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Groupe ESC CLERMONT Année d’étude 2009-2010
Mémoire de fin d’études
Comment l’essor des Marques de Distributeurs influence t’il le Category-
Management ?
Auteur : Olivier HY
Tuteur école : M. Carlos SANCHEZ Tuteurs Entreprise : Melles Lorraine FRIGNET DES PREAUX
et Virginie BARCELO
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SOMMAIRE
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SOMMAIRE .................................................................................................................................. 3
INTRODUCTION............................................................................................................................ 6
PARTIE I : DU RAPPORT DE FORCE A LA COLLABORATION DANS LA RELATIONS INDUSTRIELS /
DISTRIBUTEURS............................................................................................................................ 8
CHAPITRE 1 : MALGRE LES ENJEUX DE POUVOIR, UNE EVOLUTION VERS UNE SYNERGIE
INDUSTRIEL/DISTRIBUTEUR. ......................................................................................................... 8
I. LA FIN DU MODELE LATIN : UN MODELE DE DISTRIBUTION REMIS EN CAUSE. .............................................. 8 II. L’ABOUTISSEMENT A UNE COLLABORATION INDUSTRIELS/DISTRIBUTEURS. ............................................ 10 A) AVANT 1950 : UNE RELATION PARITAIRE................................................................................................... 10 B) ANNEES 1950-1960 : L’ERE DES INDUSTRIELS............................................................................................ 10 C) PERIODE 1960-1975 : LA NAISSANCE D’UNE COLLABORATION ..................................................................... 11 D) PERIODE 1975-1990 : L'ERE DES DISTRIBUTEURS....................................................................................... 11 E) ANNEES 1990 : UN PARTENARIAT INDUSTRIELS/DISTRIBUTEURS .................................................................... 11 III. LA RELATION INDUSTRIELS/DISTRIBUTEURS DEVIENT CONFLICTUELLE: DES ENJEUX DE POUVOIR, DE
DEPENDANCE, ET DES RAPPORTS DE FORCE. ........................................................................................... 12 A) LE POUVOIR EST’ IL LA GRANDE FORCE DES DISTRIBUTEURS ?......................................................................... 12 B) LA DEPENDANCE, UNE CONSEQUENCE DU POUVOIR ..................................................................................... 14 C) LE CONFLIT, RESULTANTE DE L’INTERDEPENDANCE ET D’UNE RESISTANCE AU POUVOIR....................................... 15
CHAPITRE 2 : UNE COLLABORATION INDUSTRIEL-DISTRIBUTEUR MISE EN PLACE AUTOUR D’UNE
CATEGORIE................................................................................................................................. 17
I. UNE PRISE DE CONSCIENCE PROGRESSIVE DANS LA COLLABORATION ............................................................. 17 II. COLLABORATION, COOPERATION, PARTENARIAT : DES DEFINITIONS SEMBLABLES ........................................... 18 III. LE CATEGORY-MANAGEMENT : LA MISE EN PLACE D’UNE COLLABORATION ................................................. 19
PARTIE II: L’IMPACT DE L’ESSOR DES MARQUES DE DISTRIBUTEURS SUR LE CATEGORY-
MANAGEMENT........................................................................................................................... 24
CHAPITRE 1. LES MARQUES DE DISTRIBUTEURS : UN FRANC-SUCCES ........................................... 25
I. PRESENTATION DES MARQUES DE DISTRIBUTEURS............................................................................. 25 A) DEFINITION DES MARQUES DE DISTRIBUTEURS......................................................................................... 25 II. L’EVOLUTION DES MARQUES DE DISTRIBUTEURS .............................................................................. 26 A) CREATION ET EVOLUTION DES MARQUES DE DISTRIBUTEURS ...................................................................... 26 B) TENDANCES DE DEVELOPPEMENT DES MDD ........................................................................................... 27 C) UN TAUX DE PENETRATION DES MDD QUI RESULTE DE DEUX TENDANCES. ................................................... 28 III. LES MDD : DES DIFFERENCES DE PERFORMANCES SELON LE CONTEXTE ................................................. 29 A) DES PERFORMANCES DIVERSES SELON LA CATEGORIE DE PRODUITS ............................................................. 29 B) DES DIFFERENCES DE STRATEGIES DE MDD SELON LES ENSEIGNES............................................................... 30
CHAPITRE 2 : L’IMPACT DES MDD SUR LES MARQUES NATIONALES, ET SUR LE CATEGORY-
MANAGEMENT........................................................................................................................... 32
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I. LA MARQUE DE DISTRIBUTEUR, UNE OPPORTUNITE STRATEGIQUE ? OU UNE COLLABORATION SUBIE ?........... 32 A) UNE OPPORTUNITE STRATEGIQUE. . . .................................................................................................... 32 B) UNE COLLABORATION SUBIE................................................................................................................. 34 I. UN NOUVEAU TYPE DE RELATION INDUSTRIEL/DISTRIBUTEUR : LA CONCURRENCE FRONTALE ....................... 35 II. LES DIFFICULTES DE CATEGORY-MANAGEMENT DUES AUX MDD ......................................................... 37 III. UN NOUVEAU TYPE DE PARTENARIAT CAUSE PAR UN NOUVEL INTERVENANT.......................................... 40
CONCLUSION.............................................................................................................................. 45
SYNTHESE .................................................................................................................................. 49
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 51
ARTICLES ACADEMIQUES ............................................................................................................ 52 ARTICLES CITES........................................................................................................................... 53 REVUES PROFESIONNELLES......................................................................................................... 55 OUVRAGES................................................................................................................................. 55
ANNEXES.................................................................................................................................... 56
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Introduction 19 Juin 2008, la LME est votée. Qu’est ce que la LME ? C’est la Loi de Modernisation de l’Economie mise en place par Christine Lagarde, ministre de l’économie, pour « libérer nos potentiels, redonner l’envie d’entreprendre, défendre le pouvoir d’achat » à travers la suppression des pratiques discriminatoires de ventes par exemples. Cette loi, qui traite des relations commerciales entre industriels et distributeurs, inquiète les deux intervenants de la grande distribution qui craignent une augmentation des tensions dans les négociations futures. Cette tension est mauvaise pour les deux protagonistes, en effet leur relation de négociation est basée sur le Category-Management, qui sous entend une relation de partenariat à long terme, relation mise en danger par cette nouvelle loi. Longtemps les relations industriels / distributeurs ont été considérées comme déséquilibrées et jouant sur les notions de pouvoirs, dépendance et conflit. Les recherches les plus actuelles parlent de relations orientées vers la collaboration (Manzano, 1997), de confiance (Lepers, 2005) et de coopération (Benoun et Helies-Hassis, 2004). Mais cette relation industriel/distributeur est en évolution, et ce tout particulièrement depuis l’essor des MDD (Marques De Distributeurs). Un nouveau rapport de force a été créé. Au cours de mon stage de fin d’études au sein d’Unilever, une des principales entreprises sur le marché de l’Agro-alimentaire mondial, j’ai énormément ressenti cette pression qu’exercent les MDD sur les grandes marques proposées par Unilever. Et en parlant avec des personnes d’expériences de l’entreprise je me suis rendu compte que c’était un grand changement pour eux et que la donne était en train d’être changée. Ainsi j’ai décidé d’axer mon mémoire sur la problématique : Comment l’essor des MDD influence t’il le Category-Management ? Notre recherche s’inscrira donc d’abord dans un cadre théorique afin de préciser le cadre du mémoire, l’environnement et le sujet de la problématique : la MDD et le Category-Management. Ensuite, et toujours en nous appuyant sur des concepts et théorie, nous chercherons à analyser l’impact des MDD sur le rapport de force entre les deux acteurs. L’évolution de la concurrence entre les deux protagonistes de la grande distribution lors d’une démarche de collaboration sera donc la base de notre mémoire, à cela devant s’ajouter la notion de marque de distributeur. Le plan que nous suivrons sera donc le suivant : dans la première partie nous évoquerons la dualité des relations industriels / distributeurs, puis nous expliquerons les différentes évolutions suivis par les protagonistes, ainsi que celles de leurs relations. Ensuite nous étudierons les jeux de pouvoirs entre les distributeurs et les industriels, ainsi que les notions de dépendance, et de conflit. Cela nous amènera sur la mise en place progressive d’un partenariat entre les deux acteurs, et le développement du Category-Management, ses principes, et son aspect central dans les relations distributeur / industriel.
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La seconde partie sera axée sur les MDD, et leur évolution. Ce qui nous permettra de mettre en parallèle leur évolution avec celle du Category-Management. Nous constaterons ensuite les problèmes engendrés par ces deux évolutions frontales, mais liées, et nous définirons les nouvelles évolutions de la gestion des catégories. Nous conclurons ensuite en proposant une réponse à notre problématique, mais surtout nous nous efforcerons de proposer des pistes de réflexion et des perspectives d’évolutions des relations industriel/distributeur.
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PARTIE I : Du rapport de force à la collaboration dans la relations industriels /
distributeurs.
Dans le but d’étayer notre discussion autour de l’impact de l’essor des MDD dans la relation
industriels/distributeurs, il est avant tout nécessaire de définir la nature et l’évolution des
relations qu’ils entretiennent.
Nous présenterons dans un premier temps la remise en cause du modèle de distribution latin
puis nous poursuivrons sur l’évolution des relations entre industriels et distributeurs.
Chapitre 1 : Malgré les enjeux de pouvoir, une évolution vers une synergie
Industriel/Distributeur. I. La fin du modèle latin : Un modèle de distributi on
remis en cause.
Afin de mieux cerner le climat dans lequel se déroulent les relations industriels/distributeurs,
il convient premièrement de revenir sur l’évolution du modèle français de la grande
distribution qui a connu de profonds bouleversements au cours de ces dernières années.
Ducrocq expliquait en 2002 que la grande distribution a connu des changements radicaux
depuis les années 80. Le modèle traditionnel latin de la grande distribution (cf. ANNEXE 1)
est aujourd’hui lourdement remis en question étant donné les défaillances qu’il soulève. La
grande distribution française s’est construite sur un modèle latin, c'est-à-dire sur une
domination des grandes surfaces, toutes établies sur le même format. Cette formule de
distribution a été fortement exportée et déclinée à l’international à une époque où les capitaux
étaient principalement familiaux. Aujourd’hui, le modèle de distribution évolue vers un
modèle anglo-saxon : des moyennes surfaces de proximité, une croissance multi-format, une
distribution concentrée avec un capital ouvert mais aussi une politique marketing qui
s’améliore constamment en terme qualitatif.
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Le modèle de distribution a évolué pour faire face au ralentissement de la croissance sur le
marché français. Les enseignes françaises cherchent de nouvelles solutions pour fidéliser une
clientèle qui en plus d’une forte attention au niveau des prix, est également exigeante en
matière de qualité de services. Les enseignes cherchent donc à mettre en place des politiques
commerciales de différenciation, ainsi que des stratégies de concentration et de centralisation
de leurs moyens. Le but étant alors de détenir un réseau de magasins homogènes avec une
offre standardisée, pour réduire les coûts en jouant sur les volumes de l’enseigne et ainsi
profiter des économies d’échelle.
Actuellement, la grande distribution française est composée de 7 groupes : Carrefour,
Leclerc, Système U, Provera (Cora…), EMC (Casino…), Intermarché et Auchan ; et de 5
centrales d’achats : Carrefour, LUCIE (Centrale d'achat commune à Leclerc et Système U),
Opera (Centrale d’achat commune Provera et EMC), Intermarché et Auchan. C’est le groupe
Carrefour qui domine la grande distribution française, néanmoins, c’est l’enseigne E.Leclerc
qui à elle seule détient la part de marché la plus important derrière Carrefour, comme l’atteste
le tableau suivant :
ENSEIGNES PART DE MARCHE (en %)
Groupe CARREFOUR 26.0
Carrefour 14.4
Champion 7.6
Autres 4.0
Groupe E.LECLERC 16.0
Groupe EMC
DISTRIBUTION 13.1
Casino 10.5
Monoprix 2.6
Groupe INTERMARCHE 12.8
Groupe AUCHAN 12.4
Auchan 9.7
Atac 2.7
Groupe SYSTEME U 8.7
Groupe PROVERA FRANCE 4.2
Cora - Match 3.8
Autres 0.4
Source : NIELSEN 2008
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La grande distribution est donc en pleine évolution, comme l’atteste Michel-Edouard
Leclerc1: « La distribution vit à l’heure de la révolution permanente ». C’est dans ce contexte
très changeant que nous étudierons les relations entre industriels (point de vue forgée depuis
mon expérience chez Unilever) et distributeurs (les enseignes de la grande distribution).
II. L’aboutissement à une collaboration Industriels/Distributeurs.
Depuis les années 1950, le rapport de force industriels/distributeurs n’a cessé de s’inverser. Il
convient donc dans un premier temps d’analyser l’historique de ces relations afin de pouvoir
définir les enjeux actuels.
Benoun & Helies-Hassid (1995) déterminent 5 périodes dans les rapports
industriels/distributeurs :
A) Avant 1950 : Une relation paritaire.
A cette époque, la relation entre les deux acteurs était équilibrée. A cause de la disparité de
l’offre et de la demande, les entreprises n’avaient pas la taille et les moyens suffisants pour
avoir un quelconque pouvoir dans la grande distribution. Par ailleurs, les canaux de
distribution faisaient intervenir un grand nombre d’intermédiaires qui permettaient de réduire
et d’apaiser les conflits potentiels.
B) Années 1950-1960 : L’ère des industriels
Les années 1950’-60’ marquent la prédominance des industriels sur les canaux de
distribution. En effet, les distributeurs y sont perçus comme de simples intermédiaires
totalement neutres ; tandis que les industriels disposent d’un véritable pouvoir qu’ils
n’hésitent pas à exercer, leurs marques sont reconnues comme des références auprès des
shoppers (clients finaux). De plus, les industriels maitrisent les outils marketing et les
1 Citation tirée de la préface de DUCROCQ C., (2002), La Nouvelle Distribution, Dunod, 2ème édition.
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méthodes managériales qui font d’eux des acteurs modernes et respectés. Nous pouvons ainsi
citer à titre d’exemple, la réussite de The Coca-Cola company sur le marché français dans les
années 1950-1960. En effet, l’entreprise ne rencontre à l’époque aucune difficulté à implanter
ses produits dans les grandes surfaces.
C) Période 1960-1975 : La naissance d’une
collaboration
La période 1960-1975 se caractérise par l’amorce de plusieurs alliances. En effet, industriels
et distributeurs réalisent qu’un développement conjoint peut leurs permettrent de réaliser un
volume plus conséquent. Ils mettent donc en place des stratégies de collaboration, avec
notamment la mise en place de cellules ponctuelles.
D) Période 1975-1990 : L'ère des distributeurs
La période 1975-1990 coïncide avec la suprématie des distributeurs dans le rapport de force
industriels/distributeurs. En effet, ces derniers équilibrent les pouvoirs grâce au
développement de multiples formats (supermarchés, hypermarchés et autres). Le climat
devient alors davantage conflictuel puisque le secteur se concentre.
E) Années 1990 : Un partenariat
industriels/distributeurs
En revanche, les années 1990 marquent le début d’une véritable coopération entre les
industriels et les distributeurs. Cette collaboration cherche à instaurer un nouvel équilibre et à
freiner le phénomène de concurrence verticale entre les deux acteurs de la grande distribution.
C’est dans ce contexte qu’apparaît de nouveaux concepts tels que le Category-Management,
que nous définirons plus loin dans ce mémoire, ou encore le trade marketing 2
Ainsi, force est de constater que la dualité entre industriels et distributeurs s’est profondément
transformée, en raison notamment de l’évolution de la grande distribution. En effet, la 2« Ensemble des actions de promotion conçues par le producteur avec l'appui et le soutien logistique du distributeur ». (Sources : apec.fr).
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concentration des achats et de la distribution a largement joué en faveur des distributeurs et
les centrales d’achats, propres à une ou plusieurs enseignes, cherchent à obtenir de meilleures
conditions d’achat auprès des fournisseurs. De plus, les volumes d’achat sont colossaux ce qui
leurs concèdent un avantage certain dans la négociation. C’est ainsi que les relations
industriels / distributeurs se sont d’avantage construites autour d’un rapport de force dans la
négociation des tarifs et des conditions commerciales, notamment avec la guerre des prix et la
course aux promotions actuelles.
III. La relation industriels/distributeurs devient conflictuelle: des enjeux de pouvoir, de dépendance , et des rapports de force.
Afin de mieux comprendre la nature de la relation industriel/distributeur, il est important de
faire le point sur les concepts suivants de conflit, pouvoir et dépendance. Concepts qui nous
suivront durant tout ce mémoire.
A) Le pouvoir est’ il la grande force des
distributeurs ?
En collaborant, industriels et distributeurs tentent de s’élever au dessus du rapport de force,
mais il apparaît qu’avant tout, ces deux acteurs sont soumis à une concurrence verticale dans
leur relation d’échange. La notion de pouvoir est donc centrale pour analyser les relations
industriels/distributeurs.
� Définition du pouvoir
Selon Dahl (1957), le pouvoir renvoie par nature à la capacité d’un individu ou d’une
institution « à obliger un autre agent à adopter un comportement que cet agent n’aurait pas
spontanément choisi ». Cette définition du pouvoir peut être complétée par Beier & Stern
(1969) qui précisent que « le pouvoir n’existe pas dans l’absolu, mais seulement lorsque il
s’exerce sur un autre individu ou une institution ».
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El-Ansary & Stern (1972) ont fait l’adaptation de cette définition du pouvoir à l’analyse des
canaux de distribution. Le pouvoir d’une institution du canal serait donc « sa capacité à
contrôler les variables de décision des stratégies marketing d’une autre institution intervenant
à un niveau différent du même canal. Pour que ce contrôle soit qualifié de pouvoir, il doit être
différent du contrôle initial que l’institution dominée avait sur sa propre stratégie. ».
Le pouvoir relatif entre industriels et distributeurs est aussi directement lié à l’attachement des
consommateurs aux produits ou aux magasins. Steiner (1985) illustre sa théorie avec
l’exemple suivant : si les consommateurs sont davantage disposés à changer de marques
plutôt que de changer de magasin pour trouver une marque, alors cela signifie que les
distributeurs dominent les industriels.
Dans le concret, nous pouvons citer des exemples constatés lors de mon expérience chez
Unilever démontrant l’emprise des distributeurs sur les industriels et leurs capacités à
négocier des services additionnels : La négociation de rabais supplémentaires au point de
parvenir à faire payer leurs publicités aux industriels (Les industriels payent pour être sur les
catalogues des distributeurs), mais aussi les mises en avant promotionnelles. Le rapport de
force est donc en faveur des distributeurs car ces derniers ont désormais accès à l’information
(Fulop, 1988).
Un exemple de cet accès récent des distributeurs à l’information est la technologie du
scanning en sortie de caisse, celle-ci indique toutes les données relatives aux mouvements des
produits dans la grande surface. Le fait de posséder et de maitriser l’accès à ces informations
essentielles pour l’analyse des données du marché réalisée par les industriels, renforce encore
la position de force en négociation des distributeurs envers les industriels.
Farris & Ailawadi (1992) soutiennent une thèse inverse à celle de Fulop (1988) en expliquant
que les industriels possèdent du pouvoir dans une certaine mesure. Ils affirment que le rapport
de force est clairement en faveur des distributeurs mais que le profit des distributeurs n’a pas
pour autant augmenté, tandis que celui des industriels oui. Ils s’appuient sur le taux de marge,
la rentabilité, pour affirmer cela. Les industriels possèderaient donc une forme relative de
pouvoir, de contrôle sur le canal de distribution. Les auteurs précisent tout de même que cela
ne concerne que les grands industriels et qu’au contraire les petits industriels voient leurs
profits baisser.
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� Les instruments de mesures du pouvoir
Il existe différentes manières de mesurer le pouvoir qu’exerce un individu sur un autre.
La première mesure du pouvoir se base sur les travaux de French & Raven (1959). Il est
possible de mesurer le pouvoir en fonction de la nature de ses sources (récompense, sanction,
valeur de référence, expertise, légitimité). La méthode consiste à recueillir les déclarations des
acteurs sur leur perception de chacune des sources, en utilisant des échelles de type Likert (cf.
annexe : dictionnaire des outils).
Butanay & Wortzel (1988) adoptent pour leur part une méthode différente dont le principe est
de lister les items utilisés pour mesurer le pouvoir. Pour chacun des items, les distributeurs
doivent indiquer leur niveau perçu d’autonomie ou de responsabilité par rapport au
fournisseur, pour évaluer le niveau relatif de pouvoir.
Par exemple : J’ai quasiment la responsabilité complète ; J’ai plus de responsabilité que le
fournisseur ; Le fournisseur et moi avons autant de responsabilités ; Le fournisseur a plus de
responsabilités que moi ; Le fournisseur en a quasiment toute la responsabilité
Dans la grande distribution, le pouvoir peut être reflété au travers des éléments suivants : les
objectifs de vente, le choix des stratégies et des politiques de vente ou encore obtenir
l’exclusivité de la distribution. Un acteur qui a du pouvoir pourra être un distributeur qui
choisit de ne pas référencer une grande marque dans sa centrale ou un distributeur qui utilise
de son poids pour faire jouer les négociations en sa faveur.
B) La dépendance, une conséquence du pouvoir
Colla (2004) nous donne comme spécificité de la grande distribution réside le fait qu’un
distributeur est en position de pouvoir refuser à un industriel l’accès au linéaire. Or, il est
évident que l’accès au linéaire de vente est déterminant lorsque l’on sait que « la grande
distribution absorbe une grosse partie des ventes des industriels et qu’il n’y a pas de circuit
alternatif ».
El-Ansary & Stern (1972) expliquent que dans une relation le pouvoir est l’opposé de la
dépendance. « Plus un membre est dépendant d’un autre membre, plus ce dernier a de pouvoir
sur le premier ».
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Ainsi la définition de Filser & al. (2001) de la notion de dépendance en fonction de l’intérêt
porté par un agent sur un autre : « La dépendance d’un agent A par rapport à un agent B est
directement proportionnelle à l’intérêt investi par A dans des objectifs nécessitant
l’intervention de B et inversement proportionnelle à la possibilité dont dispose A pour
atteindre ces objectifs en dehors de sa relation avec B » prend tout son sens dans le contexte
de la grande distribution.
En effet, pour un industriel le risque d’une démarche coopérative est de renforcer sa
dépendance vis-à-vis du distributeur. Un industriel qui, par exemple, ne commercialise ses
produits que dans une seule enseigne, est fortement soumis au risque de dépendance car il
risque de voir son pouvoir de négociation nettement diminuer (Dowlatshahi, 1999).
Par ailleurs, Dowlatshahi (1999) explique qu’avec la mise en place d’une récente
collaboration les acteurs sont d’autant plus interdépendants et que l’interdépendance
augmente proportionnellement à celle des zones d’interaction entre les activités de l’industriel
et du distributeur.
C) Le conflit, résultante de l’interdépendance et
d’une résistance au pouvoir
La notion de conflit résulte à la fois de la notion de pouvoir et de dépendance. Industriels et
distributeurs exercent une activité complémentaire, par conséquent cette interdépendance
génère des conflits d’intérêts. Ces conflits proviennent d’une relation concurrentielle sur le
partage des profits ou l’allocation des ressources. L’intensité du conflit est ainsi
principalement liée aux incompatibilités des objectifs ou encore à des perceptions divergentes
de la réalité. (Berges-Sennoun & Al. 2007).
Il existe plusieurs possibilités pour mesurer le niveau de conflit entre deux acteurs. Brown &
Day (1981) proposent de mesurer le conflit selon trois variables descriptives : la fréquence,
l’intensité du désaccord et l’importance des problèmes.
Ainsi, le conflit dans la grande distribution peut être déterminé comme la conséquence des
objectifs antagonistes de nos deux acteurs. Le conflit résulte donc de la combinaison des
sources de pouvoir et de dépendance. Aujourd’hui, la répartition du pouvoir dans la relation
d’échange est largement en faveur du distributeur, ceci du fait de la concentration du secteur
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et de la centralisation des achats. De la même manière, il est évident que nos deux acteurs sont
relativement dépendants l’un de l’autre. Les industriels sont fortement dépendants des
distributeurs en situation oligopolistique, les distributeurs, eux, ne peuvent être dépendant que
des industriels en mesure de proposer des marques renommées et prisées des consommateurs.
C’est ainsi que les PME industrielles ultra dépendante des distributeurs ont un rapport de
force défavorable. Cependant, cela ne signifie pas qu’il existe pour autant un conflit ouvert
entre les acteurs. Certes, leurs objectifs sont parfois antagonistes, seulement le conflit ne naît
que lorsqu’un des membres du canal résiste au pouvoir et au contrôle. (El-Ansary & al.1988).
Dowlatshahi (1999) nous explique que l’on est ainsi passé d’une logique de confrontation
(adversarial approach) à une logique de coopération (cooperative approach).
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Chapitre 2 : Une collaboration industriel-distributeur mise en place autour d’une
catégorie
Une large partie de la littérature sur les relations industriels/distributeurs aborde le sujet sous
l’angle conflictuel. Cependant, en consultant Filser & al. (2001) nous comprenons qu’il faut
également envisager la relation comme une situation gagnant / gagnant dans lequel la
coopération entre les deux acteurs est possible. Manzano (1997) nous fait également part de la
nécessité de mettre en place un partenariat. Il explique que pour installer leurs relations dans
le long terme, industriels et distributeurs doivent chercher à collaborer pour trouver une
solution devant la stagnation de la consommation, une fidélisation de plus en plus ardue du
consommateur, une forte concurrence et une poursuite de la concentration. Le but recherché
de la collaboration entre deux acteurs étant avant tout la création de valeur (Dawson & Shaw,
1989).
Notre deuxième partie se fondera donc sur la prise de conscience qu’une collaboration entre
les distributeurs et les industriels est nécessaire. Nous définirons cette collaboration puis nous
évoquerons le Category-Management chez l’industriel, expression même d’un partenariat
entre les deux acteurs.
I.Une prise de conscience progressive dans la colla boration
L’idée d’amorcer une collaboration entre industriels et fournisseurs à émergée dans les années
1990. Cette collaboration avait pour but de corriger les effets pervers d’un système antérieur,
notamment du rapport de force conflictuel et non productif entre les deux acteurs (Benoun &
Helies-Hassid, 1995).
Van der Ster (1993) distingue trois phases dans la mise en place de cette collaboration.
La première phase correspond à l’introduction d’un « marketing du distributeur ». En effet,
les distributeurs prennent d’avantages en considération le consommateur final et on a donc
assisté à la naissance de la gestion par catégorie, le Category-Management. C’est à ce niveau
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là qu’a été mis en place un marketing pull² où le consommateur final choisit le produit en
exigeant la marque.
La seconde phase est celle de la gestion des clients-distributeurs. Les industriels ont pour cible
à la fois les consommateurs et les distributeurs dans leurs stratégies. Ils les considèrent
comme de véritables partenaires stratégiques. C’est donc dans ce type de marketing push3 où
la satisfaction du distributeur est primordiale, qu’apparaissent des postes tels que « compte-
clé » ou « trade marketing ». Ainsi un industriel comme Unilever peut avoir accès aux
informations des tickets de sorties caisses des cartes de fidélités Casino/Géant (70% de la
clientèle en détient ce qui en fait un échantillon représentatif) afin de détenir un panel de
consommateur dédié à l’enseigne, qui lui servira dans les échange et proposition qu’il pourra
faire avec l’enseigne dans le but d’améliorer la gestion conjointe de la Category.
Enfin, la dernière phase correspond à un partenariat mais davantage logistique avec la gestion
de la chaine d’approvisionnement notamment. Un véritable travail de fond est réalisé sur le
partage de l’information entre l’industriel et le distributeur. Un exemple de cette phase est la
crise « vit’fruits » du nom d’un produit Unilever surstocké chez Intermarché, ce qui a
provoqué la baisse de la production chez Unilever dans le but de redistribuer et d’écouler le
stock Intermarché après une reprise partiel des produits.
II. Collaboration, coopération, partenariat : des d éfinitions
semblables
La coopération est considérée comme la résolution d’un conflit.
Elle possède plusieurs objectifs. Le premier consiste à « permettre aux membres du canal
d’atteindre leurs objectifs et de satisfaire davantage les consommateurs finaux » (Stern & El-
Ansary, 1992). Cependant elle vise également le développement des entreprises qui associent
leurs ressources et leurs efforts.
Les partenaires d’une relation d’échange coopèrent pour améliorer l’efficacité et la
productivité du canal de distribution (Frazie, Spekman, O’Neal, 1988). Pour Gruen (2002), les
opportunités de la collaboration sont surtout d’éliminer les dysfonctionnements principaux et
3 La stratégie « Pull » consiste à communiquer à l'attention du consommateur final (ou du prescripteur) en utilisant notamment la publicité, pour l'attirer vers le produit. Alors que la stratégie « Push » vise à pousser le produit vers le consommateur, à l'aide notamment de la force de vente, de la promotion et/ou en stimulant les intermédiaires de la distribution.
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de combiner les connaissances sur le consommateur pour lui proposer des offres plus
adaptées.
Toute collaboration sous-entend donc des actions concertées et une intention de coopérer.
Cela engendre la réciprocité, la solidarité, l’échange d’information et l’honnêteté (Macneil,
1978).
III.Le Category-Management : La mise en place d’une
collaboration
� Définition du Category-Management
Le Category-Management provient d’un besoin de rechercher des solutions optimales pour la
gestion des rayons.
Pour les distributeurs, le canal de distribution avait accumulé trop de dysfonctionnements :
prix élevés, assortiments qui ne correspondaient plus aux besoins des consommateurs,
ruptures de stocks et autres références inutiles occupant trop d’espace tout en provoquant une
perte de temps pour les managers.
Du côté des industriels, on assiste à un changement stratégique : l’accent est désormais mis
sur les catégories du distributeur plutôt que sur les marques des industriels.
Ainsi chez Unilever les Category-Manager ne s’occupe plus d’une marque propre, mais d’un
segment. Ex : segment Dressing : marques AMORA et MAILLE, segment PC (Personal
Care) : AXE, SUNSILK, TIMOTHEI, etc.
Comme définition du Category-Management nous pourrons donc reprendre celle de Benoun
& Helies-Hassid (1995) qui le définissent comme une « stratégie de haut niveau capable
d’assumer des fonctions diverses, liées au produit, mais aussi, au marketing et à la logistique.
Le Category-Management est donc une stratégie qui relie les clients en aval, aux fournisseurs
en amont, pour assurer l’optimisation des flux.»
Il est à noter que la vison du Category-Management est différente chez les distributeurs que
chez les industriels. Chez l’industriel, le Category-Management fait référence à la personne en
charge de la gestion de la catégorie. En revanche, pour le distributeur, le Category-
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Management relève plutôt de l’acheteur aux fonctions élargies à la logistique et à la gestion
de l’assortiment du distributeur.
La spécificité d’un Category-Manager vu par l’industriel est qu’il est à un poste charnière. Il
est l’interface entre les compte-clés, le marketing, le merchandising, la force de vente et les
études. Le Category-Manager gère la variable de l’assortiment et de la promotion ; le compte-
clé est plutôt chargé du prix et des conditions commerciales ; l’expert merchandising traite de
la politique linéaire et la théâtralisation des rayons et le marketing développe tout ce qui est
relatif au produit, les packagings ou les innovations ; les études fournissent les données.
� Les champs de collaboration du Category-Management
Le Category-Management est un travail qui s’inscrit sur le long terme. Un Category-Manager
propose une offre globale de produits mais aussi de services et suppose toute une analyse de
performance de la catégorie par la suite (Chinardet, 1999).
Au quotidien le Category-Management se caractérise par la définition d’une catégorie de
produits. Par exemple la catégorie petit-déjeuner qui pourrait regrouper les brioches,
confitures, pâtes à tartiner, café, thé et chocolat, et dont Unilever fait partie à travers sa
marque LIPTON (thés). Ensuite, un capitaine de catégorie est désigné parmi les industriels
présents sur la catégorie. Son rôle est de gérer cette catégorie en respectant bien les attentes et
les spécificités des consommateurs de l’enseigne.
La coopération à travers le Category-Management a donc un double objectif. Dans un premier
temps, les acteurs cherchent à augmenter le chiffre d’affaires d’une catégorie en veillant aux
besoins du consommateur. Dans un second temps, il s’agit de réduire les dysfonctionnements
par une meilleure analyse et une meilleure gestion des coûts de structure.
C'est donc un processus de recherche d’ « un gain mutuel plus élevé ». (Laureys,1995)
Le Category-Management possède en effet de véritables atouts stratégiques au niveau de
l’allocation de ressources. Il aide en effet à optimiser la gestion de linéaire et de l’offre
produit, il permet aussi d’adapter un assortiment et sa promotion aux clients finaux, enfin,
c’est une vision qui prend en compte la stratégie du distributeur en plus de celles des
industriels.
Au cours de mon stage j’ai pu observer plusieurs exemples d’une collaboration fructueuse
entre Unilever et les enseignes.
21
La plus réussie fut sans doute l’opération « boutique à thé », projet entre Auchan et Lipton,
qui consistait pour Auchan à consacrer une grande partie de son linéaire à Lipton, qui en
échange devait proposer une PLV haut de gamme et une gamme de produit spécifique. Cela
permettant à Auchan de se positionner sur une gamme plus élevé que celle à laquelle ses
acheteurs plaçaient l’enseigne (résultat d’une étude interne plaçant l’enseigne après Carrefour
et Leclerc par exemple) et permettant à Lipton de conserver son leadership sur son activité,
fortement attaquée par les MDD et les autres marques du secteur, tout en ayant une image de
différenciation par la qualité. Celle-ci étant un des points faible de Lipton par rapport à la
concurrence.
� Le secteur d’activité et la structure du marché : é léments de
variation de la collaboration
Dans tous les secteurs, mettre en place une collaboration n’est pas évidente, il s’avère même
que la structure du marché affecterait la qualité de la collaboration.
Colla (2004) a mené une enquête qui étudie le montant des conditions de vente (marges-
arrières) pour rendre une image de la coopération commerciale. Le montant des marges-
arrière reflètent l’intensité de la concurrence qui peut exister sur une catégorie. Il constate que
le niveau de marges-arrière varie considérablement dans les différentes familles de produits. Il
existe un fossé de l’ordre de – 20% à 34%. La catégorie « produits frais », par exemple, est la
plus marqué par un haut niveau de marge arrière. En effet, cette catégorie est caractérisée par
une faible concentration et une taille des entreprises assez modérée. De la même manière, le
niveau de marges-arrière varie en fonction de la distribution alimentaire ou non alimentaire et
de la position de l’industriel sur le marché, les entreprises challengers payant davantage de
marges-arrière que les entreprises leaders.
Cela reflète clairement que toute forme de coopération varie en fonction du statut de
l’entreprise ou du type de bien échangé. Il s’agit d’un frein à la collaboration dans la mesure
où tous les acteurs n’auront pas les mêmes opportunités de collaborer.
Si l’on prend la taille des entreprises en considération, nous constatons que les petites et
moyennes entreprises (PME) se trouvent largement exclues lorsqu’il s’agit de collaborer avec
les distributeurs. Benoun & Helies-Hassid (2004) attestent que les PME ne possèdent pas les
outils pour mener une démarche catégorielle. Les seules solutions qui s’offrent aux PME sont
22
soit la stratégie de niche ou celle de sous-traitance. Dans les deux cas, ces stratégies
maintiennent un fort niveau de dépendance entre la PME et le distributeur.
Dans la grande distribution, les PME qui ne disposent pas de leur marque propre sont donc en
position de faiblesse compétitive par rapport à une grande marque connue des consommateurs
comme Unilever, cela favorisant encore le rapport de force ou seuls les grands industriels ont
une vraie négociation avec les distributeurs. Négociation qui évolue maintenant avec la
montée en puissance des MDD.
Une matrice de la structure du pouvoir entre les industriels et les distributeurs nous illustre
l’impact du nombre d’acteurs présents sur le marché sur la relation de négociation
(Dowlatshahi, 1999).
Cette matrice reprend également le modèle d’analyse de la compétitivité de Porter (1980).
Porter expliquait qu’une situation d’oligopole peut renverser le rapport de force entre les
industriels et les distributeurs : Le pouvoir des fournisseurs et des distributeurs est « quelque
fois bâti dans l’économie du secteur et il est en dehors du contrôle de l’entreprise » (Porter,
1980). (cf. Dictionnaire des théories). Du côté des distributeurs, on assiste à une vraie
concentration du nombre d’acteurs. Ainsi, le rapport de force est à l’avantage des distributeurs
qui sont toujours moins nombreux que les industriels.
Source: Dowlatshahi, 1999, Production and Inventory Management Journal
Par conséquent, le succès ou tout simplement la mise en place d'un partenariat peut être
compromis par la taille des intervenants sur le marché et la structure du marché. Nous
comprenons donc, grâce à ce modèle qu’une collaboration dans le canal de distribution peut
23
être complexe à mettre en place. Les fournisseurs sont nombreux, tandis que les distributeurs
sont de plus en plus concentrés. Nous sommes donc dans une situation de quasi-confrontation,
climat peu propice pour implémenter un partenariat.
24
PARTIE II: L’impact de l’essor des marques de distributeurs sur le Category-
Management
Après avoir étudié la complexité et l’évolution de la distribution, ainsi que les rapports de
force industriels-distributeurs, nous pouvons constater que le contexte actuel tend à favoriser
de plus en plus le distributeur.
Parti de ce constat et vu l’intensité de la concurrence entre Marques Nationales, il devient
intéressant d’observer comment les industriels font face à ce nouveau type de concurrence
qu’est la marque de distributeur (la MDD).
Nous nous efforcerons de nous placer depuis notre point de vue interne à Unilever, donc
depuis le fournisseur/industriel.
A l’origine des MDD, certains ne leur prédisaient aucun avenir. Cependant, 20 ans après leur
création, elles bouleversent l’hégémonie des Marques Nationales. Nous étudierons dans un
premier temps, la définition des marques de distributions, ses typologies et son évolution.
Dans un second temps, nous chercherons à mettre en parallèle l’évolution des MDD et leur
impact sur la démarche de Category-Management.
25
Chapitre 1. Les marques de distributeurs : un franc-succès
I. Présentation des marques de distributeurs
A) Définition des marques de distributeurs
Commençons par la définition d’une marque dans son sens général : « La marque est un signe
distinctif qui permet au consommateur de distinguer le produit ou service d’une entreprises de
ceux proposés par les entreprises concurrentes. La marque peut être matérialisée par un nom
propre, un mot, une expression ou un symbole visuel. La marque constitue un repère pour le
consommateur et éventuellement une "garantie". » (definitions-marketing.com)
Une MDD (Marque De Distributeur) résulte de la décision d’un distributeur de produire ou de
sous-traiter des produits et de les vendre dans ses enseignes, à son nom propre. On parle ainsi
aussi de marques en nom propre (store brands, private labels ou DOBs en anglais).
Au niveau de la loi, les MDD sont définies, selon l’article 62 de la loi du 15 mai 2001,
relative aux Nouvelles Régulations Economiques (NRE) comme le « produit vendu sous
marque de distributeur comme le produit dont les caractéristiques ont été définies par
l’entreprise ou le groupe d’entreprises qui en assure la vente au détail et qui est le propriétaire
de la marque sous laquelle il est vendu ».
Nielsen définit plutôt les MDD comme des « marques appartenant à une entreprise
commerciale de vente au détail ou en gros pour une ligne de produits distribuée
exclusivement par cette dernière ou sous son contrôle. »
Cette définition de Nielsen met en avant le contrôle, la certification du distributeur qui appose
sa marque sur le produit et d’autre part, l’exclusivité qu’a l’enseigne à distribuer ce produit.
26
II. L’évolution des marques de distributeurs
A) Création et évolution des marques de
distributeurs
Les MDD ont été crées en 1976, sous l’impulsion de Carrefour avec ses produits libres. A leur
origine, les MDD étaient destinées à contrer le monopole des industriels.
Ainsi les distributeurs ont fabriqués leurs propres produits dans le but de rester indépendant
dans l’approvisionnement. A leur commencement, les marques de distributeurs n’étaient que
des produits « me-too » (des copies). Ce type de MDD est aussi appelé « contre-marque » et
leur objectif est de détourner les consommateurs de la marque leader.
Ensuite, elles ont évoluées en étant capable d’initier l’innovation. L’objectif des MDD a été
de compléter l’assortiment, fédérer l’offre dans tous les points de vente autour d’une seule et
même marque facilitant la reconnaissance par le shopper, et donc la communication pour le
distributeur. L’avantage concurrentiel de ces MDD est notamment leur rapport qualité-prix
comme pour les marques 1er Prix, vendues 30 à 60% moins chères que les Marques
Nationales. Il s’agit de produits basiques avec un discours consumériste. Elles sont présentes
dans les assortiments GMS pour contrer la montée du hard-discount.
Aujourd’hui, nous sommes entrés dans la 3ème génération de MDD, des MDD devenues des
outils de compétition capables de créer une véritable valeur ajoutée. Avec le contexte
économique marqué par une forte concurrence inter et intra-type, les enseignes cherchent à se
différencier. Ainsi, la marque de distributeur représente le seul élément de l’offre spécifique à
chaque enseigne et les distributeurs s’engagent et valorisent leurs noms.
La qualité des produits, quand à elle, est donnée pour équivalente aux Marques Nationales,
pour un prix de 15 à 25% inférieur. Ce sont par exemple les marques Auchan, Carrefour et
Casino. Dans la majorité des cas, ces marques enseignes sont des marques ombrelle4, à
l’exemple de Leclerc qui recouvre un large nombre de produits divers avec sa marque
« Marque Repère » dont « ses 3000 produits couvrent tous les besoins de la « Maison Repère
4 Marque unique utilisée pour des produits différents, de manière à faire bénéficier ces produits de la notoriété et de l'image de la marque ombrelle. (Définition e-marketing.fr)
27
», du sol au plafond » (Coachprix.com). La marque enseigne a ainsi pris une autre dimension
avec l’apparition d’une gamme de MDD thématiques, autrement appelées marques
transversales. Ce sont des produits situés sur des marchés de niches, plus qualitatifs, à
l’exemple de la gamme terroir de Carrefour, « Reflets de France ».
Pour contrôler aux plus près leur MDD, certains distributeurs, à l’exemple d’Intermarché,
n’hésite pas à produire leur MDD propre en renonçant à la sous-traitance. Michel Basly,
directeur d’un magasin Intermarché explique que l’enseigne dispose depuis 1974 de ses
propres unités de production. Aujourd’hui, Intermarché c’est 60 unités de production destinés
à produire ses MDD (Pâturage de France : produits laitiers, Eldys : collants, etc.). L’objectif
de l’enseigne étant de parvenir à fidéliser ses clients grâce à ses 4500 références qui en font
le premier producteur français de MDD avec un CA de 2.6 milliards d’€uros.
Pour garder cette avance Intermarché a une stratégie où les MDD de l’enseigne ne sont pas
que de pâles copies des Marques Nationales. C’est par exemple, Intermarché qui le premier a
lancé un beurre aux Omégas, grande star du marché actuel des CGF (Corps Gras Frais) et
innovation reprise par toutes les grandes marques, ou encore des berlingots liquides pour la
lessive. Michel Basly estime de six mois à un an l’écart entre l’innovation des Marques
Nationales et des MDD.
B) Tendances de développement des MDD
Les récentes évolutions des marques de distributeurs les élèvent maintenant au rang de
concurrents pour les Marques Nationales. Les MDD sont passées du stade d’offre
intermédiaire en linéaire, bon rapport qualité/prix et produit de substitution du hard discount à
une marque à part entière, marketée, innovante mais surtout séduisante et rassurante pour le
shopper. Caractéristiques qui étaient il n’y a pas si longtemps l’apanage des grandes Marques
Nationales.
Les marques de distributeurs sont en train de conquérir une large part de marché, se
développant sur de plus en plus de catégories, démontrant que les marques de distributeurs
sont bien plus qu’une tendance. Pour l’exemple : Intermarché a décidé de segmenter ses
gammes de MDD en 2 catégories : les marques valorisantes, à forte valeur ajoutée et les
marques repositionnées prix.
28
C) Un taux de pénétration des MDD qui résulte de
deux tendances.
La progression des MDD s’est accélérée au cours de ces 10 dernières années.
Le taux de pénétration des MDD s’est accru sur les catégories où elles sont déjà présentes, et
l’on constate une hausse générale des catégories où les MDD sont désormais présentes
(Geradon de Vera, 2006) : en résumé : accroissement des parts des MDD sur la catégorie +
accroissement des catégories où sont présentes les MDD.
Plusieurs facteurs sont à l’origine de cette croissance, notamment la hausse du prix des
dépenses, mais aussi d’après MOATI (2008) pour une étude du CREDOC, le fait que les
MDD représentent 29% de la valeur des ventes de produits de grande consommation de la
grande distribution. En volume, plus de 1 produit sur 3 vendu en grandes surfaces (34%) l’est
sous la marque d’un distributeur et la production des MDD en 2005, représentait 11,4% du
chiffre d’affaires total des industriels agro-alimentaires (IAA) contre 8,6% en 2000.
La tendance récente de développement des MDD est à l’élargissement de l’offre vers d’autres
catégories, ainsi qu’a l’augmentation de la qualité. Cette montée en gamme des MDD a pour
but de rassurer le consommateur sur la qualité des produits et sa propre sécurité.
Ainsi des MDD thématiques, à l’exemple de MDD BIO CARREFOUR se sont adaptées aux
logiques de consommation et gagnent des parts de marché sur des marchés de niches.
E.Leclerc a ainsi développé « Nos régions ont du talent » et Carrefour « Destinations
saveurs ».
29
III. Les MDD : des différences de performances selo n le contexte
A) Des performances diverses selon la catégorie
de produits
Le succès d’une MDD sur une catégorie dépend du rôle de la catégorie (Dhar et Hoch, 1997
et du risque perçu par les consommateurs (Batra & Sinha, 2000).
En France, le taux moyen de pénétration des MDD est de 22.1%. Mais ce taux de pénétration
des MDD varie en fonction des catégories.
Prenons pour exemple ce tableau qui mesure le taux de pénétration sur une période de 1997 à
2004 :
Rayon 1997 2000 2004 2004/1997
Epicerie 18.7 21.8 24.4 130
Liquides 18.6 19.9 21.3 115
Entretien 20.0 24.8 28.5 143
Hygiène-Beauté 5.9 7.3 9.3 158
Surgelés 29.0 33.8 41.0 141
Saurisserie 28.6 32.9 43.5 152
Crémerie 24.2 26.4 30.4 126
Fromage LS 18.8 21.5 30.0 160
Charcuterie LS 24.2 37.7 45.9 190
Traiteur LS 17.2 26.4 32.6 190
Source : Linéaires d’après Secodip
On observe que le taux de pénétration des MDD est inférieur à 10% sur l’hygiène-beauté, la
bière et la lessive. Ce sont des catégories où la perception du risque est plus élevée tandis que
la qualité est perçue largement inférieure aux Marques Nationales.
30
B) Des différences de stratégies de MDD selon
les enseignes
Les performances des MDD ne sont pas les mêmes d’une enseigne à l’autre, en termes de part
de marché accordée aux MDD, mais aussi en matière de stratégie développée par le
distributeur.
Comme nous pouvons le voir grâce à ce tableau, la part de marché des MDD varie en fonction
des enseignes :
ENSEIGNE Part de Marché des MDD (en volume)
Carrefour 24.1%
Champion 21.4%
Système U 23.1%
E.Leclerc 25.4%
Géant et Casino 19.8%
Monoprix 15.4%
Match 17.4%
Cora 19.0%
Auchan 23.9%
Intermarché 32.6%
Source : Secodip, 2003
On peut expliquer cela par le fait que les MDD répondent à un objectif commun pour les
enseignes, celui de se différencier. Elles répondent également à des besoins différents en
fonction de la stratégie voulue par l’enseigne. Selon Jara (2005) il existe 4 types de stratégies,
qui vont de paire avec les différentes typologies de MDD :
- La première stratégie est que la MDD peut servir à proposer une offre qualitative, au
nom propre de l’enseigne. L’exemple type est Monoprix avec la marque « Monoprix
Gourmet » qui développe des MDD haut de gamme, spécifiques, et au positionnement qui
entre en concurrence frontale avec les Marques Nationales.
31
- La seconde stratégie développée par les distributeurs est une stratégie exclusivement
orientée prix. Il s’agissait de la stratégie initiale des MDD dont l’objectif était de se
positionner moins cher que les Marques Nationales afin de proposer une offre qui soit alignée
avec les hard-discounters.
- Il existe également une stratégie mixant à la fois la qualité et le prix, où le niveau
d’offre est variable. Il arrive souvent que pour ce type de stratégie, le distributeur choisisse de
ne pas cautionner le produit sous sa marque propre. Ainsi, le distributeur ne s’engage pas sur
la qualité des produits et ne prend pas le risque d’être parfois associé à un produit de qualité
moyenne.
- Enfin, la dernière stratégie développée par les distributeurs en matière de MDD est
dite « stratégie opportuniste », une MDD est créée afin de proposer une offre qui satisfasse les
besoins d’une clientèle spécifique.
32
Chapitre 2 : L’impact des MDD sur les Marques Nationales, et sur le Category-
Management
Devant la progression constante des marques de distributeurs en linéaire, il est intéressant de
s’interroger sur l’impact des MDD sur le Category-Management. Le Category-Management
est une forme de collaboration pour stimuler les ventes de la catégorie. Qu’en est-il donc d’un
partenariat qui rassemble deux acteurs, qui sont néanmoins concurrent au sein même de la
catégorie ?
Il convient de faire le point sur les nombreuses problématiques qu’impliquent les marques de
distributeurs pour des Marques Nationales.
Ainsi, nous étudierons les différents freins, les difficultés, les changements mais aussi parfois
les apports positifs qu’impliquent l’arrivée et le développement d’un nouvel intervenant sur
un marché.
I. La Marque de distributeur, une opportunité stratégique ? ou une collaboration subie ?
A) Une opportunité stratégique. . .
� …pour dynamiser la catégorie
Peu d’auteurs soutiennent cette thèse, pourtant, il semblerait que la progression des MDD ait
un impact sur l’attractivité du linéaire mais aussi sur sa capacité à accroitre les ventes de la
catégorie.
33
Un des axes de travail du Category-Management est la gestion de l’assortiment. Sur ce sujet
Dietsch et Willart (2006) expliquent que les MDD peuvent aussi avoir un impact positif en
linéaire puisque l’offre MDD élargit la variété de l’assortiment, ceci allant dans le même sens
que Kahn et Lehmann (2005) qui nous informent que les consommateurs apprécient le large
choix ainsi proposé en magasin.
Les marques de distributeurs ont donc un impact positif sur la gestion de la catégorie et de
l’assortiment dans la mesure où chaque distributeur parvient à gérer ses marques et organiser
son linéaire pour en assurer l’attractivité. Pour maintenir un bon niveau de choix, il peut
choisir d’augmenter le nombre de marques dans l’assortiment, tout en diminuant « la variété
intra-marques ». Ou alors le distributeur peut choisir de réduire le nombre d’intervenants sur
le marché pour simplifier son assortiment tout en offrant une offre de produits large, avec des
positionnements différents.
Il existe bien sûr aussi une théorie allant dans le sens opposé, expliquant que cette même
variété peut complexifier le choix du consommateur. Les industriels eux-aussi minimisent les
apports positifs de la MDD à la catégorie. Ils évoquent la MDD comme une marque souvent
sur-représentée en linéaire ; il s’agit-là de leur argument pour contrecarrer l’expansion des
MDD.
� … par la production de MDD
Il existe plusieurs manières d’envisager les marques de distributeurs. L’impact des MDD sur
la catégorie variera en fonction de la position que décidera de prendre l’industriel. Lorsqu’une
marque de distributeur est mise en place, nous distinguons deux types de limite à la
collaboration en fonction du rôle actif ou passif que peut avoir l’industriel dans la production
de la MDD. On parle de stratégie exclusive (production exclusive de produits de marques) ou
mixte (productions de produits propres et de produits MDD).
Dans le cas de la stratégie exclusive, l’industriel est partie prenante de la création de la MDD,
il se retrouve lié au distributeur. De nombreux industriels réalisent de cette façon au moins
80% de leur chiffre d’affaire avec la production de MDD.
34
En 2005, ce type d’entreprise avait assuré près de la moitié de la production des MDD contre
seulement 39% en 2000. En effet, en 2005, 203 nouvelles entreprises sont rentrées dans cette
catégorie. Ces entreprises ont un profil de petite entreprise généralement très spécialisée, qui
investissent lourdement dans des machines plutôt que de mettre en place une stratégie de
communication.
Bonet (2000) précise que ce type de « partenariat » n’est pas toujours choisi. Selon lui, le
terme de « co-dépendance » est plus adapté pour décrire un partenariat obligé. En effet, « la
négociation est structurée à l’initiative des distributeurs à travers le cahier des charges, le prix
est généralement imposé et les distributeurs ne font aucun investissement en communication »
(Colla, 2004). Il ne s’agit pas d’un phénomène atypique puisqu’en 2008, 27% des producteurs
de produits alimentaires déclaraient produire des MDD, contre 21% en 2000.
La conséquence de ce système est que l’on peut voir le nombre d’intervenant sur le marché
diminuer. En effet, on constate dans un premier temps, que les PME qui n’ont pas les moyens
financiers nécessaires pour maintenir leur niveau de diffusion en GMS, décident en grande
majorité de devenir partenaire avec le distributeur. Ce dernier leur sous-traitera une partie de
la production de ses MDD, s’appuyant sur l’expertise développée par l’industriel. Il s’agit
d’une tendance belle et bien avérée qui sert la rentabilité des PME.
Le nombre d’intervenants sur le marché tend donc à diminuer, laissant seulement les
intervenants les plus importants sur la catégorie, ceux ayant les moyens d’investir pour
promouvoir leurs produits, dynamiser la catégorie via des promotions, des théâtralisations.
Avec le succès des marques de distributeurs, le marché est donc en train de se polariser :
d’une part les distributeurs et leurs sous-traitants et d’autre part les Marques Nationales.
B) Une collaboration subie
La situation subie quelques différences sur des catégories où un industriel propriétaire de
grandes marques entreprend la production d’unités sous « marques de distributeurs ». Ce sont
souvent des producteurs de biens alimentaires qui adoptent une stratégie mixte. L’étude du
CREDOC (MOATI, 2008) mentionne que « près de 320 entreprises déclarent avoir une
activité de production de MDD qui représenterait entre 20 et 80% de leur chiffre d’affaire»,
contre seulement 250 en 2000.
35
Bonduelle est l'exemple type de cette « stratégie mixte ». L’industriel s’est engagé à titre
défensif dans la production de MDD. Il occupe aujourd’hui sa place de leader mondial des
légumes transformés en produisant de la MDD et l’entreprise consacre désormais 30% de son
chiffre d’affaire à la production de marques de distributeurs.
Pour d’autres entreprises de taille plus modeste, la production de MDD peut avoir un but
offensif et rester un passage temporaire. Il s’agira dans ce cas d’un moyen pour elles de se
doter d’un appareil de production moderne et bien dimensionné.
Berges-Sennoun (2007) expliquent l’enjeu de produire des MDD : Etant sont souvent
considérées comme des produits concurrents des Marques Nationales, leurs introductions en
linéaire engendre une perte de bénéfices pour les Marques Nationales. Ainsi, certaines
entreprises veulent compenser cette perte en produisant elles-mêmes des MDD, cela leurs
permettant d’utiliser une plus grande partie de la capacité de production de leurs usines
(Hoch, 1996) et donc d’obtenir des profits additionnels.
Dans ce cas bien spécifique, l’impact de la MDD sur le Category-Management sera différent.
Colla (2004) explique que cette gestion des MDD implique plus souvent « une forte
collaboration entre fabricants et distributeurs et une certaine stabilité des relations». Burt
(2000) partage cette opinion. « Le développement des produits et les innovations sont
poursuivis ensemble, avec une interaction plus accentuée ainsi que la recherche d’intérêts
communs avec moins de menaces de substitution et plus d’échanges d’informations. » Aussi,
produire une MDD relève d’un véritable travail de collaboration entre industriels et
distributeurs. Par conséquent, nous pouvons supposer qu’il est plus naturel de mettre en place
une collaboration, une gestion de la catégorie, pour un industriel qui était déjà auparavant
partenaire du distributeur. Cet industriel pourra de plus bénéficier d’accords, tacites ou non,
pour obtenir le leadership du rayon et devenir ainsi Category-Captain.
I. Un nouveau type de relation industriel/distributeur : la concurrence frontale
Dans le cas où l’industriel ne produit pas la MDD, il percevra la MDD comme un autre
entrant sur le marché, un concurrent à part entière. C’est souvent une concurrence non
négligeable puisque la part de marché moyenne des MDD est de 20% (Benoun & Helies-
36
hassid, 2004). « L’émergence des MDD tend à modifier les relations en instaurant un jeu
concurrentiel plus direct» (Bonet, 2000). En effet, les deux marques, nationale et de
distributeur, concourent sur le même terrain, avec parfois des positionnements de MDD
identiques à celui des Marques Nationales. Avec sa MDD, le distributeur devient concurrent
direct de son fournisseur. Grâce à l’expertise marketing qu’il développe, il renforce son
pouvoir de négociation dans sa relation avec l’industriel au sein d’une structure verticale.
Berges-Sennoun & Al. (2007) perçoivent les MDD comme « un outil aux mains des
distributeurs pour d’une part discriminer la demande et pour d’autre part améliorer en leur
faveur le partage des profits au sein d’une structure verticale ». Colla (2004) explique que des
effets indirects sur la relation de pouvoir ont été démontré. Les Marques Nationales
diminueraient leur prix dans les catégories où les MDD sont présentes. Ainsi, le taux de
marge des MDD pour les distributeurs est non seulement par définition supérieur à celui des
Marques Nationales, mais les distributeurs sont en mesure de prendre des marges plus élevées
que les Industriels sur les produits des Marques Nationales. En effet, seuls les Industriels
baissent leurs prix, les marges-arrière restent inchangées et donc les distributeurs sont
gagnants sur toute la ligne.
La concurrence entre la MDD et les Marques Nationales renforce le rapport de force à
l’avantage du distributeur. Steiner (1985) (Steiner Robert L., 1985, The nature of vertical
restraints, The antitrust bulletin, Spring, 143-197) explique que le « pouvoir relatif entre
producteurs et distributeurs est directement lié à l’attachement des consommateurs aux
produits et aux magasins ». L’auteur explique ainsi que lorsque les consommateurs sont plus
disposés à changer de marques dans un même magasin, que de changer de magasins pour
trouver une marque, la conséquence est que le rapport de force s’effectue donc en faveur des
distributeurs.
C’est ce qu’il arrive dans le cas des MDD : les MDD élargissent l’offre donc incite le
consommateur à ne pas changer de magasin, la MDD devenant ainsi un élément stratégique
qui renforce le pouvoir de négociation d’un distributeur vis-à-vis d’un fabricant.
Généralement les enseignes sont soumises à une concurrence verticale grâce aux Marques
Nationales.
Or la concurrence verticale des MDD ne s’exerce qu’une fois en rayon, lorsque le
consommateur compare les marques entre elles. C’est une concurrence physique car la MDD
n’a de sens qu’en présence des Marques Nationales, on parle de passivité concurrentielle.
C’est la faiblesse des MDD.
37
Les MDD sont aujourd’hui des outils de compétition (Jara, 2005) au service de l’enseigne,
ainsi certaines MDD ont un capital-marque qui permet d’entrer en concurrence avec les
Marques Nationales.
L’avantage concurrentiel des MDD réside dans leur positionnement prix tandis que celui des
Marques Nationales reste l’image qualité du produit. Les Marques Nationales tentent donc de
réduire cet écart prix. C’est ainsi que le 17 juin 2004 un accord à été signé entre les
distributeurs et les industriels pour qu’ils s’engagent à baisser le prix des Marques Nationales.
Les industriels soutiennent également ardemment l'attractivité de leurs produits avec des
offres promotionnelles en magasin ou avec des BRI (Bon de Réduction Immédiats), destinés
seulement aux Marques Nationales.
II. Les difficultés de Category-Management dues aux MDD
� Une collaboration difficile
Dans le contexte concurrentiel actuel entre distributeurs et industriels, le principal défi
consiste dans la mise en place d'une gestion de la catégorie, d'un véritable partenariat sur le
long-terme entre industriels et distributeurs, et cela malgré l’ambiguïté de leurs rapports.
Paché (2005) explique à ce propos qu’une coopération sur le long-terme doit impliquer des
changements radicaux sur le plan organisationnel. Il s’agit donc d’adapter la structure au
mode de fonctionnement, autrement dit, il convient de créer et de former des équipes
transversales, à la fois marketings et commerciales, mais aussi de former régulièrement les
hommes qui les composent: les Category-Manager.
Mais voici que les MDD se posent en frein au Category-Management. Elles biaisent le travail
de collaboration et il devient ainsi délicat de faire converger les intérêts des deux acteurs et de
leurs faire partager une stratégie à long terme. Et ce encore plus lorsque le concurrent direct
de l'un, prend autant d’ampleur en linéaire et appartient au deuxième protagoniste.
38
� Des intérêts divergents
Il est difficile de construire un partenariat lorsque les deux acteurs ont des intérêts
complètement divergents (Chinardet, 1999). Dans le cas présent les distributeurs ont une
vision client/produit, ils vendent des unités de besoins, peu importe la marque. En revanche,
les industriels ont une lecture produit/cible dans laquelle il s’agit de vendre un produit peu
importe l’enseigne. Paché (2005) évoque également cette divergence d’intérêts en ajoutant
que le fossé industriels/distributeurs est encore plus large avec les enseignes indépendantes,
du type de Système U ou Intermarché. En effet, il y a une spécificité dans le partenariat avec
un distributeur affilié qui peut se résumer dans la phrase de Filser & al. (2001) comme quoi ce
types de distributeur reste « sensible à ses propres intérêts et souhaite conserver une relative
autonomie décisionnelle dans la gestion de son entreprise ».
� Un climat conflictuel qui perdure
Malgré la mise en place d’une collaboration, nous avons pu noter que la dimension
conflictuelle ne disparaissait pas totalement au profit du partenariat. Au contraire, certains
auteurs insistent sur le caractère inévitable du conflit tandis que d’autres pensent qu'elle a un
rôle positif dans la relation d’échange industriels/distributeurs.
Bonet (2000) démontre qu’il existe une relation positive entre conflit et canal transactionnel
puis entre coopération et canal logistique.
Source : Bonet (2000), Etudes et recherches sur la distribution.
Canal transactionnel Canal logistique
39
Bonet (2000) évoque lui aussi une culture conflictuelle fortement ancrée dans les relations
industriels/distributeurs. Selon l’auteur, il est difficile de mettre en place une véritable relation
d’échange avec un distributeur qui apparaît aux yeux des industriels comme un « loueur
d’espace ».
� Un échange d’information biaisé
Une autre limite importante qui dissuade de s’investir pleinement dans une collaboration est
l’attitude opportuniste de certains membres du canal de distribution.
En effet, le distributeur peut prendre à son propre profit la stratégie déployée par l’industriel.
Le Category-Management consiste souvent à une analyse très précise du marché par
l’industriel. A partir de cette fine analyse, l’industriel met en lumière les axes de
développement à exploiter. Par conséquent, si l’industriel décide de faire ses
recommandations en toute objectivité, il exposera fort probablement sa stratégie à plus ou
moins long terme au distributeur. Les distributeurs sont à l’écoute de l’expertise des
industriels, c’est pourquoi, il ne faut pas s’étonner qu’à un rendez-vous client soit présent non
seulement l’acheteur, ou le responsable marketing, mais aussi la personne chargée du
développement des MDD.
� Une confiance en berne
Lepers (2003) définit la relation avec les grandes entreprises multinationales de la façon
suivante : « L’échange avec les multinationales est pour le moment établi à moyen terme avec
comme objectif premier, la performance. Malgré de nombreux efforts de coopération, les
relations interpersonnelles restent relativement faibles. » L’auteur explique ainsi que la notion
de pouvoir est omniprésente dans la relation jusqu’à ce qu’un accord soit conclu. Si le rôle
primordial de la confiance est incontestable, nous comprenons pourquoi la défiance peut
constituer un frein à la collaboration des industriels et des distributeurs. Il est à noter que
Dupre & Gruen (2004) perçoivent la confiance comme une condition à la réussite du
Category-Management.
40
Il est donc acquis que la confiance est donc un facteur de réussite de la collaboration entre
industriels et distributeurs. Seulement, cette dernière est particulièrement difficile à établir
notamment à cause du rapport de force déséquilibré, de la présence des MDD, et du risque de
transferts de savoir-faire. En effet, nous pouvons nous interroger sur le degré de confiance
qu’un distributeur accorde à un industriel qui, malgré une démarche de catégorie
management, cherche avant tout à faire valoir ses intérêts. De la même manière, un industriel
en position de faiblesse vis-à-vis du distributeur a-t-il intérêt à partager avec lui son expertise,
au risque qu’elle serve à la MDD de son concurrent ? Au risque aussi qu’il n’en retire pas les
bénéfices souhaités et qu’il perde son leadership sur les compétences marketing.
III. Un nouveau type de partenariat causé par un nouvel intervenant
� Une collaboration aux gains asymétriques
Le Category-Management, concept où les deux partenaires sont supposés retirer un gain
mutuel, s’avère être une utopie avec l’arrivée des MDD. Le rapport de force entre industriels
et distributeurs avait déjà évolué en faveur des distributeurs qui sont en position d’oligopole,
mais aujourd’hui le succès des MDD ne fait que renforcer la position du distributeur dans la
négociation.
Néanmoins, cela ne remet pas en cause l’existence du Category-Management. Il faut toutefois
avoir à l’esprit que rien ne sert d’envisager les MDD comme de véritables concurrents car leur
position les prédestinent à obtenir certains avantages (meilleur placement en linéaire, etc.) En
effet l’objectif actuel des distributeurs est d’atteindre un certain taux de pénétration des MDD
sur les catégories (50% pour la moyenne des distributeurs, jusque 100% à termes pour
Système U). Par conséquent, le Category-Manager doit intégrer les objectifs du distributeur
dans ses recommandations sous peine de voir sa proposition rejetée.
Dowlatshahi (1999) soutient la thèse selon laquelle la majeure partie des coûts du partenariat
Industriels/Distributeurs est supportée par les industriels tandis qu’une plus large partie des
bénéfices revient aux distributeurs. Un industriel s’investit dans la collaboration à hauteur de
60% contre 40% pour le distributeur. Or, une étude commanditée par le Coca-Cola Retailing
Research Group au milieu des années 90, a démontré que 60% des gains en moyenne étaient
captés par le distributeur et 40% par l’industriel.
41
� Une collaboration de moins en moins exclusive
En plus d’évoluer vers une collaboration aux gains asymétriques, on constate qu’avec l'essor
des MDD, le Category-Management devient de moins en moins une démarche exclusive.
A l’origine, il existait normalement un capitaine de catégorie (Category-Captain) chargé de
la gestion d'une catégorie de produits. Cette personne était choisie parmi les industriels
représentés sur la catégorie et était chargée de faire l’intermédiaire entre le distributeur et les
autres industriels.
Dupre & Gruen (2004) expliquent que faire le choix d’un capitaine de catégorie est une
démarche qui peut porter préjudice à la relation entre industriels et distributeurs. Ils évoquent
le danger pour le distributeur d’être dépendant d’un seul ou de quelques industriels. Selon
eux, « accorder l’exclusivité à un capitaine de catégorie peut affecter et affaiblir la relation
avec les autres industriels. » En effet, si la collaboration avec un industriel se fait au détriment
des autres : cela « diminuerait l’efficacité de la réponse des industriels aux consommateurs,
car l’expertise ne serait pas partagée ».
Benoun & Helies-Hassid (2004) sont également prudents au regard du choix d’un capitaine de
catégorie. D’après eux, il leurs semble difficile qu’un industriel mette réellement de coté ses
intérêts propres au profit des autres marques de la catégorie car ils conçoivent la réduction des
assortiments comme un moyen de supprimer les références concurrentes.
C’est ainsi que l’on constate que dans bien des situations, on pratique le Category-
Management sans pour autant nommer un capitaine de catégorie. En effet, les distributeurs
préfèrent écouter les recommandations catégorielles de tous les industriels et ne retenir que les
meilleures propositions car, comme dit précédemment, il semble que ne nommer qu’un seul
industriel pour gérer la catégorie présente de nombreux risques : l’industriel élu ne reste pas
toujours objectif dans ses recommandations, mais aussi, l’émulation entre les acteurs permet
souvent d’obtenir des propositions plus pertinentes. Enfin, lorsque le distributeur élit un
Category-Captain, cela n’est que de courte durée. En règle générale, le partenaire change tous
les un à deux ans, provoquant mécaniquement un délai de « mise au point » avec le
distributeur, ce qui est autant de perte de temps.
42
� Une focalisation sur les conditions d’achat au détr iment de la
collaboration
Le succès des MDD impacte considérablement les parts de marchés des Marques Nationales,
qui se sentent menacées. Par conséquent, le climat de partenariat entre les marques est
quelques peu compromis par le besoin à court terme de maintenir une part de marché
raisonnable. Le contexte actuel de récession ne favorisant pas la croissance des industriels, les
comptes-clés activent d’autres leviers : les conditions d’achat et les conditions commerciales.
C’est notamment suite à la récente réforme de la loi LME5 que l’accent est à nouveau mis sur
les négociations commerciales. Du fait de cette loi, les industriels et les distributeurs sont dans
l’expectative: ils vont devoir revoir le montant des marges-arrières et marges avant.
Par conséquent, les négociations s’annoncent délicates. Le risque est que cette tension due aux
négociations affecte et détériore la relation de collaboration.
Ainsi, on peut voir que les Category-Manager parviennent à faire référencer des innovations,
mais pas grâce à la démarche catégorielle. Au contraire, ils proposent une contrepartie qui
sera une opération de trade marketing ou une promotion spécifique, voire même demandent
aux comptes-clés de débloquer une enveloppe, ou de jouer avec le taux de marge. Par
conséquent, les conditions commerciales deviennent de plus en plus la seule réponse des
industriels aux distributeurs dans ce climat délétère.
� Des Marques Nationales qui cherchent de nouvelles s olutions
de croissances
La poussée des marques de distributeurs implique une réduction des parts de marché, des
volumes de production des Marques Nationales et un renforcement du pouvoir des
distributeurs.
Par conséquent, les Marques Nationales cherchent de nouvelles solutions afin de garder une
évolution positive.
5 Cette loi bouleverse les relations industriels/distributeurs puisqu’elle légifère au sujet des conditions générales de vente et de la coopération commerciale. Luc Chatel, Secrétaire d’Etat à l’Industrie et à la Consommation, explique : « il faut changer radicalement le système en dégonflant, grâce à la négociabilité, le processus absurde des marges-arrières, et tout cela permettra une plus grande transparence ».
43
Dans un premier temps, on assiste à des restructurations du portefeuille de marques pour la
plupart des industriels. Ces derniers se recentrent vers leurs cœurs de marché et cœurs de
gamme. L’objectif pour eux étant de renforcer leurs pouvoirs de négociation en démontrant
qu’ils sont spécialisés, experts dans leur catégorie.
En l’espace de 4 ans, Unilever a ainsi réduit son porte feuille de marques de 1600 à 400
marques.
Un autre exemple est Danone en 2007 qui a cédé sa marque Lu à Kraft Food pour se renforcer
sur la nutrition infantile (Blédina) en rachetant le leader européen Numico.
Dans un second temps, les industriels cherchent à gagner en indépendance vis-à-vis du
distributeur. Ils développent ainsi de nouveaux moyens de distribution. On constate
actuellement un regain d’intérêt pour le circuit hors-domicile (la restauration, les
collectivités…) qui peuvent représenter un potentiel de développement certains pour les
fabricants. Le dernier succès important dans ce domaine étant celui de Nestlé avec Nespresso
qui préserve l’exclusivité de sa distribution via un circuit par correspondance et des boutiques.
� Relativiser l’impact des MDD
Globalement, les industriels perçoivent l’essor des MDD de manière très négative pour leurs
activités. Cependant, certains auteurs relativisent l’impact des MDD pour encourager les
industriels à construire une démarche de Category-Management.
Ainsi, Thil (1987) nous explique l’effet mécanique des gains de parts de part de marché des
marques de distributeurs. Selon lui, la MDD croît simplement car elle est présente sur de plus
en plus de catégories. L’essor des MDD provient également de l’accroissement, entre 1998 et
2000, de la surface moyenne d’un supermarché, de l’ordre de 10%. Le nombre de références
présentes en rayon a aussi été multiplié par 2,2. Par conséquent, la part de linéaire des
références diminue excepté pour les marques de distributeurs. La part mécanique provient
donc d’une offre riche en marques de MDD.
Geradon de Vera (2006) soutient une thèse encore plus positive pour les industriels. Selon lui,
il existerait une limite à la progression des MDD. Les Marques Nationales sont les seules
44
marques, génératrices de trafic en magasin. Ce sont elles qui attirent les consommateurs grâce
à leur image de marque, au caractère innovant de leurs produits et grâce à la pression
publicitaire qui soutient les produits. Selon l’auteur, c’est pour maintenir la fréquentation du
magasin que les distributeurs vont devoir freiner le développement de leurs MDD. En effet, la
fréquentation des magasins est un objectif majeur pour les distributeurs qui connaissent entre
eux une forte concurrence. La fréquentation étant un équilibre entre « coût de changement de
marque » et « coût de changement d’enseigne », selon Corstjens (1995), on peut
effectivement s’interroger sur la future place que prendront les marques de distributeurs en
linéaire, tendance à la hausse, à la baisse ?
45
CONCLUSION
Le cadre de ce mémoire nous a donc amené à nous questionner sur l’impact de l'essor des marques de distributeurs sur le Category-Management. Concept dont nous rappellerons ici la définition (Sources: definition-marketing.com) «Procédure d’optimisation des ventes d’une catégorie de produits qui est conjointement menée par une enseigne et un fabricant. Le Category-Management est plus large que le simple merchandising, car il dépasse les problématiques d’allocation d’espace de vente et prend en compte la satisfaction optimale des besoins des consommateurs.»
Notre problématique « Comment l’essor des MDD influence t’il le Category-Management ? » soulève trois axes que nous avons évoqués dans le corps de ce mémoire mais que nous allons reprendre ici:
Axe n°1 : Une forte présence des MDD nuit’ elle au bon déroulement du
Category-Management?
Nous nous intéressons ici à l’impact des MDD sur la gestion par catégorie en fonction du taux
de pénétration des MDD sur une catégorie. Nous cherchons donc à vérifier si la présence de
MDD est un frein à une bonne collaboration entre les industriels et les distributeurs.
Ayant présenté le Category-Management et largement discuté sur le fait que c’est un nouveau
concept mis en place pour mener une politique de différenciation, basée sur un partenariat,
nous baserons notre réflexion sur le fait que nous avons vu que plus la marque de distributeur
est développée, plus il est difficile de mettre en place une démarche de Category-Management
(concurrence accrue, méfiance...).
Ainsi, les objectifs du Category-Management peuvent être vus comme incompatibles avec
l'essor actuel des marques de distributeur et au regard de l’évolution de la marque de
distributeur, le Category-Management devra certainement être amené à évoluer.
Toutefois le Category-Management, n’est pas totalement impactée par le taux de pénétration
des MDD, ni par leur présence en linéaire. Les deux concepts ne sont donc pas incompatibles,
comme le montre le concept de stratégie mixte (production de marques propres et de MDD
par un industriel).
Conclusion de notre premier Axe: « Une forte présence des MDD nuit au bon déroulement
du Category-Management». => VALIDATION PARTIELLE car il est manifeste que le
46
category-management est bousculé par l'essor de la MDD, cependant il va être ainsi
amené à évoluer ce qui peut donc implanter l'essor des MDD comme un élément de
l'évolution du Category-Management, et non forcement une nuisance.
Axe n° 2 : Le développement des MDD impacte-t-il la catégorie en
réduisant le nombre d’intervenants sur le marché ?
Cette seconde hypothèse nous permet de faire un point sur le développement de la MDD et
sur son impact sur le nombre d’intervenants. Nous revenons ici sur la thématique de la
concurrence entre les marques. Ainsi, l’objectif est d’étudier comment évolue la catégorie en
présence de la MDD et dans un univers où le linéaire est limité.
Cette hypothèse peut nous sembler vérifiée car elle signifie que la MDD réduit le nombre
d’intervenants sur la catégorie mais aussi qu’elle implique implicitement un choix entre ces
intervenants, chose que nous avons démontrée précédemment. En résumé, que la MDD
favoriserait la collaboration avec le leader de la catégorie ou le Category-Captain.
En revanche, nous avons put voir que plusieurs théorie donne l'espérance de croissance
continue des MDD comme limitée. En effet les MDD sont dépendantes à plusieurs niveaux
des Marques Nationales (images, attrait du client...).
Conclusion de notre second Axe : «Le développement des MDD impacte la catégorie en
réduisant le nombre d’intervenants sur le marché» => VALIDATION PARTIELLE car
il y a un impact, mais il n'est pas destiné à être illimité dans le temps et la progression.
Axe n° 3 : Le Category-Management diffère t-il selo n la nature de
l’enseigne et de la stratégie MDD déployée par cell e-ci ?
Ce dernier axe permet de voir si les différentes stratégies d'enseignes, qu'elles que soient leurs
politiques de gestions des MDD et leurs agressivités envers les Marques Nationales, font
évoluer le Category-Management, ou si les enseignes sont toutes traitées de la même façon
par l'industriel.
47
En effet toutes les enseignes poursuivent actuellement le même but : maximiser la présence
des MDD en magasin (recherche d'une présence 50% de MDD en moyenne dans les
magasins, jusque 100% à terme pour Système U).
A cause de cette volonté affichée, de la puissance de négociation des enseignes et de la
diversité des MDD, celles-ci sont classées comme « ennemi numéro 1 » dans toutes les
enseignes, ainsi il n’y a pas de raison pour un industriel d’avoir des stratégies de Category-
Management différentes d’une enseigne à l’autre.
Conclusion de notre 3ème Axe : « Le Category-Management diffère selon la nature de
l’enseigne et de sa stratégie MDD déployée ». => REJET, la MDD est considérée comme
le concurrent numéro 1 quelle que soit l'enseigne. Elle est donc traitée avec un
maximum de considération.
Nous pouvons résumer ici notre travail en affirmant que l'essor actuel des marques de
distributeurs exerce une pression négative au bon développement des projets de Category-
Management. Ce n’est pas pour autant que l’on collabore moins, mais en tout cas, les deux
acteurs collaborent moins bien. De nombreux biais évoqués précédemment affectent la
relation d’échange et de partenariat.
Notre travail de recherche nous permet également d’établir une corrélation entre le poids des
marques de distributeurs et la réduction du nombre d’intervenants sur les catégories. En effet,
les politiques MDD très offensives conduisent à diminuer le nombre d’intervenants, en
particulier les moins importants. Les MDD privilégient donc les grands groupes d’industriels
à l’expertise et aux moyens financiers plus conséquents pour dynamiser la catégorie.
Nous avons parlé dans ce mémoire de l’impact de l'essor des marques de distributeurs sur les
Marques Nationales, cependant nous pensons qu’il serait judicieux de s’interroger sur les
stratégies, et sur la nouvelle dynamique que souhaite prendre les Marques Nationales pour
tenter de retrouver leurs positions et leurs croissances.
Ainsi, dans le contexte actuel de crise économique, d’autres facteurs rentrent en compte. Nous
pouvons par exemple citer le fait que les Shoppers se tournent de plus en plus vers les
magasins de proximités pour faire leurs achats, au dépend des grandes surfaces. Ceci par
48
souci de praticité (plus près de leurs lieux d’habitation), d’économie (pas de carburant à
payer), ou même d’idéologie (moins nourrir l’ogre capitaliste).
Avec cette poussée des MDD et suivant l’exemple de Nestlé avec Nespresso (magasins
propres en dehors de la grande distribution classique), nous pourrions nous demander si le
commerce de proximité ne pourrait pas devenir un nouveau terrain de croissance pour les
Marques Nationales en plus de la consommation Hors Domicile, et donc réinverser le rapport
de force entre Industriels et Distributeurs ?
49
SYNTHESE
Le Category-Management est une relation, et surtout une négociation continue, entre
l’industriel et le distributeur dans le but que les deux protagonistes soient gagnant/gagnant
dans la façon de gérer une catégorie (thés, shampoing, etc.).
La MDD est une composante du Category-Management dans le sens où elle est très présente
en linéaire, et est une concurrente des Marques Nationales.
Les Marques Nationales doivent donc maintenant composées avec le fait que leurs principaux
concurrents sont les propriétés de leurs distributeurs. Distributeurs avec qui elles négocient
régulièrement dans le cadres du Category-Management (Quels sont les produits les plus
adéquats pour cette enseigne, comment placer les produits, etc.)
Cela a donc créé une nouvelle contrainte pour les industriels, mon mémoire porte sur l’étendu
de cette contrainte.
Nous avons rassemblé tout au long de notre travail les éléments nécessaires pour répondre à la
problématique centrale de notre mémoire : Comment l’essor des MDD influence t’il le
Category-Management ?
La réflexion pour répondre à cette thématique s’est faite en plusieurs étapes et avec comme
support une étude préliminaire de la littérature académique sur le sujet du Category-
Management et des MDD. Il est apparu dans de nombreux écrits, et au travers de nos
expérience décrites dans ce mémoire, que les MDD pouvaient représenter une limite à la
démarche de Category-Management à cause de concepts comme la défiance (perte de
confiance d’un protagoniste envers l’autre), la prise de pouvoir, la dépendance, ou le conflit.
Nous nous sommes donc attachés à bien comprendre l’évolution des relations entre industriels
et distributeurs, le développement du Category-Management et l’évolution des MDD. Cette
partie de la réflexion nous à permis de confronter les concepts de concurrence et de
collaboration. Et de développer notre réflexion autour de 3 axes :
� Axe n°1 : « Une forte présence des MDD nuit’ elle au bon déroulement du Category-
Management ?».
� Axe n° 2 : «Le développement des MDD impacte t’il la catégorie en réduisant le
nombre d’intervenants sur le marché ?»
50
� Axe n° 3 : « Le Category-Management diffère t’il selon la nature de l’enseigne et de la
stratégie MDD déployée ? ».
Il s’est avéré que deux de nos hypothèses émises ont été vérifiées mais la dernière proposition
de recherche a été rejetée. La réponse à la question générale de recherche est donc la
suivante :
L’essor des MDD influence implicitement la démarche de Category-Management, dans le
sens où leurs poids sur le marché détermineront la qualité de la relation mise en place. On
constate qu’avec la MDD, la démarche de collaboration se retrouve biaisée du fait du rapport
de force entre industriels et distributeurs et de l’intérêt important porté par les distributeurs à
l’essor de la MDD.
Le développement de la MDD impacte également les Marques Nationales, qui voient leur
nombre réduire en linéaire. La situation est difficile pour les Marques Nationales qui doivent
avoir une démarche catégorielle et trouver les bons leviers pour défendre les parts de marchés
de leurs marques.
Cependant, qu’elle que soit la politique de développement des MDD mise en place par les
distributeurs, les industriels adoptent toujours une stratégie de Category-Management prenant
particulièrement en compte les MDD.
En effet, les MDD étant toujours les concurrents numéros 1 et étant surveillés d’un œil très
vigilant par les distributeurs, tous les industriels leurs accordent toutes leurs attentions.
51
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Année 2008-2009 – Mémoire de master Maquette mémoire
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ANNEXES
Année 2008-2009 – Mémoire de master Maquette mémoire
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ANNEXE 1 : L’évolution du modèle de distribution
MODELE LATIN MODELE ANGLO-SAXON
Domination des grandes surfaces d’attraction
Domination des moyennes surfaces de proximité
Concentration modérée, capitaux familiaux
Concentration forte, capital ouvert
Capitaux propres limités, financement par dettes fournisseurs
et bancaires
Capitaux propres élevés, financement par appel aux marchés
Internationalisation active par exportation de format
Internationalisation nulle (Grande-Bretagne) ou multi-formats sans
exportation de savoir-faire (Pays-Bays)
Croissance mono-format Croissance multi-formats
Politiques commerciales dynamiques, politiques marketing
peu élaborées
Politiques marketing plus qualitatives, forte développement des MDD, politiques de prix peu agressives
Organisation décentralisée Organisation centralisée, recours avancé
aux technologies de l’information
Source : DUCROCQ C., (2002), La Nouvelle Distribution, Dunod, 2ème édition.
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ANNEXE 2 : Dictionnaire des concepts
Category-Management
Organisation et gestion d’une famille de produits ou d’un univers de
famille de produits, depuis la sortie des usines jusqu’aux caisses de
sortie des magasins. (Chinardet, 1999)
Collaboration
Attente d’un échange équilibré des ressources nécessaires pour
atteindre ensemble les objectifs intra et inter organisationnels à
travers des actions communes entra au moins deux acteurs.
(Childers & Ruekert,1982)
Concurrence verticale
La concurrence verticale est la concurrence qui existe entre
fabricants et distributeurs, par opposition à la concurrence
horizontale qui concerne les entreprises de même nature (entre
fabricants ou entre distributeurs). (Dussart, 1996)
Confiance
Volonté de la part d’une personne de se placer dans une situation
de vulnérabilité en faisant dépendre ses objectifs de ceux d’une
autre personne en estimant qu’elle n’en profitera pas » (Mayer & al,
1995)
Conflit vertical
Situation dans laquelle un membre du canal réalise qu’un autre
membre a adopté un comportement qui l’empêche d’atteindre ses
objectifs. (Stern & Heskett, 1969)
Coopération transactionnelle
Collaboration qui concerne la façon dont se déroulent la négociation
des termes de l’échange, le transfert de titres de propriété, la
commande et le règlement des biens échangés. Il s’agit de la
relation d’achat-vente de produits mais aussi de services, tels que
la promotion ou les actions merchandising (Bowersox, 1980).
Pouvoir
Capacité à contrôler les variables de décision des stratégies
marketing d’une autre institution intervenant à un niveau différent du
même canal. Ce contrôle doit être différent du contrôle initial que
l’institution dominée avait sur sa propre stratégie. (El-Ansary &
Stern,1972)
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Dépendance
La dépendance d’un agent A par rapport à un agent B est
directement proportionnelle à l’intérêt investi par A dans des
objectifs nécessitant l’intervention de B et inversement
proportionnelle à la possibilité dont dispose A pour atteindre ces
objectifs en dehors de sa relation avec B.
(Filser & al, 2001)
Marque de distributeur
(MDD)
Marque de distributeur. Marque appartenant à un distributeur, par
opposition aux Marques Nationales ou aux premiers prix.
Spécifiques par enseigne, elle s’appelle alors marque propre
(Chinardet, 1999)
Partenariat
Identifier les intérêts communs des deux parties pour que chacun y
trouve un profit et s’appuyer dessus pour réussir à concilier les
intérêts divergents. (Chinardet, 1999)
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ANNEXE 3 : Dictionnaire des théories
� Le modèle d’analyse compétitive de Porter (1980)
Le modèle d’analyse compétitive de Porter montre que le pouvoir de négociation des industriels et des
distributeurs affecte la compétitivité de l’industrie :
S’il y a peu d’acheteurs (dans notre cas, les distributeurs) dans une industrie, alors le pouvoir de
négociation de ceux-ci augmente. Cela incite les fournisseurs soit à augmenter la qualité des produits
soit à diminuer leurs coûts.
En revanche, s’il y a peu d’industriels, leur pouvoir de négociation augmentera. Ils seront en mesure de
baisser la qualité de leurs produits mais d’en augmenter les prix.
Pouvoir de négociation des
fournisseurs (Industriels)
Menaces des produits de substitution
Pouvoir de négociation des
acheteurs (Distributeurs)
Nouveaux entrants
potentiels
Compétitivité
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ANNEXE 4 : Dictionnaires des Outils
Echelle de LIKERT.
Ce nom provient du psychologue américain Rensis Likert. L'échelle de Likert est une échelle répandue
dans les questionnaires psychométriques. La personne interrogée exprime son degré d'accord ou de
désaccord avec une affirmation. L'échelle contient en général 5 ou 7 niveaux qui permettent de nuancer
le degré d'accord :
1. Pas du tout d'accord
2. Pas d'accord
3. Ni en désaccord ni d'accord
4. D'accord
5. Tout à fait d'accord
Pour les échelles impaires, le niveau central permet de n'exprimer aucun avis, tandis que les échelles
paires (par exemple à 4 niveaux) sont dites "à choix forcé". À chaque réponse est attribuée une note
positive ou négative, ce qui permet un traitement des données avec moyenne et écart-type.
L'échelle de Likert est beaucoup utilisée en psychologie sociale, mais aussi dans l'évaluation de la
validité sociale d'une intervention psychologique.