cigref l’entreprise numerique · 2013. 2. 17. · entreprise numérique : « une démarche...

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L’ENTREPRISE NUMERIQUE CIGREF

http://www.cigref.fr

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Bruno MENARD Président

L’entreprise numérique

Quelles stratégies pour 2015 ?

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Remerciements Cet ouvrage sur l’entreprise numérique n’existerait pas sans l’engagement particulier de certaines personnes. En premier lieu, Jean-François Pépin et Philippe Rosé qui ont relevé le défi sans jamais vaciller. Jean-François Phelizon, Jean de Belot et Ahmed Bounfour qui ont soutenu le projet et donné de précieux conseils. Les permanents du CIGREF qui ont regroupé les sources d’information et fourni une relecture attentive. Le groupe de travail CIGREF 2015, sous le leadership de Renaud de Barbuat, qui a montré la voie de l’entreprise dans le monde numérique. Enfin, les administrateurs du CIGREF qui ont donné du sens à cette orientation. Je les remercie tous très sincèrement. Tous droits de reproduction, d’adaptation et d’exécution réservés pour tous pays, notamment la traduction, la réimpression, l’exposition, la photocopie du texte, des illustrations et des tableaux, la transmission par voie d’enregistrement sonore ou visuel, la reproduction par scanner, par microfilm ou tout autre moyen ainsi que la conservation dans une base de données. La loi française sur le copyright du 9 septembre 1965 n’autorise une reproduction intégrale ou partielle que moyennant le paiement de droits spécifiques. Elle sanctionne toute représentation, reproduction, contrefaçon, photocopie, et toute conservation dans une base de données par quelque procédé que ce soit.

© 2010 CIGREF, 21 avenue de Messine, 75008 Paris

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SOMMAIRE

Prologue............................................................... 4

Quarante années d’informatisation des entreprises ......................................................... 14

Le contexte économique ................................... 28

Le choix du terme « entreprise numérique » .... 33

Le modèle d’affaires de l’entreprise numérique ......................................................... 40

Les clients numériques ...................................... 52

La distribution et le marketing numériques ...... 59

Les activités numériques ................................... 68

Les ressources numériques ............................... 80

Les partenaires de l’entreprise numérique ....... 92

Les risques numériques ..................................... 96

La culture numérique ...................................... 104

L’innovation dans l’entreprise numérique ...... 112

La responsabilité sociétale de l’entreprise numérique ....................................................... 119

La gestion du changement : vers l’entreprise numérique ....................................................... 129

La stratégie numérique.................................... 134

Les dirigeants de l’entreprise numérique ........ 138

Les enjeux et l’urgence : incitation à l’action . 141

Annexes ........................................................... 143

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Prologue Le CIGREF est un réseau de grandes entreprises qui fête en 2010 son quarantième anniversaire. La genèse de sa création démarre en 1967, lorsqu’Emile Roche, alors Président du Conseil Economique et Social, envoie une délégation aux Etats-Unis afin de mieux comprendre « les conséquences prévisibles du développement de l’automatisation de la gestion des entreprises ».

Pierre Lhermitte, Président Fondateur du CIGREF, écrit un ouvrage au retour de son voyage : « Le Pari Informatique ». Quarante années après, le lecteur ne peut qu’être frappé par la qualité visionnaire de ce livre : « Le système informatique apparait alors inséparable de l’entreprise dans laquelle il s’implante, modifiant le milieu qui le fait naitre, se modifiant lui-même en fonction de ce milieu au point d’en devenir l’une des caractéristiques ».


http://www.histoire-cigref.org/blog/le-pari-informatique/


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Depuis 1970, l’informatisation des organisations se poursuit à un rythme accéléré. Après l’automatisation des tâches administratives, par exemple la comptabilité, puis l’informatisation des processus métiers, l’arrivée d’Internet a ouvert une nouvelle ère de communication et de partage d’information. Cette nouvelle ère ne concerne pas que les entreprises, mais la société dans son ensemble. Le développement de l’informatique domestique a démarré avec l’ordinateur personnel à la fin des années 1980, puis Internet a mis en relation les foyers entre eux et les a connectés à tous types d’organisations et de sources d’information. Cette révolution se poursuit avec les terminaux nomades et les usages personnels sont aujourd’hui au cœur du développement de ce que l’on appelle le « monde numérique ».

L’évolution des technologies de l’information va permettre à ce nouveau monde de continuer à nous surprendre. La dynamique de progression des trois possibilités de base ne se dément pas : traitement, stockage et transport de l’information. Rapprocher ces progrès technologiques de la découverte quotidienne des nouveaux usages permet de se tourner vers l’avenir avec une conviction : le monde numérique n’en est qu’à ses débuts et il marquera le 21ème siècle.

http://www.histoire-cigref.org/

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/vers-une-pensee-pionniere-sur-le-monde-numerique/

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C’est pour cette raison qu’à l’aube de son quarantième anniversaire, le CIGREF a créé une Fondation, sous égide de la Fondation Sophia Antipolis, pour conduire un grand programme de recherche international nommé « IS Dynamics », dont l’objectif est de mieux comprendre comment le monde numérique transforme notre vie et nos entreprises. Une première vague de travaux est en cours avec des équipes universitaires en France, mais également en Corée et aux Etats-Unis. La Fondation CIGREF a aussi établi des partenariats avec des institutions dans de nombreux pays, par exemple au Brésil, au Japon, au Maroc, au Canada et à Taiwan.

En parallèle, et tout au long de l’année 2010, le CIGREF a réfléchi à son avenir. Un groupe de Directeurs des Systèmes d’Information, représentant les 130 entreprises membres, a travaillé, animé des ateliers d’échanges, rencontré des leaders d’opinion dans beaucoup de disciplines. Ils ont ainsi proposé un axe fort pour le plan stratégique 2015 du CIGREF : élargir le rôle de l’association à celui de carrefour indépendant de réflexion sur l’entreprise dans le monde numérique. Avec une finalité claire : inciter les entreprises à agir.

Cette proposition a suscité de nombreux échanges au sein de la communauté du CIGREF : qu’est-ce que l’entreprise dans le monde numérique ? Qu’est-ce que « l’entreprise numérique » ? Quel est le chemin stratégique qui mène des systèmes d’information au numérique ?

http://www.sophia-antipolis.org/

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Nourri de ces débats, j’ai conçu la structure de l’ouvrage que vous avez entre les mains pour proposer les premiers jalons de la réflexion, mais surtout de l’action. Car s’il faut faciliter une compréhension partagée du concept «d’entreprise numérique », il est urgent de proposer aux dirigeants de nos entreprises une grille de lecture pour les inciter à engager leurs équipes, avec ambition, dans l’économie numérique. C’est l’intention de ce document et la raison d’être du CIGREF.

Avant de poursuivre cet avant-propos avec une synthèse des messages principaux de cet ouvrage, je tiens à préciser une règle de lecture essentielle. J’ai regroupé ici beaucoup des idées et des tendances qui sont aujourd’hui au cœur du développement des systèmes d’information et du numérique. Ce panorama général n’est pas exhaustif et ne vise pas à développer chaque sujet ou à fournir des réponses élaborées. Sa vocation est avant tout d’ouvrir des portes, d’inciter tous les acteurs à contribuer et d’illustrer l’importance d’une cohérence pluridisciplinaire. Le contenu synthétique de chaque partie est souvent issu des travaux du CIGREF et des objectifs du programme « IS Dynamics ». Nous ne connaissons encore ni les limites - est-ce qu’il y en aura ? - ni les modalités exactes de la création de valeur par le numérique. Nous devons être nombreux à nous pencher ensemble sur cette question pour alimenter la réflexion stratégique des dirigeants.

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http://www.fondation-cigref.org/programme-isd/

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En ce sens, le concept « d’entreprise numérique » a vocation à être ouvert, dynamique et collectif, symbolisant ainsi certaines valeurs essentielles du monde numérique. La structure de cet ouvrage a été pensée avec un double objectif : illustrer les enjeux et proposer un cadre général facilitant l’engagement.

Le contexte économique reste incertain et nos entreprises doivent vite consolider ou trouver les chemins de croissance. Elles sont tournées vers les pays émergents, vers la Chine, pour profiter à court terme des marchés en expansion. Dans le même temps, elles investissent dans l’innovation pour renforcer leur compétitivité à long terme et se préparer à affronter les acteurs émergents. Dans beaucoup de secteurs, le numérique offre de nouvelles pistes de création de valeur.

Comment accélérer le développement de nos entreprises dans le numérique ?

D’abord, en dépassant le malaise des dirigeants face aux systèmes d’information. Les raisons de cette incompréhension sont principalement les promesses excessives de l’industrie informatique, le manque d’appropriation par les métiers et l’orientation historiquement trop technique des informaticiens. Le développement des pratiques de gouvernance des systèmes d’information depuis le début des années 2000 a permis de préparer les acteurs à adresser les enjeux du numérique.

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Ensuite, en développant les usages professionnels au même rythme que les usages personnels, voire plus rapidement pour innover. Enfin, en considérant comme acquis le constat suivant : il n’y a plus de frontière entre l’informatique personnelle et l’informatique professionnelle, ce qui a pour conséquence de placer les systèmes d’information au cœur de l’entreprise. Par exemple, une application de prise de commande par « smartphone » doit être intégrée en temps réel au système de logistique et de fabrication de l’organisation. C’est bien l’ensemble de l’entreprise qui doit être connectée à son environnement, ses activités et ses processus, mais aussi ses femmes et ses hommes. Le numérique permet à l’entreprise de s’étendre vers son écosystème et la société numérique exige de l’entreprise qu’elle s’ouvre. Cette double dynamique doit se faire de manière cohérente et efficiente grâce aux systèmes d’information qui ancrent et élargissent les processus de l’organisation. Voilà donc le sens que j’ai attaché à l’expression entreprise numérique : « Une démarche globale pour l’entreprise qui vise à développer la création de valeur par le numérique, c'est-à-dire par les usages personnels et professionnels des technologies de l’information ».

http://www.fondation-cigref.org/nouveaux-modes-d-organisation-du-travail-dans-le-monde-numerique/


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Pour les dirigeants, cette démarche peut prendre la forme d’une réflexion concernant les apports du numérique sur toutes les dimensions du modèle d’affaires de l’entreprise. C’est la perspective que j’ai retenue pour cet ouvrage dont les chapitres reprennent les composants traditionnels d’un business model : les clients numériques et leurs nouveaux comportements, les propositions de valeur, la distribution et le marketing numériques (qui est aussi appelé « marketing digital »), les activités et chaines de valeur numériques, les ressources numériques, les partenaires de l’entreprise numérique. J’ai aussi retenu les apports du numérique dans les processus d’innovation (open innovation).

Une approche globale de l’entreprise aujourd’hui doit comprendre une démarche concernant les risques, dans notre cas, une réflexion sur les risques numériques. Si l’entreprise numérique offre de formidables opportunités de croissance, elle est aussi source de nouveaux risques. Une bonne illustration concerne l’utilisation des données à caractère personnel. L’entreprise numérique doit ainsi répondre à l’une des premières exigences des dirigeants : la création d’un espace opérationnel, certes ouvert, mais de confiance.

Cette mutation vers l’entreprise numérique doit être portée par les femmes et les hommes de l’entreprise, par le développement d’une culture de l’entreprise numérique, d’une culture numérique.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/entreprise-numerique-jusqu%E2%80%99au-bout-du-smartphone-avec-le-code-qr/

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/l-ere-du-marketing-digital/

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/risque-numerique-veritable-danger-ou-paranoia-collective/

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http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/pourquoi-le-numerique-est-il-une-culture/

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Le facteur humain est la clé du succès et le monde numérique montre la voie : fonctionnement plus organique grâce aux communautés, importance du sens et des valeurs, leviers d’autonomie.

C’est probablement le message principal de cet ouvrage. La culture numérique qui doit être propre à chaque contexte d’entreprise est un prérequis au succès de l’entreprise numérique. On peut également se demander si les structures hiérarchiques pilotées par le sommet sont en mesure de définir, d'exécuter et de réussir une stratégie dans le contexte économique d'aujourd'hui, mondial, diversifié et multiple, notamment en nombre d'environnements culturels et de valeurs. En ce sens, et au-delà de la démarche d’entreprise numérique, la culture numérique peut aussi offrir le moyen de transformer nos entreprises.

En cohérence avec le sens donné ici à l’expression « entreprise numérique », la culture numérique de l’entreprise doit être spécifique, mais elle est aussi une composante de la culture numérique de la société. C’est pourquoi j’ai abordé la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise numérique. Nous sommes en train de façonner l’économie numérique qui influencera le monde de demain.

Que souhaitons-nous pour les nouvelles générations ? Nos entreprises se focalisent pour gagner des parts de marché dans les pays émergents selon des modèles de consommation proches des modèles occidentaux.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/responsabilite-societale-de-lentreprise-numerique/

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Est-ce une voie de succès sur le temps long ? Le numérique a deux caractéristiques : la dématérialisation réduit l’accumulation de biens physiques et la mise en relation des personnes replace les liens sociaux au cœur du paradigme. Selon les choix que nous ferons, l’entreprise numérique peut contribuer à développer une autre forme de société, tout en créant des succès économiques avec d’autres modèles. L’exemple pionnier est celui des communautés qui développent les logiciels libres et ce depuis les années 60. Face à ces enjeux sociétaux, sociaux, je suis convaincu que la culture managériale française peut être un atout.

Il est temps d’apporter le dernier élément de réponse à la question initiale : comment accélérer le développement de nos entreprises dans le numérique ? Comment passer à l’action ? En impliquant tous les métiers de l’entreprise dans l’élaboration d’une stratégie numérique qui couvre tous les aspects du modèle d’affaires et de la culture de l’entreprise. La déclinaison de cette stratégie en plan d’action et d’investissements pluriannuel permettra ainsi à l’entreprise numérique de devenir progressivement une réalité. La stratégie systèmes d’information est indissociable de la stratégie numérique dans laquelle elle se fond. C’est le DSI (Directeur des Systèmes d’Information) qui a aujourd’hui le positionnement et les compétences pour orchestrer l’animation de l’élaboration du plan numérique au côté de tous les dirigeants des métiers et des fonctions de l’entreprise.

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Je peux maintenant citer la définition que j’ai proposée de l’entreprise numérique pour cet ouvrage : « Une entreprise numérique est une entreprise qui a une vision numérique et un plan numérique pour toutes les dimensions de son modèle d’affaires. Elle développe avant tout les savoir-faire et les savoir-être qui vont faire l’entreprise numérique de demain ».

En conclusion de ce prologue, je me permets de reprendre la citation de Pierre Lhermitte avec une modification : « Le numérique apparait alors inséparable de l’entreprise dans laquelle il s’implante, modifiant le milieu qui le fait naitre, se modifiant lui-même en fonction de ce milieu au point d’en devenir l’une des caractéristiques. », en précisant que le mot milieu doit s’entendre dans un sens élargi, c'est-à-dire comprenant l’entreprise et son écosystème.

Je suis convaincu que dans les années à venir, le déploiement de stratégies numériques permettra à nos entreprises de développer leur performance et leurs emplois. C’est là le sens de l’engagement du CIGREF qui est accompagné d’une valeur historique : l’indépendance. Nos travaux sont conduits par des acteurs des entreprises qui réfléchissent ensemble aux bonnes pratiques et anticipent les ruptures. Ils sont largement et gratuitement publiés pour stimuler les dirigeants et leurs organisations. L’engagement du CIGREF est celui de femmes et d’hommes volontaires qui s’investissent pour la compétitivité de nos entreprises.

Bruno Ménard

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/Prologue.pdf

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Quarante années d’informatisation des entreprises

Le Pari Informatique Le « Pari Informatique » est le titre d’un livre fondateur, écrit en 1968 par Pierre Lhermitte et préfacé par Emile Roche, à l’époque Président du Conseil Economique et Social. Cet ouvrage était issu des travaux du Conseil Economique et Social sur les « conséquences prévisibles du développement de l’automatisation de la gestion des entreprises ». Que peut-on lire dans cet ouvrage précurseur ? « Une circulation aisée des informations permettra un service meilleur, des décisions plus sûres, une adaptation plus rapide aux incitations et exigences du marché. A ce titre, l’informatique est une condition de croissance de l’entreprise, et, là encore, l’enjeu est considérable d’autant plus qu’il se place dans un climat de concurrence plus âpre.


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L’informatique constituera la nouvelle frontière des économies développées dans les années à venir. La refuser, c’est accepter une décadence rapide. D’autres peuples nous dépasseront, les jeunes élites s’expatrieront, notre économie sera dominée ». Aujourd’hui, il n’y a rien à changer à ce texte prémonitoire. Cet ouvrage incontournable pressentait « l’équilibre nouveau de la société de demain dans laquelle l’informatique sera partie intégrante, indissociable de la vie de tous les jours…». Exprimée à la fin des années 60, cette vision était juste ! De fait, le mot « pari », formulé il y a plus de quarante ans, amène à se poser la question suivante : l’avons-nous réussi ? Il est en réalité bien difficile de répondre à cette interrogation car ce pari n’est pas achevé ! L’évolution de l’informatique est toujours très dynamique. On ne peut imaginer que l’informatisation s’arrête, que les technologies se figent ou que leurs usages se sclérosent. L’informatisation n’en est qu’à ses débuts, elle continue, elle s’accélère. Le « pari » est certes derrière nous, mais il est surtout devant nous !

L’informatisation croissante des activités L’informatique et les télécommunications sont devenues, en à peine quelques décennies, le premier secteur économique mondial.

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Les TIC (technologies de l’information et de la communication) sont omniprésentes et représentent aujourd’hui le premier levier de modernisation et de compétitivité des économies modernes. Les trente dernières années du XXème siècle ont ainsi été marquées par une formidable accélération de l’informatisation des entreprises. Ces quarante années d’expansion ininterrompue ont débuté par l’informatisation des fonctions support, puis des processus métiers. Cela s’est poursuivi par le développement des systèmes d’information. Et aujourd’hui, depuis l’arrivée d’Internet, on assiste à une explosion du numérique !

Si la crise économique a entraîné en 2009 un ralentissement de la dépense informatique mondiale (- 5,9 %), celle-ci a progressé de 2,9 % en 2010 affirme le cabinet d’études Gartner, avec un montant global de 2 407 milliards de dollars. Autre manière de montrer l’importance des technologies de l’information dans l’économie actuelle : chaque jour, dans le monde, ce sont plus de six milliards de dollars qui sont dépensés pour les technologies de l’information.

Le mouvement est irréversible : aujourd’hui, un terrien sur quatre a accès à Internet (contre un sur huit en 2003), selon les statistiques de l’ITU (International Telecom Union) : « A la fin 2009, environ 1,7 milliard d'habitants du globe, soit 26 % du total, utilisaient la Toile et le taux de pénétration de l'Internet, toujours à l'échelle mondiale, a doublé entre 2003 et 2009 », note l’organisme international

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dans son rapport 2010 sur le développement des télécommunications / TIC dans le monde.

Que va-t-il se passer à l’horizon 2015 ? Pour l’ITU : « Il semble très probable que plus de la moitié de la population du globe utilisera la téléphonie mobile à l'horizon 2015 et aura accès à l’Internet large bande. » Ces éléments ne doivent toutefois pas faire oublier que subsistent de profondes inégalités entre les pays riches et les pays en voie de développement : ainsi, à la fin 2009, les trois quarts de la population du globe (et plus de 80 % des habitants des pays en voie de développement) n'utilisaient pas encore Internet.

Le développement des systèmes d’information

Les premiers embryons de systèmes d’information, nés avec l’automatisation des tâches administratives, ont induit des changements organisationnels. D’abord, parce qu’il a fallu aller plus loin que la simple automatisation pour s’intéresser à la performance des processus automatisés. Ensuite, parce que cela a créé des silos dont on a vite perçu les limites. Enfin, parce que, du côté de l’offre, l’innovation, notamment en termes de performances et d’interfaces, a permis d’accélérer l’informatisation. Résultat : selon PAC (Pierre Audoin Consultants), la dépense informatique des entreprises françaises a été multipliée par onze en trente ans (1970-2000) passant de 7 à 76 milliards d’euros. Aujourd’hui, les budgets informatiques représentent en moyenne 2,7 % du chiffre d’affaires des entreprises, selon une étude du cabinet Forrester.

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Historiquement, plusieurs étapes se sont succédé. Rappelons-nous : dans les années 1960 et 1970, et même dans les années 1980, l’informatique, essentiellement vue comme un outil d’automatisation, n’a pas remis en cause le management classique des organisations, avec ses logiques pyramidales et ses silos fonctionnels. Il s’agissait avant tout d’informatiser le travail des collaborateurs d’exécution et peu celui des managers.

Ce n’est que dans les années 1990 que les systèmes d’information se sont progressivement rapprochés des préoccupations métiers, dès lors que l’environnement économique a réclamé une adaptation des entreprises, dans ses processus et ses pratiques. La bureautique individuelle s’est installée dans les entreprises. L’informatisation a, depuis, gagné toutes les fonctions des organisations. A partir des années 2000, on assiste à une généralisation avec, notamment, l’usage des outils de mobilité et d’Internet qui constituent une rupture importante, dans la mesure où le système d’information sort du périmètre de l’entreprise dans lequel il était jusque-là cantonné.

Ce développement des systèmes d’information a deux conséquences importantes. La première est qu’il favorise une transformation organisationnelle des entreprises. Ainsi, avec l’usage de technologies de l’information, les salariés sont en contact avec des personnes qui ne se situent pas dans une relation hiérarchique directe avec eux.


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De fait, les nouveaux usages des TIC déstructurent les habitudes qui se sont installées avec le temps. Les technologies de l’information modifient les unités de lieu (avec la possibilité de travailler n’importe où en étant connecté au système d’information de l’entreprise), de temps (on peut travailler à n’importe quelle heure). C’est cette conjonction entre des organisations matricielles et des technologies de l’information en réseau qui accélère la transformation organisationnelle de l’entreprise. Les technologies de l’information ont modifié la structure et la complexité des organisations, les relations de pouvoir et la façon dont les réseaux sociaux sont coordonnés et gouvernés. La seconde conséquence réside dans un changement fondamental dans la nature des données et de l’information. Historiquement, les technologies de la communication, depuis la création des premiers caractères jusqu’à l’apparition des systèmes d’information numériques, en passant par l’invention du papier, l’apparition de l’imprimerie et l’invention du téléphone, ont facilité et accéléré l’accès à des informations proposées librement et facilement compréhensibles.

Selon le cabinet d’études IDC, en cinq ans, les volumes d’informations numériques créées, capturées et répliquées, ont été multipliés par plus de dix au niveau mondial, passant de 161 milliards de Go en 2006 à 1 800 milliards en 2011.

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Concrètement, l’information numérique créée en 2010 représente plus de 72 piles de livres allant de la Terre au Soleil par habitant sur Terre. L’une des raisons de cette inflation est bien sûr Internet. Le volume d’e-mails est passé d’environ six milliards en 2001 à 25 milliards en 2008 et à frôlé les trente milliards en 2010.

L’émergence de la gouvernance des systèmes d’information

Les technologies de l’information portent tout ou partie de la transformation de l’entreprise. Mais l’informatisation plus ou moins bien maîtrisée dans les entreprises nécessite une remise en cohérence et un alignement avec la stratégie. C’est la mission essentielle de la gouvernance des systèmes d’information que l’on peut définir comme un processus de management, fondé sur de bonnes pratiques, qui permet à une organisation de soutenir ses objectifs de création de valeur, d’accroître la performance des processus du système d’information et son orientation client, de maîtriser les aspects financiers du SI, de développer des solutions et des compétences en systèmes d’information dont l’entreprise aura besoin dans le futur, et de gérer les risques. Souvent décrite comme oscillant entre fédération et centralisation, la gouvernance est davantage que l’application de recettes dans les domaines des processus et de l’organisation. Et elle doit être replacée dans le cadre de l’entreprise, au-delà des seuls systèmes d'information.

http://www.cigref.fr/gouvernance-du-systeme-dinformation-guide-daudit

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En effet, il devient indispensable, pour les entreprises, de dépasser l’approche traditionnelle du management des SI (Systèmes d’Information) afin de prendre en compte l’ensemble des facteurs liés à l’utilisation efficace de l’information. Progresser uniquement sur la dimension des SI ne produira pas les effets escomptés sur la performance des entreprises et ne fera qu’accroître la sous-utilisation du potentiel des SI développés. Les formes actuelles de gouvernance des SI doivent évoluer pour prendre en compte de façon explicite l’usage de l’information.

Des obstacles subsistent

Ce mouvement d’informatisation rencontre toutefois des obstacles. Le principal réside dans le décalage entre le rythme de l’évolution des technologies de l’information et celui de l’adaptation des organisations. En outre, on observe que, souvent, les fournisseurs de matériels et de logiciels proposent des offres insuffisamment flexibles et qui ne répondent pas complètement aux besoins de leurs clients. Il faut donc considérer avec prudence l’affirmation selon laquelle les technologies de l’information s’enracinent automatiquement dans les structures des organisations. Autrement dit, les « cyberstructures » ne naissent pas naturellement dans les entreprises, comme l’explique très bien l’ouvrage éponyme rédigé par Jean-François Phelizon et Philippe Collier, publié en 2010 par le CIGREF.

http://www.collection-cigref.org/cyberstructures-les-nouveaux-defis-de-la-culture-numerique/

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Le deuxième obstacle concerne la gestion du changement. L’introduction de nouvelles technologies, le changement des processus et le bouleversement des habitudes de travail perturbent le quotidien des collaborateurs d’une entreprise. Cela rend difficile l’atteinte des objectifs assignés aux systèmes d’information : un meilleur partage de l’information et des connaissances, une élévation de la productivité, une fluidité accrue dans les processus… Enfin, on observe, dans beaucoup d’organisations, une « surcharge informationnelle » qui devient contre-productive ; elle va à l’encontre de l’ambition affichée des technologies et des systèmes d’information qui est avant tout de favoriser la circulation, l’accès et le partage de l’information.

L’évolution des technologies de l’information

Quelle que soit l’époque, on observe toujours une dissonance dans la perception de la puissance des technologies. Beaucoup d’observateurs, pourtant considérés comme clairvoyants aux yeux de leurs contemporains, se sont trompés. Graham Bell, l’inventeur du téléphone, considérait que cet outil serait principalement utilisé pour les communications intercontinentales, et que le télégraphe serait bien suffisant pour le reste. L’ex-PDG d'IBM, Thomas Watson, était persuadé, dans les années 1940, que les Etats-Unis n'auraient besoin que de dix à quinze grands systèmes informatiques.

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De même, le fondateur du constructeur informatique Digital Equipment, Ken Olsen, ne voyait pas pourquoi les individus auraient besoin d'un ordinateur chez eux. Même Bill Gates, le créateur de Microsoft, déclarait, en 1981 : « 640 ko, c'est suffisant pour tout le monde ». Tous ont sous-estimé d’une part, le rythme de l’innovation technologique et, d’autre part, les capacités d'appropriation des technologies par leurs utilisateurs qui en ont modifié les usages. Il n’y a pas de raison qu’il n’en soit pas de même aujourd’hui. Autrement dit, ce que l’on imagine aujourd’hui pour le futur, en termes de technologies mais surtout d’usages, est probablement très éloigné de la réalité que l’on pourra observer dans dix, vingt ou trente ans. Bill Gates a toutefois bien imaginé ce que serait le futur numérique. En 1999, dans son ouvrage « Le travail à la vitesse de la pensée », il affirmait : « D'ici dix ans, tout le monde utilisera des ordinateurs personnels au bureau et à la maison, tout le monde sera relié à Internet. D'ici dix ans, tout sera numérique ». Quatre ans plus tôt, le même Bill Gates, dans son ouvrage intitulé « La route du futur », expliquait déjà : « Je vis une aventure incroyable (…). Je crois que le réseau deviendra un jour le grand magasin planétaire. L'endroit où les animaux sociaux que nous sommes vendront, négocieront, investiront, marchanderont, choisiront, débattront, flâneront, se rencontreront. (…) Je crois à l'inéluctabilité du progrès ».

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Pour comprendre cet avènement de la société numérique, arrêtons-nous sur trois tendances majeures qui se sont conjuguées : l’augmentation de la puissance de calcul, des capacités de stockage et de la capacité de transport de l’information à travers des réseaux, dans un contexte de baisse des prix. Souvenons-nous : à la fin des années 1980, il n’y a donc pas si longtemps, un ordinateur à 25 Mhz (déjà trois fois plus puissant que dix ans auparavant) équipé d’un disque dur de 40 Mo était vendu l’équivalent de plus de 6 000 euros. Aujourd’hui, pour un prix dix fois moindre, on peut acquérir dans n’importe quel hypermarché une machine non seulement équipée d’un disque dur d’une capacité bien plus importante mais avec une vitesse de processeur de 3,2 Gigahertz, soit une puissance presque cent trente fois supérieure. Les capacités de stockage ont également connu des évolutions rapides : aujourd’hui, un disque dur d’un téraoctet coûte moins de 80 euros. Souvenons-nous encore : les disquettes de 3,5 pouces, utilisées par la plupart des ordinateurs depuis le début des années 1990 et dont la fabrication a été arrêtée seulement en 2009, pouvaient contenir, avec une capacité de stockage de 1,44 Mo, l’équivalent de 500 pages de texte ou de quelques photos. Un téraoctet correspond environ à 700 000 disquettes et, désormais, des capacités de deux à trois téraoctets sont disponibles pour l’informatique domestique.

http://www.histoire-cigref.org/blog/la-disquette-vit-ses-derniers-jours%E2%80%A6/

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A cette formidable croissance des capacités de stockage correspond une évolution des usages numériques, avec des besoins énormes de conservation et de traitement de donnés audiovisuelles et non structurées. Aujourd’hui, la course à la puissance informatique se mesure en petaflops, c'est-à-dire un million de milliards d’opérations à la seconde. L’ordinateur jusqu’à présent le plus puissant, un Cray « Jaguar » exploité par le département américain de l’Energie, affiche une puissance de traitement de 1,75 petaflops par seconde et a été dépassé en 2010 par une machine chinoise, d’une puissance de 2,57 petaflops.

Les réseaux ont, eux aussi, connus cette course à la puissance, avec un effondrement du ratio prix/performance. Le haut débit s’est généralisé, avec, là encore, une chute des prix des accès aux réseaux. Selon l’Arcep1, le nombre d’abonnés à Internet en haut débit a dépassé, en France, la barre des vingt millions au second trimestre 2010. Ce mouvement vers un accroissement de la vitesse et des capacités de transport des données est inéluctable, il va se poursuivre. En 2009, les Bell Labs d’Alcatel-Lucent ont annoncé avoir battu un nouveau record en termes de performance réseaux, avec 100 petabits (l'équivalent de 100 millions de gigabits) par seconde / kilomètre, ce qui correspond par exemple à l’envoi de l’équivalent de 400 DVD par seconde entre Paris et Chicago.

1 Autorité de régulation des communications électroniques et des

postes

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Economie numérique, où en est-on ?

L’étude mondiale « Digital Economy Rankings », publiée tous les ans depuis 2000, par The Economist Intelligence Unit et IBM, propose un indicateur annuel qui permet de mesurer le dynamisme technologique d’une nation en étudiant son capital technologique, économique, politique et social puis en le comparant avec les autres pays. Cette étude porte sur 70 pays dont 17 en Europe de l’Ouest. Qu’observe-t-on en 2010 pour la France ? Malgré les efforts accomplis, la France est encore devancée par des pays plus dynamiques et a perdu cinq places dans le classement, puisqu’elle glisse à la 20ème place.

L’étude apporte un éclairage global et pragmatique en s’appuyant sur des critères, déclinés selon six axes. Le classement de la France pour chaque catégorie (comparé à sa position en 2009) est le suivant :

- Réseaux et infrastructures technologiques : 21ème rang, soit un recul de deux places. - Environnement « Business » : 20ème rang, soit un recul de deux places. - Environnement social et culturel : 17ème rang, identique à 2009. - Environnement réglementaire : 25ème rang, soit un recul de une place. - Vision et politique gouvernementales : 17ème rang, soit un recul de dix places. - Adoption du numérique par les consommateurs et les entreprises : 14ème rang, soit une avancée de trois places.

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Certes, sur une plus longue période, la France a progressé en ce qui concerne l’adoption des technologies numériques par les consommateurs et les entreprises (même si notre pays reste en retard par rapport aux leaders mondiaux). Parmi les principales faiblesses de la France, mises en exergue dans cette étude, figurent le cadre juridique, la connectivité (plus spécifiquement la fibre optique et les réseaux mobiles 4G) et le régime fiscal. Certains pays ont pourtant bien compris ces nouveaux challenges numériques, notamment les pays scandinaves : la Suède arrive en tête, suivie du Danemark, la Finlande est 4ème et la Norvège est 6ème de ce classement.

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Le contexte économique Un constat s’impose : notre contexte économique est et demeurera instable. Cette instabilité économique, internationale, devient la norme et se décline à tous les niveaux : social, politique, démographique... Cette nouvelle donne doit rester à l’esprit de ceux qui s’emploient à développer les entreprises. L’entreprise de demain sera encore plus marquée par la montée en puissance des entreprises asiatiques, l’émergence de nouveaux acteurs et une nécessaire différenciation par l’innovation.

Vers une régionalisation des marchés Les difficultés de la coopération internationale entre les pays, notamment en matière monétaire, et la quasi impossibilité d’assurer une régulation mondiale des échanges et des équilibres économiques, tendent à renforcer les initiatives de nature protectionniste. On y discerne la volonté de chaque zone économique de s’assurer des avantages compétitifs sur les marchés internationaux. On observe également une tendance des pays en développement à se regrouper sur une base géographique.

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Par exemple, depuis janvier 2010, la Chine et les dix pays de l’Association des Nations de l’Asie du Sud-Est (ASEAN) ont formé la plus grande zone de libre-échange du monde. Dans un contexte de mondialisation, cette multiplication des zones d’intégration commerciale s’accompagne d’une résurgence d’identités économiques régionales. Selon l’OCDE, le taux de croissance du marché chinois en 2010 a atteint 11,9 % contre une baisse de 2 % en moyenne dans les pays avancés. Le marché chinois va peser de plus en plus lourd dans le marché mondial. C’est d’ores et déjà la deuxième plus grande puissance économique devant le Japon. La Chine est en passe de supplanter les Etats-Unis et va transformer l’ordre géopolitique mondial. La montée en puissance de la compétitivité chinoise va d’ailleurs de pair avec un effort particulier en matière de dépôts de brevets et d’investissements colossaux en R&D, dans un contexte où la main-d’œuvre est abondante et de plus en plus qualifiée. Retenons quelques chiffres : selon l’indice mondial de compétitivité établi par le Forum économique mondial, la Chine était au 50ème rang en 2001. En 2010, elle se positionne au 27ème rang en termes de compétitivité. Dans les années 1980, la Chine exportait 0,5 % des marchandises mondiales. Aujourd'hui, elle en exporte 10 %. Aucun grand pays n’a pénétré le marché mondial avec une telle rapidité.

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L’émergence des nouveaux acteurs Le classement des « nouveaux challengers globaux » établi en 2009 par le Boston Consulting Group (BCG) montre que les grands groupes chinois, indiens, mais aussi brésiliens, russes ou du Moyen-Orient sont devenus des groupes mondiaux qui n’ont rien à envier aux groupes américains et européens. La réussite de ces groupes est surprenante à la fois par sa rapidité et par son ampleur. Ces nouveaux acteurs mondiaux partagent trois caractéristiques : d’abord, un avantage concurrentiel au départ, par exemple avec un accès privilégié à certains marchés, la disponibilité d’une main-d’œuvre à bas coût et une « absence de lourdeurs structurelles ou technologiques qui grèvent souvent la compétitivité des entreprises issues des marchés matures », souligne l’étude du BCG. Ensuite, ces groupes ont une réelle ambition de devenir leaders mondiaux, qui devient possible avec un goût prononcé pour le risque, et un accès facilité au capital. Enfin, ils mènent une stratégie de croissance exogène dont les deux piliers sont des partenariats stratégiques et des fusions-acquisitions. Les nouveaux acteurs mondiaux appuient leur développement sur l’innovation, véritable fer de lance de conquête des marchés.

Se différencier par l’innovation

Les deux tiers des dirigeants d’entreprises placent l’innovation parmi leurs trois premières priorités stratégiques, et la considèrent comme critique pour la

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compétitivité à long terme, selon une autre étude du BCG. Dans l’entreprise, l’innovation ne se résume pas à une accumulation de moyens, d’équipes et d’investissements, c’est aussi une question de culture.

De plus en plus, l’innovation est ouverte, surtout dans un monde numérique. Qu’est-ce que l’innovation ouverte (open innovation) ? C’est avant tout l’exploitation de flux de connaissances entrants et sortants qui stimulent l’innovation interne et permettent l’extension des marchés grâce à l’engagement de contributeurs externes. Cela suppose que l’entreprise peut et doit utiliser des idées internes et externes à son organisation, voire à son marché. Il s’agit d’une forme naturelle de l’innovation dans le secteur des technologies de l’information, en témoigne le succès des logiciels libres soutenus par les projets développés par des communautés : il peut servir de modèle à toute entreprise. Il s’agit d’une remise en question de l’approche classique des modèles d’innovation traditionnelle, dans lesquels l’entreprise maîtrise l’ensemble de la chaîne de valeur.

La Silicon Valley représente l’exemple le plus abouti d’un modèle de fertilisation de l’innovation au sein d’un tissu économique dans lequel les entreprises numériques sont très représentées. Le succès de la Silicon Valley, et sa valeur de modèle, proviennent d’un réseau fécond d’entreprises locales, d’institutions de recherche et d’experts qui produisent continuellement de nouvelles idées et testent immédiatement leur potentiel économique.

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L’innovation ne peut être dans sa totalité maîtrisée, et encore moins contrôlée, par une seule entreprise, aussi puissante soit-elle. Les grands groupes ont bien compris le potentiel de l’innovation ouverte, des acteurs comme IBM, Nokia ou Procter & Gamble en ont été les précurseurs.

Les efforts de R&D2 des entreprises françaises apparaissent en retrait par rapport à ceux des autres pays. Une étude de l’OCDE parue en mai 2010 souligne qu’au sein des pays de l’OCDE, la France a été l’un des pays dans lesquels les entreprises ont le moins augmenté leur effort de R&D, depuis le milieu des années 1990 : +1,4 % en moyenne par an contre 4,1 % en moyenne. On notera d’ailleurs que les efforts des Etats-Unis (+ 4 % par an) ou de la Chine (+ 23,6 %) sont sans commune mesure. La France a consacré en 2008, 2,1 % de son PIB à la R&D, contre 2,3 % pour les pays de l’OCDE ; des pays y consacrent bien davantage, notamment la Finlande (3,7 %), le Japon (3,4 %) ou la Suède (3,8 %).

Lors d’un colloque organisé par le Centre d’Analyse Stratégique en novembre 2010, il a été rappelé qu’il importe d’allouer suffisamment de ressources aux activités d’innovation technologique. Une combinaison d’aides publiques directes aux projets et d’avantages fiscaux est de nature à accroître l’attractivité du pays concerné et le développement de technologies de pointe.

2 Recherche & Développement

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Le choix du terme « entreprise numérique »

Une approche globale de l’entreprise Aujourd'hui, on a plus tendance à parler de « numérique » que « d’usages ». En réalité, l’ère numérique correspond une nouvelle évolution des usages des systèmes d’information. Toutes les activités dans l’entreprise ont connu depuis les années 1980 des changements considérables. Ces mutations n’ont pu se faire que par le développement de nouveaux outils, d’applications, d’architectures, qui ont permis de développer de nouvelles formes du travail. Mais que recouvre le terme « entreprise numérique » ? Attardons-nous tout d’abord sur le mot « entreprise » qui incite à regarder l’ensemble des composantes de l’organisation. On considère ainsi sa mission fondamentale : que produit-elle ? Selon quels processus ? Quelles sont ses ressources ? Quel est son marché ? Quelle est son offre de valeur ? On intègre également dans la réflexion le capital humain, les femmes et les hommes de l’entreprise.

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Dans le monde numérique, l’entreprise est un organisme vivant, qui s’inscrit dans une dynamique d’action et sa représentation n’est pas figée.

Quand le numérique abolit les frontières Après informatique, puis systèmes d’information, on parle aujourd’hui de numérique. Quelles sont les différences ? Avec l’informatique, on couvre plutôt les transactions opérées sur les processus support, avec de grands systèmes de type mainframe. Les systèmes d’information accompagnent l’automatisation des grands processus métiers ; la micro-informatique, pour sa part, accompagne le développement des usages.

Le numérique recouvre tous ces éléments avec, en outre, l’arrivée du collaboratif dans l’entreprise et le développement de l’informatique à la maison. C’est le développement de l’usage privé qui est maintenant indissociable des usages au sein de l’entreprise.

Autrement dit, le mot « numérique » comprend à la fois les systèmes d’information et leur ouverture. L’absence de frontière entre l’informatique professionnelle et l’informatique privée place les systèmes d’information au cœur de l’entreprise et de son écosystème, qui inclut les partenaires, les sous-traitants, les clients...

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A la maison : les usages numériques privés La disparition de la frontière entre la sphère technologique professionnelle et la sphère technologique privée constitue probablement l’un des phénomènes les plus marquants de ces dernières années. Alors qu’auparavant, et ce fut le cas pendant plusieurs dizaines d'années, les technologies de l’information dédiées au monde de l’entreprise tiraient le marché, en termes d’innovation et d’usages, aujourd’hui, c’est quasiment l’inverse : les usages privés, par des utilisateurs disposant d’un niveau élevé de maturité, bousculent les entreprises. Cela a commencé, de manière presque anecdotique, par les outils multimédia dont étaient pourvus les micro-ordinateurs domestiques. Cela s’est poursuivi avec les messageries électroniques et, aujourd’hui, avec les usages liés au Web 2.0, aux réseaux sociaux et aux terminaux de types smartphones ou tablettes tactiles. Les usages numériques privés sont ainsi devenus les moteurs de l’évolution des systèmes d’information, du moins dans leurs liens directs avec les utilisateurs. Les usages professionnels et privés sont à ce point imbriqués que c’est l’organisation même de l’entreprise qui se trouve bousculée. Les nouvelles organisations sont des entreprises et des communautés travaillant en réseau, présentant des variétés hybrides de formes de travail et équilibrant

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leurs différentes parties prenantes. La création de valeur passe par l’intelligence collective, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Le sens de l’association des mots « entreprise » et « numérique » L’entreprise numérique réalise les opérations de conception, de fabrication et d’assemblage final, souvent à différents endroits du monde. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles, de livrer des produits de qualité dans un délai court et de maximiser les profits. D’autres éléments peuvent être liés également à la compétitivité de l’entreprise numérique telles que la gestion de la chaine logistique, de la relation client et les stratégies d’approvisionnement de l’entreprise. Le numérique s’insère au cœur des métiers de l’entreprise. Il permet la circulation toujours plus rapide de l’information entre les différentes entités qui sont connectées en réseau. Un nécessaire élargissement de la réflexion Cette nouvelle relation au travail et la transformation des modes d’organisation du travail, en particulier dans le contexte de la généralisation de l’innovation ouverte, sont des thèmes essentiels de réflexion et d’action pour les leaders du futur. Les technologies de l’information et de la communication peuvent être utilisées dans ce contexte comme levier d’expression

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des compétences au sein des organisations et entre elles. Cela pose, à plus long terme, la question des modes d’expression des compétences incontournables dans les nouveaux espaces d’organisation du travail (entreprises, communautés, réseaux, marchés locaux), ainsi que le rôle spécifique du management dans ce contexte. Les questions générationnelles et intergénérationnelles (générations C, Y ou X) sont également essentielles, nous y reviendrons. Ouvrir des portes aux pratiques émergentes L’évolution des technologies de l’information et de la communication correspond à une succession de tendances partagées et spécifiques, à des évolutions progressives et radicales et à des processus d’apprentissage locaux et généraux. Cette diversité suggère que la mise en œuvre des TIC ne peut pas être réduite à la technologie. Les applications technologiques sont produites et structurées par des processus sociaux dynamiques, qui prennent en compte les pratiques de l’organisation et des utilisateurs. Il convient d’accorder une attention spécifique aux premiers adeptes et aux pratiques émergentes, car ils signalent des innovations remarquables et peuvent contribuer à améliorer la performance des organisations.

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Enrichir les usages numériques Cela pose la question fondamentale des usages des systèmes d’information dans l’entreprise numérique. Rappelons que les usages des systèmes d'information sont des leviers essentiels pour atteindre les objectifs de création de valeur, à condition que ces usages soient basés sur la maîtrise de l’outil informatique et la recherche de la plus grande efficacité opérationnelle. Les utilisateurs sont des acteurs essentiels dans la création de valeur par les systèmes d’information. En effet, l’usage est un domaine large qui va de l’ergonomie du poste de travail dans l’entreprise jusqu’à la prise en compte de l’utilisateur final dans la conception de l’outil. Cela va de la fonctionnalité d’un outil pour l’individu qui l’utilise (on est dans le domaine de l’utilisation) jusqu’au sens que l’individu accorde à l’utilisation de l’outil, on entre alors dans le domaine de l’usage. Ce qui distingue l'usage de l'utilisation, c'est avant tout le périmètre couvert par les deux termes. D’un côté, l'utilisation fait référence au rapport fonctionnel de l'individu à la technologie, à un face à face dont les modalités se conforment à un mode d'emploi. L’utilisation, elle, est mesurable, surtout négativement, dans le sens où il est possible d’évaluer la valeur retranchée d’un poste de travail non fonctionnel.

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D’un autre côté, l'usage dépasse ce cadre fonctionnel parce qu'il prend en compte d'autres dimensions, à caractère immatériel, du rapport de l’individu à la technologie : il recouvre non seulement l'emploi des techniques, mais également les comportements, les attitudes, la culture et les représentations des individus. Or, le numérique bouleverse la hiérarchie, les composantes et l’évolution de tous ces éléments. L’usage implique une appropriation des TIC par les acteurs et pose ainsi la question des moyens et méthodes à adopter. C’est l’appropriation par les acteurs qui définit le rôle d’un moyen d’information et de communication et construit son usage. En définitive, le terme « entreprise numérique » renvoie à un nouveau « business model » qui se forme grâce aux systèmes d’information, en particulier Internet, et qui s’enrichit par le développement des usages.

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Le modèle d’affaires de l’entreprise numérique

Aujourd’hui, il est pratiquement impossible de concevoir un modèle d’affaires sans y intégrer une vision numérique. Un modèle d’affaires numérique permet d’accélérer le processus de création de valeur en optimisant les relations avec les parties prenantes. À travers une plateforme numérique unifiée, il fournit de la valeur et des services à son client. Lors de son intervention au colloque de la Fondation CIGREF sur « l’innovation numérique au service de la transformation des entreprises », organisé en septembre 2010, le Professeur Omar El Sawy (Marshall School of Business, University of South California), a rappelé qu’un modèle d’affaires numérique repose sur cinq éléments fondamentaux :

- La valeur de proposition : tout modèle économique est basé sur une proposition qui est destinée à des clients. - L’interface humaine, qui a une incidence importante sur la façon dont le modèle économique va se présenter. - La plateforme de services. - Le modèle d’organisation pour gérer les relations aux processus et avec les partenaires.

http://www.fondation-cigref.org/colloques-isd/colloque-isd-2010/

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- La rentabilité : un modèle d’affaires doit être rentable pour tous les partenaires du projet, les revenus générés doivent être supérieurs aux coûts.

Ces éléments doivent évidemment être agencés de façon optimale, avec un équilibre entre les objectifs des différents acteurs de l’entreprise : ainsi, par exemple, le marketing pensera création de valeur. La direction financière privilégiera la génération de revenus et le contrôle des coûts. Le technicien insistera sur les caractéristiques et les fonctionnalités de la plateforme de services. L’iPod est illustratif d’un modèle d’affaires réussi : une interface conviviale, une plateforme de service déjà existante (iTunes), reliée au marché de la musique selon un modèle d’organisation innovant, avec un système de rémunération adapté à tous les acteurs. Cette vision fusionnée du modèle économique avec le numérique implique une méthode systématique de repérage des changements critiques dans l’écosystème numérique. Celle-ci doit déboucher sur une évaluation la plus juste possible, afin que les instances décisionnelles puissent juger de la profondeur du changement dans l’entreprise. Ainsi, les nouveaux modèles d’affaires révolutionnent le paysage concurrentiel, entre autres en déplaçant le processus d’innovation vers les utilisateurs finaux, et en démocratisant l’innovation.

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Il est nécessaire d’aborder les modèles d’affaires de l’entreprise numérique d’un point de vue pluridisciplinaire, en considérant le rôle des systèmes d’information dans l’invention de nouvelles formes d’organisation. Une démarche possible est l’identification et l’évaluation des nouvelles pratiques. Une autre consiste en la création d’une communauté de « conception collective » basée sur une approche pluridisciplinaire. Une troisième démarche, complémentaire, serait la mise en place d’ateliers sur les modèles futurs. Enfin, une dernière solution pourrait consister en la conception et la mise en œuvre d’un référentiel des modèles d’affaires émergents ou déjà en place.

Modèles d’affaires et création de valeur Les questions relatives aux modèles d’affaires sont étroitement liées à la création de valeur et à ses modalités dans l’économie de la connaissance. La création de valeur a été largement débattue dans la littérature en économie et gestion au cours des dernières années. Suite à l’émergence d’Internet, divers points de vue ont été exprimés, soulignant en particulier le rôle de la transparence et de la mobilité des ressources. Le modèle d’affaires de l’entreprise numérique repose en partie sur la coproduction de valeur, ce qui rompt avec les conceptions traditionnelles de la création de valeur dans le monde industriel.



http://www.fondation-cigref.org/modeles-daffaires-dans-lespace-numerique/

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Rappelons que, d’un point de vue industriel, la création de valeur est séquentielle, unidirectionnelle et transitive. Elle découle de transactions et se mesure en termes monétaires. Les acteurs économiques s’analysent en séquence linéaire, l’un d’entre eux ayant un rôle dominant. On la décrit généralement par des chaînes de valeur ajoutée. Du point de vue de la coproduction, « la création de valeur est synchronique et interactive et peut être décrite par des constellations de valeurs », comme l’ont fort bien expliqué Rafael Ramirez et Richard Normann, auteurs d’un ouvrage sur ce thème paru en 2001. Les consommateurs sont considérés comme des facteurs de production et de contribution à la création de valeur. La valeur est donc créée par coproduction, et non linéairement. Du point de vue des entreprises, différentes configurations de création de valeur peuvent donc être envisagées, en tenant compte de cette perspective de coproduction. Les modèles d’affaires de la « nouvelle économie » ont fait l’objet de nombreuses études et de plusieurs définitions. Pour certains, un modèle d’affaires est une architecture consacrée aux flux de produits, de services et d’informations, avec trois composantes : la valeur, les revenus et la logistique.

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Pour d’autres, il convient de distinguer plusieurs configurations : le modèle d’agrégation, l’agora (comme espace traditionnel d’échanges entre acheteurs et fournisseurs), les communautés virtuelles, les réseaux de connaissance, les plateformes de collaboration et les prestataires de services. À un niveau plus macroéconomique, on observe un intérêt marqué pour l’analyse des marchés et des réseaux de connaissance comme nouvelles plaques tournantes de la création et de l’organisation de la valeur. C’est le sujet d’un projet en cours sous les auspices de l’OCDE et du CAE (Conseil d’Analyse Economique) en France.

Une grille générale de réflexion et de travail Les modèles d’affaires doivent largement intégrer le numérique. Cette intégration s’effectue à la fois dans la conception des produits, leur fabrication et leur distribution, Internet devenant l’un des canaux privilégiés, notamment pour les services et les produits dématérialisés. Aujourd’hui, penser « l’entreprise numérique », c’est d’abord penser de quelle façon le numérique peut contribuer à la compétitivité du modèle d’affaires.

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Les exemples d’aujourd’hui Qu’il s’agisse de la culture, de l’automobile, de la grande distribution, de la banque ou de la santé, pour ne citer que ces secteurs, le numérique bouscule toutes les dimensions des modèles d’affaires. Les produits culturels Les produits culturels sont aujourd’hui de plus en plus dématérialisés. C’est le cas depuis plusieurs années pour la musique et les productions audiovisuelles. Ce sera de plus en plus le cas pour les livres. D’ores et déjà, les librairies numériques se développent et le livre électronique va devenir un élément clé, notamment du fait de la maturité des lecteurs. On le voit outre-Atlantique : Amazon a ainsi communiqué en 2010 sur le fait qu’il vend désormais davantage de e-books que de livres traditionnels : pour 100 livres papier, Amazon affirme vendre 143 livres électroniques. L’Association of American Publishers a publié en octobre 2010 un indicateur révélateur : la part de marché des e-books, en valeur, dépassera les 9 % en 2010, contre 3,3 % en 2009. En 2002, cette part n’était que de 0,05 %. Le numérique est aussi l’occasion de renouveler les pratiques culturelles en favorisant la création. On l’a vu dans les domaines de la photo et de la vidéo, qui ont basculé dans le numérique en moins d’une décennie.

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Le numérique a aussi révolutionné l’expression artistique dans les domaines de l’écrit, de la musique et des arts graphiques.

L’enquête du Ministère de la culture et de la communication sur les pratiques culturelles des français à l’ère du numérique, a souligné la montée en puissance d’une « culture de l’écran ». Conséquence : une porosité entre culture et distraction, entre les mondes de l’art et ceux du divertissement et de la communication. C’est une rupture fondamentale par rapport à un monde où, dans les années 1980 et 1990, cette culture de l’écran s’identifiait avec la consommation de programmes télévisés. La voiture numérique

La numérisation des véhicules automobiles a été le point d’orgue du salon de l’Auto 2010. Dans ce domaine, le numérique devient fondamental pour assurer la sécurité, proposer de nouveaux services et rendre la voiture communicante. Nous sommes aujourd’hui loin du milieu des années 1990, lorsque BMW fut le premier constructeur à introduire le RDS-TMC, système de transmission de données numériques sur les ondes radio, qui paraît actuellement tout à fait banal pour la plupart des automobilistes. Aujourd’hui, et plus encore demain, les véhicules peuvent être équipés de disques durs multimédias, de modems routeurs pour se connecter à Internet, d’écrans tactiles, de liaisons satellites pour améliorer

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la navigation. On peut également citer des webcams pour visualiser en temps réel le trafic, contrôler à distance un véhicule depuis un smartphone (par exemple si l’on oublie d’éteindre les phares ou de fermer à clé), ou encore transformer la clé de contact en porte-monnaie électronique. Google a par exemple annoncé tester des voitures qui roulent toutes seules, équipées de capteurs vidéo et se repérant grâce à Google Maps. Dans certains pays, le premier critère de choix d’un véhicule, c’est la capacité à brancher son Ipod ! C’est un révélateur extraordinaire de l’invasion du numérique dans les produits physiques. Les nouveaux services de la grande distribution Dans le monde de la distribution, se développe aujourd’hui un service grâce auquel le client commande ses achats par Internet, puis prend sa voiture pour aller chercher ses produits. Certes, à un moment donné, la livraison se fait de manière physique, mais toute la réflexion sur la promotion des produits n’est plus sur les têtes de gondoles, elle est sur le site Internet. Même dans les points de ventes, le numérique s’installe. D’ores et déjà, dans les hypermarchés, en moyenne 10 % des caisses sont automatiques. A cela s’ajoutent des principes de self check ou de self scanning, dispositifs avec lesquels le client place ses achats devant un automate ou scanne directement ses achats, remplaçant ainsi le travail des

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traditionnel(le)s « assistant(e)s de caisse ». Et l’on peut aller plus loin : le groupe de grande distribution européen Metro, par exemple, teste une application de self scanning sur iPhone. La numérisation porte sur toutes les étapes du parcours client et des produits, avec les puces RFID, la traçabilité de la Supply Chain (chaine logistique), les écrans tactiles dans les rayons ou encore avec le paiement sans contact par téléphone, ce qui divise le temps d’encaissement par deux : il n’y a plus besoin d’insérer une carte et de taper un code. A terme, on peut imaginer le potentiel de technologies telles que la réalité augmentée qui va introduire des modèles virtuels de représentation des produits directement dans les points de vente, ainsi que des avancées en matière de publicité sur les lieux de vente. Microsoft et Intel vont par exemple proposer une plateforme d’affichage dédiée à cette forme de promotion des ventes. Le monde de la grande distribution sera probablement l’un des plus perturbés par l’irruption du numérique. Il est d’ailleurs révélateur que, selon une étude réalisée par l’institut GFK en juin 2010, les consommateurs3 perçoivent la distribution comme l’un des secteurs qui a le plus changé au cours des vingt dernières années, au même titre que l’industrie automobile.

3 31 % de 1002 personnes interrogées

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La banque numérique La banque a toujours été en quête de nouveaux canaux de distribution, c’est le vecteur central de la relation client. Au-delà de la banque en ligne, qui s’est largement imposée aux côtés des réseaux d’agences pour maintenir la proximité avec les clients, le numérique soutient le développement de nouveaux services. En intégrant notamment le Web 2.0, on passe de la traditionnelle gestion de la relation client à l'animation de la relation client. La banque va nécessairement évoluer vers le numérique, par exemple, dans les agences, avec des murs interactifs et tactiles pour les opérations courantes, des brochures elles aussi interactives, des stylos électroniques avec la reconnaissance de la signature des clients et la capture des éléments en amont qui permettent d’alléger la charge du backoffice. On verra également la possibilité de télécharger sur les téléphones mobiles et les Smartphones, l’information disponible en agence ou encore des systèmes permettant le dialogue interactif à distance avec les conseillers clientèle. Les services numériques dans la santé Le numérique va également investir le domaine de la santé, notamment pour la surveillance médicale et les consultations à distance, la télé-médication ou encore ce que l’on appelle les « smart pills », pilules intelligentes

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dont l’une des fonctions sera de recueillir de l’information et, ainsi, d’évaluer l’efficacité d’un médicament, avec un système de récepteurs reliés à Internet. On peut également imaginer des systèmes de rappel pour la prise de prescription par les patients ou d’envoi d’informations à des tiers. Objectif : fournir le bon médicament pour traiter la bonne maladie, au bon patient, au bon moment, en informant en permanence tous les acteurs de la chaîne de soins. Le numérique intervient dans ce domaine comme un élément clé de la politique de santé publique et de la prévention. Un exemple particulier dans le domaine de la santé : on commence à voir émerger ce qui se rapproche d’un pancréas artificiel. Il repose sur un principe relativement simple : un capteur sous la peau permet de mesurer en permanence le taux de glucose. Il est combiné avec une pompe qui injecte l’insuline en sous-cutané. Le taux de glucose est analysé avec un algorithme qui fait varier la dose d’insuline pour avoir un équilibrage permanent. Ce système fermé est numérique, il peut être connecté à un smartphone ou à un ordinateur, et permettre ainsi de conserver les informations de contrôle, voire de les partager avec des professionnels de santé. C’est une autre illustration de l’incursion du numérique dans le monde de la santé.

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On peut anticiper le fait que les smartphones deviennent des terminaux médicaux, notamment pour le stockage des dossiers médicaux et l’information des patients, ou encore un outil d’aide aux diagnostics pour les professionnels de santé.

Le numérique dans toutes les dimensions du modèle d’affaires Quels que soient les services, quels que soient les produits, le numérique impacte les modèles d’affaires. Ce qui est visible et facteur de rupture pour des secteurs comme la culture, l’automobile ou la santé, l’est et le sera, pour les autres activités économiques commerciales ou non. Cela implique que les managers réfléchissent aux apports du numérique pour les différentes dimensions d’un modèle d’affaires, notamment pour analyser les structures de coûts, les processus de conception et de fabrication, les canaux de distribution, les méthodes de ventes et d’après-vente. Partout, le numérique va introduire des ruptures fondamentales, qu’il convient d’anticiper et de maîtriser. Le modèle d’affaires de l’entreprise numérique ne ressemble plus au modèle d’affaires classique, dans ses fondamentaux et sa déclinaison sur le marché.

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Les clients numériques Aujourd’hui, les clients sont aussi des clients numériques. Ce sont des consommateurs qui, via le numérique, décident de leurs actes d’achats sur Internet. Les comportements de ces clients, leurs usages numériques pour consommer des produits ou décider des achats doivent faire partie de la réflexion du modèle d’affaires de l’entreprise.

Les singularités de l’homme numérique Son rapport au temps, à l’espace, à l’information évolue

L’appropriation et l’usage du numérique est avant tout une question de génération. Une étude BVA, publiée en 2010, a dressé le portrait de cette génération Y dont on parle tant et qui va, n’en doutons pas, bousculer nos marchés, nos organisations, nos modes de management et de gouvernance.

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Qu’est-ce qui caractérise ces « Digital Natives », pour reprendre le terme anglo-saxon, qui pèseront 30 % de la population active dans moins de cinq ans ? Avant tout des ruptures dans le rapport au temps, à l'espace, à l’information et à l’autorité.

L’homme numérique craint les « temps morts » et entend combler ce vide par une volonté de réduire son temps d’accès à l’information, par le fait de mener plusieurs tâches simultanément. L’homme numérique est donc un « hyperactif » numérique et nomade. Le rapport à l’espace se traduit par le fait que, quel que soit le lieu, l’homme numérique n’est pas dépaysé tant la globalisation des outils numériques, des services associés, est prononcée. Son pouvoir d’influence s’accroît

Le pouvoir d’influence de l’homme numérique s’exerce à la fois au niveau politique et économique. Sur le plan politique, le numérique renforce la participation citoyenne, participe à l’éducation des citoyens, améliore les échanges de savoirs et contribue à la transparence.

Sur le plan économique, c’est le pouvoir du consommateur qui se trouve considérablement renforcé avec le numérique. En France, une étude Ifop, publiée en 2009, nous apprend que dans toutes les catégories de produits, hors médicaments et produits de grande consommation, Internet apparaît comme le média ayant le plus d’impact sur les décisions d’achats.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/entreprise-ideale-pour-homo-numericus/

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C’est le cas, par exemple, pour la moitié des décisions d’achats d'automobiles et de voyages. Son attachement aux communautés virtuelles L’homme numérique est très attaché aux communautés virtuelles. Facebook comptait, fin 2010, plus de quinze millions d’utilisateurs en France, quatre fois plus que fin 2008, et plus de 350 millions au niveau mondial. Ce réseau social est devenu un vrai phénomène de société, dès lors qu’un quart de la population française l’utilise et que 80 % des jeunes de 18 à 26 ans ont un compte Facebook. La communauté favorise la reconnaissance des personnes et leur permet aussi d’être lues et mieux informées. Elle permet aussi de tirer parti du capital de connaissance de chacun, et notamment des plus expérimentés comme les seniors. Son nomadisme à l’ère du smartphone Une étude du cabinet IDC publiée en mars 2010 prévoit que le marché mondial des terminaux mobiles convergents (smartphones) atteindra 226,8 millions d’unités en 2010, soit une croissance de 30,7 % par rapport aux 173,5 millions d’unités vendues en 2009. A l’horizon 2014, le taux de croissance annuel moyen s’établira, selon IDC, à 20,4 %. Il se vendra 439,4 millions d’unités dans le monde, soit plus de 800 chaque minute.

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La mobilité n’est plus aujourd’hui une affaire de mode, elle joue un rôle fondamental dans le développement des usages numériques. L’enjeu est d’équiper les utilisateurs de solutions ergonomiques, conviviales, peu contraignantes et favorisant la fluidité de l’accès à l’information et de la consommation en tout lieu et à tout moment.

Les comportements des consommateurs numériques

Avec les communautés virtuelles et le nomadisme, Internet et les technologies numériques ont profondément bouleversé les habitudes des consommateurs. Ceux-ci sont devenus extrêmement volatiles, notamment parce qu’il est plus facile de trouver l’information sur les produits et services. Les consommateurs recherchent également de l’information sur Internet avant d’acheter. Selon le baromètre Fevad - Médiamétrie / NetRatings, en 2009, 81 % des internautes ont consulté Internet, avant de réaliser leurs achats (on ou offline). L’influence du consensus sur les meilleurs produits

Le Web 2.0 transforme la relation client et le commerce en ligne avec des interfaces utilisateurs riches, mais plus simples et conviviales. Une communauté peut noter (le ranking) et catégoriser (le tagging) les informations, ou se mobiliser rapidement pour défendre une cause, diffuser des pétitions,

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/quand-les-clients-de-l%E2%80%99entreprise-deviennent-numeriques/

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organiser un boycott. Cela oriente les décisions d’achats dans un sens qui n’est évidemment pas toujours celui imaginé par les entreprises. La consommation en temps réel

L’usage du Web 2.0 introduit une nouvelle forme d’intermédiation des services. En effet, l’intermédiation dite « classique » consiste, pour l’entreprise, à pousser l’information vers le client. Par contre, dans l’intermédiation dite « 2.0 », c’est le client qui conseille le client, et l’intermédiaire qui devient un régulateur de forums de discussion et organise les rencontres entre les consommateurs. Du côté de l’offre, c’est le client qui remonte l’information vers l’entreprise et l’intermédiaire qui collecte ces informations sur les goûts, les usages, l’acceptabilité de nouveaux produits. Ces informations peuvent servir à segmenter la demande, définir les caractéristiques des produits et services à fournir à ces segments.

Du côté de la demande, désormais, le consommateur crée des contenus. Si l’on résume l’émergence de ce phénomène, on discerne quatre étapes, selon les différents niveaux d’interaction entre les entreprises et leurs clients : dans la période Web 1.0, l’utilisateur se contentait de consommer l’information. Dans un univers Web 2.0, l’utilisateur consomme et produit de l’information. Dans ce que l’on pourrait appeler le « Web 2.1 », l’utilisateur consomme, produit et également interagit avec les autres.

http://www.fondation-cigref.org/impact-du-web-2-0-sur-les-organisations/

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Et dans ce qui préfigure le Web 3.0, l’utilisateur consomme, produit, distribue l’information via des services et interagit avec les autres pour leur donner accès aux contenus.

Les propositions de valeur du numérique

A l’heure actuelle, les concepteurs et vendeurs des produits, que ces derniers soient physiques ou numériques, recherchent l’augmentation de leur proposition de valeur vers les clients en offrant des produits et services numériques, en proposant de la diffusion d’information pour accompagner, soit l’acte d’achat, soit la consommation.

Dès lors, on conçoit parfaitement que le numérique constitue une force extrêmement importante pour accroître cette proposition de valeur et pour améliorer la compétitivité des produits et des services de l’entreprise.

Le développement des services et des produits numériques s’effectue selon deux modalités principales. D’une part, il peut s’agir d’une véritable numérisation des produits, en s’affranchissant des supports physiques, comme on le voit avec la musique ou l’image. D’autre part, il peut s’agir de la création de services numériques pour accompagner un produit qui, lui, reste consommé sous forme physique. Exemple : les voyages. Le mode de consommation reste identique mais de nombreux services numériques se sont créés pour promouvoir les

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voyages, au détriment d’ailleurs du réseau des agences de voyages. En 2010, 57 % des touristes ont préparé leurs voyages sur Internet, qui intervient de plus en plus comme un « générateur d’envies ».

Et le phénomène s’accélère : selon Mediamétrie-Netratings, en moyenne, au second trimestre 2010, plus de douze millions d’internautes ont consulté, chaque mois, au moins un des sites du Top 5 des « Agences de Voyages » en ligne. L’audience de ces sites enregistre une hausse de 13 % en un an.

De nouvelles sources de revenus

Ces nouveaux usages permettent aux entreprises de trouver de nouvelles sources de revenus. Pour les ventes de produits techniques, les ventes en ligne représentent 11 % du marché (en 2009), plus de 7 % pour les produits culturels et plus de 6 % pour les vêtements, d’après GFK. Pour les acteurs de la vente à distance, le poids d’e-commerce dans le total du chiffre d’affaires est ainsi passé de 15 % en 2005 à 33 % en 2009. Ce phénomène n’est d’ailleurs pas limité aux échanges B to C (Business to Consumer) mais concerne aussi les entreprises : 20 % des entreprises françaises de plus de dix salariés achètent en ligne, nous apprend une étude d’Eurostat sur l’année 2009.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/clients-numeriques.pdf

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La distribution et le marketing numériques

E-commerce : un développement solide L’e-commerce transforme la manière avec laquelle les clients ont accès et achètent leurs produits. Avec, en point d’orgue, la dissociation entre l’acte de choix d’un produit et l’acte d’achat. On voit, sur ce terrain, poindre tout le potentiel des outils de géolocalisation pour distribuer et faire la promotion des produits. La réalité augmentée représente aussi un potentiel d’accélération des ventes numériques et de diversification des canaux de distribution. Rappelons que la réalité augmentée consiste à superposer un modèle virtuel (en 2D ou en 3D) à la perception naturelle qu’a un individu de la réalité, les formes de cette perception pouvant être visuelles (avec la superposition d’images virtuelles à des images réelles), mais également tactiles ou auditives.

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Citons quelques exemples : la possibilité de s’habiller virtuellement, de s’immerger dans des jeux vidéo ou des musées, de présenter de façon originale des produits sur un lieu de vente, d’aménager un espace, de consulter un catalogue interactif… Selon la Fevad (Fédération de la vente à distance), le chiffre d’affaires d’e-commerce a bondi de 25 % en 2009, avec 25 millions d’acheteurs en ligne. Il existait, fin 2009, 64 100 sites d’e-commerce en France. La Fevad a recensé 16 800 sites marchands actifs supplémentaires en France en un an, soit une hausse de 29 %. Le montant des paiements en ligne a augmenté de 31 % au cours du premier semestre 2010. Le nombre de transactions est en hausse de 26 %, et le montant moyen d'une transaction a augmenté de 4 %, à 93 euros contre 89 euros en décembre 2009. Il se crée près de cinquante sites marchands par jour. Selon le cabinet Forrester, le chiffre d’affaires total de l’e-commerce, en France, passera de 14,7 milliards en 2008 à 28 milliards d’euros en 2014. Le positionnement de beaucoup d’entreprises sur le e-commerce modifie la manière de concevoir et d’exécuter les stratégies marketing en y intégrant une forte composante numérique et interactive.

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Le marketing numérique Le marketing numérique ou « digital » a pour objectif une meilleure compréhension des besoins des consommateurs numériques et de leurs comportements. La participation aux réseaux sociaux est indispensable pour influencer l’acte de consommation. En contrepartie, cela constitue une source extraordinaire de données que les professionnels du marketing vont utiliser pour continuer à affiner leur offre produit par rapport aux différentes personnalités des clients visés. Le marketing doit s’adapter au concept de réseau omniprésent, c’est-à-dire la possibilité de connecter chaque personne et chaque objet. Comme le commerce des produits et services est en train de basculer d’un modèle centré sur le fournisseur vers un modèle centré sur l’utilisateur, les réseaux omniprésents vont également transformer la société en la faisant passer d’un modèle homogène à un modèle hétérogène. On peut également prévoir l’apparition d’approches et de services plus créatifs, ainsi que de nouvelles valeurs sociales. Intervenir dans les communautés et sphères d’influence L’enjeu du marketing est désormais de devenir totalement interactif.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/l-ere-du-marketing-digital/

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Le marketing est passé par plusieurs phases de développement : le traditionnel marketing produit des XIXème et XXème siècles a été complété par le marketing direct, à partir des années 1970, et par le marketing des bases de données dans les années 1990. Puis on est passé au marketing dit « One-to-One » qui a œuvré pour mieux personnaliser les offres. Le marketing relationnel des années 2000, époque où l’on a de plus en plus pris en compte les exigences des clients et la nécessité de les fidéliser, va désormais plus loin : Internet a entraîné une rupture dans les relations entre les entreprises et leurs consommateurs. Ce marketing interactif repose en grande partie sur l’exploitation des réseaux sociaux et de la puissance d’Internet, notamment avec ses prolongements Web 2.0. De fait, les marques interviennent de plus en plus directement dans les réseaux sociaux. On l’a vu avec Second Life et la création d’univers virtuels sponsorisés par les entreprises ; on le constate avec Facebook, et on l’observera de plus en plus à mesure que les marques vont s’insérer dans tous les espaces numériques dès lors qu’ils permettent de renforcer le lien avec leurs clients. Les communautés expriment cette montée en puissance de la « conversation » comme matière première du marketing. À terme, l’action des communautés pourrait devenir plus importante que la relation à la marque.

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Les entreprises doivent s’y préparer activement. Selon leurs capacités à intervenir dans ces communautés, elles vont pouvoir capter des opportunités commerciales pour promouvoir leurs offres en affinant les cibles et réduire les risques de désinformation. Tout est désormais prêt pour bâtir une stratégie de gestion de la relation client axée sur les communautés. Encore faut-il, de la part des entreprises, initier une véritable réflexion sur la gouvernance adossée à une telle stratégie, notamment autour des rôles et compétences : faut-il créer un responsable de la communication pour les communautés virtuelles ? La formation prend-t-elle suffisamment en compte les savoir-faire liés à ces communautés puissantes, afin d’aligner les stratégies marketing numérique sur les stratégies d’entreprise ? N’oublions pas que dans un monde numérique, la puissance des marques et leur réputation deviennent cruciales. Développer la réputation de sa marque

La problématique de l’e-réputation est en effet au cœur des réflexions et des stratégies commerciales et marketing. C’est fondamental dans la mesure où Internet agit comme une caisse de résonance. Pour les produits et les services, le Web (forums, réseaux sociaux, sites spécialisés…) devient le prolongement du service après-vente.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/l-e-reputation-risque-ou-opportunite-pour-l-entreprise/

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Celui-ci peut être exprimé de façon positive, par les recommandations de clients satisfaits, mais aussi de façon négative, pour détourner les messages institutionnels d’une marque ou pour exprimer des insatisfactions. La puissance des opinions, positives ou négatives, est relayée par les moteurs de recherche, point d’entrée de la plupart des internautes sur le Web. On voit dans la convergence entre le monde de l’e-commerce et celui des médias sociaux que l’une des difficultés reste de contrôler ce qui se dit sur les entreprises et leurs produits. A mesure que les canaux d’expression des consommateurs se multiplient et, qu’avec le Web 2.0, les « conversations numériques » s’expriment en temps réel, le risque réputationnel doit être intégré dans la gestion des risques, au même titre que les autres menaces, plus classiques. Mais dans ce domaine le seuil de criticité d’une atteinte en e-réputation reste encore difficile à établir. Attirer le client dans son espace virtuel Les sites des marques construisent la confiance sur Internet. Ils font partie de la décision d’achat, qu’il s’agisse de vitrines ou de sites d’e-commerce. Dans la mesure où le pouvoir d’influence d’Internet est supérieur à celui des autres médias, si l’on en croit une étude réalisée par l’Ifop en 2009, les entreprises ne peuvent faire l’impasse sur le numérique.

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Mais ce n’est pas suffisant : il reste à attirer les internautes-consommateurs dans les espaces virtuels contrôlés par les entreprises. Il s’agit d’assurer une convergence entre le canal de communication et les canaux de vente.

L’un des enjeux sera de conserver une certaine neutralité des différents canaux de distribution. On risque en effet d’avoir « des Internets » : des Internets régionaux, des Internets basés sur l’usage, d’autres sur les processus, ou encore l’Internet des objets. Cela soulève l’importance de mettre en place une bonne gouvernance d’Internet.

Les relations avec les clients numériques : trois principes d’action Que ce soit entre l’entreprise et le consommateur, ou entre la puissance publique et ses usagers, il y aura de plus en plus de relations avec les communautés. L’action de ces communautés sera davantage déterminante que la relation à la marque ou la fidélité à la marque en tant que telle. Si une entreprise refuse d’entrer dans ce système de gestion de management avec les communautés virtuelles, elle peut courir un risque. De fait, les stratégies marketing de l’entreprise numérique, ou de l’entreprise face à des univers numériques, peuvent s’articuler autour de trois principes d’action. Le premier concerne la recherche systématique du feedback des consommateurs, d’autant que ceux-ci sont demandeurs.

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Selon une étude Performics publiée en 2010, on observe que sur Facebook, par exemple, 40 % des utilisateurs visitent des pages de marques et 34 % deviennent fans de ces pages, notamment pour connaître l’actualité des marques. « Les internautes veulent dialoguer avec les marques » affirme cette étude et ils ont des attentes fortes, par exemple pour bénéficier d’offres promotionnelles. Le deuxième principe d’action consiste à considérer le service après-vente comme un moyen de fidélisation et d’innovation commerciale, notamment dans un contexte de distribution multi-canal.

Troisième principe d’action : considérer que chaque contact crée une opportunité de proposer des offres personnalisées. Les marques commencent à le comprendre, les médias sociaux sont une priorité majeure pour 20 % des annonceurs, en 2010, contre 13 % en 2009, selon l’étude Performics.

A terme, les interactions entre les marques et les consommateurs vont devenir plus fines. On le voit avec des approches telles que le closed loop marketing : prolongement du CRM (Customer Relationship Management), il consiste à mesurer le résultat d’actions marketing ou commerciales. Le closed loop marketing est une « boucle d’action et de rétroaction continue » entre le consommateur et le message marketing.

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L’objectif est de relier les données des consommateurs avec leur comportement sur le site afin d’ajuster et d’affiner en permanence le message qui leur est adressé.

Cette gestion très dynamique de l’information exige une intégration parfaite entre les systèmes d’information de « front office », en contact avec le client, et les systèmes de « back office », cœur de l’intelligence marketing de l’entreprise numérique. Cela illustre l’enjeu d’ancrer l’ouverture de l’entreprise dans ses activités numériques.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/Distribution-marketing.pdf

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Les activités numériques Activités de l’entreprise et activités numériques de l’entreprise convergent de plus en plus au sein de la chaîne de valeur, c’est-à-dire la manière avec laquelle une entreprise construit ses offres, d’abord en termes de conception, puis en termes de fabrication et enfin, en termes de marketing et de distribution. Chacune de ces étapes-clés de la chaine de valeur de l’entreprise numérique évolue avec l’automatisation des processus, le pilotage des activités et des modes de gestion plus collaboratifs.

L’automatisation des processus métiers de l’entreprise Les activités de l’entreprise numérique sont aujourd’hui très fortement automatisées avec des progiciels : PLM (Product Lifecycle Management), MRP (Manufacturing Resource Planning), CRM (Customer

Relationship Management), ERP (Enterprise Resource

Planning), SRM (Supplier Relationship Management) et SIRH (Systèmes d’Information Ressources Humaines).

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Avec ces progiciels structurants, leur déploiement intelligent dans l’entreprise et le nécessaire travail sur les processus, l’entreprise, sous sa forme dématérialisée, est à même de conduire ses activités de manière efficiente, performante et de proposer à ses clients ses produits et ses services.

La conception avec les solutions de PLM

Le PLM permet de contrôler le cycle de vie entier d’un produit, depuis le concept initial jusqu’à sa mise au rebut, en passant par sa mise en service. Ce type de solution facilite le développement collaboratif des produits, en reliant davantage des activités proches les unes des autres. Cette forme de management aboutit à une meilleure conception des produits et permet parfois d’éviter les coûteuses étapes de prototypage physique.

La fabrication avec les solutions MRP

Le MRP permet de gérer de façon anticipée, en s’appuyant sur les prévisions de la demande, la fabrication des produits : coordination des achats de matières premières, de pièces détachées, de composants et planification des ressources nécessaires (matérielles et humaines) pour réaliser le plan de production. Dans l’entreprise numérique, la personnalisation des offres et la rapidité attendue des livraisons exigent une intégration de plus en plus fine entre les canaux de ventes et les solutions MRP.

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La commercialisation avec les solutions de CRM

On l’a vu, la relation client est bouleversée par l’influence du Web et des réseaux sociaux, qui multiplient les interactions entre les entreprises et leurs clients. Cela suppose une évolution des processus de gestion de la relation client. En particulier, l’essor des relations cross-canaux impose de modifier les processus de collecte des informations, de traitement et d’exploitation des données. Dès lors, l’enjeu, pour les entreprises, consiste à consolider les données, les partager dans toute l’organisation avec les autres applications existantes (par exemple les ERP) et à automatiser la collecte. C’est le rôle des solutions de CRM.

Les outils traditionnels de CRM ont évolué pour tenir compte de ces nouveaux enjeux avec, entre autres, des fonctionnalités d’aide à la décision, des liens avec les solutions décisionnelles ou encore des fonctions de « Social CRM ».

Les flux physiques et financiers avec les solutions ERP

Pour les managers, les ERP présentent plusieurs avantages : ce sont d’abord des outils de consolidation des processus et de l’information, celle-ci devenant plus disponible et plus fiable grâce à une meilleure maîtrise de la chaîne de production des données, par rapport à des configurations où coexistent plusieurs systèmes hétérogènes. Globalement, la performance de l’entreprise s’en trouve améliorée dans ses aspects

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de pilotage, de gestion de production, de logistique, de finance, d’achat. Outil de standardisation, de planification, d’optimisation, l’ERP doit être considéré comme un actif de l’entreprise. En termes d’architecture des systèmes d’information, il représente le centre de cohérence opérationnelle de l’entreprise, entouré par les solutions MRP, CRM et SRM. Les achats avec les solutions SRM

Le SRM gère les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs, avec plusieurs approches, notamment l'e-procurement et l’e-sourcing. Selon la définition proposée par le CXP, le SRM « vise à optimiser non plus seulement l’étape d’approvisionnement, mais l’intégralité de la chaîne des opérations d’achats. En premier lieu, les processus amont (évaluation et recrutement de nouveaux fournisseurs), mais aussi les opérations aval : traitement des factures, réconciliation entre bons de commande, bons de réception et factures, paiement ». Dans la mesure où les achats peuvent représenter l’équivalent d’au moins 50 % du chiffre d’affaires dans les entreprises, l’enjeu est important en termes de réduction des coûts et d’optimisation de la chaîne de valeur élargie de l’entreprise.

La gestion des ressources humaines avec le SIRH

La rapidité des évolutions dans le domaine social justifie une certaine automatisation de la gestion des ressources humaines.

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D’ailleurs, le marché des outils de SIRH reste, selon les chiffres publiés par Pierre Audoin Consultants, plus dynamique que la moyenne du marché des logiciels. Malgré l'impact de la crise, le taux de croissance moyen entre 2008 et 2013 est supérieur à 5 %. Les préoccupations des entreprises s’orientent vers une optimisation de la mobilité interne, la fidélisation des talents, l’e-learning pour l’adaptation des compétences et l’informatisation de la GPEC4. Les solutions SIRH établissent un lien particulier entre l’employé et son entreprise : leviers de transparence, de reconnaissance et de développement, ils peuvent accompagner le déploiement d’une culture d’entreprise plus numérique.

L’automatisation des processus de la fonction SI : d’ITIL au Business Service Management (BSM)

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) a été initialement développé dans les années 1980 sous la pression du gouvernement de Margaret Thatcher pour améliorer l’efficacité et diminuer les coûts de l’administration britannique dans une logique de libéralisation. C’est ainsi qu’ITIL est rapidement devenu le standard en matière de gestion des services informatiques.

4 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

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La première version a été lancée à la fin des années 1980. Depuis dix ans, ITIL a connu deux évolutions majeures : ITIL V2 au début des années 2000, puis ITIL V3, publié en mai 2007. Aujourd’hui, la maturité dans l’automatisation des processus informatiques a largement progressé, en témoigne le dynamisme de la communauté des experts et praticiens ITIL. Le prolongement logique est le BSM (Business Service Management), qui renforce le lien entre les besoins des métiers d’une entreprise et ses infrastructures informatiques. Aux indicateurs de performance technique s’ajoutent des indicateurs de performance métiers. Le BSM permet de satisfaire des besoins de supervision des processus métier en lien avec les ressources technologiques, d’identifier en temps réel les impacts des dysfonctionnements et d’optimiser l’allocation des ressources. L’évolution de la maturité des processus de la fonction SI vers le BSM permet d’industrialiser les services et d’en renforcer la qualité. C’est une condition opérationnelle indispensable pour l’entreprise numérique qui doit maximiser l’emploi productif de ses ressources numériques.

Le pilotage des activités avec les solutions décisionnelles Les solutions de Business Intelligence fournissent les informations nécessaires aux prises de décision. Elles représentent un ensemble de moyens, outils

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et méthodes, qui supportent les processus de consolidation, de modélisation, d’analyse et de restitution des données. Elles constituent un enjeu au carrefour des systèmes d’information, des métiers et des directions générales. Les sources de données numériques, éclatées et de plus en plus volumineuses, imposent un contrôle de pertinence et d’intégralité. Elles soulèvent de nouvelles problématiques de modélisation. Les outils de Business Intelligence offrent des opportunités d’optimiser le pilotage de la performance, d’anticiper les évolutions des marchés et les comportements des clients. S’insérer dans la chaîne de valeur de l’information La Business Intelligence est par nature transverse à l’entreprise. Elle s’insère dans la chaîne de valeur de production et d’analyse de l’information. La difficulté n’est pas tant de recueillir les données que de les rendre disponibles, sous un format pertinent, au bon moment et pour les bons utilisateurs qui sauront créer de la valeur. C’est donc l’ensemble de la chaîne de valeur qui est concernée, avec une démarche qui se révèle très structurante au niveau des référentiels de données et de l’organisation nécessaire à leur bonne gestion (data management, data analytics).

http://www.cigref.fr/business-intelligence

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L’ère numérique demande un pilotage en temps réel

L’entreprise numérique, bien plus que l’entreprise traditionnelle, a donc besoin de pilotage en temps réel, ne serait-ce que pour s’adapter à des environnements économiques instables et à des clients volatils.

Au cours des prochaines années, l’évolution majeure de la Business Intelligence sera de prendre en compte les données non structurées et de développer les nouveaux types de bases de données capables de gérer en temps réel ces énormes volumes aux formats hétérogènes, intégrant parfois des éléments multimédias. Le pilotage de l’entreprise numérique nécessite le développement de nouvelles méthodes de gestion et d’analyse des données, des nouveaux savoir-faire et outils. C’est un enjeu majeur pour les années à venir, notamment pour les métiers de marketing et de R&D.

Outils de communication et de collaboration : une nouvelle donne pour le travail en équipe

Nous sommes désormais dans l’ère des communications unifiées. Cette communication collaborative unifiée (CCU) traduit la capacité d’échanger de l’information sans qu’émetteur ou récepteur soit soumis à une quelconque contrainte de lieu (anywhere), de contenu (anything), de temps (anytime), de média (any device), de nombre ou de disponibilité des acteurs (anybody).

http://www.fondation-cigref.org/usage-des-outils-dintelligence-collective/

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La communication collaborative unifiée regroupe plusieurs types de fonctionnalités, par exemple l’information en continu, l’accessibilité en ligne des suites bureautiques, la production collaborative, la génération de contenus, l’utilisation des réseaux sociaux, la gestion documentaire. Elles sont aujourd’hui complétées par l’usage croissant de la vidéo. Les entreprises qui fonctionnent en mode collaboratif ont une capacité à mobiliser l’intelligence collective au sein de leurs équipes. Des études ont montré que si la productivité personnelle représente 20 % du potentiel de productivité d’une entreprise, la productivité collective en génère 50 %. La plupart des entreprises sont déjà équipées avec les technologies qui sous-tendent la communication collaborative unifiée, il reste à en réussir l’intégration et l’utilisation large. Ces solutions représentent la 3ème vague de l’informatisation des organisations. Elles reflètent avant tout le développement d’une culture d’entreprise différente, plus ouverte et collaborative. Nous reviendrons sur l’importance de la culture numérique.

http://www.fondation-cigref.org/usage-des-outils-dintelligence-collective/

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Les systèmes d’information sont au cœur de l’optimisation des processus

Dans ce contexte d’optimisation, de pilotage et de collaboration, quel est le rôle de la fonction SI ? Elle est au cœur de tous les processus. Pour la fonction SI, il s’agit d’apporter un soutien aux processus de travail dans l’organisation et d’accompagner le changement, mais également d’évoluer selon le contexte de l’entreprise et de son écosystème. Ainsi, la fonction SI doit être intégrée dans la définition des processus métiers. Au-delà des référentiels propres aux systèmes d’information (infrastructures, applications), cela implique l’existence et la mise à jour d’un référentiel des processus métiers définissant le périmètre, le rôle des acteurs, les mécanismes et les pratiques associées.

Dès lors, la transformation numérique des organisations nécessite de nouveaux modes de fonctionnement. Les chaînes de valeur traditionnelles de l’entreprise ont profondément évolué et se sont complexifiées (acteurs multiples). Le management doit être plus coopératif, plus matriciel et plus transversal. L’Architecture d’Entreprise (EA) et le pilotage par les processus sont des leviers essentiels pour adapter le management à ces nouveaux modes de fonctionnement. L’EA fait référence à la manière dont l’entreprise opère et dont elle doit se transformer.

http://www.cigref.fr/le-role-de-la-fonction-si-dans-la-gestion-des-grands-risques

http://www.cigref.fr/larchitecture-dentreprise-un-cadre-de-cooperation-pour-les-acteurs-de-lentreprise

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Elle réunit tous les acteurs de l’entreprise, fournit une cible, permet d’analyser les écarts par rapport à l’existant et de définir un plan de migration. L’EA intègre la stratégie de l’entreprise, donc les processus et l’organisation, ainsi que les briques fonctionnelles du SI. Elle implique une transformation progressive, qui s’intègre dans les projets métiers, et se traduit par la mise en place graduelle d’une architecture adaptée aux besoins métiers, cohérente, efficace et maîtrisée.

Un processus peut être modélisé comme un ensemble coordonné d’activités. Les activités peuvent être scindées en d’autres activités ou en tâches qui représentent le niveau le plus fin de décomposition. Les tâches, qu’elles soient automatisées ou manuelles, sont déclenchées par des événements et consomment des ressources. C’est par un travail minutieux que les entreprises peuvent optimiser leurs processus et les adapter aux besoins de l’entreprise numérique.

Les systèmes d’information, facteurs de cohérence opérationnelle transverse entre les métiers

La création de valeur par l’usage de l’information est un chantier indispensable pour l’entreprise numérique. Les résultats des études CIGREF-McKinsey identifient le lien de cause à effet entre le niveau de maturité de la gouvernance SI et la performance de l’entreprise. Faire progresser l’état des pratiques de gouvernance SI est une nécessité économique pour les dirigeants.

http://www.cigref.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2005/5_-_Eric_Monnoyer_-_Etude_Cigref-McKinsey_-_colloque_BNF_Les_defis_de_l_innovation_par_le_systeme_d_information_25_janvier_2005.pdf

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Il devient donc indispensable pour les entreprises de dépasser le cadre habituel du management des SI pour prendre en compte l’ensemble des facteurs liés à l’usage efficace de l’information et atteindre ainsi une réelle cohérence opérationnelle transverse entre les métiers et leurs activités numériques.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/activites-numeriques.pdf

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Les ressources numériques Les ressources numériques sont diverses et regroupent entre autres, les applications, les bases de données et les infrastructures informatiques. C’est un ensemble de ressources qu’il convient de gérer de manière efficiente, afin de s’assurer qu’elles sont sources de performance.

Les ressources, ce sont aussi les compétences qu’ont les acteurs de l’entreprise à tirer parti de toutes les potentialités du numérique pour développer leur modèle d’affaires, leurs activités et leurs offres de valeur. Le développement de ces compétences numériques constitue la clé essentielle permettant à l’entreprise numérique de se déployer de manière pertinente. Roger Martin, de la Rotman School of Management de Toronto, a bien résumé l’enjeu de l’intégration des nouvelles compétences. En le paraphrasant, ses réflexions peuvent être adaptées à l’entreprise numérique : aujourd’hui, pour un acteur métier dans l’entreprise, il n’est pas suffisant de comprendre les systèmes d’information, il faut aussi devenir soit informaticien, soit chef de projet numérique.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/eduquer-les-acteurs-de-l-entreprise-aux-risques-numeriques/

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Les systèmes d’information au cœur des ressources numériques

Dans un contexte de forte transformation de l’entreprise, le système d’information prend une place de plus en plus stratégique dans la chaîne de valeur : il est désormais présent dans tous les métiers de l’entreprise, et au-delà dans le cadre de l’entreprise numérique (interactions avec les clients, les fournisseurs et autres parties prenantes). Schématiquement, un système d’information repose sur trois piliers :

- des applications pour organiser les processus des métiers, - des bases de données pour stocker et mettre en forme les données, - des infrastructures pour traiter l’information et assurer les échanges.

Le SI est un ensemble organisé de ressources techniques, organisationnelles et humaines, requises par le traitement des informations nécessaires à la stratégie et aux métiers de l’entreprise. Le SI comporte deux dimensions : celle de l’organisation qui se transforme, entreprend, communique et enregistre les informations, et celle du système informatique, objet artificiel conçu par l’homme qui permet l'acquisition, le traitement, le stockage, la transmission et la restitution des informations au service de la gestion de l'entreprise.

http://www.fondation-cigref.org/programme-isd/dynamique-des-usages-des-si/

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Pour l’entreprise numérique, le SI est le facteur critique d’efficience opérationnelle.

Les applications

La mise en œuvre d’applications répond à la problématique d’évolution de l’entreprise vers l’entreprise numérique : elles ne peuvent plus être considérées comme accessoires par les métiers. Leur place est au cœur des activités et elles doivent être intégrées en première intention par les métiers pour maîtriser, puis optimiser, les processus en termes de qualité et d’efficience. Ces applications deviennent, comme nous l’avons évoqué, les solutions de l’entreprise numérique (PLM, MRP, CRM, ERP). Les bases de données

Avec l’explosion de la création des contenus, plus ou moins structurés, les bases de données acquièrent une importance toute particulière comme piliers du système d’information. C’est l’un des domaines qui fait l’objet de recherches, en lien avec les technologies de réseaux. Par exemple l’Advanced Database Research Group (ADRG) de l’Eller College of Management étudie « l’interopérabilité entre les systèmes de bases de données hétérogènes » et définit des échanges électroniques de données transparents entre les différents systèmes de bases de données. Cette solution évite d’imposer des systèmes de bases de données uniformes et permet une plus grande flexibilité. IBM Research a été l’un des

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premiers à se lancer dans la recherche sur des méthodes efficaces d’accès aux données semi-structurées et non structurées.

L’importance croissante des infrastructures informatiques et des services associés

Le cloud computing

La tendance la plus marquante actuellement est celle du cloud computing (l’informatique en nuage) et des logiciels en tant que services (Software as a Service, ou SaaS) comme cibles privilégiées des investissements technologiques. Les services logiciels traditionnels sont progressivement transférés sur le réseau (Internet) et proposés sous forme de services. Par exemple, les solutions de CRM sont de moins en moins déployées à l’intérieur du réseau informatique des organisations, mais plutôt hébergées par une entreprise tierce qui offre un accès par Internet à la demande. On peut comparer cette évolution à celle des messageries individuelles, qui sont à présent accessibles depuis n’importe quel ordinateur à l’aide d’un navigateur Internet. Cette approche permet de contourner les investissements initiaux significatifs liés à l’achat des logiciels et des matériels. Différents fournisseurs proposent des produits et des services qui modifient la façon de travailler au quotidien et influencent le mode de fonctionnement des entreprises.

http://www.cigref.fr/politique-infrastructure-entreprise-numerique-2012

http://www.cigref.fr/politique-infrastructure-entreprise-numerique-2012

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/la-dsi-est-elle-soluble-dans-le-nuage/

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Faire plus vite, moins cher, en optimisant les ressources, tel est le message des dirigeants. Les systèmes d’information, en tant que système nerveux de l’entreprise, doivent aider le management dans la réalisation de cet objectif. Le cloud computing est susceptible d’avoir un impact profond sur la stratégie de l’entreprise et sur ses métiers. C’est cet impact qu’il convient d’évaluer en termes de valeur, de risques et de pratiques. L’émergence du cloud computing et des services associés constitue une mutation qui se traduit par des modèles économiques différents et des offres nouvelles ayant un impact important sur l’écosystème des services d’information des entreprises.

Le cloud computing est une solution à combiner aux solutions SI existantes. La fonction SI a un rôle d’intégrateur ultime avec les processus métiers et les autres solutions constituant le patrimoine applicatif de l’entreprise étendue. Les offres de cloud computing doivent donc être interopérables, réversibles et reposer sur des standards ouverts.

L’offre de cloud computing doit être source d’innovation pour les entreprises, en termes de financement, de sourcing, d’architecture et surtout de services différenciés.

Au niveau mondial, le cabinet d’études IDC estime que les services cloud computing représentaient 5 % des investissements TIC mondiaux en 2009, soit 17 milliards de dollars.

http://www.cigref.fr/cloud-computing-si-entreprise-2012

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/la-dsi-est-elle-soluble-dans-le-nuage/

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Poussé par une forte croissance moyenne annuelle de 25 % par an, le cloud computing capterait d’ici 2013, 10 % des investissements TIC mondiaux, soit 44 milliards de dollars. A l’échelle européenne, et selon une étude réalisée pour la Commission Européenne par le cabinet PAC, le marché du cloud computing atteignait quatre milliards d’euros en 2009. Ce montant représente environ 1,5 % du marché total des logiciels et des services. Le cloud computing pourrait croître fortement jusqu’à représenter à l’horizon 2015 environ 13 % du marché total des logiciels et services en Europe.

Le cabinet Markess International estime le marché français de l’hébergement et des services de cloud computing (y compris le SaaS) à plus de 2,3 milliards d’euros en 2009. Il s’attend d’ici à 2011 à ce que ce marché connaisse une forte dynamique sur les segments de l’hébergement virtualisé, du SaaS et de l’IaaS (Infrastructure as a Service). Entre 2008 et 2010, la demande des entreprises s’est portée de façon plus marquée sur les applications en SaaS telles que la gestion de la relation client, la sécurité, la sauvegarde, la communication vocale et la bureautique.

Les smartphones et les tablettes remplacent les ordinateurs portables

Selon le cabinet Gartner, le nombre de smartphones en circulation dans le monde sera presque équivalent à celui des micro-ordinateurs en 2013 : 1,32 milliard contre 1,78 milliard.

http://www.cigref.fr/la-comprehension-du-saas-par-les-grandes-entreprises

http://www.fondation-cigref.org/les-smartphones-comme-vecteurs-dinnovation-dans-la-coordination-organisationnelle/

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On le voit, les nouvelles générations de terminaux nomades vont imposer une reconfiguration des systèmes d’information avec une rapidité qui n’a pas toujours été anticipé par les entreprises. Les nouveaux usages nécessitent de plus en plus des applications mobiles, c'est-à-dire compatibles avec une utilisation par smartphone.

Une exigence d’excellence opérationnelle La porosité du système d’information, l’effacement des frontières entre la sphère privée et professionnelle, la diffusion rapide des applications à la demande favorisent l’ancrage de nombreux services et produits numériques dans les systèmes d’information. Ceux-ci deviennent des éléments indispensables de cohérence et de flexibilité opérationnelle. Garantir une telle réactivité doit figurer en tête de l’agenda des entreprises : l’excellence opérationnelle conditionne la création de valeur, comme l’a montré l’étude CIGREF-McKinsey sur la dynamique de création de valeur par les systèmes d’information. La gestion des ressources numériques doit désormais non seulement répondre aux exigences des utilisateurs internes, mais également à celles des clients et partenaires de l’entreprise numérique. Elle reste indissociable de la protection et de la valorisation du patrimoine informationnel des entreprises.

http://www.cigref.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2008/Dynamique_de_creation_de_valeur_par_les_SI_-_Rapport_CIGREF_McKinseyCompany.pdf



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L’archivage numérique pour préserver le patrimoine de l’entreprise

L’archivage remonte dans les préoccupations des directions générales, pour plusieurs raisons. D’abord, l’explosion des volumes de données induit, de fait, des interrogations sur la manière de stocker les données (approche quantitative), de les restituer et de les mettre en forme (approche qualitative). Ensuite, l’évolution des technologies impose d’inclure l’archivage dans les problématiques de l’entreprise numérique, notamment parce qu’il faut conserver les données dans de bonnes conditions de pérennité. Enfin, l’évolution du contexte réglementaire pousse également à structurer la réflexion autour de l’archivage.

Quatre besoins doivent être satisfaits par l’archivage : garantir la sécurité (disponibilité, intégrité des données, confidentialité, traçabilité), répondre aux exigences légales (pour la conservation et la recherche obligatoires de documents), s’adapter à l’évolution technologique et faciliter la vie des utilisateurs en leur proposant des outils d’accès aux informations.

Le livre blanc publié en 2005 par le CIGREF et la FedISA (Fédération de l'Information Lifecycle Management, du Stockage et de l'Archivage) a bien montré que la problématique de l’archivage électronique ne se limite pas à une simple dématérialisation des

http://www.cigref.fr/larchivage-electronique-a-lusage-du-dirigeant-fedisa-cigref

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techniques d’archivage traditionnelles. « Outre l’influence des nouvelles obligations, ce nouveau type d’archivage doit être considéré très en amont dans la chaîne de valeur de l’information, d’où la volonté de prendre en compte l’ensemble du cycle de vie de la donnée ». C’est le patrimoine informationnel qui est en jeu. Celui-ci peut se définir comme « l'ensemble des données et des connaissances, protégées ou non, valorisables ou historiques d'une personne physique ou morale. Il s'agit donc d'assurer la protection et la valorisation de l'information ».

Le développement d’un contrôle de gestion adapté

L’extension des domaines applicatifs, des nouveaux besoins et du nombre d’utilisateurs des systèmes d’information, donc des budgets informatiques, a renforcé le rôle du contrôle de gestion comme bonne pratique de pilotage des services. En pénétrant toujours plus profondément dans la chaîne de valeur de l’entreprise numérique, les ressources informatiques deviennent un élément clé de la rentabilité opérationnelle et de l’élaboration des catalogues de prix. La recherche permanente d’efficience et de productivité

Ces dernières années, des structures organisationnelles intégrées à la fonction SI ont été créées afin de

http://www.cigref.fr/comment-le-controleur-de-gestion-peut-il-assister-le-dsi

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maîtriser et expliquer les coûts. L’évolution de ce contrôle de gestion s’est alignée sur la diffusion de l’informatique dans l’entreprise avec la recherche des bénéfices métiers pour moteur principal. Cette recherche permanente d’efficience et de productivité s’applique encore plus à l’entreprise numérique, dès lors que la création de valeur par les services et les biens immatériels devient plus importante à mesurer. L’entreprise numérique apporte une couche supplémentaire de complexité pour les fonctions de contrôle de gestion. Historiquement, l’automatisation des processus et des chaînes de valeur a entraîné des gains relativement faciles à calculer, avec la notion de retour sur investissement. L’extension des systèmes informatiques et la mise en œuvre d’applications multiples ont éclaté les investissements vers les différents métiers de l’entreprise. Les gains associés sont moins faciles à mettre en évidence. Les directions informatiques et métiers ont alors besoin de s’appuyer sur un contrôle de gestion informatique dédié et adapté. Avec les grands applicatifs tels que les ERP, la complexité s’est encore accrue, puisque toute l’entreprise est concernée. Le contrôle de gestion informatique doit poursuivre le développement des bonnes pratiques, consolider les règles d’analyse de la valeur ajoutée pour les métiers et concevoir les méthodes pour évaluer les coûts de revient des services numériques.

http://www.cigref.fr/analyse-prospective-des-couts-informatiques

http://www.cigref.fr/c/toutes-les-publications/publications-par-themes/finance-gestion-couts

http://www.cigref.fr/c/toutes-les-publications/publications-par-themes/finance-gestion-couts

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Le modèle économique interne des entités de services partagés La montée en puissance de l’externalisation et des centres de services partagés (CSP) introduit aussi de nouvelles considérations économiques. La complexité des organisations rend la lisibilité des gains inversement proportionnelle à celle des coûts engagés et les directions générales demandent des efforts d’explication dès que leur perception des gains devient inférieure à celle qu’elles ont des coûts. Dans cet univers, le rôle du contrôle de gestion renforce encore son importance. Il doit rendre les ressources des entités de services internes plus transparentes en fournissant une aide à la justification économique des projets, à la décision et au dialogue avec les directions métiers. Les centres de services partagés constituent une tendance managériale qui se développe en France et des entreprises ont d’ores et déjà adopté ce modèle dans des secteurs variés (banque, assurance, services). C’est une forme d’organisation qui semble constituer une tendance de fond pour les fonctions support (RH, finances, achats). Plusieurs facteurs sont à l’origine du développement des centres de services partagés : tout d’abord, le souhait de mutualiser les services fonctionnels; ensuite, la volonté de créer des cultures communes

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via la standardisation des processus, des architectures et des méthodes; enfin, la volonté de concentrer les savoir-faire et de mieux responsabiliser chaque acteur. Ce modèle est parfaitement compatible avec d’autres modèles de sourcing tels que l’infogérance sélective ou les pratiques d’offshore. Le CSP permet de professionnaliser les services et constitue un levier de standardisation et de transparence sur les coûts au sein des entreprises. C’est un nouveau modèle d’organisation dont la mise en œuvre est facilitée par la numérisation des activités, en particulier pour opérer à distance. C’est aussi une nouvelle philosophie et un nouveau mode de management pour l’entreprise numérique.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/ressources-numeriques.pdf

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Les partenaires de l’entreprise numérique

L’entreprise numérique est ouverte, étendue. Son identité est en pleine mutation. L’entreprise fait partie de la communauté, de son écosystème, elle interagit fortement avec ses partenaires. On perçoit de moins en moins la ligne de démarcation entre l’entreprise et ses clients. Dans une étude intitulée « L’entreprise poreuse en marche », publiée en 2009, l’Orange Labs de San Francisco a confirmé que « les frontières traditionnelles des entreprises étant de plus en plus poreuses, celles-ci sont donc mieux à même d’interagir avec leurs partenaires potentiels ainsi qu’avec leurs clients, leurs employés et les communautés d’intérêt ». Résultat : l’entreprise étend ses systèmes d’information pour accompagner cette ouverture. Sa performance économique dépend tout autant de celle de ses partenaires (et de leurs systèmes d’information). L’ouverture implique également un partage de l’information avec les partenaires, les clients, voire les concurrents.

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L’entreprise se doit de maîtriser sa chaîne de valeur lorsque plusieurs activités sont interconnectées, sous peine, soit de perdre la maîtrise de ses processus, soit de ne pas capter la totalité de la valeur créée par l’intégration au sein de son écosystème. Dans l’entreprise étendue et, a fortiori, dans l’entreprise numérique, la chaîne de valeur n’est pas gérée uniquement par l’entreprise. Elle fait appel à des partenaires, en termes de conception de produits, de sous-traitance industrielle. L’entreprise numérique offre cette capacité de construire cette chaine de valeur et de la gouverner entre plusieurs acteurs, ce qui est une source de flexibilité et de réactivité.

L’extension de l’entreprise en réseau Les entreprises sont de plus en plus organisées en mode réseau. Au-delà d’une approche centrée sur l’organisation interne, l’entreprise en réseaux privilégie plusieurs dynamiques. D’abord, une dynamique relationnelle, avec les sous-traitants, les partenaires, les institutions. Ensuite, une dynamique organisationnelle, qui conduit à repenser les processus de production, de logistique, de ventes. Enfin, une dynamique contractuelle dans la mesure où l’entreprise en réseaux repose sur des liens formalisés entre les parties prenantes, selon des principes contractuels et juridiques.

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En réseau, l’entreprise s’inscrit dans une problématique d’amélioration de l’efficience de ses activités, ce qui est facilité lorsque celles-ci sont numériques.

La conception des produits avec les fournisseurs Durant les phases de conception des produits, en particulier pour les produits complexes comme par exemple les avions ou les grands équipements industriels, la simulation numérique permet de gagner un temps précieux. L’objectif de la simulation numérique et du travail en temps réel sur des maquettes numériques est d’analyser l’impact de changements sur le produit et l’outillage. Ainsi, les outils de simulation aident à mieux visualiser les problèmes, analyser les conséquences et identifier les solutions. Il est possible de créer des représentations en trois dimensions (3D) des trois domaines caractéristiques d’un processus de production : le produit, les processus et les ressources.

L’intégration facilitée des sous-traitants Les technologies numériques abolissent les contraintes de lieu et de temps.

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Cela facilite l’intégration des sous-traitants géographiquement dispersés, dans les chaînes de conception, de production, de distribution de produits et de services. Cela modifie également les modes de relations entre une entreprise et ses sous-traitants. On passe ainsi d’une logique de fabrication par des donneurs d’ordre à partir de spécifications techniques, à une logique partenariale, dans laquelle les cahiers des charges sont établis de façon plus collaborative. Aux exigences classiques en termes de coûts, de délais et de qualité, s’ajoute la dimension innovation, qui devient un critère de différenciation indispensable.

Le travail collaboratif avec les partenaires Avec les partenaires, les technologies numériques optimisent la gestion de projet. Une plateforme de travail collaboratif est une solution qui, dans le cadre de la gestion d’un projet, met à la disposition des différents acteurs plusieurs éléments : des matériels et des logiciels, des portails d’informations, des réseaux d’expertise, des méthodologies et des ressources humaines. Les plateformes collaboratives présentent de nombreux avantages, par exemple pour mieux gérer les plannings, réduire les délais, mettre à jour les informations, disposer d’une version unique des documents et de l’historique des modifications, améliorer la communication et standardiser les méthodes de travail.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/partenaires-entreprise.pdf

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Les risques numériques La gouvernance de l’entreprise se construit aujourd’hui avec une approche et une réflexion sur les risques. C’est à la fois une exigence et un acte managérial. Il est vrai qu’au premier abord, l’entreprise numérique semble éviter des risques auxquels fait face l’entreprise classique. Mais ses caractéristiques propres génèrent de nouvelles sources de risques. L’une des attentes premières qu’ont les dirigeants, c’est la création d’un espace de confiance absolu en termes de fonctionnement et de relation avec les partenaires externes. Ce sujet doit être au cœur de la réflexion sur l’entreprise numérique.

Le numérique, source de nouveaux risques Le numérique a fait franchir une nouvelle étape dans la gestion des risques. Pendant longtemps, les entreprises se sont intéressées à la sécurité informatique, puis à la sécurité de leurs systèmes d’information.



http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/assises-de-la-securite-et-des-si-8-familles-de-risques-pour-entreprise-numerique/

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/assises-de-la-securite-et-des-si-8-familles-de-risques-pour-entreprise-numerique/

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Aujourd’hui, la sécurité des systèmes d’information intègre également la sécurité de l’information : la protection des infrastructures matérielles et logicielles évolue vers la protection des ressources numériques. En quoi cela constitue-t-il une rupture ? Tous les métiers et tous les collaborateurs de l’entreprise sont concernés, ainsi que l’ensemble de la chaîne de valeur, incluant les sous-traitants, les partenaires et les clients. On voit apparaître des nouveaux risques qui s’ajoutent à ceux que l’on connaissait déjà en particulier :

- Les atteintes à la réputation et à l’e-réputation des

entreprises, par le biais de rumeurs, d’opérations de

déstabilisation sur Internet et les réseaux sociaux. Si

ce risque concerne toutes les entreprises (qu’elles

soient numériques ou non), il est accru dans le cadre

des entreprises numériques qui mettent à disposition

des internautes un lieu où ceux-ci peuvent

s’exprimer : sites, blogs, forums, pages Facebook.

- Le vol de données stratégiques et confidentielles,

risque renforcé par le développement de la mobilité,

des modes de travail collaboratifs, de l’innovation

ouverte ou de l’association de nouveaux acteurs à la

chaîne de valeur.

- Le risque systémique : l’entreprise numérique agit

au sein d’un ensemble d’entités en interactions

mutuelles et dynamiques.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/l-e-reputation-risque-ou-opportunite-pour-l-entreprise/

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Une vulnérabilité touchant l’un des éléments de la

chaîne de valeur peut avoir des conséquences sur

d’autres éléments, ce qui est susceptible d’accroître

la vulnérabilité de l’ensemble de la chaîne.

- La contrefaçon et les atteintes aux droits de

propriété intellectuelle : si la contrefaçon existe et

est très répandue en dehors du monde numérique,

la dématérialisation des produits facilite les atteintes

à la propriété intellectuelle.

- Les atteintes aux informations personnelles : le

traitement des données à caractère personnel (clients,

collaborateurs…) doit se faire en respect des règles de

la CNIL. Un défaut de sécurisation peut occasionner

des poursuites pénales pour l’entreprise, ce qui

constitue un risque juridique et un risque d’image.

- La conservation des données numériques : les supports

et les formats de stockage des données numériques

se caractérisent par un manque de durabilité. Le

risque de perte ou d’altération des données doit

donc être géré, et plus particulièrement dans le

cadre de documents réglementés, comptables ou

administratifs. Il faut ainsi respecter des normes

techniques de conservation strictes afin que le

document numérique soit recevable au même titre

que le document papier.

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La nécessité d’une approche globale

La gestion des risques a trouvé sa place dans les entreprises, ces dernières années, tant en raison d’une extension que d’une prise de conscience accrue de ces risques. Étendus, ils incluent désormais aussi bien les risques opérationnels que les risques de non-conformité, et se retrouvent à tous les échelons de la chaîne de valeur. Aussi, l’évolution vers l’entreprise numérique suppose de définir un plan stratégique de numérisation des activités qui tienne compte des risques. Cette prise de conscience s’est traduite par une progression de la gestion des risques. Et, dans la mesure où les processus décisionnels engagent l’entreprise sur le moyen et le long terme, le dirigeant sera jugé sur sa capacité à les gérer ainsi qu’à éliminer ceux qui sont inacceptables. Une approche globale de la gestion des risques dans la stratégie numérique de l’entreprise est donc indispensable. Elle vise à identifier et anticiper les évènements, actions ou inactions, susceptibles d’impacter la mise en œuvre de la stratégie dans un horizon donné. Elle doit définir les options de traitement et s’assurer qu’une option optimale est choisie, puis la mettre en œuvre et contrôler son efficacité par rapport aux attentes. Plus généralement, appliquée aux entreprises, la gestion des risques s'attache à identifier les risques qui pèsent sur les actifs (financiers ou non), les valeurs, les activités, le personnel de l'entreprise et sur ses

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/une-approche-manageriale-de-la-securite-numerique/

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/strategie-numerique-il-est-temps/

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relations externes. Cette démarche doit anticiper l’extension de l’entreprise numérique en analysant les grands risques de l’entreprise dans ce nouveau contexte.

C’est particulièrement important pour la continuité des activités lorsque plusieurs partenaires sont concernés, ainsi que pour la protection des actifs immatériels.

L’exigence de qualité pour les services numériques

L’un des points clés de la sécurité dans les environnements numériques concerne la disponibilité. C’est ce facteur de sécurité qui conditionne la qualité de service. Les internautes et les consommateurs y sont très sensibles. C’est la partie la plus visible de la relation entre une entreprise et ses clients, surtout pour la distribution de biens et de services numériques. L’impact d’une perte de disponibilité est souvent immédiat sur le chiffre d’affaires, surtout pour les sites d’e-commerce.

Par exemple, selon la Fevad, en France, 500 sites enregistrent plus de 10 000 transactions par mois : on imagine facilement que l’indisponibilité, même temporaire, de ces sites d’e-commerce, peut compromettre les activités des entreprises concernées.

http://www.cigref.fr/la-securite-numerique

http://www.cigref.fr/la-securite-numerique

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Le développement d’un nouveau cadre juridique

Les environnements numériques, par la rupture qu’ils provoquent, obligent le législateur à adapter le cadre juridique, par exemple dans le domaine du télétravail, d’Internet, ou de l’Open Source, qui modifie les relations contractuelles entre les parties prenantes, dans un contexte d’innovation permanente.

Le droit français concernant le numérique date de 2000 et aborde la plupart des questions pouvant se poser. Cependant, dans la mesure où la technologie et les usages évoluent très rapidement, le droit évolue aussi pour répondre aux nouvelles questions générées par ces changements. La gestion des contentieux laisse également une part d'appréciation importante au juge. Les risques se placent aussi au niveau international, des informations sur l’entreprise pouvant circuler à l’étranger. Le télétravail

Il y aurait en France, selon les statistiques européennes, environ 7 % de salariés en télétravail, contre 25 % aux Pays-Bas, 23 % en Allemagne, en Finlande et au Danemark, et plus de 15 % en Italie et au Royaume-Uni. Le télétravail est une forme d’organisation que les entreprises privilégient de plus en plus, et qui se trouve grandement facilité par les technologies

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numériques, notamment les connexions haut débit et la convivialité des terminaux. L'Accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005 sur le télétravail a précisé les règles à respecter : « le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière ».

Par rapport au droit du travail, les technologies numériques, qui effacent les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle, obligent à repenser les relations d’un salarié avec son employeur sur le plan du contrat de travail, de la formation, du temps de travail, des responsabilités, des accidents du travail, des assurances. La loi sur le télétravail, adoptée en 2009, a rappelé que le télétravail ne peut être imposé, que l’employeur doit prendre en charge les coûts associés et fixer des plages horaires de travail. Il existe des risques juridiques à partir du moment où l’entreprise ne prend pas suffisamment en compte les contraintes liées au télétravail, comme les problèmes liés aux accidents du travail, à la confidentialité des données (si le collaborateur utilise une messagerie privée par exemple), ou aux moyens de surveillance

http://www.cigref.fr/gouvernance-juridique-numerique-entreprise-2012

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mis en place par l’employeur. Ces problématiques peuvent entraîner une remise en cause du contrat de travail. La diffusion des logiciels libres Les enjeux de l'Open Source portent à la fois sur la gestion des compétences, la continuité des activités, les projets, l'évolution des solutions et les coûts. Les modèles économiques du logiciel libre demeurent complexes, et les entreprises utilisatrices ne les comprennent ni ne les maîtrisent encore suffisamment, par exemple en matière de modèles de distribution et de gestion des licences (libres à portée étendue, à portée limitée ou permissives). Le risque est alors de considérer le logiciel Open Source comme totalement libre d’utilisation (même professionnelle), alors que certains sont soumis à des licences, ce qui expose l’entreprise à un risque juridique. Par ailleurs, les logiciels Open Source offrent rarement des garanties, plus particulièrement ce qu’on appelle une garantie de jouissance paisible : c’est-à-dire que, si on rencontre un problème avec le logiciel (par exemple, une accusation de contrefaçon), on ne peut pas se retourner contre l’éditeur de ce logiciel.

C’est donc à l’entreprise d’assumer ces risques ou de les sous-traiter à de nouveaux acteurs.

http://www.cigref.fr/maturite-et-gouvernance-de-lopen-source-la-vision-des-grandes-entreprises

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/risques-numeriques.pdf

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La culture numérique

La culture numérique est un point essentiel. Ce sont les femmes et les hommes qui vont bâtir l’entreprise numérique. La culture numérique, c’est avant tout une nouvelle culture d’entreprise. On imagine mal nos entreprises embrasser le numérique avec des organisations très traditionnelles, très hiérarchisées, avec des structures lourdes.

Le facteur humain fera la différence Pour cette culture numérique, les systèmes d’information sont un facteur de cohérence et de diffusion. En tant que construction sociale de l’entreprise, la culture influence les individus et leur niveau de performance et d’innovation. On voit d’ailleurs que les organisations dotées d’une culture d’entreprise sont relativement plus performantes que les autres, notamment dans le domaine numérique.

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L’entreprise organique plutôt que hiérarchique Nous avons devant nous, en termes de modes de fonctionnement, un potentiel extraordinaire avec le développement facilité de l’autonomie au niveau des acteurs de l’entreprise, et ce souhait de fonctionner plus en entreprise organique qu’en entreprise hiérarchique. Les conclusions de l’ouvrage « Cyberstructures » publié en 2010 indiquent la voie en parlant de « bio-systèmes ». Qu’est ce qui caractérise ce fonctionnement organique ? Trois éléments sont fondamentaux. D’abord, le fait que les groupes décident de leurs propres règles de fonctionnement. On le voit par exemple avec les communautés d’experts, qui fonctionnent sur ce principe. Elles constituent de nouvelles entités organisationnelles moins formelles, plus souples en termes de règles et de rôles, donc beaucoup moins circonscrites structurellement que les entités comprises dans la pyramide traditionnelle des organisations. Deuxième élément : les réseaux collaboratifs se font et se défont selon les besoins de l’entreprise. C’est le principe d’agilité qui prévaut, avec des alliances nouées et dénouées en fonction des opportunités de marché ou de temps de gestion d’un projet.

http://www.collection-cigref.org/cyberstructures-les-nouveaux-defis-de-la-culture-numerique/

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Enfin, l’entreprise organique valorise les compétences et l’expertise, alors que l’entreprise hiérarchique privilégie la place dans l’organisation et le statut.

Selon une étude BVA sur les « Digitals Natives » : « dans son environnement professionnel, le digital native respecte la compétence, mais pas l’autorité liée à la hiérarchie ou à l’âge et n’a que faire des dimensions statutaires (…). Dans ce contexte, les promesses d’évolution de carrière sont considérées avec beaucoup de détachement, à la fois en regard des incertitudes qui pèsent sur l’environnement économique, mais aussi en conséquence d’une perte de confiance dans l’entreprise, phénomène qui n’est pas propre à cette génération, mais à une époque. Dans l’entreprise, cette génération Y perçoit de manière très détachée les multiples exigences de reporting, les cadres horaires trop rigides et les processus décisionnels peu transparents. La génération numérique attache plutôt une importance au travail comme lien social, relié à un fort sentiment d’appartenance, un respect de l’individu et une valorisation des capacités individuelles ».

Le management par le sens et les valeurs

La complexité des organisations nécessite de nouveaux modèles d’organisation et de nouveaux leaders, surtout en période de crise et face à une surproduction d’informations, à une exigence de performance, à tous les niveaux.

http://www.fondation-cigref.org/generation-y-et-pratiques-de-management-des-projets-si/

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Les structures hiérarchiques pilotées par le sommet ne sont plus en mesure de définir et d'exécuter une stratégie réussie dans le contexte économique d'aujourd'hui, mondial, diversifié et multiple, notamment en nombre d'environnements culturels et de valeurs. Une voie possible est le développement d'organisations ouvertes qui permettent à des équipes autonomes de réussir en partageant un système de valeurs spécifiques.

Ces entreprises ouvertes sont bâties sur une bonne compréhension et maîtrise de nouvelles pratiques sociales, développées avec l'usage des nouvelles technologies de l'information.

Les savoir-faire et savoir-être de l’entreprise numérique

On se rend bien compte que l’entreprise de demain va être très différente. Pour évoquer ici un auteur du monde de l’Open Source, Eric Raymond : ce ne sera pas une cathédrale, ce sera probablement un ensemble de bazars. Cette organisation va faire appel à un leadership différent, nouveau, beaucoup plus axé sur le sens et les valeurs que sur la déclinaison d’ordres qui vont cascader, qui vont être exécutés à tous les niveaux de l’entreprise. Cela suppose un intense et permanent partage des informations et des connaissances.

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L’écoute, l’incitation à contribuer, l’autonomie, sont les pivots de l’entreprise numérique. Les entreprises qui ont développé les technologies du Web 2.0 l’ont bien compris. L’intégration des cultures numériques régionales

Les technologies numériques ne nivellent pas les cultures ni les usages. On peut d’ailleurs s’en réjouir, une telle uniformisation irait à l’encontre de ses objectifs. Car le numérique se nourrit des spécificités des cultures des individus et des entreprises et s’enrichit de la diversité des usages. Les technologies numériques sont toutefois universelles et acquièrent une dimension internationale, même si elles demeurent toujours modelées par des valeurs éthiques et sociales, des normes de comportement et des connaissances propres à chaque pays et zones géographiques. Les flux de transactions de connaissances s’entrecroisent, l’innovation devient ouverte. Comme le commerce des produits et services est en train de basculer d’un modèle centré sur le fournisseur vers un modèle centré sur l’utilisateur, les réseaux omniprésents (possibilité de connecter chaque personne et chaque objet) vont transformer la société en la faisant passer d’un modèle homogène à un modèle hétérogène. On peut également prévoir l’apparition d’approches et de services plus créatifs, ainsi que de nouveaux systèmes et de nouvelles valeurs sociales.

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L’entreprise doit comprendre et maîtriser ces éléments. C’est essentiel à la fois pour la performance de ses propres ressources, notamment humaines, mais également pour soutenir la diffusion de ses produits et services. Cet enjeu est d’autant plus crucial car la gestion des aspects multiculturels et le partage des connaissances au sein des organisations et des réseaux demandent des efforts spécifiques. L’échange de différents types de connaissance entre individus, organisations, domaines ou milieux est en effet un processus extrêmement complexe. L’impact des nouvelles technologies de communication n’est pas dépourvu d’ambiguïté : ce qui est technologiquement possible n’est pas nécessairement socialement acceptable dans certains pays. L’entreprise numérique doit contribuer à réduire ce fossé. Dans leur ouvrage « Plaidoyer pour l’entreprise », Bertrand Collomb et Michel Drancourt montrent que l'entreprise française est en général plus ouverte sur les autres cultures : cette ouverture constitue un levier essentiel pour l’entreprise numérique. Faire de la culture managériale française un atout Les cultures d’entreprise et les cultures managériales ne seront jamais uniformes. On observe des différences régionales relativement marquées dans la façon d’exercer les métiers et de manager des organisations.

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La culture anglo-saxonne, dans un environnement très concurrentiel, privilégie le travail en équipe, valorise davantage la performance et les compétences que le diplôme. La culture anglo-saxonne est plutôt basée sur l'interaction, la contractualisation et la codification des relations.

Le leadership, organisé sur un mode top-down y est peu contesté, la communication est explicite et largement diffusée, avec une formalisation de la prise de décision et une délégation de responsabilités.

Dans la culture asiatique, c’est la hiérarchie qui prévaut. D’où un mode de management relativement autoritaire, peu de contestation des décisions, ainsi qu’une importance particulière accordée aux plus âgés et à ceux qui ont des positions hiérarchiques et sociales élevées. La culture managériale française, pour sa part, autorise l’implicite, accorde une importance particulière au diplôme et laisse une relative autonomie aux individus.

Les spécificités de la culture managériale française peuvent constituer un atout pour l’entreprise numérique. La qualité reconnue de nos écoles d’ingénieurs favorise l’expertise de haut niveau et la créativité, en témoigne le succès mondial de l’industrie française des jeux vidéo. De même, la qualité de nos écoles de commerce a été plébiscitée dans le dernier classement 2010 du quotidien économique Financial Times : cinq écoles françaises font partie du Top 10 mondial pour les formations en

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management. Nos universités forment des chercheurs qui figurent parmi les meilleurs au monde. Le prestigieux Prix Turing, l’équivalent du prix Nobel pour l’informatique, a été décerné en 2007 à Joseph Sifakis, directeur de recherches au CNRS et fondateur du laboratoire Verimag, l’un des premiers laboratoires de recherche dans le domaine des systèmes embarqués critiques. Plus récemment, ce sont deux jeunes mathématiciens français qui ont reçu la non moins prestigieuse Médaille Fields : Ngô Bao Châu, professeur au laboratoire d’Orsay, et Cédric Villani, Directeur de l'Institut Henri Poincaré à Paris.

Créativité, expertise, qualité du management : ces éléments sont fondamentaux pour l’entreprise numérique.

On ne peut en effet imaginer que l’entreprise numérique naisse, vive et se transforme selon des schémas organisationnels trop rigides, dans lesquels la collaboration entre les individus, élément fondamental de l’entreprise numérique, se sclérose dans des processus décisionnels imposés par le haut. On ne peut également imaginer que la qualité de l’expertise, la profondeur des connaissances et la pertinence des savoirs qui font la force des entreprises françaises, ne constituent pas des éléments réellement différenciateurs sur le marché mondial.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/culture-numerique.pdf

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L’innovation dans l’entreprise numérique

Toutes les entreprises ne sont pas à l’aise avec les nouvelles configurations en matière d’innovation, notamment avec le concept d’innovation ouverte. L’idée de diffuser des idées dans le domaine public, plutôt que de les protéger en interne, dérange. Ne faut-il pas être prêt à décentraliser les mécanismes de coordination ? A ouvrir le capital humain à des compétences externes ? C’est le prix à payer pour rester dans la course, enrichir son offre, renforcer ses liens avec toutes les parties prenantes, gagner en rapidité, en dynamisme, en réactivité. Tout cela suppose des investissements complémentaires en termes de connaissances, de réorganisation, de changement de processus, de changement de culture.

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L’innovation devient ouverte L’innovation ouverte et l’innovation « hors mur » émergent comme pratiques stratégiques des entreprises et la plupart de ces pratiques sont fortement portées par les systèmes d’information. Pendant très longtemps, les modèles d’innovation étaient fermés. La propriété intellectuelle était contrôlée. Selon un schéma classique, le brevet était enregistré, puis commercialisé. Aujourd'hui, l’agilité et la rapidité sont des facteurs déterminants de création de valeur. Pour les organisations, cela signifie qu’elles vont devoir fonctionner avec des communautés externes, des employés qui ont plusieurs appartenances. En effet, dans un monde extrêmement concurrentiel, confrontées à une croissance du coût de la R&D, les entreprises ne peuvent plus survivre en comptant sur leurs seuls efforts, elles doivent rechercher des modes nouveaux et plus ouverts d’innovation. Par ailleurs, les mécanismes de coordination sont décentralisés. Les organisations doivent se servir des technologies pour aller chercher l’intelligence de tous les partenaires, bien souvent à l'extérieur de l’organisation. Les innovations sont plus difficiles à breveter. La vitesse d’obtention des brevets est souvent trop lente par rapport au timing du modèle d’affaires. Dans un monde numérique, le degré d’ouverture à l’environnement externe est, par nature, élevé.

http://www.cigref.fr/demarche-innovation-it-grandes-entreprises-2012

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L’information surgit de partout, les systèmes deviennent instables et les modèles organisationnels combinent le capital humain, qui n’appartient pas entièrement à l’entreprise, et le capital technologique. « L’expression « innovation ouverte » ne désigne pas un savoir ou une technologie libre. Si l’expression « en source libre » désigne des technologies accessibles sans redevance, l’innovation ouverte fait référence aux méthodes de collaboration utilisées », nous explique l’OCDE dans son étude sur l’innovation ouverte dans les réseaux mondiaux publiée en 2008. Selon l’OCDE, en 2009, 40 % des entreprises françaises pratiqueraient l’innovation ouverte. 65 % déclarent avoir des relations avec leurs fournisseurs, 50 % avec leurs clients, 36 % avec leurs concurrents, 26 % avec des établissements d’enseignement supérieur et 18 % avec la recherche du secteur public. L’OCDE a parfaitement résumé les enjeux de l’innovation ouverte : « L’intérêt majeur de l’innovation ouverte pour les entreprises, c’est qu’elle offre une assise plus large pour les idées et les technologies. Les entreprises voient l’innovation ouverte comme une collaboration étroite avec des partenaires extérieurs – clients, fournisseurs, chercheurs ou autres acteurs – à même d’apporter une contribution à l’avenir de l’entreprise. Cette union des forces entre entreprises est avant tout motivée par la volonté d’exploiter de nouveaux débouchés commerciaux, de partager des risques, de mettre en commun des ressources

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complémentaires ou encore de créer des synergies. Les entreprises reconnaissent l’innovation ouverte comme un outil stratégique pour exploiter de nouvelles possibilités de croissance à moindre risque ». Dès lors, on peut discerner dans la problématique de l’innovation ouverte des questions fondamentales, qui font d’ailleurs l’objet de recherches dans le cadre de la Fondation CIGREF : l’association des modèles d’innovation ouverte à des modes d’organisation spécifiques, le passage de l’état de concurrence à l’état de « coopétition » (qui mêle la concurrence et la coopération entre deux ou plusieurs acteurs), les risques liés à la protection de la propriété intellectuelle et industrielle, ou encore les modalités spécifiques de coordination et de pilotage de l’innovation ouverte dans un contexte international. On le voit, l’innovation repose sur une fertilisation croisée entre les acteurs, liés par des partenariats tout au long de la chaîne de l’innovation. Le rôle des start-up est essentiel dans cette chaîne, en tant que catalyseur de technologies innovantes. C’est notamment l’ambition du Pacte PME, lancé en 2005, dans lequel les grands groupes privés et les établissements publics s’engagent à faire des efforts en faveur des PME innovantes. Ils reconnaissent ainsi que ces entreprises peuvent leur apporter un réel gain de compétitivité. Si, en amont, l’innovation ouverte stimule l’innovation, celle-ci est également soutenue par les clients.


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Les clients deviennent coproducteurs Les consommateurs constituent en effet une source précieuse d’idées et d’innovation. On ne compte plus les exemples de groupes qui font appel à l’intelligence collective de leurs clients pour améliorer leurs produits et services. Et l’on sait qu’une communauté suffisamment structurée, on l’a vu avec l’Open Source, peut créer ses propres produits. L’idée est de renverser la chaîne classique qui part du fabricant vers le consommateur. Les utilisateurs deviennent les producteurs. C’est le principe du crowdsourcing, intimement lié au Web 2.0, dans lequel des passerelles sont établies entre les entreprises et les consommateurs, les premières utilisant l’intelligence, l’expérience, la créativité et les compétences des seconds pour améliorer leurs offres ou en imaginer de nouvelles.

Tester plutôt qu’étudier La dynamique des services numériques repose sur l’innovation, avec la même dynamique d’ouverture. Il ne s’agit pas uniquement de l’introduction de nouveaux supports techniques qui améliorent les processus, les infrastructures ou les terminaux : il s’agit également du développement de nouveaux modèles économiques, de systèmes industriels cognitifs et d’applications efficaces pour les utilisateurs.

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De ce point de vue, les théories actuelles de gestion de l’innovation affirment que les développeurs doivent travailler de concert avec les utilisateurs, les chefs de projet et les divisions métiers stratégiques. La recherche actuelle dans le domaine des systèmes d’information démontre également la nécessité de reconnaître, d’un côté, la dimension non déterministe, progressive et multicouches de la technologie (infrastructures, logiciels, réseaux) et, de l’autre, les interactions et les boucles de retour permanentes entre les évolutions technologiques et les usages. La gestion efficace de ces interactions (suivi des pratiques émergentes, expérimentation de nouvelles applications, relation étroite entre développeurs et utilisateurs), offre un potentiel d’évolution et d’innovation rapides.

Sur ce terrain, les DSI figurent en première ligne. Selon l’étude menée par le CIGREF en décembre 2009 avec Capgemini Consulting, sur l’information comme prochain défi pour les entreprises, les fonctions SI progressent en matière d’innovation. Ainsi, près de 60 % des entreprises intègrent le potentiel SI dans le processus d’innovation des métiers. De même, 48 % des fonctions SI ont mis en place un suivi des innovations technologiques et 41 % des équipes SI organisent des rencontres avec les utilisateurs des métiers pour leur présenter les dernières avancées technologiques.

http://www.cigref.fr/linformation-prochain-defi-pour-les-entreprises

http://www.cigref.fr/linformation-prochain-defi-pour-les-entreprises

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De nombreuses entreprises tirent pleinement parti des innovations venant de l’extérieur. Par exemple, 41 % des équipes SI organisent des visites dans d’autres entreprises afin de démontrer la valeur des nouvelles technologies pour les utilisateurs métiers, 48 % des fonctions SI suivent l’innovation technologique et 26 % des entreprises ont un département dédié de R&D SI. La fonction SI s’organise pour trouver des innovations technologiques capables de créer plus de valeur pour les métiers.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/innovation-entreprise-numerique.pdf

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La responsabilité sociétale de l’entreprise numérique

Comme toute organisation, l’entreprise numérique génère des attentes fortes en matière de responsabilité sociale, environnementale et de respect des individus.

Le respect de la vie privée : une question cruciale

Les technologies sont davantage pensées par les entreprises sur un plan technique que sur un plan organisationnel et humain. La question de l’outil précède la question des usages. On ne peut donc que déplorer que la question du respect de la vie privée soit encore trop souvent considérée comme secondaire.

Il s’agit de la question la plus importante dans l’univers en réseau actuel. Tous les systèmes étant littéralement connectés au Web, les risques d’intrusion dans des données confidentielles sont très élevés.

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Les technologies de détection de la localisation, qui peuvent indiquer où se trouve une personne, soulèvent des questions relatives à la vie privée. Elles pourraient avoir des conséquences lourdes, en particulier pour les entreprises qui stockent les données de leurs clients. Le respect de la vie privée constitue un droit humain fondamental qui sous-tend la dignité humaine et des valeurs telles que la liberté d’association et la liberté de parole. Il est reconnu dans diverses régions et cultures et protégé par de nombreux traités régionaux et internationaux. Ces traités garantissent au minimum l’inviolabilité du domicile et le secret des communications. L’enjeu est de promouvoir une exploitation éthique des données personnelles, au sens d’un engagement. « Il s’agit d’élever la protection des données dans l’entreprise au rang des valeurs éthiques communes et partagées et de renforcer l’efficacité concrète des actions entreprises par les responsables de traitement pour démontrer leur conformité aux textes juridiques applicables », explique la CNIL dans ce rapport d’activité 2009.

Défendre le droit à l’oubli Alex Türk, le Président de la CNIL, a rappelé dans son dernier rapport d’activité l’impératif d’un « droit à l’oubli » : « Il est inacceptable et dangereux que l’information mise en ligne sur une personne ait

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vocation à demeurer fixe et intangible, alors que la nature humaine implique, précisément, que les individus changent, se contredisent, bref, évoluent tout naturellement ». Le problème se pose en particulier avec les réseaux sociaux qui proposent quantités de services gratuits, mais avec une contrepartie : la fourniture de données à caractère personnel de nature très diverses, allant jusqu’aux préférences politiques, religieuses, éthiques ou sexuelles. Certes, les CNIL européennes demandent aux exploitants de ces réseaux sociaux de prendre un certain nombre de mesures de protection. Par exemple : définir des paramètres par défaut limitant la diffusion des données des internautes à leur insu, protéger les mineurs, supprimer les comptes qui sont restés inactifs pendant une longue période, ou encore permettre aux personnes, même si elles ne sont pas membres des réseaux sociaux, de bénéficier d’un droit de suppression des données qui les concernent. Il n’empêche : les informations personnelles continuent de proliférer dans les univers numériques et le droit à l’oubli doit être réaffirmé avec force.

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L’accès à Internet pour tous : l’importance de la neutralité d’Internet Tim Wu, considéré comme le père de l’expression « Net neutralité » (en 2006), la définit comme le principe selon lequel « un réseau public d’utilité maximale aspire à traiter tous les contenus, sites et plateformes de la même manière, ce qui lui permet de transporter toute forme d’information et d’accepter toutes les applications ». Ce principe de neutralité des réseaux est aujourd’hui étendu à d’autres aspects, notamment la neutralité des contenus, avec des tendances comme l’arrivée des téléviseurs connectés à Internet, pour diffuser des contenus présents sur Internet. Parmi les questions posées figure le choix du mode d’acheminement par les fournisseurs de services et de contenus. Le débat sur la neutralité du Net est apparu aux Etats-Unis au tournant des années 2000. Au niveau européen, un groupe de travail sur la neutralité des réseaux a été mis en place au sein de l’Organe des régulateurs européens des communications électroniques et devait donner lieu à la remise d’un rapport à la fin 2010. Internet s’est historiquement développé sur le principe de neutralité, sans priorisation en fonction des contenus ou des catégories d’utilisateurs.

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Ce principe a favorisé le développement d’une économie numérique riche en emplois et en recettes fiscales, avec de nouveaux acteurs. En outre, la neutralité d’Internet a contribué à la démocratisation des accès, notamment au haut débit. Le capitalisme marchand s’est développé par l’encouragement à la libre circulation des marchandises. La remise en cause de la neutralité d’Internet constituerait une entrave sérieuse à l’exercice des métiers des entreprises. En effet, Internet participe à la création de valeur pour les entreprises et l’économie dans son ensemble. Son développement doit s’effectuer dans des conditions qui garantissent la pérennité, l’homogénéité et l’universalité du réseau mondial. Un réseau doit traiter tous les contenus, sites et plateformes de la même manière. Tous les acteurs économiques doivent donc pouvoir accéder aux offres de services et Internet doit garantir le libre partage des connaissances, des savoirs et de l’information. C’est la garantie de l’attractivité et de la compétitivité de nos économies et de nos entreprises. Bien sûr, le modèle économique des opérateurs, qui passe par une rentabilisation de leurs investissements dans les réseaux, doit être préservé. Toutefois, cette volonté légitime de monétiser le réseau (pour financer l’Internet mobile, l’Internet des objets, accélérer les débits…), ne peut pas aboutir à créer une rente inadaptée pour les opérateurs et les équipementiers.

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L’idée de l’instauration d’un principe de péage conduisant à créer un Internet à plusieurs vitesses, en fonction des volumes, des capacités du réseau, du temps ou d’autres critères discriminants et remettant en cause le principe de neutralité d’Internet, doit être considérée avec prudence. A terme, le chiffre d’affaires par internaute ne pouvant augmenter indéfiniment, la charge pèsera de plus en plus sur les entreprises. Pour les particuliers, la remise en cause de la neutralité d’Internet accentuera les inégalités numériques qui sont en voie de résorption. Et l’on peut craindre que la remise en cause de la neutralité d’Internet aboutisse à freiner le développement du e-commerce, à fragiliser les processus interentreprises (dont beaucoup reposent de plus en plus sur le cloud computing et l’usage d’Internet) et la productivité des collaborateurs.

Le monde numérique comme vecteur des valeurs universelles L’omniprésence des artefacts d’information, au moins dans les économies complexes, est aujourd’hui largement reconnue dans la littérature et dans la pratique. En parallèle, les relations sociales sont de plus en plus déconstruites à mesure qu’elles se centrent sur les individus et qu’elles s’intègrent aux territoires numériques.

http://www.cigref.fr/cigref_accueil/AccueilContainer/Position_du_CIGREF_sur_la_Neutralite_du_Net_22-11-2010.pdf

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On constate également l’émergence des formes horizontales et des marchés locaux en tant que modes de coordination sociale et économique. Cette tendance se reflète dans l’émergence de nouvelles valeurs sociétales et de nouvelles normes de comportement.

La garantie des libertés individuelles

Cette question est essentielle car elle permet aux entreprises de concevoir de nouvelles façons de régir les relations entre individus. Les organisations ne peuvent pas développer des systèmes d’information en profonde dissonance avec les mutations actuelles des pratiques et des normes sociétales. Plusieurs chercheurs ont souligné le risque de mise en péril des droits et des libertés, en particulier en raison de l’utilisation omniprésente du suivi sur Internet et de la surveillance. La convergence des nanotechnologies, biotechnologies, des sciences informatiques et cognitives (NBIC) est une question très complémentaire à celle-ci. Elle est débattue au sein des institutions et dans la société, en Europe, aux États-Unis et dans d’autres grands pays.

On peut aussi citer les risques, pour la liberté individuelle, liés à l’émergence de l’Internet des objets (Internet of Things, IoT). Dans sa communication du 18 juin 2009 visant à lever les obstacles à la mise en œuvre de l’Internet des objets, la Commission européenne a insisté sur l’importance de deux

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questions essentielles : le respect de la vie privée et la protection des données personnelles, deux des droits fondamentaux de l’Union Européenne. Des mesures adaptées sont attendues dans ces deux domaines.

L’éthique dans un monde numérique

La question de l’éthique est plus complexe que celle de la réglementation. L’éthique nous indique ce qui est bien et ce qui est mal dans un contexte spécifique. Elle comprend bien entendu un élément de variabilité, géographique, mais également temporelle : ce qui est bon aujourd’hui ne le sera pas nécessairement demain. En d’autres termes, de nouvelles formes d’éthique apparaîtront prochainement. En découle l’importance des questions sociales et éthiques liées à l’omniprésence des systèmes et artefacts numériques, mais aussi la prise en compte de deux dimensions importantes : le temps et l’espace.

La question éthique a déjà été soulevée d’un point de vue managérial, par exemple dans les cas de non-respect de l’espace privé. Naturellement, il n’existe pas de réponse universelle à ces questions et les différences géographiques et culturelles peuvent faire varier les types de normes et de comportements adoptés. La question du développement durable

On a désormais coutume de dire que le secteur des TIC génère à lui seul environ 2 % des émissions

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/favoriser-un-management-ethique-et-responsable/

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mondiales de gaz à effet de serre, selon les estimations du cabinet Gartner. Aujourd’hui, les crises économiques, écologiques et énergétiques poussent le secteur, ainsi que les entreprises utilisatrices, à étudier les leviers pour réduire cette empreinte environnementale. Le Green IT est ainsi devenu un véritable enjeu pour les organisations, désormais toutes engagées dans une démarche globale de développement durable, en réponse aux attentes des clients, des actionnaires et des jeunes générations. Le développement durable est une démarche qui doit trouver sa traduction dans tous les métiers de l’entreprise. Pour l’entreprise numérique, cela signifie qu’il faut travailler sur l’ensemble des ressources numériques : Datacenters, postes de travail, impressions, mais aussi innover et travailler en partenariat avec les métiers et les fournisseurs pour mutualiser les efforts.

Les améliorations peuvent se faire à plusieurs niveaux. Pour les Datacenters, on peut privilégier la virtualisation, la rationalisation, la consolidation, le design des bâtiments. Pour les matériels, il est possible d’augmenter leur durée d’utilisation, de privilégier la mise en veille prolongée automatique ou de passer au client léger selon les utilisations.

http://www.cigref.fr/du-green-it-aux-si-eco-responsables

http://www.cigref.fr/guide-pour-le-bilan-des-emissions-de-ges-des-organisations-du-secteur-des-tnic

http://www.cigref.fr/guide-pour-le-bilan-des-emissions-de-ges-des-organisations-du-secteur-des-tnic

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Pour les déchets d’équipements électriques et électroniques, il s’agit de développer les partenariats avec des sociétés spécialisées, dont le métier est de les recycler en leur donnant une seconde vie, dans le respect de l'environnement et en favorisant l'accès à l'emploi des personnes en situation de handicap. Il s’agit, plus généralement, de passer du Green IT aux systèmes d’information écoresponsables. Ce terme désigne à la fois la dynamique de réduction de l’empreinte environnementale du numérique et l’usage des TIC comme levier au service de l’entreprise durable.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/responsabilite-societale.pdf

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La gestion du changement : vers l’entreprise numérique

Les technologies de l’information transforment nos habitudes de travail quotidiennes. Elles les automatisent en partie, réduisent généralement le volume de tâches bureaucratiques et améliorent la coordination. Elles permettent également d’informer en communiquant des informations plus détaillées, contextuelles, destinées à la prise de décision individuelle et à l’intelligence collective. C’est pourquoi elles contribuent à accélérer les processus organisationnels et à en optimiser les coûts et la productivité.

La transformation des entreprises : une réinvention du management La gestion du changement a toujours été et reste la pierre d’achoppement de la plupart des projets technologiques. C’est la principale cause d’échec des projets informatiques et des stratégies de transformation des usages mal préparées.

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Dans l’entreprise numérique, il s’agit pourtant de remettre en cause les pratiques existantes pour en créer de nouvelles. L’entreprise numérique bouscule les organisations existantes, les pratiques établies, les hiérarchies sclérosées. Le statut du salarié évolue ainsi par rapport à son employeur, qui peut être dans un autre pays ou continent. La notion de subordination qui exprimait un lien de dépendance très prégnant avec sa hiérarchie se trouve profondément modifiée. Le management communément pratiqué dans les entreprises d’aujourd’hui est issu d’un modèle de relation hiérarchique pyramidale fondée sur le lien de subordination. Ceci constitue à la fois notre base culturelle et nos habitudes de travail. Du fait de cette culture, chacun utilise les technologies en faisant essentiellement un usage individuel. Les outils collaboratifs exigent une culture managériale plus horizontale, une confiance dans le collectif, un esprit bienveillant et une réelle expérience du partage et de la circulation des informations. L’étude sur « L’efficacité collective » réalisée par Microsoft en 2006 avait montré que « le discours sur le potentiel du travail collaboratif et de l’efficacité collective pour la performance de l’entreprise est aujourd’hui partagé par tous les acteurs ». Il faut maintenant faire évoluer profondément les modes de management.

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Développer les compétences numériques Les évolutions organisationnelles doivent s’accompagner d’une transformation des compétences numériques. Le développement des réseaux sociaux sur Internet montre le besoin de chacun d’échanger, de communiquer et de partager, et laisse apparaître des nouvelles structures relationnelles et collaboratives. Si ces pratiques existent dans l’espace privé, notamment chez les jeunes publics, les salariés ne développent pas suffisamment ces pratiques dans leurs entreprises, et ce, pour des raisons de culture d’entreprise. Dans le cadre du CEN/ISSS (European Committee for Standardization / Information Society Standardization System) et avec le support de la Commission Européenne, une structure de pilotage nommé ICT Skills Workshop a été constituée dès 2004 pour définir et mettre en œuvre un plan d’action visant à promouvoir les compétences numériques dans l’Union Européenne. Le CIGREF a activement participé aux travaux de l’équipe d’experts pour la mise en œuvre du e‐Competence framework. Cet outil est suffisamment générique pour être adaptable aux spécificités des différents pays et aux évolutions technologiques des années à venir. L’utilisation de ce référentiel de compétences européen fournit des bases claires qui peuvent aider les entreprises à prendre les bonnes décisions concernant le recrutement, la gestion des carrières, la

http://www.cigref.fr/travaux-ressources-humaines-europeens-2012

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formation ou l’évaluation des personnels. Il effectue un lien avec les différents référentiels nationaux et propose une articulation des compétences, connaissances, et savoir‐faire numériques en phase avec le cadre de travail de l’entreprise. Trente-six compétences ont été définies. Elles ont été réparties dans une structure comprenant quatre dimensions qui reflètent les différents niveaux de décision en termes de gestion des ressources humaines :

1. La première dimension s’articule autour de cinq domaines de préoccupation directement issus des processus de l’entreprise : Plan, Build, Run, Enable et Manage.

2. La deuxième dimension définit un ensemble de compétences pour chaque domaine, avec une description générique pour chacune. Les trente-six compétences identifiées comportent une définition générique compréhensible par tous les acteurs européens.

3. La troisième dimension spécifie l’un des cinq niveaux de maîtrise et de responsabilité de chaque compétence en phase avec les niveaux trois à huit définis dans le référentiel de qualification européen (EQF6).

4. La quatrième dimension du référentiel est réservée aux connaissances (knowledge) et savoir-faire (skills).

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L’éducation et la formation

Outre le développement des compétences adaptées aux transformations des entreprises, la révolution numérique conduit à repenser plus globalement les méthodes pédagogiques d’apprentissage. Les technologies fournissent l’occasion de construire des nouveaux dispositifs, par exemple avec les universités numériques.

Le rapport sur les universités numériques, remis en 2007 au ministre de l’Enseignement supérieur, en a rappelé les deux enjeux majeurs : préparer l’insertion des étudiants « nés avec le numérique » dans la société de la connaissance en réseau, et insérer les universités dans les réseaux numériques de la connaissance. L’auteur du rapport souligne le fait que « les universités françaises sont encore trop faiblement présentes sur l’Internet et dans les réseaux de partage et d’échange en ligne autour de la connaissance. Cette absence est porteuse d’un risque de marginalisation certain au niveau international. Il convient donc de permettre aux universités de développer un patrimoine numérique qu’elles pourront valoriser par la diffusion, le partage et l’enrichissement croisé selon des modèles qui sont encore à inventer ». L’objectif est ambitieux puisqu’il consiste à insérer 100 % des étudiants dans la société du numérique, ce qui suppose, entre autres, d’améliorer la formation au métier d’enseignant, de repenser la production des ressources numériques et de favoriser l’essor de l’enseignement à distance.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/gestion-changement.pdf

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La stratégie numérique La stratégie numérique des entreprises s’intègre dans l’écosystème de celles-ci : elle implique d’abord toutes les activités, tous les métiers, tous les managers et tous les collaborateurs des organisations. Sans distinction ni limite dans la mesure où le numérique investit tous les espaces de l’entreprise. Elle implique ensuite tous les partenaires de cet écosystème numérique. Peut-on imaginer une entreprise envisageant de faire cavalier seul dans un monde numérique dont elle ne maîtrise pas toutes les évolutions majeures ? Probablement pas. Dès lors, il s’agit d’intégrer les systèmes d’information dans une stratégie cohérente, pérenne et pertinente du point de vue de tous les acteurs de l’entreprise.

A nouveau, une entreprise numérique est une entreprise qui a une vision numérique et un plan numérique pour toutes les dimensions de son modèle d’affaires.

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Impliquer tous les métiers de l’entreprise

L’implication de tous les métiers de l’entreprise suppose que trois conditions soient réunies. La première consiste à définir une vision stratégique à plus ou moins long terme. C’est la mission des directions générales d’identifier les trajectoires numériques les mieux adaptées à leurs organisations. La seconde concerne l’engagement des managers et de tous les collaborateurs de l’entreprise, sans lequel une stratégie numérique est vouée à l’échec. La troisième condition relève de la bonne exécution. Une stratégie pertinente, une vision largement partagée, ne pourront se décliner sans une qualité d’exécution, affaire de tous dans les organisations. Ces trois conditions sont rendues critiques par l’importance de l’enjeu du développement compétitif de l’entreprise numérique.

Impliquer tous les partenaires de l’écosystème

Ces trois éléments (la vision, l’engagement, l’exécution), s’ils sont évidemment pertinents à l’échelle d’une entreprise, le sont également à l’échelle de l’écosystème, qui inclut les partenaires, les sous-traitants, voire même les clients. On ne peut en effet imaginer qu’une stratégie numérique ne soit pas une affaire partagée et ne se situe pas sur un plan méso-économique.

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C’est la condition de sa réussite, notamment si l’on veut que le numérique investisse tous les pans de l’écosystème de l’entreprise et toutes les activités, qu’elles soient commerciales ou non.

De la stratégie des systèmes d’information à la stratégie numérique

Dans l’entreprise, apprivoiser le numérique suppose évidemment de faire évoluer les systèmes d’information. On ne peut concevoir que les ruptures induites par le numérique soient intégrées par les entreprises à iso-système d’information. Et toutes les composantes du système d’information sont concernées : les composantes classiques (infrastructures matérielles, logicielles, référentiels) mais aussi les instruments de pilotage, de gouvernance, de performance. Le « I » de DSI peut ainsi être symboliquement remplacé par le « N » de numérique. La stratégie numérique requiert les mêmes instruments que la stratégie systèmes d’information : la maîtrise des technologies, un « schéma directeur numérique », des outils de pilotage et de mesure de la performance, et, il va de soi, un engagement fort des directions générales.

Cela exige une véritable rupture dans les pratiques actuelles. Depuis de nombreuses années, le concept d’alignement de la stratégie SI avec la stratégie métier s’est développé. La stratégie SI venait ainsi « derrière » la stratégie métier.

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C’est une approche adéquate lorsque les systèmes d’information ont un rôle support. Ce n’est bien évidemment pas le cas dans l’entreprise numérique qui exige que les métiers et les informaticiens définissent ensemble et en même temps, une seule stratégie d’entreprise intégrant les aspects numériques au travers de tous les dimensions du modèle d’affaires.

Etablir un véritable plan d’action et d’investissements pluriannuel Insérer l’entreprise dans le monde numérique ne se fera pas naturellement. Il faut bien sûr une vision claire des directions générales, une volonté partagée par les managers et une capacité d’exécution sans faille de la part de tous les collaborateurs de l’entreprise. Mais c’est aussi, et surtout, une affaire d’investissement. Sur ce terrain, les voies privilégiées concernent l’adaptation des organisations, la modernisation des systèmes d’information, l’action sur la culture d’entreprise et la prise en compte des évolutions externes. Les investissements des entreprises doivent être à la hauteur de ces enjeux au travers d’un plan d’actions pluriannuel.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/strategie-numerique.pdf

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Les dirigeants de l’entreprise numérique

Les directions générales, les directions métiers et les directions des systèmes d’information doivent partager une même vision de l’entreprise numérique. En effet, toutes les composantes des modèles d’affaires sont concernées. Insistons sur ce point : derrière cette notion d’entreprise numérique se dégage un cadre unifié pour l’ensemble de l’entreprise. Soyons également convaincus que cette réflexion ne peut pas être limitée à un certain nombre de segments de l’entreprise. Il faut qu’elle prenne l’entreprise dans son ensemble et qu’elle soit un facteur de cohésion de tous les dirigeants. C’est ainsi qu’elle produira toute son efficacité. Dans cette réflexion, le DSI a évidemment un rôle clé à jouer. Il est le « chef d’orchestre » de la réflexion sur la stratégie numérique. C’est lui qui doit ancrer les développements numériques dans les systèmes d’information d’aujourd’hui pour s’assurer qu’ils se

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/des-dsi-evoquent-leur-entreprise-numerique/

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déploient de manière cohérente. Le DSI se positionne en tant que dirigeant dans l’entreprise numérique, car il est capable de mettre une force de conviction et un programme de travail pour accompagner les entreprises, quels que soient leurs secteurs d’activité. Le DSI a su prendre sa place au sein du comité de direction : il a appris à construire des relations de partenariat avec la direction générale et les métiers. Il est désormais reconnu comme un membre actif donnant son avis sur tous les sujets. Le dirigeant de la fonction SI est évalué sur la base de critères d’évaluation identiques aux autres dirigeants de l’entreprise. Le DSI de demain aura donc un profil « hybride », combinant des compétences techniques, managériales et stratégiques, lui permettant de mieux se synchroniser avec les métiers, de piloter et accompagner le changement, d’anticiper et développer une vision sur la manière dont le numérique pourra révolutionner les métiers de l’entreprise et créer l’avantage concurrentiel. Le DSI de demain devra également, avec la direction générale et les ressources humaines, favoriser la création de passerelles entre les métiers pour faire évoluer les « hauts potentiels » de l’entreprise, ouvrir des horizons et développer le double langage numérique et métiers.

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Le monde numérique est un univers de communication, d’influence et de leadership. Le DSI se doit d’ancrer ses pratiques dans la culture numérique. La communication devient, dès lors, une composante essentielle, transversale et permanente du métier de DSI au même titre que la gestion financière, la gestion de projets, la gestion des ressources humaines, la gestion du changement. La démarche d’influence ne se résume pas à des outils, mais plutôt à une approche proactive, pragmatique, opportuniste et collaborative selon le contexte de l’entreprise et les alliances nécessaires. L’influence doit être vue comme une attitude, une posture de dialogue interactif et permanent avec les parties prenantes. Développer le leadership de la fonction SI dans le monde numérique est l’une des dix propositions stratégiques du plan CIGREF 2015.

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/dirigeants-entreprise-numerique.pdf

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Les enjeux et l’urgence : incitation à l’action

Reprenons ce qu’écrivait Pierre Lhermitte, Président Fondateur du CIGREF, dans son ouvrage « le Pari Informatique » : « Le système informatique apparait alors inséparable de l’entreprise dans laquelle il s’implante, modifiant le milieu qui le fait naitre, se modifiant lui-même en fonction de ce milieu au point d’en devenir l’une des caractéristiques ». L’entreprise numérique n’est pas une réelle nouveauté… Elle existe déjà ! Beaucoup de managers et d’entreprises travaillent sur des stratégies digitales, réfléchissent sur le client numérique et prennent des initiatives ambitieuses. Après quarante années d’informatisation des processus de gestion, puis des processus métiers, aujourd'hui l’informatique est devenue plus sociale, beaucoup plus numérique. Moins centrée sur les processus, les données structurées, l’informatique aujourd'hui est aussi orientée vers la collaboration, les échanges non structurés. Finalement, ce qui est en jeu, ce sont les échanges humains, la manière dont les hommes et les femmes tirent parti de ces nouveaux outils. Cette nouvelle vague a certes une valeur



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extraordinaire, mais à une condition : qu’elle se fasse sur les fondations solides que sont les systèmes d'information de nos entreprises et de nos organisations. Cet ancrage sera fondamental pour que le numérique développe toute sa valeur.

L’initiative CIGREF 2015 place les systèmes d’information et leurs usages au cœur de la réflexion sur l’entreprise numérique. Cette orientation est sous-tendue par le fait que diriger une entreprise ou une administration implique la maîtrise de cette dimension numérique sous tous ses aspects, avec une vision à 360° pour comprendre les tendances, préparer l’avenir, innover et maîtriser chaque composante tout en assurant la cohérence d’ensemble. Il s’agit donc, dès aujourd’hui, pour les entreprises performantes d’entrer rapidement au cœur du monde numérique.

A l’occasion de son 40ème anniversaire, le CIGREF renouvelle son engagement en élargissant la réflexion à l’ensemble des problématiques du monde numérique et des transformations d’entreprise qui en découlent. Avec une finalité clairement établie : inciter les entreprises à agir. Les enjeux sont connus. C’est une question de compétitivité de notre économie, de survie de nos entreprises, d’opportunités sur un marché mondial de plus en plus tendu. C’est surtout l’urgence de redynamiser la création d’emplois à valeur ajoutée pour nos entreprises et nos futures générations.

http://www.histoire-cigref.org/histoire-cigref/album-de-lanniversaire-des-40-ans-cigref/

http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-entreprise-numerique/chapitres/enjeux-et-urgence.pdf

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Annexes

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Annexe I

Le CIGREF

Crée en 1970, le CIGREF est un réseau de Grandes Entreprises qui a pour mission de « Promouvoir la culture numérique comme source d'innovation et de performance ».

Les membres sont les personnes morales de droit privé ou de droit public (administrations, organismes publics ou autres), utilisatrices de systèmes d’information, intéressées par les buts poursuivis par l'Association.

Le CIGREF a pour objet de :

1. Rassembler les grandes entreprises utilisatrices de systèmes d'information

2. Accompagner et valoriser les responsables de systèmes d’information dans l’exercice de leur métier,

3. Développer une vision à long terme de l'impact des systèmes et technologies de l'information sur l’entreprise, l'économie et la société

L’ambition du CIGREF pour 2015 !

« Accroître son rayonnement au sein des grandes organisations en se positionnant comme un carrefour d’informations, de réflexions, d’échanges et d’orientations sur l’entreprise au cœur monde numérique ».


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Membres du Conseil d’Administration CIGREF 2010

- Président - Bruno Ménard (sanofi-aventis)

- Vices- Présidents - Francis Aaron (Bolloré) - Renaud de Barbuat (Thales) - Pascal Buffard (Axa) - Jean-Marc Lagoutte (Danone)

- Trésorier - Georges Epinette (Gpt des Mousquetaires)

- Administrateurs - Bruno Brocheton (Euro Dysney) - Jean Chavinier (Pernod Ricard) - Philippe Courqueux (Cora) - Michel Delattre (La Poste) - Régis Delayat (Scor) - Bernard Duverneuil (Essilor) - Patrick Hereng (Total) - Françoise Mercadal-Delasalles (Société Générale) - Daniel Urbani (Pôle Emploi)

Equipe permanente

- Délégué général - Jean-François Pépin

- Directeur de mission

- Chargée de mission

- Chargée de recherche

- Chargée de programme

- Chef de projet

- Assistante de Direction

- Secrétaire de Direction

- Frédéric Lau - Sophie Bouteiller - Anne-Sophie Boisard - Imen Missaoui - Marie-Pierre Lacroix - Josette Leman - Josette Watrinel

Sites Web : www.cigref.fr - www.histoire-cigref.org



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Annexe II

La Fondation CIGREF

Crée en 2008, sous égide de la Fondation Sophia Antipolis, la Fondation CIGREF a pour mission de :

« mieux comprendre comment le monde numérique transforme notre vie et nos entreprises ».

Elle mène un Programme International de Recherche, baptisé ISD « Information Systems Dynamics » dont la vocation est de comprendre les transformations émergentes afin d’accroître la valeur et la compétitivité de nos entreprises, leur potentiel d’innovation, et plus largement contribuer ainsi au développement économique, social et humain de notre société.

La Fondation CIGREF bénéficie du mécénat de : Altran - Capgemini - Orange Business Services - Microsoft France - Société Générale. Le programme de recherche ISD mené par la Fondation CIGREF, vise à : - comprendre les multiples facettes de la dynamique des usages des systèmes d’information sur le temps long. - fournir aux grandes entreprises et à l’écosystème IT les grilles analytiques pour comprendre les enjeux découlant des mutations en cours.

Le Comité scientifique international est coordonné par Ahmed Bounfour, Professeur des universités, titulaire de la Chaire européenne de l’immatériel à l’université Paris-Sud et rapporteur général du programme.

Site Web : www.fondation-cigref.org/




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Annexe III

Les entreprises membres du CIGREF en 2010 ACCOR ACOSS ADEO AEROPORTS DE PARIS AGIRC ARRCO Gie AIR FRANCE AIR LIQUIDE ALCATEL ALLIANZ SI ALSTOM AMADEUS AREVA ARKEMA AUCHAN AVIVA AXA BANQUE DE FRANCE BNP PARIBAS BOLLORÉ BOUYGUES BOUYGUES TELECOM BPCE BUREAU VERITAS CAISSE DES DÉPÔTS CANAL + CARREFOUR CCMSA CEA CG92 CIE de SAINT-GOBAIN CHANEL CHOREGIE CLUB MEDITERRANNEE

CNAF CNAM-TS CNAV-TS CNES CNP CORA COVEA (MAAF-MMA-AZUR GMF)

CRÉDIT AGRICOLE SA DANONE DARTY DASSAULT AVIATION DCNS DGME EDF ELIOR ESSILOR EURO DISNEY EURO INFORMATION FAURECIA FRANCE TÉLÉCOM FRANCE TELEVISIONS GAN GROUPAMA GDF SUEZ GEMALTO GENERALI GEODIS GIP MDS GROUPE ERAMET GPT DES MOUSQUETAIRES INRIA INSERM JC DECAUX L’ORÉAL

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LA FRANÇAISE DES JEUX LA POSTE LAFARGE LAGARDERE LASER-COFINOGA LVMH LYONNAISE DES EAUX MACIF MAIF MANPOWER MATMUT MAZARS Mc DONALD'S FRANCE MICHELIN MINISTÈRE DE LA DEFENSE MINISTÈRE de L’ÉCONOMIE MINISTÈRE DE L'INTÉRIEUR NEXANS NEXTER GROUP NORBERT DENTRESSANGLE OCP OSEO PERNOD-RICARD PMU POLE EMPLOI PPR PSA PEUGEOT CITROËN RADIO FRANCE RANDSTAD

RATP RENAULT SA RÉSEAU FERRÉ DE FRANCE REXEL RHODIA RSI RTE SAFRAN SANOFI AVENTIS SANOFI PASTEUR SAUR SCOR SFR SI SMABTP SNCF SODEXO SOCIÉTÉ GÉNÉRALE SPERIAN PROTECTION STEF-TFE SYSTALIANS TDF TECHNIP THALES TOTAL VALEO VALLOUREC VEOLIA ENVIRONNEMENT VINCI YVES ROCHER

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Annexe IV

Références Publications CIGREF

Les publications CIGREF sont disponibles sur les sites www.cigref.fr et www.fondation-cigref.org

Autres références

ARCEP (Autorité de régulation des communications électroniques et des postes), Neutralité de l’internet et des réseaux, Propositions et recommandations, septembre 2010

Boston Consulting Group, 2009 BCG Global Challengers, 2009

Boston Consulting Group, Innovation 2009, Making Hard Decision in the Downturn, 2009

BVA, GENE-TIC, Regard sur la première génération numérique, 2010

Collomb (B.), Drancourt (M.), Plaidoyer pour l’entreprise, François Bourin Editeur, 2010

Déontologie des usages des systèmes d’information, principes fondamentaux, Les Cahiers de l’Ethique, n° 3, juin 2006

Donnat (O.), Ministère de la Culture et de la Communication, Les pratiques culturelles des français à l’ère numérique, enquête 2008, 2009



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Economist Intelligence Unit, IBM Institute for Business Value, Digital economy rankings 2010, Beyond e-readiness, 2010

Issac (H.), L’université numérique, rapport au ministre de l’Enseignement supérieur et de la recherche, 2008

Lhermitte (P.), Le pari informatique, Editions France Empire, 1968

Microsoft, Petit précis d’efficacité collective, travailler autrement, 2006

Normann (R.), Ramirez (R.), Constellations de valeur, Ed. Village Mondial, 2001

Orange Labs, The coming of Porous Enterprise, 2009

Performics, Marques et internautes, quelles interactions sur les médias sociaux ?, 2010

Collier (P.), Phelizon (J.-F.), Cyberstructures, les nouveaux défis de la culture numérique, CIGREF, Nuvis, 2010

Raymond (E.), The Cathedral & the Bazar, musings on Linux and Open Source by an occidental revolutionary, O’Reilly, 1999

Rosenthal-Sabroux (C.), Carvalho (A.), coord., Management et gouvernance des SI, Hermès Lavoisier, 2009

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Sites

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

www.arcep.fr

www.cigref.fr

www.cnil.fr

www.cxp.fr

www.fevad

www.fevad.com

www.fondation-cigref.org

www.forrester.com

www.gartner.com

www.gfk.fr

www.idc.com

www.ifop.fr

www.markess.fr

www.mediametrie.fr

www.oecd.org

www.orange.com/institute

www.pac-online.com

www.performics.com

www.publishers.org

www.strategie.gouv.fr

www.weforum.org

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/

http://www.arcep.fr/


http://www.cnil.fr/

http://www.cxp.fr/

http://www.fevad/

http://www.fevad.com/


http://www.gartner.com/

http://www.gfk.fr/

http://www.idc.com/

http://www.ifop.fr/

http://www.markess.fr/

http://www.mediametrie.fr/

http://www.oecd.org/

http://www.orange.com/institute*

http://www.pac-online.com/

http://www.performics.com/

http://www.publishers.org/

http://www.strategie.gouv.fr/

http://www.weforum.org/

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Bruno Ménard, Président du CIGREF et de la Fondation CIGREF, d’octobre 2008 à octobre 2011.

Diplômé de Sup de Co Lille, titulaire d’une maîtrise de finance, Bruno Ménard est entré chez sanofi-aventis en 1987.

Après plusieurs expériences en France et aux Etats-Unis, il est affecté à Singapour, puis à Manille, en tant que Directeur général. En 1998, il intègre l’équipe de direction de l’organisation commerciale du groupe en France. Depuis 2001, il est vice-président, systèmes d’information, pour le groupe sanofi-aventis.

Le CIGREF est un réseau de 120 Grandes Entreprises qui a pour mission de « Promouvoir la culture numérique comme source d'innovation et de performance ». A l’occasion de son 40

ème anniversaire, le CIGREF présente la vision de son

plan stratégique 2015 : l’entreprise numérique.

« …Cet ouvrage propose aux dirigeants une première réflexion sur l’entreprise dans le monde numérique, avec une grille de lecture les incitant à agir et développer des stratégies numériques ambitieuses. C’est une opportunité unique d’innovation et de croissance dans un marché mondial de plus en plus compétitif.

C’est surtout l’urgence de redynamiser la création d’emplois à valeur ajoutée pour les entreprises et les futures générations…».

Bruno Ménard

cigref l’entreprise numerique · 2013. 2. 17. · entreprise numérique : « une démarche...

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