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Intelligence artificielle, IoT, réalité virtuelle ou augmentée, tant de technologies qui résonnent

aujourd’hui dans l’esprit de nombreux dirigeants, directeurs, ingénieurs souhaitant bénéficier

de démarches innovantes, disruptives, pour transformer leurs organisations et les ancrer dans

le concept visionnaire de l’Industrie 4.0. Amélioration du service client, des conditions de

travail, de la productivité, du Taux de Rendement Synthétique (TRS), déjà boostés depuis de

nombreuses années par les approches Lean : les opportunités offertes par ces technologies

sont aussi nombreuses que variées.

La robotisation et la mécanisation ont également déjà été l’occasion d’améliorer la produc-

tivité et la compétitivité des industries. L’Allemagne, qui a su tirer profit de ces technologies,

a augmenté de 25 % sa production industrielle entre 2000 et 2016 tandis que la production

de la France diminuait de 3 % (source : Étude du Trésor).

C’est dans ce contexte que Wavestone réalisa son étude, se demandant « en quoi le poten-tiel de la digitalisation permet-il de donner un nouveau souffle à l’industrie française ? ».

Plus d’une quarantaine d’industriels ont accepté d’apporter leur éclairage, leur vécu.

La transformation digitale est une réalité dans le secteur industriel français : rares sont ceux

n’ayant pas de projets de transformation digitale en cours. Comment en tirer profit ? Quelles

technologies ont été mises en place ? Quels sont les freins pour les déployer ? Au bout de

combien de temps les premiers bénéfices sont-ils constatés ? Décryptage dans cette étude.

SÉBASTIEN MARIE

[email protected]

NICOLAS DURANTEL

[email protected]

COMMENT LA DIGITALISATION PERMET-ELLE DE DONNER UN NOUVEAU SOUFFLE À L’ INDUSTRIE FRANÇAISE ?

AUTEURS

Cette publication a été réalisée avec les contributions de Lucie Belhadj Ahmed, Marc de Noinville, Marine Paillere et Thomas Le Bonhomme.

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AT T E N T E S D E S I N D U S T R I E L S F R A N Ç A I S PA R R A P P O R T A U D I G I TA L : L’A G I L I T É C R I S TA L L I S E P L U S Q U E J A M A I S L E S E F F O R T S

Depuis de nombreuses années et la naissance

des problématiques de Lean Manufacturing

à la fin du xxème siècle, les industriels traquent

les pertes et les tâches à non-valeur ajou-

tée dans l’objectif d’épurer leurs processus.

Optimiser pour économiser, pour mieux

travailler, pour croître. Néanmoins, Victor

Payan, co-fondateur d’Ermeo, éditeur d’une

plateforme pour opérateur connecté, nous

confirme que les industriels souffrent tou-jours aujourd’hui d’inefficacité opération-nelle, en particulier sur le terrain : « les opé-

rateurs et techniciens sont les grands oubliés

de l’Industrie 4.0 et même plus largement,

de la transformation digitale ».

L’émergence de technologies digitales,

enfantées par les premières heures du xxième

siècle, a provoqué une prise de conscience

collective des industriels : les besoins et

mentalités se transforment, il s’agit à présent

de savoir s’adapter rapidement au besoin de

son client, même fluctuant.

L’étude montre que 69 % des sondés se

lancent dans la transformation digitale dans

le but d’améliorer la flexibilité de leurs pro-cessus industriels, soit 1,4 fois plus qu’il y a

18 mois quand Wavestone avait mené son

baromètre industriel 2017.

55 % d’entre eux cherchent également à

gagner en compétitivité, quel que soit le

secteur d’activité ou le chiffre d’affaires.

En outre, on remarque que 44 % des

industriels appartenant à une entreprise réa-

lisant plus de 10 milliards d’euros de chiffre

d’affaires souhaitent utiliser les outils digi-

taux pour diminuer leurs coûts.

Plus de la moitié des sondés considèrent

également que le digital va leur permettre de

créer de nouveaux produits et services pour leurs clients, et leur procurer un avantage

clé pour la R&D. C’est le cas par exemple du

groupe Thales qui investit largement dans les

technologies d’Intelligence Artificielle (IA) et

d’analyse de données massives (data analy-

tics) dans le but de créer de nouvelles oppor-

tunités technologiques pour leurs clients,

et répondre ainsi à de nouveaux besoins

jusqu’alors non comblés.

En revanche, moins de 5 % des sondés affir-

ment qu’ils déploient leur transformation

digitale dans le but d’accélérer leur crois-

sance. Pourtant, les apports du digital pour la

R&D soutiennent bien, in fine, la croissance,

si l’industriel parvient à créer et vendre de

nouveaux services. Les industriels ont large-

ment conscience du gain que peuvent leur

apporter ces nouvelles technologies dans

leurs opérations, mais le potentiel de déve-

loppement de nouveaux marchés n’est pas

encore pleinement appréhendé.

L E S G A I N S P E U V E N T Ê T R E CO N S TAT É S S O U S 2 A N S , Q U I P L U S E S T S U R P L U S I E U R S F O N C T I O N S D E L’ E N T R E P R I S E

Agilité et compétitivité sont les maître-mots :

savoir réagir vite pour mieux s’adapter.

Visant l’excellence opérationnelle via la trans-

formation digitale du métier des opérateurs

sur le terrain, les industriels souhaitent ainsi gagner en réactivité industrielle.

En installant des solutions permettant de

mieux outiller les opérateurs et de les rendre

plus efficaces, certaines tâches sont écour-

tées et simplifiées avec un effet bénéfique

sur les conditions de travail et la productivité

globale.

Le client est également en ligne de mire de

cette transformation. D’après notre étude, les

industriels interrogés sont presque deux tiers

(62 %) à témoigner d’un impact au niveau du service client, ou à estimer que cela l’impac-

tera. L’impact ne s’arrête donc pas aux opé-

rateurs sur le terrain : de nombreux services

connexes en voient les bénéfices également.

52 % des industriels interrogés estiment à

cet effet que leur transformation digitale

impacte déjà ou impactera les équipes de

recherche et développement et près d’un

tiers le constate également aux niveaux des

équipes commerciales ou achats.

Quel que soit le service impacté, les indus-

triels notent bel et bien déjà les premiers

résultats, même si la prise de conscience du

potentiel apporté par le digital est récente.

L’obtention de résultats est donc rapide.

On constate ainsi, via notre étude, que près de la moitié des industriels ont bénéficié des résultats de leurs transformations en moins de deux ans. En effet, 24 % d’entre

eux ont obtenu des résultats avant même la

première année, quand 24 % les ont obser-

vés entre un et deux ans après leur mise en

place. Le mouvement s’accélère car même

si le panel des sondés n’est pas le même, il y

a 18 mois seuls 7 % des industriels interrogés

affirmaient déjà constater des résultats.

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Parmi les industriels n’ayant pas encore

observé de résultats, on retrouve principa-

lement deux catégories :

/ Les entreprises de plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires ayant lancé une transformation profonde de leur organisation par le digital, nécessitant alors une mise en place plus longue, le déploiement des fon-dations (IT, organisation, architec-ture…) au préalable,

/ Les entreprises qui viennent de lan-cer leurs projets de digitalisation et n’ont donc pas encore pu bénéficier de leurs premières actions.

Sébastien Flourac, Animateur de l’Activité

Digitale de GRTgaz, confirme avoir obtenu

des résultats en moins de deux ans et que

ceux-ci ont concerné l’ensemble des fonc-

tions de l’entreprise, support inclus. Cette

transformation a remis en cause l’organisation

et les méthodes de travail, dans le but d’ins-

taurer une réelle culture du digital au sein

de l’entreprise. Cela a nécessité un apport de

compétences, via des recrutements et des

partenariats avec des startups et des écosys-

tèmes académiques (écoles et laboratoires).

Ces gains relatifs aux projets de transfor-

mation digitale au sein de nos usines sont

souvent tangibles quand toutes les initia-

tives sont mises ensemble bout à bout, ce

qui peut bousculer les approches tradition-

nelles visant à calculer finement un ROI glo-

bal avant de lancer tout projet.

De quels gains parle-t-on par exemple ?

En moyenne, nous pouvons en particulier

citer, de manière non exhaustive, les retom-

bées positives suivantes :

/ 25 % de productivité sur les opéra-tions via une dématérialisation des processus, des outils de mobilité et une bonne utilisation des données de production ou d’exploitation,

/ Quelques points de TRS (Taux de Rendement Synthétique) gagnés via ces mêmes approches,

/ Des heures voire des jours de travail gagnés sur les activités en R&D avec entre autres des déplacements en moins via la maquette numérique.

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LA DIGITALISATION INDUSTRIELLE : UN IMPACT GLOBAL ET DES RÉSULTATS À COURT TERME…

73% d e s i n d u s t r i e l s o n t m i s e n p l a c e ,

o u a m i n i m a d é b u t é , u n e t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e

A g i l i t é , f l e x i b i l i t é , r é a c t i v i t é

D i m i n u t i o n d e s c o û t s

C o m p é t i t i v i t é

I l s en a t tenden t

Te m ps/ga ins

Impacts béné f iques

obse rvés

5 l ev ie r s techn o log iq u es p or teu r s m i s en p lace

d e s i n d u s t r i e l s o n t c o n s t a t é d e s g a i n s e n m o i n s d ’ u n a n

d e s i n d u s t r i e l s o n t c o n s t a t é d e s g a i n s e n t r e 1 e t 2 a n s

d e s i n d u s t r i e l s o n t c o n s t a t é d e s g a i n s e n t r e 2 e t 3 a n s

d e s i n d u s t r i e l s n ’ o n t p a s e n c o r e c o n s t a t é d e s g a i n s

62 % Relation

client52 % R&D

38% Achat

34% Commercial & Marketing

31% RH

28% Finance

Périmètre production et qualité

Périmètre supply chain et logistique

Pr inc ipaux po in t s de v ig i l ance

Acceptation du changement

27 %

Nouvelles compétences

requises25 %Capacité

des structures IT15 %

% des industriels ayant observé un impact bénéfique du digital sur ces périmètres

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D E S C H O I X T E C H N O LO G I Q U E S A U S E R V I C E D E V O T R E T R A N S F O R M AT I O N

C’est conscients des nouveaux enjeux portés

par le développement des technologies digi-

tales que nombre d’industriels se sont lancés

depuis quelques années déjà dans la mise en

place de technologies identifiées comme leviers, en particulier pour les services liés

à la production, la qualité et la maintenance

ainsi qu’à la logistique et la supply chain.

Dans cette démarche, le principal levier

technologique identifié par les industriels

correspond aux outils de travail en mobi-lité (tablettes industrielles, smartphones, …) :

80 % d’entre eux ont en effet mis en place

ce type de solutions dans leur processus

de production, 52% pour leurs activités de

maintenance et 48% pour leurs activités de

logistique et supply chain.

Sont ensuite citées les technologies

d’exploitation de données et de plate-formes collaboratives utilisées par 66 %

d’entre eux dans leurs fonctions de produc-

tion, et à 43 % dans leurs activités de logis-

tique et supply chain.

Ces technologies s’intègrent dans la volonté

des industriels de s’adapter aux nouvelles problématiques adressées par la révolution

digitale du xxième siècle : agilité, flexibilité,

réactivité. Victor Payan, de la startup Ermeo,

fait le constat que chez de très nombreux

industriels de toutes tailles, les méthodes

de travail actuelles ne permettent pas de

répondre à ces problématiques, l’amenant

à déclarer que « les opérateurs et techniciens

sur le terrain travaillent encore beaucoup sur

papier et sont complètement déconnectés

de leurs systèmes d’information, leurs colla-

borateurs, leur manager. Il est très compliqué

de partager et faire remonter des bonnes

pratiques, de faire évoluer les processus :

l’amélioration continue n’en est que plus

limitée ». Avec sa plateforme pour opéra-

teur connecté, la startup travaille principale-

ment avec les technologies citées ci-dessus,

technologies qui sont, d’après notre étude,

les plus impantées chez les industriels et

permettent, selon leurs retours d’expé-

riences, des gains de 25 % de productivité

en moyenne ainsi que des gains de qualité

et de sécurité des interventions.

Notons de surcroît que ces leviers tech-

nologiques, outils de travail en mobilité,

exploitation de données et plateformes col-

laboratives, sont des technologies matures

suffisamment élaborées pour être indus-trialisables. Cette étude a permis d’identifier

de futurs leviers technologiques, comme la

réalité augmentée ou l’intelligence artifi-

cielle. Ces derniers sont déjà mis en place

chez quelques précurseurs (21 % des indus-

triels les utilisent ou les implantent actuel-

lement) et sont envisagés par la moitié

d’entre eux, à respectivement 56 % et 48 %,

sur des sujets de production et qualité. Les

technologies IoT apparaissent également

comme levier activable à court terme. En

effet, lorsque nous nous focalisons sur les

entreprises ayant déjà obtenu les premiers

résultats de leur transformation, près d’un

tiers de celles-ci (30 %) confirment avoir mis

en place ces technologies et près des deux

tiers l’ont envisagé (60 %) pour leurs acti-

vités de production et de qualité. De plus,

Ermeo constate la présence de nombreux

projets de ce type chez ses clients, ce qui

amène Victor Payan à conclure : « une des

priorités stratégiques de nos clients est de

pouvoir s’interfacer avec des projets IoT. »

De plus le Gartner, via la publication de

son Hype Cycle en 2018, présente sous la

forme d’une courbe d’évolution le cycle

de vie d’une technologie, de sa naissance

à son industrialisation. Ce graphique place

l’Intelligence Artificielle et la réalité aug-

mentée à deux stades différents d’évolu-

tion. L’Intelligence Artificielle est positionnée

dans la première phase, celle du déclen-

chement, de l’étincelle créative et vision-

naire mais toujours au stade de prototype.

La réalité augmentée, elle, se positionne

dans la troisième phase, celle dite du creux

de désillusion : après le maximum de la

courbe correspondant à la deuxième phase

et marquant le paroxysme des attentes liées

à cette technologie, les complexités de sa

mise en œuvre repositionnent ses applica-

tions sur des objectifs réalisables.

Il est donc légitime que, comme le montre

notre étude, l’Intelligence Artificielle soit

envisagée par les industriels. Cependant,

nous devons encore redoubler d’efforts

avant de passer à la phase d’industrialisa-

tion : l’IA est une source que nous ne fai-

sons que commencer d’explorer. Le rapport

du mathématicien et député Cédric Villani

rendu public en mars 2018 porte d’ailleurs

le titre évocateur « Donner un sens à l’intel-

ligence artificielle ».

La réalité augmentée quant à elle pourrait

bien être un réel levier technologique dès

demain. C’est peut-être conscient de ces

éléments, que NAVAL GROUP (ex DCNS) a

déjà mis en place une application de réalité

augmentée permettant de visualiser et de

contrôler l’état d’avancement du montage

d’équipements lors du chantier de construc-

tion d’un navire. De nombreuses startups

se sont également lancées sur le sujet des

technologies logicielles de réalité augmen-

tée. C’est le cas de Diota, qui propose une

solution permettant aux acteurs industriels

d’accroître la performance et la traçabilité

de leurs opérations jugées complexes, en

associant étroitement données numériques

et espaces opérationnels.

Nous remarquons certes que les principaux

leviers technologiques mis en place en pro-

duction/qualité et supply chain/logistique

sont identiques, mais que ces derniers sont

davantage implantés pour ces premières

fonctions. Pour chacun de ces leviers, leur

taux d’implantation chez les industriels inter-

rogés est supérieur en production et qualité

d’au moins 30 % par rapport à une utilisation

en supply chain et logistique.


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A L E R T E S E T V I G I L A N C E S U R L A R O U T E D U D I G I TA L : A N T I C I P E R P O U R M I E U X M A Î T R I S E R

La bonne mise en œuvre de ces techno-

logies digitales, l’acceptation par les équipes

puis leur utilisation nécessitent un panel de

nouvelles compétences. La principale résis-

tance à ces implémentations est l’accepta-

tion au changement de la part des équipes.

En effet, 77 % des industriels interrogés

considèrent que c’est le point de vigilance

majeur. Cette réticence au changement de

la part des effectifs peut être, dans certains

cas, liée à un sponsor pas assez fort ou à une

vision insuffisamment clarifiée. Bien souvent,

c’est surtout le changement de culture voire

d’ADN qu’il convient d’adresser pour avan-

cer : la transformation digitale de l’industrie requiert également une transformation au niveau des organisations.

Laurent Baseilhac, responsable digital

manufacturing chez Arkema insiste sur ce

point : « La Digital Culture : c’est important !

il faut accepter de lâcher prise pour que les

opérateurs s’emparent du sujet. Il faut utiliser

l’énergie et la créativité des personnes sur

le terrain ».

Les nouvelles compétences requises pour

déployer des solutions technologiques ou

digitales, comme la blockchain et la réalité

virtuelle/la réalité augmentée, ressortent

comme le deuxième frein pour les industriels.

Il peut être compliqué de recruter certains

profils spécialisés comme des data scientists,

des développeurs ou des architectes de solu-

tions. Cela est généralement dû à différents

points : le coût élevé de ces profils ainsi que

l’image encore peu attrayante de l’entreprise

industrielle pour ces métiers. Ces organisa-

tions sont en effet souvent moins attractives

que les GAFA ou toutes les entreprises dont

le digital est davantage au cœur de l’activité.

Comme le précise Sébastien Flourac, anima-

teur de l’activité digitale de GRTgaz, « il est

compliqué pour les entreprises de recruter.

Nous avons beaucoup de mal à faire entrer

certaines compétences, en particulier les

profils spécialisés comme ceux des déve-

loppeurs ayant du leadership pour animer et

faire vivre le cadre de développement auprès

des équipes de développeurs en prestation :

le marché est tendu et les profils sont chers

voire très chers ».

Enfin, contrairement à ce que l’on pourrait

penser, seulement 26 % des industriels inter-

rogés considèrent la protection des don-nées comme un point de vigilance à prendre

en compte lors de la mise en place d’une

stratégie digitale. La cybersécurité apparaît

quant à elle comme un point de vigilance

pour 32 % des répondants.

Ce n’est pas tant le risque qui a diminué

mais les solutions qui se sont développées :

on s’estime mieux armés pour les affronter

(la part de ceux faisant ou ayant fait le néces-

saire sur cette problématique a quasiment

doublé depuis notre dernière étude).

En plus de ces obstacles internes à l’entre-

prise, la mise en place de nouvelles techno-

logies au sein de l’industrie peut être freinée

pour d’autres raisons :

/ La législation peut dans certains cas ralentir ce virage technologique pour certaines fonctions. L’utilisation du drone est en effet restreinte et la lé-gislation en interdit l’usage dans cer-tains cas notamment lorsqu’il n’est pas à vue. On peut se demander si cette législation est la raison pour laquelle le drone n’est pas (encore) envisagé dans la supply chain et la maintenance, selon 90 % des per-sonnes interrogées dans notre étude,

/ D’autres technologies ne sont pas encore tout à fait à la hauteur des attentes : le concept de diagnostic à distance (qui permet d’ailleurs de pérenniser des emplois à haut niveau d’expertise en France) est bon mais peut encore s’améliorer afin d’offrir une qualité de son et d’image opti-male pour analyser un phénomène de corrosion par exemple, souligne le responsable digital manufacturing d’Arkema.

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Q U E LQ U E S C L É S P O U R R É U S S I R V O T R E T R A N S F O R M AT I O N D I G I TA L E

La transformation amenée par l’Indus-

trie 4.0 est-elle faite pour mon industrie ?

La question se pose aujourd’hui de moins en

moins: l’étape buzz word Industrie 4.0 est

derrière nous… La problématique n’est plus s’il faut se digitaliser mais plutôt comment procéder.

En effet, comme le montre notre étude,

les premiers résultats que nous observons

chez nos clients sont plus qu’encourageants.

La transformation digitale industrielle remet

l’opérateur, le technicien, l’agent de maîtrise

trop longtemps délaissés au centre de la

réflexion.

Néanmoins, beaucoup d’industriels réflé-

chissent encore à la manière de procéder

(18 %).

Pour aider, premiers contours du portrait-

robot des industriels qui connaissent leurs

premiers succès :

/ Ils visent l’agilité,

/ Ils peuvent être dans tous les secteurs d’activité sans distinction et indépen-damment de la taille des usines,

/ Ils recherchent très vite sur quelques cas d’usage/sites les premiers résul-tats concrets et visibles qui pourront être diffusés par capillarité,

/ Ils ne sont pas si préoccupés par la peur de se faire désintermédier, car ils étendent également la transforma-tion digitale au niveau des équipes commerciales et marketing,

/ Ils ont pensé à élargir leur écosys-tème (« je ne ferai pas tout tout seul, c’est impossible ») afin de bénéficier de l’apport des partenaires, de start-ups, d’ESN (Entreprises de Services du Numérique), d’instituts acadé-miques, qu’il faut ensuite mobiliser sur les bons sujets,

/ Ils s’efforcent voire mettent une grande partie de leur énergie à insuf-fler une culture digitale : penser que l’opérateur a déjà un smartphone personnel, donc que le digital sera simple à déployer, est quelque peu réducteur... C’est avant tout un chan-gement culturel majeur plutôt qu’un déploiement de technologies qui est en jeu.

Toutefois, forts de notre expérience, nous

tenons à souligner un autre point clé qu’il

convient d’adresser : celui du socle applicatif

qui garantira la continuité numérique tout en

dé-silotant les SI. Il doit permettre de passer

moins de temps à consolider les données et

plus de temps à les analyser pour prendre les

bonnes décisions... en temps réel.

Un des industriels intérrogés d’Arkema pré-

fère ainsi se focaliser sur la mise en place

de plateformes transverses dédiées (à titre

d’exemple : mobilité, digital twin, connecti-

vité, data analytics…) sur lesquelles chacun

sera libre de développer ses applications.

CO N C L U S I O N

Les technologies évoquées ici sont de for-

midables accélérateurs pour l’excellence opérationnelle et l’agilité industrielle, qui

pouvaient être au point mort.

Là où les méthodes traditionnelles sem-

blaient arriver à bout de souffle, ou plutôt

ne permettaient plus de faire de grands

sauts en termes de progrès, les industriels se

réjouissent de pouvoir compter sur le digital.

Ne nous y méprenons pas : bien que sou-

vent abordé sous l’angle technologique, le

véritable challenge qui revient près de 4 fois

sur 5 est celui de la diffusion de la culture digitale et l’adaptation de l’organisation, et

ce à tout point de vue.

C’est bien un nouveau souffle qui arrose

toutes les industries et si personne n’ose

ou ne peut encore avouer qu’on sauve ainsi

des sites, qu’on pérennise ou qu’on crée des

emplois, c’est notre conviction ! Le temps

nous donnera sûrement raison au vu des

résultats déjà affichés.

Ce vent d’optimisme, nous l’incarnons via

notre approche Wavestone The Positive Way

lorsque nous accompagnons nos clients sur

de tels programmes.


2018 I © WAVESTONE

www.wavestone.com

Dans un monde où savoir se transformer est la clé du succès, l’ambition de Wavestone est d’apporter à ses clients des réponses uniques

sur le marché, en les éclairant et les guidant dans leurs décisions les plus stratégiques.

Wavestone rassemble 2800 collaborateurs présents sur 4 continents. Il figure parmi les leaders indépendants du conseil en Europe,

et constitue le 1er cabinet de conseil indépendant en France.

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