comprendre les ressources humaines - reliefweb

RReessssoouurrcceess HHuummaaiinneessddaannss llee SSeecctteeuurr HHuummaanniittaaiirree

– Les Informations de base pour Rehausser la Qualité de la Gestion

Manuel 1

Comprendre les

Clause dde nnon-rresponsabilité People In Aid a pris toutes les précautions pour garantir l'exactitude des faitsqui se trouvent dans ce rapport. Toutefois, People In Aid décline touteresponsabilité quant à l'exactitude, la validité ou l'exhaustivité des informationsconcernant votre organisation.

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© People In Aid 2004

Publié ppar People In [email protected]

AuteurJames Henry

EditeursJonathan PotterBen Emmens

ConceptionRachel Barbaresi

ImprimeurDS Print

Pour leur soutien financier, nous tenons à remercier l'Office d'Aide Humanitairede la Commission (ECHO) et Development Cooperation Ireland (DCI)

TTaabbllee ddeess mmaattiièèrreess

People In Aid Mai 2004 i Comprendre lles rressources hhumaines ddans lle ssecteur hhumanitaire

Remerciements ..................................................................................1

Avant-ppropos........................................................................................2

Rapport dde ssynthèse ..........................................................................4

Section 11 IIntroduction ......................................................................7People IIn AAid .........................................................................................................................................8Méthodologie ddu pprojet .......................................................................................................................8

Une introduction aux manuels ................................................................................................9Les rréponses ddes aagences àà ll'étude .................................................................................................10

Méthodologie de l'enquête ....................................................................................................11Réponses ................................................................................................................................11

A propos des agences qui ont répondu ....................................................................13

Section 22 LLes oorganisations eet lleur ppersonnel..............................15Les aagences hhumanitaires .................................................................................................................16

Les organisations internationales et la Croix Rouge ............................................................16Les grandes agences multinationales et les réseaux ..........................................................17

L'expansion des réseaux internationaux ....................................................................17Le financement ............................................................................................................17La dotation en personnel ............................................................................................18La gestion ....................................................................................................................19

Les agences d'aide d'urgence et pour le développement ..................................................20Les petites et moyennes agences ........................................................................................20

Le financement ............................................................................................................21Les réserves ................................................................................................................22La gestion ....................................................................................................................22

Les agences de volontaires ....................................................................................................24Les caractéristiques du Bénévolat ............................................................................25Les niveaux de rémunération ....................................................................................26Le modèle du salaire national ....................................................................................26Le modèle du volontaire de solidarité internationale ..............................................28Le secteur des ONG françaises ..................................................................................29Le système international français du volontariat ....................................................29

Les agences confessionnelles ..............................................................................................30

Comprendre lles rressources hhumaines ddans lle ssecteur hhumanitaire ii People In Aid Mai 2004

Le ppersonnel .......................................................................................................................................32Les travailleurs humanitaires en général ............................................................................33Le bénévole ............................................................................................................................37

L'accord national de volontariat ................................................................................38Le personnel recruté sur le plan national ............................................................................40

Section 33 LL’environnement eexterne eet lles rressources humaines....45L’évolution ddu ccontexte iinternational ...............................................................................................46

Les relations entre états ........................................................................................................46L’évolution des conflits ..........................................................................................................46

L’évolution ddu ccontexte hhumanitaire .................................................................................................48Le secteur humanitaire ..........................................................................................................48

La diversité et l’identité ..............................................................................................49L’évolution de la politique d’assistance ................................................................................49La culture de la sous-traitance ..............................................................................................51

Une concurrence accrue ............................................................................................52Un environnement hostile aux ONG? ....................................................................................52Les répercussions des récents conflits - l’Afghanistan et l’Irak.......................................... 54

Le débat sur les principes humanitaires ..................................................................54Les relations avec les forces militaires ......................................................................55La création d’un environnement stable et sûr ..........................................................55Les normes humanitaires minimales ........................................................................56

Section 44 Les ttendances ssectorielles gglobales et lles qquestions ddes rressources hhumaines ...................57

Le pprofessionnalisme, ll'enjeu eet lla rredevabilité .............................................................................57La recherche du professionnalisme ....................................................................................57

Les outils pour la qualité ............................................................................................57Le défi de l'environnement ....................................................................................................58La légitimité et la redevabilité ..............................................................................................58

Les codes et les normes ............................................................................................59La ggestion ddes rressources hhumaines ...............................................................................................61

Les ressources humaines - un atout ou un handicap? ......................................................61Capitalisation de l'expérience et de la bonne pratique ......................................................64

La ccollaboration eet lla ccoopération sstratégique .................................................................................66La cohérence au niveau sectoriel, du siège, et du terrain ..................................................66

Un argument pour une association professionnelle? ..............................................67Une aanalyse qqualitative ddes rréponses àà ll'enquête .....................................................................67

La nature des informations requises ........................................................................67Les questions de ressources humaines identifiées par les agences ......................68Le Professionnalisme dans la gestion du personnel de terrain ..............................69Une augmentation du niveau des risques ................................................................69

Les qquestions ttechniques ...................................................................................................................69

People In Aid Mai 2004 iii Comprendre lles rressources hhumaines ddans lle ssecteur hhumanitaire

Conclusion ............................................................................................................................71Glossaire et abréviations ......................................................................................................74

AppendicesAppendice 1 – L'enquête de People in Aid sur les Ressources Humaines 2003 ..........................................77

Appendice 2 – Agences avec un CCP avec ECHO ............................................................................................80

Index des figuresFigure 1 – Réponses des agences ....................................................................................................................11

Figure 2 – Revenus des agences ......................................................................................................................12

Figure 3 – Personnel recruté au niveau national ............................................................................................12

Figure 4 – Personnel recruté au niveau international ....................................................................................12

Figure 5 – Réponses à l'enquête par pays ........................................................................................................12

Figure 6 – Financement de la Croix Rouge ......................................................................................................16

Figure 7 – Budgets des agences avec un CCP d'ECHO ..................................................................................20

Figure 8 – Départements/Responsables des Ressources Humaines dans les agences avec CCP ..........20

Figure 9 – Formulation/politique/charte sur les Ressources Humaines dans les Agences avec CCP ........21

Figure 10 – Formation institutionnelle sur la sécurité avant le départ en mission dans les agences avec CCP ..21

Figure 11 – Procédures officielles sur la sécurité et l'évacuation dans les agences avec CCP ..................21

Figure 12 – Examens annuels – échantillons d'agences ................................................................................22

Figure 13 – Code de conduite dans les agences avec CCP ............................................................................23

Figure 14 – Procédures sur l'égalité des chances dans les agences avec CCP ............................................23

Figure 15 – Politiques sur la formation du personnel dans les agences avec CCP ......................................23

Figure 16 – Recrutement du personnel ............................................................................................................41

Figure 17 – Baromètre des questions ..............................................................................................................69

Figure 18 – Problèmes identifiés ......................................................................................................................69

Légende

Exemples pratiques à l'aide d'étude de cas, pour montrer comment les agences ont abordé lesproblèmes de la gestion des ressources humaines, soulignant les mesures spécifiquesadoptées par les organisations en se concentrant sur un aspect de la pratique

Conseils ou ressources

Aspects auxquels les agences devraient porter une plus grande attention

Informations pour stimuler la réflexion ou servir de catalyseur à l'action

ACF†

ACSUR†

Action Contre la Faim‡

Action Medeor†

ActionAid†

ADRA Denmark‡

Alisei†‡

Amnesty International‡

BMS World Mission‡

British Red Cross (BRCS)†‡

CAFOD†

Caritas FranceCaritas Germany†

Caritas Secours International‡

CESVI†

Church of Sweden‡

Comité d'Aide Médicale‡

Concern Universal‡

Concern Worldwide‡

CUAMM†

DanChurchAid†‡

Danish Peoples Aid†

Danish Red Cross†

Danish Refugee Council‡

DFID‡

Enfants Réfugiés du Monde ‡

EPER/HEKSEU-CORD‡

Everychild‡

German Red Cross HQ‡

GOAL‡

Handicap InternationalHealthnet International†

Helpage International†

Humanitarian Dialogue Centre‡

ICRC†

IFRC†

IMC UK‡

International Aid Services†‡

International Childcare Trust‡

International Organization forMigration‡

International RescueCommittee-IRC Belgium‡

Islamic ReliefITDG†

Latin Link‡

Le Rucher Ministries‡

MAF Europe†

Medair†

Médecins du MondeMedico International‡

Mercy Corps Scotland†

Merlin†‡

Mission East†‡

MPDL‡

MSF - Belgium†

MSF - France†‡

MSF - HollandMSF - Germany‡

Norwegian Church Aid†

Norwegian Refugee Council†‡

ora international‡

ORC Worldwide‡

Oxfam GBOxfam Solidarité Belgium†

Reach Out Project‡

RedR/IHE‡

Save the Children Denmark‡

Save the Children UK†

Solidarites‡

SPW‡

Swedish Committee forAfghanistan†‡

Tearfund‡

Terre des Hommes‡

The Global Fund to Fight AIDS‡

Tigers Club Project‡

Toybox Charity‡

UNEP/GEF Biosafety Unit‡

UNHCR‡

VOICE‡

VSF†

VSF-DZG Belgium‡

VSO†

Womankind Worldwide‡

World Health Organisation‡

World Vision Germany†

World Vision UK‡

WSP International‡

ZOA Refugee Care‡

RReemmeerrcciieemmeennttss

People In Aid May 2004 1 Comprendre lles rressources hhumaines ddans lle ssecteur hhumanitaire

Nous tenons à remercier les organisations suivantes pour leur coopération et leur participation à ceprojet. Certaines d'entre elles ont répondu à l'enquête que nous leur avions envoyée (voir appendice1),d'autres ont participé à l'un des cinq séminaires que nous avions organisés, et d'autres encore ontcommuniqué sous une autre forme des informations pertinentes à People In Aid. Plusieurs agences ontcontribué à ce projet de plus d'une façon et nous leur en sommes particulièrement reconnaissants. Enoutre, nous tenons à remercier l'Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne, ECHO pouravoir faciliter nos recherches en nous fournissant des informations sur ses partenaires, la liste despartenaires qui avaient un CCP en décembre 2003 se trouvant dans l'appendice 2.

† Ont répondu à l'enquête‡ Ont participé au séminaire

Comprendre lles rressources hhumaines ddans lle ssecteur hhumanitaire 2 People In Aid May 2004

AAvvaanntt-pprrooppooss

Chaque année, les partenaires d'ECHO, ces agences qui ont été sélectionnées par ECHO pour recevoir unfinancement, se réunissent à Bruxelles. Les Ressources Humaines avec d'autres aspects de la qualité del'assistance en sont un thème récurrent et en 2001, People In Aid a été invité à organiser pour laconférence un atelier de travail sur 'la qualité des ressources humaines'. En 2002, nous avons à nouveauparticipé à la conférence et abordé à la réunion plénière la question des ressources humaines. Noussommes très encouragés que soit enfin reconnue la place centrale occupée par les ressources humainesdans la qualité de l'assistance, les représentants d'ECHO qui ont pris la parole à cette conférence de2003 allant jusqu'à suggérer que 'nous ne pouvons prétendre être des humanitaires si nous ne traitonspas nos collègues avec humanité'. Et attirant l'attention sur le fait que : '(la qualité de l'aide signifie) laredevabilité à l'égard des bénéficiaires et des donateurs ; la responsabilité envers le personnelhumanitaire'.

En 2002, nous avons fait une demande qui a été acceptée pour une subvention d'un projet de formation,pour pouvoir brosser le tableau des ressources humaines dans le secteur humanitaire et regrouper desinformations pratiques à l'usage des responsables des ressources humaines et du personnel opérationnelqui en a la charge. Ce projet, qui a été financé en partie par Development Cooperation Ireland et lesfonds non affectés de People In Aid, consiste en deux manuels, celui-ci et le manuel 2 : Rehausser laqualité de la gestion des ressources humaines dans le secteur humanitaire - un guide pratique.

Ce que nous nous proposions à ECHO d'étudier pour ce projet portait sur 'ce que font les agences etpourquoi elles le font'. Le premier manuel est d'abord une description du secteur, qui dresse la toile defond contre laquelle vous prenez vos décisions en matière de ressources humaines. Nous vous offrons unaperçu du fonctionnement des mécanismes internes du secteur et des composants clé de son élémentprincipal, les agences, pour que chacune d'entre elles puisse tirer un enseignement des caractéristiqueset des activités des autres. Nous étudions les principales influences internes et externes sur les agenceset considérons leur impact sur leur façon de travailler, ou la façon dont elles pourraient ou devraienttravailler avec leur personnel et leurs volontaires. La discussion sur l'espace humanitaire par exemple, seconcentre sur la sécurité du personnel, et la section sur le volontariat traite de l'impact des nombreusesdéfinitions et modalités d'emploi du 'volontaire'.

Certains messages dominants se dégagent du manuel 1, que je résumerai ici, mais prenez le temps deles lire. Et pas seulement vous : assurez-vous que ces manuels remontent jusqu'à vos cadres de direction,ceux qui sont chargés de la gouvernance de votre organisation, les responsables qui travaillent dans vosprogrammes et dans votre équipe des ressources humaines.

Car le premier message est qu'il est impossible de planifier et de réaliser un programme humanitaire sanstenir compte d'abord du personnel: “Ce sont les ressources disponibles en personnel qui détermine lechamp d'intervention d'un programme en réponse aux besoins existants et ils doivent donc être un facteurdéterminant de la planification.”

Un autre message dominant est que les agences devraient mieux se connaître entre elles et envisagerdavantage de collaborer. La collaboration peut tellement faciliter les choses. C'est la raison pour laquellePeople In Aid a été établi au départ, et ce manuel étudie les structures utilisées par les agences pourcollaborer. Mais avant de collaborer avec vos pairs, il vous faut d'abord les comprendre : 'Les méthodes detravail du personnel et des volontaires sont énormément influencées par le mandat, la structure et lamission des organisations pour lesquelles ils travaillent, et une meilleure compréhension des agences quiconstituent le secteur et du personnel qui y travaille est indispensable pour appréhender le contexte desproblématiques qui affectent le personnel et les volontaires'. C'est à ce niveau que le Manuel 1 sera utileà chacun car, ainsi que le manuel le dit : 'Pour beaucoup d'agences, les taux de rotation sont élevés, entre


autres dans les départements des ressources humaines et la vocation de ces manuels est d'être un outild'apprentissage pour le personnel débutant qui n'est peut-être pas familiarisé avec les activités ou lastructure des autres agences ou leurs démarches pour aborder les questions affectant le personnel et lesvolontaires'.

Un autre message qui a émergé de la préparation de ces manuels est que beaucoup d'agencesn'investissent pas suffisamment dans leurs ressources humaines. La place prépondérante qu'occupentdans ces manuels les données et les études de cas sur les plus grandes agences et les agencesreligieuses n'indiquent pas que ces agences ont le monopole des bonnes pratiques, mais elle souligneplutôt la priorité que ces agences ont accordée à une fonction organisationnelle de recueil de données quipeut établir un lien entre, d'un côté, les pratiques et les politiques organisationnelles et de l'autre,l'environnement extérieur. Dans de nombreux cas, les systèmes de gestion des informations semblentégalement incapables de fournir des informations de nature à pouvoir aider les agences à former parexemple leur personnel national ou à fournir des indices sur les stratégies à adopter pour la rétention dupersonnel.

Il existe bien sûr de nombreux systèmes, pratiques et politiques dont les agences peuvent être fières, et lepersonnel satisfait. La perspective de People In Aid, qui se penche depuis maintenant bientôt dix ans surla performance du secteur sur le plan des ressources humaines, est que d'énormes progrès ont étéaccomplis. Mieux encore est notre conviction que pour les agences, les problèmes de ressourceshumaines qui affectent vraiment leur performance et leur personnel ont acquis une place plus importantesur leur agenda. Nous espérons que ce manuel contribuera davantage à cet objectif.

Nous devons également veiller à ce que ces problèmes occupent la même place sur l'agenda desbailleurs de fonds. Comme le dit le manuel: 'les agences savent aussi que les donateurs sont réticents àfinancer les initiatives associées aux Ressources Humaines'. Pourtant ECHO, le principal partenaire definancement de centaines d'agences en Europe, finance un projet dont la conception et l'objectif sontspécialement dévolus au soutien, à la promotion et à l'encouragement du développement de la capacitéet de la qualité des Ressources Humaines. Comme nous l'avons vu dans un autre projet de recherchespour la formation financé par ECHO, le financement est un problème important pour les agences. Pourbeaucoup, ce sera également vrai de l'amélioration de la gestion et de l'encadrement de leur personnel etde leurs volontaires. Nous vous exhortons à utiliser les faits et les arguments avancés par ces deuxmanuels pour demander aux donateurs de financer spécifiquement les questions liées aux ressourceshumaines. Nous vous exhortons à ne pas oublier que la clé d'une mission bien accomplie, rentable etefficace, est la qualité de la gestion et de l'encadrement du personnel et des volontaires.

Jonathan PPotter

Directeur GénéralPeople In Aid


Presque toutes les évaluations de programme de ces dernières années ont relevé l'importance quepouvait avoir la qualité de la gestion du personnel et des Ressources Humaines de terrain sur l'efficacitéet l'efficience des programmes. Cependant, les Ressources Humaines dans le secteur humanitaire, et lesfacteurs et problèmes afférents sont des sujets mal connus.

People In Aid, avec le soutien financier de l'Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne(ECHO) et de DCI, a entrepris une vaste étude dont l'objet est :

• De décrire et d'analyser le fonctionnement et la structuration du secteur humanitaire et des agencessur le plan de la gestion des Ressources Humaines

• D'analyser l'incidence que peuvent avoir des questions plus générales sur le personnel et lesbénévoles nationaux et internationaux

• De cerner les difficultés propres aux agences dans les réponses qu'elles ont données pour cette enquête.

• D'analyser et de développer ces éléments, en identifiant à quel niveau les agences sont intervenuesavec succès et à quel niveau elles ont échoué, en donnant des exemples de pratiques exemplaires etdes liens vers des centres d'informations et des outils qui pourraient leur servir.

Ce projet a donné naissance à deux manuels et à une série de colloques dans cinq villes d'Europe:

Manuel 11 - CComprendre lles RRessources HHumaines ddans lle SSecteur HHumanitaireIl décrit l'approche du secteur humanitaire sur le plan des Ressources Humaines et les facteurs pouvantavoir une incidence sur son efficacité et son potentiel.

Manuel 22 - RRésoudre lles pproblèmes dde qqualité dde ggestion ddu ppersonnelIl analyse les problématiques identifiées par les agences et les dirige vers des documents, desinstruments et des pratiques exemplaires dans ce domaine

Les SSéminaires –– ils offrent aux agences européennes un forum de rencontre et de discussion sur lesconclusions de cette étude ; une plate-forme de débats des problématiques, et la promotion d'unecollaboration entre agences.

D'une manière générale, l'étude a révélé qu'il y avait eu une amélioration considérable de la situation destravailleurs humanitaires dans le domaine des Ressources Humaines, aussi bien sur le plan de laprofessionnalisation des compétences que celui de l'encadrement et de l'administration des employés deterrain.

Toutefois, l'étude révèle également que les mêmes contraintes déjà documentés dans le passé continuentà s'exercer:

• Beaucoup d'agences n'ont pas suffisamment d'argent à investir dans le développement desRessources Humaines, et ne leur accordent pas la priorité qu'elles devraient revêtir

• Le degré de professionnalisme et de gestion exigé par les donateurs est plus élevé, sans que cesderniers soient toutefois disposés à financer la gestion des Ressources Humaines ou à investir dansson développement

• Les principales difficultés se situent au niveau du recrutement et de la fidélisation du personnelexpérimenté, avec la préparation, la planification et le développement de carrière du personnel - parailleurs déjà identifiées comme des priorités au cours des dix dernières années

RRaappppoorrtt ddee ssyynntthhééssee


• Les informations gestionnaires sur le personnel national sont insuffisantes pour en exploiter lespotentialités. En fait, d'une manière générale, les informations disponibles sont insignifiantes

• Les niveaux de base de rémunération ne sont pas des facteurs déterminants - les éléments les plusdécisifs pour cimenter la loyauté du personnel sont sa perception de l'efficacité, de l'éthique et duprofessionnalisme de l'agence

• Les bénévoles jouent un rôle extrêmement important dans le secteur humanitaire, mais les modalitésde traitement et de rémunération ne sont pas normalisées et l'interprétation du concept du bénévolatrecouvre une unique complexité

• Le contexte plus général - la nature changeante des systèmes politiques, des mécanismesd'assistance et d'aide humanitaire a une incidence fondamentale sur les Ressources Humaines.L'échec du système à se garantir un "espace humanitaire" et des agences à revendiquer et défendre lasingularité de leur rôle a affaibli le secteur et exposé le personnel et les bénévoles à de plus grandsrisques

• Beaucoup d'efforts ont été investis dans l'amélioration de la qualité et il y a une meilleurecollaboration entre les agences, mais la coopération pan-européenne pourrait encore donner demeilleurs résultats

Les problèmes spécifiques identifiés par les agences seront abordés de façon détaillée dans le manuel 2,mais l'enseignement que l'on peut tirer de ce volet de l'étude est déjà clair:

Les agences sont parvenues à considérablement améliorer la situation de leurs employés et bénévoles,sans nécessairement bénéficier de l'aide qu'elles auraient dû le plus logiquement recevoir: celle desdonateurs institutionnels qui exigent une qualité toujours plus élevée de l'aide dispensée.

Toutefois, les agences doivent faire plus:

• S'engager plus activement dans le développement des systèmes de gestion et d'informationsindispensables à une gestion des Ressources Humaines performante, surtout en ce qui concerne lepersonnel national

• Collaborer davantage sur les questions de Ressources Humaines, que ce soit sur le terrain ou au Siège,afin de limiter la compétition et éviter la duplication

• Améliorer la cohérence du dialogue avec les différents acteurs des urgences humanitaires, pourclarifier et défendre leur rôle, leur valeur ajoutée et l'espace qu'elles occupent afin de protéger leurpersonnel et leurs volontaires

• Engager un dialogue avec les donateurs et les structures de gouvernance de l'agence sur lerepositionnement de leurs priorités en matière de gestion des Ressources Humaines et du personnel etpromouvoir l'urgence d'un investissement qui n'a que trop tardé

Presque toutes les évaluations récentes desprogrammes humanitaires ont insisté surl'importance que pouvait avoir leprofessionnalisme et l'expertise du personnel etdes bénévoles internationaux ou nationaux. Descentaines d'employés ont questionné à leur retourla qualité de la gestion des Ressources Humaines,de l'encadrement et de la protection sociale quileur était conférée sur le terrain.

Les évaluations sont-elles correctes? Les agencesne sont sûrement pas toutes les mêmes? Où est-ilpossible de trouver des pratiques exemplaires ouun investissement positif dans la gestion desRessources Humaines? Comment pouvons-nouscapitaliser les expériences des autres agences?

Il est évident que dès qu'une crise humanitaire seproduit, les départements des RessourcesHumaines sont forcés d'identifier dans les plusbrefs délais un personnel compétent, expérimentéet approprié, de mettre en place un encadrementprofessionnel, de former et de planifier si lesressources sont limitées comme c'est souvent lecas, et si les Ressources Humaines n'ont pas reçude prioritisation stratégique.

Au moment de prendre des décisions politiques, ilest important que les agences comprennent lefonctionnement des autres agences similaires.Comment l'agence aborde-t-elle cette question?Pourquoi cette agence a t-elle choisi ce mode derémunération?

Ce projet fait une analyse du secteur et desagences humanitaires, et (sur le plan de lagestion des Ressources Humaines) place leurstructure, leur éthique et leurs méthodes detravail en perspective.

Les agences ont également besoin de tourner leurregard vers l'extérieur et de s'interroger sur lesautres parties prenantes dont les actions ont unimpact sur les Ressources Humaines - Pourquoile personnel et les bénévoles sont-ils victimes deviolence ou d'agressions? Pourquoi est-il tellementdifficile de financer le développement dupersonnel? Que peut-on y faire?

Un autre objectif du projet est de faciliter unemeilleure compréhension entre les agences endécrivant:

• Ce que font les agences et pourquoi elles lefont

• Les questions qui ont un impact positif etnégatif sur les possibilités d'optimiserl'efficacité des Ressources Humaines

• L'impact que peut avoir l'environnementgénéral sur les agences, le personnel et lesbénévoles

• Comment les agences peuvent développer unecollaboration et une compréhension mutuelleoptimale et un accès à l'expertise, auxinformations politiques et aux pratiquesexemplaires.

Le mandat confié à ECHO par l'Union Européenne1

consiste à porter assistance et secours d'urgenceaux victimes de catastrophes naturelles ou deconflits en dehors de l'Union Européenne. Il estprévu que cette aide humanitaire seradirectement orientée vers les populations endétresse, sans distinction de race, de religion oud'opinion politique.

La tâche d'ECHO est d'acheminer rapidement lessecours en nature et les services vers les régionsen crises. Les secours en nature peuvent incluredes biens de première nécessité, denréesspécifiques, matériel médical, médicaments. Lesservices peuvent inclure des équipes médicales,équipes de traitement des eaux, soutienlogistique. ECHO fait appel à ses partenaires pouracheminer les secours en nature et les servicesdans les zones de désastre.

Depuis 1992, ECHO a financé l'aide humanitairedans plus de 85 pays. Ses subventions englobentl'assistance humanitaire, l'aide alimentaire et lespersonnes déplacées et se chiffrent à plus de€600 millions par an (2003).

Le service des subventions à la formation d'ECHOsoutient ce projet pour contribuer aurenforcement de la compréhension desRessources Humaines dans le secteurhumanitaire et des problématiques affectant les

SSeeccttiioonn 11Introduction

Sect

ion1


agences dans ce domaine. Le projet comprendune étude consultative des Ressources Humainesdans le secteur humanitaire, à laquelle environ280 agences européennes (y compris despartenaires d'ECHO) ont été invitées à participer.Les résultats procureront aux agences desressources significatives. Ils définissent lamultiplicité d'approches adoptées par le secteurau regard des Ressources Humaines, et leuroffrent un appui, sous formes d'appréciations, dedirectives, d'études de cas avec une liste deressources qui pourront aider les responsables àrésoudre les problèmes de Ressources Humainesauxquels ils sont quotidiennement confrontés.

People IIn AAidQue fait People In Aid?People In Aid est un réseau international composéd'agences humanitaires et de développement.People In Aid essayent d'aider les organisationsdont l'objectif est d'alléger la pauvreté et lessouffrances à intensifier leur impact en dotantleurs Ressources Humaines d'une gestion et d'unencadrement de qualité satisfaisante. Il leur offrepour cela des services et des outils pertinents,tels son Code de Bonne Pratique.

• Code dde BBonne PPratique ddans lla ggestion eet llesoutien ddu ppersonnel hhumanitaire dde bbonnepratique. Le code fournit aux agences un cadregénéral de pratiques exemplaires, pour leurpermettre de gérer ce qui constitue leur plusimportante ressource - les gens qui travaillentpour elles.

• Les ppublications dde PPeople IIn AAid contribuentaux pratiques exemplaires pour la gestion et ledéveloppement des Ressources Humaines, ets'adressent aux agences du secteurhumanitaire et de développement qui désirentaméliorer la gestion et l'encadrement de leurpersonnel. Elles incluent des exercicesd'analyse comparative, des recherchespolitiques et des documents de sensibilisation.

• Un fforum eet uun ccatalyseur ppour lledéveloppement ddes rréseaux, lle ddébat eet lleplaidoyer. People In Aid est capable d'aider etde représenter les besoins en RessourcesHumaines de ses membres et du secteur etd'offrir un lieu de rencontre pour échanger desinformations et faciliter la collaboration entreles agences.

Les autres ressources de People In Aid incluent:

• Des manuels portant sur les politiques dansdes domaines spécifiques comme la santé et lasécurité, l'équilibre entre la vie familiale et letravail et les comptes-rendus en fin de mission.

• Des directives politiques dans des domainesfondamentaux comme la sécurité, les codes decomportement, et le repos et la relaxation

• Un appui pour aider ses membres à mettre lecode en application

• Des stages de formation sur des questionsbrûlantes comme la gestion à distance, lementorat et le développement du personnel.

• Des recherches sur des thèmes commel'assurance et la rémunération

• Des réunions de groupes débattant despriorités immédiates, par exemple le VIH/SIDAsur le lieu de travail, la supervision dupersonnel dans les camps de réfugiés et ledéveloppement du personnel national

• Un bulletin d'informations trimestriel, un centrede ressource et un réseau d'informations.

Méthodologie ddu pprojet Le projet comprend quatre volets:La pphase cconsultative, qui a consisté à contacter280 agences humanitaires et pour ledéveloppement en Europe, en leur demandant depréciser leur degré d'implication dans l'envoi dupersonnel à l'étranger, et dans le déploiement dupersonnel national et international.

Manuel 11 - CComprendre lles RRessources HHumainesdans lle SSecteur HHumanitaire. Un manuel décrivantles tendances des pratiques et des politiques dusecteur en matière de Ressources Humaines. Cemanuel décrit les activités des agences; lamultiplicité des approches au regard desRessources Humaines, et les raisons de leurchoix; et il identifie certaines des tendances, desproblèmes et des enjeux clé afférents auxRessources Humaines.

Manuel 22 - RRehausser lla qqualité dde lla GGestion ddesRessources HHumaines ddans lle SSecteurHumanitaire. Ce manuel décrit et analyse lesproblèmes et les enjeux rencontrés par lesagences et les démarches qu'elles ont adoptéespour les résoudre. En relatant leurs expériences eten présentant des études de cas, son objectif estde proposer aux praticiens des informations pouraborder ces problématiques, des ressources où ilspourront trouver des exemples de pratiquesexemplaires, des informations et l'expertise dontils ont besoin.

Section1

Section 1


Sect

ion1

Introduction


Les sséminaires - Plusieurs séminaires en mars2004 ont permis de poursuivre la discussion et ledébat sur les problématiques des RessourcesHumaines et sur les solutions envisagées par lesagences.

Une iintroduction aaux mmanuelsLa vocation de ces manuels est d'être à la foisune source de références pour comprendre lesecteur humanitaire et les facteurs qui ont uneincidence sur le personnel et les bénévoles, etégalement de faciliter pour les agences laplanification stratégique des RessourcesHumaines et leurs relations avec les autresagences. Ils sont également une ressource et unesource de référence pour les cadres du siège etdu terrain chargés de la gestion des RessourcesHumaines.

Les agences humanitaires sont un groupe d'uneincroyable diversité, et beaucoup d'entre ellesn'emploient pas de spécialistes des RessourcesHumaines, ou emploient au siège et sur le terraindes cadres avec une expérience limitée en lamatière.

La vocation de ces manuels est d'aider lesagences et leurs cadres à prendre la mesure dusecteur et de ses enjeux, et à aborder lesproblèmes de qualité des Ressources Humaines.Dans la même foulée, ces manuels regroupent lesgrandes conclusions d'une étude consultative àlaquelle ont participé des dizaines d'agenceseuropéennes, et brosse un tableau du paysagehumanitaire sur le plan des RessourcesHumaines, qui reflète les questions et lespréoccupations quotidiennes des agences.

Beaucoup d'agences connaissent deschangements fréquents de personnel, enparticulier dans le département des RessourcesHumaines et ces manuels pourront servir d'outild'apprentissage au personnel novice, qui n'est pasfamiliarisé avec les activités ou la structure desautres agences, ou leur démarche pour aborderles problèmes qui affectent le personnel et lesvolontaires.

Ce sont des manuels auxquels on pourraégalement se référer sur le terrain - où lesanalyses contextuelles et problématiques sontrares et les informations sur les expériences, lesoutils et les ressources des autres agences sontsouvent incomplètes. Elles revêtent pourtant uneimportance critique quand les gestionnaires sontinterpellés par une situation sur le terrain.

Beaucoup de petites agences n'emploient pas despécialistes des Ressources Humaines au niveaunational ou régional - mais ces manuels, onl'espère, pourront servir à tous leursresponsables.

Le Manuel 1 définit et analyse les agenceshumanitaires dans le contexte des RessourcesHumaines et le cadre général dans lequel opèrentle personnel et les bénévoles, et il débat deseffets qu'ont eu les récents changements dusystème international sur les RessourcesHumaines, ainsi que ceux qui se sont produitsdans toute la sphère humanitaire.

Pourquoi ccomprendre ccomment lles aautresagences ttravaillent eest-iil iimportant?Bien qu'il ne soit pas facile de placer les agenceshumanitaires dans des catégories, ellesprésentent toutefois des traits qui permettentd'expliquer et de comprendre leurs démarches.

Par exemple, le soutien et le traitement dupersonnel et des bénévoles par les agencesconfessionelles présentent une similitude d'approchequi s'inscrit dans le cadre de leur éthiquereligieuse, excédant ce qui pourrait être considérécomme un minimum de base, pour englober lesoutien aux charges de famille du personnel

Sur un plan technique, il est important quand onétudie le système de rémunération, decomprendre la démarche des autres agences, quiconditionne l'environnement dans lequel lessalaires et les avantages sont décidés.

Les méthodes de travail du personnel et desbénévoles sont énormément influencées par lemandat, la structure et la mission desorganisations pour lesquelles ils travaillent, et unecompréhension plus affinée des agences dusecteur et de leur personnel est indispensablepour saisir le contexte des problématiques quiaffectent le personnel et les bénévoles. Le manuelfait une analyse des agences humanitaires, deleur personnel et des bénévoles - afin de montrerla démarche et le fonctionnement des agences.

Quelles ssont lles ttendances aafférentes aauxquestions ddes RRessources HHumaines? Le manuel poursuit en considérant d'abord lestendances globales, et ensuite les tendancesspécifiques qui ont été identifiées au cours duprocessus consultatif de cette étude.

La gestion du personnel et des bénévoles a connudans de nombreux domaines une améliorationsignificative. Au niveau des politiques et des

procédures gestionnaires, les progrès ont étéimportants et beaucoup d'agences ont défini etélaboré des cadres de travail politiques etadministratifs détaillés. En ce qui concerne ledéveloppement des capacités et la formation,l'encadrement et les conditions de travail dupersonnel, là encore, les progrès ont étéimportants.

Qu'est-cce qque ll'environnement eexterne aa àà vvoiravec lles RRessources HHumaines?Pour beaucoup, l'impact que peut avoir la natureévolutive des conflits sur les activités et lepersonnel des agences n'est pas immédiatementévident. Toutefois, la sécurité et la protection dupersonnel sont fondamentalement affectées parle fonctionnement du système international (ou par son dysfonctionnement) et par lesinterventions militaires, politiques et économiquesdes donateurs et des gouvernements (parl'entremise des Nations Unies). De façon peut-êtreencore plus significative, l'évolution du systèmeinternational de ces dernières années a eu unimpact considérable sur la sécurité et laprotection du personnel. Les agences doiventsaisir l'impact de ces facteurs sur leurs activités ets'en servir pour engager le dialogue avec lesautres acteurs - au travers du débat, de lanégociation et du plaidoyer.

Le manuel décrit comment l'environnementextérieur influence les Ressources Humaines, enfaisant une analyse des changements qui ontbouleversé récemment le système international,des changements qui ont affecté le secteurhumanitaire et les agences et également desrépercussions des situations humanitaires lesplus récentes comme l'Afghanistan et l'Irak.

Le manuel décrit en détail l'étendue d'action,l'envergure et la diversité du secteur et desagences, et leurs réponses aux pressions externesqui se sont exercées. On trouvera des exemples, àpartir des réponses des agences auxquestionnaires de cette étude, pour illustrer lechamp d'action et l'envergure du secteur et lesfacteurs qui ont un impact sur les potentialitésdes ressources humaines.

Le Manuel 1 nous montre que le secteur estbeaucoup plus diversifié qu'il est permis de lepenser, et bien plus robuste - beaucoup d'agencessont florissantes et ont investi des sommesconsidérables pour améliorer la gestion, laformation et le perfectionnement de leursressources humaines. De nombreuses agencesfont état d'améliorations significatives, au niveaudes systèmes et des procédures, et de la qualité

de la préparation, de la gestion et del'encadrement du personnel et des bénévoles.Toutefois, dans d'autres domaines, le secteur esten difficulté et les raisons pour cela sontexplorées en détail.

Le manuel souligne les qualités de transparence,de cohérence et de professionnalisme auquel lesecteur devrait aspirer. Il encourage en outrefortement la collaboration entre les agences etintroduit pour finir le deuxième manuel qui traited'une façon plus détaillée des problèmestechniques identifiés par les agences dans ledomaine des Ressources Humaines.

Le Manuel 2 porte spécifiquement sur lesquestions qui ont un impact, négatif ou positif, surle champ d'action des activités du personnel etdes bénévoles et sur leur capacité à optimiserleur contribution aux programmes et aux agenceshumanitaires. Un des objectifs de ce manuel estd'être un instrument de gestion pour les praticiensdes Ressources Humaines, au Siège ou sur leterrain, et c'est pourquoi il fait une analyse détailléedes problèmes diagnostiqués par les agencesopérationnelles et les responsables des RessourcesHumaines qui ont pris part à cette étude.

Le questionnaire de l'enquête a demandé auxagences de dresser la liste des problèmesgénériques par ordre d'importance et d'ajouterleurs commentaires s'ils le souhaitaient.

Le manuel décrit les problèmes des agences et leurdémarche en quête d'une solution. Il indique lessecteurs où se sont produites des améliorationset identifie les déficits en pratiques exemplaires.Les études de cas permettent de partagerl'expérience des agences, il y a des exemples depratiques gestionnaires exemplaires quand ellesexistent, accompagnés des commentaires et desoutils recommandés par des experts externes.

En outre, le manuel identifie et décrit les outils etles ressources identifiés à partir des réponses desagences, qui pourraient servir aux autresresponsables des Ressources Humaines pourrésoudre les problèmes quand ils présentent.

Les rréponses ddes aagencesà ll'étudeCette étude ne constitue pas une analysequantitative exhaustive du personnel desorganisations humanitaires, mais plutôt uneanalyse qualitative des facteurs qui ont uneincidence sur les ressources humaines et leur

Section1

Section 1


Sect

ion1

Introduction


potentiel. Toutefois, on pourra trouver plusieursanalyses quantitatives dans la section 4, quis'adressent particulièrement aux agences ayantparticipé au projet.

Méthodologie dde ll'enquêteUn formulaire d'enquête (voir Appendice 1) a étéenvoyé à toutes les agences qui ont signé unContrat Cadre de Partenariats (CCP) avec ECHO,dont les noms se trouvaient sur la liste desPartenaires CCP avec ECHO (Appendice 2), et surcelle des membres du réseau de People In Aid, etégalement à plusieurs agences européennes dontle nom ne se trouvaient sur aucune des listes. Autotal, on a enquêté auprès de 280 agences, laplupart basées en Europe.

Le formulaire d'enquête et la documentation ontété traduits en français et en espagnol pour lesagences qui en avaient fait la demande.

Le formulaire d'enquête a été adressé par courrierélectronique aux employés de l'agence qui traitentnormalement avec ECHO, suivi par plusieursmessages de rappel (dans de nombreux cas 2 ou3) le cas échéant. On a adressé le formulaire aupersonnel des Ressources Humaines quandl'adresse était connue, sinon on a demandé à lapersonne chargée des relations avec ECHO de letransmettre.

En cas de retour ou de non-distribution decourrier, on a fait des recherches pour trouverd'autres adresses et renvoyer les messages.

On a établi les premiers contacts pendant l'été etl'automne 2003 et pour mitiger l'impact desvacances d'été, d'autres messages ont étéenvoyés pendant l'automne.

Plusieurs personnes interrogées ont mentionnéque l'audit d'ECHO, qui se déroulait au mêmemoment, présentait à maints égards une grandesimilarité, mais en réalité, les deux questionnairesprésentaient des différences notables. Toutefois,ce travail s'est inspiré des données des auditsd'ECHO et nous remercions la Commission pouravoir mis ces informations à notre disposition.

Le formulaire d'enquête a été spécialement conçupour éviter autant que possible un surcroît detravail aux personnes interrogées, ceci en leurdemandant d'envoyer des informations ou desdocuments pour être ultérieurement analysés parun expert plutôt que de remplir un long

questionnaire, qui ne serait peut-être passuffisamment détaillé.

Réponses Au total, 59 agences ont répondu à l'enquête, etparmi elles, 38 ont fourni des réponses détaillées.Le détail des réponses est le suivant:

Figure 1 – Réponses des agences

Le nombre total de réponses (59) représente untaux de réponse de 21% pour toutes les agencescontactées par voie du questionnaire d'enquête.

On a reçu des réponses en anglais, français,espagnol, italien et danois.

Beaucoup de réponses sont venues du RoyaumeUni - ce qui était à prévoir, dans la mesure oùPeople In Aid, tout en ayant des membres dans lemonde entier, a son siège dans ce pays. Toutefois,le taux de réponses est inférieur à ce qui avait étéanticipé, ce qui peut être attribué à plusieursfacteurs:

• L'étude a eu lieu pendant l'été qui est unepériode particulièrement stressante pour lesdépartements des Ressources Humaines.

• Le personnel devait faire face à plusieurs criseshumanitaires: en Irak, en Afghanistan et enAfrique Australe

• L'enquête sollicitait des informations trèsdiverses, à la fois opérationnelles etspécifiquement liées aux RessourcesHumaines, pour lesquelles il a fallu contacterdifférentes personnes de l'organisation.

• On a constaté que les agences neconnaissaient pas ou ne conservaient pastoutes les informations nécessaires à cetteétude.

Il est intéressant de noter que le taux de réponseest quasiment identique à celui de l'enquêtemenée par ECHO auprès de ses agencespartenaires CCP sur la qualité gestionnaire, c'est-à-dire 44 réponses à un questionnaire envoyé à215 agences CCP2.

Réponses ppositives aavec ddes iinformations ddétaillées 38

Réponses ppositives aavec ddes iinformations llimitées 3

Réponses ddes aagences ssans ppersonnel àà ll'étranger 3

Correspondance aavec iinformations llimitées 5

Correspondance ssans iinformations 10

Total 59

Sur la base du nombre insuffisant de réponsesdétaillées, on a entrepris des recherchessupplémentaires, en faisant des études, desrecherches approfondies sur l'internet, en ayant desentretiens téléphoniques et des réunions avecplusieurs agences afin de constituer un échantillonplus représentatif du secteur. Le surcroît de travailpour ce projet a été considérable, mais a permisd'obtenir une base informative de référence sur unnombre d'agences plus élevé (peut-être 40 agencesqui se sont ajoutées à celles qui avaient réponduau formulaire d'enquête). Ces informations ont étéinclues dans le rapport s'il y avait lieu et ontconfirmé les faits déjà établis.

Même ces efforts supplémentaires n'ont pas suffit à recueillir toutes les informations qu'ilaurait été souhaitable d'obtenir pour prendre lamesure du secteur.

L'analyse des réponses des agencesAux réponses détaillées des 38 agences sontvenus s'ajouter les résultats de recherchesextensives qui ont principalement porté sur lessites web des agences. Bien que ne faisant paspartie de cette analyse statistique, desrenseignements sur la structure et la fonction del'agence, accompagnées d'informations sur lespolitiques d'emploi ont été inclus dans le rapportdu moment qu'ils étaient pertinents.

Bien que les agences n'aient pas toujours fournides données complètes, il est quand mêmepossible de généraliser et de dégager certainesconclusions de base.

Portée de l'enquêteAu total, les revenus annuels des 38 agences se sont élevés en 2002 aux environs de €2.17 milliards, avec approximativement 2,750 employés et bénévoles internationaux etenviron 34, 300 employés recrutés localement.Les données suivantes proviennent des 38 agences interrogées qui ont fourni toutes lesdonnées sur leur revenu annuel résumé plus bas.

Figure 2 - Revenus des agences

Personnel expatrié, bénévoles etpersonnel recruté sur le plan nationalFigure 3 - Personnel recruté au niveau national

Figure 4 - Personnel recruté au niveau international

Réponses par paysFigure 5 – Réponses à l'enquête par pays

Sur le plan sectoriel, on peut faire deuxobservations clé à partir de ces données quiseront développées plus loin dans le rapport:

• Les agences ayant répondu à l'enquêtereprésentent un échantillon représentatif dusecteur, sur le plan de la taille aussi bien quedu nombre d'employés travaillant à l'étranger.

• Plus de la moitié des agences emploient moinsde 50 salariés ou volontaires internationaux.

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Nombre recruté<50 50-100 100-500 >500 non connu

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Nombre recruté<50 50-100 100-500 >500 non connu

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Belgique 8%

Danemark 11%

Allemagne 5%

Espagne 3%

France 11%

Italie 5%Irlande 3%

Pays-Bas 3%Norvège 5%Suisse 5%

Suède 5%

oyaume Uni 36%

• Tranches des Revenus<•20m •20-80m >•80m

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Introduction

A propos des agences qui ont répondu Les agences qui ont répondu à l'enquêtetémoignent d'une grande diversité; il y a desagences de petite et grande taille, des agencesspécialisées dans le développement ou dansl'assistance de première urgence, qui emploientdes bénévoles ou privilégient le partenariat, quisont indépendantes ou travaillent en réseau.

Sur le plan des effectifs, on trouve aussi bien desagences comme le CICR et MSF France etBelgique, qui emploie un personnel internationalet national important, que des agences commeEPER, en Suisse qui travaille uniquement avec etau travers de partenaires locaux et n'emploie pasde personnel international ou national. Engénéral, les petites agences ont peu d'effectifs àl'étranger, mais il y a des exceptions comme leComité Suédois pour l'Afghanistan, en raison de lanature de ses activités.

Toutefois, plusieurs agences ont à maints égardsdes similarités - ce sont de petites ou moyennesagences qui envoient en mission à l'étranger entre20 à 50 employés et bénévoles internationaux etqui emploient entre 250-300 employés nationaux.Ce sont les risques encourus par ces agencesauquel le rapport ne cesse de faire allusion, carelles ne bénéficient ni des avantages d'échellesdes plus grandes agences ni de l'appui protecteurde réseaux internationaux.

Sur le plan des activités, les agences incluent leCICR, qui est une organisation opérationnelle enprestation de services dans de nombreusesrégions de conflit et VSF Belgique une ONG quis'occupe de la réhabilitation vétérinaire dans lescommunautés.

Pour faire juste mesure entre le nombred'employés internationaux et nationaux, il y a VSO,qui emploie un nombre considérable de bénévolesinternationaux, et ITDG dont le personnel estuniquement recruté localement. Le ComitéSuédois pour l'Afghanistan emploie 17internationaux et 568 nationaux dans un seulpays (mais finance également les salaires de6000 autres), tandis que Merlin emploie 97internationaux et 1500 nationaux dans 11 pays.

Les données confirment que le nombred'employés internationaux, qu'ils soient salariésou volontaires, dépend plus du style de l'agenceet de la nature de ses activités que de sa staturefinancière.

Certaines agences interrogées font partie d'unréseau et leur degré d'implication dans l'envoi depersonnel à l'étranger est différent. World VisionAllemagne appartient à un vaste réseauinternational global à la disposition duquel il met35 employés internationaux, mais il ne s'occupepas des employés nationaux, à l'opposé de Merlinqui doit établir des bureaux et une représentationdans chaque pays d'opérations. De la mêmefaçon, MSF UK a passé un contrat avec MSF Pays-Bas et met ses volontaires à sa disposition, maisil n'est pas opérationnel.

People In Aid Mai 2004 13 Comprendre lles rressources hhumaines ddans lle ssecteur hhumanitaire

Le nombre d'organisation à but non lucratif estconsidérable, et leur champ d'action englobe tousles aspects de l'existence, à tous les échelons et àchaque coin du globe. Cette étude porteparticulièrement sur le secteur humanitaire et surles ONG locales et internationales quiinterviennent pour secourir les populations dansdes situations d'urgence ou de catastrophes. Elles'intéresse également sur le plan analytique auxONG internationales européennes, tout enmettant au service des responsables desRessources Humaines des ONG nationalescertaines ressources comme les manuels.

Quelques statistiques peuvent nous aider àprendre la mesure du secteur:

• En 2000, on a estimé qu'il y avait 37.281 ONGinternationales3 dans le monde entier

• En 2000, on a estimé qu'il y avait dans lemonde plus de 19 millions de personnestravaillant pour des ONG dont le revenucombiné était supérieur à €870 milliards4.

• Les 147 agences européennes avec un CCPavec ECHO (qui auraient dû être auditées en2003) avait en 2002 un budget combinéexcédant €3.16 milliards.

Aux Etats Unis:

• La plus grande ONG - the National Council ofYMCA avait en 2002 des revenus excédant€3.16 milliards

• Les revenus des 5 plus importantes ONGinternationales basées aux Etats-Unis ontdépassé €1.50 milliards en 2002 dont €500 millions provenaient du gouvernementétasunien5.

Pour les ONG partenaires d'ECHO dans le cadredes CCP (à l'exception de la Croix Rouge):

• dans un audit récent en 2002, 140 agencesfaisaient état de leurs chiffres budgétaires -seulement 7 d'entre elles excédaient €79 millions tandis que 104 déclaraient moinsde €20 millions.6

Au Royaume Uni:

• Parmi les 164.000 organisations caritatives duRoyaume Uni, environ 100.000 ont un revenuannuel inférieur à €12.000 et 4.000 environont un revenu supérieur à €1.19 millions.7

• Le réseau BOND est composé approximativementde 280 agences, employant environ 7.500personnes au Royaume Uni et 14.000personnes à l'étranger, et a un chiffre d'affairestournant autour de €2.1 milliards par an.8

• Les 5 plus grandes agences internationales duRoyaume Uni avaient en 2002 un revenucombiné qui tournait autour de €632 millions.9

Cette section de l'étude essaye de montrer que lanature de l'organisation et du personnel influe surla capacité et les potentialités des RessourcesHumaines. De nombreux cadres qui travaillent dansle secteur ne comprennent que superficiellement lefonctionnement des autres organisations, etl'objectif de cette analyse est de leur permettre demieux cerner la nature des agences et de leurpersonnel, en leur offrant entre autres une base deressources qui se révèlera indispensable quandviendra le moment de la consultation et de lacollaboration avec les autres agences.

Cette section dégage également les tendances quiont un impact sur les agences, ainsi que sur lepersonnel et les bénévoles qu'elles emploient,dont certaines ont un effet plus prononcé sur lesecteur, et sur les problèmes qui affectent toutesles organisations et le personnel. Tant que lesagences ne comprendront pas leur signification etn'auront pas de réponses constructives etcollectives à leur opposer, elles continueront pourun grand nombre à aborder à grand-peine cesquestions et laisseront passer les chances quileur sont offertes. C'est un risque extrêmementsérieux, notamment pour les plus petites agences.10

Pourquoi ccette aanalyse eest-eelle ppertinente ppourmon aagence eet sson ppersonnel?La taille de votre agence, le fait qu'elle emploiedes expatriés ou des nationaux, qu'elles disposentde ressources considérables ou modestes, qu'elles'assure personnellement ou non, tous ces

Sect

ion2

SSeeccttiioonn 22Les organisations et leur personnel


facteurs auront des conséquences fondamentalessur le recrutement, la gestion et le développementde votre personnel et des bénévoles.

Comprendre la démarche et le fonctionnementdes autres agences devrait également orientervotre réflexion et votre planification stratégique, etvous encourager à coopérer avec les autresagences qui ont à maints égards le même profil.

En s'appuyant sur la compréhension desanalogies présentées par les différentescatégories de personnel du secteur, il serapossible d'expliquer les différences de traitementorganisationnel, mais également d'identifier lesproblématiques éventuelles dans certainsdomaines et les solutions qu'on pourrait leurapporter.

Les aagences hhumanitairesLa structuration des agences, leur mode definancement et de fonctionnement ont desconséquences importantes sur leur personnel,leur protection et leur développement potentiel.Ces facteurs sont récapitulés plus loin poursouligner les tendances qui affectent le secteur.

Une tendance est que les donateurs cherchentspécifiquement à limiter le nombre de leurspartenaires et à se borner à travailler avec lesplus grandes agences qui ont une portée et unimpact global. En conséquences, les plus petitesagences sont de plus en plus désavantagées parrapport aux grandes, et à moins qu'elles ne soientdisposées à collaborer et à établir des relationsstratégiques avec des agences du même type,l'avenir pour elles s'annonce morose.

L'ambition de l'analyse qui suit est d'illustrer ladiversité des agences du secteur, à la fois sur leplan de leur envergure et de leur champ d'action,de leurs structures et de leurs systèmes, et destraits spécifiques qui influent sur la gestion desressources humaines.

Les oorganisationsinternationales eet lla CCroix RRougeLe mouvement de la Croix Rouge comprend leCICR, la FICR et presque 200 sociétés nationalesde la Croix Rouge dans le monde. C'est le plusgrand réseau humanitaire du monde. Son statutse démarque légèrement des autres ONG dans lamesure où ses activités sont prescrites par lacommunauté internationale des états et fondées

sur les Conventions de Genève, et quel'établissement d'une Société de la Croix Rougeest également une obligation légale.

Le CICR, la FICR et de nombreuses Sociétés deCroix Rouge Européennes reçoivent d'ECHO desfonds substantiels. (Les Sociétés nationales ontété des partenaires CCP, tandis que le CICR et laFICR ont des accords différents à titred'organisations internationales).

Figure 6 – Financement de la Croix Rouge

CICR: 1,230 expatriés (205 fournis par lesSociétés Nationales) qui travaillent sur le terrainavec 9,000 employés locaux dans 79 pays

FICR: (2001) 681 expatriés (450 fournis par lesSociétés Nationales) qui travaillent sur le terrainavec environ 3,000 employés locaux, dans 150 pays

Les organisations internationales du système desNations Unies débordent du cadre de cette étude,mais il semble intéressant de noter que tout enconstituant une entité du secteur humanitaire,elles sont en fait bien distinctes les unes desautres, et que s'il existe des liens, ils ne sont enaucun cas systémiques. Par exemple, lesagences des Nations Unies font de plus en plusune concurrence directe aux ONG pour obtenirdes fonds et se sont évertués ces deux dernièresannées à améliorer la fonctionnalité du Processusd'Appels Consolidés, en partie pour pallier unediminution des fonds dévolus aux agences. Lesagences internationales représentent égalementdes donateurs importants pour les ONG etétablissent parfois avec elles des relationscontractuelles de sous-traitance.

Les répercussions sur les RessourcesHumaines Une vaste organisation comme la Croix Rouge esten mesure d'avoir une portée globale et d'obtenirdes fonds de tout donateur potentiel. Son réseauinternational lui permet d'accéder à des fonds etdu personnel dans presque 200 pays.

En raison de l'importance du financementinternational de la Croix Rouge et des fonds nonaffectés dont elle dispose, la Croix Rouge est enmesure d'investir des sommes considérables dansle secteur des Ressources Humaines et de

Section2

Section 2

Comprendre lles rressources hhumaines ddans lle ssecteur hhumanitaire 16 People In Aid Mai 2004

Revenu ddu Total 22002 Gouvernement du EECHO

FICR €188 mmillions 55% 10.5%

CICR €532 mmillions 80% 00.4%

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développer des systèmes pour former etpromouvoir proactivement le personnel national etles bénévoles.

Cela ne veut pas dire que la Croix Rouge soit laplus performante dans ce secteur, maissimplement qu'il est plus facile à un réseauinternational de cette nature de le devenir.

Les ggrandes aagencesmultinationales eet lles rréseauxLe secteur est dominé par les plus grandes ONGinternationales, et elles ont presque toutesconstitué de vastes réseaux internationaux ou desconfédérations, qui ont une base de financementdans plusieurs pays et opèrent dans un plusgrand nombre. En 2000, CARE, CRS, Save theChildren (US) et World Vision ont reçu à ellesseules 25% des fonds dévolus à l'aidehumanitaire et au développement par legouvernement étasunien.11

L'expansion des réseaux internationauxLes réseaux internationaux existent depuis denombreuses années - par exemple, le mouvementde la Croix Rouge, le World Council of Churches(qui travaille par l'intermédiaire d'Action byChurches Together), LWF, LWR, CaritasInternationalis etc. De nombreux réseaux ont desliens évidents avec des organisations et desordres religieux internationaux.

Parmi les plus grandes ONG, beaucoup ontrécemment commencé à s'internationaliser et àformer des confédérations globales. Cela nedonne pas seulement une structure décentralisée,et une moindre dépendance vis à vis d'unpersonnel expatrié qui coûte cher, mais celapermet également de renforcer les capacitésnationales et d'exploiter réellement le potentieloffert par le partenariat, plutôt que de secantonner à financer les activités d'une ONGpartenaire locale indépendante.

Par eexemple:World VVision a 65 membres et travaille dans 92pays

L'Alliance SSave tthe CChildren a 32 membres ettravaille dans 121 pays

MSF a 18 Sections opérationnelles et partenaireset travaille dans 80 pays.

Islamic RRelief a des antennes de mobilisation de fonds dans 14 pays et des opérationnellesdans 18.

La création de réseaux dans les pays du 'nord' aaussi permis d'accéder à d'autres sources definancement - en provenance des Etats-Unis, del'Union Européenne et des autres pays européens,et de l'Australie par exemple.

Les répercussions sur les ressources humaines

• Les vastes réseaux internationaux sont àmaints égards comparables au mouvement de la Croix Rouge, et les avantages sont lesidentiques

• Les membres d'un réseau sont en mesure derenforcer leurs capacités de financement et deressources humaines dans le cadre dessystèmes et des procédures gestionnaires déjà établies

• La dépendance vis-à-vis du personnel expatriéest moindre dans la mesure où il existe déjà unréseau global

• Il y a de plus grandes possibilités pour lepersonnel local de recevoir une formation, deperfectionner ses compétences, d'être promu àdes postes haut placés et d'acquérir uneexpérience internationale

Les plus petites agences sont poussées à intégrerdes alliances stratégiques qui offrent certains deces avantages, car sans ces derniers, il estdouteux qu'elles puissent améliorer la précaritéde leur situation financière. Nous étudierons cettesituation dans le volet 'alliances stratégiques' dela section 4.

Le financementCertaines agences ont maintenant des membresdans d'autres parties du monde, qui ont pu à lafois développer leur capacité de financement eten même temps accéder aux fonds des donateursinstitutionnels.

MSF a 18 Sections opérationnelles et partenairesqui mobilisent les fonds, le personnel et lesbénévoles pour ses programmes. Les sectionspeuvent par conséquent accéder à un réservoir definancement plus important - au travers d'ECHO,des gouvernements donateurs (comme les EtatsUnis, le Royaume Uni, le Canada, la Suisse, lesPays-Bas, la Belgique etc.) En outre, l'agence estreprésentée par ses Sections dans les forumslocaux de discussion et de plaidoyer, qui luiconfèrent une plus grande visibilité dans lesmédias et auprès du public. De plus, lesbénévoles mobilisés et recrutés par les Sections

Les organisations et leur personnel


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sont capables de travailler dans des programmesinternationaux, et peuvent à leur retour réinvestirdans la Section le bénéfice de leurs expérienceset leur engagement. Dans le cas de MSF, six desSections sont opérationnelles et gèrent leurpropre programme, tandis que les 13 autres lesappuient, sans être opérationnelles.

Les grandes agences reçoivent des sommessubstantielles de leurs gouvernements, mais dansla majorité des cas, ces financements officiels nereprésentent qu'un infime pourcentage de latotalité des revenus, ce qui signifie qu'ellesdépendent bien moins des fondsgouvernementaux qu'on pourrait le penser. Enoutre, les revenus en fonds bénévoles et nonaffectés représentent un pourcentage importantdu montant total. En conséquences, il est possibled'affecter de plus larges sommes à la formation,au développement de carrière, à l'apprentissageinstitutionnel et à la gestion des ressourceshumaines en général, que ce ne serait le cas sil'agence dépendait davantage des fondsinstitutionnels affectés.

ActionAid, dont le revenu excède €83 millions, ades membres dans cinq pays, et travaille dansplus de 20 pays, mais il emploie une vingtained'expatriés (dans certains postes désignés) dontaucun n'est actuellement britannique.

Tous les autres employés (1,700) ont des contratsnationaux. Ils peuvent être envoyés en mission àl'étranger, auquel cas les indemnitésd'expatriation seront applicables.

Les grandes agences bien établies ont égalementbeaucoup investi dans la mobilisation de fonds àlong-terme, comme dans le développement delegs, ou des donations ponctuelles pour financerles programmes sur plusieurs années. Parexemple, les donateurs s'engagent sur plusieursannées pour financer les programmes deparrainage d'enfants, et il leur est donc possible àces agences de planifier longtemps à l'avance, etd'investir dans la programmation, leperfectionnement des compétences, laplanification et le développement de carrière etc.dans une perspective plus lointaine que ne peutle faire une agence qui dépend uniquement defonds affectés à un programme et de sapersévérance à mobiliser des fonds d'année en année.

Comme le déclarait une agence en parlant de laformation et du perfectionnement descompétences, dans le cadre de cette étude - Laplus grande restriction est de devoir les financer àpartir de fonds privés, car les donateurs

(institutionnels) nous imposent toujours plus deprofessionnalisme, mais sans nous en donner lesmoyens.12

En 2003, aux Etats Unis, CARE, World Vision, Savethe Children et CRS ont dépensé environ €86.9millions pour mobiliser des fonds, un pourcentagerelativement insignifiant de leurs revenus(approximativement 10%), mais qui représentetout de même une somme considérable.

En 2002, SC UK, Oxfam, Christian Aid, ActionAidet Concern Worldwide dont le revenu brut s'élevaità environ €630 millions ont dépenséapproximativement €95 millions pour mobiliserdes fonds.

En 2002, MSF France a investi presque €6millions pour mobiliser environ €96 millions(<7%). Presque €67 millions provenaient desources privées et 10% seulement de sourcesofficielles.

Ces chiffres témoignent de l'immense avantagedont disposent les grandes agences qui peuventinvestir des sommes considérables dans lamobilisation de fonds (qui génèrent des revenusnon affectés) par rapport aux petites agences quin'ont simplement pas les moyens de le faire, etdépendent donc beaucoup plus des fondsaffectés à des programmes. Par conséquent, ellesn'ont pas les fonds nécessaires pour investir dansleur personnel et la gestion.

Par exemple, en 2003, Oxfam GB avait:

Un revenu total qui évoluait aux environs de €173 millions, dont environ €55 millionsprovenaient de sources officielles et environ €98 millions étaient des revenus non affectés.

La dotation en personnelLes réseaux internationaux avec une portée et unimpact global ont l'avantage de pouvoir créer unmarché interne de l'emploi, qui facilite la mobilitéinternationale du personnel et des volontaires encas d'urgence, et également le développement deleurs compétences et de leurs capacités et leurexposition à des aspects plus internationalisés del'organisation, grâce aux affectations provisoireset aux missions internationales.

ProfilPar eexemple, ppour SSave tthe CChildren UUK:• Son revenu annuel en 2002 se chiffrait à

€135 millions dont €70 millions provenaientde sources officielles

• 200 employés expatriés et 3,200 nationaux

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Sect

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• 3% des budgets nationaux théoriquementconsacrés au développement de son personnel

• Une documentation et des procédurespolitiques explicites abordant tous les anglesde la gestion des Ressources Humaines, entreautres les comptes-rendus avant et aprèsmission et un cadre général d'étude pourtoutes les questions de personnel

• Des politiques et des directives détaillées sur lagestion de la sécurité, entre autres unePolitique de Gestion de la Sécurité, les Pointsd'Action pour les Directeurs Généraux, desDirectives sur la Gestion de la Sécurité et 'LaSécurité d'Abord', un manuel traitant de lasécurité sur le terrain

• Un programme central de formation pour lepersonnel du Royaume Uni et un centre deressources pour l'apprentissage

Il y a création d'un marché interne parce qu'il y asuffisamment d'employés internationaux etnationaux pour justifier le maintien et l'accès à unevaste base de données de compétences, sansingérence dans le déroulement des programmes encours. En outre, il y a suffisamment de programmespour organiser des échanges et des affectationsprovisoires, par exemple: Pour répondre àl'engouement de ses 5000 employés pour lesaffectations provisoires, Oxfam Internationalélabore actuellement une politique pour faciliter cetype d'échanges entre ses 12 agences.13

Toutefois, même les plus grandes agences necomprennent pas toujours le potentiel de cemarché interne, et ne disposent pas d'informationssuffisantes sur les compétences et les capacités deleur personnel national. Certaines des agencesrépondantes ne semblaient pas avoir accès auxstatistiques sur le nombre, les compétences ou lescontrats de leurs employés nationaux. Ces agencesont clairement les possibilités pour exploiterdavantage la base de compétences des employésnationaux, une pratique de plus en plus répandue.

Par exemple, Islamic Relief s'équipe actuellementavec un système logiciel pour gérer ses RessourcesHumaines, sur lequel les programmes s'appuierontpour former des gestionnaires à partir du personneldes antennes de terrain. La base des données seraégalement un registre de compétences à partirduquel il sera possible d'identifier en cas d'urgencele personnel à envoyer en affectations secondaires,et servira à la capitalisation des compétences etdes expériences du personnel des programmesnationaux.

A l'heure actuelle, Medair met également enplace une base de données du personnel pour

mettre à la disposition de ses employés nationauxet internationaux les éléments nécessaires à unegestion performante.

Les grandes agences s'adaptent plus facilementque les petites à une demande soudaine depersonnel en cas d'urgences et absorbent plusfacilement l'excès quand la demande fléchit.

Les plus petits membres de grands réseaux ontl'immense avantage de pouvoir bénéficier desressources physiques, programmatiques etfinancières de l'ensemble du réseau. Ellesprofitent des ressources et des bases de donnéesinstitutionnelles des membres les plus importants- sur le plan de la mobilisation de fonds, despolitiques, des manuels et des directives etc.comme des avantages conférés par la taille et laréputation institutionnelle de l'organisation. Celareprésente un énorme avantage financiercomparé aux petites agences indépendantes,pour qui un tel investissement représente dessommes considérables. Par exemple, au RoyaumeUni, Mercy Corps Ecosse, Project Hope, AAH etHandicap International sont tous les membres delarges réseaux internationaux tandis que CARE UKand World Vision UK sont des exemples d'agencesmoyennes associés à de très larges réseauxinternationaux.

Du point de vue du personnel et des bénévoles,c'est également un avantage de travailler pour unmembre de réseau, car si d'un côté leur identitéest définie par l'agence membre, de l'autre ilspeuvent profiter des ressources etc. de l'ensembledu réseau.

La gestionLes plus grandes agences se sont jusqu'à uncertain point régionalisées, avec ladécentralisation nationale du pouvoirdécisionnaire et une gestion régionale. Enconséquences, le siège a tendance à s'occuper dela mobilisation des fonds, du contrôle de laqualité, de l'apprentissage institutionnel, et desactivités de plaidoyer et de lobbying. Bien quesouvent considéré comme un exercice deréduction des coûts, la régionalisation ne tientpas toujours ses promesses et ne sera peut-êtrepas une option pour les petites agences.

La gestion régionalisée a également ouvert la voieau recrutement régional du personnel, et à l'accèsd'une base de données plus beaucoup plus vaste.Par exemple, les employés et les volontairespeuvent être recrutés par une antenne régionale àHarare pour travailler au Botswana ou enrépublique démocratique du Congo ou ailleurs.



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Les aagences dd'aide dd'urgenceet ppour lle ddéveloppementParmi les plus grandes agences, beaucoup sontentrées en activité à la suite d'une urgence degrande magnitude, et ont ensuite évolué vers ledéveloppement à long-terme à cause de la naturechangeante des urgences. L'inverse estégalement vrai, et des agences spécialisées dansle développement ont dû intervenir dans les criseshumanitaires qui affectaient leurs programmes dedéveloppement.

Dans les nombreux cas de crises humanitairesprolongées, le clivage entre la programmationhumanitaire et de développement s'est estompée,avec une normalisation des crises dans denombreux pays, que ce soit des cycles deviolences ou des conflits prolongés. De la mêmefaçon, de nombreux programmes dedéveloppement sont en butte à de constantesagressions, qu'elles soient d'origine naturelle ouimputables aux hommes. Un exemple serait leMalawi qui subit des cycles de pénurie alimentairedont l'origine remonte à d'anciens conflits, lasécheresse et les inondations, et surtout les effetscatastrophiques du VIH/SIDA sur sa population.

Du point de vue historique, l'agence humanitaireintervient à court-terme tandis que l'engagementprogrammatique d'une agence de développementexcèdera normalement dix années. Du point de vuestratégique, l'agence de développement aura doncune perspective programmatique plus lointaine, etsera davantage impliquée dans le renforcement dela capacité, des potentialités des partenaires et dupersonnel local, que l'agence humanitaire quicherchera à identifier les compétencesimmédiatement disponibles sans s'impliquer aussifortement dans l'appui institutionnel.

C'est une situation qui a bien évolué ces dernièresannées, et les agences humanitaires ont adoptédes approches plus développementales et vice-versa. Les donateurs et les gouvernementsd'accueil ne veulent pas financer les agences quiinterviennent à court-terme et de nombreuxdonateurs ne financent que celles qui sont déjàétablies sur le terrain, ce qui est une manière dediscriminer en faveur des agences avec uneportée internationale, et à l'encontre des ONGopportunistes qui n'interviennent qu'à court-terme.

Il en ressort clairement que la sécurité, lescompétences, la formation et la mobilité dupersonnel national seront plus susceptibles d'êtrerenforcées si l'engagement, la présence et laperspective des agences sont à long-terme.

Les ppetites eet mmoyennes aagencesParmi les agences CCP d'ECHO qui ont étérécemment auditées par autoévaluation, 74%d'entre elles avec des budgets annuels inférieurs à€20 millions en 2002, pourraient donc être classéesparmi les petites agences. (Toutefois, beaucoupd'agences, dans la sphère du développement enparticulier, sont beaucoup plus petites et un revenuannuel inférieur à €1.5 millions est chose courante).

Figure 7 - Budgets des agences avec un CCP d'ECHO

Parmi les 142 agences ayant renvoyé lequestionnaire d'ECHO en 2003

• 70 d'entre elles employaient au siège moins de20 personnes, et 82% avaient un revenuannuel inférieur à €50 millions par an

• 26% (37) des agences n'avaient pas dedépartement des Ressources Humaines

Figure 8 - Départements/Responsables des RessourcesHumaines dans les agences avec CCP

Avez-vous un département/responsable spécialementchargé des Ressources Humaines?

• Une agence sur 5.5 n'avaient pas de politiquesinstitutionnelles pour leurs Ressources Humaines

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<•1m 6%

<•100-500m 5%

<•50-100m 12%

<•20-50m 13%

<•5-10m 17%

<•1-5m 25%

Non26%

Oui 74%

Figure 9 - Formulation/politique/charte sur les RessourcesHumaines dans les Agences avec CCP

Votre organisation a-t-elle une politique officielle, unecharte pour le personnel ou l'équivalent?

• 60% des agences n'avaient pas donné à tousleurs employés partant en mission uneformation institutionnelle sur la sécurité, et 1agence sur 4 n'avait pas de procéduresformelles de sécurité/d'évacuation

Figure 10 - Formation institutionnelle sur la sécurité avantle départ en mission dans les agences avec CCP

Pour assurer la sécurité de votre personnel de terrain, luifournissez-vous une formation institutionnelle sur lesquestions de sécurité avant son départ?

Figure 11 - Procédures officielles sur la sécurité etl'évacuation dans les agences avec CCP

Pour assurer la sécurité du personnel sur le terrain, avez-vous des procédures officielles pour son évacuation?

La plupart des agences CCP sont relativementpetites, sur le plan de leur portée géographiquecomme des niveaux des revenus et des effectifs,et un nombre important ne possède pas lesstructures et les pratiques gestionnaires formellesqui s'avèrent indispensables dans les situationsde conflits ou d'insécurité.

Pourtant ces mêmes agences CCP emploient dansleurs projets plus de 57,000 personnes.

Le financementLa nature des fonds dévolus aux petites agencesa tendance à être moins équilibrée que celle dufinancement des grands réseaux multinationaux,et elles dépendent davantage du financementofficiel, les fonds bénévoles et non affectés nereprésentant qu'une fraction de leurs revenus.Beaucoup d'entre elles se servent des fonds d'uncontrat officiel pour garantir leur part decofinancement dans un autre contrat, en utilisantpar exemple les fonds de DFID avec ceux d'ECHOou de Comic Relief ou de la Loterie Nationale (auRoyaume Uni) ). Elles sont donc tenues par larelative rigidité des termes contractuels, quiaccommodent mal les fonctions managériales,d'appui et d'apprentissage qui sont tellementimportantes au renforcement des capacités et descompétences des Ressources Humaines.

Ces contrats manquent également de souplesseet s'adaptent mal aux sollicitations des crises oudes urgences humanitaires, qui devront dès lorsêtre financées à partir des réserves et des fondsnon affectés. En général, les petites agences n'ontpas de grandes réserves de trésorerie, et cettestratégie pourrait menacer leur survie si leursfinances doivent accuser un choc catastrophique.

Dans sa réponse à l'enquête de cette étude,ACSUR déclare

“Sur le plan financier, il est difficile de planifier leseffectifs en milieu de trimestre si l'agence dépendd'un financement officiel, portant sur des projetsspécifiques. Assurer la continuité et fidéliser lepersonnel est également plus difficile. ACSURessaye à l'heure actuelle de faire passer la part deson financement privé à plus de 50% en cinq ans”.14

57% des revenus d'ACSUR proviennent de l'UnionEuropéenne, et 36% du gouvernement national etrégional espagnol. Le public ne contribue que 7%du montant total des revenus qui s'élevaient à €4 millions en 2002.

Les grandes agences ont les moyens de financerles frais des évaluations initiales et ledéclenchement des opérations, mais les plus



Non 23%

Oui77%

Age

nces

Oui Non

10%

0

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Non 18%

Oui82%

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petites agences sont souvent accusées avecraison de 'courir après les ambulances' parcequ'elles savent que leur survie dépend de leuraccès aux dernières sources de financement, etde leur visibilité médiatique pour mobiliser desfonds additionnels. Toutefois les donateurs sontde moins en moins disposés à financer lesagences à moins qu'elles ne puissent démontrerune portée et un impact mondial, et une présenceà long-terme sur le terrain. Les petites agencesont de plus en plus de difficultés à obtenir desfonds, et pourtant les besoins sont là, et lesagences sont en mesure d'apporter leurcontribution.

Les petites agences ont été considérablementaffectées par les changements des politiques desdonateurs, en particulier par l'évolution vers lefinancement d'une programmation basée sur lesdroits et le plaidoyer au détriment de celui de laprestation de service. Bien que ce soit davantageun problème programmatique pour le secteur dudéveloppement, les donateurs se sontdésengagés des ONG internationales qui réalisentleurs programmes avec les communautés localespour privilégier les organisations communautaireslocales. Le résultat inévitable est que la margebrute d'autofinancement des petites agences aété négativement affectée.

Les réservesLes plus grandes agences ont généralement desréserves plus élevées en fonds non affectés queles petites agences. Elles peuvent donc mieuxgérer leur marge d'autofinancement, et sontmieux équipées pour s'adapter à une baisse desfonds ou à de nouvelles urgences.

Une petite agence peut avoir peu ou pas du toutde réserves, et opérer avec un découvert bancairela plupart de l'année. Si elles ne manquent pas defonds, c'est possible, mais si les donateursn'envoient pas leurs fonds dans les délais prévus,ou que ces fonds soient sollicités pour d'autresraisons, la position financière d'une agence peutrapidement devenir critique. Par exemple:15

Figure 12 - Examens annuels - échantillons d'agences

Il est très difficile à une petite agence d'assumerles frais associés à l'emploi, la rémunération,l'encadrement et aux prestations sociales dupersonnel - les donateurs les considèrent commedes frais administratifs. Les agences sont obligéesde recourir au maigre pourcentage (7-12%)réservé par les contrats aux chargesadministratives pour couvrir les frais deRessources Humaines, et ce pourcentage estrarement suffisant et est loin de couvrirl'investissement et les activités de développementdu personnel. Même la formation est difficile à financer.

Quelles ssont lles rrépercussions ssur lla ggestion ddesRessources HHumaines?Tous les avantages mentionnés dont bénéficientles grands réseaux sont également ceux quihandicapent les plus petites agences, dont lasurvie pour beaucoup est menacée.

Leur base de financement dépend largement derevenus affectés, et de ceux dévolus par lesdonateurs officiels. Les accords de financementsont stricts et inflexibles et excluent les frais depersonnel - que ce soit les coûts d'encadrementpermanents ou d'investissement dans leurformation et le développement de leurscompétences et potentiel.

Avec des revenus en fonds non affectésinsuffisants, l'agence dispose donc de peu deressources à investir dans son personnel. Sesmodestes réserves en fonds non affectéscompromettent sa capacité à répondre à desnouvelles crises. Sans argent, il est impossible defidéliser le personnel, ce qui interdit toutepossibilité de développer ses compétences et dele former, en particulier le personnel recrutélocalement.

Parce que le personnel local n'est pas une prioritéde financement, il sera moins susceptible debénéficier des initiatives d'appui institutionnel. Sarémunération, son encadrement et sesprestations sociales peuvent être compromis parle manque de fonds.

La gestionLes petites agences ont plus de difficultés àfinancer le développement des systèmes degestion et d'informations et l'élaboration desprocédures et des directives politiquesorganisationnelles, s'en remettant souvent à desresponsables haut placés expérimentés pourpallier l'inadéquation des systèmes gestionnaires.

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€ Revenus GGrande AAgence Petite AAgence

Total 254 millions 3.4 millions

Gouvernement 61 millions (24%) 2.6 millions (76%)

Public 100 millions (39%) 0.8 millions (24%)

Autres 93 millions (37%) –

Reserves ffonds 29 millions (11.5%) 55,000 max (1.6%)€ non aaffectés

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Le niveau de risques personnels etorganisationnels auquel les agences et lepersonnel sont actuellement exposés, laisseprésager que cette dépendance vis-à-vis dequelques responsables expérimentés n'est plustenable, et en conséquences, les agences sontforcées d'élaborer des systèmes gestionnairesappropriés.

73% des agences ont un code de conduite

Figure 13 - Code de conduite dans les agences avec CCP

Votre organisation a-t-elle un code de conduite pour lepersonnel et les questions de personnel?

1 agence sur 4 remplissant le formulaire pour unedemande de CCP, n'avait pas de politiques internesgarantissant l'égalité des chances à ses employés.

Figure 14 - Procédures sur l'égalité des chances dans lesagences avec CCP

Votre organisation a-t-elle des procédures interne pourassurer l’égalité des chances des employés?

27% des agences ayant rempli des formulairesd'accords CCP n'avaient pas de politiques deformation pour leur personnel.

Figure 15 - Politiques sur la formation du personnel dansles agences avec CCP

Avez-vous une politiques pour la formation de votrepersonnel?

Les petites et moyennes agences - ungroupe privé de représentation?En prenant comme exemple le Royaume Uni, lesrécents changements ont entraîné une dilution dupouvoir de négociation des petites agences avecleurs principaux donateurs, et la perte desrapports directs qu'elles entretenaient avec DFIDet ECHO, qui sont tous deux actuellement en trainde réduire également le nombre de leurs agencespartenaires, au détriment des petites etmoyennes agences, et au profit des plus grandes.

DFID a forgé des alliances stratégiques avec lesplus grandes agences (par l'intermédiaire desaccords cadres stratégiques et aussi les accordsde Programme en Partenariat) qui sont desengagements de financement à long-terme, dontl'usage n'est pas strictement défini. Ces fondssont hors de la portée des petites agences, dontl'éligibilité dépendra de la création d'alliancestratégique, ou d'une appartenance à unconsortium ou un réseau.

En outre, DFID s'est récemment désengagé desONG pour se tourner vers une plus largeinterprétation de la société civile au Royaume Uniet a par exemple signé un Accord de SubventionStratégique avec un consortium qui sera issu desgroupes et des organisations Noires et desMinorités Ethniques du Royaume Uni. Unfinancement de €350.000 par an pendant troisans permettra au consortium d'identifier et depromouvoir des moyens pour impliquer plusdirectement ces organisations dans les questionsde développement international.

Il semblerait qu'il y ait une tendance similairedans les autres pays européens:



Non 22%

Oui78%

Non 27%

Oui73%

Non 27%

Sans réponse 1%

Oui72%

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“Compte-tenu de la crise que traversentactuellement plusieurs ONG françaises, et dudépôt de bilan d'une grande ONG britannique à lasuite d'un endettement important, il est évident,sous la pression des impératifs opérationnels etpolitiques, qu'il y ait une tendance auregroupement.”16

Des pressions considérables semblent s'exercentsur les petites agences pour qu'elles fusionnent etcréent des alliances structurelles afin d'élargirleur portée, leur impact et obtenir des fondssubstantiels des donateurs et si rien ne laissesupposer que ce phénomène s'élargira à d'autrespays, tout porte à croire que la pression desdonateurs sera identique.

Les faits semblent également indiquer que lesplus grandes agences essayeront de se dissocierdes plus petites, et d'établir des mécanismes deredevabilité et de responsabilisation qui en ferontdes agences de 'première division'. Les pluspetites agences ignorent ce fait à leurs risques etpéril, et devraient s'employer à définir la nature deleur valeur ajoutée et à engager le débat avec lesautres parties prenantes, afin de défendre leuraccès au financement et de pouvoir négocier avecles donateurs, et elles devraient, pour ce faire,faire pression sur les réseaux qui sont censés lesreprésenter si elles veulent y parvenir.

Les agences des autres pays devraient surveillerde près la situation du Royaume Uni au cas où il yaurait un enseignement à tirer du changement depolitique des donateurs.

Les aagences dde vvolontairesLe déploiement de volontaires tient une placeimportance dans les activités des agencesinternationales humanitaires et dedéveloppement, et elle est peut-être plussignificative qu'on ne le pense en général.

La plupart des agences internationales ont uneinterprétation différente du terme bénévole, et leurstermes et conditions d'emploi peuvent présenter enconséquences de grandes variations. Toutefois,dans la majorité des cas, la rémunération de basen'est pas considérée comme un salaire, et elle n'estpas compétitive comparée au barème derémunération des employés salariés, avec lesmêmes qualifications sur le marché de l'emploi.

C'est compliqué - Certains bénévoles ne sont pasrémunérés, d'autres doivent en fait payer pourtravailler et d'autres encore touchent un salaire.Certains bénévoles ont des contrats d'emploi et

d'autres des contrats de bénévolat, mais ne sontpas salariés. L'emploi du mot bénévole revêt uneunique interprétation dans le secteur humanitaire,qui explique la longueur de sa description.

Qu'est-cce qqu'un bbénévole?Selon la définition en usage dans la langueanglaise, un bénévole n'est pas un employé et n'apas de contrat de travail. Il offre ses services sansrecevoir de salaire en contrepartie, et seules lesdépenses occasionnelles seront prises en chargepour couvrir ses frais de subsistance et de voyage.

Dans la sphère humanitaire, un tel arrangement neconcerne qu'un nombre relativement limitéd'agences. La plupart des agences humanitaires etpour le développement opèrent selon plusieursmodèles - soit le bénévole reçoit une rémunérationlimitée calculée sur la base des frais locaux (commedans le système de rémunération nationale), ou desindemnités calculées sur la base des frais encourusdans le pays d'origine, dont une partie couvre lesfrais de subsistance pendant toute la durée de lamission (comme sur le modèle VSI auquel nousferons référence plus loin). Le logement estnormalement fourni, avec certaines prestationscomme les assurances, les frais de voyage, laformation et les indemnités de réimplantation etc.).

Le modèle du Volontaire de la SolidaritéInternationale (VSI) fait référence à ces agencesqui, au moins dans une perspective historique, sontbasées sur le système français de 'l'association' etdu Volontaire de Solidarité Internationale (VSI)', quiest un groupe extrêmement important et quifonctionne très bien, et qui est décrit page 26.Dans ce cas, la rémunération est généralementcalculée sur la base des frais encourus dans lepays d'origine. De nombreuses d'agences nerecrutent que des bénévoles, mais d'autresemploient du personnel salarié.

Toutefois, certains bénévoles contribuentsubstantiellement aux frais de leur mission - enparticulier si elles sont de courte durée. Ce groupeinclut des jeunes qui partent en mission exploratoireet aussi les organisations missionnaires.

Quelques exemples de la diversité des approchesà l'égard du bénévolat:

ProfilLes VVolontaires ddes NNations UUnies:5.234 volontaires qualifiés et expérimentés sesont engagés avec VNU en 2002, pour accomplirun total de 5.554 missions. Parmi cesaffectations, 3.698 étaient des expatriés et 1.856des volontaires recrutés localement.

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Les volontaires ont été envoyés en mission dans139 pays et étaient de 158 différentesnationalités.

70% des volontaires étaient originaires des paysen développement17

ProfilMédecins ssans FFrontièresUn réseau international comprenant cinq Sectionsopérationnelles et 18 Sections partenaires.

Envoie environ: 3.000 expatriés en mission àl'étranger chaque année (pour approximativement1.500 postes dans 80 pays), comme volontairesou salariés.

Environ 1/3 des travailleurs seront en premièremission.

MSF est le plus grand réseau internationalenvoyant des volontaires à l'étranger, et bien qu'ilsaient une base commune, les membres du réseauont des politiques et des pratiques d'emploidifférentes. En outre, certains traits du systèmedes 'agences de solidarité internationale' (ASI)sont d'un intérêt plus général. Pour ces raisons,on s'est servi de MSF pour illustrer les pratiquesde ces agences.

Les caractéristiques du bénévolatL'engagement – Pour que des gens qualifiés etexpérimentés veuillent partir en mission àl'étranger, souvent pour travailler dans desenvironnements difficiles et quelquefois dans deszones de conflit, il faut qu'ils soient extrêmementmotivés. La rémunération sera modeste et lesconditions de travail et de vie peuvent s'avérerdifficiles. En outre, ils ne touchent pasd'émoluments et ne peuvent qu'espérer couvrir lecoût de la vie de leur mission à l'étranger dans lemeilleur des cas.

Pourtant, il y a des dizaines de milliers depersonnes en Europe qui sont prêtes à affronterces épreuves et qui épousent souvent avecpassion la cause et l'éthique de l'agence.

Contrairement à nombreuses agences, MSF estdéterminé à recruter des volontaires pour unepremière mission, qui représentent jusqu'à untiers des bénévoles à l'étranger, et d'une certainefaçon, les conditions d'emploi et la modicité desprestations de premières missions représententun rite de passage qui cimente l'engagement dubénévole à l'égard du mouvement et de l'éthiquede MSF.

L'atmosphère qui règne dans les agences devolontaires est tout simplement unique,imprégnée de la motivation collective et dessentiments de solidarité qui les animent.

La rémunération – dans la sphère humanitaire, lamajorité des travailleurs ne sont pas desbénévoles au sens littéral du terme, mais ilsoffrent incontestablement leurs compétences etleurs services de leur plein gré pour défendre unecause à laquelle ils croient et sans espérer derécompense en contrepartie (Note - on parle icide récompense au sens le plus large du terme etnon pas seulement sur le plan de la récompensemonétaire).

Ils reçoivent des prestations, mais elles sontlimitées, et des indemnités alignées sur le coûtde la vie du pays d'affectation et dans la plupartdes cas, ils sont logés. Toutefois, de nombreusesagences placent leurs volontaires sous contrat detravail, et ils sont en réalité des employés à plein-temps sous contrats à durée déterminée, mêmesi les barèmes de rémunération sont comparablesà ceux d'un contrat de volontariat. L'évolution versune plus grande utilisation des contrats de travails'est imposée en raison des changements récentsde la législation européenne du travail, qui parexemple ne peut pas considérer un bénévoletouchant des émoluments au Royaume Uniautrement qu'un employé, avec tous lesavantages légaux que lui confère ce statut (salaireminimum, congés payés, indemnités delicenciement etc.)

Ces changements peuvent avoir de profondesrépercussions dans les années qui viennent,parce qu'un contrat de travail dénatureconsidérablement la relation qui existe entre lebénévole et l'agence - non seulement sur le planpratique, c'est-à-dire des prestations et de laprotection sociale et éventuellement de lasituation fiscale, mais aussi du point de vuephilosophique en raison du changement que lecontrat implique pour la nature des relations detravail.

Dans un réseau tel que MSF:

• Les différentes Sections adoptent desapproches différentes:

• Les conditions de travail d'un bénévole enpremière mission seront moins généreuses quepour celles d'un bénévole expérimenté. Celapeut inclure un contrat de bénévolat et lepaiement d'indemnités (ou d'une allocation).

• Après 6 mois ou un an, les prestations du'bénévole' seront plus généreuses ou il sera



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placé sous contrat de travail, et percevra unsalaire (d'un montant comparable à celui desindemnités).

Dans ces deux cas, le travailleur est un bénévolemais son statut est différent selon le régime:

• Le niveau de couverture sociale s'appliquantaux bénévoles de ces deux catégories peut êtredifférent

• L'accord sur le traitement du volontaire n'estpas un contrat et les droits des deux partiessont différents. Par exemple, le bénévole nes'est pas engagé contractuellement et il peutexercer des choix.

• Le contrat de travail signifie que le bénévoledépend de la législation du travail et bénéficiedonc de la protection qu'elle garantit.

Avec les 18 Sections qui fournissent desbénévoles à cinq Sections opérationnelles, quirelèvent de la compétence des cadres juridiqueset législatifs de l'emploi de plus de cinq pays,l'application des différents codes du travail et desaccords de bénévolat est extrêmement complexe,en particulier pour maintenir un traitementéquitable entre les différents groupes debénévoles.

Medair lui aussi encourage activement lespremières missions. La première année, lebénévole la passe en fait en formation et ilcontribue financièrement à ses frais de voyage,Medair couvrant les frais de subsistance et delogement. La deuxième et les années suivantes, lebénévole reçoit une allocation qui suit la courbede l'expérience gagnée avec Medair (mais quin'est pas liée à son niveau de qualification).

Les niveaux de rémunérationQuelle que soit la structure, la rémunération duvolontaire est très inférieure à celle d'untravailleur humanitaire salarié. Toutefois, lesagences de bénévoles sont en pleine expansion eten recrutent toujours davantage, et le niveauabsolu de la rémunération n'est pas un facteurdéterminant pour attirer de nouveaux bénévoles,pas plus que pour s'assurer la loyauté des plusexpérimentés.

Par exemple:

• MSF recrute environ 3.000 bénévoles par an,mais reçoit environ dix fois plus de demandesde professionnels qui veulent partir en mission.

Les réponses à l'enquête de ce rapport indiquentque:

• Les agences de bénévoles connaissent lesmêmes difficultés pour attirer, conserver etformer de hauts responsables de terrain, maisn'ont en général pas de problèmes pourrecruter et fidéliser le personnel à des échelonsdifférents.

• Les agences de bénévoles estiment qu'elles nefont pas concurrence aux agences quirémunèrent mieux leur personnel, mais quecette concurrence s'exerce entre elles.

• Les agences de bénévoles ne pensent pas quele niveau de rémunération soit un facteurdéterminant pour recruter ou fidéliser lepersonnel et les bénévoles.

Le modèle du salaire nationalDans cette catégorie, la plus grande agence duRoyaume Uni à envoyer en mission des bénévolesest peut-être VSO (Voluntary Service Overseas),qui envoie environ 200 personnes en missionsinternationales chaque année.

ProfilVSO een bbref:Environ 2,000 bénévoles (recrutés principalementau Royaume Uni, au Canada, et aux Pays-Bas)sont placés sous contrat pour travailler avec desorganisations partenaires à l'étranger pour desmissions de deux ans.

L'organisation partenaire verse au bénévole uneallocation calculée sur la base d'un salaire localéquivalent. VSO offre un cadre très complet deprestations et de services à ses bénévoles quisont en mission à l'étranger, avec entre autres desassurances, des primes comme la très généreuseindemnité de réimplantation ainsi que desprestations sociales locales et versées par leRoyaume Uni. VSO veille également à ce que lesdroits et la situation professionnelle du bénévolesont maintenus dans le pays d'origine, avec leversement des cotisations de sécurité sociale.

VSO recrute plus de 100 bénévoles au Kenya, auxPhilippines et en Ouganda dans le cadre d'unprogramme de recrutement des bénévoles du Suden pleine expansion.

VSO a établi un programme structuréd'affectations secondaires en partenariat avecdes entreprises du monde des affaires qui luipermet d'envoyer des professionnels à l'étrangeret a également élaboré un programme deDéveloppement pour des Jeunes entre 18 et 25ans pour des missions de plus courte durée (entre10 et 12 mois).

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Les principales caractéristiques:

• Une grande agence de développement bienétablie avec un cadre très complet de systèmesd'insertion, de sélection, de préparation audépart et d'apprentissage.

• Un Manuel du Bénévole en version impriméed'une qualité exemplaire, avec un Manuel surcédérom à l'usage du Personnel de programmequi aborde pratiquement tous les anglespolitiques et administratifs du programme, etconseille les antennes locales et les bénévoles- une ressource exceptionnelle. Inclut un outiltrès intéressant pour faire soi-même un audit,en s'aidant de listes pour vérifier la mise enplace des politiques et des procédures.

• Recrute des professionnels motivés etconfirmés qui se sont engagés en faveur dudéveloppement à long-terme - travaillantvraisemblablement pendant une périodelimitée avant de reprendre leur carrière, maisqui représentent aussi un important vivier dejeunes professionnels du développement quipourront éventuellement travailler avec d'autresagences.

En général, l'expérience des bénévolesreprésentent pour les employeurs un atoutsupplémentaire, à l'encontre de la situation dupersonnel médical qui est souvent desservie parson expérience de travail à l'étranger avec desagences médicales.

De nombreuses petites agences du Royaume Unifonctionnent également sur un modèle similaire -par exemple, Skillshare International, InternationalService, CIIR, et ICD (International Cooperation forDevelopment) pour lesquelles 92 bénévolestravaillaient en 2001 avec 76 organisationslocales différentes dans 12 pays.

Ces agences de bénévoles appartiennent à unréseau - BVALG (le Groupe de Liaison des AgencesBritanniques bénévoles ). Ses membres incluentVSO, IS, ICD, CIIR et BESO (British ExecutiveServices Overseas). (BESO envoie des bénévolespour des missions de courte durée, mais ce sontdes professionnels plus matures et expérimentéssouvent en fin de carrière). Au total, quelques3.000 bénévoles partent en mission dans 80 paysdu monde entier. Ces agences sont financées parle gouvernement britannique à raison de €39.5millions, dont €33 millions en 2002 sont allés àVSO - c'est-à-dire 75% du financement de DFID et80% des revenus de VSO.

Les répercussions sur les RessourcesHumaines et pour l'étude:Il est décevant de constater le peu d'interaction etd'échanges qui existent entre les agences debénévoles et les autres agences humanitaires etde développement et les réseaux qui servent leursintérêts. Elles ont beaucoup à leur apporter, ettout autant à recevoir - que ce soit sur le plan dela capitalisation de l'expérience et desconnaissances, que du recrutement d'un sangnouveau avec les bénévoles en retour de mission.Malheureusement, de toutes ces agences, seulVSO a répondu aux questions de l'enquête.

Le bénévoles qui paieBien qu'il se situe en dehors du cadre de cette étude,il est intéressant de mentionner un autre groupe debénévoles - ceux qui paient pour partir en mission.On trouve des groupes totalement différents danscette catégorie - le missionnaire - l'éco-volontaire etc.

Les agences missionnaires envoient des prêtres, desenseignants, des travailleurs de santé et dedéveloppement à l'étranger pour des missions decourte et de longue durée. Pour les missions de pluscourte durée, c'est en général l'ordre religieuxparrainant le missionnaire qui assume la majoritédes frais, ou quelquefois le missionnaire les prend encharge. On a estimé le coût d'un placement d'un anà €3.950. Le missionnaire une fois à l'étranger seraen rapport avec un ordre ou une mission religieuse.

ProfilCMS - CChurch MMissionary SSocietyCMS envoie des jeunes (jusqu'à 30 ans) à l'étrangerpour des missions autofinancées de courte durée(jusqu'à 18 mois) pour travailler avec des églisespartenaires locales, et envoie également commepartenaires de mission environ 150 personnes (enmajorité britanniques) chaque année à l'étranger (etorganise la venue de 20 missionnaires étrangers auRoyaume Uni). CMS versent une allocation auxpartenaires de mission, et prend en charge les fraisde logement, d'éducation, des soins de santé et descotisations de retraite. La durée normale d'unemission se situe entre quatre et six ans.

ProfilLeprosy MMission IInternational ((Royaume UUni)Leprosy Mission UK envoie en mission desprofessionnels de la santé dans 28 pays - entreautres des stages de courte durée pour lesprofessionnels récemment qualifiés et des missionsplus longues (1 à 2 ans ) pour les professionnelsexpérimentés. Pour les missions de courte durée, letravailleur doit assumer la majorité des frais.



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Comme CMS et Leprosy International Mission,USPG offre des options similaires auxmissionnaires, avec des missions rémunérées etd'autres auxquelles le missionnaire devrafinancièrement contribuer. Des prêtres, desenseignants, des infirmiers et autres professionssont mis à la disposition des églises partenairesqui en ont fait la demande.

Ces exemples ne représentent qu'une fractiond'un nombre assez considérable d'agences, etd'un nombre incalculable de personnes.18

L'expédition est un phénomène relativementrécent et qui consiste à envoyer desprofessionnels sans compétences techniquespour travailler dans des projets de développementsous la supervision des agences locales ouinternationales. Le bénévole assume les frais demission, et normalement contribuefinancièrement au projet.

Si cette étude mentionne ce groupe, c'est qu'ilconstitue un vivier de gens motivés, exposés aumonde en développement qui pourraientpotentiellement travailler un jour comme salariéou volontaire dans le secteur humanitaire. Enoutre, c'est un mécanisme qui pourrait offrir à desjeunes une exposition initiale au monde dudéveloppement et aux populations dans le besoin.

Earthwatch Institute avec des antennes aux Etats-Unis, en Europe et en Australie envoie enexpédition plus de 4.000 personnes dans 45pays, et depuis 1972 a fait participer plus de50.000 personnes à des recherches de terraindans les domaines de l'écologie, de la zoologie etde l'archéologie. Le bénévole participe aux fraisde la mission et de transport.

Raleigh International fait participer des jeunes(jusqu'à 25 ans) à des expéditions qui incluent unprojet de développement communautaire, unprojet environnementaliste et un projet d'aventure.Tout est compris dans le prix des expéditions, quicoûtent aux participants environ €4.000. RaleighInternational a des liens avec des organisationspartenaires qui sont établies depuis longtempssur le terrain, par exemple, ActionAid, WorldVision, SOS Children's Villages etc.

Compte-tenu du nombre de jeunes motivés quis'inscrivent à ces programmes, et qui mobilisentles fonds pour les financer, les possibilités d'unengagement avec les agences du secteurhumanitaire sont considérables.

Le modèle du volontaire de solidaritéinternationaleBeaucoup d'agences de bénévoles opèrent sur labase d'un système qui plonge ses racines dans lesystème international français et belge duvolontariat (avec un mécanisme similaire en Italieet en Espagne). Ce système est pertinent dans lamesure où il fonctionne très bien, et à l'encontrede la situation dans d'autres pays, il offre auxdifférentes organisations un cadre de travailharmonisé pour la gestion des volontaires. Lesystème est aussi utilisé dans d'autres pays, avecdes applications diverses, dont le contexte peutsembler obscur.

Pour en expliquer brièvement le fonctionnement,on trouvera plus loin une description des principesdu système tel qu'il semblerait s'appliquer enFrance - et de même en Belgique bien que lessystèmes dénotent des disparités nationales.Notez - le volontaire belge est appelé coopérant,qui prête moins à la confusion que le termebénévole ou volontaire, surtout quand leursmodalités d'emploi présentent d'aussi grandesvariations.

L'associationTous ceux qui visitent les bureaux des autres ONGadmettent qu'il y règne une atmosphère unique,par exemple, à MSF, Médecins du Monde ouHandicap International, et cela peut en parties'expliquer par le fait que le modèle sur lequelsont basées les ONG (Association) françaises etleur mode de gouvernance se démarquenettement du concept anglophone del'organisation caritative. Par exemple, unvolontaire qui travaille dans une Association estmembre de l'Association, et ce statut implique unengagement au regard de l'éthique et de lamission de l'organisation. Il ou elle devient partieprenante de la mission de l'organisation, etbénéficie d'un droit de consultation à l'AssembléeGénérale et même de contestation à l'égard de lapolitique de l'organisation (à beaucoup d'égardscomme le ferait l'actionnaire d'une entreprise).

En comparaison, ce concept de membre oud'actionnaire n'existe pas dans beaucoupd'agences des autres pays, à l'exception peut-êtredes agences religieuses où il existe uneconfluence fondamentale des croyances et del'éthique des volontaires et du personnel.

La motivation est particulièrement forte dans lesagences VSI, ce qui s'explique d'une part par lanature de l'organisation à laquelle on a déjà faitallusion, par le concept de solidarité qui étaye

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cette motivation, et d'autre part par le systèmedans lequel les gens travaillent.

Le secteur des ONG françaisesUne étude de la Commission CoopérationDéveloppement19 s'est récemment penchée sur157 ONG françaises de volontaires, et lesprincipales conclusions sont les suivantes

• 157 agences avec un budget total (2001) de€700 millions

• €440 millions de revenus d'origine privée et€273 millions d'origine officielle (lefinancement officiel a triplé ces dix dernièresannées)

• Seulement 8.4% des fonds proviennent dugouvernement français mais 17% de l'UnionEuropéenne

• Les 157 agences envoient 2.656 bénévoles àl'étranger, qui travaillent avec 16.164 salariéslocaux et 3.397 volontaires locaux

• Seules 18 agences ont un revenu annuelsupérieur à 10 millions. 86 d'entre elles ont unrevenu égal ou inférieur à €1 million.

• 20 agences se partagent 75% des revenus et12 des 20 agences les plus importantes fontpartie de réseaux internationaux

Selon plusieurs agences, il a été plus difficiled'obtenir un financement officiel en 2002, avecune agence faisant état d'un déficit considérable.

Selon les statistiques publiées sur le site web deCoordination Sud:20

• 30 agences françaises ont envoyé 2.028volontaires VSI en mission en 2001.

• Parmi ces volontaires VSI, 1.696 ont étéenvoyés par six agences -

• ¾ environ des volontaires VSI ont 25 et 34 ans(en 2002)

Le rapport d'une conférence en 200321 décrit plusen détail le secteur des ONG en France et auRoyaume Uni, établit une comparaison entre lesdeux et débat des perceptions sur la légitimitédes ONG, sur leurs relations avec lesgouvernements et les relations mutuelles entreagences du Sud et du Nord.

Le système international français duvolontariat Chaque année, plus de 2.500 bénévoles partenten mission avec les agences françaises selon unsystème basé sur le statut du volontaire desolidarité internationale créé en 1986 pour

donner à l'envoi des volontaires en mission àl'étranger le cadre légal qui leur manquait, et dontl'absence les mettant en situation de flottementperpétuel entre le régime des volontaires et celuides salariés.

Le décret initial a été remplacé par une versionplus achevée - le décret 30.1.95. Selon ce décret,le volontaire a droit à certains avantages, quirelève de la responsabilité de l'agence. En outre,sous réserve de certaines conditions, legouvernement français peut contribuer aux fraisde la mission. L'agence doit être reconnue par leMinistère des Affaires Etrangères sur larecommandation de la Commission du Volontariat(FONJEP).

Le volontaire doit seulement recevoir uneindemnité de subsistance, qui ne constitue enaucun cas une rémunération en contrepartie deses activités, ses compétences ou son expertise,mais lui permet de bénéficier de conditions de viedécentes. L'accord n'est pas un contrat de travailet n'émane pas d'un droit au travail.

• La couverture sociale dont bénéficient levolontaire et ses ayants droit inclut lacouverture maladie, maternité, invalidité,décès, accident du travail, maladieprofessionnelle, vieillesse ainsi qu'une mutuellecomplémentaire et une assurance rapatriementsanitaire. Les avantages incluent une prime deréinsertion au retour de mission, surtout pourles volontaires qui ont quitté leur travail pourpartir à l'étranger, correspondant à un niveaud'indemnités comparable à celui qui lui étaitgaranti avant leur départ.

• Le volontaire reçoit une indemnité desubsistance, calculée sur la base du coût de lavie dans le pays d'affectation

• Le volontaire suit un stage de formation avantson départ

• Le volontaire reçoit (pour un accord de deuxans) une prime de réinsertion de €3.600.

Le gouvernement participe aux frais de gestion etde formation de l'agence, paie la prime deréinsertion et contribue aux frais de couverturesociale.

Le programme s'adresse aux personnes majeurespossédant la nationalité française ou européenne,fortement motivées, qui mettent bénévolement22

leurs compétences au service des partenaires oudes populations des pays étrangers qui en ont faitla demande, pour une période déterminée d'un anminimum, avec une organisation aux



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compétences reconnues dans le secteurhumanitaire ou de développement.

Toutes les agences n'adoptent pas ce système, etles volontaires ne relèvent pas tous de sacompétence non plus - si le volontaire ou lamission ne remplit les conditions requises (parexemple une mission de moins d'un an), ou sil'agence opte pour un système différent, commec'est le cas de MSF France qui a envoyé 949bénévoles et salariés en mission à l'étranger en2001, dont seulement 59 correspondaient auxtermes du Décret 95 sur les VSI - le reste étantdes volontaires en marge du système (la majorité)ou des expatriés salariés (principalement descadres supérieurs, mais qualifiés de volontaires).

Il y a actuellement une initiative pour donner uneassise légale au VSI et actualiser le Décret 95 etson interprétation. Les agences ont bien accueillila reconnaissance légale du statut de volontaire,le fait qu'il maintienne ses distances avec celui desalarié, et l'élargissement du système auxvolontaires qui partent pour des missions de sixmois à six ans, mais elles s'inquiètent del'application universelle qui devra en être faite, quilimitera leur capacité d'adaptation et du fait quece statut ne donne pas accès à l'assurancechômage en retour de mission.

Il existe un système similaire en Belgique, qui estdécrit dans le Guide Pratique du Coopérant ONG.23

Ce système a le grand avantage de fournir uncadre général au volontaire, même si les agencesl'adaptent parfois à leurs circonstancesparticulières, qui lui garantit des prestationsgénériques précises, sous la tutelle d'uneCommission gouvernementale (FONJEP) et quiimpose aux agences de strictes obligations enmatière de formation, de gestion et de prise encharge pendant la durée de sa mission tout enmaintenant ses droits aux prestations dans lepays d'origine à son retour. Ce cadre de travailn'existe pas au Royaume Uni et dans d'autrespays, et c'est un mécanisme qui pourrait êtreutilisé pour donner une certaine cohérence àl'ensemble du secteur. L'intérêt pour les agencesest que ce cadre de travail garantit la participationdu gouvernement aux frais des missions àl'étranger, à l'encontre également de la situationdu Royaume Uni où la part des fonds publicsdévolus aux agences de volontaires (comme VSO)a chuté ces dernières années.

Toutefois, il y a aussi des complications,notamment le flou du statut fiscal du "volontaire"et du code du travail en Europe qui évolue vers lanormalisation et ne reconnaît pas ce statut

particulier. Abordés plus en détail dans le Manuel2, certains des problèmes incluent:

• La législation ne reconnaît pas le statut devolontaire

• L'application différente des systèmes selonl'origine nationale

• Les effets et les répercussions de la législationsur le salaire minimum

• L'accord de volontariat par opposition aucontrat de travail

Avec les autres pays qui envoient des volontairesen mission, les grandes agences comme MSF etHandicap International ont des difficultés àmaintenir une équité de traitement entre lesdifférences systèmes, et également à appliquerdans un contexte international des politiques quiplongent leurs racines dans le système légalfrançais. S'il était possible autrefois des'accommoder de ces difficultés, en particulier enraison de l'autonomie de travail des différentspays, l'évolution vers une plus grande intégrationeuropéenne rend cette situation plus difficile.

Les aagences cconfessionnellesIl existe littéralement des milliers d'agencesconfessionnelles, de toutes les formes et detoutes les tailles, impliquées dans les aspects dutravail international et cette étude ne les étudierapas en détail. Toutefois, certaines de leurscaractéristiques influent à maints égards sur lesgens qu'elles emploient, sur le fonctionnement del'agence et sur les problèmes éventuels auxquelsces deux catégories seront confrontées.

Il est inévitable qu'étant donné la perspectiveeuropéenne de cette étude et la longue traditiond'engagement international des agenceschrétiennes que cette section fasse davantageréférence aux agences de confession chrétiennequ'aux autres. C'est un fait regrettable, mais quireflète le manque d'informations disponibles sur lesactivités des agences humanitaires de différentesconfessions. C'est un domaine qu 'il est urgentd'étudier, pour en savoir plus sur leurs activités.Dans le contexte international des récentsévénements, c'est particulièrement vrai de lareligion islamique avec laquelle le secteurhumanitaire devrait entamer le dialogue pourdévelopper une compréhension mutuelle et uneinteraction. M. Osman d'Islamic Relief décrit le rôleparticulier que les agences musulmanes pourraientjouer auprès des autres agences et des autresconfessions pour faciliter une ouverture vers laculture et les communautés islamiques.24

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ProfilIslamic RReliefAu Royaume Uni, Islamic Relief, fondé en 1984,est une ONG performante, dont la croissance s'estconsidérablement accélérée ces dernièresannées.

• Un réseau international avec des antennesdans 14 pays

• Un chiffre d'affaires en 2002 de €23.5millions, dont la majorité provenait de fondsprivés et des dons du public, et non pas dedonateurs institutionnels

• Plus de 2000 employés nationaux travaillantdans les antennes de terrain de 18 pays

Le financementLa plus formidable particularité des agencesreligieusesest le volume de fonds qu'elles peuventpotentiellement mobiliser au travers des églises etdes congrégations partenaires. Ces chiffres deWorld Vision l'exemplifient:

ProfilWorld VVision IInternationalEmploie 18.000 personnes, ses revenuss'élevaient à €8 milliards en 2002, dont 80% dedons privés. A un réseau international de 65membres nationaux qui contribuent €381millionsaux revenus de l'organisation. Selon lesestimations, emploie 85 millions de personnesdans 96 pays.

World VVision UUKUn revenu (2002) de €39 millions, dont plus de70% sont des revenus privés non affectés.

Les rrépercussions ssur lles RRessources HHumaineset ll'étudeCompte-tenu du volume de revenus privés dontdisposent ces agences, elles se trouvent à l'abrides pressions compétitives des autres agencespour la mobilisation de fonds officiels et ellespeuvent également utiliser ces revenus privéscomme un levier pour obtenir des donateurs desfonds affectés de contrepartie.

Il est plus facile d'anticiper le montant de revenusqui proviennent invariablement d'une base definancement motivée, et qui ne sont pasnécessairement soumis aux fluctuations induitespar la compétitivité de la mobilisation de fondsprivés.

La base confessionnelle des activitésIl est à noter que World Vision n'est pas associéà un ordre ou à un groupement religieuxparticulier, à l'encontre des autres agencesreligieuses, et que son personnel et lescommunautés avec lesquelles il travailledénotent une multiplicité d'affiliations culturelleset religieuses. Beaucoup de ces agencesreligieusescantonnent leur base nationale desoutien à un seul groupement ou un seul ordrereligieux, et travaillent avec des églises etmissions partenaires de même confession.

Certains pays, notamment du sub-continentasiatique et musulmans se méfient des agencesreligieuses, qu'ils soupçonnent d'avoir desambitions de christianisation ou de prosélytisme.Cela n'a fait que renforcer leur suspicion généraleà l'égard des agences humanitaires et de leurpersonnel qui incarnent à leurs yeux les 'valeursoccidentales, ses normes religieuses oureligieuses'. Parce que le secteur humanitairen'opère pas dans un cadre légal, et qu'aucunerestriction n'est imposée à ses entreprises, laréputation et la perception de l'indépendance desagences religieusesont été ternies, plaçant danscertains cas les agences et leur personnel endanger et restreignant l'accès aux populations quiauraient pu bénéficier de leur assistance.

Comme mmembre dde pplus llarges rréseauxinternationauxLes agences qui toutes confondues ne constituentpas un groupe important, peuvent travailler dansle cadre de plus grands réseaux internationauxpar exemple, World Council of Churches, CaritasInternationalis, CRS, LWF, LWR etc. selon unfonctionnement comparable à celui de la CroixRouge, tirant avantage de la capacité, laréputation, des finances et de la base descompétences institutionnelles du réseau tout endéveloppant chacune individuellement leur profil,leur base de financement et leurs activités.

Par exemple, DanChurchAid effectue ses propresprogrammes humanitaires de déminage, maistravaille sinon dans le reste du monde au traversd'organisations partenaires, ou ACT qui a desantennes régionales en Afrique Australe et del'Est, en Asie du Sud et en Amérique Latine etd'autres antennes régionales dans quatre autrespays.

D'autres agences représentent la base régionaledu réseau international, et peuvent aussi bienaccéder aux fonds d'un programme financé parles donateurs que mobiliser des fonds privés, et



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du personnel qualifié en dehors de la basenationale de l'organisation.

ProfilMission AAviation FFellowship ((MAF EEurope)MAF Europe est le centre régional d'un largeréseau international qui dessert environ 40 paysavec une cent-cinquantaine d'avions. 28 avions deMAF Europe, qui emploie 66 employésinternationaux et 180 employés locaux, onttransporté plus de 19.000 passagers dans 9pays. 26 des employés internationaux sontbritanniques, le reste de 11 nationalitésdifférentes, qui sont tous employés et financéspar un des 10 groupes de parrainage MAF enEurope, (les modalités d'emploi sont calculées enpartie sur la base des frais du pays d'affectationet en partie sur ceux du pays d'origine).

Le ppersonnelEst-il possible d'identifier chez les travailleurshumanitaires des traits particuliers qui influentsur la gestion et la performance desprogrammes?

Le rapport s'est déjà penché sur le degré dediversification des agences qui envoient dupersonnel en mission à l'étranger et a mis enévidence certaines de leurs caractéristiques.Cette section du rapport s'intéresse auxdifférentes catégories de personnel travaillant àl'étranger et détermine à quel niveau cela auraune influence sur le fonctionnement ou l'efficacitéde l'agence.

Dans une perspective historique, les évaluationsont souvent relevé des faiblesses dans la gestionet les procédures des Ressources Humaines, etplacé le manque d'expertise et d'expérience aucœur des échecs des programmes humanitaires.Par exemple, l'arrivée tardive du personnel sur leterrain, leur manque de qualification oud'expérience et l'inadéquation de la préparation etde l'encadrement.

Cependant dans leur grande majorité, lepersonnel et les bénévoles sont desprofessionnels extrêmement motivés, acharnés autravail, qui réalisent des prouesses dans desconditions souvent dangereuses, en ayant à leurdisposition des ressources limitées pour aider lespopulations en situation désespérée et qui dansces circonstances accomplissent probablementdes miracles. Comme l'examen d'ALNAP sur lesévaluations de programme le mentionnait:25

En premier lieu, la majorité (approximativement75 pour cent) des programmes évalués estréalisée par les ONG. Les ONG humanitaires ontété l'objet, ces dernières années, de critiquesparfois véhémentes de la part des médias etautres observateurs. Si ces critiques ont pu êtreméritées dans certains cas, il semblerait quedans l'ensemble les ONG s'acquittent bien de lamission de fournir une assistance 'sur le terrain'.

Deuxièmement, Il semblerait que cette réussitesoit en grande partie due aux qualitésindividuelles et au dévouement du personnel desagences humanitaires. L'impression qui sedégage des rapports et des évaluations généralesest que ces qualités et ce dévouementcompensent en grande partie les faiblesses et leséchecs opérationnels du secteur et autorise àrendre un verdict de: 'Travail très satisfaisant'.Pourtant, en partant du constat établi dans lasection 2, nous savons que le secteur n'a pas laréputation de bien traiter ses employés, d'investirsuffisamment dans la formation et ledéveloppement de leurs compétences, desfacteurs qui contribuent au taux élevé de rotationet d'attrition du secteur. Le secteur seraincapable de soutenir sa performance à long-terme s'il doit constamment se réapprovisionneren personnel compétent et motivé, prêt à donnerle meilleur de 'lui-même' pendant quelquesannées pour ensuite le quitter et se tourner versdes styles de vie moins dangereux et précaires.Ce n'est certainement un climat favorable à uneprofessionnalisation du secteur ni audéveloppement d'une forte culture apprenante.

L'environnement externe, local, la disponibilité desressources et les faiblesses du systèmehumanitaire sont tout aussi susceptibles demener à l'échec que les déficiences du personnel.

Car il est souvent sous-payé, précarisé, etfréquemment désavantagé (sur le plan de lacarrière professionnelle) à son retour de mission.Cela ne décourage pourtant pas des milliers etdes milliers de personnes, de penser qu'ellespeuvent apporter leur contribution et qui en sontcapables- ce qui est tout à l'honneur de lamotivation et du professionnalisme du travailleurhumanitaire.

Les amateurs enthousiastes sont une espèce envoie de disparition dans l'humanitaire. Ils sontremplacés chaque jour par des professionnelshautement compétents, qui adhèrent aux normesreconnues par l'ensemble du secteur sous latutelle des donateurs qui exigent un niveau élevéde redevabilité et de rentabilité.26

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Le travailleur humanitaire moderne est souventplus techniquement qualifié que ne l'étaient sesprédécesseurs, et la préparation, les informations,l'encadrement et la protection qu'il reçoit sont deplus haute qualité. Mais il y a une grandevariabilité dans l'application des normes, quidépend entre autres du degré de centralisationdes ressources et des systèmes institutionnels etdu niveau de financement dévolu par lesdonateurs aux initiatives afférentes auxRessources Humaines.

Mais le secteur a besoin de nouveaux talents,dont certains ont été identifiés par Hugo Slimdans un article datant déjà de 1995, et qui esttoujours d'actualité.27

…des compétences clé requises par lestravailleurs humanitaires d'aujourd'hui:

• Une analyse politique éclairée

• Une aptitude à la négociation

• L'analyse des conflits, gestion et résolution

• Contrôle de la propagande, et la radio outélédiffusion humanitaire

• Une meilleure compréhension de lavulnérabilité

• Une aptitude morale indispensable au praticienhumanitaire d'aujourd'hui pour découvrir unnouveau paradigme d'identité humanitaire etun positionnement qui supplante la notiontraditionnelle mais dépréciée de neutralité.

Il est déjà difficile de trouver du personnel qui aitl'expérience et les compétences techniquesrequises, mais en trouver un doté de toutes cesqualités est rarissime. Les petites agences ne lesont certainement pas parmi leur personnel, pasplus qu'elles ne peuvent investir les sommesconsidérables pour les formerinstitutionnellement. Par conséquent, elles sontforcées de se les disputer aux autres agences.

D'autres compétences ont été identifiées parHammock et Lautze:

Les travailleurs humanitaires doivent être de nosjours des professionnels. Ils doivent être forméspour appréhender aussi bien la complexité desconditions économiques, politiques et socialesdes sociétés dans lesquelles ils évoluent, que lecontexte international dans son ensemble.28

On ne pourra jamais trop bien préparer, équiper,perfectionner ou former le personnel et lesbénévoles, mais il est fort possible qu'on attendebeaucoup trop d'eux. Une des questions clé pourles travailleurs, les formateurs et les

décisionnaires porte sur la différence entrel'information et l'analyse. Les travailleurs et lesgestionnaires n'ont pas besoin de plus deconnaissances, ils ont besoin de mieuxcomprendre. Ce que l'on entend par-là, c'est quela capacité et l'aptitude analytique doivent primersur le bombardement d'informations que doitingurgiter le travailleur humanitaire, dont levolume est déjà trop important€

Combien de fois a-t-on envoyé ou essayer derecruter un personnel expérimenté pour pallier lesdéficiences d'un cadre débutant qui ne peut pasfonctionner avant la mise en place des systèmesgestionnaires de base?

On attend toujours plus du personnel. Nousexigeons toujours plus, et cela dans desconditions de plus en plus complexes, et nousn'avons pas encore appris à faire descompliments ou à dire merci.29

Les ttravailleurs hhumanitairesen ggénéralPeu d'études ont été faites sur l'étendue de ladiversité et du champ d'actions du personnel dansle cadre des interventions humanitaires - peut-être le temps est venu de le faire. Il est trèsdifficile d'évaluer précisément les tendances quilui sont associées, et ce rapport s'intéresseradonc aux plus générales qui ont affecté tous ceuxqui travaillent dans des programmeshumanitaires.

Les ppartenariats aavec lles aagences llocalesLes agences sont plus nombreuses actuellementà travailler avec ou au travers d'organisationspartenaires locales, - des églises, des ONG et desorganisations de la société civile - et elles sontdonc moins directement impliquées dansl'opérationnalité des programmes. Elles envoientdonc en mission moins d'expatriés qu'ennécessiterait un programme opérationneltraditionnel, et leurs compétences portentdavantage sur le renforcement des capacités, dela gestion et du suivi. Lorsque le nombre desexpatriés reste élevé, c'est que les compétencesexigées sont différentes, comme dans lesopérations de première urgence.

People In Aid a récemment publié une analysedétaillée sur l'importance des RessourcesHumaines dans les relations entre les ONG,intitulée People In Partnership.30 Elle est résuméedans le manuel 2.



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Les expatriés ou le personnel recruté surle plan national?L'envoi des expatriés coûte cher et les agencessont très conscientes des frais additionnels qu'ilsleur coûtent, qu'ils soient salariés ou bénévoles.Les agences savent également très bien qu'il leurfaut soutenir, en priorité et dans la mesure dupossible, les structures locales et éviter dedévelopper des systèmes parallèles. Dansl'ensemble, on pourrait s'attendre à unediminution du nombre des expatriés et à unehausse de celui du personnel local, et jusqu'àpreuve du contraire, il semblerait que ce soit enfait le cas. Toutefois, étant donné l'augmentationconsidérable du nombre des ONG, il est inévitablequ'il y ait une augmentation des effectifs dans lesdeux catégories.

Pourtant ces idéaux (le soutien des structureslocales ) peuvent parfois se heurter aux autrespriorités - par exemple, le maintien de l'intégritédes services de santé déjà débordés lors d'unenouvelle urgence médicale. Le personnel médicalpeut également s'impliquer davantage dansl'appui institutionnel, la capitalisation desconnaissances et jouer un rôle d'encadrement oude formation plus important que c'était le casdans le passé, et le profil du personnel peutsuivre la courbe de l'évolution des nouvellesaptitudes exigées par ces rôles.

Un fait de plus en plus rare, est l'embauched'expatriés pour des travaux qui peuvent êtrefacilement faits par le personnel local, et lesresponsables du recrutement, sont forcés sous lapression financière et politique d'adopter desméthodes de recrutement mieux adaptées auxcirconstances (et plus rentables).

Une tendance en hausse dans le domaine durecrutement est d'associer plus étroitement lecontrat à son lieu de validité qu'au statut del'employé - en d'autres termes si un contrat estpassé au niveau national ou international.

ActionAid a approximativement 1.700 employésnationaux et 20 expatriés à des postes désignéscontractuellement comme internationaux. Aucunn'est britannique.

Pour d'autres agences toutefois, la nationalité deleur représentant national pourra toujours êtrecelle du siège de l'agence - “les donateurs veulentvoir leurs ressortissants travailler pour leurargent”.31

Plusieurs agences ayant participé à l'étude sonten train de redéfinir les catégories des postes. Parexemple:

Oxfam GB aura deux catégories de postes, avecune catégorie pour tous les postes qui sera baséesur les employés nationaux à l'exception d'uncadre de spécialistes sous contrat international.Cela représente pour Oxfam une évolutionsignificative de son approche à l'égard desRessources Humaines internationales, et devraitreprésenter un investissement substantiel dans ledéveloppement de carrière du personnel souscontrat international.

MSF France a remis à l'étude la structuration deseffectifs, et voudrait adopter une structure quireflète la durée de l'engagement -Avec lesengagements de courte durée, comme ceux desmédecins et des infirmières qui n'effectuentqu'une ou deux missions, et les engagements delongue durée pour le personnel national ou lespostes d'encadrement. MSF a aussi réévalué sesprocédures d'embauche pour éviter que lesexpatriés soient automatiquement placés auxpostes de haut niveau, ce qui pourraitnégativement affecter le potentiel de travail ou dedéveloppement des employés et des responsablesnationaux.

La création de postes sous contrat internationalest de plus en plus rare et les agences ne setournent vers le marché international qu'en cas debesoins spécifiques. C'est le cas lorsque dessensitivités culturelles ou politiques entrent en jeuou que les risques sont plus élevés pour un postenational ou encore que le poste nécessite uncertain degré d'expérience internationale ou decompréhension organisationnelle. Toutefois, cespratiques seront à revoir régulièrement si on a lesouci d'éviter qu'elles n'affaiblissent le fondementde la bonne pratique.

Une étude32 en 1999 qui s'interrogeait sur lanécessité du personnel expatrié a identifié sixproblèmes majeurs qui lui sont associés:

• La rotation élevée du personnel expatrié

• Une propension à mésestimer lesconnaissances du personnel local

• L'érection de barrières structurelles dans lesrelations entre employés

• Un manque de sensitivité et de sensibilisationculturelle

• Les contradictions et l'opacité des politiques dedotation en personnel

• Les tensions qui se créent autour des modes etdes conditions de vie

Ce sont des facteurs que les agencesreconnaîtront et qu'elles auront sans aucun doute

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essayé, dans une certaine mesure, d'aborder. Ledéfi est de promouvoir auprès des agences la remiseen question de leurs stratégies et de leursapproches, comme l'ont fait Oxfam GB et MSFFrance.

Des missions de courte ou de longue durée?On reproche souvent aux agences humanitaires lacourte durée de leurs missions et du temps passépar le personnel sur le terrain, en particulier dansles premières phases d'une intervention ensituation de désastre.

L'Examen Annuel d'ANALP33 a mis en évidenceplusieurs facteurs qui contribuent à la rotationélevée du personnel et à la courte durée desmissions, et ce qui suit en est une adaptation:

• Les pressions exercées par la disponibilité desfonds qui conduisent à établir des contrats decourte durée ou à licencier une fois que lesfonds sont épuisés.

• Les périodes de repos et de relaxationnécessaires dans les situations stressantesentraînent des changements fréquents depersonnel

• Le remplacement du personnel de premièreurgence par un personnel pour le long-terme.

• Les affectations provisoires entre le siège et leterrain

• L'embauche d'experts à court-terme

• La préférence donnée au personnelexpérimenté pour les missions de courte durée

• Pour les petites agences, le fait qu'elles nesoient pas en mesure de redéployer leurpersonnel vers d'autres postes.

Toutefois, il est impossible de généraliser et lesraisons pour expliquer la courte durée d'unemission abondent. Par exemple, l'équipe desauvetage qui après un tremblement de terreaccomplit sa mission en une semaine, ou lechirurgien qui passe un mois à opérer en urgencedes blessés de guerre, et il est donc difficile degénéraliser sur ce qui constitue la duréeappropriée d'une mission ou d'un contrat.

Les volontaires VSI, par exemple, ont souvent descontrats de 26 mois, mais peuvent entreprendrequatre ou cinq missions d'urgence au cours decette période.

Toutefois, cela ne veut pas dire que toutes lesmissions de courte durée sont justifiées et lesaccusations de 'tourisme humanitaire' du passéont été amplement méritées. La tendance estinévitablement de prolonger la durée des

missions, notamment parce que les urgences àlong-terme impliquent une présence plus suiviesur le terrain, mais que les analystes se méfient -la mission de courte durée a aussi sa place.

Le rapport cite l'évaluation de l'opération duUNHCR au Kosovo en 1999, où 21% du personnelétait en mission pour un mois, 45% pour deuxmois et 34% pour des missions de plus longuedurée.

Le travailleur humanitaire moderne90% des candidats aux missions à l'étranger,qu'ils soient salariés ou volontaires ne seront passélectionnés, et la majorité des agences leurferont passer des tests de sélection pouvantinclure de longues sessions d'évaluation et desstages de formation de base.

Par exemple:

• La Croix Rouge demandera au candidat, avantde retenir son dossier, de suivre un staged'intégration d'une semaine (Basic Trainingcourse) dans un centre permanent deformation et également d'assister à dessessions d'évaluation des capacités. D'autresagences ont un système similaire.

• Seulement un candidat sur dix sera retenu parMSF pour partir en mission.

• Medair fait suivre à tous les candidats un stagede dix jours sur l'aide d'urgence et deRéhabilitation (ROC), qui est à la fois uneprocédure de sélection et un processusd'échanges d'informations.

Une étude en 199734 révélait que les agencesrecevaient plus de 3.000 demandes derenseignements sur le travail à l'étranger parsemaine mais ne recrutaient actuellement que2.603 expatriés par an. D'après ces mêmesagences, 372 postes étaient impossibles àpouvoir, ce qui laisse supposer que les agencesn'étaient pas en mesure d'accéder aux candidatset à l'expertise nécessitée par ces postes.

Une fois qu'un candidat est informé qu'il a lescompétences requises, son départ en missionn'est toujours pas garanti, et beaucoup nepartiront peut-être jamais en mission - il n'est pasfacile d'intégrer le secteur humanitaire, même enayant toutes les qualifications et l'expérience debase.

Beaucoup de travailleurs humanitaires feront uneou deux missions avant de reprendre leursactivités professionnelles, et si cela représentepour les agences la perte d'expériences



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inappréciables, elle demeure néanmoins uneexpérience très enrichissante pour le travailleurhumanitaire.

C'est particulièrement vrai pour le personneltechnique du secteur médical ou d'ingénierie.Dans beaucoup de pays, il existe des dispositionspour permettre aux employeurs de libérer leurpersonnel pour des missions humanitaires,souvent sans beaucoup de préavis, et RedR auRoyaume Uni s'est efforcé à d'obtenir l'appui desemployeurs pour les missions humanitaires dansle secteur de l'ingénierie. Néanmoins, la situationreste difficile pour le personnel médical, et auRoyaume Uni (comme en France) une absenceprolongée est mal considérée par les employeurs,qui peuvent dans certains cas estimer qu'uneexpérience humanitaire est un obstacle à lacarrière d'un praticien.

Un chirurgien en France a paraît-il deux CV - unqui fait état de son expérience humanitaireinternationale et un autre qui l'omet.

Il y aussi un cadre de travailleurs humanitairespermanents qui font carrière dans les agenceshumanitaires - soit sur le terrain, soit au siègepour des périodes déterminées. Ils ont souventtendance à intégrer des postes de représentantsou de cadres supérieurs de l'agence et c'est legroupe le plus désavantagé par la naturetemporaire des missions et le manque deplanification de carrières dont beaucoupd'agences sont fautives. Ce sont eux que lesagences ont le plus besoin de fidéliser, mais leurscharges familiales et financières ne cessent des'alourdir, ajoutées à la nécessité d'assurer leuravenir et celui de leur famille tout autant queleurs besoins immédiats, en matière d'éducation,de protection sociale et de sécurité.

Pour beaucoup d'agences, ce groupe représenteaussi la mémoire institutionnelle de l'organisation,surtout en l'absence d'autres mécanismesd'apprentissage. Le nombre de fois qu'on faitappel à un 'vétéran' à l'apparition d'une crise oud'une urgence est étonnant.

Pourtant il semblerait qu'une expérience préalablene soit pas toujours un atout:

Ceux qui ont acquis une solide expérience avecplusieurs organisations différentes ont souventdes difficultés à s'adapter et à adhérer au mandatde notre organisation. En fait, nous constatonssouvent que pour les postes de direction, ce sonthabituellement les gens qui ont travaillé dansd'autres secteurs internationaux et qui ont unesolide expérience gestionnaire qui nous

conviennent le mieux, et pour lesquels nousreprésentons leur première expérience avec uneorganisation humanitaire.35

Dans cette catégorie, il y a également untroisième groupe bien souvent sous-estimé, danslequel on retrouve tous ceux qui ne veulent pastravailler à plein-temps, ou pour une seuleagence, mais que les missions intéressent dans lamesure ou le poste ou le défi leur convient. C'estun groupe très important, parce qu'il représenteun vivier de recrutement en personnelexpérimenté dans lequel il serait possible depuiser si les registres étaient bien gérés, et si oninvestissait le temps nécessaire pour maintenirles contacts en fin de mission.

Si les agences veulent attirer et conserver leurpersonnel, elles doivent décrypter leurs modes devie de façon beaucoup plus intime, (celas'applique aussi aux gens dont elles ne veulentpas) et adapter leurs systèmes en conséquences.De nombreux problèmes liés à l'emploi et lafidélisation du personnel sont du domainegestionnaire, et ne sont pas imputables auxbarèmes de rémunération, à l'épuisement dupersonnel ou au manque de débouchésprofessionnels.

La rotation du personnel a toujours été unproblème sur le terrain, en particulier dans lesgrands programmes d'assistance humanitaire, etelle est presque toujours signalée comme unobstacle à l'efficacité36 - ce qui est certainementle cas quand les missions de trop courte duréesont induites par le manque de réflexion, deplanification ou de capacités de l'agence, et quele travailleur humanitaire n'est pas en mesure decontribuer significativement au programme et nereprésente pas un investissement rentable. Maisune présence prolongée sur le terrain n'est pastoujours nécessaire, et la mission de courte duréed'un expatrié, si elle est positive, sera peut êtreplus effective en définitive qu'une présence à longterme infructueuse.

L'injection de nouvelles idées et de nouveauxtalents induite par les changements fréquents depersonnel est également nécessaire à la vitalité etla pérennisation de l'agence - comme uneprésentation du séminaire EPN5 l'a mentionné:37

Nous aurons toujours des changementsfréquents de personnel

C'est très bien€

En avons-nous assez?

La gestion de la rotation du personnel implique unappui plus soutenu à la réinsertion ou à la

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ion2

reconversion professionnelle et des agencescomme le CICR et MSF France encouragent leurpersonnel à travailler pour d'autres agences ou àréintégrer d'autres secteurs d'activitésprofessionnelles.

En outre, les agences essayent de recruter en dehorsdu secteur humanitaire et Oxfam GB en particuliers'est efforcé d'attirer dans la sphère humanitairedes gens de différents secteurs, comme celui dumonde des affaires. Les grandes agences peuventégalement établir une rotation entre le personnel deterrain et celui du siège, mais pour les petitesagences dont le nombre de postes vacants estlimité, ce ne sera peut-être pas une option.

Le CICR par exemple, a largement investi dans lacapacité de mobilité de son personnel (tous lespostes sont sous contrat local, incluant unemobilité professionnelle qui est récompensée enconséquences). L'organisation a également établiun service de conseils en orientationprofessionnelle pour le suivi, et l'encadrement dupersonnel, et a également considérablementinvesti pour développer avec des employeurspotentiels d'autres débouchés professionnels pourle personnel en fin de contrat.38

Oxfam GB établit également à l'heure actuelle uncadre d'expatriés avec une mobilité globale plutôtque d'établir des contrats en fonction de lademande des programmes.

Les différentes formes de contratsQuand le recrutement s'effectue uniquement ausiège national de l'agence, il y a normalementqu'un seul contrat, qui relève de la compétencedu code du travail et de la législation nationale.Toutefois, les agences multinationales ont lescomplications associées à la multiplicité dessystèmes légaux et des codes du travail qui peutentraîner d'importantes disparités entre lesmodalités d'emploi (et les droits et obligations)des employés qui ont des origines et des lieuxd'affectation différents.

Les différents systèmes opérés par les agencesreflètent cette complexité.

ProfilLa FFICRPar exemple, la FICR en janvier 2003 avait 327expatriés sur le terrain dont 130 avec descontrats passés au siège. Les 197 restantsétaient sous contrat issus par la Société Nationalequi avait détaché temporairement son personnelpour travailler à la FICR.

La FICR conserve un rôle central dans lastandardisation des modalités d'emploi pourmaintenir une certaine équivalence, mais n'estpas impliquée dans la fixation des barèmes derémunération, sauf à titre de recommandations.Une forme d'équité est toutefois garantie dans lamesure où les avantages sur le terrain sont lesmêmes pour tous les expatriés.

Les avantages pour la FICR est qu'elle n'est pasdirectement impliquée dans la gestion desnombreux délégués travaillant sur le terrain,tandis que les questions de sécurité, de disciplineetc. relèvent de sa compétence managériale etceci parce que les délégués en détachementprovisoire sont soumis à un accord avec la FIRCqui s'inscrit dans le cadre de leurs obligationscontractuelles.

Pour les autres réseaux internationaux commeOxfam, la relation entre les systèmes est plussouple, chaque partenaire fixant ses modalitésd'emploi - il n'y a pas de liens directs entre lessystèmes d'Oxfam GB et ceux d'Oxfam Solidaritéen Belgique, par exemple.

MSF avait jusqu'à récemment cinq Sectionsopérationnelles disposant d'une une autonomiede recrutement et d'embauche, toutes s'évertuantà développer des systèmes comparables, ce quis'est révélé extrêmement compliqué en raison dela diversité des systèmes d'emploi dans les cinqpays.

En définitive, les agences devront faire descompromis dans leur recherche d'un traitementéquitable ou égal pour tous leurs employés, parceque la complexité des agences multinationales esttelle qu'il est impossible à tous les employésd'être traités de façon identique. En Europepourtant, les systèmes fiscaux et d'emploiévoluent lentement vers l'harmonisation et versl'application universelle, un fait qui pourra aideréventuellement les agences, mais les différencesentre les différents systèmes et leur moded'application restent encore considérables.

L'une d'entre elles est de savoir si les revenussont soumis à l'imposition fiscale, qui diffère selonles pays - et peut facilement représenter unedifférence de salaire de 40%.

Le bbénévole On a déjà mentionné que les agences seservaient du terme volontaire pour qualifier unpersonnel plus proche du salarié que du 'vrai'volontaire, mais cette section du rapport



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s'interroge sur certains traits du système quipourraient affecter la capacité et les potentialitésdu bénévole.

La différence entre un contrat de volontariat et uncontrat de travail est immédiate et fondamentale,les termes de l'accord de volontariat en traduisantprécisément la nature - le volontaire peutaccepter ou refuser de travailler et peut choisir letravail qu'il veut. Par conséquent, les droits dontjouit le bénévole sont beaucoup plus importants,puisqu'il peut refuser une mission ou terminer unaccord plus facilement qu'un employé ne peutrompre un contrat. C'est un droit que le bénévolepeut quelquefois jalousement protéger, ce qui nefacilite pas la programmation de nouvellesmissions, quand le bénévole peut simplementchoisir de les refuser.

L'accord national de volontariat C'est un accord qui s'applique principalement auxagences de développement, et au Royaume Uni àdes agences dont la plus large est VSO avec2.000 bénévoles en mission à l'étranger. Cesagences ont sur le plan de la préparation et de lagestion des volontaires une réputation deprofessionnalisme, qui se retrouve aussi dans laportée et la teneur de leur cadre politique général.Bien que principalement impliqués dans ledéveloppement à long-terme, de nombreuxbénévoles travaillent dans des environnementsstressants ou même dans des zones pouvant êtrequalifiées de conflictuelles.

Le contrat est avec l'agence qui a fait la demandede bénévole et non pas avec l'agence deparrainage.

Les avantages d'un accord national est qu'il estpossible de traiter la plupart des éléments degestion des Ressources Humaines au niveau leplus approprié, et que la compétence légale dontils relèvent ne se trouve pas à des milliers dekilomètres. Les cadres de direction du siègepeuvent également cantonner leur champd'intervention au contrôle de la qualité, au suivi età l'élaboration de politiques, plutôt qu'à la micro-gestion à distance.

Les bénévoles qui reçoivent desindemnitésLe système VSI et les autres systèmes du mêmeordre connaissent un immense succès et desmilliers de bénévoles partent en mission àl'étranger, souvent plusieurs fois.

ProfilMSFUne analyse des profils des volontaires de MSF(toutes les Sections de MSF ) (portant sur lesprestations et les salaires) indiquait pour 2002que:

• 34% missions étaient des premières missionsavec MSF

• 25% des volontaires travaillent avec MSFpendant deux ans ou plus

• la moyenne d'âge d'un volontaire est 35.7 ans

• 51% des volontaires sont des femmes et 49%des hommes

• la durée moyenne d'une mission est de septmois

MSF FFrance een 22002:• a envoyé en mission à l'étranger 1.012

personnes de 64 nationalités pour pouvoir443 postes

• 40% des postes expatriés étaient des postesd'encadrement

• 1.993 postes nationaux dans 39 pays

Ce profil traduit la santé et la tonicité del'organisation, qui avec la solidité de sa base definancement et le nombre élevé des candidatsintéressés par un travail avec MSF laisse présagerun avenir prometteur.

Toutefois, il n'en va pas de même pour toutes lesagences, et les problèmes éventuels touchentaussi bien les agences au niveau individuel quecorporatif. A ce niveau, le problème est induit parl'interprétation très particulière du statut devolontaire, qui a à la fois des ramificationsphilosophiques et pratiques. Les régimes defiscalité et d'emploi ne reconnaissent pas cestatut, et l'assimilent de plus en plus au statut desalarié, qui relève par conséquent de lacompétence du code du travail. Le salaireminimum serait donc applicable comme leseraient les congés payés et les prestationssociales. Le système VSI se conforme déjà à denombreuses obligations légales, mais ce quichangerait fondamentalement est la base desrémunérations et des prestations sociales et leconcept général du volontariat sur lequelhistoriquement l'agence est basée.

Sur le plan individuel, plusieurs agences quienvoient des bénévoles VSI à l'étranger ontmentionné la baisse du financement officiel en2002, et ACF et Handicap International font tousdeux état d'un déficit en 2002.

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ProfilACF• Revenus en 2002 de €41.5 millions, dont 29%

proviennent de l'Union Européenne (lefinancement d'ECHO plus 2.9% dugouvernement français). 25% des fonds sontdes dons privés

• A reçu 2.581 demandes de candidatures pourpartir en mission à l'étranger en 2002 et ainterviewé 495 personnes pour pouvoir 108postes

• 220 postes de volontaires dont 92% sont VSI(Décret 95) travaillant avec 2.850 employéslocaux dans 19 pays

• La moyenne d'âge du volontaire est de 30.3ans et la durée moyenne de l'expérienceprofessionnelle des volontaires avec ACF est de25.4 mois

L'avenir financier est incontestablementproblématique à moins qu'il ne puisse assurerune augmentation durable des niveaux definancement de l'Union Européenne et dugouvernement français. Si l'on compare cesystème à celui des agences qui rémunère leurpersonnel avec des salaires compétitifs sur lemarché de l'emploi, c'est un procédé trèséconomique pour fournir en urgence uneassistance médicale et paramédicale, notammentdans des situations complexes.

Une autre difficulté peut être le caractère de laprime, qui peut être structurée comme dans lecas de MSF en fonction des frais encourus dansle pays d'origine plutôt que d'être la prime desubsistance stipulée par le Décret 95, et qui peutprêter à l'interprétation des pouvoirs publics etêtre assimilée à la rémunération d'un travailsalarié plutôt qu'à la compensation des frais desubsistance sur le terrain, qui sont couverts parune autre prime.

Medair a structuré son barème de rémunérationen intégrant un système de primes, qui n'est pasbasé sur le modèle français - mais respectant àcertains égards le même esprit de solidarité,Medair établit un lien entre volontaire et 'mission'et les volontaires doivent démontrer leurengagement en faveur de la mission et desvaleurs de Medair.

La première année (à nouveau similaire à certainségards au modèle français), comme preuve deleur engagement pour la cause, le volontairebénéficie d'un soutien rudimentaire - logement,subsistance etc., mais pas de rémunération àl'exception d'une modeste prime de €79 par mois.

Les autres frais, y compris le prix du billet d'avion,sont payés par le volontaire. Après un an, levolontaire recevra une prime plus importante quivariera entre €790 et 1.200 en fonction de ladurée de l'engagement.

“Nous consultons actuellement notre personnelpour savoir si nous devons revoir le système. Cequi est surprenant est que très peu de gens s'enplaignent alors que nos dispositions sontréellement rudimentaires.”39

Le volontariat comparé au professionnalisme- un débat qui n'existe pasLes volontaires de la sphère humanitaire sontpour la plupart des professionnels hautementqualifiés et expérimentés sur le plan technique,avec pour beaucoup une vaste expérienceprofessionnelle acquise dans des environnementsdangereux et difficiles, souvent en situation deconflits.

La poursuite de plus hauts niveaux deprofessionnalisme pour le personnel, les systèmeset les procédures est la raison motivantconstamment le recherche de nouvellesconnaissances et améliorations.

Il y a quelquefois l'insinuation qu'un volontaire estdans un certain sens moins professionnel qu'untravailleur humanitaire 'professionnel' salarié.C'est tout simplement une ineptie. Le volontaire asimplement choisi d'intégrer une organisation quia adopté un système et une structure différente.

Le concept de volontaire, tel que ce rapport ledéfinit, recouvre une gamme étendue dedifférents systèmes - dont beaucoup implique unerémunération, ou voire pour certains, un écot quele volontaire doit payer pour le privilège des'engager, et c'est peut-être dans cette multiplicitéde systèmes différents que réside le plus gravedanger menaçant l'éthique du volontariat, la pertede son originalité, à moins qu'il soit possible d'endéfinir la singularité, de la disséminer largementet de la défendre avec vigueur.

Les premières missions, les internes etles stagiairesUne des principales caractéristiques des agencesde volontaires est leur position sans équivoquesur le recrutement prioritaire d'un nombresubstantiel de volontaires pour une premièremission à l'étranger.

L'ambition de MSF France est de faire partirjusqu'à 50% de volontaires en première mission(actuellement 35%).



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Merlin (dont l'origine remonte aux anciensvolontaires de MSF) avec d'autres agences, asoutenu fermement le principe des premièresmissions pendant dix ans, mais a maintenantchangé cette politique.

Les autres agences essayent pour la plupart derecruter des travailleurs humanitaires avec uneexpérience préalable de travail humanitaire àl'étranger.

Le fait que les agences soient réticentes à envoyerdu personnel inexpérimenté à l'étranger et que lesinstitutions de financement rechignent à investirdans la formation du personnel néophyte pose unproblème. Les donateurs devraient êtreencouragés à financer les initiatives de formationet de perfectionnement qui bénéficient àl'ensemble du secteur.

ACTED demande aux membres de son équipe(dont 65 sont des expatriés salariés) cinq annéesd'expérience après le diplôme pour travailler avecses 1.000 employés nationaux dans neuf pays.ACTED assure également l'envoi de jeunesdiplômés à l'étranger et d'étudiants en find'études pour des missions sur le terrain nonrémunérées: des 'postes de stagiaires'.

Même les grandes agences ont du mal à mettreen place des programmes qui ménagent descréneaux réservés aux 'stagiaires' ou au personnelen première mission et les initiatives de la FICRdans le passé ont dû fendre la critique du'manque de qualifications' de ses employés, ou dugaspillage de ressources qu'ils représentaient. Lesévaluateurs et les analystes devraient égalementse montrer un peu plus visionnaires€

Cela reflète également un problème plus général,celui d'une demande légitime de l'amélioration dela qualité et des compétences des agences, qui setrouvent en butte aux critiques quand leursfaiblesses sont exposées, mais qui ne bénéficientpas de l'appui financier et matériel dont elles ontbesoin pour financer de telles initiatives. C'est àce niveau que le bas blesse.

Très peu d'agences envoient en mission destravailleurs humanitaires sans qualifications, etcela pour de bonnes raisons, mais une formulepour former des jeunes intéressés par le travailhumanitaire serait pour les agences d'engagerdes internes pour des missions de courte duréedans des programmes stables. D'autres agences,y compris Merlin, envoient des étudiants enmédecine en mission dans des programmes bienétablis et stables pendant leur année de stage.Toutefois, rien ne remplace la contribution des

professionnels en première mission et il faudraitaider les agences à élargir la formule despremières missions pour injecter au système denouveaux talents et un personnel d'encadrementpotentiel.

Le ppersonnel rrecruté ssur lleplan nnationalDu point de vue historique, on désigne commepersonnel local ou personnel recruté sur le plannational le personnel recruté dans le paysd'intervention, qui suggère implicitement qu'unepersonne ait un lieu de résidence ou unenationalité spécifique. C'est de moins en moins lecas, et on a donc tendance à faire plus souventréférence au lieu géographique de la validité d'uncontrat qu'au statut du travailleur - c'est pour celaque l'on parle de personnel recruté sur le plannational ou personnel recruté pour des postesnationaux.

Le premier problème sur lequel on butte et de loinle plus important quand on essaye d'analyser lepersonnel local - est le manque d'informations quis'y rapportent. La littérature est très maigre, maisle plus surprenant, c'est que les agences nedisposent que de très peu d'informations sur leurpropre personnel. En fait, un nombre considérabled'agences consultées pour cette étude, nesemblait pas avoir compilé de statistiques sur lepersonnel 'local', et disposait encore moins d'unebase de données avec les noms, les coordonnées,les compétences etc. bref les informationsélémentaires d'un système de gestion desRessources Humaines. En tant qu'employeur, ladue diligence devrait impliquer la mise en placede systèmes d'informations élémentaires, et dansla mesure où les contrôles de qualité et d'intégritésont centralisés au siège, l'argument que cesinformations sont conservées localement n'estpas convaincant. Cela reflète éventuellement lesfaiblesses ou la pratique de la gestion desRessources Humaines - toutes les agencesdevraient avoir un accès centralisé auxinformations qui ont une importance stratégique.

Une nouvelle directrice d'agence a été informéelors de son entretien d'embauche par le paneld'interview que l'agence employait 83 personnes àl'étranger, alors que durant sa période d'insertion,elle a été amenée à en compter plus d'unecentaine.40

Cette section du rapport s'intéresse aux employéslocaux, pour savoir qui ils sont et quels sont les

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facteurs qui influent sur leur travail, leur potentielet leur sécurité.

• En choisissant 24 agences qui ont répondu auquestionnaire, et qui avaient les informationsdemandées, toutes agences confondues, lenombre d'employés locaux excédait 34.000 en2002.

• Ces mêmes 24 agences employaient 4.446employés internationaux

On a inclus ce tableau pour montrer les variationsdes approches et de la structure de ces agences:

Figure 16 – Recrutement du personnel

• CICR est une agence qui emploie du personneldans toutes ses antennes, et dont le degré despécialisation et de responsabilité nécessite ungrand nombre d'expatriés et de personnelnational.

• MSF Belgique est opérationnelle mais laproportion du personnel local est moins élevée.

• ITDG est une agence pour le développement etn'a pas de personnel expatrié, tous les postesétant pourvus par des employés locaux

• Norwegian Refugee Council est une plus petiteagence qui emploie du personnel internationalet national

• Caritas Allemagne n'emploie pas de personnellocal - les expatriés travaillent dans le cadredes organisations partenaires locales.

Il en ressort qu'il est impossible de conclure s'ilvaut mieux avoir du personnel nationalqu'international ou vice-versa. Cela dépendra dela nature de l'organisation, des activitésentreprises, et des méthodes utilisées.

Une étude en 1998 pour International HealthExchange (qui a maintenant fusionné avec RedRUK) a tenté d'analyser ce qui pouvait influer sur lepersonnel local et quelle était l'évolution probablede leur travail et leur développement.41

Le document soulignait certaines des contraintesayant affecté négativement la capacitéd'engagement des agences avec leur personnellocal et leur capacité à optimiser leur potentiel, etcertaines de ces contraintes sont toujours en

place - entre autres les problèmes auxquels seheurtent les petites agences sans les ressources,les systèmes et les procédures sophistiquées, etsans la présence permanente, etc. que lesgrandes agences peuvent se procurer etmaintenir. Le document proposait d'établir unprotocole (de préférence à un code) pour lesagences, les engageant à collaborer avec lesautres agences, au siège ou sur le terrain, sur lesmêmes problèmes afférents aux RessourcesHumaines. Le document proposait également lacréation d'un simple point focal, peut-être auniveau régional, pour les questions et lacoordination du personnel local en cas d'urgencesmajeures, et pour terminer, le document suggéraitla mise en place d'un mécanisme pour aider lespetites agences à accéder et à capitaliser lesexpériences et les pratiques exemplaires.

Depuis que le début de cette étude en 1998,beaucoup de choses ont changé et pour denombreux employés locaux, la situation s'estheureusement améliorée. Malheureusement,comme le souligne ce document, dans d'autresdomaines, la situation a empiré, et le personnellocal est particulièrement désavantagé:

• Les risques encourus par le personnel nationalsont beaucoup plus élevés que ceux auxquelsest exposé le personnel expatrié dans denombreux pays.

• La gestion des Ressources Humaines sembletoujours être plus faible à l'égard du personnellocal, avec des systèmes de recrutement, defidélisation, de formation et perfectionnementdes compétences qui ne maximisent pas sespotentialités.

• Le niveau des prestations sociales dontbénéficie le personnel national est inadéquat,entre autres dans le domaine des soins desanté, des assurances, du VIH/SIDA et desretraites.

Si l'on s'en fie à l'expérience, il semblerait que lasituation du personnel national, quel que soitl'aspect des Ressources Humaines, nes'améliorera pas comparée à celle du personnelinternational et des expatriés et que même entenant compte des avancées accomplies danscertains domaines, il reste encore beaucoup àfaire. Le fait qu'on soit arrivé à un point où il estplus difficile de mobiliser les fonds et où laconcurrence s'intensifie, ne laisse pas présagerun avenir prometteur.

Un livre intitulé “Directives de Gestion desRessources Humaines pour le Personnel LocalTravaillant dans les Opérations Humanitaires” a



Personnel Personnel Agence Intn’l llocal

CICR 1,200 9,000

MSF Belgique 750 2,449

ITDG 0 450

Norwegian Refugee Council 55 700

Caritas Allemagne 19 0

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été écrit à la demande d'IHE il y a quatre ans,mais les frais de publication n'ont pas pu êtrefinancés - un triste reflet des agences definancement qui ont été approchées, dontcertaines continuent à déplorer l'inadéquation dela gestion opérationnelle des RessourcesHumaines.

La 6ième Rencontre du Réseau du PersonnelHumanitaire se déroulera à Barcelone en juin2004, et portera sur la question du personnelnational et elle est intitulée “Gérer et Développerle Personnel Recruté sur le plan National - Avecl'équité pour Objectif”.42

Le personnel recruté sur le plan national -un groupe divers?De la même façon qu'il existe de grandesvariations entre les différentes méthodes derecrutement des agences, les rôles assumés parles employés sont également extrêmement divers,recouvrant tous les aspects du travail journalier,manuel, administratif et gestionnaire.

• Les grandes agences et les agences pour ledéveloppement ont tendance à avoir desemployés nationaux aux postes de direction

• Les agences d'urgence humanitaire onttendance à pouvoir les postes haut placéesavec des expatriés

Le personnel national inclut les ressortissantsnationaux, mais aussi des résidents permanentsde différentes origines, des expatriés recrutésdans le pays d'affectation et également desemployés recrutés dans la région, comme parexemple, le personnel kenyan recruté pourtravailler dans le Sud du Soudan.

Toutefois, pour de nombreuses agences, recruterdu personnel de différentes catégories présentecertaines difficultés, entre autres:

• Les gouvernements des pays où se produit uneurgence mettent de plus en plus le frein aurecrutement du personnel international. Mêmeles non-ressortissants, les réfugiés, lesrésidents expatriés sont considérés comme des'internationaux' et une limitation ou uneinterdiction pourra être placée sur leurrecrutement

• Il est dangereux de supposer que lesressortissants d'un même pays ou d'une mêmerégion présentent de nombreuses affinités oupourront plus facilement collaborer, et il faudraessayer d'éviter des conflits potentiels

Pour résumer, les postes occupés par lepersonnel national, et leur niveau deresponsabilité présentent la même diversificationque ceux du personnel international, et bien qu'il yait, dans l'ensemble, plus d'employés nationauxaux postes de direction que par le passé, il n'enreste pas moins que la capacité de développerleurs rôles et d'exploiter leur potentiel et capacitésdemeure considérable.

Un marché internationalAvec l'implantation à long-terme des agences àl'étranger et l'emploi du personnel local auxpostes de direction, ces employés peuvent passerd'une agence à l'autre et même travailler dansd'autres pays. Ils commandent également dessalaires compétitifs, et les agences ont sansdoute maintenant compris qu'il revient aussi cherd'embaucher du personnel national expérimentéque du personnel international, confirmant ainsil'existence d'un marché international de l'emploipour les employés locaux

Il existe un cadre de personnel nationalexpérimenté - composé par exemple, des milliersde personnes qui travaillent actuellement ou quiont travaillé pour des agences internationalesdans la plupart des pays où des urgences se sontproduites. Beaucoup d'entre eux avait aupréalable une expertise et une expérienceconsidérable.

Ces capacités toutefois ne sont pas exploitées, lesagences employant uniquement le personnelquand il y a une demande et que les fonds sontdisponibles, et après une année environ, les fondss'étant taris, le personnel est licencié. Et sanssuivi, sans évaluation systémique ou référence, onne sait pas où les trouver à l'urgence suivante. Dela même façon, (ce qui s'applique aussi bien aupersonnel national qu'international), les employésjugés inadéquats font leur réapparition, sont ànouveau embauchés, sans références, etéchouent encore une fois.

Le marché interneLes agences qui emploient plusieurs milliersd'employés nationaux sont en mesure, si lessystèmes gestionnaires sont en place au niveauorganisationnel, d'accéder à une vaste base decompétences, et dépendent à un moindre degrédu recrutement externe dans les phases depremière urgence, que les petites agences qui nedisposent pas des mêmes ressources. Toutefois, ilmanque encore la volonté et les ressources pourdévelopper ces bases de données, qui ont encorebeaucoup à offrir.

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Un avantage de ces systèmes est l'existence demécanismes de promotion interne, ou demutation externe qui représentent pour lepersonnel national un facteur incitatifconsidérable et décisif pour encourager lafidélisation et la loyauté.

Un problème fréquent est que le personnelhautement qualifié et expérimenté est souventemployé à des tâches fastidieuses, sans avenir etrelativement mal payé, et cela pour de longuespériodes, et il ne faut pas s'étonner qu'il se tournevers les autres agences qui lui offre un salaireplus élevé ou de meilleurs débouchés.

Investir dans les capacités localesC'est l'utilisation accrue du personnel national quireprésente le réel investissement dans lerenforcement des capacités locales, comme lesanalyses43 et les évaluations44 l'ontcontinuellement souligné. La majorité desagences investiraient bien dans ce renforcementdes capacités, si le manque de fonds et la rigiditédes structures de financement de programme neles empêchaient de le faire.

Beaucoup reste à faire, mais la dynamique devraporter sur:

• Le repositionnement des prioritésorganisationnelles pour prendre en comptel'importance des questions de personnelnational et du renforcement des capacités

• Encourager les donateurs et les financiers àappuyer les initiatives dans le domaine desRessources Humaines

• L'amélioration des systèmes de gestion et desstructures de formation et d'encadrement

Un facteur décisif pour recruter le personnelnational dans certains pays est leur perception dudegré de motivation de l'organisation à les former.45

Assistance et protectionLes études ont montré que le personnel nationalest souvent désavantagé par rapport aupersonnel international sur le plan de laprotection sociale, comme la prise en charge dessoins de santé, des assurances et les systèmesde gestion de la sécurité.

Le niveau de protection sociale et de prise encharge des soins de santé dans la majorité despays d'intervention des agences humanitaires estsouvent insuffisant et les traitements coûtentchers. Beaucoup d'agences ont mis en place desdispositions pour le personnel national mais il y aencore des employés qui ne sont pas assurés, et

dont la prise en charge des soins de santéd'urgence est inexistante ou totalementinadéquate.

Un problème croissant pour le personnel est celuidu VIH/SIDA, qui a également de très gravesconséquences pour sa famille, ou un membre dela famille séropositif. Les agences sont obligéesd'envisager la protection sociale des maladeschroniques, en établissant éventuellement unfonds spécial de Prévoyance, pour couvrir les fraisdes funérailles, ou les paiements de retraite etc.C'est un problème croissant dans un certainnombre de pays, qu'il est impossible d'ignorer. Ilest très surprenant, pour ne pas dire décevantque les réponses des agences à l'enquête n'aientpas mentionné le problème du VIH/SIDA, car ilaffecte bon nombre de pays pauvres danslesquels elles interviennent et qui a un impactconsidérable sur leurs employés nationaux. Parexemple, en Afrique Australe, l'incidence duVIH/SIDA est très élevée et le personnel desagences est clairement touché. Les répercussionssur la gestion et la protection du personnel et deleur famille sont en fait d'une extrême gravité.

Pour les agences qui sont établies dans un pays àlong-terme, comme c'est souvent le cas, lesretraites de leurs employés deviendrontégalement une priorité. Les dispositions desrégimes nationaux sont en général inadéquates,et certaines prestations additionnelles sont danscertains cas obligatoires, mais devraient êtresystématiquement envisagées.

L'assurance peut s'avérer problématique, surtoutdans les zones de conflit, si la couverture localen'est pas suffisante ou ne prend pas en chargedes activités spécifiques comme le déminage.Une agence a récemment mentionné que la priseen charge des activités de déminage exigée parles gouvernements excédait souvent celle prévuepar l'agence pour son personnel national.

Les travailleurs administratifs et manuelsTout le monde n'est pas cadre ou n'aspire pas à ledevenir, et les employés nationaux dans leurmajorité occuperont souvent des postes manuels,administratifs, ouvriers. Ils ont tout aussi besoind'encadrement et de protection, de formation pourperfectionner leurs compétences, mais ils sontsouvent négligés.

En outre, ils sont les plus exposés aux risques deviolence - les chauffeurs, les gardes et lescaissiers, et l'agent comptable ou le responsablede l'entrepôt.



SSeeccttiioonn 33L’environnement externe et lesressources humaines C’est l’environnement externe qui dicte, habilite,autonomise et nourrit le système humanitaireinternational, et qui, associé aux structures et auxressources politiques et économiques locales,fournit un cadre général au fonctionnement desagences humanitaires, et au travail du personnelet des bénévoles.

La tendance des donateurs a été de repositionnerleurs activités dans des domaines présentantpour eux un intérêt stratégique, vers le Nord, deprivilégier l’action humanitaire au détriment dudéveloppement, et d’abandonner les régionschroniquement déchirées par les conflits ou lessouffrances.

Le système humanitaire est un amalgamedisparate d’agences dont l’importance et lesintérêts diffèrent, et dont la légitimité etl’efficacité sont actuellement remises en question.

Le personnel et les bénévoles dépendent pour leurtravail d’un cadre général externe et de l’efficacitéde l’interaction entre les différents intervenants. Lecadre de travail et les mécanismes de coordinationsont faibles et imprévisibles, et le degré decollaboration des différents segments du systèmehumanitaire est variable. La situation du personnelet des bénévoles est compromise, leur potentieln’est pas réalisé, et les risques auxquels ils sontexposés sont considérablement accrus.

Ces ONG doivent élargir leur compréhension dusystème auxquelles elles appartiennent, etengager plus souvent et plus fructueusement ledialogue avec les autres parties, et égalementcultiver cette compréhension pour saisir lespossibilités de collaboration inter-agences qui seprésentent à tous les niveaux, entre autres dansles opérations de terrain.

Alors que l’analyse des dernières années aprincipalement porté sur les situations d’urgencecomplexes, une grande partie de la sectionsuivante s’applique également aux catastrophesnaturelles, car l’évolution du système d’assistanceinternationale a affecté aussi bien la réactivitéaux catastrophes naturelles qu’à celle auxconflits. En fait, la situation des catastrophes

naturelles est souvent plus alarmante, dans lamesure où les ressources et l’intérêt desdonateurs ont été détournés des pays où elles sesont produites.

Qu’est-cce qque ll’environnement eexterne aa àà vvoiravec mmon oorganisation eet lles rressourceshumaines?Il a tout à voir - et au niveau national etinternational, l’efficacité, l’efficience et la sécuritéde votre agence et de votre personnel sonttotalement dépendants des cadres politiques,administratifs et sécuritaires. Le problème est queces cadres généraux ont beaucoup changé cesdernières années, et leur application n’a pas étécohérente ou prévisible. L’environnement danslequel opèrent les agences humanitaires afondamentalement changé, et pas pour le mieux.

La première responsabilité des gouvernementsd’accueil est d’assurer une assistance et uneprotection à leurs ressortissants. Quand c’estimpossible, ils font appel à une assistance externe- accordée au travers des Nations Unies, par lespays donateurs et les ressortissants des autrespays. En général, il est seulement possible defournir une assistance humanitaire quand lesautres éléments le permettent et l’habilitent. Leredressement passe d’abord par la capacité derécupération des populations affectées et par lacapacité et la volonté du gouvernement d’accueilà les aider dans cette tâche. A cela il faut ajouterle soutien externe - politique, économique ettechnique fourni par les Nations Unies et lesautres gouvernements, et l’assistancehumanitaire dans tout cela ne représente qu’unemodeste contribution.

On a assisté ces dernières années à unréalignement important des mécanismesinternationaux de relations entre pays, à uneérosion de la souveraineté, à une évolution de lanature des conflits et de la conduite des guerres,et à des altérations radicales du systèmeinternational des interventions humanitaires.

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L’évolution ddu ccontexteinternational

Les rrelations eentre éétatsDepuis la fin de la deuxième guerre mondiale, labase des relations internationales a été lasouveraineté de l’Etat et l’élaboration demécanismes de soutien mutuel entre Etats,principalement (mais pas exclusivement) autravers des Nations Unies. Cela a donnénaissance à une certaine stabilité internationale,par laquelle les agressions entre pays étaientdissuadées - par la menace d’une réactionunifiée politique voire militaire de la ‘communautéinternationale’.

Pendant les années 90, avec la fin de la GuerreFroide, on a assisté à la disparition de cettestabilité, à un effritement systématique de lasouveraineté, et à la mise en touche des NationsUnies et des autres institutions politiques.

La réponse des principales puissances financièresaux urgences nationales d’autres pays s’estrévélée imprévisible et incohérente. La réponsetraditionnelle des nations, au travers des NationsUnies et de ses agences, même financée par unpetit groupe d’Etats donateurs, concrétisaitjusqu’à présent l’intention de la communauté desnations. Les interventions militaires adoptaient leplus souvent la forme d’initiatives de maintien dela paix, plutôt que d’intervention directe (quiaprès l’expérience de la Somalie se sont raréfiées,surtout en Afrique), une illustration de cetteaversion étant la réponse au génocide au Rwandaet au Burundi. Toutefois, ces dernières années, enSomalie, au Kosovo, dans l’ancienne Yougoslavie,en Afghanistan et plus récemment en Irak, il y aeu plusieurs interventions militaires de grandeenvergure souvent avec la revendication d’unobjectif humanitaire. Ces interventions ontdébordé du cadre politique onusien, et ontsouvent impliqué des coalitions improvisées entreEtats. Le problème est de savoir si à long-terme cetype d’interventions conduira à une améliorationdes conditions des populations démunies etvulnérables - comme le cas de la Somalie, del’Afghanistan ou même l’Irak pourrait l’illustrer.

Dans d’autres cas, il n’y a pas eu d’interventionsexternes, pas plus semble-t-il que de pressionsexternes importantes pour faire cesser leshostilités, et les conflits (avec toutes lessouffrances que cela implique) se perpétuent aufil des ans comme au Soudan, au Burundi, en

république démocratique du Congo, à Aceh, enTchétchénie etc.

La nature inconsistante et imprévisible de cesréponses a créé:

• une confusion pour les agences humanitaires

• Une méprise sur le rôle respectif des Etats, desNations Unies, des agences humanitaires etonusiennes et en particulier les ONG

• Une méprise sur le rôle et les relations desforces militaires et des agences humanitaires

• Une érosion du statut des agenceshumanitaires issue du rapprochement desinterventions militaires et des objectifshumanitaires

En outre, pour de nombreux pays, en particulierceux du Sud et ceux des peuples non chrétiens,les réponses ou les interventions internationalessont vécues comme l’expression des intérêtsstratégiques, politiques, économiques ou religieuxd’un groupuscule de pays, plutôt que latransposition d’une volonté internationaleimpartiale, et les agences qui traduisentconcrètement cette réponse sont égalementvécues comme les représentants d’une positionpartisane.

Les conséquences sur les agences humanitaireset leur personnel incluent:

• Les agences de solidarité internationale et leurpersonnel ne sont pas vécues comme desentités impartiales et perdent la protection queleur conférait leur traditionnelle impartialité

• Les agences de solidarité internationale et leurpersonnel se retrouvent la cible desbelligérants, qui ne peuvent plus faire ladistinction entre leur rôle, leur présence etleurs activités et celles des organisationscombattantes

• Les agences de solidarité internationale et leurpersonnel ne travaillent pas pendant lespériodes d’accalmie ou de cessez-le-feu, mais àproximité des zones de combat, s’exposantainsi à de plus grands risques

• Tous ces risques sont les mêmes pour lepersonnel national, mais à un degré plus élevé,car il est souvent suspecté de ‘collusion’ avecles étrangers ou perçu comme une victimepotentielle d’extorsion

L’évolution ddes cconflitsOn s’attendait à ce que la fin de la Guerre Froidedébouche sur une ère plus pacifique et plus


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L’environnement externe et les ressources humaines

stable et c’est l’inverse qui s’est produit, avec desconflits qui se perpétuent dans de nombreusesrégions du monde.

La nature du conflit a changé. De plus en plus:

• Il est le fait de factions internes plutôt que deconflits entre Etats

• Des groupes armés non étatiques, des arméesirrégulières et des milices sont impliqués dansces conflits

• Il est axé sur des démêlés complexes entre desclans, des tribus, des groupes religieux ouethniques

• Il est associé à des tentatives de maîtrise desressources naturelles, minérales ou pétrolifèresde grande valeur

• Il est caractérisé par la terreur et lesreprésailles exercées contre la population civile,qui devient la cible d’attaques organisées etpréméditées

Ces conflits ne semblent pas avoir non plusd’issues évidentes. Les pressions politiques ouéconomiques pour mettre fin aux hostilités sontpratiquement inexistantes, et il n’y a pas depressions internes tant que les belligérants ontdes armes pour se battre. Les Etats en sont doncamenés à sombrer dans une anarchie sustentéepar un conflit auquel il n’existe pas de solutionsévidentes, comme dans le cas de la républiquedémocratique du Congo ou la Tchétchénie. Cesétats anarchiques dénotent une certaine forme destabilité. L’effet sur la population civile est souventhorrifique, et les agences humanitaires et leurpersonnel ne s’occupent souvent pas dedéveloppement ou de réhabilitation mais opèrentdes programmes d’assistance humanitaire à long-terme, au gré des flambées et des accalmies dece conflit latent, dans un climat de violence dontle personnel et les ressources sont également lacible, et dénués bien souvent du soutien financierou de la protection de leurs donateurs.

La principale leçon à en tirer, c’est qu’il estimpossible à l’action humanitaire de se substituerà l’action politique, diplomatique et le cas échéantmilitaire. La résolution des urgences complexesrelève en premier lieu de la compétence desinstances politiques et diplomatiques.46

Par ailleurs, le gouvernement d’accueil ne peutpas remplir ses obligations à l’égard de sesressortissants. Il n’y a pas de ressources à investirdans l’infrastructure ou d’argent pour payer lessalaires des fonctionnaires, conduisant àl’effondrement des services administratifs,scolaires et de protection sociale. Les populations

vulnérables sont abandonnées sans protection.Loin d’être des auxiliaires du gouvernement, lesagences humanitaires se substituent auxstructures gouvernementales sans en renforcer lacapacité.

Les effets sur les agences humanitaires et lepersonnel incluent:47

• La prestation (ou le refus ) de l’assistancehumanitaire est devenue partie intégrante duconflit, et les agences et leur personnel fontfigure d’accessoire. La présence ou l’absencedes agences de solidarité internationale et deleur personnel, et la prestation de l’assistancesont largement sous contrôle des belligérants

• Les contextes politiques et sociaux danslesquels travaillent les agences et leurpersonnel sont extrêmement complexes et ellesdoivent avoir une compréhension et uneanalyse plus affinée de l’environnementconflictuel- ce qui n’est pas toujours possible

• Le personnel et les volontaires des agencessont les victimes de violence qui ne fait pas dediscrimination

• Les agences sont incapables de négocier ou deprôner un espace humanitaire ou d’imposer unpréalable de sécurité à la prestation del’assistance humanitaire

• Les agences doivent faire preuve de plus decohérence et de coopération qu’elles n’en ontmanifesté jusqu’à présent dans des situationsd’urgences complexes si les négociationsdoivent déboucher sur l’établissement d’unaccès et d’un espace humanitaire

La complexité des conflitsLes guerres ont toujours été des phénomènescomplexes, mais le travailleur humanitaire étaitsouvent préservé du chaos et des complexitésculturelles. Toutefois, l’arbitraire, l’anarchie, laproximité des conflits auxquels sont mêlés lespopulations locales et les civils, font que letravailleur humanitaire n’est plus isolé descomplexités sociales et culturelles, et est parconséquent plus sollicité.

En 1996, Hugo Slim exhortait déjà les ONG àaffiner leur analyse de conflit et proposait neuféléments d’analyse:

• L’impact du conflit sur la population

• Les causes

• Les différents scénarios et les différentesphases

• L’insécurité humaine


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• Le pouvoir

• Le changement

• Le comportement associé au conflit

• L’analyse éthique

• Une analyse organisationnelle des ONG -impliquant “une réflexion introspective desONG, portant sur les attitudes et la base decompétences de leur personnel, et aussi biensur la protection qu’elles lui confèrent. Letravail dans des zones de conflit interpelle desqualités différentes chez le personnel des ONG,et requiert le développement d’attitudespersonnelles et organisationnelles particulièresadaptées à ces opérations.”48

Slim poursuit en décrivant les éléments deflexibilité individuelle que le personnel doit avoirpour s’adapter à ces conditions, les précautionspour se protéger et sa santé émotionnelle et aussicertaines des compétences transférables qui sontrequises.

L’évolution ddu ccontextehumanitaireOn retrouve dans le paysage humanitaire la mêmeimprévisibilité et opacité observées dans lesystème international, avec un changementradical ces dix dernières années de la base surlaquelle la prestation et l’administration del’assistance humanitaire étaient décidées. Si audébut des années 90, quelles que soient lesfaiblesses du système humanitaire, il y avait unelogique à son fonctionnement, la situation estmaintenant complètement différente.

La croissance du secteur humanitaire a étéexplosive, incontrôlée et dénuée de transparence,avec un foisonnement d’agences actuellementengagées dans une multiplicité d’entreprises etutilisant toutes des méthodes différentes. Tâcheségalement souvent entreprises par d’autres entitésavec un ordre du jour entièrement différent.

Les politiques d’assistance internationale et lespôles d’intérêt des principaux donateurs dontdépendent les agences ont également évolué,certains pliant sous les pressions budgétaires etles autres procédant à un réalignement politique.

Un regard de plus en plus critique et circonspectest porté sur les agences humanitaires et dedéveloppement, portant à la fois sur la qualité etl’impact de leurs activités, mais également surleur légitimité, surtout au regard du plaidoyer etdu lobbying.

Comment ccela aaffecte-tt-iil lle ppersonnel?Dans de nombreuses régions, le personnel desagences travaille dans des conditions difficiles,dans des pays perpétuellement en crises, où lesressources pour promouvoir le développement sontinvesties dans l’assistance humanitaire et laréhabilitation, souvent privé d’appui et sous l’œilindifférent des donateurs. Les agences aussi ontdu mal à trouver les fonds nécessaires pourfinancer leurs programmes et les budgets centrauxdévolus à l’encadrement du personnel. Il n’y a passuffisamment de fonds pour investir dans lagestion et le développement des ressourceshumaines. Le personnel, les bénévoles sontsurchargés de travail, débordés par la situation,privés des ressources nécessaires, une situationqui les conduit à la désillusion et au stress.

C’est le personnel national qui a tendance à enfaire les frais - congédié, licencié à l’épuisementdes fonds, et ceux qui restent ne sont pas aussibien encadré que leurs homologuesinternationaux.

Le ssecteur hhumanitaireCette étude porte essentiellement sur lescentaines d’organisations humanitairesinternationales qui travaillent dans des situationsd’urgence ou de développement, dont un grandnombre sont aussi des partenaires d’ECHO. Lenombre de ces agences s’est considérablementaccru ces dernières années, et l’échelle et laportée de leurs interventions ontconsidérablement changé.

Cette analyse s’intéresse aux agencesinternationales qui travaillent dans des situationsd’urgence, mais exclut la multituded’organisations communautaires et d’ONG localesprésentes dans le monde. Toutefois, la gammedes organisations internationales impliquées dansl’assistance d’urgence est très étendue.

• Les agences et les organisations humanitairesonusiennes, entre autres UNHCR, PNUD,UNICEF, OCHA, WFP, FAO, UNHCR, OMS, IOM

• Les organisations internationales, entre autresle mouvement de la Croix Rouge, le CICR, laFICR et presque 200 sociétés nationales.

• Les organisations d’aide d’urgence,représentant 260 des 3.000 à 4.000 ONGinternationales du nord.49

La section suivante du rapport décrit la diversitédu paysage humanitaire. Comment les agencesgèrent l’interface entre les différents segments du


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secteur détermine de façon cruciale le degréd’efficacité des activités du personnel et desbénévoles Il est par conséquent indispensableque le personnel et les responsablescomprennent le fonctionnement du système, et lesoutiennent comme il se doit.

La diversité et l’identitéPour qu’un groupe d’agences aussi diversifié soitefficace, il faut une bonne coordination et ce n’apas été le cas à cet égard pour les agencessusmentionnées, notamment en premier entre lesagences onusiennes, ensuite entre les agencesonusiennes et les ONG et enfin entre les ONG. Ona pu observer en de rares occasions un degréexceptionnel de coopération et de coordination,souvent dû aux talents personnels considérablesdes individus impliqués.

“Le fait est qu’au sein de la famille onusienne,personne n’est investi d’une autorité suffisantepour enjoindre, contraindre ou imposer quoi quece soit aux autres membres de la famille.”50

La structuration des mécanismes de coordinationn’est pas systémique et n’est pas universellementappliquée ou soutenue, et les relations desintervenants sont trop souvent basées sur laméfiance et la rivalité.

Aux agences susmentionnées, il faut ajouter toutela vaste gamme d’organismes impliqués dans l’aided’urgence, surtout dans les situations de conflit:

• Les forces militaires, entre autres les forcesbelligérantes, les forces onusiennes demaintien de la paix, la police et les forcesmilitaires onusiennes, les agences de sécurité,les firmes privées de sécurité et les gardes

• Les organisations de droits humains, et lesgroupes d’observation

• Les organisations, ONG et organisations desdroits de l’homme communautaires locales

• Les sous-traitants commerciaux et les entreprises

Leur degré de coordination a été limité et variable.D’une portée significative est la gestion del’interface entre l’entité humanitaire et militaire,surtout dans les pays où les forces militaires sontintervenues directement comme au Kosovo, enrépublique fédérale de Yougoslavie, en Somalie,en Afghanistan et en Irak.

Il faudrait également ajouter à la liste le nombrecroissant des profiteurs de crises, ceux qui ontdes intérêts commerciaux, les prospecteursminéraux, les aventuriers et d’autres encore avecdes intérêts douteux.

Comment ccela aa-tt-iil uun iimpact ssur mmon aagence eetson ppersonnel ssur lle tterrain?Cette diversification des agences humanitaires nereprésente pas seulement un atout, mais aussiune grande faiblesse. Les urgences sont pardéfinition des situations chaotiques, et s’il n’y apas de clarification des rôles et desresponsabilités et de coordination d’un cadre detravail stratégique et opérationnel dans lequelopérer, les agences et leur personnel vont courirdes risques beaucoup plus élevés.

Cela revêt une plus grande importance dans lessituations de conflit, et lorsque ‘l’espace’ entre lesagences humanitaires et les forces politiques etmilitaires n’est pas bien défini, le personnelhumanitaire se trouve alors exposé à des risquesinutiles, dénué de protection. Le personnelnational et les bénévoles sont encore plusexposés.

Les agences sont également obligées de veiller àce que leur personnel comprenne bien ce quedevrait être la nature des interactions entre lesdivers acteurs, et sont forcées de renforcer leursprocédures d’insertion, de briefing et d’échangesd’informations tout en améliorant l’efficacité desprocédures et des systèmes de gestion.

Du point de vue historique, la Loi HumanitaireInternationale a été la base légale d’uneintervention dans des situations humanitaires, et laprestation d’une assistance aux victimes de conflits’inscrit dans le cadre des Conventions de Genève.La diversité du secteur et l’évolution des relationsinternationales ont érodé la base du principed’intervention et affaibli l’influence des Conventionsde Genève. La Loi Humanitaire Internationale n’estpas le domaine réservé de la Croix Rouge ou desforces militaires, et tout travailleur humanitairedevrait en comprendre les rudiments et savoir ceque représente l’engagement à l’égard desprincipes de base de l’intervention humanitaire. LaLoi Humanitaire reste encore le principal mécanismeau travers duquel une protection peut être conférée,et ses dispositions, définitions et significationsdevraient être comprises et défendues par tous,quel que soit notre rôle dans une organisation.

L’évolution dde lla ppolitiqued’assistanceLe volume global de l’aide internationale est restérelativement constant ces dix dernières années,mais sa part du produit national brut a baissé. En2000, les pays de l’Union Européenne ont dévolu€20 milliards à l’aide internationale ou 0.32% de


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leur PNB. Cette part Il y a dix ans représentait0.45% du PNB des pays de la CommunautéEconomique Européenne.51 Toutefois, la partdévolue à l’assistance humanitaire a augmentéau cours de la même période, et représente €4.7 des €47 milliards des dépenses pour l’aide internationale.

ECHO représente un donateur bilatéral trèsimportant, et si le volume des fonds utilisant levecteur des ONG a varié pour de nombreuxdonateurs, ECHO a régulièrement augmenté lapart de l’assistance humanitaire qui passait parles ONG européennes, jusqu’à atteindre 67% deson budget en 2000.52

Les politiques des donateursUne grande partie de l’aide internationale estfournie par un petit nombre de donateurs, les plusgénéreux étant les Etats-Unis, et enconséquences, ces donateurs sont en mesured’exercer une influence considérable sur lapolitique d’aide internationale.- Où sera dirigéel’aide, dans quel but et par quelle agence?

Environ un tiers de toute l’assistance humanitaireest fournie par les Etats-Unis et les cinqprincipaux donateurs tous confondus enfournissent les deux-tiers.53

Le bilatéralismeLa tendance des dix dernières années a été pourles donateurs de se désengager de l’assistancedirecte aux gouvernements d’accueil pourprivilégier les ONG comme vecteur d’assistancehumanitaire. Ils ont également pendant la mêmepériode réduit le niveau de soutien qui passait parles principales organisations multilatérales (dusystème onusien). En fait, la récente situation enAfghanistan et en Irak a exposé les faiblesses dusystème onusien, entre autres en raison de sadépendance du financement du gouvernementdes Etats-Unis.

Plusieurs pays se servent des ONG pour fournirune grande partie de leur aide humanitaire, parexemple, les Etats-Unis 60%, et le Danemark 36%.En outre, les ONG reçoivent un financementsubstantiel des agences onusiennes, enparticulier UNHCR dont 40% des revenus passentpar les ONG et l’UNICEF.

ECHO soutient financièrement depuis déjàlongtemps les ONG européennes, à tel point quedes agences qui n’appartiennent pas à l’UnionEuropéenne se sont installées en Europe pourpouvoir accéder au financement de l’Union.

En 2002, les dépenses totales d’ECHO dévolues àl’aide humanitaire étaient de €538 millions, avec1.103 contrats.

62% (€330 millions) sont allés aux ONGeuropéennes, 27% aux agences onusiennes et 8% aux organisations internationales.

20 agences ont reçu la moitié du budget, et cinqagences ont reçu à elles seules €162 millions.

Les fonds affectés - l’assistance des donateurss’est limitée aux domaines qui coïncidaient avecleurs intérêts stratégiques. Par exemple, l’Erythréeen 1998 a reçu moins de €1.5 par personne endétresse, tandis que la Yougoslavie recevait €130.54

Les chiffres de l’assistance humanitaire fontfigurer les coûts que représente la premièreannée de présence des réfugiés dans les paysdonateurs, et qui est par conséquent dépensé‘au niveau interne’. Cela représentait environ 25%des dépenses d’assistance humanitaire en 2001(€1 milliard). D’après les agences participant auxséminaires, il semblerait que les donateursconcentrent davantage leur attention et leursdépenses sur des questions internes au détrimentdes problèmes internationaux.

Lorsque les intérêts de politique extérieure ou lespressions sont absentes, la dynamique pour unerésolution, un cessez-le feu- ou un retour à l’ordrepublic l’est également.

“L’assassinat des travailleurs humanitaires dansdes endroits considérés par l’économie globalecomme des causes désespérées, ou éloignéesdes préoccupations politiques occidentales nerelève pas de la coïncidence.”55

La cohérence politiqueLes donateurs ont aligné leur assistance et leursoutien des activités humanitaires sur la politiqueextérieure de leur gouvernement, ou ils ont utilisécomme vecteur les agences impliquées dans dessecteurs techniques présentant pour eux unintérêt particulier. Ainsi, le gouvernementbritannique, via DFID, a retiré son soutien auxagences opérationnelles en prestations deservices pour privilégier les agences qui avaientadopté une approche basée sur les droits, ous’étaient impliquées dans le plaidoyer, privantainsi de nombreuses agences des fonds dontelles dépendaient.

Sans mentionner la multitude d’urgences oubliéeset pratiquement abandonnées par les donateurs


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et pour lesquelles les agences auront de grandesdifficultés à réunir les ressources nécessaires.

En Angola, où plus de quatre millions depersonnes dépendent de l’aide internationale, laFICR a lancé en 2002, un appel urgent pourassister 100.000 personnes parmi les plusvulnérables - quatre mois plus tard, l’appel avaitrecueilli moins de quatre pour cent des fonds àcouvrir.56

Comment ccela aaffecte-tt-iil lle ppersonnel eet llesbénévoles ssur lle tterrain?• Une part très importante des fonds disponibles

est dévolue à un petit nombre d’agences,tandis que le reste doit se partager une boursedont les cordons ne cessent de se resserrer.

• L’évolution de la politique des donateurs signifieque les ONG ont de plus grandes difficultés àmaintenir une marge d’autofinancement élevée (comme c’était le cas pour de grands projetsopérationnels en prestation de services), plaçantlà encore les fonds sous pression, et diminuant lapart qui devrait revenir au personnel, à leurencadrement et à leur protection.

• Les donateurs sont moins disposés à financerl’appui institutionnel d’une ONG internationale,et c’est tout récemment qu’ils ont étéencouragés à le faire. Les agences doiventmaintenir la pression pour que les donateurscontinuent à soutenir la formation du personnel,la coordination et l’élaboration des systèmes.

• Une des conséquences des restrictionsfinancières est que les fonds non affectésdévolus autrefois au développement de laformation et des compétences du personnelservent actuellement à couvrir les fraisopérationnels qui avaient toujours ététraditionnellement financés par les donateurs.

Cela explique pourquoi il n’y a pas suffisammentd’argent à investir dans les Ressources Humaineset leur développement. Si les agences veulentaméliorer la situation, elles doivent engager undialogue plus serré avec les donateurs pour lespersuader que le financement des RessourcesHumaines et de leur développement est uninvestissement opérationnel.

Elles devraient également recourir à des approchesplus innovatrices pour financer leur programme, parexemple identifier des sources ou des lignesbudgétaires qui débordent du cadre des donateurstraditionnels. Elles doivent également encouragerleurs donateurs à financer la formation et l’appuiinstitutionnel à partir des budgets de financement -en en faisant peut-être une condition de financement.

La cculture dde lla ssous-ttraitanceLes relations des agences de solidarité et desdonateurs ont énormément évoluée ces dixdernières années, avec un glissement vers lacontractualisation des agences pour mettre enplace des programmes alignés sur les politiquesextérieures et d’aide internationale desgouvernements, et d’accomplir contractuellementcertaines tâches à cette fin.

Du point de vue historique, la relation étaitdifférente. L’agence humanitaire servait deconduit à l’aide internationale pour le compte dudonateur, mais n’était pas tenue par des clausescontractuelles de performance et d’efficacité.

A première vue, la différence ne semble pasvraiment significative, mais ce qui a changé, c’estque l’agence est maintenant vécue commel’instrument de mise en œuvre du donateur quipeut être un gouvernement avec une implicationdirecte, politique voire militaire, dans la situation.L’agence d’aide n’a également pas les coudéesaussi franches pour négocier les modalités ducontrat, et se retrouve en fait responsablefinancièrement de sa performance.

Les ONG sont aussi, à quelques exceptions près,de plus en plus soumises contractuellement à derigides restrictions portant sur les finances, lesrapports de missions et de suivi, qui s’ajoutent àcelles des gouvernements d’accueil en matière defiscalité, d’emploi et de certaines activités.

Il n’est pas rare qu’une agence travaillant dans unpays donné ait cinq contrats ou plus encadrant etimposant les conditions des activitésprogrammatiques par exemple:

• Accord CCP avec ECHO

• Accord PPA avec DFID

• Accord de financement et contrat departenariat USAID

• Accord entre ONG et gouvernement d’accueil

• Accords portant sur le Programme

• Autres accords avec les donateurs

Cet amalgame de contrats avec des clausesdifférentes représente une structure extrêmementrigide et inflexible pour la majorité des agencesaux ressources limitées, surtout si le programmese heurte à des problèmes, ce qui estpratiquement inévitable, et est une raisonprincipale des lacunes de préparation, deformation et d’encadrement du personnel sur le terrain.


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Les frais de personnel et des bénévolesreprésentent pour la majorité des donateursofficiels des frais administratifs dont ilsrestreignent sévèrement le financement, à telpoint que les agences sont souvent obligées derecourir aux fonds non affectés pour couvrir lesfrais de base - un personnel sans lequel il n’yaurait pas de programme et dont les coûtsdevraient plus souvent être traités comme desfrais directs de programme.

Les rrépercussions ppour lle ppersonnel eet llesbénévoles?Parce que les ONG sont étroitement liées par lestermes des contrats de financement et lesaccords restrictifs des gouvernements d’accueil,le temps du personnel et des bénévoles est pluslargement dévolu aux activités de suivi, de rapportde programme et de mise en conformitécontractuelle qu’il ne devrait l’être, avec legaspillage de ressources financières limitées quecela implique.

Pourtant les donateurs sont réticents à financerles coûts associés à la gestion des exigencescontractuelles, des comptes-rendus etc., ou àinvestir dans le renforcement des capacitéslocales.

Il est important pour les agences d’essayerd’influencer la politique et l’approche desdonateurs, le cas échéant, en vue de soutenir desinitiatives comme celle du Good Donorship,57 etles efforts des agences pour améliorer la pratiqueet l’observance.

Un exemple serait celui des donateurs quiimposent aux agences des conditions qu’ilsn’exigeraient pas de leur propre personnel,comme le cas récent d’un donateur onusien qui arefusé qu’une agence donne des congés à sonpersonnel pour des missions de six mois -certainement pas une condition qui s’applique àson propre personnel. L’agence a refusé cesconditions.

Une concurrence accrueComme le montre l’évolution de leurs politiques,les principaux donateurs essayent d’influencerplus directement l’attribution de l’aidehumanitaire. En outre, ils ont concentré leursoutien sur les plus grandes agences, ens’engageant dans des relations stratégiquescontractuelles à long-terme. En conséquences, lespetites agences se disputent encore plusâprement les fonds restants.

Pour ECHO, l’arrivée des ONG des pays candidatsà l’accession de l’Union Européenne, une foisqu’elles auront passé un CCP, est susceptibled’alimenter cette compétition à long-terme. DIFD aégalement changé ses relations de financementavec les ONG il y a un an environ, en imposantdes conditions qui privilégient les plus grandesagences au détriment des petites, et aconsidérablement élargi la gamme desorganisations pouvant accéder à ses fonds, quiconduira dans les années qui viennent à unerecrudescence de la compétition.

Plusieurs donateurs européens, surtout depuis lesévénements du 11 septembre 2001 ont réduit lesbudgets dégagés pour l’aide internationale etdonc intensifié la compétition, et l’Afghanistan etl’Irak sont récemment devenus des pôles definancement au détriment de certainsprogrammes, en particulier dans les paysd’Afrique.

Dans un discours prononcé lors d’une conférencesur les Crises Humanitaires Oubliées, leCommissaire de l’Union Européenne Poul Nielsona déclaré,

Quand avez-vous vu ou entendu pour la dernièrefois un rapport sur la crise dans le Nord del’Ouganda? Vous ne vous en souvenez peut-êtrepas, parce ce conflit qui dure depuis 1984, a étélargement ignoré par les donateurs et les médias.

Un eenvironnement hhostileaux ONG?Les donateurs, les évaluateurs, les institutionsuniversitaires et les médias ont porté cesdernières années un regard de plus en pluscritique sur les agences de solidaritéinternationale- entre autres questionnant leurefficacité, leur indépendance, leur impartialité etleur légitimité.

L’efficacité et l’efficienceSi les ONG ont été autrefois considérées par lesdonateurs comme un conduit efficace, flexible etrentable pour l’acheminement de l’aide vers lesplus vulnérables, au détriment desgouvernements d’accueil jugés trop corrompus etbureaucratiques, ils remettent actuellement enquestion cette efficacité.

Il est tout à fait justifiable d’exiger des ONGqu’elles soient efficaces et efficientes et dans unelarge mesure elles le sont. Toutefois, dans lamême foulée, les donateurs imposent des


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conditions à leur assistance qui compromettentsouvent l’efficacité qu’ils recherchent.

• Les agences humanitaires devraient pouvoirmobiliser des employés et un personneld’encadrement formé et expérimenté, etpourtant le financement pour la formation, lerenforcement des compétences et descapacités est très difficile à obtenir

• L’assistance humanitaire dépend entièrementde la qualité et des compétences du personneld’agences, et pourtant les ressourceshumaines représentent pour les donateurs descharges administratives, dont le financementest sévèrement limité

• Les agences sont encouragées à utiliser lepersonnel local et à développer ses capacités,mais à nouveau le financement n’est pasfacilement disponible

Les petites agences, qui sont souvent les plusflexibles et les plus aptes à atteindre lespopulations isolées et vulnérables, sont les moinsà mêmes de financer les coûts d’un personnelcompétent, et de concurrencer les autres agencespour obtenir le financement des donateurs.

Les principales répercussions pour lagestion des ressources humaines• Les donateurs devraient pouvoir reconnaître

que si la quête du professionnalisme estentièrement justifiée, elle nécessite de leurpart un repositionnement de leurs priorités definancement vers les compétencesprofessionnelles et vers le soutien durenforcement des capacités et descompétences du personnel et des bénévoles

Si les ONG n’ont jamais été entièrementindépendantes vis à vis des donateurs et desgouvernements d’accueil, elles pouvaient quandmême négocier leur accès, leurs programmesd’assistance et les méthodologiesprogrammatiques. Un fait qui ces dernièresannées est devenu de plus en plus rare. Lesagences des Nations Unies ont souvent pris encharge la coordination générale, mais elles n’ontpas de mandat pour coordonner le secteur desONG, et ont souvent été réticentes à s’engagerdirectement avec ce dernier. - peut-être parce quecelui-ci lui dispute souvent le même réservoirlimité de fonds pour financer ses activités.

La perte de l’indépendance d’action a desérieuses implications pour les agences et dumême fait, pour leur personnel, qui ne sont plusvécues comme des entités ‘non

gouvernementales’ mais comme l’instrumentd’entités politiques ou autres. Comme nous leverrons plus loin, dans le cas particulier desrécents conflits où les principaux donateurs d’aideinternationale sont également les partiesbelligérantes, cette perte d’indépendance estexemplifiée à l’extrême.

Une grande partie du débat a porté sur le dangerpotentiel d’une érosion des principeshumanitaires58, induite entre autres parl’ambiguïté qui a accompagné les récentesinterventions militaires. Dans une perspectivehumanitaire, les principes qui doivent êtreexplicites sont ceux de l’impartialité et de laneutralité, sur lesquels repose historiquement leprincipe de l’action humanitaire. L’impartialité quiexige que l’assistance soit fournie aux noncombattants uniquement sur la base des besoins,et la neutralité qui exige que les intervenantsexternes s’abstiennent de prendre part à desactivités pouvant donner un avantage politique oumilitaire à une partie plutôt qu’une autre59. Leproblème pour les agences de solidarité estqu’elles ne sont pas toujours libres de respecterces principes et se sont montrées à l’occasionsélectives au regard de leur mise en œuvre. Laprotection que ces principes conféraient auxagences s’est en trouvée affaiblie.

Il est d’une importance cruciale, pour les agenceset leur personnel, de comprendre les principesqui étayent leurs interventions, entre autres ceuxde la loi humanitaire internationale, d’en informertoutes les parties concernées, et de les défendrecollectivement dans les négociations externes.Sinon il n’y aura aucune protection sur le terrainpour les agences et leur personnel.

La légitimité des ONGDes questions sont posées, comme on l’a déjàmentionné, sur le degré d’indépendance etd’impartialité des ONG vis-à-vis desgouvernements et ces questions entament lalégitimité des ONG à s’exprimer dans les débats,dans les négociations et sur les activités deterrain. Toutes ces questions altèrent laperception des autres segments du secteurhumanitaire.

Toutefois, la légitimité des NGOs60 est d’autantplus controversée qu’elle n’a pas d’assiseréglementaire, et que les mécanismes deredevabilité des agences sont librement choisis,réglementés et ne sont soumis à aucunevérification ou contrainte. Ceci est exemplifié dans


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un rapport qui résume la crise dans le Sud duSoudan établi par Concern Worldwide.

‘L’envergure et la complexité du programme ontimposé tout naturellement des restrictions à safonction de coordination générale, et ontcontribué à une perception que la coordination del’Opération Lifeline Soudan (OLS) n’avait pasl’autorité technique suffisante pour conduire desévaluations approfondies, orienter effectivementles ONG vers les endroits de plus grands besoins,de faire le suivi et les évaluations desprogrammes des ONG et les conseiller sur lesaméliorations à apporter le cas échéant.

Le résultat est qu’en dépit du temps et desressources dévolues à la coordination, beaucoupd’agences continuent à protéger jalousement leurautonomie et à travailler avec un minimum derégulations.

Ce thème en introduit un autre, dominant etcontroversé qui a été soulevé par la crise de1988: la question des normes minimales. Laplupart des agences qui travaillent actuellementdans le Sud du Soudan ont exprimé leurengagement pour le respect de normes minimalesdans les interventions d’urgences humanitairesau travers de la publication de directives et derecommandations techniques ou de leur adhésionà certaines initiatives. En l’absence d’un organetechnique indépendant dont l’expertise faitautorité, dotée d’un mandat de contrôle etd’évaluation de la performance des ONG, et munide mécanismes contraignants pour faire respecterces normes, ces initiatives pourraient bien ne pasavoir l’effet désiré de l’application de normesuniverselles dans les réponses humanitaires61.

La question de légitimité opérationnelle, résuméeplus haut, influe certainement sur les agences etleur personnel:

• Si l’agence n’est pas vécue comme unintervenant légitime, qui est réglementé et dotéde mécanismes de redevabilité et deresponsabilisation, ses activités peuvent êtreremises en question

• S’il n’y a pas de mécanismes pour influencerou contrôler la redevabilité, les efforts desbonnes organisations sont sapés par lesmauvaises pratiques des autres

La sécurité et la protection du personnel quitravaillent dans des conditions dangereuses etdans des zones de conflit ou violence endépendent.

Les rrépercussions ddes rrécentsconflits - ll’Afghanistan eet ll’IrakBien que l’Afghanistan et l’Irak soient toujours despays en crise, les récents conflits qui s’y sontdéroulés peuvent offrir un enseignement précieuxà la communauté humanitaire, au personnel etaux bénévoles. Dans certains cas, il confirmeracertains des problèmes identifiés dans dessituations différentes, mais dans d’autres, cetenseignement est nouveau.

Le débat sur les principes humanitairesComme ce rapport l’a déjà mentionné, lasingularité des agences humanitaires et de leursactivités s’est estompée et s’est brouillée, dansdes situations prêtant à confusion comme lesinterventions militaires internationales dans unconflit, surtout quand elles revendiquent desobjectifs humanitaires.

Les circonstances des conflits en Irak et enAfghanistan ont créé d’autres enjeux pour lesagences humanitaires, pour les agencesonusiennes comme pour les ONG.

La plupart des acteurs humanitaires semblents’accorder sur la dangereuse opacification desfrontières entre l’action humanitaire et politiqueinduite par la crise en Irak, suivi d’une érosiondes principes humanitaires fondamentaux deneutralité, d’indépendance et d’impartialité.

Il est également clair que l’entreprise a étémanifestement assimilée à l’Occident et que lesagences de solidarité internationale sont vécuespar le monde musulman comme les ‘ordresmendiants de l’Empire’.62

Le rapport observe également que:

• Les mécanismes traditionnels pour négocierl’accès des agences humanitaires ont échouéen Irak et en Afghanistan, et les agences nepouvaient plus dialoguer avec les deux partiesimpliquées dans le conflit

• Les travailleurs humanitaires ont été choisisdélibérément et systématiquement commecibles par les ordres du jour politiques etmilitaires. …’Ceux qui s’en prennent auxtravailleurs humanitaires n’ont pas beaucoupde respect pour la neutralité des organisationshumanitaires’

• Il est nécessaire de mieux comprendre ladynamique des conflits

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Les relations avec les forces militairesLes tensions entre les acteurs humanitaires etmilitaires existent depuis longue date, que cesforces militaires soient locales ou qu’elles fassentpartie des forces d’intervention internationale. En Irak et en Afghanistan, la situation est d’autantplus compliquée que l’intervention a été le faitd’une coalition d’Etats improvisée,essentiellement les Etats-Unis soutenus par ses alliés.

Dans les deux cas, la coalition dominée par lesEtats-Unis a envahi un Etat souverain musulman -une invasion par ces pays qui sont les principauxdonateurs d’assistance humanitaire.

Beaucoup d’agences, notamment à l’extérieur desEtats-Unis, ont émis des doutes sur le bien-fondéde cette guerre et ont exprimé leurs craintesqu’elle provoque une catastrophe pour lapopulation civile. Toutefois, une fois le conflitterminé, la catastrophe ne s’est pas produite, etles agences humanitaires, dans de nombreux cas,ont sous-traité leurs services aux Etats-Unis etautres gouvernements de la coalition pour réparercertains des dommages de guerre en Irak.

Le chevauchement des rôles des forces militaireset des agences humanitaires est souligné par lerejet des plaintes déposées par les agences desolidarité internationale en Afghanistan pourprotester contre la tenue civile que portaient lessoldats américains pour fournir une assistancehumanitaire, en dépit de la violation évidente desConventions de Genève.

Quand ceux que nous combattons porteront desuniformes qui nous permettront de leur tirerdessus à 300 mètres, a déclaré un commandantaméricain à Kaboul, mes gars le feront aussi.63

Bien que cela puisse sembler secondaire, laprésence de soldats en civil peut être lourde deconséquences pour le personnel des agences.Elle change complètement le niveau dedifférentiation entre les sphères militaires ethumanitaires, et sapent les principes et l’identitéhumanitaire qui sont des éléments essentiels dela protection du personnel.

La création d’un environnement stableet sûrUne des premières responsabilités des forcesmilitaires est de créer et préserver unenvironnement pour assurer la sécurité de lapopulation civile. C’est particulièrement le casquand elles sont une force d’occupation, comme enIrak où cette obligation est une responsabilité légale.

Cela ne s’est produit ni en Irak ni en Afghanistan, etla population civile est encore loin de pouvoirreprendre en toute sécurité le cours normal de lavie. Pas plus que les agences humanitaires n’ontété en mesure d’accomplir leurs missions. EnAfghanistan, de vastes territoires ruraux sesoustraient aux autorités afghanes, et sont dominéspar les milices et les chefs militaires tribaux. En Irak,contrairement à ce que l’on prétend, la situation estloin d’être sûre et l’anarchie est répandue.

Dans ces deux pays, les agences humanitaires etleur personnel ont été délibérément pris pourcible, et la protection conférée par l’armée n’a passuffit à éviter les attaques et la mort de nombreuxemployés des agences. En août 2003, uneattaque à la bombe contre le quartier général desNations Unis a tragiquement causé la mort de 24personnes et a fait beaucoup de blessés graves.En octobre, 12 personnes dont deux employésirakiens du CICR ont été tués lors desbombardements des bureaux du CICR.

En conséquences, les organisations humanitairesinternationales et les ONG, à quelques exceptionsprès, n’ont simplement pas été présentes en Irak,la sécurité du personnel et des ressources n’étantpas garantie.

Il sera toujours difficile d’empêcher les suicides àla bombe, par exemple. Toutefois, l’absence dedébat qui a précédé le conflit et l’absence d’undialogue entre les forces militaires et les agenceshumanitaires qui a suivi et auquel il a étélargement fait allusion, ajoutés au brouillage desrôles et des responsabilités respectives ne sontpas acceptables.

Un examen de la sécurité des Nations Unies aprèsle bombardement de Bagdad a critiqué avecvéhémence les carences du système de gestionde la sécurité des Nations Unies.’64

La principale conclusion... est le système actuel degestion de la sécurité est dysfonctionnel. Il n’offreaucune garantie de sécurité au personnel desNations Unis en Irak ou dans d’autresenvironnements de haute volatilité et il doit êtreréformé.

Nous avons besoin d’une nouvelle approche pourgarantir la sécurité du personnel dans desenvironnements aussi volatiles. Dans cescirconstances, l’objectif principal du système desNations Unis est de définir et de maintenir unéquilibre acceptable entre les objectifsopérationnels des Nations Unies en Irak et lasécurité et la protection de son personnel et desbiens matériels, nationaux et internationaux.


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En Afghanistan, selon les observations deplusieurs responsables expérimentés de solidaritéinternationale, les mêmes problèmes se posentaux agences et leur personnel:

• Il n’a pas de système, ou s’il y en a un: ‘Lesmanuels sont rangés sur une étagère quelquepart et personne ne les a jamais consultés’

• Le personnel est davantage sous pression,mais peu d’agences semblent avoir réagi

• Un des éléments les plus inquiétants estl’empressement de certaines agences àenvoyer du personnel jeune et expérimenté

• La planification et le développement de carrièresemblent souvent inexistants

Les répercussions pour les agences, le personnelet les bénévoles

• Le cadre général de la sécurité ne fonctionnepas, et les agences par conséquent doiventaccepter des risques plus élevés, ou s’abstenirde s’engager

• Dans le cas de l’Afghanistan dans le passé etcelui de l’Irak aujourd’hui, le seul personnel enplace est le personnel national, qui portent surses épaules toutes les responsabilitésopérationnelles, et se trouve donc exposé à desérieux risques en conséquences

• Il semble y avoir une absence de débat avec lesforces militaires et une panne du système degestion de la sécurité des Nations Unies dontdépend la sécurité du personnel. Les agencesdoivent engager le dialogue avec les autresacteurs et également les écouter

• Les agences et le personnel sont délibérémentpris pour cibles, pour empêcherl’acheminement de l’aide vers les plus démuniset pour prévenir par la dissuasion toute formed’intervention internationale

Les normes humanitaires minimalesLes normes sous une forme ou une autre ont étérécemment l’objet de nombreux débats, mais il ya un thème qui revient sans cesse et qui méritequ’on s’y attarde plus longtemps, même s’il sesitue en dehors des paramètres de cette étude.

Il y a dix ans de cela ou plus, la question desnormes humanitaires minimales a été soulevée,surtout par le CICR - c’est-à-dire les conditions debase à remplir avant toute prestation d’assistancehumanitaire.

Le représentant spécial des Nations Unies àKaboul, L. Brahimi a déclaré:

Elles semblent penser que notre présence estimportante. Dans ce cas, elles doivent s’assurerque les conditions de notre présence sontréunies. Dans le cas contraire, nous partirons.65

Deux importants concepts sont exprimés ici - queles conditions minimales soient en place avantd’entreprendre toute assistance humanitaire, etdans le cas contraire, que les agencess’abstiennent de s’engager.

Les agences devraient décider de normesminimales pour chaque intervention dans uneurgence complexe, et devraient égalementdéclarer leur intention de se retirer si cesconditions ne sont plus remplies. Le retrait devraitsignaler un choix stratégique et non pas un échec.

Les enjeux des agences humanitaires en Irak ontété l’objet d’un débat entre UNHCR et sespartenaires à Beyrouth, et résumés ainsi par D.McNamara, Inspecteur Général du HCR:66

• Comment les agences humanitaires peuvent-elles éviter d’être identifier trop étroitementavec les interventions politiques ou militairescontroversées, comme dans le cas de l’Irak?

• Quelles sont les bases de références ou lesconditions minimales de l’intervention desagences humanitaires dans des zones deconflit?

• L’action humanitaire sert-elle de substitutinadéquat aux interventions politico-militairesqui ont échoué ou dont les objectifs sontobscurs?

• Ces nouveaux environnements hostiles,exemplifiés par l’Irak, mais qui existent ailleursnous obligent-ils à retourner à la case départ etredéfinir ce que nous sommes capables defaire, efficacement et équitablement?

• Quelles sont les raisons d’une hostilité aussiintense et soutenue?

Maintenir le statu quo n’est pas uneréponse satisfaisante.Il est probable que le personnel et les bénévolesencouront moins de risques si les agencespouvaient établir des normes humanitaires pourchaque intervention et ensuite fassent preuve decourage. Au pire, les agences ne devraient pasfaire courir à leur personnel des risquesinacceptables, sans avoir d’une façon ou d’uneautre à rendre des comptes.


Cette section du manuel tente de rapprochercertains des faits présentés jusqu'ici pour dégagerles plus grandes tendances qui nous permettrontd'identifier la voie à suivre - pour consolider lesprogrès déjà accomplis et remédier aux faiblessesencore présentes.

En outre, nous analyserons les réponses duquestionnaire envoyé aux agences, à partirdesquelles s'est faite l'identification desproblèmes de Ressources Humaines qui serontabordées plus en détail dans le manuel 2.

Le pprofessionnalisme,l'enjeu eet lla rredevabilité

La rrecherchedu professionnalisme Il y a eu d'immenses progrès qui ont porté surpresque tous les aspects des ressourceshumaines, du personnel et de leur gestion - dansl'ensemble le personnel et les volontaires sontmieux sélectionnés, préparés, encadrés et pluscompétents. C'est surtout le cas pour les plusgrandes agences, pour les agences pour ledéveloppement et celles qui disposentd'importants fonds non affectés

Dans tout le secteur, il existe des possibilités deformation qui n'existaient pas autrefois, avec desorganisations et des réseaux de soutienpsychologique au service des agences, dupersonnel et des bénévoles.

L'internet a radicalement changé le potentield'accès aux informations et aux services d'appui,avec la rapidité des communications.

Les répercussions pour les ressourceshumainesToutefois, pour les plus petites agences avec unfinancement limité en fonds non affectés, lasituation est plus difficile pour un certain nombre

de raisons - et c'est un point important car lamajorité des agences font partie de ce groupe!

• Elles n'ont pas les ressources financières pourfinancer des systèmes généreux derémunération et de protection sociale, ou pouraccéder aux ressources professionnelles

• Elles ont peu (ou pas) de personneld'encadrement des Ressources Humaines etsont dépourvues des politiques ou dessystèmes dont elles ont besoin

• Elles n'ont pas la présence permanente, la portée globale et le nombre d'employéssuffisants pour leur permettre de s'adapterrapidement à l'évolution des besoins sur le terrain

Toutefois, dans chaque situation, on observeencore des exemples de politiques et de systèmesinadéquats ou de mauvaises pratiques, et mêmerarement de comportement inapproprié quiternissent la réputation du secteur.

Au niveau sectoriel, l'enjeu est d'optimiser leniveau d'interaction et de collaboration entre lesagences, et surtout de permettre aux petitesagences d'accéder et de développer les politiqueset les pratiques adéquates. Pour les petitesagences en particulier, il est indispensablequ'elles examinent leur interface avec les autresagences, et qu'elles saisissent les possibilitésd'engagement qui se présentent.

Les outils pour la qualitéPour améliorer la qualité, les agences peuventutiliser un certain nombre d'outils et demécanismes, ainsi que participer aux initiativesinter-agences67 et aux projets d'apprentissage.Pour une analyse détaillée des outils disponibles,voir les outils ‘d'Analyse de la gestion de laqualité’ dans le secteur humanitaire et leurapplication par les ONG68. Ce document décrit 18 outils utilisés par les agences pour assurer la qualité de leur intervention, (incluant les codesauxquels les Codes et Normes de la page 59 font allusion).

SSeeccttiioonn 44Les tendances sectorielles globales etles questions des ressources humaines

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Mise en œuvre: • Gestion du Cycle de Projet

• Analyse des Cadres logiques

• Mécanismes de causalité

• PPOB

• Code de People In Aid

Les outils de gestion:• Audit EFQM Excellence Modèle

• Les normes ISO

• Le Tableau de Bord Stratégique

• Investors in People

• L'Institut Social et Ethique d'Accréditation

• Audit Social

• PQASSO

Le niveau de connaissances sur les normes et lessystèmes de qualité est élevé, mais le rapport atrouvé que seulement 57% des agencesrépondantes utilisaient au moins un outil degestion de la qualité. Le rapport a recommandéqu'ECHO introduise un système de NormesMinimales de qualité pour ses partenaires.

Un exemple d'une agence qui a incorporé unsystème de gestion de la qualité à la structureorganisationnelle, est Medair qui s'est vu décernéle certificat de qualité ISO 9001, et un documentintitulé 'The ISO 9001 Quality Approach: Useful forthe Humanitarian Aid Sector?' en examine lesrépercussions.69

Actuellement, un nombre croissant d'agences enEurope et ailleurs prioritisent spécifiquement leursactivités de Ressources Humaines en adoptant leCode de People In Aid. Ce code établit un cadregénéral pour passer au crible tous les pointsessentiels de la gestion et du développement desRessources Humaines. Le processus de sonapplication, qui utilise un audit social, assure uneamélioration contrôlée de la gestion desRessources Humaines, transparente pour toutesles parties prenantes, entre autres le personnel etles donateurs.

Le ddéfi dde ll'environnement L'environnement externe est un défi - passeulement en relation avec les autres acteurs -politiques et militaires, mais également les autresorganisations multilatérales et le secteurcommercial. Les relations sont devenues pluscomplexes, et les récentes expériences de

Afghanistan et de l'Irak ont remis en question lesprincipes de base de l'action humanitaire et lesattentes qu'on pouvait en avoir. Il est nécessairequ'il y ait un débat et des négociations sur lesrôles et les responsabilités qui reflètent les vuesde tous les segments du secteur - un processusque la nature disparate des agences humanitaireset leur manque de complémentaritéopérationnelle ne facilitent pas.

Le rôle et l'efficacité des agences sont égalementremis en question par notamment les médias, quiles mettent au défi de démontrer leur valeurajoutée et la rentabilité de leurs interventions.Beaucoup sont capables de le faire. Mais dansl'ensemble, il y a probablement trop d'agences sedisputant un bassin de financement trop restreint.

Les donateurs sont en train de changer, que ceschangements portent sur les politiques ou lespriorités stratégiques, et les ONG sont perdantes -surtout les plus petites, pour lesquelles l'avenir(certainement au Royaume Uni mais ailleursaussi) est sombre. A moins que les agences neprésentent aux donateurs un front unifié etcohérent, il est peu probable qu'elles pourront segarantir un financement pour l'avenir, et ellesdisparaîtront.

La llégitimité eet lla rredevabilité Avec leur engagement plus marqué dans lesactivités de plaidoyer et de lobbying, et ledésengagement des donateurs du financement dela prestation de services, les agences sontégalement questionnées sur leur légitimité et surles récipiendaires de leur redevabilité. Si ces dixdernières années, on a assisté à undéveloppement considérable des codes deconduite et d'élaboration de projet sur laredevabilité, la responsabilisation et lanormalisation, la réputation du secteur continuede souffrir du manque de régulations, de contrôle,et est même accusé d'opportunisme.

Le contraire est également vrai. L'investissementdes ONG en temps et en argent est considérabledans les domaines suivants:

• La redevabilité et la responsabilisation à l'égarddes organes régulateurs, des donateurs, desparties contractantes et au travers devérifications financières, opérationnelles etorganisationnelles

• La démonstration aux donateurs et auxagences de cofinancement de leurs capacités à


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Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

planifier, mettre en oeuvre et rendre compte del'utilisation des fonds

• L'observance de conditions politiquesrigoureuses, en matière d'objectifs dedéveloppement, d'équité, de sensibilisationsexospécifique, de redevabilité etresponsabilisation à l'égard des bénéficiairesetc

• La démonstration aux médias, aux politiciens etau public de leur légitimité et redevabilité

• L'observance des mécanismes de codificationet de normalisation auxquels elles ont adhéré

Les codes et les normes70

Plusieurs codes et mécanismes de normalisationles plus connus sont brièvement rappelés ici.

Interaction PVO Standards - Depuis 1994, toutesles organisations voulant faire partie du réseauInteraction doivent certifier leur adhésion auxNormes PVO d'Interaction, qui couvrent tous lesaspects de gouvernance, de structureorganisationnelle et de gestion, et entre autres lesressources humaines. Plus de 160 ONGétasuniennes sont membres d'Interaction.

La Commission des Normes PVO s'emploie avecles organisations membres à promouvoir desnormes PVO dans les domaines de lagouvernance, des finances, des communicationsavec le public américain, la pratique gestionnaire,et la politique publique et programmatique.L'observance des Normes PVO est une conditionnécessaire à l'admission à Interaction. LaCommission travaille dans le cadre du réseauInteraction et dissémine son expérience sur lanormalisation aux autres coalitions et audiencesdu monde entier.

www.interaction.org/disaster/pvostandards.html

Le Code de Conduite de la Croix Rouge - Six desplus anciens et plus larges réseaux d'ONG se sontassociés au Mouvement de la Croix Rouge et duCroissant Rouge en 1994 pour élaborer un Codede Conduite professionnelle définissant pour lapremière fois des normes universelles de baseencadrant leurs interventions dans des situationsde désastre.

L'application du Code de Conduite, comme laplupart des codes professionnels est optionnelle.Il s'applique à toutes les ONG, nationales ouinternationales, petites ou grandes. Il établit dixprincipes auxquels les interventions d'urgence detoutes les ONG devraient adhérer, et décritensuite les modes d'engagement que les agencesdevraient chercher à établir avec les

gouvernements donateurs, d'accueil et le systèmedes Nations Unies.

Le Code est auto-régulateur. Aucune ONG ne peuten forcer une autre à agir d'une certaine façon etles ONG d'urgence n'ont pas encore crééd'association internationale disposant d'uneautorité suffisante pour sanctionner sesmembres.

Le code espère susciter suffisamment l'intérêtdes ONG internationales pour qu'elles l'adoptentet s'y conforme, et il préconise que lesgouvernements et les donateurs s'en servent pourévaluer la conduite des agences avec lesquellesils travaillent, et il défend le droit descommunautés affectées par des désastres àattendre de ceux qui tentent de les aider qu'ilssatisfassent ces normes.

Les dix principes de conduite du Code sont lessuivants:

1 L'impératif humanitaire, priorité absolue

2 L'aide est apportée sans aucune considérationde race, de croyance ou de nationalité dubénéficiaire, et sans discrimination d'aucunesorte. Les priorités en matière d'assistancesont déterminées en fonction des seuls besoins

3 L'aide ne saurait être utilisée au service deconvictions politiques ou religieuses, quellesqu'elles soient

4 Nous nous efforcerons de ne pas servird'instrument à la politique étrangère desgouvernements

5 Nous respecterons les cultures et les coutumes

6 Nous chercherons à fonder nos interventionssur les capacités locales

7 Nous nous emploierons à trouver des moyensd'associer les bénéficiaires des programmes àla gestion des secours

8 Les secours doivent autant viser à limiter lesvulnérabilités futures qu'à satisfaire les besoinsessentiels

9 Nous nous considérons responsables, tant àl'égard des bénéficiaires potentiels de nosactivités que vis-à-vis de nos donateurs

10Dans nos activités d'information, de promotionet de publicité, nous présenterons les victimesde catastrophes comme des êtres humainsdignes de respect, et non comme des objets decommisération.

www.ifrc.org/publicat/conduct/index.asp


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ALNAP - Un réseau international pour unapprentissage actif entre agences, ALNAP s'estconsacré à l'amélioration et à la redevabilité del'action humanitaire, par une capitalisation desacquis; par l'identification des problèmescommuns; et par l'élaboration, le cas échéant,d'un consensus d'approches.

Principaux résultats: - Les Examens Annuels, lesGuidance Gap-filling Series, les modules deformation en ligne, Biennal Meetings Records, laBase de Données des Rapports d'Evaluations(ERD), les bases de données sur des ressourcesutiles, des documents d'informations et desynthèses.

www.alnap.org

HAP International - Le lancement de HAPInternational a été l'apogée de plusieurs annéesde travail au sein de la communauté humanitaired'urgence, pour valoriser la qualité et laperformance de ses activités. HAP Internationaloffre un cadre général collectif qui insiste sur lesprocédures d'apprentissage, de suivi et deconformité.

Les objectifs de HAP International sont:

• D'élaborer et de maintenir des principes deredevabilité à l'égard des bénéficiaires grâce àdes recherches, des consultations et à lacollaboration

• D'offrir des conseils et des stages de formationaux membres actuels et futurs pour soutenirleur adhésion aux principes de redevabilité àl'égard des bénéficiaires

• De communiquer, préconiser, promouvoir etrendre compte des principes de redevabilité

• De contrôler et rendre compte de la mise enapplication des principes internationaux de HAPInternational sur la redevabilité à l'égard desbénéficiaires et d'offrir une accréditation à sesmembres en conséquences

• De rechercher avec les membres des solutionsquand ils sont l'objet de plaintes ou depolémiques

www.hapinternational.org

People In Aid - Un réseau international composéd'agences d'assistance humanitaire et d'agencespour le développement, People In Aid permet auxorganisations dont le but est de soulager lapauvreté et les souffrances de valoriser leurimpact par une amélioration de la gestion et del'encadrement des Ressources Humaines. En plusd'une gamme étendue de services, People In Aid

est réputé pour son Code de Bonne Pratique pourla gestion et l'encadrement du personnel desolidarité qui inclut les principes suivants:

Principe DirecteurLes gens sont le pivot de la réussite de notre mission

Principe 1: Stratégie relative aux ressources humainesLes ressources humaines font partie intégrante denos plans stratégiques et opérationnels.

Principe 2: Politiques générales et pratiques enmatière de personnelNos politiques générales en matière deressources humaines visent à être efficaces,justes et transparentes.

Principe 3: La gestion des personnesLa qualité du soutien, de la gestion et duleadership de notre personnel est essentielle ànotre efficacité.

Principe 4: Consultation et communicationLe dialogue avec notre personnel sur lesquestions susceptibles d'affecter son travailaméliore la qualité et l'efficacité de nos politiquesgénérales et de nos pratiques.

Principe 5: Recrutement et sélectionNos politiques générales et pratiques visent àattirer et à sélectionner une main-d'oeuvre diversedotée des compétences et capacités nécessairespour répondre à nos exigences.

Principe 6: Apprentissage, formation etdéveloppementL'apprentissage, la formation et le développementdu personnel sont encouragés dans l'ensemble del'organisation.

Principe 7: Santé, sûreté et sécuritéLa sécurité, la santé et la sûreté de notrepersonnel constituent une responsabilitéprimordiale pour notre organisation.

www.peopleinaid.org

Le Projet Sphère - Le mandat du projet est decomprendre et d'utiliser la charte Humanitaire, lesNormes Minimales et les Indicateurs clés pourvaloriser la qualité et la redevabilité de la réponseen situation de désastre.

Ce projet a été lancé en 1997 par un grouped'ONG humanitaires et le mouvement de la CroixRouge et du Croissant Rouge.

Sphère s'appuie sur deux convictionsfondamentales: que tout doit être mis en œuvrepour soulager la souffrance humaine induite parles calamités et les conflits, et deuxièmement,


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que les populations affectées par les désastresont le droit de vivre dans la dignité et ont parconséquent le droit à une assistance.

Sphère comporte trois volets: un manuel, un vasteprocessus de collaboration et l'expression d'unengagement au regard de la qualité et de laredevabilité de l'action humanitaire. Le projet aélaboré plusieurs outils, dont le plus important estle manuel.

www.sphereproject.org

Groupe URD/Projet QualitéLe Groupe URD regroupe les principales agencesd'urgence et de développement françaises (ASI)avec quelques agences d'observation. Le groupeeffectue des recherches, des évaluationsopérationnelles, propose des stages deformations, et agit comme groupe de pression.

Groupe URD opère également le Projet Qualité quimobilise les agences qui s'opposent au conceptde normalisation pour aborder les problèmes dequalité et de redevabilité (en particulier le ProjetSphère et le Projet Ombudsman ).

Les objectifs du projet sont:

• D'élaborer des outils et des méthodes plusadaptés aux évaluations, et également desoutils pour faciliter les prises de décision dansles interventions humanitaires, en particulierdans les environnements volatiles.

• D'élaborer des outils mieux adaptés au suivi età l'évaluation des actions et des interventionshumanitaires dans des environnementsvolatiles, qui permettront également auxagences de développer leur mémoireinstitutionnelle et de devenir de 'vraiesorganisations apprenantes'.

• D'utiliser les stages de formations pourpromouvoir et disséminer ces outils, dans lecadre de programmes universitaires ou desstructures de formation continue des ONG, àleur demande.

www.urd.org / www.projetqualite.org

Il semblerait qu'il y ait une multitude d'agencesimpliquées à des degrés différents dans unnombre impressionnant de mécanismes dequalité et de redevabilité. Ces codes et cessystèmes ont leur place, mais ils constituent unamalgame disparate des codes et desmécanismes d'autorégulation, confus et dénuésde complémentarité sectorielle. Ils représententégalement un surcroît de travail pour le personneldes agences et demande une formation onéreuse

pour être appliqués correctement. Ils requièrentégalement l'adhésion des agences et de leurscadres.

Le problème pour le secteur humanitaire est queces mécanismes ne sont pas pour la plupartcontrôlés ou imposés, et le secteur est donc vécucomme une entité qui n'est pas réglementée etpas redevable. Quand les agences font preuve decohésion et de cohérence, assortis d'une bonnecoordination, le système fonctionne bien. En cascontraires, des échecs se produisent.

La solution n'est pas d'introduire plus de codes, etle secteur humanitaire devra démontrer qu'il estcapable de se discipliner ou de garantir desprincipes et des pratiques. Si le secteur en tantque tel n'en prend pas l'initiative, certainesagences la prendront collectivement, au détrimentde la diversité sectorielle et aussi desnombreuses agences qui en seront exclues.

Il y a eu beaucoup de progrès avec desaméliorations portant sur tout le secteur, mais ilreste encore beaucoup à faire. L'environnementexterne n'est pas solidaire et les agencesdisposent souvent de ressources limitées.

Pour pouvoir être compétitives, les agencesdoivent:

• Utiliser la collaboration et le dialogue pourmaximiser leurs potentialités

• Se servir de l'apprentissage et de l'appuiinstitutionnel continu et de l'adhésion auxprincipes et aux normes pour maximiser leprofessionnalisme

• Disposer des outils et des ressourcesencourageant la bonne pratique pourmaximiser leur efficacité

La ggestion ddes rressourceshumaines

Les rressources hhumaines - uunatout oou uun hhandicap? Le problème de base pour le secteur humanitaireet les agences est que les ressources humainessont souvent vécues comme un handicap (ou unecharge administrative) et non pas comme unatout.

• La gestion des Ressources Humaines estnormalement une responsabilitésupplémentaire incombant aux responsables


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opérationnels au siège ou sur le terrain, qui setrouvent être très rarement des professionnelsou des gens familiarisés avec la gestion desressources humaines

• Les budgets opérationnels sont souvent établissans tenir compte du départ de la dotation desprogrammes en effectifs

La ppolitique ddes ddonateurs - Tous les donateursréduisent les charges administratives souvent àun point qui se révèle totalement ingérable pourles agences. Par exemple, plusieurs donateurssont allés jusqu'à exclure tous les fraisadministratifs de leurs budgets, tandis qued'autres en ont limité le pourcentage à 7-10%. Ilen résulte que les agences n'ont passuffisamment de fonds non affectés poursubventionner les frais de personnel, ou rognentsur les coûts et sous-financent les frais associésaux Ressources Humaines.

Plutôt que d'exclure les frais de personnel et dedéveloppement des Ressources Humaines, onpourrait argumenter que les donateurs feraientmieux d'imposer un préalable à leurcofinancement, en insistant que les agencesdémontrent pour chaque programme un niveaud'investissement et de financement qui soitapproprié au développement du personnel et deleurs compétences. On pourrait égalementencourager les donateurs à établir une clausecontractuelle stipulant le pourcentage minimum àréserver au développement de la capacité dupersonnel - une condition qui devraitspécifiquement avantager le personnel national.

L'administration ddes RRessources HHumaines - peud'agences emploient un personnel qualifié pour lerecrutement et la gestion du personnel, que cesoit sur le terrain ou au siège. Les RessourcesHumaines internationales sont souvent une tâcheopérationnelle dont s'occupent les agents dudépartement et qui représentent sur le terrain uneresponsabilité additionnelle du Directeur National.Pourtant, les engagements de l'agence écrits noirsur blanc dans les contrats d'emploi, et lesproblèmes potentiels d'incidents ou d'accidents dela sécurité et même les litiges, représententd'énormes risques organisationnels.

Les réponses à l'enquête ont exposé plusieurs deces difficultés:

• La difficulté et la cherté du financement desRessources Humaines

• Des fonds insuffisants pour rémunérerdécemment le personnel des RessourcesHumaines (au Siège)

• L'impossibilité de planifier les carrières, àcause des problèmes de financement71

Dans ces circonstances, le personnel chargé de lagestion des Ressources Humaines accomplit untravail fantastique, mais pour beaucoup, avec lesentiment d'être débordé de travail, mal appréciéset sans les ressources nécessaires pour faire leurtravail.

Des ressources exagérément sollicitées sontparticulièrement dangereuses en situationsd'urgences et de conflit complexes, avec tous lesrisques que cela implique sur le plan de lasécurité et de la sûreté. Les responsablesopérationnels doivent trancher sur des questionsde vie ou de mort sur la base d'informationslimitées, exposant de ce fait le personnelinternational et national à de plus grands risques.

La sécurité comme le reste était habituellementdu ressort du Directeur, plutôt que de celui d'unemployé désigné, et les systèmes de briefing etdébriefing, d'enregistrement et d'analyse desincidents étaient rares.72

Les risques portent également sur les problèmespolitiques et administratifs, surtout avecl'augmentation des recours juridiques. Les ONGinternationales sont des employeursinternationaux et ne bénéficient normalement pasd'un traitement d'exception. Les employés quis'estiment injustement traités font de plus en plusappel à la justice pour demander des réparationsde tort et à moins que les ONG puissentdémontrer qu'elles ont rempli leurs obligationsd'employeur à leur égard, elles en subiront lesconséquences financières. Elles ne pourront pasinvoquer le manque de fonds ou d'informationscomme excuse.

Faire des Ressources Humaines ‘au rabais’ n’estpas une option - les risques organisationnelsassociés à la faiblesse administrative dessystèmes ou à l'inadéquation des systèmes derémunération et de protection sociale sonténormes. Ce ne sont pas par ailleurs des risquesuniquement associés au personnel international.Un accident ou une erreur incombant légalementaux agences pourrait conduire la plupart à lafaillite. Que ce soit un fait rare n'est pasrassurant. Les agences ne peuvent simplementpas ignorer leurs responsabilités, et doiventinvestir, améliorer et développer leurs systèmes. Iln'y a pas d'autres choix.

Les qquestions oopérationnelles - Si les RessourcesHumaines ne sont pas toujours considérées parles agences comme des priorités stratégiques,elles représentent également une charge pour les


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responsables opérationnels (au Siège et sur leterrain) qui en plus de leurs autres responsabilitésdoivent également s'occuper des RessourcesHumaines pour lesquelles ils sont mal préparés etéquipés.

Les programmes ne sont pas planifiés en fonctionde la disponibilité des ressources en effectifs,mais sur la base des besoins sur le terrain etmême de l'impératif d'une réactivité. Ce sont lesressources en personnel qui déterminent dansquelle mesure un programme peut répondre auxbesoins, et elles doivent pour cela être un facteurdéterminant de la planification.

Les budgets sont établis sens dessus dessous.Les ressources humaines devraient venir enpremier, afin de décider ce que nous pouvonsfaire avec les ressources dont nous disposons, etnon pas le contraire.73

Que les Ressources Humaines soient vécuescomme un centre de coût ne se limite pas à laperception des responsables opérationnels, lesévaluateurs partagent également une vue d'espritaussi étroite. L'évaluation du Disasters EmergencyCommittee sur le programme d'action de premièreurgence après le Cyclone en Inde déclarait:

…Oxfam a investi plus que toute autre agence duDEC pour envoyer du personnel expatrié, dontbeaucoup avait un bagage d'expériences acquisesdans d'autres situations d'urgences.

…Les agences du DEC devraient investirdavantage dans la formation continue de leurpersonnel local.

…Sur le plan des ressources humaines,l'approche adoptée par SCF UK a été presque àl'opposée de celle adoptée par Oxfam, dans lamesure où il s'est davantage appuyé sur sonprincipal partenaire (local).

…L'intervention a également été rentable dans lamesure où SCF UK a dépensé sur ses ressourceshumaines moins de 5% des fonds alloués par leDEC.

Cette remarque reflète la conception simpliste desévaluateurs à l'égard de l'utilisation desRessources Humaines dans une actionhumanitaire, et reflète la perception générale àl'égard des ressources humaines.

• Oxfam a-t-il eu tort de retirer des expatriés desautres programmes pour les envoyer travailleren Inde?

• SCF UK a-t-il eu raison parce qu'il a travaillé autravers d'une ONG partenaire locale?

• 5% des dépenses consacrées au personnel,est-ce suffisant ou insuffisant?

Pour les responsables opérationnels comme pourles évaluateurs, les ressources humainesdevraient être un point de départ à partir duquella capacité de réponses aux besoins devrait êtrecalculée.

Une agence comme ActionAid a les moyensd'investir des sommes considérables dans lerenforcement des capacités des agencespartenaires, des groupes locaux de la sociétécivile et aussi de son propre personnel. En fait,pour ActionAid, ces activités représentaientspécifiquement dans le passé un investissement,à la fois dans le développement des capacités dela société civile et de ses propres ressourcesinternes. C'est une approche qui se voit rarement,et que ne peuvent pas adopter les agences quisont structurées différemment, ou qui disposentd'une base plus étroite de financement.

Le renforcement des capacités devrait être intégréà chaque programme qu'il soit de courte ou delongue durée, et toutes les ONG devraient essayer,après leur départ, de laisser en place des gensqui soient plus compétents, mieux formés et plussusceptibles de réintégrer le marché de l'emploi.Les coûts devraient faire partie des frais directsde programme, et les donateurs devraient faire dece renforcement des capacités un préalable definancement.

Il y a également les mesures que l'on peutprendre sur le plan pratique - avec desaméliorations possibles passant parl'identification de nouveaux viviers de personnel,de nouvelles sources de développement descapacités et aussi une meilleure application destechnologies comme l'internet. Toutes cesmesures sont des initiatives pour améliorer lespolitiques et les pratiques, et seront traitées endétail dans le manuel 2 de cette étude.

Pour récapituler, pour beaucoup d'agences dusecteur, les ressources humaines sont vécuescomme un handicap - du point de vuestratégique, externe, et même en relation avec lesautres départements et fonctions de l'agence. Lesplus larges réseaux internationaux qui disposentde fonds substantiels peuvent décider de donnerune allocation optimale aux RessourcesHumaines, et peuvent investir davantage sur leterrain comme au Siège. Mais pour la plupart desagences, le financement et l'institutionnalisationdes politiques et des questions de RessourcesHumaines s'avèrent difficiles et démoralisantes.


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Les agences doivent encourager les donateurs àreconnaître la valeur du développement descompétences et de l'appui institutionnel sur leplan des Ressources Humaines. Ils ont égalementbesoin de changer le degré de priorité que lesagences accordent aux Ressources Humaines surle plan organisationnel et de défendre plusfortement les mérites d'une bonne pratique dansce domaine - par exemple en faisant desRessources Humaines un préalable deprogrammation et non pas le contraire.

Capitalisation dde ll'expérienceet dde lla bbonne ppratiqueAu siège, les interactions sont fréquentes entreles responsables des Ressources Humaines dedifférentes agences, que ce soit pour discutersans formalités des problèmes d'effectifs, etconsulter les registres respectifs, ou lorsd'occasions plus formelles, pour des consultationsou des études sur les barèmes de rémunérationet des prestations. C'est également le cas sur leterrain pour des raisons similaires.

En outre, de nombreux responsables desRessources Humaines font partie officiellementou non de différents réseaux s'intéressantspécifiquement aux Ressources Humaines:

Par exemple:

• People In Aid un réseau international basé auRoyaume Uni qui essaye d'aider les agencesmembres à améliorer la qualité et la pratiquede la gestion des Ressources Humaines.www.peopleinaid.org

• Emergency Personnel Network qui organise descolloques pour aider les agences participantes,sur le plan individuel et en tant que corporationà trouver, sélectionner, préparer et fidéliser lepersonnel pour les opérations d'urgence.www.redr.org/epn/index.htm

• Bioforce (France) créé en 1983 est un centred'éducation, de formation et d'informations, etégalement un centre d'expertise sur lasolidarité internationale qui offre des stages deformation de longue ou courte durée enfonction des carences professionnelles dans unsecteur spécifique d'activités, ainsi qu'unprogramme de briefing pour les expatriés.Bioforce a également un service d'appuiconseils et fait également des études deterrain. Il forme 300 personnes par an.www.bioforce.asso.fr

• CINFO (Suisse) offre un service d'informationsà toutes les personnes intéressées par despostes de coopération internationale etsoutient les institutions qui recherchent dupersonnel pour les missions internationalesde coopération en Suisse et à l'étranger, etoffre également des services d'appuipsychologique, d'encadrement et deformation au personnel institutionnel et lespersonnes les accompagnant qui envisagentde travailler à l'étranger, avant, pendant etaprès leur retour de mission.www.cinfo.ch/index.html

• Le Groupe Nordique des RessourcesHumaines de la Croix Rouge qui coordonne ledéveloppement politique et qui offreégalement une plate-forme de débat etd'échanges sur les questions de RessourcesHumaines.

En outre, il existe d'autres réseaux d'ONG dontl'intérêt portent sur une gamme étendue dequestions inter agences, entre autres lesquestions de Ressources Humaines et deformation, et qui incluent:

• BOND (UK) est un réseau de 280 ONG dedéveloppement qui encourage l'échanged'idées et d'informations entre ses membres,entre les réseaux d'ONG au Royaume Uni etau-delà, avec le gouvernement britannique etavec les agences britanniques quis'intéressent au développement international.La capitalisation des expériences se fait autravers de groupes de travail et de cerclesd'apprentissage. Il y a environ 30 stages deformation réservés aux membres par an, etONG Futures est une plate-forme de débatsur les questions affectant le secteur. www.bond.org.uk

• Coordination Sud (France) est un réseau de100 ONG humanitaires et pour ledéveloppement qui essaye de sensibiliserl'opinion publique française. Ses 5 collectivescoordonnent ensemble les activités duréseau consacrées aux volontaires et auxexpatriés, une plate-forme de débat pour leséchanges, un centre de recherches, un pôlepour l'éducation et les associations dejeunes, et une plate-forme d'échanges sur lapratique et les méthodes de développement.www.coordinationsud.org

• ACODEV (Belgique) est une fédération de 90ONG membres qui représente, défend etpromeut les intérêts de ses membres auprèsdes pouvoirs publics, facilite les activités desONG, encourage une synergie avec et entre


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les membres et promeut l'échanged'informations. www.acodev.be

• VENRO (Allemagne), l'association des ONGallemandes pour le développement quichapeaute les ONG indépendantes etreligieuses dans les domaines de lacoopération pour le développement,l'assistance dans le cadre de l'actionhumanitaire, l'éducation en matière dedéveloppement et le plaidoyer.www.venro.org

• AGEH (Allemagne), l'Association deCoopération pour le Développement est uneagence catholique spécialisée dans lacoopération internationale qui renforce lesprojets des agences partenaires à l'étrangeret dans les pays réformés de l'EuropeCentrale et de l'Est quand la coopération dudéveloppement a besoin de personnel. Il offreaux agences allemandes un service derecrutement de personnel qualifié, et offredes possibilités de travail dans des projets dedéveloppement.www.ageh.de

• Aid Workers Net - un réseau internaute et uneplate-forme de discussion qui est un centrede rencontre et d'entraide pour le personnelde terrain des agences humanitaires et pourle développement, pour la mise en commundes idées et des pratiques exemplaires.www.aidworkers.net

Il y a encore beaucoup d'autres exemples qui nesont pas mentionnés ici.

Mais on pourrait également envisager pourrésoudre les problèmes de gestion desressources humaines, de faciliter ledéveloppement de réseaux structurés ouinformels, entre les agences, les pays et mêmeles régions du monde.

Le problème est que les interactions entre lesagences, tout en offrant des possibilitésd'échange importantes, représentent égalementune contrainte astreignante, entre autres lesdemandes incessantes d'informations et destatistiques qui prennent du temps et del'énergie à satisfaire et qui disputent la place àdes tâches plus urgentes. L'organisationapprenante exige un investissementconsidérable, stratégiquement sur le plan del'engagement, et financièrement.

Il existe déjà certains projets collectifs portantsur la formation et les registres et par exemple,

au Royaume Uni Merlin, RedR et IHE(maintenant RedR/IHE) ont élaboré ensembledes stages de formation répondant à leursbesoins spécifiques, et à ceux du secteur,comme l'a fait RedR avec Bioforce. En outre,une étude a porté sur la fusion des registres, àlaquelle il n'a pas été donné suite.

People In Aid représente pour ses membres etl'ensemble du réseau une plate-formed'informations, avec des solutions et desexemples issus du réseau.

La mise en commun des ressources offred'énormes possibilités, entre autres celles dupartage des frais:

• Les agences ont chacune des registresindividuels, dont le maintien représente uninvestissement important en temps et enargent et une duplication des tâches

• On pourrait faire une révision plussystématique des barèmes de rémunérationet des prestations dans le secteur, que lesagences pourraient consulter en prenant unabonnement pour en amortir les frais

• On pourrait organiser plus systématiquementdes stages de formation de base, surtoutautour des grands thèmes comme la sécurité

• La mise en commun des nombreusespolitiques et de procédures de RessourcesHumaines, avec la publication de manuels degestion génériques (adaptés en fonction desprocédures internes des agences)

Il faudrait ajouter cependant que les agencesont tendance à se replier sur elles-mêmes plutôtque de chercher à exploiter les avantages d'uneplus grande interaction. Le manque de réflexionet de dialogue avec les autres agences est unefaiblesse à laquelle il faudra remédier.

Les institutions et les réseaux qui existentactuellement pour coordonner et représenter lesvues de leurs membres doivent égalementchanger, pour promouvoir et encourager defaçon plus radicale les pratiques exemplairesparmi leurs membres, tout en élaborant desordres du jour politiques qui correspondentmieux à leurs besoins, ordres du jour quipourront ensuite être promus avec véhémenceauprès des acteurs externes.


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La ccollaboration eet llacoopération sstratégiqueIl y a une multiplicité d'interactionsopérationnelles entre les agences, qu'elles soientofficieuses ou officielles, et les donateurspoussent les ONG à intégrer des alliances ou desaccords stratégiques pour développer unecomplémentarité avec les agences qui travaillentsur le terrain. Ce peut être sous la formed'accords portant sur un ou deux programmes oud'alliances d'application systématique. Dansbeaucoup de cas, cela s'appliquera également àla complémentarité des politiques et desprocédures élaborées et également à la mise encommun des ressources, des registres et dupersonnel.

Les exemples incluent:

Danish Peoples Aid travaille de façon autonomedans six pays, mais travaille également dans uncadre de partenariat dans six autres. L'agence apassé des accords avec Danish Refugee Council,Association MS-Danoise pour la CoopérationInternationale, Caritas Danemark et UNICEFDanemark.

CORD (UK) a passé un accord stratégique avecZOA Refugee Care impliquant des activitésopérationnelles conjointes en Albanie et enAfghanistan, et aussi l'élaboration collective dessystèmes et des pratiques. En Iran, CORD, ZOARefugee Care et Medair ont élaboré unprogramme commun après le tremblement deterre en décembre 2002. CORD fait égalementpartie de EU-CORD, un réseau de 12organisations chrétiennes travaillant dans lessecteurs humanitaires et pour le développement.

Islamic Relief et CAFOD ont établi un partenariatstratégique, avec une complémentarité dans lespays où elles ont déjà une présence sur le terrain.

ZOA Refugee Care a décidé en collaboration avecdeux organisations hollandaises de mêmetendance de partager un Responsable desRessources Humaines. Engagé en 2004, 60% deson temps sera dévolu à ZOA, 20% à TearfundPays-Bas et 20% à WoordenDaad.

Concern Worldwide fait partie d'Alliance 2015 quienglobe Concern Worldwide (Irlande), DeutscheWelthungerhilfe (Allemagne), CESVI (Italie), Hivos(Pays-Bas) et Ibis (Danemark). Les objectifs del'Alliance sont:

• Elaborer et réaliser collectivement certainsprojets et programmes, entre autres desprogrammes à grande échelle qui dépassent lacapacité individuelle des différents partenaires

• La coordination et la coopération dans lesinterventions de première urgence

• L'adoption mutuelle des meilleures pratiquesde programmation, et de normes plus élevées

• Des campagnes conjointes de plaidoyer

• Un investissement conjoint dans les domainestechnologiques et de nouveaux systèmesadministratifs/financiers

• La mise en commun des biens mobiliers, desressources et du personnel

• Eviter la duplication et garantir une utilisationmaximale des ressources en adoptant desméthodes de travail qui soient les pluspratiques et flexibles possibles

Les exemples abondent, et c'est un phénomènequi ira en grandissant, et comme dans le casd'Alliance 2015, qui portera sur une collaborationplus étroite dans un nombre élevé de questionsstratégiques et managériales au Siège et sur leterrain.

La ccohérence aau nniveausectoriel, ddu ssiège, eet ddu tterrainCe rapport a expliqué comment les facteursassociés à l'environnement externe et à la natureet à la structure des agences avaient un impactsur les questions de ressources humaines et dedotation en effectifs.

Sur le plan des Ressources Humaines, le rapporta relevé les ambiguïtés dans l'envoi en mission dupersonnel - par exemple, pourquoi les expatriéssont-ils nécessaires? Quelle est leur valeurajoutée?

Les informations sur le secteur sont insuffisanteset des études comme celles-ci ont du mal à enbrosser un tableau qui fasse honneur à sadiversité et son envergure.

Il y a encore moins d'informations sur le personnellocal, et les agences ont exposé leur manquesérieux d'informations au niveau du siège sur leurpersonnel de terrain, même les donnéesstatistiques les plus élémentaires - qui sontindispensables à l'élaboration des politiques, dessystèmes et des stratégies gestionnaires.


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Le secteur a besoin d'être défini plus précisément,et pas seulement sur le plan des ressourceshumaines, mais en identifiant sa valeur ajoutée etensuite en la représentant auprès des acteursexternes, et en la défendant avec vigueur quandelle est en butte à des attaques.

Le secteur a également besoin d'optimiser lesinteractions avec les autres agences, sur le terraincomme au siège, pour réduire le nombre d'échecsinduits par la compétition pour des ressources oudu personnel, et pour optimiser lacomplémentarité opérationnelle des agences.Cela peut se faire pratiquement par lacoordination des structures déjà existantes,l'utilisation sur le terrain des réseaux d'ONGrégionaux et nationaux, et également avec lemécanisme de coordination au siège desagences.

Il y a également des possibilités de plus grandecollaboration entre ces réseaux.

Un argument pour une associationprofessionnelle?En 1994, Room for Improvement74 recommandaitl'établissement d'un organe ou d'une associationprofessionnelle, qui représenterait le personnel (etnon pas les agences ou le secteur), et qui leuroffrirait en théorie plus de possibilités d'échangeset de communications et une meilleurecapitalisation des pratiques que ce n'est le casactuellement.

Aujourd'hui, les discussions sur la forme quedevrait prendre une association continuent, et ilreste d'importantes questions à résoudre: si cetteassociation devient un gardien des normes,comment peut-elle éviter d'être aussi uneinstance pénale; comment peut-elle offrir auxtravailleurs humanitaires une validation desacquis? Est-ce aux travailleurs humanitaires ouaux agences de représenter les principes de leurprofession aux auditoires externes? Peut-elleéviter de devenir un 'syndicat' des travailleurshumanitaires?

En marge de ce débat, les travailleurs sontcapables de s'exprimer collectivement et de sefaire entendre de plus en plus. C'est un fait illustrépar le succès du site web www.aidworkers.net quiest un vecteur pour la mise en commund'informations et de conseils destinés auxtravailleurs humanitaires.

Une aanalyse qqualitative ddesréponses àà ll'enquête Nous avons déjà présenté dans ce rapport lesdonnées quantitatives issues de l'enquête. Nousavions alors fait allusion au nombre décevant desréponses, que nous avions essayé de compenseren élargissant cette enquête à d'autres agences.Toutefois, il y a un enseignement à en tirer. Nousle présentons plus bas en même temps que lesréponses des agences aux questions qualitativesqui visaient à éclairer la teneur du manuel 2.

La nature des informations requisesIl est intéressant d'analyser de façon plusdétaillée les raisons pour un taux de réponsesaussi bas, parce qu'elles expliquent les problèmesplus généraux qui ont été abordés par ce manuel.Par exemple, quelles étaient les informationsdemandées et qu'auraient-elle dû être?

Pour récapituler, qu'avons-nous demandé auxagences?

• Des généralités sur l'agence et ses activités

• Des statistiques sur le nombre et les catégoriesde personnel

• Des renseignements sur les conditions d'emploiet les principes sur lesquels les systèmesétaient élaborés

• Les vues sur des problèmes qui affectentl'efficacité des Ressources Humaines

Ces informations sont importantes et auraient dûse trouver dans chaque département desRessources Humaines. Elles auraient dû êtrefacilement accessibles pour la gestion etl'administration des activités quotidiennes ainsique pour la planification des RessourcesHumaines, de l'examen et du suivi des politiques.Elles auraient également dû être à la dispositiondu personnel international et national.

Ce n'est peut-être pas seulement l'absence desinformations de base pour la gestion etl'administration des Ressources Humaines quiexplique le silence des agences. Sans statistiquessur les effectifs, sur les lieux d'affectation, lespostes, les types de contrat et les conditionsd'emploi, il est extrêmement difficile d'établir uneplanification des Ressources Humaines, etproblématique d'élaborer des politiques pourl'évolution des carrières et pour la rétention dupersonnel.


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En outre, la situation est bien plus sérieuse pourle personnel national. La grande majorité des 280agences contactées dans le cadre de cette étudeétait incapable de fournir des renseignementsdétaillés sur leur personnel national, et danspresque tous les cas, elles n'ont fourni aucunrenseignement, sauf une explication que cesquestions étaient traitées au niveau national.

Bien qu'il soit possible de délivrer et de gérerlocalement un contrat, les organisationsinternationales ont une responsabilité légaleenvers leur personnel national, et dans cescirconstances, l'argument pour une centralisationdes informations contractuelles et des bases dedonnées du personnel est irrésistible.L'élaboration des politiques et les questionsstratégiques comme l'évolution des carrières etles initiatives de développement des capacités dupersonnel sont également éclairées par cesinformations et souvent entreprises à un niveau central.

Il est évident que ces informations doiventtoujours être conservées localement, mais pour ledéveloppement d'une complémentarité et d'uneharmonisation organisationnelle, c'est auxagences qu'ils incombent de mettre en place dessystèmes de gestion des informations qui soientefficaces.

Trop dde qquestions, ttrop dde ffois pposées?Chaque département des Ressources Humaines,et en particulier, le personnel aux postessubalternes, sont très conscients des questionsqui sont régulièrement posées par les autresagences et les experts de l'extérieur - souvent lesmêmes questions qui reviennent sur les barèmesde rémunération et des prestations, et sur lesconditions de travail. De même, les départementsopérationnels sont également très conscients desnombreuses obligations que leur imposent lesdonateurs en matière de rapports détaillés sur laprogrammation et la gestion des programmes.

Il y a également une question plus générale sur ladisponibilité des informations et c'est l'intérêt quepourrait avoir pour toutes les ONG la mise encommun coordonnée des informations de base -informations politiques, modalités d'emploi etc.ainsi des exercices réguliers d'analysecomparative auxquels de nombreuses ONGcontribueraient. Il faut du temps et de l'argentpour satisfaire les incessantes demandesd'informations. Le rôle de People In Aid à cetégard est en train de s'élargir et deviendra plusproéminent pour le secteur quand son réseaus'étendra à toute l'Europe.

C'est à une meilleure compréhension du contexteet de la structure du secteur auquel ce projet veutcontribuer (et également ce manuel) pour que lesprofessionnels des Ressources Humainessaisissent mieux les disparités entre les politiqueset les pratiques des différentes agences.

Les iinformations ssont-eelles cconfidentielles?Du point de vue historique, il y a toujours eu unmeilleur échange d'informations entre les ONG surle terrain qu'au Siège et en fait, c'est à ce niveauque les contraintes de financement, la questiondu profil ou de la présence de l'agenceentretiennent un climat de rivalité plutôt que decollaboration.

Mais non seulement les agences devraientdisposer de ces informations et être capables deles partager, mais elles devraient également êtredisposées à le faire, et il semblerait que ce ne soitpas toujours le cas.

Les influences InternationalesA l'heure où les ONG sont sous pression etdevraient collaborer et qu'un grand nombred'entre elles se trouve menacé d'extinction dansun environnement compétitif et hostile, lesagences devraient collaborer plus étroitementavec leurs homologues du reste de l'Europe. Celaveut également dire mieux les comprendre, et lescontributions à ce manuel vont, on l'espère,renforcer cette compréhension. Les agencesdoivent à leurs parties prenantes, non seulementde collaborer avec leurs pairs mais aussi avecleurs homologues dans d'autres parties dumonde.

Les questions de ressources humainesidentifiées par les agencesLes réponses de l'enquête et les discussions avecles agences qui ont suivi ont insisté surl'importance de certains problèmes sectoriels, enparticulier à la lumière des récentes expériencesen Afghanistan et en Irak, qui sont reflétés dansce rapport.

Trois problèmes au niveau sectoriel ont étésoulignés:

• Les enjeux du secteur

• La prioritisation des ressources humaines

• Les répercussions des récents conflits

Ces problèmes ont été discutés en détail dans cemanuel et leurs répercussions sur le plantechnique seront étudiées dans le manuel 2.


Sect

ion4


Le Professionnalisme dans la gestion dupersonnel de terrainUne préoccupation constante et dominante quiressort des discussions avec les responsables desRessources Humaines depuis au moins huit ansest la difficulté à recruter et à fidéliser desgestionnaires de terrain qualifiés et expérimentés.C'est devenu le thème du Séminaire du Réseaudu Personnel Humanitaire No. 4.75

Au colloque précédent d'EPS 3, Simon Lawry-White avait présenté un document contextuelidentifiant les préoccupations des agences dansle domaine des ressources humaines et dont lesconclusions témoignaient de la même prioritépour le recrutement du personnel expérimenté.76

Une augmentation du niveau des risques La question de la sécurité du personnel n'avaitpas été incluse dans la liste de questionsprésentée initialement aux agences. Cette listen'avait pas l'intention d'épuiser le sujet, maisplutôt de renseigner sur le type de problèmespréoccupant les agences. Quelques agences ontidentifié la sécurité et les risques comme unproblème dans leurs réponses et d'autres y ontfait référence dans leur correspondance, une foisl'enquête terminée.

Les agences sont très conscientes des risquesencourus par leur personnel national etinternational, mais il est surprenant que pas plusne l'aient mentionné dans leurs réponses.

Il est possible que les agences estiment quepratiquement toutes les dispositions pour assurerla sécurité du personnel ont été prises, ou ellesne pensent pas que ces risques puissent êtreassociés aux problèmes plus généraux dont traitece rapport - l'échec des mécanismes légaux,politiques et militaires à assurer la protection descivils comme des travailleurs humanitaires.

Les qquestions ttechniquesL'enquête évoquait certaines des problèmes déjàidentifiés par les responsables des RessourcesHumaines et demandait aux agences de juger deleur importance relative et d'ajouter tout autreproblème affectant la performance ou le potentieldes Ressources Humaines.

L'enquête a demandé que les questions soientclassées par ordre d'importance, et reçoivent unenote allant de 1 à 5. (5 étant le plus important) etles résultats sont les suivants:

Figure 17 - Baromètre des questions

En outre, les points suivants ont été identifiés parles agences comme étant particulièrementimportants:

Figure 18 - Problèmes identifiés

A cela, une agence a ajouté les problèmessuivants, également identifiés par les agencesdans leurs réponses:77

• Difficultés à allouer des ressources auxRessources Humaines - onéreuses et difficilesà financer

• Manque de postes pouvant servir à former lesdébutants sur le terrain

• Des régimes de retraite abordables adaptés ausecteur et au profil de poste

• La rémunération du personnel travaillant ausiège avec un salaire décent

• Le manque de personnel de solidarité qualifié


Nombred’agences

Sécurité et Sûreté/santé 3

Réinsertion dans la vie professionnelle 3

Effets de l'internationalisation 2

Apprentissage Institutionnel 2

Préparation à l'urgence 1

Qualité du Programme 1

Légitimité des ONG 1

Volontariat et professionnalisme

L'avenir du volontariat

Le risque de litiges

Rivalité avec les autres agences

Problèmes d'équité - personnel expatrié/natio

Indemnités et prestation

Formation - avant /pendant/après mission

Couverture des polices d'assurance et des fra

Planification et développement de carrière

Briefing/débriefing, soutien psychologique

Recrutement et fidélisation du personnel

Moy

enne

des

mar

ques

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Section4

Section 4


Les ateliers de travail de People In Aid avec desONG irlandaises qui ont suivi ont confirmé ladiversité des questions de Ressources Humainesqui ont un impact sur les agences et leurpersonnel: Certains problèmes identifiés sont lessuivants:

• Le recrutement, la sélection et la formation

• La sécurité, la santé, le stress et l'épuisement

• Attirer de nouveaux employés et de nouveauxtalents

• La compétition pour obtenir du personnel

• La gestion des Ressources Humaines- examende performance, griefs et discipline

• Planification et développement de carrière

Les ssystèmes dd'informations dde ggestion ddesRessources HHumaines - Plusieurs agences ontmentionné l'importance des systèmes et desbases de données pour la gestion des RessourcesHumaines, et Islamic Relief comme Medair sonten train de s'équiper avec de nouveaux systèmes.Les autres agences ont commenté sur leur coûtélevé et sur le fait que les grandes agencesavaient les moyens de se les procurer, alors qu'ilsétaient dans l'ensemble hors de la portée despetites agences.

Sect

ion4



Conclusion En conclusion, nous avons l'espoir qu'en comprenant mieux comment l'environnement externe affecte lagestion des ressources humaines, et en étant plus sensibilisé à la diversité des agences et du personneltravaillant dans le secteur, vous serez mieux informé et mieux équipé pour gérer votre personnel. Savoirce que font les agences et leurs raisons pour le faire fournissent une base de référence pour toutevalorisation de la qualité.

Nous avons également l'espoir que ce manuel aura un intérêt plus international car bien ces conclusionssoient basées sur une enquête européenne, les récentes discussions de People in Aid avec d'autres ONGinternationales dont le siège n'est pas au Royaume Uni semblent indiquer que les problèmes sontsectoriels.

La section 4 de ce manuel soulignent les principaux problèmes de ressources humaines affectant de nosjours les ONG européennes du secteur humanitaire. En conclusion, il est utile par conséquent derécapituler les problèmes affectant la gestion des ressources humaines que nous avons identifiés dans cemanuel, et de les regrouper pour faciliter nos discussions dans le manuel 2.

Nous avons donc regroupé les problèmes au niveau sectoriel ainsi:

• Les enjeux du secteur

• La prioritisation des ressources humaines

• Les répercussions des récents conflits

En outre, nous avons regroupé les questions de Ressources Humaines identifiées par les agences en troisgrands thèmes:

1 Le recrutement et la présélection• Recruter un personnel qualifié pour le poste au moment opportun

• Les aptitudes et les compétences

• Le recrutement sur un marché global de l'emploi

2 L'emploi et la gestion• La rémunération et les prestations

• L'équité

• La fiscalité, la sécurité sociale et les retraites

• La performance

• L'encadrement et la protection sociale

• La sécurité, la sûreté et la gestion des risques

• Les assurances

3 La fidélisation et le développement de carrière• La planification et le développement de carrière

• La formation

• Le développement de nouveaux talents

Dans le manuel 2, ces questions seront étudiées en détail, en expliquant comment elles affectent lesagences et comment ces dernières ont tenté de les aborder. Le manuel offre aussi des ressources etsouligne d'autres sources utiles d'informations et d'outils qui vous permettront de valoriser la qualité devotre gestion des ressources humaines et en dernier ressort de contribuer à tous les efforts qui sont faitspour alléger la pauvreté et les souffrances.

Notes

Notes: SSection 111 Regulation (CE) n° 1257/96

2 Analyse des outils de 'gestion de la qualité' dans le secteurhumanitaire et leur application par les ONG. C Bugnion. 2002.Conférence Annuelle des Partenaires d'ECHO. [quality.pdf]

Notes: SSection 223 Extrait du Rapport sur le Développement Humain 2002.

PNUD.www.globalpolicy.org/ngos/role/intro/growth2000.htm

4 Voir 'What are NGOs Doing Here?’ S. Wheat. EU - TheCourier Vol. 181 juillet 2000. p. 55. Voir aussi Union desAssociations Internationales- www.uia.org

5 Source - Voir NPT Times Top 100 novembre 2003.www.nptimes.com/Nov03/sr1.html

6 Source - Analyse par People In Aid de l'audit des ONG CCPpar ECHO. 2003 pour cette étude

7 Source: Charity Commission www.charitycommission.gov.uk

8 Faits et Chiffres Trimestriels, septembre 2003www.charitycommission.gov.uk

9 Chiffres extraits des Comptes Annuels

10 On peut consulter une analyse plus détaillée dans 'NGOs inthe Global Context- Wake Up and Smell the Coffee'. J Henry.Préparée pour l'Atelier de Travail du Groupe des AgencesBritanniques en Afghanistan. Mai 2003

11 Chapitre 3. Rapport HPG 14. Humanitarian action and the'global war on terror' une étude des tendances et desproblèmes. ODI.2003. www.odi.org.uk

12 Extrait de la réponse d'une ONG à notre enquête

13 Newsletter de People In Aid, avril 2003

14 Réponse d'ACSUR, traduite pour cette enquête

15 Chiffres extraits des Examens Annuels de deux agences(anonymes) ayant participé à cette enquête

16 Article par A Kamarotos. Secrétaire International deMédecins du Monde International. Forum public.Humanitarian Affairs Review. www.humanitarian-review.org/upload/pdf/KamarotosEnglishFinal.pdf

17 Site web des Volontaires des Nations Unieswww.unv.org/infobase/anrep/2002/stat.htm

18 Un réseau de soutien existe pour les gens intéressés pardes missions à l'étranger - OSCAR (The UK InformationService for World Mission). www.oscar.org.uk

19 Argent et Ressources de Solidarité Internationale, 2003Commission Coopération Développement. [argentos.pdf]

20 Données se trouvant ur le site web de Coordination Sudwww.coordinationsud.org

21 Non Governmental Organisations in France and Britain,2003 M. Braid for Franco-British Council.www.francobritishcouncil.org.uk/reports/ngos.pdf

22 Les concepts de motivation (par l'entremise de laSolidarité) et le bénévolat, sans attente de récompenses,sont extrêmement importants pour cet idéal, mais difficileà exprimer en anglais

23 Guide Pratique du Coopérant ONG. 2003. ACODEV -Coprogram. www.acodev.org et www.coprogram.be

24 Voir 'Muslim NGOs can help Bridge Culture Gap'. M. Osman2003

25 http://globalpolicy.igc.org/ngos/aid/2003/0124muslim.htm

26 Examen Annuel d'ALNAP 2002. Chapitre 5www.alnap.org/AR2002/chapter5a.htm

27 The Aid Worker. L Markby. WEXAS - The TravellersHandbook. www.celestia.co.uk/wexas/p2-theaidworker.htm

28 The Continuing Metamorphosis of the HumanitarianPractitioner: Some New Colours for an EndangeredChameleon. H. Slim. 1995. Disasters Volume 19. No.2.Pub: Blackwell

29 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities. J. Hammock et S. Lautze. Chronicle of Philanthropy. Février. 2000

30 Correspondance personnelle avec R. Bjerre, Croix RougeDanoise. Décembre 2003

31 People in Partnership. People In Aid. 2004. A. Swarbrick.www.peopleinaid.org/download/Partnerships

32 Communication avec une ONG européenne à propos decette étude. 2003

33 Are Expatriate staff necessary in international developmentNGOs? Une étude de cas d'une ONG internationale enOuganda. 1999. International Working Paper No.4. S.Mukasa. LSE Centre for Civil Society.www.lse.ac.uk/collections/CCS/publications/iwp/IWP4.htm

34 Par exemple, voir l'Examen Annuel d'ALNAP. 2003 page 81

35 The Human Face of Aid. 1997. IHE and People In Aidwww.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php

36 Communication avec H. Hansen. Norwegian RefugeeCouncil pour cette étude. 2003

37 Par exemple, Voir l'Examen Annuel d'ALNAP. 2002 page111 et 2003 page 80

38 Présentation au Réseau du Personnel Humanitaire, No. 5.2002. A. Harvey. MSF France. www.redr.org/epn/index.htm

39 Pour plus d'informations, voir le site web de CICR. www.icrc.org

40 La réponse de Medair au questionnaire pour cette étudeConversation de l'agence avec People In Aid, Janvier 2004

41 "Sometimes Maybe Sometimes Not" The Recruitment,Employment and Retention of Locally Employed Staff inEmergency Situations. J. Henry. 1998. IHE

42 www.redr.org/epn/index.htm

43 Par exemple, voir Do No Harm. Supporting Local Capacitiesfor Peace. 1996 M. B. Anderson Local Capacities for PeaceProject. Collaborative for Development Action, Inc; Voiraussi Building Regional and National Capacities forLeadership in Humanitarian Assistance. D. Salamon et al.1998. Praxis Group. [PraxisFinalRep.html]

44 Voir le site web d'ALNAP et les Examens Annuels 2002,2003. www.alnap.org

45 Extrait de la réponse d'une agence pour cette étude

46 JEEAR. 1996. The International response to Conflict andGenocide; Lessons from the Rwanda experience.www.um.dk/danida/evalueringsrapporter/1997_rwanda

47 Pour une analyse plus approfondie sur la nature changeantedes conflits, voir The New Humanitarianisms: a review oftrends in global humanitarian action. 2002. HPG Report11. ODI. www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

48 Planning Between Danger and Opportunity: NGO SituationalAnalysis in Conflict Related Emergencies. 1996. H Slim.Directeur, Complex Emergencies Programme, CENDEP,Oxford Brookes University [r013.htm]


Notes

Notes: SSection 3349 HPG Briefing No. 12. 2003. ODI

Londres.www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

50 L. Minear (1998) Learning to Learn: Un Document deDiscussion préparé pour OCHA présenté à la conférence deCoordination Humanitaire - Lessons Learned, Stockholm, 3-4 avril 1998

51 The New Humanitarianisms: un examen des tendances del'action humanitaire mondiale (2002) HPG rapport 11. ODILondres. J. Macrae (ed)www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

52 Chapitre 2. Trends in the Financing of HumanitarianAssistance. J Randell et T German. Development Initiatives.Rapport HPG No. 11. 2002. ODI Londres.www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

53 Global Humanitarian Assistance 2000. DevelopmentInitiatives for IASC

54 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities. J Hammock et S Lautze. Chronicle of Philanthropy Février 2000

55 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities. J Hammock et S Lautze. Chronicle of Philanthropy Février 2000

56 Extrait du rapport de la FICR. World Disasters Report 2003.www.ifrc.org

57 www.utrikes.regeringen.se/inenglish/frontpage/humanitarian_donorship.htm

58 Par exemple, voir Pyrrhic Victories and the Collapse ofHumanitarian Principles. 2002 Matthew S. Parry. Journal ofHumanitarian Assistance. www.jha.ac. (Fichier a094.htm)

59 Comme mentionné dans Pyrrhic Victories and the Collapseof Humanitarian Principles (voir plus haut)

60 Pour une analyse détaillée sur la légitimité et laredevabilité, voir By What Authority? The Legitimacy andAccountability of Non-governmental Organisations. 2002. H. Slim. For International Council for Human Rights Policy[a082.htm]

61 Co-ordinating a Humanitarian Response in Sudan. PMurphy et P Salama. 1998. Concern Worldwide. [sf4.htm]

62 The Future of Humanitarianism, Implications of Iraq andother recent crises. Résumé de la réunion d'ODI 2003.[humanitarian future.pdf]

63 Forced Migration Review (FMR) 16. Jan 2003 Débat page45. Military Haberdashery in Afghanistan. T. van Baarda, L.Minear. www.fmreview.org/mags1.htm

64 Reliefweb. UN News Service. 22 octobre 2003www.reliefweb.int/w/rwb.nsf/0/5655e9e683dc137b85256dc700648cb0?OpenDocument

65 Extrait du journal l'Observer. The UN agencies Threaten toQuit War-Torn Afghanistan. J. Astill. 14 décembre 2003

66 Extrait de Viewpoint Alernet de l'agence Reuters. 2 octobre2003. D. McNamara. www.alertnet.org

Notes: SSection 4467 Voir Inter-Agency Initiatives within the Humanitarian Sector.

2002. Humanitarian Accountability Project and People InAid. www.hapinternational.org

68 Analyse des outils de "gestion de la qualité" dans le secteurhumanitaire et leur application par les ONG C. Bugnion,2002. Conférence Annuelle des Partenaires d'ECHO.[quality.pdf]

69 The ISO Quality Approach: Useful for the HumanitarianSector? Section 3 3 n snotesHumanitarian Aid Sector? D.B. Verboom. Directeur desOpérations. Medair. www.medair.org. [UT122.pdf]

70 Pour plus d'informations, voir HAP/PIA 'Inter-AgencyInitiatives within the Humanitarian Sector'. 2002. [Inter-agcy stmnt HAPPIA Oct.pdf].www.peopleinaid.org

71 Réponses à l'enquête - Mission East, Croix Rouge Danoise, 2003

72 Entretien avec un cadre expérimenté, sur l'Afghanistan2003

73 Entretien avec M Fortier, FICR sur les priorités deprogrammation et des Ressources Humaines

74 Room For Improvement. The Management and Support ofRelief and Development Workers. R. Macnair. Relief andRehabilitation Network Paper 10. ODI Londres

75 Pour plus d'informations voir le Séminaire No. 4. 2002.Rapport sur le site web de RedR. www.redr.org/epn.[Final_EPN4_report.doc]

76 'Quick Survey on Current Human Resource Issues inEmergency Personnel'. S. Lawry-White. 2000. [EmergencyPersonnel Seminars203.pdf (Annex 2)].www.redr.org/epn

77 Extrait d'une réponse d'une agence à cette enquête


Glossaire et abréviations


ACF Action contre la Faim

ACODEV fédération francophone et germanophone des associations de coopération audéveloppement

ACORD Association d'ONG pour la Coopération au Développement

ACSUR La Asociacion para la Cooperacion con el Sur - Las Segovias

ACT Action by Churches Together

ACTED L'Agence d'Aide à la Coopération Technique et au Développement

AGEH Association pour l'Assistance au Développement

ALISEI Associazione per la Cooperazione Internazionale a l'Aiuto Umanitario

ALNAP Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action

APSO rebaptisé (2004) DCI Training and Research Centre

ASI Agences de Solidarité Internationale

BESO British Executive Service Overseas

BME Black and Minority Ethnic organisations

BOND British Overseas NGOs for Development

BRCS Croix Rouge Britannique

CAFOD Catholic Fund for Overseas Development

CBO Community Based Organisation

CCP Contrats Cadre de Partenariat (ECHO)

CICR Comité International de la Croix Rouge

CESVI Cooperazione e Sviluppo onlus

CID Coopération Internationale pour le Développement

CIIR Catholic Institute for International Relations

CINFO Centre d'information, de conseil et de formation

CMS Church Mission Society

CORD Christian Outreach - Relief and Development

CRS Catholic Relief Services

CUAMM Collegio Universitario Aspiranti e Medici Missionari

DanChurchAid Folkekirkens Nodhjaelp

DANIDA Gouvernement danois - Assistance Internationale au Développement danoise

Danish People's Aid Dansk Folkehjhealp

DEC Disasters Emergency Committee

Glossaire eet aabréviations



DFID Gouvernement du Royaume Uni - Department for International Development

DRC Danish Refugee Council

FAO Organisation pour l'Alimentation et l'Agriculture

ECHO Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne

EPER Entraide Protestante Suisse

EPN Emergency Personnel Network

EU-CORD Christian Organisations in Relief and Development

FICR Fédération Internationale de la Croix Rouge et des Associations du Croissant Rouge

Groupe URD Groupe Urgence-Réhabilitation-Développement

HAP International Humanitarian Accountability Partnership International

HPN Humanitarian Practice Network (ODI)

IAS International Aid Sweden

IHE International Health Exchange (a fusionné avec RedR, 2003)

INGO International NGO

IOM Organisation Internationale pour les Migrations

IRC International Rescue Committee

IS International Service (UNAIS)

ITDG International Technology Development Group

JEEAR Joint Evaluation of Emergency Assistance to Rwanda

LWF Lutheran World Relief

LWR Lutheran World Federation

MAF Europe Mission Aviation Fellowship Europe

MduM Médecins du Monde

MSF Médecins sans Frontières

NCA Norwegian Church Aid

NRC Norwegian Refugee Council

OCB Organisations communautaires de base

OCHA ONU - Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires

ODI Overseas Development Institute

OMS Organisation Mondiale de la Santé

ONG Organisation Non Gouvernementale

ONU Organisations des Nations Unies

PAM Programme Alimentaire Mondial


PVO Organisation Volontaire Privée

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

RedR Register for Engineers in Disaster Relief

SAC (or SAK) Swedish Afghanistan Committee

SC UK / SCF UK Save the Children UK

SPHERE Projet Sphère. Charte Humanitaire et Normes Minimales pour les Interventions lors de Catastrophes

UE Union Européenne

UNHCR Haut Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés

UNICEF Fonds des Nations Unies pour la Protection de l'Enfance

VNU Volontaires des Nations Unies

USPG United Society for the Propagation of the Gospel

VENRO Plate-forme allemande des ONG de Développement

VSF Belgique Vétérinaires sans Frontières Belgique

VSI Volontaire de Solidarité Internationale

VSO Voluntary Service Overseas

YMCA Young Men's Christian Association


Glossaire eet aabréviations

L'enquête de People in Aid


Appendice 11 –– ll'enquête dde PPeople iin AAid ssur llesRessources HHumaines 22003Cette enquête a été entreprise pour fournir une base à la description et l'analyse des pratiques et destendances actuelles parmi les agences qui travaillent dans le secteur humanitaire. Toutefois, plutôt quede leur envoyer un questionnaire détaillé qui aurait été long à remplir, nous avons approché la questiondifféremment.

N'hésitez pas à nous envoyer des documents dans une autre langue que l'anglais le cas échéant.

Si vous voulez des précisions sur l'étude ou en discuter, veuillez nous contacter.

Afin de faire avancer le projet et de terminer les Manuels avant la fin de l'année 2003, nous avons établiune date après laquelle il ne sera plus possible d'utiliser les documents pour le projet.

Veuillez répondre aux questions des deux sections avant le 25 juillet, en adressant ces informations depréférence par courrier électronique à Jim Henry à [email protected]. Si vous ne pouvez pas lefaire par email, vous trouverez d'autres coordonnées en fin de document.

A. Recueil et collation des informationsNous vous demandons des informations que détient, nous l'espérons, votre agence, et que nousanalyserons et collationnerons ensuite - lors de notre enquête de l'année dernière financée par ECHO,nous avons été encouragés par le fait que deux-tiers des répondants ont manifesté leur empressement àpartager leur documentation, et c'est là-dessus que nous comptons. A la suite du recueil des informations,nous contacterons plusieurs agences pour leur demander des précisions, et rendrons visite à certainesd'entre elles le cas échéant.

B. Questions affectant l'efficacité des Ressources Humaines Nous vous demandons de donner votre avis sur les questions qui affectent votre agence, votre personnelet vos volontaires sur le terrain (et au Siège), que l'influence soit négative ou positive

A Informations ddemandéesLes questions sont divisées en 3 sections

• Votre agence et ses activités sur le terrain, et le degré d'implication du personnel international, nationalet des volontaires

• La base de l'embauche des salariés et/ou des volontaires, et les principes sur lesquels sont basées lesmesures de rémunération, de soutien et des prestations

• La gestion et la politique - les ressources dont dispose votre agence, ou auxquelles elle peut accéderdans les domaines de la gestion et des politiques.

NOTE - les questions portent sur le personnel international (expatriés) et les volontaires et également surle personnel national et les volontaires travaillant à l'étranger.

Appendice 1


Questions1. votre agence et les activités sur le terrainVeuillez nous fournir les informations ou les documents suivants:

• Les iinformations ssur vvotre aagence, ssa mmission eet sses aactivités oopérationnellesLes informations peuvent se trouver dans le Rapport Annuel, auquel cas veuillez nous le faire parvenir,ou sinon, nous dire comment nous pouvons l'obtenir (par exemple URL du site web).

• Les sstatistiques dde cces 22 oou 33 ddernières aannées ssur lle nnombre eet lles ccatégories dde ppersonnel eetvolontaires ttravaillant àà ll'étranger ((en vventilant lle ppersonnel eexpatrié eet lle ppersonnel nnational )), eet eenincluant lla sspécialité ttechnique.Les statistiques ne sont pas toujours disponibles. Si c'est le cas, fournissez-nous les informations quisont faciles à obtenir. Sinon, dîtes-le-nous plutôt que de perdre du temps.

2. les conditions d'emploi du personnel et des volontaires• Les MManuels oou lles NNotes ddécrivant lles pprincipes eet lles mmodalités dd'emploi/du vvolontariat

La majorité des agences ont des documents, que ce soit des prospectus ou des packs d'insertion, quidécrivent les principes sur lesquels sont basés l'emploi, les conditions de travail du personnel et desvolontaires.

NOTE- Si les informations qui vous sont demandées se trouvent déjà dans un manuel ou une noted'informations, il n'est pas nécessaire de répondre aux questions suivantes.

• Modalités dd'emploiVeuillez nous fournir des exemples de contrats ou d'accords applicables au personnel et auxvolontaires.

• Les pprincipes dde rrémunérationVeuillez nous expliquer les principes sur lesquels est basée la politique de rémunération du personnelet/ou des volontaires- incluant les barèmes salariaux et les indemnités pour les volontaires (enexpliquant comment fonctionne la progression salariale/des primes), le paiement de la prime desubsistances, l'imposition fiscale etc.

• Sécurité eet PProtection ssocialeVeuillez nous expliquer les principes sur lesquels reposent les prestations de sécurité et de protectionsociale - incluant la sécurité sociale, les indemnités maladie, les prestations de retraite, les primes defin de mission/de réinsertion etc. Veuillez donner des détails sur les cotisations des employeurs et desemployés le cas échéant.

• Les aassurancesVeuillez nous fournir des renseignements sur la prise en charge des frais de santé permanents/enurgence/d'incapacité/d'enlèvement/perte de bagages etc. pour les employés et les volontaires. (Cettesection fait référence à une assurance complémentaire, ou mutuelle supplémentant les prestations duservice national de santé).

NOTE - en raison des différences de la prise en charge des soins de santé par les différents pays, il peutêtre difficile de ventiler les prestations sociales et les assurances. Ne vous inquiétez pas.

• Autres aavantages ffinanciers - incluant les avantages familiaux (comme le transport, l'assurance et lasubsistance) et l'allocation d'un logement et d'un véhicule.

3. Autre soutien - Gestion et Politique Dans cette section, nous aimerions des renseignements sur les autres avantages et ressources qui sontfournis aux employés et volontaires, mais qui ne sont pas monétaires.

Veuillez nous donner des informations, si elles se trouvent dans un manuel ou des notes d'informationssur les points suivants:

• Les ppossibilités dde bbriefing eet dde ddébriefing - incluant l'accès à un soutien psychologique spécialisé.

L’enquête de People in Aid


• Le développement des compétences et des aptitudes avant, pendant les missions - à la fois uneformation générale et technique.

• Les systèmes de planification et de développement de carrière, en précisant si vous avez en place dessystèmes pour gérer la performance et les évaluations.

B les qquestions aaffectant ll'efficacité ddes RRessourcesHumaines Les problèmes pour chaque agence ne sont pas les mêmes, bien que certains soient communs à toutes.L'objectif de cette étude est d'identifier les préoccupations majeures des agences et de regrouper leursvues et opinions en une synthèse, et de les diriger vers les informations, l'expertise et les pratiquesexemplaires qui pourront les aider à les résoudre. Nous vous suggérons plus bas certains des problèmesqui affectent les agences - n'hésitez pas à ajouter les autres problèmes qui vous préoccupent à cedocument électronique ou à les attacher séparément avec toute autre information pertinente.

• Veuillez nnous iindiquer lles ppréoccupations dde vvotre aagence ssur lles qquestions dde ggestion ddes RRessourcesHumaines, iincluant ttout ddocument sse rrapportant àà cce pproblème.

• Veuillez nnous ddonner ddes rrenseignements ssur lles iinitiatives pprises ppar vvotre aagence ppour rrésoudre ccesproblèmes, ssurtout ssi eelles ppeuvent cconcerner dd'autres aagences oou êêtre mmises àà lleur ddisposition.

• Votre aagence aa-tt-eelle ddes rressources qqui ppourraient êêtre mmises àà lla ddisposition ddes aautres aagences ppourrésoudre cces pproblèmes - ttels qque ddes ppolitiques/directives sspécifiques oou ddes sstages dde fformation pparexemple.

Nous vous suggérons certains thèmes qui présentent des difficultés pour de nombreuses agences et leurpersonnel - ils peuvent vous aider (il serait également utile si vous pouviez inscrire une note allant de 1 à5 dans le cadre approprié, selon leur importance pour votre agence, 5 représentant le problème le plusimportant).

1 L'avenir du volontariat

2 Le volontariat comparé au professionnalisme

3 Le recrutement et la rétention du personnel expérimenté

4 La planification et le développement de carrière

5 Le briefing, le débriefing, le soutien psychologique et le bien-être psychologique

6 La formation, avant, pendant et entre les missions (formation et préparation générale et aussi formation technique spécialisée).

7 Compensations et avantages

8 Assurance et prise en charge des soins de santé, incluant le risque de guerre

9 La concurrence avec les autres agences

10Les expatriés et le personnel national - garantir une équité

11Le risque de poursuites pénales

Veuillez nnous ffournir ddes iinformations ssur dd'autres qquestions qqui vvous ppréoccupent eet qqui nn'ont ppas éétéincluses ssur lla lliste.

Appendice 2


ACF France

ACP Asambla de Cooperacion Espagnepor la paz

ACSUR Asociacion Para La EspagneCooperacion Con El Sur Las Segovias

ACTED Agence D'aide A La Cooperation FranceTechnique Et Au Developpement

Action Against Hunger Royaume Uni

Action Aid Royaume Uni

Action Contre el Hambre Espagne

ADRA Adventist Development And DanemarkRelief Agency

ADRA Adventist Development And AllemagneRelief Agency

Aga Khan Foundation UK Royaume Uni

Aide Médicale Internationale France

AIFO Associazione Italiana Amici Di ItalieRaoul Follereau

AISPO Associazione Italiana Per La ItalieSolidarieta Tra I Popoli

Alisei Italie

AMAR Charitable Foundation Royaume Uni

AMI Assistancia Medica Portugal

ANNF Asociacion navarra nuevo futuro Espagne

Arbeiter Samariter Bund Allemagne

ASF Dansk Folkehjaelp Danemark

Asia onlus Italie

Atlas logistique France

AVSI - Associazione voluntari Italie

CAFOD Catholic Agency For Overseas Royaume UniDevelopment

CAM Comite d'aide médicale France

CARE Autriche

CARE France

CARE Allemagne

CARE Pays-Bas

CARE International Royaume Uni

Caritas Autriche

Caritas RépubliqueTchèque

Caritas Danemark

Caritas Allemagne

Caritas Italie

Caritas Luxembourg

Caritas Espagne

Caritas (Secours Catholique) France

CCM Italie

CEFA Comitato Europeo Per La ItalieFormazione E L'agricoltura

CESVI Italie

Christian Aid Royaume Uni

Church of Sweden Aid Suède

CIC Associado para a cooperacao Portugalinternational

CINS Italie

CIR Comite Internacional de rescate Espagne

CISP Comitato Internazionale Per Lo ItalieSviluppo Dei Popoli

CISV Una comunita per il mondo Italie

Concern Universal Royaume Uni

Concern Worldwide Irlande

COOPI Italie

CORD Christian Outreach Relief And Royaume UniDevelopment

Cordaid Pays-Bas

COSPE Cooperazione Per Lo Sviluppo ItalieDei Paesi Emergenti

COSV Comitato Di Coordinamento Delle ItalieOrganizzazioni Per Il Servizio Volontario

CRIC Centro Regionale d'Intervento Italieper la cooperazione

CUAMM Italie

Dan Church Aid Danemark

Danish Refugee Council Danemark

DIA France

Diakonie Der Evangelischen Kirche Allemagnein Deutchsland

DIMITRA Centre of strategic planning Grècefor development

Emergency Italie

Enfants du monde France

Entreculturas Espagne

Appendice 22 –– AAgences aavec uun CCCP aavec EECHOAgences avec des Accords Cadre de Partenariat en décembre 2003

Agence Pays Agence Pays

Agences avec un CCP avec ECHO


Erikshjalpen Suède

European Perspective Grèce

Finn Church Aid Finlande

Fonds Medical Tropical Belgique

Food for the Hungry UK Royaume Uni

France libertés France

German Agro Action Allemagne

Greek committee for intern. GrèceDemocratic solidarity

GVC Italie

Handicap International Belgique

Handicap International France

Help Hilfe Zur Selbsthufe Allemagne

HelpAge International Royaume Uni

Hilfswerk Austria Autriche

ICCO Interchurch organisation for Pays-Basdevelopment cooperation

ICU Istituto Per La Cooperazione ItalieUniversitaria

Initiative développement France

Inter aide France

Intermon Oxfam Espagne

International Orthodox GrèceChristian Charities

Intersos Italie

IRC Royaume Uni

ISCOS Istituto Sindacale Per La ItalieCooperazione Allo Sviluppo

Islamic Relief Royaume Uni

Johanniter Unfallhilfe Allemagne

LVIA Associazione Internazionale ItalieVolontari Laici

Madera Mission d'aide au Francedéveloppement des économies rurales

MAG Royaume Uni

Magyar Okomenikus Szeretetzsol Hongrie

Malteser Hilfsdienst Allemagne

Marie Stopes International Royaume Uni

Medair Royaume Uni

Médecins du monde France

Médecins du monde Grèce

Medico International Allemagne

Medicos do mundo Portugal

Medicus del mundo Espagne

Medicus mundi Espagne

Memisa Belgique

MERLIN Royaume Uni

Mission East Danemark

Movimondo Italie

MPDL Movimento por la paz el Espagnedesarme y la libertad

MSF Belgique

MSF France

MSF Luxembourg

MSF Pays-Bas

MSF Espagne

MSP Movimento sviluppo e pace Italie

Norwegian Church Aid Norvège

Norwegian People's Aid Norvège

Norwegian Refugee Council Norvège

Nouscamins Espagne

Novib (Oxfam Netherlands) Pays-Bas

Ockenden International Royaume Uni

OIKOS Portugal

Oxfam Royaume Uni

Oxfam Solidarité Belgique

People In Need RépubliqueTchèque

Pharmaciens Sans frontières France

Plan UK Royaume Uni

PMU Interlife / Swedish SuèdePentecostal Mission

Polish Humanitarian Organisation Pologne

Première Urgence France

Project Hope Royaume Uni

PTM Paz y tercer mundo Espagne

Save the Children Pays-Bas

Save the Children Royaume Uni

Secours Populaire Français France

Solidaridad Internacional Espagne

Solidarités aide humanitaire Franced'urgence

SOS Kinderdorf Autriche

Tearfund Royaume Uni

Terre des hommes Italie

Agence Pays Agence Pays

Appendix

The Halo Trust Royaume Uni

Triangle France

Trocaire Irlande

Un ponte per Italie

Vétérinaires sans frontières Belgique

VISPE Volontari Italiani Solidarieta ItaliePaesi Emergenti

World Vision Allemagne

World Vision Royaume Uni

Worldvision Irlande

ZOA Pays-Bas


Agence Pays

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