compte-rendu de la table ronde du 12 avril 2012 - be-hr · compte-rendu de la table ronde du 12...

Compte-rendu de la table ronde du 12 avril 2012

LA FONCTION RH face aux nouveaux ENJEUX et DEFIS

de la Gestion des Talents

L’Homme au cœur de vos Transformations

Sommaire

Programme................................................................................. p 3

Compte-Rendu................................................................................. p 4

Echanges ................................................................................. p10

Biographies................................................................................. p12

CLEVEOR & BeHR - compte-rendu de la table ronde du 12/04/20123

Programme

8h30- 9h : accueil

Les participants et les intervenantsont été accueillis dans une salledu Pavillon Ledoyen, autour d’unpetit-déjeuner.

9h - 9h15 : introduction

Présentation des organisateurs de la table ronde : les cabinets de conseil en management BeHR et CLEVEOR.

Représentés par :• Fanny BACHELET, Directrice asso-ciée de CLEVEOR.• Katya GERAUD, Directrice de BeHR.

9h15 - 10h15 : table ronde

Regards croisés d’Experts de la Ges-tion des Talents, afin d’avoir une vision complète de la thématique et de s’ins-pirer d’initiatives concrètes.

Les intervenants :• Gérard GALLIENNE, Sociologue et Enseignant à SCIENCES PO.• Catherine LE BALLE, Directrice des Ressources Humaines de la société UNIVAR.• Jérôme PUISSANT, Directeur des Ressources Humaines de la société GEODIS SCO.• Philippe EHRSAM, Responsable du Développement RH chez GRAND OPTICAL.

10h15 - 10h30 : échanges

Fanny BACHELET et Katya GERAUD ont clos le colloque, pour laisser place à une session de questions / réponses avec la salle.


Compte-Rendu

Introduction :

Cette table ronde organisée par les cabinets de conseil en management CLEVEOR et BeHR, réunit deux consultantes et quatre experts de la Gestion des Talents, ayant des expé-riences et des visions différentes, sur les défis et les enjeux de la Gestion des Talents. Suite à une discussion sur la définition de la Gestion des Talents, sur ce qu’elle signifie aujourd’hui dans le monde de l’entreprise et ce qu’elle est appelée à devenir, le public a été invité à participer au débat. Le mot de bienvenue est donné par Fanny BACHELET, Directrice asso-ciée du cabinet CLEVEOR. Experte de la transformation de la fonction RH, elle a beaucoup travaillé sur les pro-blématiques de la Gestion des Talents à une échelle internationale. Katya GÉRAUD, Directrice du cabi-net de conseil BeHR, est spécialiste sur les questions d’accompagnement RH des transformations. Elle a en

particulier une forte expérience sur la construction de démarches compé-tences en cohérence avec les enjeux business de l’entreprise. Katya Ge-raud a joué le rôle de modérateur lors du débat. Elle a introduit la table ronde en présentant les intervenants : • Catherine LE BALLE, Directrice des Ressources Humaines de la société UNIVAR, a eu un par-cours très riche ; elle a notam-ment été DRH chez PRIMAGAZ. • Philippe EHRSAM est Responsable Développement RH chez GRAND OPTICAL ; il a commencé sa car-rière chez Carrefour et son parcours est donc à la fois opérationnel et RH. • Jérôme PUISSANT est DRH interna-tional chez Geodis SCO, il a travaillé sur les problématiques de fusions-ac-quisitions et apportera un éclairage in-ternational sur la Gestion des Talents.• Gérard GALLIENNE est sociologue, spécialiste de l’accompagnement au changement. Il enseigne à Sciences Po. Gerard GALLIENNE intervient également comme consultant en en-treprise.

Question 1 :« Comment peut-on définir la Gestion des Talents ? » Fanny BACHELET rappelle que la notion de Gestion des Talents –qui est d’origine anglo-saxonne– vise à démocratiser le Talent en l’élargissant à tous les salariés, alors que l’entreprise procède en réalité à segmenter quelques-unes de ses populations (les contributeurs clés, les experts, les hauts potentiels…) et en fait une «question individuelle». De l’autre côté, il y a une vision un peu plus collective de la Gestion des Talents autour du concept très fran-çais, de GPEC, également appelé «démarche compétences» ou «pros-pective et emplois».

Cela renvoit à une vision plus pré-visionnelle et relie ce concept, à la stratégie de l’entreprise. La définition est donc quelque peu large, et la tendance dans les entre-prises françaises indique que cette


Gestion des Talents ne porte en fait que sur 20 % à 30 % des effectifs, c’est-à-dire sur la population des hauts potentiels ou de plus en plus les Experts. En effet, la filière d’Exper-tise se développe progressivement comme une alternative au poste de senior management.

Selon Catherine LE BALLE, il devient de plus en plus important de parler de « l’entreprise du Talent » plutôt que d’évoquer l’évolution de la ges-tion du personnel, des Ressources Humaines, des compétences ou de Talents individuels et isolés. L’indivi-dualité du Talent trouve ses limites, et il devient de plus en plus important de définir à l’intérieur d’une entreprise des projets communs à l’ensemble des collaborateurs, chacun pouvant

intervenir avec toute sa compétence et son talent. L’entreprise du talent peut exprimer toute sa performance à travers l’acceptation de la compé-tence de l’autre, au service d’une intelligence collective qui ne trouve plus son fondement dans la hiérarchie verticale mais dans le partage trans-verse.

La performance individuelle com-mence à trouver ses limites, et les entreprises s’aperçoivent, à l’occa-sion des plans de succession par exemple, que le fait d’avoir capitalisé sur quelques-uns uniquement ne per-met bien souvent pas de réaliser les plans prévus. Le succès des plans de succession réalisés par rapport aux plans d’origine reste en effet malheu-reusement assez faible.

Il semble désormais nécessaire de travailler beaucoup plus sur la mutua-lisation de la connaissance, la moti-vation et la mobilisation de tous les Talents plutôt que de gérer quelques uns isolément.

Question 2 :« A quels défis spécifiques en termes de Gestion des Ta-lents votre entreprise est-elle confrontée ?»

Jérôme PUISSANT indique que Geo-dis est structuré en cinq divisions as-sez autonomes, avec une Gestion des Talents commune élaborée au niveau du Groupe, en ce qui concerne les cadres dirigeants. «Pour la division que je représente la Gestion des Ta-lents est la même en France et dans les filiales étrangères ; cependant, les économies émergentes ont de gros besoins et connaissent un important turnover, ce qui implique d’être réac-tif et de mettre en place des outils de détection et de rétention des Talents.»

Philippe EHRSAM précise que le mar-ché de l’optique présente deux parti-cularités, il est hautement dynamique et comprend énormément d’acteurs. Dans ce contexte, la Gestion des Talents est un enjeu de la plus haute importance, qu’il s’agisse de recrute-ment, de développement de Talents en interne ou de leur fidélisation. De plus, il n’y a guère que sept écoles d’optique en France, ce qui signifie qu’il n’y a pas suffisamment d’opti-ciens diplômés chaque année pour ré-pondre à l’ensemble des enseignes, et la problématique majeure pour Grand Optical, en plus d’être le meilleur, c’est de recruter les meilleurs le plus rapi-dement possible et, en interne, d’iden-tifier et développer les Talents le plus vite possible.


Question 3 : «Y’a-t-il de nouveaux enjeux pour la Gestion des Talents? Quels en sont les défis et les priorités pour les Directions Ressources Humaines au-jourd’hui et dans votre entre-prise? Y’a-t-il un nouveau rôle pour la fonction RH par rapport aux parties prenantes internes (notamment DG…)?» Fanny BACHELET indique qu’il y a un vrai changement dans la vision des entreprises en matière de Gestion des Talents, et cela concerne tous les acteurs, pas uniquement la DRH. Le rôle de la fonction RH est d’accompa-gner le collaborateur pour développer son employabilité, et la Gestion des Talents s’en est trouvée plus profes-sionnalisée depuis quelques années.

Qui plus est, les DRH sont désormais plus à même de parler aux Directions Générales et aux Directions Adminis-tratives et Financières, car leur activité et leur démarche sont de plus en plus étayées d’indicateurs et de références financières, donc prêtes à parler de ROI (retour sur investissement).

Finalement, tous les acteurs se trouvent largement plus engagés et concernés par la Gestion des Talents. Le manager est désormais mieux formé, plus professionnel dans les en-tretiens d’évaluation et plus impliqué dans la gestion des personnes.Le dernier grand changement de vi-sion touche au collaborateur lui-même autour de la naissance d’un « contrat social tacite » avec l’entreprise. Cela suppose des droits et des devoirs pour les deux parties. L’entreprise a

le devoir de favoriser l’employabilité du collaborateur tandis que celui-ci devient « un véritable acteur » de la Gestion de son Talent et s’implique toujours davantage dans son par-cours professionnel.

C’est un véritable changement so-ciétal. Pour expliquer ces nouveaux enjeux auxquels sont confrontés les DRH, Gérard GALLIENNE explique qu’il est nécessaire de replacer cette notion dans son contexte et son évo-lution historique. La Gestion des Ta-lents s’est d’abord construite au cours de ces 20 dernières années alors que s’établissait « l’empire gestionnaire » .

Or la gestion, est par définition massi-fiante, et il est toujours plus difficile de travailler sur de grandes catégories à une époque où on assiste à un écla-tement identitaire chez les acteurs au travail. Il y a l’émergence des com-munautés, certes, mais elles sont éphémères, et le phénomène le plus marquant, est qu’il y a de plus en plus « d’acteurs individuels ». Il y a donc moins de poids pour les traditions, les statuts, et beaucoup plus une volonté affichée de tracer sa propre trajectoire et de choisir sa mobilité.Parallèlement, on note l’émergence d’acteurs au travail multi-identitaires. En effet, jusqu’à une période récente, l’identité était essentiellement profes-sionnelle, caractérisée par le métier ou le statut socioprofessionnel, mais il y a désormais de plus en plus de per-sonnes qui se réalisent autant dans le travail qu’en dehors, dans le milieu associatif, culturel, militant…Les nou-veaux enjeux RH sont donc certaine-ment liés à la prise en compte et la re-connaissance dans les politiques RH de ces « particularités identitaires ».

Par exemple chez Orange, on favo-rise la passion des Talents dans le mi-lieu professionnel, en soutenant leur

passion, en les partageant avec les collègues pour favoriser le sentiment d’appartenance. Chez PSA, se sont développées en interne différentes associations concernant le «Genre» pour promouvoir la diversité. Ce pro-gramme garantissant l’anonymat des salariés, permet d’échanger très libre-ment sur le sujet, et de consolider les liens et une communauté…

Jérôme PUISSANT explique qu’au-jourd’hui les priorités de GEODIS sont de définir les Talents et gé-rer les personnes et compétences clés autour de processus com-muns dans tout le Groupe. Pour se faire, il y a 3 grands axes d’action : • la gestion de l’expertise clé et des contributeurs clés, • les positions et compétences clés qui permettent d’élaborer les plans de succession,• la gestion / identification des hauts potentiels.A travers ces priorités, le rôle de la fonction RH se positionne par rap-port à la Direction Générale et à un contexte de crise économique qui modifie les priorités RH.

La fonction RH doit venir supporter les managers qui n’ont pas la capacité de recul suffisante, favoriser le lien entre le salarié et le manager.


Question 4 :«Quelles sont les consé-quences de ces changements sociétaux pour les DRH ? Est-ce que l’on peut utiliser les mêmes leviers en fonction des générations, des types de populations et des cultures?» Catherine LE BALLE explique que, dans son expérience professionnelle, elle a relevé la nécessité pour les DRH de se rapprocher des modèles de segmentation marketing ou des mo-dèles de segmentation commerciaux, pour avoir une meilleure compréhen-sion des leviers de performance d’une personne à travers un groupe. En effet, chacun ne vient pas chercher la même chose en entreprise, et à par-tir du moment où une DRH comprend le modèle contribution-rétribution, il devient possible de considérer qu’une offre aux collaborateurs est mieux adaptée et donc plus génératrice de valeur et d’énergie positive, donc de confiance, de performance et de suc-cès. En deuxième lieu, « l’hyper per-formance » a montré ses limites, son coût devient trop important, la priorisa-tion et la flexibilité ayant pris plus d’im-portance. Enfin, dans sa recherche du sens et de la responsabilité sociale, l’entreprise a besoin aujourd’hui d’ac-compagner ses collaborateurs non seulement dans leur développement professionnel mais aussi social et so-ciétal (RSE).On trouve des accompagnements dans des activités extra profession-nelles (associatives, caritatives) pour changer son modèle et créer plus de lien entre la vie professionnelle et la vie personnelle, comme semble le révéler des enquêtes comme Great Place to work, ou des enquêtes de climat.

Philippe EHRSAM considère qu’il est nécessaire de prendre en compte les changements du modèle sociétal et les nouvelles attentes des salariés dans la politique de Gestion des Ta-lents. Par exemple, aujourd’hui, des hommes sont nommés managers tout en étant au 4/5 du temps de travail légal. Sa problématique était d’identi-fier les Talents parmi toutes les popu-lations, en mettant en place des nou-veaux outils de Gestion des Talents, permettant d’évaluer et de placer le collaborateur en fonction de sa perfor-mance, mais aussi de son potentiel. Des Assessment Centers ont égale-ment été mis en place, dans l’optique de positionner les collaborateurs sur des postes supérieurs pour évaluer leur réaction et donc leur capacité à évoluer.

Jérôme PUISSANT signale qu’en France, la société était au début du siècle dernier, majoritairement ou-vrière, mais que le pourcentage des ouvriers est aujourd’hui relativement faible. De plus, les modèles indivi-dualistes anglo-saxons et asiatiques arrivés aujourd’hui en France, ont structuré les organisations RH et ont accéléré l’individualisation des sala-riés. Il en a résulté que le temps passé au travail a totalement changé, avec des salariés qui peuvent travailler jusqu’à 10 ou 12 heures par jour.

Il indique également qu’il ne par-tage pas l’idée selon laquelle il faut accompagner les salariés hors de l’entreprise et préconise plutôt de conserver la séparation vie privée et vie professionnelle. Aujourd’hui, il faut repenser le lien à l’entreprise ; autrefois, il y avait la famille, l’école et l’entreprise. Avec l’éclatement de la famille et la déres-ponsabilisation de l’école le lien n’est plus qu’au niveau de l’entreprise, et il faut trouver un nouvel équilibre.

Catherine LE BALLE évoque la mise en place de comités de projets pour travailler de plus en plus en mode «lean», et ce, parallèlement à un changement du centre de décision de l’entreprise. La Direction de l’entre-prise, soutenue par les RH ont offert la possibilité aux collaborateurs, de travailler en totale autonomie sur un projet, réunissant quatre ou cinq per-sonnes reconnues pour leur Exper-tise. Quand ce projet commence à se structurer, il est évalué par un comité de quatre personnes, qui décide si et comment ce projet va pouvoir voir le jour. Ce processus permet de mener un travail collaboratif dans lequel cha-cun peut apporter sa contribution en fonction de ses compétences.

Fanny BACHELET indique qu’elle déplore la tendance au communau-tarisme dans le milieu du travail et considère que, plutôt que de gérer des «groupes» ou des «communau-tés», il faut revenir au sens originel de la Gestion des Talents, qui n’est pas la gestion des individualités, mais celle du collectif. Gérard GALLIENNE précise que le communautarisme peut être un es-pace d’appartenance temporaire ou éphémère, car on n’a pas vocation à passer toute sa vie dans une commu-nauté.Concernant la prise en compte des spécificités culturelles dans la Gestion des Talents, Jérôme PUIS-SANT explique que les sociétés asia-tiques sont très individualistes et que le collectivisme concerne davantage la vieille Europe que l’Amérique du Nord ou l’Asie. La population asiatique, notamment chinoise, est très agres-sive en matière de développement de carrière. Chez Geodis, outre les outils classiques de tests et d’assessment, ont été mis en place dès le début de la crise des petits déjeuners mensuels, avec tous les collaborateurs clés.


Cette démarche s’est révé-lée productive en renforçant la proximité et le lien entre le la Direction et les collaborateurs.

Catherine LE BALLE précise que son entreprise suit cette démarche et cherche à faire évoluer l’image classique de la relation top down qui est très ancrée dans notre culture française. Un travail de proximité a été mis en place chez Univar, et ces échanges ont permis l’adhé-sion de tous les collaborateurs à la vision de l’entreprise et une action commune et collective à sa réussite.

Philippe EHRSAM nous révèle que, dans son entreprise, et afin de créer le lien, aucun grand projet siège n’est monté sans la présence des opéra-tionnels dans des groupes de projets dédiés. Un travail se fait actuellement sur le positionnement de la marque, et le groupe de projet qui planche sur ce sujet est composé du PDG, des Directions marketing et communica-tion, mais également de vendeurs en magasin.

Gérard GALLIENNE note qu’il y a des différences culturelles manifestes entre l’Europe et l’Amérique du Nord, et qu’elles relèvent autant des cultures locales que des cultures d’entreprise. Dans les fusions, par exemple, les

échecs sont souvent dus à des ques-tions culturelles et de proximité entre les anciens et nouveaux acteurs.

Question 5 :« Comment fidéliser les Ta-lents, les compétences clés, les Experts pour répondre à l’évolution des mentalités et à l’émergence des préoccu-pations identitaires voire de l’effet zapping? »

Gérard GALLIENNE précise que, à propos de l’effet zapping, il ne croit pas à la notion de génération Y, car elle est excessivement simplificatrice, même si elle permet quelques clés de lecture. Ce qui a beaucoup changé avec le mouvement d’individualisa-tion, c’est la représentation de l’enga-gement et de la fidélité ; aujourd’hui, on est fidèle quand on le peut, ou quand on considère que l’on estime vraiment qu’il est nécessaire de le rester, quoi qu’il en coûte, et cela s’observe autant dans le travail que dans le couple. Cet effet zapping, qui suppose que l’on peut changer, concerne tout le monde, mais il dépend moins de l’âge de l’individu que du niveau de ses res-sources et contraintes, surtout dans le milieu professionnel.

Jérôme PUISSANT indique qu’il conteste lui aussi la notion de géné-ration Y. Depuis les années 1970, des plans de licenciements ont été mis en place, et ont installé une nouvelle re-lation à l’entreprise. Ces ruptures font partie de la culture de l’entreprise, et parce qu’elles deviennent répétitives, elles déstabilisent l’individu, le désoli-darisent du comportement de groupe et de l’entreprise et le poussent à gé-rer différemment sa carrière et à de-venir parfois plus opportuniste. Cette attitude se justifie amplement chez les jeunes, c’est une réaction qu’ils déve-loppent face à la défiance des entre-prises à leur endroit.

Fanny BACHELET estime que la fidé-lisation est certes plus difficile, mais que c’est en responsabilisant et impli-quant ses salariés et en donnant de la transparence à la Gestion de ses Talents que l’entreprise arrivera à conserver ses compétences.

Jérôme PUISSANT confirme que dans son entreprise, c’est en choisis-sant la transparence, en offrant des perspectives et en créant des passe-relles entre les métiers qu’il a été pos-sible de fidéliser ses talents, car les Dirigeants ont une vision claire de leur parcours au sein de l’entreprise.

Catherine LE BALLE précise que, pour la DRH, les leviers de la mobilisation des Talents sont la rémunération, la transparence de la politique salariale, sa capacité à assumer ce qu’elle dit, à l’expliquer et à le faire dans le respect de l’équité et des engagements pris.Pour le salarié, c’est cet équilibre, somme toute assez précaire, entre ce qu’il reçoit de l’entreprise (des connaissances, une employabilité, un salaire ), ce que cela lui apporte et comment il y est reconnu, qui créent ou pas, les conditions de la fidélité, de la loyauté et du « sustainable ».


Question 6 : « Quels sont les dispositifs concrets mis en place dans votre entreprise et qui fonc-tionnent ?»

Jérôme PUISSANT revient sur la pro-fessionnalisation des outils qui struc-turent l’action des RH et indique que chez Geodis, deux démarches sont suivies ; l’une porte sur la Gestion des Talents et Cadres Dirigeants au niveau du groupe, l’autre, sur la détec-tion et le suivi des Talents au sein de chaque division, qui joue sur la proxi-mité avec les salariés. La communica-tion revêt une grande importance ; il est essentiel de dire aux gens, surtout en période de crise, qu’ils sont impor-tants et que l’on compte sur eux.

Ainsi, les augmentations et promo-tions des Talents et Cadres Dirigeants sont gérées par le Groupe, et signées par le PDG et par le Président : le col-laborateur «international» est ainsi reconnu comme un Talent au niveau du Groupe et non pas seulement au niveau local. En revanche, le RH local ou le manager de la zone sont au plus près des collaborateurs avec les en-

tretiens annuels de performance, les souhaits de formation et de mobilité.

Catherine LE BALLE précise qu’il est important de transférer et de partager le savoir à l’intérieur de l’entreprise.Aujourd’hui, non seulement il est fon-damental de détenir et de conserver le savoir et le savoir faire, mais il est devenu indispensable que le savoir être prenne sa place dans la relation entre les individus en entreprise. Pri-magaz a mis en place des formations « maisons » Primacademy, PrimaUni-versité, et nommé des formateurs in-ternes à l’entreprise, notamment dans les cursus des nouveaux entrants et d’accompagnement des Talents. Leur mission est de transmettre et d’accom-pagner. Ils sont devenus de vrais am-bassadeurs de Primagaz. En addition à la proximité cette notion, c’est aussi celle de visibilité qui est privilégiée. Le salarié qui se sent ambassadeur du message de l’entreprise y trouve un sens plus fort. Dans le même esprit, pour rendre les entretiens annuels moins anxiogènes pour les salariés, la DRH et le Management ont commen-cé à construire une vision de la perfor-mance sur du long terme et identifier les outils d’accompagnement pour mettre en place une véritable évalua-

tion de la performance récurrente et régulière. Cette démarche a permis à la fois de meilleurs échanges en introduisant de la proximité et rendu la notion de performance beaucoup plus concrète et proche de la réalité. Cela a aidé dans l’amélioration de la fidélité et de l’engagement du Talent au sein de l’entreprise et s’est reflété dans les indicateurs internes.

Philippe EHRSAM indique que les clés du succès, c’est la communica-tion avec les Talents, la proximité des RH avec les opérationnels, la transpa-rence, ainsi que la mise en place de formations pertinentes.

Fanny BACHELET conclut que les référentiels emplois et compétences, les parcours de carrière… sont autant de systèmes figés qui ne fonctionnent plus. Aujourd’hui, il faut privilégier la fluidité, la proximité et la communica-tion avec les collaborateurs.Katya GÉRAUD finit la session en notant que la Gestion des Talents est de plus en plus un domaine partagé entre la DRH et le Management de proximité, ce qui implique une évo-lution de ces deux rôles, dont le but est de garantir une gestion appropriée des talents au quotidien.


Echanges

● Gérer les talents, mais aussi la non-performance :Une participante demande d’une part s’il est possible de définir et de cerner plus précisément la notion de ta-lent et, d’autre part, comment doivent être gérés les collabo-rateurs qui ne sont pas clas-sés « à haut potentiel » dans un contexte où la gestion de la seule excellence conduit à créer un clivage entre ceux à qui on reconnait du potentiel et les autres ?

Jérôme PUISSANT répond à la pre-mière partie de la question en indi-quant que la Gestion des Talents comprend les contributeurs clés, c’est-à-dire les collaborateurs appelés à occuper plus tard des postes mana-gériaux ; les experts, parce qu’ils sont rares et difficiles à recruter ; les hauts potentiels, généralement de jeunes ressources, qui ont une vivacité d’es-prit et vont évoluer assez rapidement dans l’entreprise.

Sur le second point, il considère que le travail de la DRH doit porter sur un management de proximité de longue haleine en direction des Talents au sens large, ce qui inclut tous les salariés, pour voir comment les faire évoluer dans l’entreprise. Quant à la gestion des low perfor-mers, elle se fait de manière assez drastique, à l’aide de plans de revue réguliers, tenus tous les deux ou trois mois.

Gérard GALLIENNE rappelle que la notion de Talent date d’une trentaine d’années et que, en se fixant sur la société de l’excellence, on a quand même créé la société des exclus, les conséquences sociales sont pré-gnantes, notamment par le phéno-mène du retrait du travail. Il est donc urgent de se pencher sur la question.

Fanny BACHELET considère que la transparence doit être appliquée de manière intégrale, c’est-à-dire qu’il faut reconnaître la performance, mais également signaler la non-perfor-mance.

Catherine LE BALLE confirme que la non-performance est traitée de ma-

nière très directe dans les sociétés américaines. Néanmoins, dans notre culture européenne, il faut avoir cette capacité d’anticiper sur les évolutions des métiers et des organisations, et donc d’anticiper sur l’évolution du potentiel des compétences. Pour grandir, il faut comprendre comment les métiers vont évoluer, déterminer le plus en amont possible ce qui est attendu du collaborateur pour accom-pagner cette évolution et faire évoluer la chaine de valeur. Les RH doivent donc travailler sur la compréhension de l évolution du Business, du change management nécessaire et des ac-tions à mener. Cependant, il faut éga-lement savoir être capable de signifier à un collaborateur qu’il n’est plus ca-pable de continuer d’évoluer au sein de l’entreprise avec ses nouvelles exigences auxquelles il ne saura pas faire face. A ce titre, la transparence doit effec-tivement pouvoir fonctionner dans les deux sens et permettre à un collabo-rateur de développer son employabi-lité à l’extérieur de l’entreprise.Un collaborateur accompagné en em-ployabilité externe restera également le meilleur ambassadeur de l’entre-prise.


Philippe EHRSAM ajoute que, dans l’industrie, il y a des Talents à tous les niveaux, et pas uniquement dans les hautes sphères de l’entreprise. Par ailleurs, sur la non-performance, il insiste sur le rôle-clé de la fonction RH pour que la reconnaissance des collaborateurs devienne pérenne et que ceux-ci continuent à prendre des initiatives. Si les collaborateurs ne participent pas et ne trouvent pas leur place, cela ne peut induire que la non-performance.

● L’importance des symboles :Un participant revient sur la notion de symbole (le prési-dent du groupe qui signe lui-même les promotions et les avancements) et demande dans quelle mesure le recours aux symboles peut être perti-nent ?

Jérôme PUISSANT indique que le re-cours aux symboles renvoie aussi à la notion de reconnaissance. Il n’est pas neutre qu’un PDG trouve le temps de participer aux people reviews, d’écrire aux cadres ou aux talents, de signer des promotions, d’organiser des pe-tits déjeuners de 20 personnes pour connaître le ressenti de ses collabo-rateurs. La proximité, la reconnais-sance et la transparence sont désor-mais des outils clés.

Conclusions :les prochains défis de la Gestion des Ta-lents

Gérard GALLIENNE revient sur la ba-lance entre communauté et individua-lité et considère qu’elle ne présente pas une grande possibilité d’évolution, car, «socialement», il n’y a pas de vi-sion d’ensemble, pas plus dans le do-maine politique que dans le monde de

l’entreprise. Aujourd’hui, les repères sociaux se réfèrent au soi-même, à l’argent, à la notoriété, et ce sont des repères faibles, notamment le dernier. On peut évoluer, certes, mais il faut pour cela retrouver de la signification et du lien social entre le travail et l’in-vestissement personnel qu’on peut y mettre.

Jérôme PUISSANT indique que, ce qui résume assez bien la situation, est un audit de la France publiée récem-ment dans Les Échos qui révélait, à propos de la schizophrénie des Fran-çais, que ces derniers se sentaient individuellement bien dans leur tra-vail, mais étaient collectivement très pessimistes, encore davantage que les Grecs ou les Espagnols, qui vivent des temps de crise autrement plus importants.

La table ronde se termine par les re-merciements de Katya GERAUD et de Fanny BACHELET.


BiographiesFanny BACHELETDiplômée de Sciences Po et de la Manchester Business School en 2002, ellle s’est spécialisée dans le management des Ressources Humaines internationales.Fanny Bachelet a effectué une bonne partie de sa carrière dans le monde du Conseil en Mana-gement notamment sur les problématiques de transformation , de professionnalisation de la fonc-tion RH et la gestion des talents . Elle a également été Responsable de Projets Développement Social, chez LVMH, ce qui l’a fortement sensibilisé aux enjeux de la RSE dans la fonction RH. Elle est Directrice Associée fondatrice du Cabinet de Conseil en Management Cleveor. Passionnée par les problématiques RH innovantes, elle met à profit ses nombreuses interven-tions dans des secteurs d’activité variés pour établir une veille sur les Meilleures Pratiques à adopter. Elle écrit de nombreux articles notamment sur la Gestion des Talents et les Démarches Compétences « prospectives ».

Katya GERAUDDiplômée d’un DESS RH au CELSA, Katya Geraud est spécialisée dans le Management des Ressources Humaines et la Conduite du Changement.Après une carrière en tant que consultante dans des cabinets de conseil en management in-ternationaux. Katya Geraud a décidé de fonder son propre cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement RH des Transformations : Be HR. Persuadée que la dimension humaine est la composante principale garante de la réussite des transformations, elle intervient en particulier sur les dimensions organisationnelles et humaines de ces transformations Elle publie de nom-breux articles notamment sur le rôle des DRH dans l’accompagnement des transformations et sur l’engagement du management et des collaborateurs pour jouer les leviers d’une Transformation durable

Catherine LE BALLEDiplômée de droit des affaires à l’Université Paris I (Sorbonne), titulaire d’une Attestation Econo-mique et Sociale de la santé (Paris VII) .Elle a débuté sa carrière dans les ressources humaines en 1983. Elle a été pendant 12 ans, European HR Business partner et membre pendant 15 ans du Comité Exécutif, au sein d’organi-sations matricielles, dans l’industrie de la chimie, des composants électroniques et semi-conduc-teurs et de l’énergie. Elle a notamment accompagné le changement du groupe Primagaz et de ses filiales, pour aligner l’entreprise sur les nouvelles approches de consommation de l’énergie et piloter les nouvelles cultures managériales et de savoir être indispensables à la réussite de cette transformation. Catherine LE BALLE est DRH d’UNIVAR depuis Juin 2011. Elle veut aujourd’hui développer chez UNIVAR des actions de réconciliation entre l’entreprise et ses collaborateurs dans un projet humain qui capitalise la richesse collective créatrice de valeur et qui évolue de la gestion individuelle d’un talent individuel à une culture du talent de l’entreprise. Elle possède des Expertises tant française qu’internationales dans de nombreux domaines : Recrutement, Forma-tion, Compensation &Benefits, Relations Sociales, Juridique, Processus & Sécurité.


BiographiesPhilippe EHRSAMDiplômé de REIMS MANAGEMENT SCHOOL en 1996. Spécialisé dans les Ressources Hu-mainesIl a d’abord passé 6 ans dans le Groupe Carrefour où il a notamment occupé un poste de Direc-teur d’Hypermarché. Puis il a orienté sa carrière depuis plus de 10 ans vers les Ressources Humaines en entreprise pour Orange, Shurgard puis Grand Optical. Il a occupé un poste de Res-ponsable Développement RH et son expertise porte sur la formation, la gestion des carrières et des mobilités et le recrutement sur le secteur du Retail et dans des organisations multi-sites inter-nationales. Il a notamment créé et mis en place dans les entreprises où il a travaillé des process et des dispositifs d’identification, d’évaluation et de développement des Talents : Assessment Centers, Matrice de Positionnement Performance - Potentiel, Revue des Talents, Programmes de Mobilité... Philippe EHRSAM est membre du Lobby RH ADDEF (Association pour le Dévelop-pement Durable de l’Emploi et de la Formation) et représente la fonction RH dans le cadre des négociations pour la Réforme de la Formation Professionnelle

Jérôme PUISSANTDoctorant en Anthropologie Sociale et Sociologie comparée, diplômé en Psychologie et titulaire d’un Executive MBA à HEC, Jérôme Puissant a travaillé dans la Communication et le conseil avant d’effectuer la majeure partie de sa carrière dans les Ressources Humaines.Après avoir occupé des postes de DRH France dans différentes sociétés notamment des multina-tionales américaines (General Electric, NCR, Allergan), Jérôme Puissant a évolué sur des postes plus internationaux. Il est aujourd’hui DRH International chez Geodis SCO, un des Leaders Mon-diaux de la Logistique, du Transport et de la Supply Chain. Généraliste de la fonction RH, Jérôme Puissant a créé la fonction Ressources Humaines dans des structures nouvelles. Il a notamment travaillé sur des fusions acquisitions internationales chez NCR, Allergan et Geodis impliquant des transferts d’effectifs dans de nombreux pays. Il travaille sur des projets transverses de développe-ment RH à l’international (E Learning, conduite du changement, Egalité professionnelle, SIRH…) afin d’harmoniser les process et les procédures RH entre les divisions

Gerard GALLIENNESociologue-consultant, il partage ses activités entre l’intervention et le conseil pour les entreprises privées et publiques. Il est professeur- associé au Celsa -Paris IV -Sorbonne et à Sciences-Po Paris où il est membre de l’équipe pédagogique du Master Sociologie de l’Entreprise et Stratégie de Changement, pour lequel il assure, entre autre l’enseignement et le travail de réflexivité sur les trajectoires professionnelles. Il a participé aux recherches du laboratoire de sociologie du changement institutionnel, où il a, par exemple, dirigé la recherche sur la modernisation du sec-teur hospitalier en France. Il appartient à l’Association Internationale des Sociologues de Langue Française et a publié différents articles sur l’intervention de changement , concernant notamment, les dynamiques sociales et les crises dans les organisations, les modes d’accompagnement du changement et les nouvelles formes de management de la diversité. Il est appelé pour diagnos-tiquer un état social et culturel d’une entreprise publique ou privée préalable à la mise en œuvre d’une stratégie de transformation, il conseille les équipes de direction en termes de gestion socio-organisationnelle et de changement interculturel (fusion, relations de coopération...).

LA FONCTION RH face aux nouveaux ENJEUX et DEFIS

de la Gestions des Talents

Compte-rendu de la table ronde du 12 avril 2012

L’Homme au cœur de vos Transformations

BeHR :270 boulevard Jean Jaurès, 92100 Boulogne Billancourt

Tel : +33(1) 74 62 44 89

Katya GERAUD, Directrice : +33(6) 21 07 60 44 - [email protected]

www.be-hr.com

CLEVEOR :14 rue Ybry, 92200 Neuilly-sur -Seine

Tel : +33(1) 83 64 25 30 - Fax : 01 49 07 57 00

Fanny Bachelet, Directrice Associée : +33(6) 83 33 15 73 - [email protected]

Cynthia Charaudeau, Responsable Marketing : +33(6) 18 33 72 55 - [email protected]

www.cleveor.com

compte-rendu de la table ronde du 12 avril 2012 - be-hr · compte-rendu de la table ronde du 12...

Documents