comment présenter un business plan à un investisseur ?

LE FINANCEMENT DE L’INNOVATION

les Matinales2/3

Comment présenter un business plan à un investisseur ?Comment présenter un business plan à un investisseur ?

C Y C L E 4C Y C L E 4

Evaluation financière, business plan, investisseurs

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L E F I N A N C E M E N T D E L ’ I N N O V A T I O NL E F I N A N C E M E N T D E L ’ I N N O V A T I O N

les Matinales

Fort du succès des trois cycles de Matinales qui se sont tenues tout au long de l’année 2005 sur :

• la propriété intellectuelle,

• l’accompagnement de l’innovation,

• l’intelligence économique,

l’Agence de développement du Val de Marne a ouvert en 2006, le 4ème cycle des Matinales sur le « fi nancement

de l’innovation ».

Ces rencontres sont destinées à sensibiliser et informer les entreprises, les laboratoires de recherche, les organismes

de formation et les créateurs d’entreprises sur des thèmes d’actualité relatifs à l’innovation.

Les conférences sont animées par des spécialistes du domaine et des témoignages apportent un éclairage de

terrain. Les Matinales constituent un moment privilégié de partages d’expériences entre les différents acteurs

publics et privés afi n d’approfondir des sujets spécifi ques.

Ce document de synthèse retrace le plus fi dèlement possible les présentations orales des intervenants et intègre les

échanges avec l’auditoire : un accès à des informations essentielles pour s’orienter vers les outils les plus pertinents.

2ÈME PARTIE « Comment présenter un business plan à un investisseur ? »

Conférencier :

• Frédéric ISELIN, Directeur de HEC Start-up

3Introduction

4Les principaux chapitres du

business plan

5Les risques inhérents

à la construction d’un business

plan

6Un marché au plus près du must have

8Construire une

équipe

9La création de

valeur

10Avantages

compétitifs : deux scénarii

possibles

11Modes de

génération des revenus

Le Planning

Hypothèses de revenus

12L’analyse des

risques

Ce que regardent les investisseurs

Des opportu-nités de sorties

attractives

Le pitch idéal

13Débat avec le conférencier


les Matinales

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Ce quatrième cycle des Matinales est consacré à l’innovation et à la création d’entreprises innovantes. Le thème abordé aujourd’hui est l’un des cœurs de la création d’entreprise : le business plan et la manière de le présenter aux fi nanceurs.

Introduction

HEC Start-up propose une formation et

un accompagnement de créateurs d’en-

treprises, notamment par la formation

dénommée Challenge plus. Il s’agit d’une

formation action d’une durée de 26 jours

qui initie des créateurs n’ayant pas de for-

mation managériale à tous les aspects de

la gestion d’entreprises innovantes à fort

potentiel de croissance.

Sous le terme de business plan se ras-

semblent aujourd’hui de multiples docu-

ments, dont le volume peut varier de 3 à

80 pages. Il s’agit pourtant d’un exercice

normé. Le business plan attendu par un

investisseur comporte une vingtaine de

pages. En effet, aucun projet de création

d’entreprise ne doit dépasser 20 pages

pour être présenté de manière effi cace.

Ce qui se conçoit bien s’énonce claire-

ment. Dans la mesure où le fond est de bonne qualité, la forme doit pouvoir être déclinée. Ainsi, une minute doit

suffi re pour décrire un projet d’entreprise. Un projet de qualité doit également pouvoir tenir en une phrase. Dans

le cas contraire, le problème relève davantage du fond que de la forme. Le business plan peut donc être décliné

en slideshow, en elevator speech d’une minute, en une phrase lors de rapides rencontres avec un investisseur,

voire en un mot pour quelques entreprises emblématiques dont la notoriété permet d’atteindre ce stade.

Pour condenser une présentation en vingt pages, le créa-

teur d’une entreprise innovante ou technologique doit

mettre de côté les annexes et autres explications tech-

niques. Si un investisseur est intéressé, il sera toujours

temps de lui fournir ces compléments. En effet, avant

d’entrer dans une entreprise, un investisseur l’examinera

avec la plus grande attention.

“Le business plan peut donc être décliné en slideshow, en elevator speech d’une minute, en une phrase lors de rapides rencontres avec un investisseur”


les Matinales

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Les principaux chapitres du business plan

L’executive summaryL’executive summary doit être conçu à la fi n, mais présenté dans les premières pages du document. Il s’agit d’un texte

d’environ d’une page et demi qui résume le business plan. Ce résumé a un impact crucial car il est ce que les investis-

seurs lisent avant tout. Il faut savoir qu’un investisseur reçoit en moyenne 400 à 500 business plans par an et en élimine

les trois quarts à ce stade.

La situation présente de l’entreprise

Le créateur d’entreprise ne part pas de rien. S’il n’y a qu’une idée, ce n’est pas encore le moment de

faire un business plan car le projet n’est pas encore suffi samment travaillé. Des actifs sont toujours

disponibles, que ce soient une équipe, un réseau, un brevet, une structure d’essaimage, etc. Pour

une entreprise déjà créée, cette partie doit présenter son historique. Le chapitre dédié à la situation de

l’entreprise doit répondre à la question suivante : sur quel socle est bâtie l’entreprise ?

La défi nition et l’analyse du marché : prouver qu’il existe une demande attractive, croissante et solvable

A chaque étape de défi nition et d’analyse du marché, il convient de s’interroger sur la pertinence du projet. A cet égard,

il n’est pas nécessaire de continuer si le projet ne comporte aucun élément intéressant. En effet, si une idée peut être

captée par n’importe qui et mise en pratique, elle n’a pas de valeur. L’idée doit avoir une résonance avec le savoir-faire

de l’entrepreneur. Celui-ci doit être mieux armé que d’autres pour la mettre en pratique.

L’équipeL’équipe mise en place autour du projet conditionne la légitimité à entreprendre.

Les autres actifs disponiblesOutre l’équipe, le business plan doit également décrire tout ce qui peut faciliter le projet, à savoir les autres actifs dis-

ponibles. Il peut s’agir d’une qualifi cation, d’un label, d’un brevet, des relations, etc. En d’autres termes, les autres actifs

disponibles relèvent de tout ce qui peut apporter du crédit à un projet qui ne s’appuie que sur ses fondateurs.

La proposition de valeurAprès avoir démontré que les fondamentaux critiques sont solides, il est nécessaire d’établir une proposition de valeur. Il

s’agit de la composante essentielle du business plan, de l’élément qui, proposé aux clients, rendra l’offre irrésistible.

La rentabilité du projetCe chapitre doit permettre d’expliquer comment l’entreprise gagnera de l’argent.

La mise en pratiqueAlors que les sept premiers chapitres relèvent de la réfl exion, le chapitre 8 doit permettre de montrer la façon dont le

projet se mettra en pratique et comment l’entreprise sera en mesure de délivrer. De nombreux projets sont intéressants

sur le papier et sont porteurs de promesses, mais l’enjeu consiste à démontrer la capacité à les mettre en œuvre.

Les risquesLe projet est nécessairement risqué car un business plan est une construction sur l’avenir. Le business plan porte un

projet de développement à un horizon de trois à cinq ans sur la plupart des marchés, voire de dix à quinze ans pour

les biotechnologies. Puisqu’il s’agit d’une prévision, des éléments viendront nécessairement compliquer la tâche de

l’entrepreneur. A ce titre, les risques doivent être envisagés et présentés, de même que les plans de secours imaginés

pour les maîtriser.

Les éléments fi nanciersLes éléments relatifs aux besoins de fi nancement n’apparaissent qu’à la fi n du business plan.


les Matinales

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Les risques inhérents à la construction d’un business plan

Un business plan peut comporter non pas dix, mais huit ou douze chapitres. Mais en tout état de cause,

l’essentiel est que l’investisseur puisse y retrouver les rubriques citées précédemment. De même, l’ordre de

présentation n’est pas immuable, même si l’ordre retenu dans cette présentation paraît la plus logique. Ainsi,

il est possible d’évoquer l’équipe avant le marché ou encore de fusionner les parties relatives à l’équipe et aux

autres actifs. Toutefois, les éléments fi nanciers sont toujours présentés à la fi n du document. En effet, la fi nance

n’est qu’une conséquence de ce qui précède.

Un business plan n’est pas uniquement la « mise

en musique » fi nancière des réfl exions du créateur

d’entreprise. A cet égard, au maximum trois ou

quatre pages seront consacrées à la partie fi nancière,

pour un document de vingt pages. Si l’investisseur est

intéressé, il sera de toute façon nécessaire de lui ex-

pliquer les hypothèses qui président aux chiffres présentés.

Lorsqu’on examine les prévisions fi nancières d’un business plan, on peut souvent être confronté à des élé-

ments pour le moins surprenants. Par exemple, si le projet annonce un résultat net égal à 40 % du chiffre

d’affaires, alors que la moyenne du secteur est de 15 %, on peut penser que l’entrepreneur est soit génial, soit

beaucoup trop optimiste. L’effet inverse consiste à ne pas dégager de rentabilité au bout de trois ou cinq ans,

alors que le payback du secteur est de cet ordre. Quel que soit le cas, la tentation est grande de pratiquer ce

qu’on appelle le « window dressing ». Cette pratique consiste à multiplier les tâtonnements pour aboutir à une

version satisfaisante. Elle est fortement déconseillée car il est facile de se perdre en multipliant les versions.

En outre, si l’on adopte cette démarche, il devient rapidement très diffi cile de justifi er toutes les hypothèses

envisagées. Si des éléments ne conviennent pas au niveau fi nancier, il convient de revenir à la source, c’est-à-

dire au marché, à la proposition de valeur ou encore aux cibles identifi ées afi n que les conclusions fi nancières

soient cohérentes.

Le business plan, qui comporte des éléments de réfl exion et d’ac-

tion, doit permettre d’instaurer la confi ance. Un exercice de prévi-

sion implique des risques et comporte une part d’arbitraire. Au fur

et à mesure de la lecture, à chaque nouvelle rubrique, la confi ance

doit s’instaurer et se renforcer. Toutefois, lorsque l’incertitude est

très grande, chaque phrase peut devenir une « bombe à retarde-

ment ». Il ne faut jamais mentir sur un business plan. En effet, il se

trouvera toujours une personne dans l’entourage de l’investisseur,

capable de reconnaître un mensonge, y compris dans les domaines

techniques. Par exemple, lorsque l’équipe n’est pas assez étoffée, il

est inutile d’ajouter un pseudo « comité stratégique » car l’implica-

tion des personnes est facile à vérifi er. Il faut avoir à l’esprit que la

confi ance est très diffi cile à restaurer lorsqu’elle a été mise à mal.

“Le business plan, qui comporte des éléments de réfl exion et d’action, doit permettre d’instaurer la confi ance”


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6

Un marché au plus près du must have

Opportunité de marché et marché

L’opportunité de marché est la question que se posent les clients et à laquelle l’entrepreneur va apporter une réponse

pertinente. Par exemple, au sein de Challenge Plus, un porteur de projet a commencé sa présentation en indiquant

que dans les cinq ans à venir, un tiers de son auditoire

serait confronté, directement ou indirectement, au can-

cer. Cette situation imparfaite et la demande qui en dé-

coule constituent une opportunité de marché. Faute de

réponse à un besoin, il n’y a pas de projet.

Au-delà de l’opportunité, il est nécessaire de prouver

l’existence d’un marché. A titre d’exemple, des étu-

diants ont présenté en un slide la situation de fabricants d’électronique qui avaient décidé de sous-traiter leurs

sous-systèmes. Ils ont montré qu’une opportunité de marché existait réellement. En revanche, le marché n’était pas

accessible puisque la fabrication des sous-systèmes partait en Inde.

La valeur d’utilité perçue par le client

Selon Georges Brett, « le marketing, pour un en-

trepreneur, commence le jour où il accepte de ne

plus se prendre pour son propre marché ». On

évoque souvent l’impossibilité d’étudier un marché

innovant. Pourtant, la plupart des innovations se

substituent à un usage. La plupart des innovations

ne créent pas de nouvelles habitudes de consom-

mation, mais sont des innovations de substitution.

Dès qu’il existe un usage, il est possible de le valo-

riser. Par exemple, une tâche qui était effectuée à

la main peut être assurée par un logiciel. Dans ce

cas, il est possible d’estimer le prix de ce service

sur la base du temps et des efforts qui étaient né-

cessaires pour accomplir cette tâche. Il s’agit de la

valeur d’utilité perçue par le client.

Une approche marketing

Une « entreprise d’ingénieurs », telle que dénom-

mée dans le monde de l’accompagnement à la

création, est « techno push » plutôt que « market

pull ». Une telle entreprise part d’une technologie

pour ensuite chercher à qui la vendre. A l’inverse,

le « market pull » consiste à partir de la demande à satisfaire. Une technologie aux performances moindres

peut être plus intéressante qu’une technologie complexe si elle répond à un vrai besoin à un prix raisonnable.

En résumé, l’approche doit être plus marketing que technologique.

“Le marketing, pour un entrepreneur, commence le jour où il accepte de ne plus se prendre pour son propre marché ”


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7

L’étude de marché

Lorsqu’on étudie un marché, il convient de penser en termes d’ap-

plication. Par exemple, le « marché du laser » n’existe pas. C’est

une application industrielle ou médicale qui doit être visée.

Il convient ensuite de confronter l’intuition initiale, indispensable à

la création, au marché.

• Objectivité et savoir-faire

Pour ce faire, il faut connaître ses limites. Le moins bien placé pour

mener une étude de marché est l’initiateur du projet. En effet, il

défend et vit son projet. L’initiateur ne peut interroger des clients et

prospects pour savoir ce qu’ils en pensent. Une étude de marché

nécessite objectivité et savoir-faire. C’est un métier.

• Caution

Un point important est la caution apportée au projet. Un business

plan dont les fondamentaux de marché reposent sur une étude maison n’a pas la même valeur pour un investisseur

qu’un business plan signé par un cabinet d’études prestigieux. L’étude de marché n’est pas une assurance tous

risques ou une prévision exacte de l’avenir, mais elle est un élément qui réduit le risque.

Avoir la politique de ses moyens consiste à réaliser une étude qui correspond aux moyens de fi nancement. A cet

égard, il est possible de faire appel à une junior entreprise d’une école de commerce ou d’une faculté. Pour informa-

tion, une étude coûte entre 0 et 45 000 euros.

• Ne pas trop fi naliser les prototypes

Les ingénieurs et chercheurs apprécient ce qui est bien fait et abouti. Toutefois, tout concept d’entreprise, quel que

soit son degré d’innovation, peut se présenter en deux slides. Si un prototype n’est pas adapté aux besoins, il faudra

de toute façon le refaire.

• S’approprier et exploiter les résultats

Un grand nombre d’études de marché servent uniquement d’alibi. Souvent, le porteur du projet n’est pas en mesure

d’expliquer pourquoi il a inséré telle ou telle partie de l’étude de marché dans son business plan. La question la plus

diffi cile est souvent la suivante : « Comment a été calculé le prix de vente ? ». Il faut donc comprendre pourquoi l’étude

a été réalisée et ne pas la mener simplement pour vali-

der l’intuition initiale. C’est un moment de réfl exion qui

doit permettre de prendre du recul. Certes, l’un des ob-

jectifs doit être de conforter l’intuition, mais l’étude doit

également élargir le champ des possibles, permettre

d’évaluer si d’autres applications sont possibles, quitte

à focaliser la proposition de valeur par la suite.

“Une « entreprise d’ingénieurs », telle que dénommée dans le monde de l’accompagnement à la création, est « techno push » plutôt que « market pull ”


les Matinales

8

Construire une équipe

Ce sont les fondateurs qui apportent la légitimité sur les marchés visés. De bonnes

idées peuvent ne pas suffi re sans légitimité, ni réseau dans le domaine visé.

Le diplôme

L’expérience professionnelle et les diplômes doivent être mis en valeur ; les CV

sont notamment ajoutés en annexe. Malgré le lieu commun selon lequel les diplômes n’ont plus de valeur,

lorsqu’un investisseur sélectionne une entreprise, le diplôme a de l’importance. Entre un diplômé d’une école

prestigieuse et un autodidacte, il y a de fortes chances que l’investisseur choisisse le premier, même si le se-

cond est un peu meilleur. En effet, l’investisseur doit lui-aussi se justifi er auprès de ses actionnaires.

Les succès et les échecs

Sous la rubrique « Succès et échecs », il est envisageable d’évoquer des échecs, mais certainement pas dans

un domaine ayant un rapport direct avec l’objet du business plan.

L’implication

En termes d’engagement, le créateur apporte le plus souvent son énergie et l’investisseur son argent. Si le

projet est pertinent, il est possible de mobiliser les capitaux sans être dans l’obligation d’en porter soi-même.

En revanche, lorsque le créateur dispose de ressources, il lui sera demandé de s’investir fi nancièrement dans

son projet. Si un décalage se fait ressentir, il doit pouvoir être justifi é.

Les recommandations personnelles

Un créateur doit pouvoir justifi er de cinq ou six recommandations personnelles qui témoigneront de sa moralité

et de son éthique. Ces recommandations doivent provenir de personnes qui comptent dans le milieu concerné

et qui peuvent avoir un poids dans l’optique des investisseurs.

La complicité et les compétences manquantes

Une habitude de travail en groupe doit être mise en exergue. Les compétences manquantes doivent être

reconnues. Une équipe de fondateurs ne peut pas être omnisciente. Reconnaître le besoin de s’adjoindre des

compétences est une preuve de lucidité et d’humilité.

Le management

Il convient de veiller à la qualité et la complémentarité des profi ls. En annexe doivent apparaître les rôles opé-

rationnels, l’organigramme et la description des postes. Pour beaucoup, l’équipe est le cœur de la création

d’entreprise et l’étape essentielle d’un business plan. C’est une condition nécessaire, mais pas suffi sante,

contrairement aux pratiques constatées à l’époque de la bulle fi nancière.


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9

La création de valeur

La création de valeur est un élément clé du business plan. Le projet doit générer le plus de valeur possible.

La création de valeur doit être perceptibleLa valeur d’utilité perçue par le client correspond aux bénéfi ces perçus moins les sacrifi ces perçus. En effet, occulter les

sacrifi ces entraînerait beaucoup de déboires futurs. Face à cette valeur d’utilité, doivent être pris en compte les coûts de

l’entreprise. Une valeur doit être générée sur cette base.

Dans la valeur créée, une partie est conservée pour l’entreprise. Il s’agit de la

marge. Une autre partie est donnée au client. Il s’agit de la bonne affaire. En

effet, pour que le client achète, il doit avoir l’impression de faire une bonne

affaire et donc payer un peu moins que la valeur perçue. Le prix équivaut à

cette valeur d’échange.

Les deux pièges de la VUPCLe premier piège consiste à surestimer les bénéfi ces. Le cas s’est présenté pour le système de communication IRIDIUM,

supplanté par le GSM, ou encore pour les online shopping malls qui regroupaient toutes les offres d’Internet en un site.

Le second piège consiste à sous-estimer les sacrifi ces liés à l’abandon d’une pratique installée. Par exemple, la tentative de

remplacer les claviers AZERTY par une disposition des touches offrant une meilleure productivité n’a pas abouti, du fait de

coûts de transfert trop élevés.

La proposition de valeur doit être intelligibleUn étudiant polonais a réalisé une étude sur les opportunités offertes par un système de chauffage solaire. 30 % du budget

des ménages polonais sont consacrés au chauffage, ce qui représente une véritable opportunité de marché. Dans une offre

de référence, il a été calculé que pour un immeuble collectif, l’amortissement annuel du système de chauffage représentait

8 250 euros et la consommation annuelle de fi oul 13 120 euros. En revanche, le chauffage solaire représentait 5 880 euros

d’amortissements annuels et aucun coût variable. C’est un exemple de représentation claire de la proposition de valeur.

La création de valeur doit être mesurableUn groupe d’étudiants a travaillé sur un nouveau concept de sandwicherie dans les quartiers de bureaux parisiens. Le

concept repose notamment sur le fait de ne proposer que de la vente à emporter afi n de bénéfi cier d’un taux de TVA de

5,5 %, de limiter les heures d’ouverture ainsi que la surface des magasins. Les gains ainsi obtenus permettaient de proposer

des sandwichs de meilleure qualité. L’activité permet ainsi de générer davantage de valeur, en limitant les coûts et en propo-

sant des produits de qualité au client.

La proposition de valeur doit concerner un maximum d’acteurs de la chaîneSur un business de vente à des professionnels, il faut non seulement que le

client profi te de l’offre, mais aussi que le client fi nal, à savoir le grand public,

en profi te également.

La proposition de valeur doit être opérationnelleLa défi nition de la proposition de valeur oblige à focaliser l’offre et à défi nir

très précisément le métier de l’entrepreneur. Les investisseurs sont intrai-

tables sur la capacité à se focaliser qui fait trop souvent défaut aux start-

up. Trop nombreux sont ceux qui cherchent à « être tout pour tous les

clients », pour reprendre la formule de Michael Porter. Cette défi nition de

la proposition de valeur permet de disposer d’un argumentaire commercial

directement utilisable.

“La valeur d’utilité perçue par le client correspond aux bénéfi ces perçus moins les sacrifi ces perçus”


les Matinales

10

Avantages compétitifs : deux scénarii possibles

La proposition de valeur peut respecter les mêmes règles que les autres

en y ajoutant de petits avantages. Dans ce scénario, la proposition peut

s’appuyer sur la valeur économique, un usage équivalent pour un coût

moindre ou sur une valeur d’amplifi cation qui consiste à proposer plus

de valeur tout en faisant payer plus cher.

Le second scénario correspond au concept de « blue ocean » défi ni par

deux professeurs de l’INSEAD. Il s’agit d’offrir plus de valeur pour un

moindre coût. L’enjeu consiste à rendre la concurrence inopérante en

introduisant une rupture. On peut citer à cet égard l’exemple de l’offre

du Cirque du Soleil ou encore des boutiques Du pareil au même. La

mise en pratique d’une telle rupture se révèle néanmoins très ardue.

Un zoom sur les avantages compétitifs immatériels : l’effet mayonnaise

Beaucoup connaissent les ingrédients et les proportions de la mayon-

naise ainsi que son processus de fabrication. En revanche, le coup de main reste mystérieux. De la même

façon, les barrières à l’entrée susceptibles de protéger votre projet de la concurrence peuvent être un savoir-

faire, un brevet, mais aussi une courbe d’expérience ou encore un mode d’organisation.

Mettre en valeur ses avantages compétitifs

Une des obsessions de l’investisseur consiste à identifi er les avantages de votre projet sur la concurrence. Les

business plans qui annoncent l’absence de concurrent sur leur niche sont condamnés par avance. En effet, la

concurrence se trouve dans toutes les offres alternatives, qu’elles soient en concurrence directe ou indirecte.

Par exemple, la ballade est une forme de concurrence pour le cinéma. Les concurrents sont défi nis selon la

proposition de valeur et la cible.

Ces concurrents doivent être étudiés selon les facteurs clés de

succès du business. Ces comparaisons doivent porter sur les

entreprises, et non sur les pures solutions technologiques.“L’enjeu consiste à rendre la concurrence inopérante en introduisant une rupture”


les Matinales

11

Modes de génération des revenus

Il convient de défi nir précisément d’où proviennent les revenus (produits, services, licence, abonnements, etc.).

Il faut diversifi er les sources de revenus, ce qui permet de réduire le risque. Par exemple, les revenus publicitai-

res étaient devenus tabous chez les investisseurs. Pourtant, de nouveaux médias emportent un vif succès alors

que leur modèle ne repose que sur la publicité (Métro, 20 minutes, Google).

Il est préférable, mais diffi cile, de disposer de revenus rapides et de revenus récurrents. Par exemple, pour

des softwares, il est intéressant de souligner que le service à court terme permettra de générer des revenus

rapides, alors que la licence permettra d’engranger des revenus récurrents.

Il est diffi cile de proposer des modèles innovants. C’est ce qu’a dû faire Bouygues Télécoms en changeant les

règles du jeu.

Les revenus doivent contribuer au besoin en fonds de roulement. Un modèle économique permettant de faire

payer le client avant de commencer à fabriquer permet de générer facilement du cash. En revanche, des reve-

nus de type « services » ou publicitaires sont très consommateurs en besoins de fonds de roulement.

Si le modèle économique n’est pas récurrent, les charges fi xes doivent être réduites au minimum. Lorsqu’un

business plan s’écarte de ces règles de bon sens, il faut pouvoir le justifi er auprès de l’investisseur.

La dernière problématique essentielle du mode de génération des revenus consiste à défi nir le pricing de l’offre.

Le pricing résulte de la confrontation entre ce qu’est prêt à payer le client et une offre permettant de générer

une marge.

Le Planning

Le planning permet de défi nir la durée des différentes opérations proposées. Chaque étape du plan opéra-

tionnel doit permettre de créer de la valeur et de diminuer le risque d’échec.

Ce planning ne doit pas être exagérément complexe ni irréaliste.

Hypothèses de revenusL’exemple suivant illustre un mode de raisonnement intéressant

dans le processus de formulation des hypothèses de revenus. Il

concerne un projet de substitution aux audioguides des parcs

d’attraction d’un nouveau système d’informations diffusées via

le téléphone portable. En général, la location d’un audioguide

est de 5 euros. L’entreprise cherche à capturer 15 % de cette

valeur, soit 0,75 euros. Le nombre de visiteurs d’un parc d’at-

traction est en moyenne de 1,5 million par an. 10 % des visiteurs

utilisent un audioguide. Les revenus potentiels s’élèvent donc à

112 500 euros par parc. Si deux des quatre parcs leaders sont

convaincus par le nouveau système, les revenus s’élèveront à

225 000 euros.


les Matinales

12

L’analyse des risques

Il est préférable de dire que « la demande met plus de temps

que prévu pour répondre à l’offre », plutôt que « l’offre n’est

pas adaptée à la demande ».

Chaque étape importante du plan opérationnel qui valorise

l’entreprise est un risque. La nature, l’occurrence et l’impact

des risques doivent donc être défi nis, avec des réponses ap-

portées là où se font ressentir les plus forts impacts.

Tout comme les facteurs clé de succès, les principaux ris-

ques doivent être au nombre de trois ou quatre.

Enfi n, il est nécessaire de proposer un « plan alternatif » pour

répondre aux risques.

Ce que regardent les investisseurs

Les investisseurs examinent la croissance des revenus et l’évolution de la marge brute. Une diminution de la

marge brute est un mauvais signe car celle-ci devrait s’améliorer au fur et à mesure de la montée en puissance

de la capacité de négociation. Les investisseurs observeront également l’évolution du budget de recherche &

développement, qui permet de maintenir les barrières à l’entrée. Par ailleurs, les dépenses marketing doivent

croître avec le chiffre d’affaires. En outre, l’éthique et la corporate governance, ainsi que la capacité à rester

raisonnable en termes de coûts administratifs, sont des points examinés par les investisseurs. Enfi n, il convient

de rappeler que le benchmark s’effectue sur la base du résultat net.

Des opportunités de sorties attractives

Dès qu’un investisseur entre dans le tour de table, il faut lui expliquer quelles seront ses opportunités de sortie.

Pour ce faire, il est intéressant de réunir des informations sur les concentrations récentes sur votre secteur

d’activité. Ainsi, la valeur de rachat de l’entreprise pourra être estimée.

Le pitch idéal

Un pitch est une présentation d’une minute permettant d’obtenir un rendez-vous de présentation plus étoffée.

Lors de réunions entre investisseurs et entrepreneurs, il est nécessaire d’être en mesure de capter l’attention

en une minute.


les Matinales

13

Débat avec le conférencier

• Dans un récent rapport intitulé Start-up, l’art de faire rêver, Yoann Leroy évoquait la problématique des entreprises en situation de véritable rupture. En effet, leurs notions de marché et de techno-logie ne sont pas aussi solides et prévisibles que ce que souhaitent les investisseurs. Mon entre-prise tend vers cette situation. Lorsque j’entre en contact avec des fi nanciers ou des industriels intéressés par mon activité, ils demandent des bases plus solides, un marché défi ni plus précisé-ment. Le marché de mon entreprise est la toxicologie prédictive. Il évolue très rapidement, que ce soit en termes de besoins, de concurrence ou de contraintes réglementaires. De fait, il est diffi cile de présenter une photographie stable de la situation. J’obtiens des bons retours de la part des industriels impliqués dans le marché, mais pas de la part des fi nanciers. Qu’en pensez-vous ?

Généralement, les financiers justifient peu leurs refus. Leurs réponses doivent être interprétées.

Actuellement, les capital riskers n’entrent plus que dans les dossiers affichant un résultat d’exploitation

à l’équilibre. Les industriels comprennent mieux le potentiel d’un projet, mais ils n’ont pas souvent les

moyens d’investir et n’ont pas de culture de l’investissement, à moins de créer un précédent. Mon pre-

mier conseil est de s’assurer que l’investisseur est ciblé quant à son habitude de votre secteur. Il est

possible de contacter les entreprises dans lesquelles il a investi. Un défaut souvent rencontré consiste à

diffuser son projet à tous les investisseurs de la place.

• Nous avons procédé à un ciblage artisanal, mais mon problème relève surtout du mode de présen-tation. Le marché ne peut faire l’objet de découpages aussi précis que dans les exemples que vous avez évoqués. Il comporte des inconnues et se caractérise par des ruptures rapides. Je formule des hypothèses, mais existe-t-il une approche classique permettant de mieux les faire accepter ?

Dans ce contexte, le bon moyen consiste à remonter à l’opportunité de marché qui justifi e votre raison d’entre-

prendre. Par exemple, dans le domaine des biotechnologies, le coût d’une maladie en termes de santé publique

peut être chiffré. C’est une bonne base permettant de bâtir des prévisions.

• Notre entreprise dispose d’une technologie aux performances établies. Toutefois, nous ne som-mes pas des commerciaux ni des spécialistes de marketing. Selon quelles modalités est-il possi-ble d’être accompagné par des stagiaires ?

HEC a la chance en la matière de recevoir plus d’offres

de stages que de demandes. Une offre de stage doit

être adressée au département Marketing de l’école,

sous la forme d’une page d’explication du projet et

du profi l recherché. En outre, la prise en compte du

timing de recherche par les étudiants est importante.

• Je suppose que vous n’êtes pas le seul à pouvoir aider un créateur d’entreprise à mettre en place son business plan.

En effet, toutes les écoles de commerces ou

encore les IUT sont en mesure d’apporter ce type

de ressource.


les Matinales

14

• Je dirige une petite entreprise de technologie de rupture. J’éprouve des diffi cultés à évaluer une étude de marché lorsqu’elle porte sur un produit nouveau, sans concurrent direct. Comment savoir si le résultat de l’étude de marché est juste ?

Ce ne sera jamais le bon chiffre. L’étude de marché est un réducteur d’incertitudes qui offre généralement des

fourchettes d’évaluation. Si le marché semble porteur même en retenant l’hypothèse plancher, il y a plus de

chance pour qu’il le soit réellement. Malgré les imperfections de l’exercice, il est indispensable de réunir des

éléments sur le marché avant de démarrer un projet.

• Est-il préférable de confi er la même étude à des stagiaires d’écoles différentes afi n de comparer leurs conclusions ?

Les études de marchés peuvent faire l’objet d’approches scientifi ques, notamment par la défi nition d’un échan-

tillon large pour un marché de produits. La confi ance accordée à l’étude sera proportionnelle à la taille de

l’échantillon. En revanche, pour un marché de business to business, il n’est pas nécessaire de retenir un

échantillon de 1 000 personnes

• L’estimation est d’autant plus délicate que la rupture technologique que nous apportons dans le domaine des capteurs nous permet de diviser le prix actuellement pratiqué par dix.

Un tel positionnement ne relève-t-il pas d’une trop grande valeur donnée au client ? Si le client est prêt à payer

la moitié du prix actuel et que vous vendez autant, pourquoi le faire payer moins ? La seule justifi cation d’une

telle diminution serait un sacrifi ce lié à l’usage de votre produit.

• De nombreuses start-up en biotechnologie, qui ont bâti un business plan bien structuré, rencontrent des diffi cultés pour obtenir des fonds d’amorçage. Ces sociétés demandent des solutions pour sortir de cette zone d’incertitude. Pourquoi le business plan ne permet-il pas de convaincre les investis-seurs que le service peut aussi être rémunérateur ?

Un investisseur attend une valorisation très forte, de l’ordre de dix fois en cinq ans. Il est plus facile d’atteindre

une telle croissance avec un business model comprenant de faibles coûts marginaux. C’est le cas des logiciels.

En revanche, une croissance de l’activité de services implique celle des ressources humaines.

• Pourtant, des entreprises qui sont désormais des fl eurons, en débutant sur un business model clas-sique, développent aujourd’hui du service pour assurer leur fonds de roulement car la mise sur le marché d’une nouvelle molécule demande beaucoup de temps. Pourquoi ne pas inverser le modèle, c’est-à-dire démarrer par le service pour ensuite développer la R&D ?

A l’époque de la bulle fi nancière, les investisseurs ne

voulaient pas entendre parler des services. Cette atti-

tude commence à changer. Un modèle de passage du

service au produit les intéresserait, mais les modalités

de ce passage devraient être démontrées car l’exercice

est très complexe.

• Qu’est-ce qui est actuellement à la mode chez les investisseurs ?

Les modes sont par nature fugaces. Actuellement, les investisseurs apprécient le logiciel. Un cas tel que celui

de Business Objects est un rêve pour les investisseurs. La biotechnologie est moins recherchée qu’elle ne l’a

été, mais elle reste importante. Les investisseurs se méfi ent des nanotechnologies. Ils commencent à s’intéres-

ser à nouveau à Internet, même si la prise de risque n’est pas encore au rendez-vous.


les Matinales

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Le problème actuel de l’investissement est celui des trous d’air. En théorie se succèdent pour un créateur

d’entreprise les capitaux issus du love money, des business angels, des fonds d’amorçage, du capital risk et

enfi n du capital développement, de l’entrée en bourse ou encore du rapprochement industriel.

En cette période post-bulle, les fonds de capital risk ne commencent à investir que lorsque la profi tabilité est

atteinte. Dès lors, les fonds d’amorçage sont obligés d’aller plus loin

que prévu. Ils ont donc moins de temps et de fonds à consacrer aux

nouveaux projets. En revanche, la bonne nouvelle est la multiplication

des fusions et acquisitions et la reprise des entrées en Bourse.

L’investisseur doit être choisi en fonction du montant recherché et du

secteur d’activité concerné.

• Comment les modes évoluent-elles ? Comment les connaître ?

Le meilleur moyen de saisir les tendances consiste à participer à des conférences auxquelles participent les

investisseurs. S’y ajoute la lecture de publications telles que Capital Finance, du site de la PCE, etc. Avec l’éloi-

gnement de la bulle, les investisseurs commencent à faire preuve de plus d’ouverture.

• Est-il vrai que les services n’intéressent pas et que les investisseurs ne se penchent que sur les projets promettant une valorisation multipliée par dix en cinq ans ?

Oui, à l’exception des business angels. Ces derniers n’ont pas d’obsession fi nancière et peuvent être intéressés

par les dividendes par exemple ou par des projets exotiques. Toutefois, le pouvoir de fi nancement d’un business

angel est de l’ordre de 60 000 euros, contre deux à trois millions pour un capital risker. Pour des cas isolés, il

reste envisageable de trouver une fédération de business angels.

• Je tiens à souligner un véritable problème de développement économique local. Si on peut com-prendre que les investisseurs privés ne s’intéressent qu’aux très fortes valorisations, on accepte plus diffi cilement que les fonds d’amorçage et tous les organismes publics et parapublics s’alignent sur le même modèle. Je pensais être dans une situation isolée, mais j’ai découvert que 40 entre-prises d’Ile-de-France de biotechnologie sont dans la même situation. Des projets disparaissent ou prennent du retard faute d’interlocuteur. Est-il admis sible selon vous que l’argent public destiné au développement économique se trouve orienté vers ce qui relève de la spéculation fi nancière ?

Concernant le problème de multiple de valorisation, si vous atteignez un multiple de six, il faut rechercher s’il

vous est possible, avec plus de ressources, d’atteindre un multiple de dix. Pour ce faire, il convient de revisiter

le modèle économique.

Pour information, le dirigeant d’un fonds d’amorçage national,

ainsi que les associés et les chargés d’affaires, se sont endet-

tés personnellement afi n d’alimenter le fonds qui comprend

des fi nancements publics et de la Caisse des Dépôts et des

Consignations.

• Il n’est guère compréhensible que des fonds abondent d’autres fonds qui indiquent in fi ne disposer de trop de moyens au regard du nombre de projets.

La stratégie des divers investisseurs fera l’objet de notre

prochaine séance.

“Un investisseur attend une valorisation très forte, de l’ordre de dix fois en cinq ans”

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23 rue Raspail94200 Ivry-sur-Seine

Tél. : (+33) 01 43 90 64 00Fax : (+33) 01 43 90 64 01

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