octobre 2012 ;Vu l’urgence,

Décrète :

Art. 1er. − Il est créé un secrétariat général pour la modernisation de l’action publique placé sous l’autoritédu Premier ministre et rattaché au secrétaire général du Gouvernement.

Le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique comprend :– la direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique ;– la direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Etat.

Sont directement rattachés au secrétaire général les services chargés de faciliter et de coordonner :– la mise à disposition des données publiques en vue de développer leur réutilisation ;– les travaux relatifs au fonctionnement des services déconcentrés de l’Etat.

Le secrétaire général pour la modernisation de l’action publique est assisté d’un adjoint qui a rang dedirecteur.

Art. 2. − I. – Le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique coordonne, favorise etsoutient, au niveau interministériel, les travaux conduits par les administrations en vue d’évaluer et demoderniser l’action publique, afin d’améliorer le service rendu aux citoyens et aux usagers et de contribuer à labonne gestion des deniers publics.

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II. – Il veille à ce que les systèmes d’information et de communication concourent à améliorer la qualité,l’efficacité, l’efficience et la fiabilité du service rendu et à simplifier les relations entre les usagers et lesadministrations de l’Etat, et entre celles-ci et les autres autorités administratives.

III. – Il coordonne l’action des services de l’Etat et de ses établissements publics pour faciliter laréutilisation la plus large possible de leurs informations publiques. Il administre le portail uniqueinterministériel destiné à rassembler et à mettre à disposition librement l’ensemble des informations publiquesde l’Etat, de ses établissements publics et, si elles le souhaitent, des collectivités territoriales et des personnesde droit public ou de droit privé chargées d’une mission de service public.

Il coordonne les travaux interministériels relatifs à l’amélioration du fonctionnement des servicesdéconcentrés de l’Etat.

IV. – Il veille à l’association des agents publics, des usagers et des partenaires de l’administration àl’ensemble de ces démarches.

Art. 3. − I. – La direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique coordonne lestravaux d’amélioration de l’action des administrations au profit des usagers. A cet effet :

1o Elle promeut les actions qui favorisent l’innovation et permettent de mieux prendre en compte les attentesdes usagers, des agents et des partenaires de l’Etat, d’améliorer et d’évaluer la qualité de service ;

2o Elle coordonne les actions de simplification et d’allègement des formalités administratives ;3o Elle est associée aux travaux menés pour améliorer la qualité de la réglementation et la clarté du langage

administratif.

II. – La direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique favorise le développement del’administration numérique. A cet effet :

1o Elle propose les mesures tendant à la dématérialisation des procédures administratives ;2o Elle incite au développement de services numériques en apportant son appui aux administrations pour

l’identification des besoins, la connaissance de l’offre, la conception des projets et l’évaluation des résultats ;3o Elle peut également assurer la maîtrise d’ouvrage de projets interministériels ou, à la demande de

départements ministériels, la maîtrise d’ouvrage de projets ministériels.

III. – La direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique anime, avec la direction dubudget, la direction générale des finances publiques et la direction générale de l’administration et de la fonctionpublique, chacune pour ce qui la concerne, les travaux de modernisation de la gestion publique.

A. – Elle assiste les ministères dans l’élaboration et la mise en œuvre de leur stratégie de modernisation.Elle en suit et en évalue la réalisation.

B. – Elle concourt à l’adaptation de l’organisation des administrations de l’Etat pour tenir compte del’évolution de leurs missions et de leurs modes de gestion.

C. – Elle participe à la conception et à la promotion des nouveaux modes de gestion de l’Etat et de sesétablissements publics.

IV. – La direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique est chargée de l’animation etde la coordination des travaux d’audit et d’évaluation des politiques publiques. Elle réalise, en associant lesadministrations et corps d’inspection et de contrôle des ministères concernés, les travaux destinés à mesurerl’efficacité et l’efficience de ces politiques en veillant à comparer leurs résultats aux objectifs poursuivis et auxmoyens mis en œuvre et à dégager des voies d’amélioration.

V. – La direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique coordonne et anime, enliaison avec les autres administrations de l’Etat, les actions de communication et de formation dans le domainede la modernisation de l’action publique.

Art. 4. − Pour l’animation des travaux interministériels de modernisation de l’action publique, le secrétariatgénéral pour la modernisation de l’action publique travaille notamment avec les secrétaires généraux deministères et les corps d’inspection et de contrôle des ministères.

Art. 5. − Le décret du 21 février 2011 susvisé est modifié comme suit :1o A l’article 1er, les mots : « secrétaire général du Gouvernement » sont remplacés par les mots : « secrétaire

général pour la modernisation de l’action publique ».2o Au premier alinéa du II de l’article 9, les mots : « directeur interministériel des systèmes d’information et

de communication » sont remplacés par les mots : « secrétaire général pour la modernisation de l’actionpublique » ;

3o Le 1o du II de l’article 9 est ainsi complété : « ainsi que le directeur des services administratifs etfinanciers du Premier ministre » ;

4o Au 3o du II de l’article 9, les mots : « de la modernisation de l’Etat » sont remplacés par les mots : « del’administration et de la fonction publique » ;

5o Le II de l’article 9 est complété par les dispositions suivantes :

« Le secrétariat du conseil est assuré par le directeur des systèmes d’information et de communication. »

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Art. 6. − Le décret du 7 juillet 2009 susvisé est modifié comme suit :

1o A l’article 4, le septième alinéa est remplacé par l’alinéa suivant :

« – de la délivrance et du retrait des autorisations prévues par l’article 226-3 du code pénal. »

2o A l’article 5, il est inséré, après le deuxième alinéa, un alinéa ainsi rédigé :

« – à la direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Etat pour ce quiconcerne la sécurité du réseau interministériel de l’Etat ; »

3o A l’article 7, il est inséré, après le huitième alinéa, un alinéa ainsi rédigé :

« – le directeur interministériel des systèmes d’information et de communication de l’Etat ; »

4o L’article 8 est complété par un alinéa ainsi rédigé :

« Le responsable de l’agence peut déléguer sa signature à son adjoint pour signer toute décision relevant dela compétence de l’agence. »

Art. 7. − Sont abrogés :1o Le décret no 2005-1792 du 30 décembre 2005 portant création d’une direction générale de la

modernisation de l’Etat au ministère du budget, des comptes publics et de la réforme de l’Etat est abrogé.2o Le décret no 2011-194 du 21 février 2011 portant création d’une mission « Etalab » chargée de la création

d’un portail unique interministériel des données publiques est abrogé.

Art. 8. − La ministre de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique est chargée del’exécution du présent décret, qui sera publié au Journal officiel de la République française et entreraimmédiatement en vigueur.

Fait le 30 octobre 2012.

JEAN-MARC AYRAULT

Par le Premier ministre :

La ministre de la réforme de l’Etat,de la décentralisation

et de la fonction publique,MARYLISE LEBRANCHU

ldu

Texte tapé à la machine

Document n°2

Valls s'attaque aux conditions d'accueil des étrangers en préfecture (PAPIERGENERAL),Prev

par Charlotte Plantive Et Julie Chabanas

mercredi 12 décembre 2012 18 : 04682 mots

IMMIGRATION-ACCUEIL-PRÉFECTURE-GOUVERNEMENT

PARIS, 12 déc 2012 (AFP) - Files d'attente nocturnes, longues heures perdues :

Manuel Valls s'attaque aux conditions d'accueil des étrangers en préfecture,

un chantier qui s'annonce difficile dans un contexte de contraintes finan-

cières. Le ministre de l'Intérieur a adressé le 4 décembre une circulaire aux pré-

fets pour leur demander d'« améliorer l'accueil des étrangers », selon une copie

du texte consultée mercredi par l'AFP.

Pour la première fois, l'Etat reconnaît noir sur blanc des « difficultés impor-

tantes » pour 10% à 12% des préfectures sur la base d'un audit de l'inspection

générale de l'administration.

Des « files d'attente nocturnes » s'y forment « au moins deux heures avant

l'ouverture » et les étrangers passent au moins une heure d'attente dehors, se-

lon la circulaire.

Sont concernées les préfectures d'Ile-de-France (avec une exception à Nan-

terre), les préfectures de région, l'outre-mer et « des préfectures ça et là », a

précisé le cabinet du ministre.

La clarification récente des critères de régularisation des sans-papiers a encore

empiré le problème. A Bobigny, 300 personnes s'ajoutent depuis leur publica-

tion aux 1.500 étrangers reçus chaque jour, selon un document interne.

Cette préfecture est le cas le plus problématique. La Seine-Saint-Denis abrite

406.000 immigrés (27% de sa population), qui doivent régulièrement passer en

préfecture pour se mettre en règle avec l'administration.

L'AFP y a récemment constaté des files d'attente de plus de 100 mètres de long.

En leur sein, des étrangers frigorifiés et mutiques attendaient depuis le milieu

de la nuit l'ouverture des services.

Pendant la campagne présidentielle, François Hollande avait promis de déli-

vrer les titres de séjour « dans des conditions respectueuses pour les droits des

personnes, sans qu'il soit besoin de voir ces files d'attentes ».

« La circulaire vise à répondre à cette promesse mais n'est que le premier pas

d'un chantier de longue haleine », a précisé l'entourage de Manuel Valls.

« L'imagination des préfets »

Prochaines étapes : les préfets doivent dresser un état des lieux sur leur site

avant le 30 janvier et à définir, si nécessaire, un « plan d'action » d'ici la mi-

mars.

Une « mission d'appui » pourra alors leur proposer l'aide d'« un prestataire de

service », rémunéré par l'administration centrale, pour mettre en oeuvre des

changements.

En cas de besoins complémentaires, les préfets pourront adresser « des de-

mandes de financement de projets » mobiliers. Aucun chiffre concret n'est

fixé.

Le projet de loi de finances 2013, présenté à l'automne, somme les préfectures

de réaliser 7% d'économies. « L'accueil du public, notamment étranger, est une

priorité », avait déclaré Manuel Valls à l'époque. « Je compte sur l'imagination

des préfets » pour y parvenir malgré les règles budgétaires, avait-il ajouté.

En Essonne, le secrétaire général de la préfecture, Alain Espinasse, assure

avoir déjà réalisé « des améliorations simples et peu coûteuses » : par

1

exemple, « nous avons interverti le hall d'accueil des étrangers et celui des

cartes grises, plus grand ».

"Nous envoyons des convocations par SMS pour éviter que des gens ne

viennent et reviennent tant que leur titre de séjour n'est pas prêt, a-t-il ajouté,

en prônant la généralisation des bonnes pratiques.

Pour Serge Slama, maître de conférences en droit Public à l'université d'Evry,

« la circulaire est un bon signe, puisque pour la première fois le ministère re-

connaît l'existence d'un problème ».

Mais, craint-il, « sans moyens supplémentaires ni simplification du droit des

étrangers, le gouvernement n'aboutira pas à grand'chose ».

chp-jul/ao/df■

Tous droits réservés AFP Général 2012

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! SE METTRE DANS

LES PAS ET LA TÊTE DE L’USAGER…

1 LES ÉVÉNEMENTS DE NOS VIES

Pourquoi un usager entre-t-il en contact avec une administration ? Pour obtenir un formulaire ? Pour constituer un dossier ? C’est le point de vue de l’administration. Celui de l’usager est radicalement différent. Le plus souvent, ce dernier est motivé par une évolution ou une étape de sa vie personnelle : un mariage, une naissance, la recherche d’un emploi, un départ à la retraite, une

dans le temps, mais motivés par la même raison. Quand il faut par exemple réunir des pièces, constituer un dossier, le soumettre, attendre sa réception et son étude.Principale conséquence de cette différence de point de vue pour l’usager, une complexité ressentie, qui va croissant lorsque le parcours d’une administration à l’autre manque de cohérence, oblige à fournir plusieurs fois le même document, diffuse même parfois des informations contradictoires. Sans le regard de l’usager, l’administration ne peut en conséquence intervenir de façon efficace pour améliorer le service rendu. Les différentes entités de chacune des administrations sont autant de cellules qui travaillent le plus souvent sans bien se connaître car elles sont dépendantes d’autorités distinctes. Les contraintes et les éventuelles incohérences qui s’imposent à l’usager dans son parcours global leur échappent. L’étude du parcours de l’usager qui se marie, qui recherche un emploi ou part à la retraite permet d’étudier sous un nouveau jour l’ensemble du processus administratif et d’anticiper certains désagréments pour l’usager. Exemple parmi les plus simples : l’obligation qui pourra lui être faite d’informer plusieurs administrations d’un changement de situation personnelle. Du point de vue de la qualité de service, la perception de l’usager est une richesse. Et c’est cette richesse que l’approche consistant à améliorer la relation avec l’administration en partant des besoins de l’usager entend exploiter.

déclaration de revenus… Des événements plus ou moins récurrents, qui rythment sa vie personnelle et administrative. La différence entre les deux points de vue est de taille. Le premier, celui de l’administration, est parcellaire et ignore le plus souvent le contexte et la globalité du parcours. Le point de vue de l’usager, quant à lui, est global, souvent constitué de plusieurs contacts administratifs espacés

DES CHANTIERS PRIORITAIRES…Le choix de raisonner en « événements de vie », et non plus en termes de formulaires ou d’actes administratifs, permet de parler le langage de l’usager et de s’approprier son expertise de la relation avec l’administration. Ce sont donc les usagers qui, en identifiant les événements de vie ressentis comme les plus complexes, vont définir les priorités d’action.C’est en ce sens que le SGMAP a lancé en 2008 une vaste étude quantitative menée auprès de 3 000 particuliers, 1 000 entreprises, 800 collectivités territoriales et 800 associations. Objectif de cette étude, identifier les événements de vie sur lesquels les actions d’amélioration prioritaires doivent porter. Comment l’atteindre ? En mesurant le degré de complexité ressenti par les usagers pour chaque événement de vie. Cet « indicateur de complexité » a été croisé avec le nombre de Français ayant été concernés au cours des deux années précédentes par ces événements de vie.

Ne plus se concentrer sur les contraintes internes des administrations, mais au contraire adopter le point de vue de l’usager. Tel est le point de départ de l’approche qui consiste à écouter les usagers pour améliorer le service public, mais aussi sa spécificité. Son intérêt majeur : sa capacité à prendre en compte le parcours réel et intégral des usagers. Se mettre « dans les pas » de l’usager, c’est identifier, en retraçant son parcours, ses besoins et ses attentes au regard des difficultés qu’il a pu rencontrer. Entrer « dans sa tête », c’est comprendre ce qui fonde sa satisfaction et son insatisfaction et en identifier les moteurs.

En moyenne 1 Français sur 4 juge complexe la relation avec l’administration lors des démarches qu’il accomplit.

4 familles d’usagers Particuliers, entreprises, associations et collectivités territoriales. Pour chaque famille d’usagers, les événements qui ponctuent leur vie personnelle, citoyenne ou professionnelle ont été identifiés par le SGMAP.

Des usagers par milliers Premier objectif : se concentrer sur des événements de vie complexes concernant chaque année des milliers voire des millions de personnes.

3 exemples • Je suis handicapé, l’un de mes proches est handicapé : plus de 2 millions de personnes reçoivent une aide ou une allocation liée à un handicap ou à un problème de santé, dont la demande doit être renouvelée régulièrement. Chaque année, ce sont plus de 800 000 dossiers qui sont déposés auprès des maisons départementales des personnes handicapées.

• Je perds un proche : on dénombre chaque année en France plus de 500 000 décès. 10 % des Français déclarent avoir réalisé des démarches administratives liées au décès d’un proche au cours des deux années précédentes.

• J’établis ou renouvelle mes papiers d’identité : plus de 2 millions de papiers d’identité sont perdus chaque année. Environ 40 % des Français déclarent avoir fait établir ou renouveler des papiers au cours des deux années précédentes. Selon les cas, cet événement de vie pouvait, en 2008, provoquer jusqu’à cinq déplacements et douze démarches auprès d’administrations différentes.

6 7

! SE METTRE DANSLES PAS ET LA TÊTE DE L’USAGER…

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administrations d’être à l’écoute de leurs usagers et de mesurer leur niveau de satisfaction ne peut en faire l’économie.Le principe : se nourrir des récits des usagers sur le parcours qu’ils ont réellement effectué pour arriver au bout de leur démarche. Des études qui n’ont donc rien à voir avec des enquêtes d’opinion. L’ambition est non pas de savoir ce que les usagers « pensent » de l’administration, mais de profiter de leurs expériences vécues et de leurs ressentis pour optimiser les efforts de simplification et d’amélioration de la qualité de service. Raison pour laquelle, lors des phases d’enquête, ne sont interrogés que les usagers ayant été concernés dans les deux dernières années par l’événement de vie considéré. Leur expérience du service offert doit être datée et suffisamment récente pour rester fraîche dans leur mémoire.

LE PANEL D’USAGER, LA PETITE FRANCEPour aller plus loin dans l’approche et « professionnaliser » l’écoute des usagers, le SGMAP s’est doté d’un panel d’usagers représentatif de la population française, qui

compte aujourd’hui 5 000 individus, chacun d’eux étant précisément répertorié en ce qui concerne tant la géographie, les critères socio-démographiques que les derniers événements de vie vécus. Les 5 000 usagers du panel ont accepté de donner leur avis et de rendre compte de leur expérience dans le but d’améliorer la qualité du service public.Le panel permet également d’établir, sur le long terme, un lien d’échange avec l’usager, qui est sollicité ponctuellement pour répondre à des enquêtes, mais aussi, de façon plus pérenne, pour faire part de son expérience et de ses propositions d’amélioration du service. Interrogeable à tout moment et dans des délais raisonnables, le panel garantit une consultation efficace et efficiente des usagers, notamment lorsque l’on cherche à interroger des cibles spécifiques. Il constitue également la ressource qui permet aujourd’hui d’être en mesure de s’associer à d’autres projets, locaux ou nationaux, qui, dans la sphère publique, reposent sur la mesure du ressenti des usagers. Sa taille est aujourd’hui sans équivalent dans le secteur public français.

DES EXPÉRIENCES RÉELLESPoser comme postulat l’écoute des usagers pour proposer des pistes de simplification suppose de se doter des oreilles capables d’entendre leurs voix. Les études et les enquêtes auprès des usagers sont les premiers éléments qui permettent la mise en œuvre de l’approche consistant à

améliorer la relation avec l’administration à partir des besoins de l’usager. Cela réclame des compétences et des savoir-faire : mener des entretiens, animer des réunions de travail, mais aussi constituer des échantillons représentatifs. Cela nécessite aussi des outils et des ressources. La volonté croissante de différentes

Déjà mis en œuvre par l’administration britannique, le Customer Journey Mapping (traduit par « cartographie du parcours usager ») est l’outil choisi par le SGMAP pour identifier précisément, pour chaque événement considéré, où et pourquoi surviennent des motifs d’insatisfaction. L’outil idéal pour représenter les parcours complexes, faire apparaître les phases critiques, et mettre sur la piste de solutions.

DES PARCOURS COMPLEXESL’un des aspects les plus originaux de cette approche est qu’elle prend en compte l’intégralité du parcours administratif, soit l’ensemble des démarches que doit remplir l’usager. De ce point de vue, le problème posé est non pas « je me rends au commissariat pour porter plainte suite au vol de mon portefeuille », mais « je me

2 « DANS LES PAS » DE L’USAGER POUR IDENTIFIER SES BESOINS ET SES ATTENTES

Je perds un proche

Je suis sans emploi

Je pars travailler à l'étranger

Démarches peu fréquentesmais jugées compliquées

Je suis handicapé / Un de mes proches est handicapé

Je suis immigré (ressortissant hors UE)

20%

40%

60%

80%

Je me loge

Je viellis, je perds mon autonomie

Je divorce / me sépare

Je me suis fait agresser

Je pars à la retraite

Priorisation des événements de vie des particuliers

Je poursuis des études supérieures

Je donne naissance à un enfant

% d'usagers*

0%

0%

20% 40% 60% 80%

Je deviens conducteur d'un véhiculeJe suis immigré (ressortissant UE)

Démarches fréquentesjugées plus simples

Démarches peu fréquentesjugées plus simples

Je scolarise mon enfant

Je vis en couple

J'établis ou renouvelle mes papiers d'identité

Je prends soin de ma santé

Je déclare et paie mes impôtsJ'agis pour la protection de l'environnement

Dès 2008, « je perds un proche », « je suis handicapé » et « j’établis ou je renouvelle mes papiers d’identité » ont été les trois événements de vie définis comme prioritaires. D’autres, jugés plus simples par les usagers mais beaucoup plus fréquents dans la vie du plus grand nombre (payer ses impôts, prendre soin de sa santé...), ont été intégrés dans le programme de travail.

% de priorité ressentie

* Personnes ayant réalisé au cours des deux dernières années des démarches liées à chaque événement de vie.

- +

% d

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mpl

exité

ress

entie

“En donnant vie au récit des usagers, la cartographie de leurs parcours permet d’identifier les problèmes sur lesquels agir en priorité.„

! SE METTRE DANSLES PAS ET LA TÊTE DE L’USAGER…

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rends au commissariat pour porter plainte, puis auprès des différentes administrations pour refaire mon permis de conduire, ma carte d’identité… ». Ainsi, très souvent, la complexité ressentie ne peut pas être cantonnée à tel ou tel « contact administratif », mais est la conséquence de leur accumulation, laquelle peut s’accompagner de redondance (il faut expliquer quatre fois la même chose, chercher le bon interlocuteur, le bon guichet…), voire de demandes contradictoires.

DES PHASES CRITIQUESÀ quel moment l’insatisfaction survient-elle et pourquoi ? Pour répondre à cette question, il est indispensable d’avoir une idée très précise du parcours de l’usager. La cartographie du parcours usager permet d’identifier les différentes étapes (celles qui se succèdent ou

ET DES SOLUTIONS QUI ÉMERGENT DÉJÀChaque événement de vie traité à ce jour a fait l’objet d’entretiens destinés à la construction d’une cartographie du parcours usager, synthèse des différentes expériences des personnes interrogées. Très vite, il est apparu qu’à lui seul ce document était capable de mettre sur la piste d’améliorations parfois très simples. Recommander par exemple, dès le début d’un parcours, la communication de tous les éléments de dossier nécessaires. Parfois, ce sont des dysfonctionnements plus complexes qui sont mis en évidence, comme des lourdeurs inutiles imposées par la réglementation. Plus généralement, le document sert à comparer le parcours théorique avec la réalité de l’usager. Les décalages apparaissent

celles qui peuvent être accomplies simultanément). Elle est le fruit d’entretiens individuels avec un échantillon d’individus, chacun étant invité à commenter chacune des phases de son parcours pour décrire les motifs de sa satisfaction ou de son insatisfaction. La consolidation de la cartographie et des commentaires permet d’identifier les zones critiques essentielles et récurrentes. Cette cartographie ne se contente pas d’identifier les attentes et les sujets d’insatisfaction tout au long du parcours vécu de l’usager, elle permet de faire ressortir tous les types d’insatisfactions, qu’il s’agisse de la mauvaise qualité de l’accueil au guichet, d’un manque d’information, d’un processus trop complexe pour effectuer une démarche, d’une incohérence entre différents services de l’administration, etc.

clairement, sont précisément localisés dans la chronologie du parcours, et leur impact sur le ressenti de satisfaction ou d’insatisfaction est évalué.La cartographie du parcours usager fournit ainsi une matière détaillée et contextualisée qui permet de dessiner les premières voies d’amélioration.

ET Mme MURAT DANS TOUT ÇA ?Tout au long du parcours de préparation de sa retraite, qui va s’étendre sur plusieurs années, Mme Murat va échanger de nombreux courriers avec les différents organismes gestionnaires responsables de son dossier. Elle va obtenir des informations, éventuellement constater quelques erreurs et demander leur correction. Parfois, elle devra même assurer le lien entre plusieurs organismes.

GIPGIP

GIP

ARRCOCNRACL

CNAV

"C'est le début du processuspour partir en retraite"

"Je suis allée à la direction de l'hôpital,on m'a donné une liste"

Courrier du GIP reçu en 2006

Je ne suis pas sûre decomprendre les informationscontenues dans le courrier du

GIP Info Retraite

Je vais sur le siteinternet du GIP

J'écris à l'ARRCOpour obtenir un relevé

de carrière

Je me renseigneauprès de la direction de l'hôpital

pour constituer mon dossier

J'appelle la CNAVau sujet d'une période manquante

à partir de 2006

Je contacte la CNRACLpour obtenir un éclaircissement

dans le mode de calculdes trimestres

Je reconstitue deséléments manquants

pour toucher une retraite complémentaire suite au

décès de mon mari

"La dame est très gentille, elle m'a envoyéun courrier avec mon relevé"

8 moisÉche

lle d

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tisfa

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"Je pense quece n'est simple

que lorsqu'on n'aqu'un seul régime"

"C'est trèscompliqué

notamment quandles entreprises

ont fermé"

"Je ne trouve pas celatrès bien. On devrait avoirun relevé de carrière poursavoir à peu près combien

on va toucher.On a un relevé de points

mais il n'y a pas tout"

"J'avais 2 trimestres d'un côté etdes jours de l'autre, alors quej'avais travaillé toute l'année.J'ai envoyé un courrier parce

que téléphoner, de toute façon,ce n'est pas la peine"

"Ils disent qu'ils revalorisentcertaines années mais je nesais pas sur quelles bases,

je n'ai aucun élémentpour vérifier"

CNAV

Trimestres Complémentaires

Complémentaires

Courrier CNAV mecommuniquant mon

nombre de trimestres

Courrier m'informant dumontant de ma retraite

Je dois relancerla démarche de demande

de retraite auprès descomplémentaires

Je refais un dossierauprès des

complémentairespour toucher

rétroactivementles pensions

correspondantes

Je ne profite pas durachat de trimestres

"Quand j'ai voulu le faire, il fallait que j'écrive à mon école d'infirmières, et le temps que j'y réféchisse, ça me coûtait trop cher. Il aurait fallu les

racheter tout de suite, quand j'avais 20 ans !"

"Ce montant est très inférieur à

l'estimation. Il ne prend pas en compte

les retraites complémentaires"

"Ce n'est pas clair, car la CNAV est en relation avec la CIPAV pour mon relevé de carrière, mais ne transmet

pas ma demande de retraite"

"Les trimestres, je n'y comprends rien.

Ils ont mis une notice qui est très

dure à lire"

Arrivée à l'âge légal,je prends ma retraite

2 ansTrimestres Rachat ? Montant

Parcours librement inspiré de la vie de Mme Murat, infirmière libérale puis à l'hôpital

Éche

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n

10

! SE METTRE DANSLES PAS ET LA TÊTE DE L’USAGER…

12 13

À la recherche des moteurs de satisfaction : les 18 facteurs testés Information préalable• Identification

des acteurs• Visibilité sur les

différentes étapes• Facilité à trouver

une information personnalisée

• Cohérence des sources d’information

• Fiabilité des informations

Accueil• Temps d’attente• Nombre de déplacements

ou d’appels • Aiguillage vers le bon

interlocuteur• Prise en compte

de la demande• Communication

du délai de traitement• Amabilité de

l’interlocuteur• Horaires d’ouverture

Fourniture du service• Suivi (information

sur l’état d’avancement)• Délai de traitement• Compétence de

l’interlocuteur• Empathie de

l’interlocuteur• Confiance a priori

dans les déclarations de l’usager

• Proactivité (proposition spontanée de services)

Et c’est seulement au terme de ce long, fastidieux et peut-être même inquiétant parcours qu’elle pourra définir sa « stratégie » de départ à la retraite.L’étude réalisée en 2008 par le SGMAP, visant à l’identification des événements de vie « prioritaires », l’avait déjà souligné : le départ à la retraite est rangé par les Français dans le lot des « 10 événements de vie les plus complexes en termes de démarches administratives ».La cartographie du parcours réalisée pour recueillir leurs attentes en vue de l’amélioration de la qualité du service administratif n’a pas démenti ce point. La préparation d’un départ à la retraite est une période délicate, globalement anxiogène, notamment pour ce qui concerne son futur niveau de vie. Si les organismes offrent globalement une qualité de service élevée, leur multiplicité ainsi que la longueur du parcours sont sources d’une grande complexité. La cartographie du parcours a permis d’identifier trois grandes catégories de difficultés.

I. Un manque d’information et de familiarité avec le principe du calcul des pensionsTrès fréquemment, les usagers ne savent rien ou presque du mode de fonctionnement du système des retraites : régime de base et régimes complémentaires, mode de calcul du montant de la future pension, initiatives à prendre pour optimiser ses droits… Beaucoup ignorent même jusqu’au nom de leurs organismes gestionnaires ou n’ont pas conservé la totalité de leurs bulletins de salaire. Ils reçoivent bien des courriers d’information de leurs caisses de retraite ou du GIP Info Retraite, mais bien

Pourquoi s’intéresser à la satisfaction des usagers ? Tout simplement pour être capable de concevoir et de proposer des services satisfaisants.De plus en plus nombreuses sont les administrations qui écoutent leurs usagers et mesurent leur satisfaction. Mais peu d’entre elles utilisent pleinement les résultats obtenus : que veut dire un taux de satisfaction de 70 % ou 80 % ? Quels sont les critères qui jouent le plus sur la satisfaction ? Ceux qui jouent sur l’insatisfaction ?Une première réponse à ces questions consiste à identifier les critères moteurs de la satisfaction en allant au-delà de la simple analyse des éléments bien notés ou mal notés. L’idée est de comprendre les mécanismes qui fondent la satisfaction ou l’insatisfaction.

COMPRENDRE LA SATISFACTION DES USAGERS…C’est comprendre sa logique dans le cadre d’un événement de vie donné ; c’est être en mesure d’identifier ce que l’usager attend de l’administration un peu, beaucoup, surtout ; c’est déterminer les moteurs, les hiérarchiser et connaître la nature de leur contribution à la satisfaction globale.

IDENTIFIER ET DISTINGUER LES MOTEURS DE LA SATISFACTIONPour chaque événement de vie, une série de critères (fiabilité

souvent ils ne comprennent pas leur contenu.

II. Une multiplicité et une hétérogénéité importante des acteursLa France compte 35 organismes gestionnaires. Chaque usager dépend en moyenne de trois d’entre eux.

III. La chasse aux trimestresLes nécessaires vérifications par l’usager de l’exactitude des données contenues dans le relevé de carrière sont longues, fastidieuses et souvent très difficiles. De plus, le traitement des éventuelles corrections par les organismes gestionnaires est long.

Conséquence de l’énoncé de ces trois grandes catégories de difficultés, l’amélioration de la qualité de l’information transmise figure en tête de liste des améliorations attendues par les usagers. Une information au bon moment et plus lisible est fortement souhaitée.Autres catégories d’améliorations souhaitées : un accompagnement dans les démarches, un support à la fois documentaire (mise à disposition de courriers types en ligne), mais aussi de conseil pendant toute la durée du processus. Enfin, l’ampleur du temps consacré à l’ensemble des démarches suscite également des réactions et des attentes.

de l’information fournie, nombre de déplacements, identification du bon interlocuteur, temps consacré au parcours administratif…) sont testés pour évaluer leurs contributions respectives à la satisfaction des usagers. De fait, selon les événements de vie, chaque critère a plus ou moins d’importance dans la construction du ressenti. Traditionnellement, la mesure de la qualité de service se concentre sur l’accueil et le traitement. Cependant, l’écoute des usagers et l’analyse du récit de leurs parcours administratifs montrent que leur insatisfaction concerne souvent la phase de recherche d’information, préalable à la réalisation de la démarche.

DÉTERMINER L’IMPACT DE CES CRITÈRES SUR LA SATISFACTION GLOBALEAu sortir des études qualitatives menées pour chaque événement de vie, la méthode permet d’évaluer le poids de chacun de ces critères dans la satisfaction, mais aussi la nature de la contribution à la satisfaction (facteur basique, facteur clé, facteur d’excellence). En effet, la satisfaction n’est pas un phénomène linéaire. Certains facteurs, dans un contexte donné, n’influencent que la satisfaction, tandis que d’autres n’impactent que l’insatisfaction.

3 « DANS LA TÊTE » DE L’USAGER POUR COMPRENDRE CE QUI FONDE SA SATISFACTION

! SE METTRE DANSLES PAS ET LA TÊTE DE L’USAGER…

14 15

Légende :

Éléments bien notés …....Éléments dont la note est moyenne ….....Éléments mal notés …

Quels sont les critères principaux de satisfaction ou d’insatisfaction ?Les moteurs de la satisfaction sont spécifiques à chaque événement de vie.Toutefois en les analysant dans leur ensemble, des enseignements généraux peuvent être tirés.

Critères basiques : L’aspect chronophage des démarches génère beaucoup d’insatisfaction auprès des usagers : avec environ 1/3 d’insatisfaits, ces critères sont parmi les premiers irritants.

Critères clés : L’ensemble des critères relevant du process (délai, communication du délai) sont des éléments clés de la satisfaction. S’ils sont performants, ils augmentent la satisfaction et s’ils sont peu performants, ils augmentent l’insatisfaction. C’est encore plus le cas des critères liés à la communication et à l’information, que celle-ci soit donnée avant ou après l’entrée en contact avec l’administration.

Critères d’excellence :Contrairement à des préjugés tenaces, la posture et la compétence des interlocuteurs sont des éléments souvent bien notés et générateurs d’excellence (confiance accordée aux propos de l’usager, implication et compétence). C’est donc la qualité de la relation avec les agents qui fait l’excellence de l’administration française aujourd’hui.

Facteurs basiques(propreté de la tasse)

Facteurs clés(goût du café)

Facteurs d'excellence(amande)

LES MOTEURS DE LA SATISFACTION DANS LE CAS DE LA RETRAITE

Aspect chronophage Délai

Interlocuteur

• Le nombre de déplacements ou d’appels téléphoniques

• Le temps d’attente ou de mise en relation

• La confiance que votre (ou vos) interlocuteur(s) a accordée à vos déclarations

• Concordance des sources d’information

• Facilité à identifier les services

• Exactitude des listes des justificatifs

• Clarté des étapes à accomplir

• Facilité à trouver une information personnalisée

• Aiguillage vers le bon interlocuteur

• Communication du délai de traitement de votre demande

• Information sur l’état d’avancement de votre demande

• Le délai de traitement de votre demande

• La compétence de l’interlocuteur

• L’implication de votre interlocuteur sur le dossier

• La confiance dans le fait que votre demande a été prise en compte

• La capacité du service à vous proposer de lui-même des services ou des solutions utiles pour vous

Facteurs secondaires (couleur de la tasse)

• L’amabilité de l’interlocuteur

• Les horaires d’ouverture

Eléments bien notésEléments dont la note est moyenneEléments mal notés

Légende :

Information avantet pendant la démarche

La proactivité

Pour illustrer l’influence des différents critères sur la satisfaction globale, prenons l’exemple d’un individu qui prend un café. Si le café lui est servi dans une tasse sale, il sera mécontent. Mais il ne sera pas plus satisfait si le café lui est servi dans une tasse propre, car il s’attend à ce service minimum. La propreté de la tasse est donc un facteur basique dans sa contribution à la satisfaction

globale ; elle n’agit que sur l’insatisfaction et ne génère pas de satisfaction.Si le café est bon, la satisfaction sera augmentée. S’il est mauvais, c’est l’insatisfaction qui sera augmentée. Le goût du café est donc un facteur clé ou moteur, qui joue à la fois sur la satisfaction et l’insatisfaction. Si le café est accompagné d’une amande, cela aura un effet positif sur la perception

de l’individu puisqu’il ne s’y attend pas. Sa satisfaction va donc augmenter. L’absence de l’amande n’enlèvera rien à l’impression tirée de la qualité du café servi. L’amande est ici un facteur d’excellence, sa présence est un plus, son absence ne modifie pas la satisfaction de l’individu.Que le café soit servi dans une tasse de couleur ou une tasse blanche, l’impact sur la satisfaction reste neutre. La couleur de la tasse à café est donc un facteur secondaire, moins sensible aux variations de performance.

Cette répartition des critères de la satisfaction en critères secondaires, basiques, clés ou d’excellence est déjà une avancée notable dans l’analyse de la satisfaction. Elle donne une première grille de lecture aux administrations sur les actions à mettre en œuvre pour s’assurer de la qualité de service et de la satisfaction de leurs usagers.

ET MME MURAT DANS TOUT ÇA ?L’exemple de l’événement de vie « Je prépare/prends ma retraite » illustre la façon dont l’analyse des moteurs de satisfaction permet de mesurer l’impact de chacun des critères sur la satisfaction globale de Mme Murat. Les moteurs de satisfaction en matière de retraite sont avant tout dans la capacité à être informé (concordance des sources d’information, information personnalisée, proactivité) et d’avoir de la lisibilité sur le parcours (identification des services, des interlocuteurs, communication des délais, état d’avancement).L’amabilité des interlocuteurs joue peu sur la satisfaction globale. Cela s’explique certainement par l’aspect très technique des dossiers de retraite, où la compétence de l’interlocuteur est bien plus valorisée que son amabilité. La confiance dans les déclarations des usagers est attendue comme un critère basique, qui génère de l’insatisfaction si elle fait défaut mais qui ne génère pas spécialement de satisfaction si elle l’est. C’est dans le délai de traitement et la compétence de l’interlocuteur que réside l’excellence du service.

$

… POUR AMÉLIORER LE SERVICE AU PUBLIC

1 IMPLIQUER TOUS LES ACTEURS CONCERNÉS

doit succéder celle des agents et des différentes directions pour comprendre les éventuelles difficultés et résistances. Une étape

Selon les insatisfactions et attentes des usagers, identifiées lors de la phase d’écoute, les réponses à apporter en termes d’actions d’amélioration peuvent être de différente nature. Parmi les insatisfactions le plus souvent exprimées par les usagers, figure par exemple la redondance des déclarations aux différentes administrations : en effet, qu’il s’agisse d’une naissance, d’un changement de coordonnées, de la perte d’emploi, du décès d’un proche, etc., tout changement de situation dans la vie de l’usager fait l’objet d’une obligation de déclaration auprès de plusieurs administrations. Pour répondre à ces insatisfactions, plusieurs mesures de simplification identifiées et en cours de mise en œuvre visent à supprimer les déclarations répétées et parfois superflues, les organismes publics s’organisant entre eux pour échanger ces informations. Une forte attente des usagers concerne également un accès facilité aux démarches administratives par la mise en place de services en ligne : ainsi, de nombreuses démarches sont d’ores et déjà accessibles par Internet (demande d’inscription sur les listes électorales, demande de subvention pour les associations, demande d’aide au logement, déclaration de décès, déclaration de transfert de siège social pour les entreprises, etc.). Une insatisfaction régulièrement exprimée par les usagers concerne le manque

Chaque projet d’amélioration a ses propres spécificités. Certains demanderont à être testés en site pilote avant déploiement ; d’autres pourront relever de la simple négociation entre directions ou ministères. Dans les deux cas, il sera nécessaire de convaincre quant au « pourquoi » du changement et d’obtenir un consensus sur le « comment ».On ne simplifie jamais « contre », mais toujours « avec » l’ensemble des parties prenantes. Prendre le temps de convaincre pour mobiliser constitue une étape essentielle de la démarche.À la phase d’écoute des usagers,

qui pourra amener à une redéfinition des priorités d’amélioration, en fonction des difficultés et éventuelles impossibilités rencontrées.

d’informations relatif aux démarches administratives à réaliser. Dans ce cas, les mesures d’amélioration s’orientent vers la création de guides (guide du décès, guide des déclarations sociales) ou la mise en place de portails dédiés garantissant une information complète et un accompagnement aux démarches administratives (espace du particulier-employeur, portail orientation scolaire).Les contraintes rencontrées par les usagers peuvent également conduire à la suppression de démarches et de pièces justificatives jugées redondantes. La mesure la plus emblématique dans ce domaine est la suppression de la fourniture de copies d’actes d’état civil, remplacée par une vérification d’informations entre administrations. Plusieurs pièces justificatives jugées inutiles ont également été supprimées lors des démarches suivant un décès ou liées à l’inscription scolaire.L’écoute des usagers fait également émerger d’autres motifs d’insatisfaction liée aux délais, au manque de conseil et d’empathie. Autrement dit, leurs attentes vont au-delà de la simplification des processus administratifs. Ils aspirent à un accompagnement plus poussé de la part de l’administration et à une meilleure qualité de relation avec les agents : au-delà de l’amabilité, ils souhaitent une certaine empathie, une expertise et une implication dans leur cas individuel.

Pour chaque parcours administratif, la cartographie du parcours usager a permis d’identifier les attentes des usagers et les points d’amélioration prioritaires. Il peut s’agir de mieux informer les usagers, d’accélérer un processus, de raccourcir le délai de délivrance d’un document, ou encore de corriger un dysfonctionnement entre différentes unités administratives ou de simplifier une réglementation. Reste désormais à déterminer la stratégie d’action la plus efficace et à la convertir en projets pour aboutir à des résultats concrets.

300C’est le nombre de contributions d’internautes recueillies sur le site ensemble-simplifions.fr pour améliorer le service rendu.

Ensemble-simplifions.frConstruire des solutions positives Lancé en avril 2009, le premier site collaboratif de l’État, ensemble-simplifions.fr, permet aux usagers de s’exprimer sur leur relation avec l’administration et de proposer des mesures d’amélioration. Toutes les suggestions sont étudiées sous un double éclairage. Celui de leur pertinence bien sûr, mais aussi celui de leur faisabilité. En clair, une « bonne idée » facile à mettre en œuvre sera d’autant plus rapidement examinée et concrétisée qu’elle est susceptible de faciliter la vie à un grand nombre d’usagers.Plus récemment, le site s’est doté d’un dispositif dédié aux agents de l’administration, qui leur permet, à l’instar des usagers, de formuler des suggestions visant à simplifier les parcours administratifs. Ainsi, au-delà de la qualité des suggestions formulées par les uns et les autres, ensemble-simplifions.fr se positionne déjà sur le terrain de l’Internet « collaboratif » pour devenir bientôt une base d’échanges et de dialogue entre internautes usagers et internautes agents de l’administration.

16 17

Écouter les usagers pour identifier leurs attentes et les moments de leurs parcours qui réclament prioritairement une action simplificatrice est une chose.En déduire un plan d’action structuré validé, le mettre en œuvre et suivre son exécution en est une autre.Pour passer de l’une à l’autre, la première étape consiste à identifier tous les acteurs concernés par les pistes recueillies auprès des usagers. Une étape qui peut déboucher, selon les parcours administratifs, sur une longue liste de services et autres directions, qui émane de ministères ou d’autorités distinctes.

2 DÉFINIR LES SOLUTIONS RÉPONDANT AUX BESOINS ET AUX ATTENTES DES USAGERS

$… POUR AMÉLIORERLE SERVICE AU PUBLIC

18 19

réduire l’insatisfaction en faisant basculer les personnes insatisfaites vers la zone neutre (autrement dit le « ventre mou ») ou créer de l’excellence en faisant basculer des personnes peu satisfaites (ventre mou) vers la très forte satisfaction.

ET Mme MURAT DANS TOUT ÇA ?Pour satisfaire au mieux Mme Murat qui prend sa retraite, quel est le scénario d’action à privilégier ? La réduction de l’insatisfaction

ou la création d’excellence ?Le choix de la stratégie à mettre en œuvre découle de la répartition de la satisfaction entre trois groupes d’individus : les insatisfaits, le « ventre mou » et les satisfaits. En matière de préparation à la retraite, pour laquelle la satisfaction globale des usagers est assez élevée, les deux stratégies sont combinables pour à la fois réduire la « poche » d’insatisfaits (19 %) et augmenter le nombre de très satisfaits (42 %).

Une fois mis en évidence les moments et les motifs de satisfaction et d’insatisfaction, des mesures d’amélioration sont identifiées. Mais comment être sûr que ces mesures d’amélioration vont réellement augmenter la satisfaction des usagers ? Est-on sûr d’agir sur les leviers les plus efficaces ?Du point de vue de la satisfaction des usagers, toutes les mesures d’amélioration ne se valent pas. On peut supposer a priori que, aux yeux des usagers, certaines seront plus satisfaisantes que d’autres. Mais lesquelles, et pourquoi ? La réponse à ces deux questions nécessite le développement d’outils pour identifier les leviers à activer en priorité afin de répondre aux attentes des usagers et donc accroître leur satisfaction. L’ambition : parvenir à évaluer l’augmentation du niveau de satisfaction pour chaque scénario d’amélioration.

COMPRENDRE LA LOGIQUE DE L’USAGER POUR AGIR LE PLUS EFFICACEMENT POSSIBLEDéterminer les moteurs de la satisfaction des usagers permet de retracer la logique de satisfaction de l’usager : une fois cette logique repérée, il est possible de hiérarchiser les actions à mettre en œuvre en priorité en simulant les scénarios des actions les plus efficaces, c’est-à-dire celles qui permettent d’augmenter au maximum la satisfaction des usagers. Il s’agit ici d’envisager les moteurs de satisfaction comme éventuellement liés

entre eux et dans leur contribution à la satisfaction globale de l’usager.

La mise en évidence des relations qui existent entre les différents moteurs est particulièrement importante puisqu’elle permet de simuler l’impact de différentes actions sur la satisfaction globale. Il est dès lors possible de définir différentes stratégies qui seront évaluées en fonction des contraintes (faisabilité, budget, disponibilité des acteurs…) de chaque projet.Si l’on agit sur un critère, quel sera l’impact sur la satisfaction globale, mais aussi sur les autres critères ? Poser cette question et y répondre, c’est se rapprocher des conditions réelles de mise en place de plans d’action. Par exemple, en améliorant l’information sur l’état d’avancement d’un dossier, non seulement ce critère sera moins irritant, mais cela aura également un effet positif sur la perception du délai de traitement lui-même.

DÉTERMINER LES MEILLEURES STRATÉGIES D’ACTIONLe scénario optimal sera, pour chaque événement de vie, celui qui permettra le meilleur gain en termes de satisfaction, qui respectera les attentes prioritaires des usagers et qui pourra être mis en œuvre à moindre coût.Pour chaque événement de vie, trois populations sont identifiées : celle des satisfaits, celle des neutres et celle des insatisfaits. Selon cet équilibre, deux types de stratégie sont possibles :

3 DÉTERMINER LA STRATÉGIE D’ACTION LA PLUS EFFICACEQuelle est la stratégie

la plus efficace pour améliorer le niveau de satisfaction globale ?Goût du café ou amande ?Pour mieux comprendre, reprenons l’exemple de notre cafetier et de sa clientèle. Dans un premier cas, le groupe des globalement insatisfaits par son café est dominant. Il aura alors sans doute intérêt à investir sur un facteur clé en changeant par exemple de fournisseur pour son café. Dans un second cas, c’est le groupe des neutres qui est dominant. Il pourra alors estimer qu’il sera difficile de faire significativement migrer les insatisfaits vers les neutres ou les satisfaits, et donc préférer la stratégie de l’amande, un facteur d’excellence qui aura, on le sait, beaucoup plus d’impact sur une évolution des neutres vers les satisfaits.

« Je pars à la retraite » : deux stratégies combinables pour améliorer la satisfaction

Satisfaits*

42%36%

19%

Zone neutre** Insatisfaits***

Satisfaits*

42%

19%

Zone neutre** Insatisfaits***

36%

Création d’excellence

Réduction de l’insatisfaction

Stratégie 1

Stratégie 2

* Usagers s’étant déclarés très satisfaits. ** Usagers s’étant déclarés plutôt satisfaits.*** Usagers s’étant déclarés pas vraiment satisfaits + pas satisfaits du tout.

$… POUR AMÉLIORERLE SERVICE AU PUBLIC

20 21

À la lumière de ces six scénarios, c’est le numéro 2, qui consiste à améliorer la clarté des étapes à accomplir dans les démarches et à mieux communiquer sur les délais, qui paraît le plus séduisant. D’abord, parce que c’est celui qui permet les gains les plus importants en réduction de l’insatisfaction et en création d’excellence (5,4 points de gains cumulés). Ensuite, parce qu’il combine une action sur les deux principales attentes des usagers qui sont la mise à

Si les moteurs de satisfaction permettent de définir les meilleures stratégies d’action a priori, les mesures d’amélioration du service mises en œuvre ne peuvent se passer d’une évaluation a posteriori. Il est en effet indispensable à ce stade de s’assurer que les actions entreprises permettent bien de répondre aux attentes exprimées initialement par les usagers.En effet, rendre compte aux usagers des progrès réalisés et de l’effort des administrations pour renforcer la qualité du service rendu est un impératif. L’élaboration d’un baromètre, d’un tableau de bord et sa publication sont les meilleurs moyens d’y répondre. Il ne s’agit pas de publier l’ensemble les indicateurs de pilotage, mais bien de sélectionner ceux qui sont les plus emblématiques et porteurs de sens pour les usagers.

UN BAROMÈTRE CONSTRUIT À PARTIR DES ATTENTES DES USAGERSLe baromètre de la qualité de service construit par le SGMAP répond à ces objectifs et permet de communiquer sur le thème de la performance publique à travers des indicateurs emblématiques. Le fait que ce baromètre mesure objectivement à la fois la qualité du service rendu et la satisfaction qu’en retirent les usagers est l’un des leviers

disposition et la concordance des sources de l’information. Enfin, il est le scénario le moins coûteux à mettre en œuvre : il ne nécessite pas de réelle intervention sur le process, mais se concentre sur une meilleure communication. Pour tendre davantage vers l’excellence, le scénario 4 s’avère également intéressant en termes de gains de satisfaction : au-delà de l’information sur les délais, il préconise de travailler sur les délais eux-mêmes.

majeurs pour des administrations soucieuses d’améliorer leur relation avec les usagers. Il est construit à partir des événements de vie jugés prioritaires par les Français avec un double objectif, être un levier de modernisation de l’administration et un outil permettant de rendre compte aux Français, en toute transparence, de la qualité du service rendu. Il est, pour les citoyens-usagers mais aussi pour les entreprises, un gage d’écoute, une preuve de la volonté de l’administration de s’améliorer et un gage de transparence de l’information puisqu’il leur permet d’être informés, à échéances régulières, de l’évolution de la qualité de service sous la forme d’informations simples, lisibles et immédiatement compréhensibles.Raisonner en termes d’« événements de vie » permet d’adopter le point de vue des usagers en proposant des situations concrètes qui génèrent des démarches administratives bien identifiées : « je me rends aux urgences », « je scolarise mon enfant » ou encore « je crée mon entreprise », « je dois remplir mes obligations déclaratives », etc.Les « événements de vie » qui figurent dans le baromètre sont ceux jugés prioritaires par les usagers eux-mêmes soit parce qu’ils génèrent beaucoup de complexité, soit parce qu’ils concernent un très grand nombre d’usagers.

4 MESURER LA PORTÉE DES ACTIONS ENTREPRISES

Scénario 5 Scénario 6

-1,9 pt

+1,6 pt

<-0,5 pt

+1,5 pt

Scénario 4

-2,3 pt

+2,8 pt

-2,4 pt

+1,5 pt

-3,7 pt

+1,7 pt

-3,5 pt

+1,9 pt

Podium des scénarios Réduire l’insatisfaction

Podium des scénarios Créer de l'excellenceFacteurs clésLégende :

Facteurs d'excellenceFacteurs clésLégende :

15,9%

Insatisfaits

19,6%

Insatisfaits

17,1%

Insatisfaits

Scénario 1

Amélioration de la concordance des différentes sources d’information

1

Amélioration de la facilité à trouver une information personnalisée

2

16,1%

Insatisfaits

19,6%

Insatisfaits

17,3%

Insatisfaits

Scénario 2

Amélioration de la clartédes étapes à accomplir

1

Amélioration de la communicationdu délai de traitement

2

17,2%

Insatisfaits

19,6%

Insatisfaits

Scénario 3

Amélioration de la facilité à trouver une information personnalisée

1

Satisfaits

45,1%

Amélioration du délaide traitement de la demande

2

Amélioration de la clartédes étapes à accomplir

1

Satisfaits

42,3%

Satisfaits

44,1%

Satisfaits

43,9%

Satisfaits

42,3%

Satisfaits

43,8%

Satisfaits

42,3%

Amélioration du délaide traitement de la demande

1Amélioration de l'implication

de l'interlocuteur

1

30 31

Conclusion : au service du public

La volonté de moderniser l’action publique, d’améliorer son efficacité, n’est ni nouvelle ni spécifiquement française. Voilà déjà plusieurs dizaines d’années que les initiatives se multiplient dans ce sens à travers le monde, dictées soit par la volonté d’employer au mieux les deniers publics, soit par le simple souci de s’adapter à un monde qui change, ne serait-ce que sous l’influence des nouvelles technologies. Pourquoi l’approche consistant à améliorer le service public en partant des besoins des usagers se singularise-t-elle ? Parce qu’elle repose sur une simple affirmation : l’usager est souvent le meilleur « expert » de la démarche administrative qu’il entreprend. Parce qu’il sera toujours le seul à l’effectuer de bout en bout, à en éprouver les éventuelles lenteurs et incohérences, à en connaître tous les tenants et aboutissants. C’est de cette affirmation et de ce constat que découlent les méthodes et les outils exposés ici. Que l’administration désigne ses usagers comme des « experts » constitue déjà en soi une petite révolution. Mais l’affirmation constitue également un axe de modernisation très important. D’abord, parce qu’elle entraîne une refondation de la relation entre les services publics et les usagers, ces derniers étant désormais positionnés au « centre » par une approche d’étude des parcours administratifs qui vise l’amélioration du service rendu. Certes, certains diront qu’il n’y a pas urgence. Après tout, toutes les études le montrent, les Français ont une bonne image de leurs services publics et en sont globalement satisfaits. Mais d’importantes marges de progression existent.Ce sont justement ces marges de simplification et d’optimisation des parcours et, au final, d’amélioration de la qualité de service, que l’approche décrite ici permet d’identifier et de transformer en « pistes d’amélioration », puis en réalisations concrètes. Tout cela après avoir demandé aux usagers de raconter leurs « histoires d’usagers ». Une esquisse de construction des services publics à la fois par l’administration et ses usagers, en quelque sorte. Une esquisse dont les contours se dessinent d’ores et déjà de mieux en mieux. Grâce, par exemple, au site Ensemble-simplifions, qui permet aux internautes de soumettre leurs propositions mais aussi de commenter celles des autres. L’approche qui consiste à améliorer la relation à l’administration en se basant sur l’écoute des usagers, le site Ensemble-simplifions, le panel d’usagers, le baromètre de la qualité des services publics sont autant d’outils et de dispositifs qui s’inspirent tous de cette volonté de mettre l’usager au « centre ».

La démarche est vivante et a déjà fait ses preuves. Elle s’impose d’ores et déjà comme un important vecteur d’innovation. Il ne reste maintenant qu’à aller plus loin et plus vite en favorisant sa diffusion dans l’ensemble de la sphère publique.

Comment ? En développant les dispositifs d’écoute des usagers au sein des administrations, des ministères, des directions, des opérateurs sociaux, etc. Mais aussi en favorisant l’implication de tous les agents publics et, notamment, de ceux qui, au contact direct de l’usager, sont les mieux placés pour faire vivre cette écoute. C’est en effet à eux qu’il revient, au quotidien, de mettre l’usager au « centre ». C’est en ce sens que des démarches novatrices de « cocréation » doivent être développées.La cocréation est une méthode qui permet à l’ensemble des parties prenantes d’un service (agents, usagers, partenaires) de confronter leurs points de vue et de proposer des solutions pour concevoir de manière collective de nouveaux services.Inspiré des dispositifs développés dans le secteur privé (Apple, Starbucks, Boeing) ou d’expériences d’administrations étrangères (comme le MindLab au Danemark), le concept original de cocréation tire parti, non seulement du potentiel des usagers qui peuvent exprimer leurs besoins, mais également de celui des agents qui peuvent les compléter et apporter des éléments de faisabilité. Faire collaborer agents et usagers facilite la conjugaison des intérêts de chacun et permet d’aboutir rapidement à des solutions opérationnelles en condensant la phase d’expression sur des périodes resserrées.Cette méthode a déjà fait ses preuves pour la conception et le développement de services en ligne. Le ministère de l’Agriculture l’a utilisée pour rénover son portail « Mes démarches », la sécurité sociale pour imaginer le futur portail du particulier-employeur et de son salarié. Entre 200 et 300 idées nouvelles émergent de ce type d’opération, permettant de nourrir efficacement les travaux des équipes des ministères. Les usagers, eux, se sentent partie prenante d’une amélioration administrative dès le début, et pourront être associés aux étapes clés du projet. Pour aller plus loin, la cocréation ne doit pas seulement être un dispositif ad hoc, mais être envisagée comme une nouvelle façon de construire les projets de modernisation de l’action publique.

Les mesures optimales d’amélioration des démarches liées à la retraite ne devraient-elles pas naturellement découler du partage de l’expérience vécue de Mme Murat et de l’expertise des agents chargés du traitement des dossiers au sein des caisses de retraite ?

3

1- Objet et domaine d’application 1.1 – Objet

Le présent référentiel définit un ensemble de 19 engagements portant sur les modalités d’accueil des usagers dans les services publics. Il vise à apporter aux usagers d’un service public des garanties sur les conditions et la performance de leur accueil.

L’attribution du Label Marianne est conditionnée par une évaluation externe visant à vérifier le respect des engagements définis dans ce référentiel. Les règles régissant l’attribution du label Marianne par tierce partie ont été validées par le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP).

1.2 – Domaine d’application

Ce référentiel s’applique à toutes les organisations exerçant un service public, et relevant d’une autorité administrative, ou agissant par délégation d’une telle autorité. Il s’agit notamment :

- des administrations de l’Etat, - des juridictions judiciaires et administratives, - des collectivités territoriales, - de la fonction publique hospitalière, - des établissements publics, - des organismes gérant des régimes de protection sociale, - des organismes chargés de la gestion d’un service public administratif, - des établissements de l’Education Nationale.

Ce référentiel peut s’appliquer à une organisation dans son ensemble aux seuls de ses services en relation avec les usagers. Dans tous les cas d’accueil physique, le premier point de contact de l’usager avec l'organisation (le service d’accueil général), doit entrer dans le champ de la labellisation.

Il convient de rappeler qu’en dehors des caractéristiques prévues dans ce référentiel, les services faisant l’objet de la labellisation Marianne doivent se conformer aux réglementations en vigueur dans leur champ d’activité.

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2- Contexte et mise en œuvre de la qualité de l’accueil

2.1 – Les démarches qualité dans le service public

L’amélioration des relations administration / usagers est un thème récurrent de modernisation de l’action publique (MAP). Des progrès ont été accomplis grâce aux travaux menés au niveau interministériel en matière de simplification du droit, de simplification du langage administratif et de développement de l’administration électronique. Pour déboucher sur une amélioration effective des relations avec les usagers, il faut recueillir leurs besoins et attentes et faire évoluer les pratiques et les modes de management. C'est là tout l'enjeu du développement des démarches qualité.

Dans les années 90, les pouvoirs publics ont cherché à impulser des actions d’amélioration de la qualité mais sans véritablement parvenir à créer un mouvement d’ampleur basé sur des principes harmonisés. Pourtant, les démarches qualité se sont progressivement développées dans les services administratifs.

Pour les services de l’Etat, un recensement effectué à l’automne 2005 montrait qu‘environ 200 d’entre eux étaient certifiés ISO 9001, essentiellement dans des ministères ou réseaux ayant des activités à forte teneur technique (défense, équipement etc…). Une centaine a obtenu une accréditation COFRAC. Certaines administrations ont lancé des programmes de certification de service (administrations fiscales, préfectures, centres de formation du ministère de l’agriculture).

Globalement, le constat demeure : celui d’un développement inégal et d’une certaine dispersion des actions, les démarches qualité restent souvent le fait d’initiatives locales à la pérennité fragile.

2.2 – La Charte Marianne, un programme fédérateur pour améliorer la qualité de l’accueil dans les administrations

Les pratiques en matière d’accueil demeurent hétérogènes et l’accueil est souvent une préoccupation secondaire. La mise en place de la Charte Marianne, charte générique de l’accueil des usagers a marqué un tournant significatif.

Au-delà de l’objectif évident d’amélioration de l’accueil, le but du programme « Marianne » était aussi d’initialiser les pratiques managériales au sein des services de l’Etat. Après la phase de conception (mars à octobre 2003), l'impulsion fut donnée au plus haut niveau de l'Etat par le président de la République qui avait fixé le début de l’année 2005 comme échéance de généralisation de la charte Marianne dans les services de l’Etat.

2.3 – De la Charte Marianne au référentiel Marianne et à son système d’attribution d'un label associé

Plus de 2000 organisations publiques appliquaient en 2005 les engagements de la Charte Marianne. Au-delà de ce constat quantitatif, des enquêtes « usagers mystères » conduites à l'automne 2005 ont montré la nécessité de progresser sur la fiabilité des engagements et d’ancrer plus profondément les pratiques de mesure des résultats et de pilotage de l’amélioration.

C'est ainsi que la Charte Marianne a évolué vers le référentiel Marianne associé à un système de reconnaissance externe. Ce socle commun sur la qualité de l’accueil dans les services publics a vocation à être complété par des démarches métier d’amélioration du service rendu aux usagers, qu'illustrent notamment les référentiels QUALIPREF.

Ainsi, le référentiel Marianne, tout en se situant dans la continuité de la Charte Marianne, se substitue t-il à la Charte. Il s'en démarque aussi du fait du label qui peut lui être associé.

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2.4 – Le déploiement du référentiel Marianne au sein des services de l’Etat Suite à une phase expérimentale conduite par le SGMAP au cours de l'année 2007 avec une soixantaine de sites pilotes, le référentiel Marianne a fait l'objet d'une nouvelle rédaction qui hausse le niveau d'exigence de certains engagements pour tenir compte : - de l'analyse des retours d’expérience réalisés à la fin de la phase d’expérimentation du Label Marianne, - de l'écoute des usagers qui se sont exprimés lors de focus groupes organisés par le SGMAP ou plus généralement lors d'enquêtes de satisfaction sur l'accueil - des mesures prises par le Conseil de la modernisation des politiques publiques (CMPP) sur l’amélioration de l’accueil. Cette nouvelle version a été déployée dans la majorité des services de l’Etat suite à l’accompagnement entre 2010 et 2011 par le SGMAP de 450 services de l’Etat, dans 45 départements, en appui au déploiement engagé par l’ensemble des ministères en application des mesures décidées par le CMPP du 12 décembre. En mai 2013, une nouvelle actualisation du référentiel a été menée avec l’ensemble des ministères, pour prendre en compte l’évolution des pratiques des usagers, des administrations et les retours d’expériences issus notamment des baromètres sur la qualité de l’accueil du public. Une attention particulière fut accordée à la valorisation du canal internet, et l’alignement de l’engagement sur les PMR avec la définition européenne. Le pilotage, la coordination et le suivi du déploiement dans les services de l’Etat du présent référentiel Marianne sont à ce jour assurés, par le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP/services du premier ministre). 2.5 - Les principes à respecter dans la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration de la qualité de l’accueil

Toute démarche qualité vise à l’amélioration continue des services rendus aux clients et à l’accroissement de leur satisfaction.

S’agissant de l’accueil dans les services publics, il est opportun d’identifier quels sont les usagers et les services qui leur sont rendus par l’organisation concernée, quels sont les attentes et les besoins des usagers, et de repérer quels sont les canaux les plus pratiqués et les plus sensibles pour les usagers : accueil physique, téléphonique, courriers, courriels ou accueil virtuel via les sites internet. - L’accueil doit être considéré comme la première étape de toute prestation de service au public. Aussi est-il opportun d’avoir une vision « globale » de la relation avec les usagers.

Une fois ce travail conduit, il convient d’entreprendre de véritables actions permettant d’optimiser les fonctionnements et d'améliorer l’accueil et le service aux usagers. Exemples Issus du retour d’expérimentation :

Mettre en place un agent dédié à l’accueil téléphonique pour améliorer le traitement des demandes par téléphone et réduire ainsi le déplacement des usagers sur site.

Etablir l'équilibre entre les fonctions « front et back office » en fonction des flux d’accueil. Analyser précisément les compétences requises pour l’accueil des publics et identifier les manques. Former les acteurs à l’accueil physique, téléphonique. Intégrer dans le tableau de bord de suivi de la performance par la Direction, la mesure de l’accueil. Aborder la performance de l’accueil lors des réunions de

direction et d’encadrement intermédiaire.

Les seuils des indicateurs ne sont pas fixés volontairement dans ce référentiel afin de respecter son caractère cadre et « tout terrain ». Les indicateurs et leurs seuils de satisfaction doivent être fixés pour porter l’ambition de performance en tenant compte des attentes des différents types des usagers et des canaux d’accès qu’ils privilégient. Le diagnostic permettant l’adaptation des horaires d’ouverture aux besoins des usagers est initié par cette analyse stratégique des flux, des services rendus par typologie d’usagers ; la politique qualité de l’organisation présente cette volonté d’écoute et cette ambition d’amélioration.

Chaque année, le bilan annuel est un instant privilégié pour évaluer les résultats et rehausser les seuils pour continuer à progresser. Le diagnostic sur l’accessibilité et la disponibilité des services doit être entrepris permettant si nécessaire, d’adapter de manière optimale les horaires d’ouverture des

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guichets, d'ouvrir les possibilités de prise de rendez-vous et par effet, de réduire les durées d’attente à l’accueil : par exemple : organiser différemment le travail des agents pour assurer la continuité du service d’accueil, augmenter les demandes traitées au pré accueil, offrir la possibilité de dépôt de dossiers, structurer les files d’attentes, communiquer sur les heures creuses pour infléchir les habitudes des usagers…

- La démarche d’amélioration doit solliciter la participation des agents qui sont au cœur de la problématique de l’accueil. La finalité n’étant pas nécessairement d’écrire des procédures mais de maîtriser, partager puis améliorer les pratiques et les savoir-faire s’exprimant dans la relation avec les usagers.

- Dans ces démarches, la recherche de l’optimisation des pratiques et des moyens doit être permanente, par la simplification et la réduction de la charge, par la dématérialisation des documents, par l’acquisition de compétences complémentaires. De même l’encadrement doit s’assurer régulièrement que les engagements sont bien respectés par toute disposition permettant de garantir le maintien des résultats obtenus : par exemple surveillance des indicateurs, contrôles, autocontrôles, enquêtes mystère…

Pour aider au mieux les sites souhaitant s’engager dans la démarche de labellisation, le SGMAP met à la disposition du public un kit-accueil Marianne, comportant de nombreux outils, idées et bonnes pratiques, disponible sur son site www.modernisation.gouv.fr.

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3 - Liste des engagements de service

Les exigences réglementaires et ministérielles sont prioritaires par rapport aux exigences du référentiel.

Vous souhaitez des services plus disponibles : nous nous engageons à optimiser nos conditions d'accès en fonction de vos besoins.

1 – Nous menons régulièrement des enquêtes permettant de connaître vos attentes et d’adapter nos horaires d’ouverture.

2 - Nous vous informons sur les conditions d’accès et d’accueil dans nos services, et de manière systématique lors de chaque changement.

3 - Nous vous orientons vers le bon service et vous prenons en charge.

4 – Nous facilitons l’accomplissement des démarches pour les personnes à mobilité réduite.

5 - Nous accueillons de manière adaptée les personnes en difficulté.

Vous attendez un accueil plus attentif : nous nous engageons à vous recevoir avec courtoisie et efficacité.

6 - Nous vous accueillons avec courtoisie et nous vous donnons le nom de votre interlocuteur.

7 - Nous facilitons la constitution de vos dossiers.

8 - Nous veillons au confort de nos espaces d’accueil et d’attente.

Vous souhaitez un traitement plus rapide de vos demandes : nous nous engageons à vous répondre dans les délais annoncés.

9 - Nous sommes attentifs à la lisibilité et à la clarté de nos courriers et courriels.

10 - Nous traitons vos courriers dans un délai maximum de 15 jours ouvrés.

11 - Nous traitons vos courriels dans un délai maximum de 5 jours ouvrés.

12 - Nous prenons en charge vos appels téléphoniques en moins de 5 sonneries et nous les traitons.

Vous attendez que vos suggestions et réclamations soient mieux prises en compte : nous nous y engageons.

13 - Nous répondons dans un délai maximum de 15 jours ouvrés à toutes vos suggestions et réclamations portant sur le respect de nos engagements.

8

Vous attendez plus d'écoute : nous nous engageons à vous solliciter pour progresser.

14 - Nous mesurons annuellement votre satisfaction et nous vous informons des résultats.

Pour respecter nos engagements, nous améliorons notre organisation et faisons évoluer nos compétences.

15 - Nous exprimons notre politique d’accueil et nous impliquons notre personnel.

16 - Nous organisons notre documentation pour apporter des informations exactes et à jour aux usagers.

17 - Nous surveillons régulièrement le respect de nos engagements.

18 - Nous évaluons régulièrement nos pratiques avec une volonté d’amélioration continue.

19 - Nous réalisons un bilan annuel et lançons de nouvelles actions d’amélioration de l’accueil et des services rendus.

Quand l'administration use les nerfs des usagersBugs. Malgré les effectifs, le service n'est pas toujours à la hauteur.

N° 2128jeudi 27 juin au mercredi 3 juillet 2013

Pages 72-731284 mots

EN COUVERTURE

C haque matin, au siège parisien

du défenseur des Droits, c'est le

même scénario : des dossiers

d'usagers de l'administration à bout

de nerfs viennent gonfler des piles

déjà vertigineuses. Ici, c'est un jeune

chômeur qui se retrouve du jour au

lendemain radié de Pôle emploi, sous

prétexte qu'il a séché un entretien

dont il n'a, assure-t-il, jamais eu

connaissance. Là, un malade qui voit

sa prise en charge rejetée par la Sécu-

rité sociale sans raison ou une famille

à qui l'on retire une allocation sans

prévenir. Les plaintes les plus fré-

quentes sont celles qui portent sur

les « indus » : ces sommes, parfois

très importantes, versées par erreur à

certains allocataires, incapables de

les rembourser. Mais l'administration

n'est pas toujours compréhensive.

Même quand elle se trompe.« Ce

qu'elle déteste le plus, c'est avoir tort »,

affirme Jean-Claude Delarue, le pré-

sident de SOS Usagers.

Au-delà de ces cas extrêmes, le

simple contact avec l'administration

relève parfois du parcours du com-

battant : des mois d'attente avant

d'obtenir un rendez-vous pourtant

pris sur le Net pour accélérer la pro-

cédure, des appels téléphoniques qui

sonnent dans le vide, des files inter-

minables avant d'accéder au guichet,

où bien souvent un agent prie

l'usager de revenir, sous prétexte que

son dossier est incomplet. Tous les

services sont concernés, du commis-

sariat où l'on va porter plainte à la

CNAF (allocations familiales) où l'on

dépose un dossier. Il faut parfois

prendre un jour de congé pour passer

à la CPAM (assurance-maladie), fer-

mée le samedi, ou pour retirer un

passeport ou une carte grise dans les

services de délivrance de titres des

préfectures, parfois ouverts seule-

ment trois après-midi par semaine et

jusqu'à 16 h 15…

epreuve. Devant le commissariat du14e arrondissement parisien, dans

l'espoir d'un titre de séjour.

Pourtant, plus qu'ailleurs, nos ser-

vices publics devraient être irrépro-

chables, car, avec 90 emplois publics

pour 1 000 habitants, la France frôle

le record du monde du nombre de

fonctionnaires ! « Ils ont peut-être

augmenté dans l'Education nationale

ou la police, mais ils ont chuté dans

les préfectures où un fonctionnaire sur

deux partant à la retraite n'est pas

remplacé », nuance Bernard Dreyfus,

délégué général à la Médiation avec

les services publics. Le problème :

des agents pas suffisamment formés

dans des services surchargés, « face à

des usagers à cran qui ont vu leur si-

tuation se détériorier », analyse Oli-

vier Collas, vice-président du conseil

d'administration de la CNAF. Résul-

tat, les retards de traitement

s'accumulent. A bout de souffle, le

système, vieux d'une cinquantaine

d'années, n'est plus adapté. A trop

vouloir le sécuriser, il s'est complexi-

fié, croulant sous un nombre incal-

culable de règles d'application, enca-

drées par un empilement de textes,

que les usagers comme les agents

n'arrivent plus à intégrer. A la CNAF,

il en existerait pas moins de 17 000,

simplement pour calculer une in-

demnité… Dans un rapport remis en

avril, Jean-Louis Walter, le médiateur

national de Pôle emploi, a pointé les

dysfonctionnements du système

d'indemnisation - fin janvier, près de

300 millions d'euros versés par erreur

à des chômeurs n'avaient pas été re-

couvrés par l'assurance-chômage - et

mis au jour quelques préconisations.

Notamment une formation plus

poussée des agents et une simplifica-

tion des règles d'indemnisation

Ne vous plaignez pas,

c'est dimanche !

Il y a un mois, dans la nuit du samedi

au dimanche, Charles est victime

d'une tentative de cambriolage. Le

lendemain, il se rend au commissa-

riat pour déposer plainte. « On ne

prend pas les plaintes le dimanche »,

lui rétorque l'un des deux fonction-

naires assis derrière le guichet.

Charles revient le lendemain. « Les

plaintes, c'est deux heures d'attente »,

lui annonce-t-on cette fois ; derrière

le guichet, quatre policiers désoeu-

vrés… Deux heures plus tard, la

plainte est enregistrée. Charles de-

mande une copie du document pour

justifier de son absence. Impossible :

le commissariat vient d'être rénové,

il faut donc réaliser des économies.

Charles devra acquitter le prix de la

photocopie. M. r.

1

ENCADRÉS DE L'ARTICLE

Préfecture Files d'attente dès la veille

Dans une circulaire du 4 décembre 2012, le ministre de l'Intérieur, Manuel Valls, demandait aux préfets d'

« améliorer l'accueil des étrangers ». A la préfecture de Bobigny, si les guichets, pour une demande de carte de

séjour, sont ouverts dès 8 h30, les files d'attente se forment dès la veille sur le trottoir.

Mauvaises expériences…

Pôle emploi cinq jours sans offres

Un bug survenu mijuin sur le site Internet de Pôle emploi (38 millions de visiteurs par mois) a empêché, pen-

dant cinq jours, les chômeurs de consulter les offres. La faute à « une opération de mise en oeuvre de nouvelles

évolutions au profit des demandeurs d'emploi et des recruteurs », a expliqué l'opérateur. x 114 mm Paris 12

Carte de séjour, le

parcours du combattant

Otilia est soulagée. Mais exténuée.

Arrivée en France en 2005, la jeune

femme de 40 ans vient d'obtenir sa

carte de séjour. « Ce fut un calvaire »,

soupire-t-elle. Son dossier était prêt :

un extrait de naissance, une pièce

d'identité et même un certificat de

ses patrons, attestant qu'elle tra-

vaillait plus de 35 heures par se-

maine. Le jour J, elle a mis son réveil

à 5 heures, avalant pas moins de 40

kilomètres pour se rendre à la sous-

préfecture de Meaux. Sur place, après

deux heures d'attente sous la pluie,

elle se voit aussitôt congédiée par

une guichetière qui lui assène que,

pour une première demande, c'est à

Melun qu'il faut se rendre. Quelques

jours plus tard, elle retente

l'expédition. Sauf que, cette fois, vu

l'affluence, tous les tickets sont déjà

épuisés. Après une heure de queue,

un fonctionnaire annonce que seuls

les candidats munis d'un ticket se-

ront acceptés : elle doit encore re-

brousser chemin. La troisième fois,

c'est son dossier que la guichetière

refuse, sous prétexte que son extrait

de naissance n'est pas valide : « Dans

mon pays, en Roumanie, il est pourtant

valable », argue-t-elle. En France, il

expire au bout de trois ans. Elle re-

tourne en Roumanie en retirer un

nouveau. « J'ai bien cru que je n'y arri-

verais jamais », confie-t-elle.

LE POINT 1/3 page carré

Passeport pour Internet

Deux semaines avant de s'envoler

pour les Etats-Unis, Nicolas se rend

compte que son passeport n'est plus

valide : « Il expirait quatre mois plus

tard, mais une validité de six mois

après la sortie du territoire est exigée »,

dit-il. Pas d'inquiétude : le site du

ministère de l'Intérieur annonce que

les passeports biométriques sont dé-

livrés en une semaine. Mais, après

des heures de queue à la préfecture,

une guichetière lui précise qu'il lui

faut, pour déposer son dossier,

prendre au préalable rendez-vous par

Internet. De retour chez lui, la seule

date qui lui est proposée sur le site

tombe un mois plus tard. Il a annulé

son voyage.

LUC - BAG ■

par Audrey Levy

Tous droits réservés Le Point 2013

E49374466370FA0530BC1D72B40651587E088847661F769B889D2A6

Parution : Hebdomadaire

Diffusion : 399 291 ex. (Diff. payée Fr.) - © OJD PV 2013

Audience : 1 928 000 lect. - © AudiPresse One 20132

13 novembre 2013 JOURNAL OFFICIEL DE LA RÉPUBLIQUE FRANÇAISE Texte 1 sur 77

. .

LOISLOI no 2013-1005 du 12 novembre 2013 habilitant le Gouvernement à simplifier les relations

entre l’administration et les citoyens (1)

NOR : RDFX1309049L

L’Assemblée nationale et le Sénat ont adopté,

Le Président de la République promulgue la loi dont la teneur suit :

Article 1er

I. – La loi no 2000-321 du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec lesadministrations est ainsi modifiée :

1o Le troisième alinéa de l’article 20 est complété par une phrase ainsi rédigée :

« Si cette autorité informe l’auteur de la demande qu’il n’a pas fourni l’ensemble des informations ou piècesexigées par les textes législatifs et réglementaires en vigueur, le délai ne court qu’à compter de la réception deces informations ou pièces. » ;

2o L’article 21 est ainsi rédigé :

« Art. 21. − I. – Le silence gardé pendant deux mois par l’autorité administrative sur une demande vautdécision d’acceptation.

« La liste des procédures pour lesquelles le silence gardé sur une demande vaut décision d’acceptation estpubliée sur un site internet relevant du Premier ministre. Elle mentionne l’autorité à laquelle doit être adresséela demande, ainsi que le délai au terme duquel l’acceptation est acquise.

« Le premier alinéa n’est pas applicable et, par dérogation, le silence gardé par l’administration pendant deuxmois vaut décision de rejet :

« 1o Lorsque la demande ne tend pas à l’adoption d’une décision présentant le caractère d’une décisionindividuelle ;

« 2o Lorsque la demande ne s’inscrit pas dans une procédure prévue par un texte législatif ou réglementaireou présente le caractère d’une réclamation ou d’un recours administratif ;

« 3o Si la demande présente un caractère financier sauf, en matière de sécurité sociale, dans les cas prévuspar décret ;

« 4o Dans les cas, précisés par décret en Conseil d’Etat, où une acceptation implicite ne serait pascompatible avec le respect des engagements internationaux et européens de la France, la protection de lasécurité nationale, la protection des libertés et des principes à valeur constitutionnelle et la sauvegarde del’ordre public ;

« 5o Dans les relations entre les autorités administratives et leurs agents.« II. – Des décrets en Conseil d’Etat et en conseil des ministres peuvent, pour certaines décisions, écarter

l’application du premier alinéa du I eu égard à l’objet de la décision ou pour des motifs de bonneadministration. Des décrets en Conseil d’Etat peuvent fixer un délai différent de celui que prévoient les premieret troisième alinéas du I, lorsque l’urgence ou la complexité de la procédure le justifie. » ;

3o L’article 22 est ainsi rédigé :

« Art. 22. − Dans le cas où la décision demandée peut être acquise implicitement et doit faire l’objet d’unemesure de publicité à l’égard des tiers lorsqu’elle est expresse, la demande est publiée par les soins del’administration, le cas échéant par voie électronique, avec l’indication de la date à laquelle elle sera réputéeacceptée si aucune décision expresse n’est intervenue.

« La décision implicite d’acceptation fait l’objet, à la demande de l’intéressé, d’une attestation délivrée parl’autorité administrative.

« Les conditions d’application du présent article sont précisées par décret en Conseil d’Etat. » ;4o Au deuxième alinéa de l’article 22-1, les références : « aux articles 21 et 22 » sont remplacées par la

référence : « à l’article 21 ».II. – Le I est applicable en Nouvelle-Calédonie, en Polynésie française et dans les îles Wallis et Futuna aux

administrations de l’Etat et à ses établissements publics.III. – Le I entre en vigueur :1o Dans un délai d’un an à compter de la promulgation de la présente loi, pour les actes relevant de la

compétence des administrations de l’Etat ou des établissements publics administratifs de l’Etat ;

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2o Dans un délai de deux ans à compter de la promulgation de la présente loi, pour les actes pris par lescollectivités territoriales et leurs établissements publics, ainsi que pour ceux des organismes de sécurité socialeet des autres organismes chargés de la gestion d’un service public administratif.

IV. – Dans les conditions prévues à l’article 38 de la Constitution, le Gouvernement est autorisé, dans undélai de douze mois à compter de la promulgation de la présente loi, à modifier par ordonnances lesdispositions législatives prévoyant que, en l’absence de réponse de l’administration dans un délai que cesdispositions déterminent, la demande est implicitement rejetée, pour disposer que l’absence de réponse vautdécision d’acceptation ou instituer un délai différent. Un projet de loi de ratification est déposé devant leParlement dans le délai de trois mois à compter de la publication de chaque ordonnance.

Article 2

I. – Dans les conditions prévues à l’article 38 de la Constitution, le Gouvernement est autorisé, dans undélai de douze mois à compter de la promulgation de la présente loi, à prendre par ordonnances desdispositions de nature législative destinées à :

1o Définir les conditions d’exercice du droit de saisir par voie électronique les autorités administratives et deleur répondre par la même voie ;

2o Définir les conditions, en particulier les garanties de sécurité et de preuve, dans lesquelles les usagerspeuvent, dans le cadre de leurs échanges avec les autorités administratives, leur adresser des lettresrecommandées par courriers électroniques ayant valeur de lettre recommandée lorsque cette formalité est exigéepar un texte législatif ou réglementaire, et les conditions dans lesquelles les autorités administratives peuventuser du même procédé avec les usagers qui l’ont préalablement accepté ;

3o Définir les conditions dans lesquelles peuvent être communiqués aux demandeurs les avis préalables, ainsique leur motivation lorsqu’ils sont défavorables, recueillis sur leur demande conformément aux dispositionslégislatives et réglementaires, avant que les autorités administratives n’aient rendu leur décision, en particulierlorsque la communication de ces avis est de nature à permettre au demandeur de modifier ou de compléter sademande et de réduire le délai de réalisation de son projet ;

4o Elargir les possibilités de recours aux technologies permettant aux organes collégiaux des autoritésadministratives, à l’exception des organes délibérants des collectivités territoriales et de leurs groupements, dedélibérer ou de rendre leur avis à distance, dans le respect du principe de collégialité.

Sont considérés comme autorités administratives, au sens des 1o à 4o, les administrations de l’Etat et descollectivités territoriales, les établissements publics à caractère administratif, les organismes de sécurité socialeet les autres organismes chargés de la gestion d’un service public administratif.

II. – Dans les conditions prévues à l’article 38 de la Constitution, le Gouvernement est autorisé, dans ledélai mentionné au I du présent article, à adapter par ordonnances les dispositions prises en application dumême I aux collectivités régies par l’article 73 de la Constitution, à Saint-Barthélemy, à Saint-Martin et àSaint-Pierre-et-Miquelon, ainsi qu’à les étendre, avec les adaptations nécessaires, en Nouvelle-Calédonie, enPolynésie française et aux îles Wallis et Futuna.

III. – Un projet de loi de ratification est déposé devant le Parlement dans un délai de trois mois à compterde la publication de chaque ordonnance.

Article 3

I. – Dans les conditions prévues à l’article 38 de la Constitution, le Gouvernement est autorisé à procéderpar ordonnances à l’adoption de la partie législative d’un code relatif aux relations entre le public et lesadministrations.

II. – Ce code regroupe et organise les règles générales relatives aux procédures administratives noncontentieuses régissant les relations entre le public et les administrations de l’Etat et des collectivitésterritoriales, les établissements publics et les organismes chargés d’une mission de service public. Il déterminecelles de ces règles qui sont applicables aux relations entre ces administrations et entre ces administrations etleurs agents. Il rassemble les règles générales relatives au régime des actes administratifs. Les règles codifiéessont celles qui sont en vigueur à la date de la publication de l’ordonnance ainsi que, le cas échéant, les règlesdéjà publiées mais non encore en vigueur à cette date.

III. – Le Gouvernement est autorisé à apporter aux règles de procédure administrative non contentieuse lesmodifications nécessaires pour :

1o Simplifier les démarches auprès des administrations et l’instruction des demandes, en les adaptant auxévolutions technologiques ;

2o Simplifier les règles de retrait et d’abrogation des actes administratifs unilatéraux dans un objectifd’harmonisation et de sécurité juridique ;

3o Renforcer la participation du public à l’élaboration des actes administratifs ;4o Renforcer les garanties contre les changements de réglementation susceptibles d’affecter des situations ou

des projets en cours ;5o Assurer le respect de la hiérarchie des normes et la cohérence rédactionnelle des textes ainsi rassemblés,

harmoniser l’état du droit, remédier aux éventuelles erreurs et abroger les dispositions devenues sans objet ;

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6o Etendre les dispositions de nature législative ainsi codifiées en Nouvelle-Calédonie, en Polynésiefrançaise, dans le respect des compétences dévolues à ces collectivités, ainsi qu’aux îles Wallis et Futuna, etadapter, le cas échéant, les dispositions ainsi codifiées en Nouvelle-Calédonie et dans les collectivitésd’outre-mer régies par l’article 74 de la Constitution ;

7o Rendre applicables à Mayotte les dispositions de nature législative ainsi codifiées issues des lois qui nelui ont pas été rendues applicables.

IV. – Ces ordonnances sont publiées dans un délai de vingt-quatre mois à compter de la promulgation de laprésente loi.

V. – Un projet de loi de ratification est déposé devant le Parlement dans un délai de trois mois à compter dela publication de chaque ordonnance.

Article 4

Dans les conditions prévues à l’article 38 de la Constitution, le Gouvernement est autorisé à prendre parordonnance, dans un délai de dix-huit mois à compter de la promulgation de la présente loi, les mesuresnécessaires pour :

1o Harmoniser les définitions, données et références utilisées lors des relations entre les administrations et lepublic, en vue de permettre les échanges d’informations ou de données entre les administrations prévus àl’article 16 A de la loi no 2000-321 du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avecles administrations et d’éviter que soient demandées au public une information ou une donnée déjà fournies àune administration ;

2o Procéder, dans les dispositions relatives aux secrets protégés par la loi et, le cas échéant, après avismotivé et publié de la Commission nationale de l’informatique et des libertés, dans la législation relative àl’informatique, aux fichiers et aux libertés, aux ajustements nécessaires pour donner accès aux informations ouaux données du public à tout organisme autorisé à en connaître. Ces ajustements ne peuvent pas porter sur lesinformations ou les données qui, en raison de leur nature, notamment parce qu’elles touchent au secret médicalet au secret de la défense nationale, ne peuvent faire l’objet d’une communication directe ;

3o Définir les conditions dans lesquelles des déclarations sur l’honneur peuvent être substituées à laproduction de pièces justificatives et préciser corrélativement les conséquences qui s’attachent à l’éventuelleinexactitude de ces déclarations.

Un projet de loi de ratification est déposé devant le Parlement dans un délai de trois mois à compter de lapublication de l’ordonnance.

Article 5

I. – Dans les conditions prévues à l’article 38 de la Constitution, le Gouvernement est autorisé à procéderpar ordonnances à la modification du code de l’expropriation pour cause d’utilité publique afin d’y inclure desdispositions de nature législative qui n’ont pas été codifiées, d’améliorer le plan du code et de donnercompétence en appel à la juridiction de droit commun.

Il peut également apporter les modifications qui seraient rendues nécessaires pour assurer le respect de lahiérarchie des normes et la cohérence rédactionnelle des textes ainsi rassemblés, harmoniser l’état du droit,remédier aux éventuelles erreurs et abroger les dispositions devenues sans objet.

En outre, le Gouvernement peut étendre, le cas échéant avec les adaptations nécessaires, l’application desdispositions ainsi codifiées en Nouvelle-Calédonie, en Polynésie française et aux îles Wallis et Futuna.

II. – Les dispositions codifiées sont celles qui sont en vigueur à la date de la publication des ordonnancesainsi que, le cas échéant, les règles déjà publiées mais non encore en vigueur à cette date.

III. – Les ordonnances sont publiées dans un délai de douze mois à compter de la promulgation de laprésente loi. Un projet de loi de ratification est déposé devant le Parlement dans un délai de trois mois àcompter de la publication de chaque ordonnance.

Article 6

I. – La section 1 du chapitre IV du titre Ier du livre III du code de l’entrée et du séjour des étrangers et dudroit d’asile est complétée par un article L. 314-7-1 ainsi rédigé :

« Art. L. 314-7-1. − La carte de résident portant la mention : “résident de longue durée-UE” délivrée àl’étranger en application de l’article L. 314-8-2 peut lui être retirée lorsqu’il perd la qualité de réfugié enapplication du F de l’article 1er de la convention de Genève du 28 juillet 1951 relative au statut des réfugiés oule bénéfice de la protection subsidiaire en application du second alinéa de l’article L. 712-3. Elle peutégalement être retirée en cas d’obtention frauduleuse de cette qualité ou de cette protection. »

II. – Après l’article L. 314-8-1 du même code, il est inséré un article L. 314-8-2 ainsi rédigé :

« Art. L. 314-8-2. − L’étranger titulaire de la carte de résident prévue au 8o de l’article L. 314-11, du fait dela reconnaissance de la qualité de réfugié, ou de la carte de séjour temporaire prévue à l’article L. 313-13, dufait de l’octroi du bénéfice de la protection subsidiaire, peut se voir délivrer une carte de résident portant lamention : “résident de longue durée-UE”, dans les conditions prévues à l’article L. 314-8.

13 novembre 2013 JOURNAL OFFICIEL DE LA RÉPUBLIQUE FRANÇAISE Texte 1 sur 77

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« Par dérogation au premier alinéa de l’article L. 314-8, est prise en compte, dans le calcul des cinq annéesde résidence régulière ininterrompue, la période comprise entre la date de dépôt de la demande d’asile, sur labase de laquelle a été reconnue la qualité de réfugié ou accordé le bénéfice de la protection subsidiaire, et ladate de délivrance de la carte de résident prévue au 8o de l’article L. 314-11 ou de la carte de séjour temporaireprévue à l’article L. 313-13.

« Son conjoint et ses enfants dans l’année qui suit leur dix-huitième anniversaire ou entrant dans lesprévisions de l’article L. 311-3, admis en France conformément au 8o de l’article L. 314-11 ou àl’article L. 313-13, peuvent se voir délivrer une carte de résident portant la mention : “résident de longuedurée-UE”, dans les conditions prévues à l’article L. 314-8. »

La présente loi sera exécutée comme loi de l’Etat.

Fait à Paris, le 12 novembre 2013.

FRANÇOIS HOLLANDE

Par le Président de la République :

Le Premier ministre,JEAN-MARC AYRAULT

La ministre de la réforme de l’Etat,de la décentralisation

et de la fonction publique,MARYLISE LEBRANCHU

(1) Travaux préparatoires : loi no 2013-1005.

Sénat :Projet de loi no 664 (2012-2013) ;Rapport de M. Hugues Portelli, au nom de la commission des lois, no 742 (2012-2013) ;Texte de la commission no 743 (2012-2013) ;Discussion et adoption, après engagement de la procédure accélérée, le 16 juillet 2013 (TA no 195, 2012-2013).

Assemblée nationale :Projet de loi, adopté par le Sénat, no 1276 ;Rapport de M. Hugues Fourage, au nom de la commission des lois, no 1342 ;Discussion et adoption le 16 septembre 2013 (TA no 206).

Sénat :Projet de loi, modifié par l’Assemblée nationale, no 843 (2012-2013) ;Rapport de M. Hugues Portelli, au nom de la commission mixte paritaire, no 63 (2013-2014) ;Texte de la commission no 64 (2013-2014) ;Discussion et adoption le 17 octobre 2013 (TA no 21, 2013-2014).

Assemblée nationale :Rapport de M. Hugues Fourage, au nom de la commission mixte paritaire, no 1417 ;Discussion et adoption le 30 octobre 2013 (TA no 225).