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ENVIRONNEMENT - SÉCURITÉ - ENERGIEEnvironnement - Sécurité - Energie

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Dino RagazzoDino Ragazzo a plus de 25

années d'expérience

opérationnelle en milieu

industriel notamment chez

CEGELEC, Groupe

ATANTIC, FRAMATOME

(mise en service

d'installations nucléaires).Il a

été successivement

Technicien commercial,

Ingénieur d’essais, Directeur Technique, chef d’entreprise

(PME d’ingénierie électrique et maintenance nucléaire) et

Conseiller de la Direction Générale d’un grand groupe

Industriel.maintenance nucléaire) et Conseiller de la

Direction Générale d’un grand groupe Industriel.Dino

4 janv. 2012

La liberté d’opinion et d’expression ainsi que la liberté de réunion sont desdroits constitutionnellement établis. Mais ce qui est vrai dans la vie courante, nel’est pas toujours dans les salles de réunions de nos organisations.Explications.

Qui n’a pas entendu cette faribole : « l’entreprise ce n’est pas la démocratie » ? Qui n’ajamais entendu dire que, si l’on tenait à sa carrière, il valait mieux apprendre à se taire ?Combien d’entreprises acceptent-elles qu’une équipe de collaborateurs prenne l’initiatived’une réunion de coordination sans y inviter le management ? Beaucoup d’entre ellesinterpréteraient cette initiative comme un acte de mutinerie qualifié.

Toute entreprise doit apprendre à manager le changement, ne serait-ce que pour resterapte à vivre avec son temps. Ceci est d’autant plus vrai en ce XXIe siècle où le rythmedes innovations technologiques s’accélère et bouleverse chaque jour encore plus noshabitudes. Mais comment une entreprise peut-elle espérer réussir ses mutations si elle nesait pas s’attacher la confiance de ses collaborateurs ? Une entreprise qui ne sait paslibérer l’expression publique, aura de grandes difficultés à se mobiliser vers un avenirdifférent.

Comment une organisation peut-elle s’enrichir de l’expérience réelle de ses constituants,fût-elle chargée d’incertitudes, de doutes ou de vérités pas toujours bonnes à dire ?Comment favoriser l’ouverture, la réciprocité et la confiance entre les managers et lesmanagés ?

Process group

Le process group, également connu sous le nom de groupe personnel d’exploration(GPE), est une disposition visant à établir et à cultiver la confiance au sein d’un grouped’individus. En privilégiant la simplicité, les membres d’un process group travaillent àétablir un niveau de confiance propice à une communication ouverte et honnête.

La démarche :

Concrètement, un process group se présente sous une forme bien particulière de réunion.Pour son bon fonctionnent, il est indispensable de s’assurer que chaque participantaccepte les 3 règles suivantes :

Interdiction de sortir de la salle ou de faire autre chose pendant toute la durée de laréunion (autour d’une heure pour un groupe d’une dizaine de personnes).

Il n’y a pas de relation de hiérarchie à l’intérieur de la réunion.

Aucun sujet ou objectif n’est assigné au groupe.

Pendant le temps de la réunion degroupe, chaque membre estresponsable d’engager uneconversation sur le sujet (événement,phénomène, expérience…) qui lepréoccupe. Le fond et la forme de ladiscussion dépendent de la motivationdes participants à nourrir le débat. Lesmembres sont encouragés à sedonner du feedback et du soutien et àtravailler à partir des réactions et desréponses que les contributions desautres membres suscitent en eux. Lesmembres du groupe peuvent servir demodèles à la communication efficace,offrir des stratégies de résolution desproblèmes, et valoriser l’auto-acceptation et l’auto-appui. Au fur et à

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Ragazzo est également l'auteur de l'ouvrage :

MANAGER D'ELITE - Gestalt guide duleadership dans les organisations du XXIesiècle

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mesure des séances, la confiance du groupe augmente et chacunse sent responsable de la qualité de son environnement ainsi quede la forme d’entraide qu’il souhaite offrir et recevoir.

Lorsque, en entreprise, le groupe est accompagné par desfacilitateurs expérimentés (fortement recommandé pour lespremières séances), ces derniers mettent l’accent sur lescompétences relationnelles qui caractérisent cette communautéprofessionnelle. A travers leurs feedback positifs, lesaccompagnateurs peuvent également suggérer quelques micro

expérimentations. Celles ci permettent aux participants d’acquérir et de développer de nouvelles aptitudes. Endéveloppant ses capacités relationnelles, le groupe apprend à renforcer la sécurité et la satisfaction à l’intérieur et àl’extérieur du système qu’il forme. C’est ainsi qu’il améliore son efficacité.

Dans la vie sociale, les sentiments non exprimés recèlent de précieuses indications concernant la détresse et lesdifficultés personnelles rencontrées par les individus. Dans le process group, le climat de confiance, qui se construitau fur et à mesure, favorise un environnement où les membres se sentent en sécurité pour partager leurs épreuves ettravailler en équipes. À mesure que les personnes augmentent la conscience de leur propre fonctionnementinterpersonnel, développent de nouvelles compétences relationnelles, et apprennent de nouveaux comportementsadaptatifs, elles accomplissent de nouveaux progrès vers leurs objectifs personnels et professionnels. Le processgroup est donc un moyen peu coûteux et très bénéfique au développement de l’efficacité des organisations.

Les difficultés les plus courantes

Le bon déroulement d’un process group peut se trouver compromis dans les circonstances ci-après :

Imposition d’objectifs

Maintien du pouvoir hiérarchique

Incapacité à s’exprimer avec authenticité et avec respect

Difficulté à accepter que sa suggestion ne soit pas suivie

Incapacité à accepter de longs silences

Incapacité à dire que l’on n’est pas d’accord avec son collègue (conflit de loyauté)

Non respect des trois règles du process group (voir ci-dessus)

Il est de la responsabilité de chacun des membres d’attirer l’attention du groupe sur les risques auxquels il peuts’exposer.

Un exemple

L’équipe de management d’une division d’une entreprise, spécialiste mondial de la recherche clinique, pratique leGPE à raison d’une réunion mensuelle d’environ une heure depuis ces 2 dernières années. Cette équipe a acceptéde partager son expérience du Process Group avec nos lecteurs.

« Nous avons décidé de mettre en place ces GPE à la suite d’avancées intéressantes obtenues dans le cadre d’uneformation au développement du Leadership de notre équipe. Notre objectif était d’instaurer des moments d’échangesnous permettant de prendre du recul par rapport au rôle de notre équipe managériale.

Au début, il y avait beaucoup de méfiance, de longs silences et toutes sortes d’évitements. Les sujets abordés étaientdésespérément neutres (la pluie et le beau temps) ou extérieurs à notre groupe. Puis, petit à petit, les langues ontcommencé à se délier. Aujourd’hui, certains membres de l’équipe n’hésitent plus à challenger leurs supérieurshiérarchiques, les yeux dans les yeux, même à leur donner du feedback négatif. Les difficultés personnelles sont plusfacilement mises sur le tapis. On sent bien que les membres redoutent moins les réactions des autres et qu’ilshésitent maintenant beaucoup moins à parler d’eux-mêmes. Il y a davantage de prises de risques, chacun a comprisque notre process group offrait de nombreuses opportunités pour faire connaître ses positions et mieux se faireconnaître. Outre le développement de l’authenticité, de l’intégrité, de l’intensité, du leadership constructif, valeursfondamentales pour notre activité, on voit également naître davantage de solidarité entre les managers de l’équipe.

En effet, la confiance qui se développe favorise les déclarations de ralliements pour telle ou telle position et stimuledonc l’expression des opinions et le courage de les défendre. Notre esprit d’équipe s’est renforcé et la compétitioninterne a reculée. Si nous sommes conscients du chemin parcouru, nous sommes également conscients de celui quinous reste à parcourir. Nous devons apprendre, par exemple, à réduire certains atermoiements pour aller plusdirectement au sujet de fond, à la vraie préoccupation. La présence de différents niveaux hiérarchiques a tendance àprovoquer certains clivages ; nous devons apprendre à les surmonter. Nous devons également oser réclamerdavantage de feedback pour vérifier les interprétations de nos collègues… Enfin, nous aimerions recommander lamise en place d’un GPE à toutes les organisations qui souhaitent fluidifier la circulation transversale de l’informationet combattre les silos qu’elles auraient laissé développer en leur sein »

Le Process group est l’instrument par excellence du « lâcher prise ». C’est comme un saut en parachute en groupe. Ilinvite les participants à se confronter au vide et à inventer quelque chose de nouveau pour stimuler leur énergieconstructive, leur efficacité et leur satisfaction au travail.

Par Dino Ragazzo

entreprise Organisation management

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