communicationorganisation 2022 13 gerer la communication du projet

7/24/2019 Communicationorganisation 2022 13 Gerer La Communication Du Projet

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Communication etorganisation13 (1998)Management par projet et logiques communicationnelles

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Grard Herniaux

Grer la communication du projet

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Rfrence lectroniqueGrard Herniaux, Grer la communication du projet , Communication et organisation[En ligne], 13 | 1998, misen ligne le 26 mars 2012, consult le 11 fvrier 2016. URL : http://communicationorganisation.revues.org/2022

diteur : Presses universitaires de Bordeauxhttp://communicationorganisation.revues.orghttp://www.revues.org

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Grer la communication du projet 2

Communication et organisation, 13 | 1998

Grard Herniaux

Grer la communication du projetProjet et communication

1 On rencontre dans un projet des problmes de management identiques ceux des autresformes dorganisation, avec toutefois des contraintes spcifiques ce type dactivit,notamment lobligation de respecter une chance (le time to market cher aux entreprisescommerciales).

2 Quelles que soient les difficults rencontres, un projet doit progresser, et la crainte de gaspillerdu temps peut devenir une vritable obsession pour ceux qui y sont impliqus.

3 De ce fait, la communication prsente aux yeux du chef de projet un caractre ambigu :4 il la sait indispensable pour obtenir une concourance efficace de tous ses partenaires,5 mais il la sait aussi grande dvoreuse de temps et difficile contenir dans des limites bien

dfinies.6 Trivialement dit : ou on travaille, ou on parle .7 Exemple : pour mettre en place un dispositif de tlinformatique, un chef de projet progressa

rapidement au dmarrage, parce que tout le monde savait que son opration tait dlicate etquune entente tacite stait cre dans lentreprise pour ne pas le dranger.

8 Mais ds que le projet prit un rgime normal, les diffrentes Directions quil concernaitestimrent de leur devoir de sen occuper, et le submergrent alors dinterventions aussilouables que dsordonnes.

9 Finalement, aprs avoir perdu trois jours faire prendre une dcision dans une situationdurgence, le chef de projet eut la bonne ide de construire un cas pdagogique partir de cetincident, ce qui lui permit de convaincre les directeurs de modrer leur ardeur communiquer.

10 Cette anecdote montre bien quun projet peut souffrir tout autant dun excs que dun dficitde communication.

11 On peut en conclure que cette dernire doit tre gre avec rigueur, et non livre aux initiativesplus ou moins pertinentes de tous ceux que le projet intresse.

Avec qui communiquer ?12 En situation de projet, on est amen appliquer les mthodes et les outils habituellement

recommands pour tablir avec les diffrents partenaires des relations efficaces, cest--dire permettant de crer les conditions dune collaboration fructueuse partir dune bonnecomprhension mutuelle.

13 Du point de vue du chef de projet, le problme est avant tout didentifier avec qui il doitcommuniquer parmi les nombreux interlocuteurs qui se prsentent dans son environnement(15 catgories dintervenants dans un grand projet industriel, selon lAFNOR).

14 Sans entrer ici dans les mandres dune typologie dtaille, on peut raisonnablement retenir,au minimum 8 catgories dacteurs candidats la communication :

15 lquipe de projet,16 les prestataires internes,17 les commanditaires,18 les sous-traitants,19 la hirarchie de lentreprise,20 les utilisateurs,21 le personnel de lentreprise,22 lenvironnement de lentreprise.23 Il existe donc un nombre non ngligeable de couches de communication, qui ne

fonctionnent pas toutes de la mme manire quant aux objectifs viss, aux informationschanges et aux modalits de relation.

24 Exemple : dans un projet du domaine aronautique, le chef de projet dcida dtablir descontacts officieux avec des ingnieurs travaillant chez des industriels appels devenir sessous-traitants par la suite.


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25 Il pensait en effet, tort ou raison, que ces personnes taient rgulirement consultes parle commanditaire sur les grandes orientations techniques, et quil lui fallait ncessairementobtenir leur adhsion pour faire entriner ses propres choix.

26 Officiellement, cependant, les industriels navaient pas voix au chapitre, et ces manuvresmenes en coulisse devaient tre soigneusement masques au commanditaire, do un triangle infernal amusant observer.

27 Cette illustration montre que le chef de projet se trouve confront un double problme de

communication :28 dune part, dvelopper lintrieur de chaque couche les relations ncessaires et suffisantes

la bonne marche du projet,29 dautre part, tablir une bonne tanchit entre les couches pour viter de crer la confusion

dans les esprits des diffrents acteurs en les confrontant des messages divergents.30 Il lui faut donc analyser soigneusement avec qui et pourquoi il doit communiquer, puis mettre

en place des mthodes de gestion lui permettant de matriser les changes avec tous sespartenaires.

Couches de communication

Communication avec lquipe du projet31 Lquipe est entendue ici comme lensemble des personnes qui sont attaches en permanence

au projet (pas forcment temps complet ni pour toute sa dure).32 Elle constitue un groupe stable, dont les problmes danimation et de communication sont

semblables ceux de nimporte quel groupe.33 Toutefois, la communication au sein de cette couche est peu prs la seule porter sur la

ralit du projet, dont les autres acteurs ont une vision plus ou moins dforme.34 Cette spcificit doit tre soigneusement protge, car il importe que lquipe se rfre toujours

la ralit pour le pilotage du projet.35 Exemple : lorsquun projet est ralis pour un client, le prix que ce dernier accepte de payer est

souvent impos comme budget de lopration, alors que le cot du projet et son financementsont pourtant dtermins selon des rfrentiels diffrents.

36 Dans un tel cas, lquipe du projet doit baser la gestion sur son valuation du cot de sontravail et non sur le prix de vente, qui dpend principalement des conditions du march, doun malentendu frquent avec la hirarchie de lentreprise.

37 Indpendamment des objectifs habituels danimation, la communication au sein de lquipedoit donc contribuer instaurer en permanence une vision saine de la situation, ce qui peut treobtenu notamment en changeant rgulirement sur des informations labores en commun.

38 cet gard, une pratique efficace consiste travailler ensemble sur un tableau de bord,permettant chacun davoir du projet une vision globale et raliste au lieu de senfermer danssa spcialit, et pouvant servir de support des changes fructueux.

39 Encore faut-il que la hirarchie rsiste la tentation de consulter ce document, sous peine decrer un climat de suspicion et de fausser toutes les informations ds le dpart.

40 Une autre particularit de la situation de projet est que lquipe a une dure finie, et quondevrait logiquement penser prparer sa dissolution longtemps lavance.

41 On constate en pratique que cette phase est particulirement mal ralise dans la plupart descas : beaucoup de participants se plaignent de navoir pas le temps de tirer un vrai bilan dutravail fait ensemble, ni den extraire les enseignements exploitables par dautres, ni mme defter la fin du projet avant de se perdre de vue.

42 Il y aurait donc lieu de dvelopper une approche spcifique de la communication sur ce thmepour amliorer la conclusion des projets.

Communication avec les prestataires internes

43 Les prestataires internes sont les personnes ou les services de lentreprise qui interviennent

ponctuellement sur le projet, et qui peuvent parfois se trouver en concurrence avec des sous-traitants.


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44 Les relations avec ces partenaires sont ambigus, car ils dsirent (ou exigent) quon fasse appel eux, mais sans accepter pour autant daliner leur indpendance aux contraintes du projet,notamment dans leurs priorits.

45 Exemple : un chef de projet put constater quun travail command 1 an auparavant un bureaudtude de son entreprise navait pas commenc 1 mois de lchance, dautres demandesayant t traites prioritairement.

46 Le plus curieux est que le chef de projet sattendait cet incident, mais navait pas pens

pouvoir sopposer une pratique courante, et apparemment tolre par la Direction.47 Il dcida ds lors de ne plus faire appel qu des sous-traitants, sur lesquels il pourrait exercer

des contrles coercitifs.48 On voit ainsi que la communication doit permettre non seulement de suivre le travail des

prestataires internes mais aussi de les sensibiliser aux impratifs du projet, en leur faisantcomprendre limportance du respect des engagements quils prennent.

49 Une dmarche client /fournisseur constitue souvent un bon moyen datteindre ce doubleobjectif.

Communication avec les commanditaires50 Les commanditaires dun projet sont les personnes qui en fixent les objectifs et qui lui

fournissent les moyens financiers pour les atteindre.51 Ils peuvent reprsenter des clients ou bien lentreprise (auquel cas il nest pas toujours facile

de les trouver), et le chef de projet est souvent tent de saffranchir de leur tutelle pour prendredes dcisions en toute libert.

52 Exemple : dans un service public, on a vu un chef de projet redfinir ses objectifs pendant laralisation de lopration, et russir faire entriner ce changement par son commanditairesans que celui-ci sen aperoive, proccup quil tait par la gestion dun portefeuille de 59projets.

53 Il est pourtant dommageable de marginaliser les commanditaires car la cible dun projet peutchanger en cours dexcution, en fonction de lenvironnement, ce qui implique une gestion deux niveaux :

54 le pilotage stratgique, assur par les commanditaires pour matriser les volutions des

objectifs,55 le pilotage oprationnel, que le chef de projet applique pour atteindre les objectifs qui luisont dsigns un moment donn.

56 La communication joue videmment un rle essentiel dans le couplage, indispensable etdlicat, entre ces deux niveaux.

Communication avec les sous-traitants57 Les sous-traitants sont tous les prestataires externes lentreprise, quils interviennent tout au

long du projet ou ponctuellement.58 Leurs travaux tant rgis par des contrats, on pourrait croire que la communication avec eux

peut tre relativement simple, mais en ralit ces relations ne sont pas forcment faciles :ils ont videmment intrt ce que le projet russisse, par ce quils peuvent en esprer des

retombes, mais ils ont aussi leur propre stratgie, mal connue du chef de projet, do demauvaises surprises possibles.

59 Exemple : lors dun appel doffre, il arrive que le moins disant soit une entreprise en difficultfinancire qui espre recevoir un acompte la commande mais qui ne pourra pas forcmenthonorer ses engagements.

60 Pour viter ces situations, il faut communiquer avec les sous-traitants en vue de mieuxcomprendre leurs problmes et de les impliquer autant que possible dans une vision communedu projet.

61 Cette dmarche conduit des relations de partenariat, au lieu dune gestion en bote noire .

Communication avec la hirarchie de lentreprise62 La hirarchie considre ici comprend les dirigeants ayant autorit sur le chef de projet et/ou

sur certains membres de son quipe, et qui se trouvent concerns par le projet travers cesliens mais aussi par leur souci du bon fonctionnement global de lentreprise.


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63 Les informations qui leur sont transmises les renseignent la fois sur la marche du projet etsur la manire dont il est conduit, ce qui introduit un biais invitable dans le reporting : lesvnements favorables remontent toujours plus facilement que les ennuis, et la hirarchie adonc une vision plus ou moins dulcore, voire carrment errone, des oprations.

64 Les Directions des entreprises ont bien conscience de ces dviations, et tentent de varier leurssources de renseignement pour les corriger.

65 Exemple : dans un projet informatique il est arriv quun chef de projet indique un avancement

normal alors que pas une ligne du programme navait t crite au moment o lexploitationaurait d dmarrer (cas de figure communment appel usine russe ).

66 Pour le chef de projet, la hirarchie reprsente une arme double tranchant :67 il compte sur elle pour dbloquer certaines situations qui le dpassent,68 mais il craint quelle simmisce dans les activits courantes et prenne des initiatives

inopportunes, dans la mesure o elle est loin du terrain.69 La communication vise donc ici obtenir une coopration assez dlicate, souvent remise en

question par les alas du projet, et qui requiert une certaine subtilit de tous les protagonistes.

Communication avec les utilisateurs

70 Les utilisateurs sont les personnes appeles se servir des produits de toutes natures labors

par le projet (objets physiques, logiciels, services, etc.), et qui peuvent tre aussi bien desacheteurs, des usagers, des prestataires, etc.71 Il semble vident quon doit sintresser trs tt aux attentes des utilisateurs, mais bien souvent

lquipe de projet croit connatre leurs besoins et omet de dialoguer avec eux pour gagner dutemps, puis essaye ensuite de les persuader quils sont correctement satisfaits.

72 Exemple : dans le projet SOCRATE de la SNCF, un produit techniquement russi (systme dedlivrance de billets) est apparu comme inadapt parce que le personnel charg de lexploiterne savait pas bien sen servir lors de son lancement.

73 Il semble aujourdhui que de tels cas aient convaincu les chefs de projet de se mettre lcoutedes utilisateurs tout au long de leurs travaux, et de communiquer avec eux pour sassurer quilsles ont bien compris.

74 cet gard, les dmarches danalyse fonctionnelle constituent une base mthodologiqueefficace.

Communication avec le personnel de lentreprise

75 Beaucoup de personnes, dans lentreprise, peuvent se sentir trangres un projet : on pourraittre tent de ne pas soccuper delles et, de fait, il arrive quelles nentendent jamais parlerdoprations caractre confidentiel.

76 De telles pratiques se paient lourdement quand on a besoin de faire appel une assistancepour rsoudre les problmes qui surgissent rgulirement car il faut alors que des personnescomptentes acceptent daider le projet, ce qui implique quelles le connaissent et syintressent.

77 Exemple : dans une socit dlectrochimie, une enqute auprs des chefs de projets permitde dresser une liste de 30 experts internes, quils consultaient quand ils rencontraient desdifficults de diffrentes natures.

78 Lorsque la Direction voulut officialiser ces relations, les 30 personnes refusrent le rlepropos, craignant dtre trop souvent dranges si elles se laissaient reconnatre.

79 Il importe donc dchapper la situation classique dune entreprise deux vitesses, osopposent (parfois violemment) :

80 les participants aux projets, soumis leurs contraintes,81 les autres personnes, fonctionnant sur un rythme diffrent et se sentant plutt spectateurs

des projets.82 Pour avoir un maximum de chances de russir, les projets doivent tre ports par toute

lentreprise, et il faut pour cela que lensemble du personnel soit mobilis en leur faveur par

une communication intense et varie (articles dans le journal interne, portes ouvertes , etc.).


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Communication avec lenvironnement de lentreprise83 Lenvironnement de lentreprise englobe tout lunivers externe lexception des sous-traitants

dj considrs plus haut, et comprend des partenaires trs varis qui peuvent ou non intervenirsur le projet : fournisseurs, clients, administrations, banquiers, concurrents, etc.

84 On pourrait penser a priori que le projet ne devrait avoir que des contacts indirects aveclenvironnement, mais en fait ce dernier est souvent trs important considrer pour deuxraisons :

85 dune part, il peut exercer une influence non ngligeable sur les choix et la conduite du projet,86 linverse, on peut avoir besoin de linfluencer pour augmenter les chances de russite.87 Cette problmatique apparat clairement lorsquon tablit une cartographie des acteurs

concerns par le projet, permettant de montrer quelles pressions il est soumis et quellesactions peuvent favoriser sa ralisation en crant un courant porteur .

88 Exemple du premier type de relations : tous les projets gnrs par la neutralisation delamiante dans les btiments construits en France doivent tenir compte dun environnementtrs dense.

89 Les principaux acteurs considrer sont :90 les associations de dfense, ayant trouv l un thme de ralliement puissant pour une partie

du public,91 les administrations (ministres de la sant, du logement, du travail, de lenvironnement),

soucieuses de ne pas paratre dpasses,92 les producteurs damiante, qui ont cr depuis longtemps un lobby efficace et qui exercent

un chantage implicite lemploi,93 les propritaires de locaux, qui cherchent obtenir des subventions pour les interventions

effectuer,94 les cologistes, dsireux de rgler correctement llimination des dchets gnrs par les

traitements prcdents,95 les entreprises de btiment, dchires entre lespoir de nouveaux marchs et la difficult de

raliser des chantiers entirement confins.96 Quelle que soit la solution technique propose, il est vident quelle a peu de chances de russir

si on nglige de communiquer avec tous ces acteurs pour trouver un compromis acceptable

entre leurs intrts contradictoires.97 En ce qui concerne le second type de relations, un projet peut prvoir des actions de

communication visant influencer lenvironnement dans le cadre dune stratgie globale delentreprise, par des informations qui peuvent ventuellement navoir quun lointain rapportavec la ralit.

98 Ainsi, les socits commerciales diffusent rgulirement des messages dintoxication afindinciter les entreprises rivales choisir des voies peu favorables, ou de les dcourager delancer des projets concurrents, messages qui peuvent jeter le trouble dans lesprit des acteursinternes sils ne sont pas avertis de ces manuvres.

Gestion de la communication

Plan de communication par couche99 Linventaire prcdent montre quun projet gnre automatiquement une communication

volumineuse et diversifie, ds lors quil sinscrit dans un contexte lui-mme trs vari.100 Il se confirme ainsi que la communication reprsente une dimension part entire du projet,

au mme titre que la qualit ou le risque, et quil faut la traiter avec rigueur.101 Un aspect primordial de cette gestion consiste mettre en place un plan de communication

pour chacune des couches envisages plus haut, tenant compte des objectifs spcifiquescorrespondants et conforme aux prconisations dusage pour parvenir matriser les changesavec les diffrents partenaires, ce qui implique :

102 dinventorier les acteurs concerns,103 de fixer des objectifs,104 dlaborer les messages faire passer,105 de dfinir les actions raliser,106 de choisir des modalits de communication,


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107 danalyser les risques,108 dorganiser les actions,109 de mettre en place un dispositif dvaluation,110 de raliser la communication et den mesurer les effets.111 Cet effort devant tre multipli par le nombre de couches traiter, il importe quil soit

dimensionn au juste ncessaire pour tre compatible avec la charge gnrale du projet, maisil ne doit pas pour autant tre minimis sous peine de perdre toute efficacit.

112 Exemple : dans une socit daronautique, la ncessit de rduire la dure et le cot dedveloppement des moteurs fut traduite en un plan de formation destin lensemble destechniciens des bureaux dtude, qui furent systmatiquement inscrits aux stages sans avoirt clairement informs au pralable sur la finalit de lopration.

113 Aprs quune centaine de personnes eussent ainsi reu la bonne parole, et quun certain malaisese soit fait jour travers leurs ractions, il apparut :

114 dune part, que les participants avaient compris que la formation, prsente comme devantfavoriser une rduction de 30 % du cot de dveloppement, prparait une compression deseffectifs dampleur quivalente,

115 dautre part, que la hirarchie inscrivait son personnel aux stages sans en connatre lecontenu, et ne lui permettait pas dappliquer celui-ci une fois la formation termine.

116 On ne peut videmment prtendre que la communication elle seule aurait rgl le problme

de cette entreprise, mais une action bien construite aurait au moins pu viter certains cartsdinterprtation et le sentiment gnral dchec qui en est rsult.

tanchit entre les couches

117 Un aspect non moins important de la communication consiste viter que les informationscirculant dans les diffrentes couches se mlangent, ce qui pourrait nuire au fonctionnementglobal du projet.

118 Exemple : dans la ralisation dun banc dessai, un sous-traitant crut tort que sa participationtait remise en cause aprs avoir dcouvert dans le journal interne de lentreprise un article ole chef de projet dvoilait ses prfrences pour les prestataires internes.

119 Sa mfiance le poussa des manuvres secrtes qui empoisonnrent les relations pendant

toute lopration, pour aboutir en fin de compte une rconciliation spectaculaire mais tardive.120 On peut difficilement empcher de tels troubles, dans la mesure o une bonne partie de la

communication seffectue de manire informelle, mais les inquitudes peuvent souvent trevites par une dlimitation soigneuse : il importe que chaque partenaire comprenne bien dansquelle couche il se situe, de sorte que les divergences quil pourrait constater avec dautrescouches ne lui apparaissent pas inquitantes.

121 Un premier impratif pour y parvenir est que le chef de projet ait une stratgie globale decommunication parfaitement claire, cest--dire quil soit capable dtablir pour lui-mme uninventaire complet de ses interlocuteurs et de tenir en temps rel un tableau indiquant pourchacun :

122 son rle sur le projet,

123 les objectifs de communication avec lui,124 les actions dj prvues ou engages pour les atteindre,125 ltat des relations obtenu,126 les volutions prvisibles,127 les actions correctives prvoir.128 Il sagit en quelque sorte dun centre de contrle , permettant de vrifier tout moment

o en sont les relations avec tous les partenaires et de prendre les initiatives adaptes auxvnements.

129 Une autre ncessit est de parvenir typer fortement les messages mis par le projet,de manire pouvoir la fois les aiguiller correctement et marquer nettement les frontiresdinterprtation pour leurs destinataires.

130 cet effet, il faut prendre soin de prciser systmatiquement, chaque contact avec un

interlocuteur, dans quelle catgorie il se situe par rapport au projet et quel titre oncommunique avec lui, jusqu crer une identification automatique dans son esprit.


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131 De telles mthodes sont relativement simples et ne rclament quune attention soutenue,mais elles impliquent gnralement dintroduire un certain formalisme dans les changes endfinissant un protocole prcis, bas sur une classification gnrale de tous les acteurs et surune prsentation standardise des documents changs avec eux.

volutions attendues132 lpoque, pas si loigne, o seules des oprations de grande envergure et relativement rares

taient qualifies de projets , la communication nen faisait partie quimplicitement.133 Bien que souvent pratique par les chefs de projets avertis, elle ntait pas considre comme

une fonction part entire, mais tout au plus comme un catalogue dastuces connues des initispour favoriser la russite de certaines oprations, comme doffrir des chocolats aux secrtairesdes directeurs pour que ces derniers soient plus facilement accessibles (exemple vcu).

134 Les projets se gnralisant aujourdhui dans la plupart des entreprises, la communication estmaintenant reconnue comme une dimension majeure et beaucoup de projets lui rservent uneplace non ngligeable dans leur planning et leur budget, lexprience rvlant une corrlationassez forte entre le bon aboutissement des oprations et lintensit de la communication quondploie autour.

135 Toutefois, cette reconnaissance ne saccompagne encore que rarement de mthodes

rigoureuses de gestion, ce qui entrane un contrle imparfait des changes et des rsultatsparfois dcevants : on constate encore souvent quil ne suffit pas de vouloir communiquer,mais quil faut surtout savoir bien communiquer.

136 Lapproche esquisse ici, base sur un modle de couches de communication, propose de viserdsormais une matrise globale de cette dernire, en y consacrant tout autant de rigueur quauxautres dimensions du projet.

137 Il sy loge donc lambition de transformer en une vritable fonction de gestion ce qui nestencore quun facteur de russite.

138 On peut penser, sans optimisme excessif, quune telle dmarche devrait gnrer des rflexionsfructueuses qui ne tarderont pas enrichir le corps des mthodes de conduite de projet, linstar de lanalyse des risques, devenue en peu de temps une mthodologie trs largement

applique partir de la prise de conscience dun problme auparavant nglig.

Pour citer cet article

Rfrence lectronique

Grard Herniaux, Grer la communication du projet , Communication et organisation[En ligne], 13 | 1998, mis en ligne le 26 mars 2012, consult le 11 fvrier 2016. URL : http://communicationorganisation.revues.org/2022

propos de lauteur

Grard Herniaux

Grard Herniaux, ingnieur de lcole Polytechnique de Paris, est consultant en organisationet animateur de formation. ce titre, il intervient depuis plus de 30 ans auprs de nombreusesentreprises, publiques ou prives, dans tous les secteurs dactivits. Spcialis depuis dix ans dansla mthodologie de gestion des projets, il est lauteur de Organiser la conduite de projet, INSEPDITIONS.

Droits dauteur

Presses universitaires de Bordeaux


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Rsums

La communication est indispensable la russite dun projet, mais elle peut devenirenvahissante en raison du nombre dinterlocuteurs prendre en compte.En effet, le chef de projet doit communiquer avec au minimum huit couches de partenaires :lquipe du projet, les prestataires internes, les commanditaires, les sous-traitants, la hirarchiede lentreprise, les utilisateurs, le personnel de lentreprise, lenvironnement de lentreprise.

Grer la communication implique la fois de raliser un plan de communication efficace pourchaque classe dinterlocuteurs et de crer une bonne tanchit entre les diffrentes couchespour viter la confusion.Cest par cette double action quon peut esprer parvenir une matrise globale de lacommunication du projet.

Communication is a must for project success, but it can become overwhelming due to the largenumber of per-sons to take into account.In fact, the project leader has to communicate with at least eight layers of partners : projectteam, internal providers, clients, sub-contractors, firm hierarchy, users, firm members, firmenvironment.

Managing communication implies jointly to implement an efficient communication plan foreach group of actors, and to create a good partitioning between layers in order to preventconfusion.Through such double action, it can be hoped to achieve a global mastering of the projectcommunication.

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