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transformation, soit indirectement pour en permettre le bon droulement oumme lexistence, ce qui correspond des activits dites de support);

- des matires (matires premires, composants, etc.);tion de produits manufacturs. Ce schma servira de support la prsentation duncertain nombre de grands problmes de production et dapproches mthodologi-ques auxquels la partie suprieure du schma est consacre.- des informations techniques ou procdurales (gammes, nomenclatures,consignes, procdures, etc.) ou relatives ltat et lutilisation du systmeproductif (ce qui permet de programmer la production et de ragir aux pertur-bations observes).

La partie infrieure de la gure 1, page 42, reprsente le processus de produc- Chapitre I

INTRODUCTION

Dans une premire section I, nous prciserons le champ de la gestion de produc-tion et des ux. On examinera la section II, page 74, quelques fondements delvaluation conomique des prises de dcisions dans ce domaine. Dans unedernire section, on introduira le plan de cet ouvrage (section III, page 95).

SECTION I LE CHAMP DE LA GESTION DE LA PRODUCTIONET DES FLUX

Aprs avoir introduit quelques dnitions ( I-1) pour prciser lobjet de cetouvrage, on prsentera une typologie de systmes productifs ( I-2, page 47) etune analyse des processus ( I-3, page 67).I-1 Dnitions

Avant de dnir ce quest la gestion de production et des ux ( I-1.2, page 44),il faut dnir ce quest la production et comment elle sintgre dans un enchane-ment de processus ( I-1.1).I-1.1 Production et chane logistique

La production est une transformation de ressources appartenant un systmeproductif et conduisant la cration de biens ou de services. Dune manire gn-rale, les ressources mobilises dans le processus de production peuvent tre dequatre types:

- des quipements (btiments, machines, outillage, etc.);- des hommes (oprateurs intervenant soit directement dans le processus de

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ique42 Gestion de la production et des ux

La production dun bien seffectue par une succession doprations consom-mant des ressources et transformant les caractristiques morphologiques dematires (au sens large du terme) ou leur localisation (manutention/transport).

La production dun service seffectue elle aussi par une succession doprationsconsommant ces ressources sans quil y ait ncessairement transformation dematires. La production de services peut consister en:

- une mise disposition de produits des clients par le biais doprateurs(vendeurs, guichetiers, coursiers, etc.) ou de machines (billetteries, distribu-teurs de nourriture ou de boisson, etc.);

FIGURE 1Relations entre les processus disponibles et les techniques de gestion de production

FOU

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ISSE

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S COMMANDES

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MARCHANDISES

QUIPEMENTS

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SYSTME PRODUCTIF (usine)

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STOCKS dePRODUITS

FINIS

INFORMATIONSTECHNIQUES

STOCKSMATIRES

CHOIX DUN MODE DORGANISATIONDU SYSTME PRODUCTIF:

- PRODUCTION DE TYPE "SRIE UNITAIRE"- PRODUCTION EN ATELIERS SPCIALISS- PRODUCTION EN LIGNES DE PRODUCTION- PRODUCTION "EN CONTINU" (PROCESS)

GESTION TECHNIQUE

GESTION DES GAMMES& DES NOMENCALTURES

ANALYSE DE LA VALEURQFD

STANDARDISATION

ORGANISATIONSCIENTIFIQUEDU TRAVAIL

TECHNIQUESDE GESTIONDES STOCKS

TECHNIQUESDE PLAN DETRANSPORT

TECHNIQUESDIMPLANTATION

TECHNIQUESDORDONNANCEMENTET DE PLANIFICATION

POSTEDE

TRAVAIL

TECHNIQUESDANALYSE DE

LINVESTISSEMENT

INFORMATIONSDE GESTION

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iqueChapitre I - Introduction 43

- une mise disposition dinformations simples (position de compte parGuichets Automatiques Bancaires, etc.) ou de rsultats dun traitementcomplexe (dtermination de droits aprs analyse dun dossier, etc.);

- une modication de ltat de certaines ressources (rparation ou maintenancepour les quipements, formation pour les hommes, changement de la locali-sation de produits ou de personnes, etc.).

Tout comme la production de biens, la production de services est consomma-trice de matires (nergie, supports divers dinformations, etc.), mais celles-ci nefont quexceptionnellement lobjet dune consommation directe par le client(comme dans la restauration, par exemple). La plupart des activits de support delactivit principale de lentreprise (telles que la gestion de la paye ou de la comp-tabilit, le recouvrement de crances, linformatique de gestion, lentretien ou lamaintenance) peuvent tre soit intgres lentreprise, soit cones des tiers.Le client dune mme prestation de service pouvant tre interne lentreprise ouexterne, il sensuit que les problmes poss par la production de ces prestations deservice doivent tre analyss en raison de leur existence intrinsque et non enfonction du degr dintgration retenu par lentreprise, consommatrice de la pres-tation.

Le schma de la gure 1, prsente linconvnient de privilgier une visionlocale de la dnition des problmes. Celui de la gure 2 offre une autre lecture,celle de la chane logistique (supply chain). Dans cette approche1, la satisfactiondu consommateur est le rsultat de la performance dun enchanement deprocessus, allant des fournisseurs aux clients, dpassant donc les frontires juridi-ques de lentreprise. Cette gure 2 illustre les enchanements de ux physiques etinformationnels et souligne linterdpendance des processus et celle des dci-sions, en incitant donc ne pas privilgier une vision locale des problmes, mais les dnir dans une perspective globale. Cette dnition passe par celle desleviers de commande et des jeux de contraintes que ces diffrents sous-systmespartagent.

Approvisionner Produire Livrer

Retourner Retourner

ENTREPRISE


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Retourner RetournerFOURNISSEUR

INTERNE ou EXTERNECLIENT

INTERNE ou EXTERNE

Client du Client

Fournisseurdu Fournisseur

Piloter

Informer Informer Informer Flux deFlux physiques

Fluxdonnes

financiers

FIGURE 2La chane logistique

Piloter Piloter1. sur laquelle nous reviendrons longuement au I-2, page 895 du chapitre XIII.

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I-1.2 Gestion de la production et des uxI-1.2.1 Lapproche retenue

La gestion de production a pour objet la recherche dune organisation efcacede la production de biens et de services. En situant la production dans la perspec-tive plus large de la chane logistique, la dnition de cette organisation doit aussiimprativement prendre en compte la matrise des ux entrants (approvisionne-ments) et celle des ux sortants (distribution) pour assurer le niveau de satisfactionglobalement attendu par les clients. Linterdpendance des problmes conduit porter autant dattention la dnition des interfaces qui conditionnent lesproblmes rsoudre qu la rsolution de ces problmes.

Cette gestion de la production et des ux sappuie sur un ensemble doutilsdanalyse et de rsolution des problmes qui visent limiter les ressources nces-saires lobtention dune production dont les caractristiques techniques etcommerciales sont connues. La dtermination de ces caractristiques (dnitiondu produit, des procds de fabrication, de la demande satisfaire) est trs large-ment externe la gestion de production qui nintervient que pour en limiter, pourun horizon donn, le champ des possibilits. ce niveau, ce sont les sciences delingnieur, la gestion commerciale et la gestion stratgique qui interviennent.Relve nettement des sciences de lingnieur tout ce qui se rapporte la dnitiontechnique du produit et des processus. Certaines approches comme lanalyse de lavaleur, le QFD ou les techniques de standardisation sont linterface des sciencesde lingnieur et des sciences de gestion; elles seront abordes au chapitre II, page99, de cet ouvrage.

La multiplicit des approches possibles en gestion de la production et des uxsexplique par la plus ou moins grande complexit des problmes rencontrs et lepoint de vue retenu pour articuler ces problmes entre eux dans un contexte donn.En effet, cette dnition et structuration des problmes sont non seulement peuvidentes, mais elles ne sont pas uniques et reposent sur un art difcile matriser,fond sur des connaissances scientiques, de bonnes capacits danalyse, delintuition et un certain sens politique. Dans cette approche systmique, la dci-sion prise au niveau dun sous-systme ou dun processus devient une contraintepour un autre sous-systme ou un autre processus ds lors quil nest pas ralistede chercher rsoudre globalement les problmes dcisionnels relevant deplusieurs sous-systmes ou plusieurs processus. Une fois dnis, bon nombre deces problmes trouvent des solutions sappuyant sur des approches dcrites danscet ouvrage qui vise faire comprendre lintrt, les conditions dutilisation et leslimites des principales instrumentations disponibles. Au nal, les rponses trou-ves se traduisent par un mcano doutils, appel voluer en fonction des modi-cations de lenvironnement technique, conomique et social des entreprises etdes progrs raliss en sciences de gestion et en gnie industriel.

I-1.2.2 Typologies dcisionnellesPour mieux situer les diffrents problmes rencontrs en gestion de la produc-

tion, il est utile de rappeler que lon classe habituellement les dcisions de gestionen trois catgories1: les dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles.

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- Les dcisions stratgiques se traduisent par la formulation de la politique long terme de lentreprise (vision plus de deux ans, en gnral), ce quiimplique une dnition volontariste et cohrente du portefeuille dactivitsquelle entend avoir terme et des ressources stables quelle entend mettreen uvre pour parvenir ses ns. Les ressources stables vises sont aussibien les machines (do des oprations dinvestissement, de radiation, decession, de modication de la disponibilit par une modication de mainte-nance) que les hommes (embauche, licenciement, prretraite, modicationde qualication par des plans de formation), les informations (procduresde gestion formalises et bases de donnes techniques, cest--dire lesgammes, nomenclatures et schmas) dtenues dans des systmes dinforma-tion caractriss par leur degr dintgration et de latence1 et les encours dematires, composants et produits semi-nis (dont le niveau joue sur la rapi-dit de la propagation des problmes dun centre de production un autre, enfonction dune polyvalence plus ou moins grande donne des quipements etdes hommes).

- Les dcisions tactiques correspondent un ensemble de dcisions moyenterme. Parmi les dcisions tactiques concernant la gestion de la production,on trouve: la planication de la production, qui est une programmationprvisionnelle de la production, agrge par famille de produits, pour unensemble de priodes dont lamplitude varie entre la semaine et le mois(selon les entreprises) et qui est tablie sur un horizon variant gnralemententre 6 et 18 mois; la prparation du plan de transport qui correspond unensemble de tournes-types de distribution ou dapprovisionnement quiseront utilises dans les entreprises o ces problmes sont relativementstables et ont une certaine incidence conomique. Ces dcisions sinscriventdans un cadre logique dessin par les dcisions stratgiques, mais lhorizonde planication est normalement trop court pour que les capacits de produc-tion puissent tre modies srieusement ( la suite dune rorientation stra-tgique concomitante aux dcisions tactiques considres ici).

- Les dcisions oprationnelles assurent la exibilit quotidienne ncessairepour faire face aux uctuations prvues de la demande et des disponibilitsde ressources (mode prvisionnel) et ragir aux alas (mode correctif), dansle respect des dcisions tactiques. Parmi les dcisions oprationnellesconcernant la gestion de la production, on trouve: la gestion des stocks, quiassure la mise disposition des matires premires et des composants ;lordonnancement, qui consiste en une programmation prvisionnelledtaille des ressources mobilises (oprateurs, quipements et outillages)dans lexcution des oprations ncessaires la production lmentaire debiens ou de prestations de service (pour un client nal ou pour des besoinsinternes, sil sagit doprations de maintenance ou de manutention), sur unhorizon ne dpassant pas quelques dizaines dheures, dans le cadre dundcoupage temporel gnralement de lordre de la minute. Sy ajoute, dans

1. Note de la page prcdente. Cette typologie est drive de celle introduite par Anthony (1965, [18]), quidistingue la planication stratgique, le contrle de gestion et le contrle oprationnel; ces trois niveaux deprogrammation et de suivi correspondent ceux utiliss ici.1. Cest--dire le retard existant entre ltat du monde rel et sa transcription dans une base de donnes.

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un certain nombre de systmes productifs, mais avec une granularit tempo-relle et spatiale plus ne, tout ce qui concerne le pilotage informatique entemps rel densembles productifs jouissant dune certaine autonomie deconduite par rapport au reste du systme productif (machines commandenumrique, ateliers exibles, magasins automatiques, automates bancaires,billetterie automatique ferroviaire, etc.).

Ces trois classes de dcisions ne diffrent pas seulement par lhorizon qui lescaractrise de prime abord. Deux lments supplmentaires doivent tre pris encompte: le niveau de comptence hirarchique et celui dagrgation de la dcision.En effet, les dcisions oprationnelles sont normalement prises par des agents dematrise ou des agents dexcution, mme si celles-ci ont t prpares par descadres (constitution de tables, dabaques ou de consignes diverses permettant dedonner rapidement la rponse juge approprie une situation donne). Les dci-sions tactiques sont en gnral du ressort des cadres et les dcisions stratgiquesrelvent de la direction de lentreprise (assiste, bien entendu, de ses principauxcadres). Par niveau dagrgation de la dcision, il faut entendre le niveau de dtaildes dcisions prises quant aux productions effectuer et aux moyens mettre enuvre. Le niveau dagrgation sera dautant plus grand que lhorizon de la dci-sion est loign: ceci implique que, pour des dcisions tactiques ou stratgiques,on travaillera, par exemple, par famille de produits et par centaines dheures oumilliers dheures de travail, tandis que, pour les dcisions oprationnelles, onprendra des dcisions portant sur des composants lmentaires dun article et surlutilisation, dizaine de minutes par dizaine de minutes, des diffrents postes detravail.

Une seconde typologie est ncessaire pour complter la description des dci-sions de gestion de production. H. Simon distingue (1960, [388], p. 5 et 6) lesdcisions programmables, des dcisions non programmables : une dcision estdite programmable dans la mesure o elle est rptitive et routinire et o il existe une procdureprcise pour la prendre en charge sans quil soit ncessaire de la considrer comme un casnouveau chaque fois quelle est prendre; une dcision est dite non programmable dans lamesure o elle est nouvelle, non structure et importante. Ce clivage est repris en destermes voisins au tout dbut des annes 1970, par le courant des Systmes Interac-tifs dAide la Dcision (SIAD) et, en particulier, Scott Morton qui prfreopposer les dcisions structures aux dcisions non structures parce que cesqualicatifs impliquent une dpendance moindre par rapport un traitement infor-matique et ne se rfre qu la nature intrinsque du processus de rsolution duproblme1. Comme trs souvent dans la ralit, les choses sont rarement aussicontrastes et une catgorie intermdiaire, celle des dcisions semi-structures,doit tre introduite, et cest cette classe de dcisions que les promoteurs des SIADveulent faciliter.

Ces deux typologies se combinent2, ce quillustre le tableau 1, page 47, pour laseule production de biens (un tableau similaire pouvant tre tabli sans difcultpour la production de services). La diversit des informations mobilise nest passans consquence sur les systmes dinformation crer; nous reviendrons sur ce

1. Voir Keen & Scott Morton (1978, [258]), p. 86.

2. Voir Keen & Scott Morton (1978, [258]), p. 88 91.

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point au chapitre XIV, en particulier avec le tableau 275 de la page 926 quicomplte ce tableau 1 en donnant des exemples de donnes mobilises dans cetteprise de dcision1.

Dans cet ouvrage, nous prsenterons en dtail ces diffrentes dcisions, mais ilest ncessaire, au pralable, de prciser la varit des systmes productifs rencon-trs et donc dtablir des grilles danalyses car la nature et limportance de cesdcisions varient largement selon les cas de gure rencontrs.

I-2 Typologie des systmes productifsIl est utile, dans lanalyse des systmes productifs, de faire simultanment appel

deux grilles danalyse qui permettent de mieux saisir les problmes de gestionse posant telle ou telle entreprise, et les raisons pour lesquelles ceux rencontrspar deux entreprises semblables par leurs techniques ou leurs marchs sont diff-rents. La premire typologie est axe sur le fait quune production peut treralise soit la suite dune commande, soit pour alimenter un stock ( I-2.1). Laseconde typologie prsente est lie un mode dorganisation de la production quidiffre selon la plus ou moins grande importance et varit des ux de produitstraits par les systmes productifs ( I-2.2, page 50). On examinera enn rapide-ment la spcicit des entreprises de rseau ( I-2.3, page 62).I-2.1 Production pour stock ou production la commande

Nous examinerons successivement la dnition que lon peut donner ces deuxmodes de production et les principales implications qui en dcoulent.

TABLEAU 1Exemple de dcisions de production de produits manufacturs, caractrises

selon les deux typologies dcisionnelles retenuesDcision

structure semi structure non structure

Dc

ision

stra

tgi

que Rvision des tables de

dcision utilises en ges-tion des approvisionne-ments

Ramnag-ment de limplantation des quipe-ments dune usine (dcision assiste par ordinateur)

Acquisition dun systme interactif daide lordon-nancement en ateliers sp-cialiss

tact

ique

Rvision dun programme de production de planica-tion glissante (de type MRP)

. Material Requirement Planning ou, pour la MRP-II, Manufacturing Resource Planning (voir chapitre VI, page455).

Gestion dun projet de lan-cement de produit nouveau

Rponse un appel doffre pour une entre-prise dingnierie lectri-que

op

ratio

nnel

le

Excution dune gamme sur une machine com-mande numrique

Ordonnancement en ateliers spcialiss

Allocation de ressources de maintenance corrective1. Voir galement larticle de Giard (1993, [179]).

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I-2.1.1 Dnition des productions la commande ou pour stockUne production seffectue la commande lorsque tout ou partie de la fabrica-

tion (et/ou de lassemblage) est dclench par la commande ferme dun client. Onparle dassemblage la commande lorsque lon utilise presque exclusivementdes composants existants (fabriqus pour stock) pour excuter un produit manu-factur en rponse une commande prcise dun client. En gnral, on parle defabrication la commande 1quand, en rponse une commande prcise, il fauteffectuer un travail de conception pouvant ou non ncessiter la cration denouveaux composants.

Une production pour stock est dclenche par lanticipation dune demandesolvable sexerant sur un produit dont les caractristiques sont dnies par lefabricant. Cette distinction se retrouve galement dans les services. Cest ainsique, dans les centres de tri, le courrier non urgent est tri sur stock alors que lecourrier urgent est tri immdiatement; la capacit doit tre dnie de faon atteindre un niveau de service dsir en moyenne (par exemple, 99% du cour-rier urgent interdpartemental seront traits avant le dpart des avions postaux). Ilest facile de trouver des exemples similaires dans la plupart des productions deprestations de service, la discrimination se traduisant par des niveaux de service etde cot diffrents.

Pour envisager de produire pour stock, deux conditions ncessaires doivent trerunies:

- lventail des produits nis viss doit tre restreint,- la demande de chaque produit doit tre sufsamment importante et prvi-

sible.En outre, pour justier conomiquement le choix dune production pour stock,lune des deux conditions suivantes doit tre remplie:

- le cycle de production (intervalle de temps sparant la date de n de fabri-cation du produit ni de la plus prcoce des dates de dbut de fabrication descomposants utiliss) est long par rapport au dlai commercial admissible(dlai sparant la prise de commande de la livraison),

- la saisonnalit de la demande est trop forte pour justier le maintien deressources en hommes et en machines qui seraient excdentaires une bonnepartie de lanne.

On trouvera bien sr des cas de gure o ces deux conditions seront simultan-ment remplies. Les techniques de gestion des stocks sont prsentes en dtail auxchapitres X, XI et XII. Le problme de la fabrication pour stock est li celui dela standardisation (analys en dtail page 133) qui peut viser le produit ni (casimplicitement retenu jusquici), mais aussi les composants utiliss. Il est bienvident que des produits nis standardiss nutiliseront que des composants stan-dardiss.

1. La littrature anglo-saxonne parle encore de engineer-to-order product pour dsigner un produit fabriqu lacommande et de assembly-to-order product pour dsigner un produit assembl la commande; le vocable demake-to-order product regroupant les deux catgories. Elle utilise le terme de stocked product pour dsigner un

produit fabriqu pour stock. Cette distinction a son importance dans les approches de chane logistique (voir le I-3, page 899, du chapitre XIII).

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On observe de plus en plus souvent le cas dune production diversie utilisantdes composants standardiss, dans une logique dassemblage la commande,sous deux formes.

- Lassemblage la commande peut partir de composants standardiss fabri-qus pour stock et les assembler la commande pour fabriquer une srie plusou moins importante dun produit sur mesure . Ce cas de gure serencontre, par exemple, dans les sries limites offertes par les construc-teurs automobiles pour relancer la vente dun modle ou sous la pression dela grande distribution poussant les fabricants une diversication du produitni sur des bases techniques tout fait mineures, an de pouvoir afcherlocalement les prix les plus bas sur une rfrence quen dnitive ils pour-ront, la limite, tre les seuls distribuer. Cette situation se retrouve aussidans le cas de produits nis fabriqus la commande en petit nombre ou lunit, en suivant une logique de type mcano (cest ainsi quune rmeamricaine spcialise dans la fabrication dengins de manutention estcapable de rpondre nimporte quelle demande dengins spciques partirdun catalogue de deux ou trois dizaines de milliers de rfrences lmen-taires standardises et compatibles).

- Lassemblage la commande peut aussi tre li une logique commercialevisant offrir un produit sur mesure au client. La diffrenciation desproduits nis seffectue partir du choix doptions par le client, dans desensembles de composants standardiss. La combinaison doptions diff-rentes peut conduire des centaines de milliers, voire des millions, devariantes dun mme produit de base; titre dexemple, certains modlesautomobiles franais correspondent actuellement prs de 200 000variantes du modle de base par le biais des options offertes1: moteur, toitouvrant, ABS, autoradio, couleur de la carrosserie, sellerie, etc. Un effort derationalisation a toutefois t opr puisque ce nombre pouvait tre presquedix fois plus grand dans les annes soixante-dix. Les options offertes neremettent pas en cause la logique technique du produit : par exemple, lesdiffrents moteurs que lon peut monter dans un vhicule sont conus pourutiliser les mmes systmes de xation, de transmission et dalimentation.Limportance des ventes autorise une fabrication en srie des variantes duneoption car, si la combinatoire des choix offerts conduit un trs grandnombre de produits nis diffrents, le nombre de variantes de chaque optionest faible et le ux de production se partage entre ces quelques variantes.

Une analyse dtaille de la diversit sera propose la page 102. On reviendra demanire approfondie sur le problme de la standardisation, page 133.

I-2.1.2 Principales consquences de cette typologieLa problmatique de la planication, traite au chapitre VI, page 455, se

retrouve principalement dans le cas de production pour stock de produits nis oude composants utiliss en assemblage la commande; la principale technique de

1. Par exemple, un vhicule personnalisable par le choix entre 5 moteurs, entre 10 couleurs, entre 55 combinaisons

de niveaux dquipement intrieurs, entre 4 postes de radio, avec la possibilit ou non dairbag et de toit ouvrantconduit : 5 x 10 x 55 x 4 x 2 x 2 = 44000 produits nis diffrents.

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planication est celle de la MRP que lon examinera en dtail au chapitre XV, page981. Cette planication repose sur une prvision assez ne de la demande.

Limportance du stockage, dans le cas dune production pour stock, dpend nonseulement de la capacit globale de rponse du systme productif (demandesaisonnire et rapport du cycle de production au dlai commercial), mais aussi delintrt conomique que lon a de fabriquer des sries longues. Celui-ci dpenddu cot de lancement et donc du temps de lancement. Jusqu une poque trsrcente, les bureaux des mthodes des entreprises europennes et nord-amri-caines ont implicitement travaill dans une logique de production de masse stan-dardise, ne prtant de relle attention quau temps opratoire unitaire. Des tempsde lancement importants ont pour effet non seulement de goner les stocksdencours, mais aussi de diminuer sensiblement la exibilit du systmeproductif. Ces rigidits excessives ont t dnonces par les gestionnaires japo-nais qui se sont inspirs dune philosophie diffrente, celle du Juste--Temps,sappuyant notamment sur des temps de lancement faible pour grer certainesformes de production avec plus de exibilit et moins de stocks dencours (voirchapitre VII, page 509). En tout tat de cause, un systme productif travaillant lacommande aura normalement des exigences plus grandes de exibilit que siltravaille pour stock.

En matire dapprovisionnement, les problmes de transport voqus la gure1, page 42, revtent grande une importance pour des composants permettant depersonnaliser un produit dans le cadre dun assemblage la commande (en raisondes exigences des clients en matire de dlais). Cest galement le cas pour lesindustries qui produisent pour stock partir de matires premires dissmines etrapidement primables (agroalimentaire, avec les tournes de ramassage de lait oude lgume, par exemple). La tension sur les ux fait que les problmes de trans-ports dans la distribution font lobjet dune attention particulire. Ces problmesde transports, lis larchitecture des rseaux de distribution, seront abords auchapitre XIII, page 891.

I-2.2 Principaux modes dorganisation de la productionQuatre grands modes dorganisation de la production peuvent tre observs.

Cette classication, comme toute classication, comporte une part darbitraire,mais elle savre utile pour mieux cerner les problmes rencontrs dans la dni-tion des ressources requises et dans leur utilisation (ordonnancement, au senslarge). Dans les grandes entreprises on peut trouver une juxtaposition de modesdorganisation diffrents, spcialiss dans la production de rfrences diffrentes(produits nis ou semi-nis). La production de services nexclut que le derniermode dorganisation.

I-2.2.1 Organisation de type srie unitaireI-2.2.1.1 Dnition

La production de type srie unitaire est un cas limite que lon rencontrerarement dans la pratique, puisquil se dnit comme la mobilisation de toutes lesressources de lentreprise pour la ralisation dun projet de production, et ce surune assez longue priode. Les exemples classiquement donns pour illustrer ce

cas de gure concernent les travaux publics (construction dun ouvrage dart, par

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exemple) ou la construction navale (construction dun navire). Fort heureusementpour la survie de ce type dentreprises, elles grent en parallle quelquesprojets, souvent des stades diffrents davancement. Nous retiendrons donccomme dnition de la production de type srie unitaire, toute productionmobilisant sur une priode assez longue lessentiel des ressources de lentreprisepour raliser un nombre trs limit de projets de production.

La dnition du produit dpend troitement des spcications du client et faitintervenir, en gnral, un bureau dtude consquent.

I-2.2.1.2 Ressources mobilisesLe personnel requis est gnralement quali ou hautement quali et on lui

cone lexcution de tches de type non rptitives. Les quipements utiliss sontle plus souvent polyvalents. Dans ce type dorganisation, le problme des stocksest habituellement tout fait secondaire, puisque le produit ni nest normalementpas stockable et que les approvisionnements en matires premires et composantsachets lextrieur sont le plus souvent spciques chaque contrat.

I-2.2.1.3 OrdonnancementDans ce type de structure, le problme majeur est celui dun arbitrage entre la

recherche dun cot comptitif et celle du respect des dlais. Une commande esthonore dautant plus rapidement que lentreprise est capable de mobiliser unensemble consquent de ressources en hommes et en matriel. Mais, le cotfactur de ces ressources dpend troitement de leur taux dutilisation.

Dans les deux cas, lordonnancement joue un rle essentiel. En effet, la dni-tion correcte dune date de livraison suppose une bonne capacit programmer lesressources mobiliser et donc se projeter dans lavenir. La matrise des cots,elle, passe non seulement par le respect de cette programmation, dans la mesureo un retard dans lexcution dune tche saccompagne souvent dun chmagetechnique des ressources retenues pour excuter la tche suivante, mais encore parune bonne capacit modier rapidement cette programmation en cas de pertur-bation importante. Lordonnancement de la srie unitaire fait appel des techni-ques qui sont prsentes au chapitre IV, page 259.

I-2.2.2 Organisation en ateliers spcialissI-2.2.2.1 Dnition

Un systme productif est organis en ateliers spcialiss (voir gure 3, page52), lorsque tous les quipements assurant une mme fonction technique (parexemple, percer ou emboutir) sont runis en un mme lieu; litinraire empruntpour la fabrication de deux produits diffrents na aucune raison dtre identique;dans ce cas, la littrature spcialise parle de job shop. Licne en marge de lagure 4, page 52, dclenche une animation simulant le fonctionnement de ce typede conguration; lexemple retenu est une simplication de celui qui sera utilispour illustrer les techniques dordonnancement pour cette classe de problmes(voir III-1.1, page 418, du chapitre V).

Lorsque litinraire est identique pour toutes les commandes utilisant un mme

groupe de machines, on parle alors de ow shop, sachant quune commande peut

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ne pas utiliser toutes les machines de ce groupe (voir gure 5) et que les tempsopratoires peuvent varier fortement sur une mme machine, ce qui distingue cettestructure productive de la ligne de production ou dassemblage (prsente au I-2.2.3, page 53).

Ce mode dorganisation est gnralement la consquence dune productionrelativement diversie de produits nis ou de composants, chacun deux faisantlobjet dune production limite. Il faut noter que cette structure organisationnelleest prpondrante dans les pays industrialiss si lon raisonne par rapport aunombre dentreprises (et non par rapport la production). Dune manire gn-rale, la production de prestations de services seffectue avec ce type dorganisa-

FIGURE 3Schma de principe dun systme productif organis en ateliers spcialiss

ATELIER TOURS ATELIER FOURS

ATELIER FRAISEUSES ATELIER ASSEMBLAGE

ATELIER PEINTURE

Produit A

Produit A

Produit B

Produit B

FIGURE 4Simulation dun systme productif organis en ateliers spcialisstion.

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I-2.2.2.2 Ressources mobilisesLa main-duvre utilise est plutt qualie et les quipements sont polyva-

lents. Le problme de la gestion des approvisionnements est important dans cetype dorganisation. Ce dernier conduit inluctablement des cots de manuten-tion (automatise ou non) relativement importants. Deux solutions sont alorspossibles pour diminuer cette classe de cots. La premire passe par une recherchedune meilleure localisation des centres de production les uns par rapport auxautres et repose sur lutilisation de certaines mthodes dagencement de lespace.La seconde, connue sous le nom de technologie de groupe, vise une spcialisa-tion dun ensemble de moyens, la fabrication dune famille de produits, condui-sant de fait une partition de lusine en cellules organises sur des principes serapprochant de ceux des lignes de fabrication (voir I-2.2.5.1, page 59).I-2.2.2.3 Ordonnancement

La multiplicit des routes possibles entre les postes de travail que peuventemprunter les diffrentes productions pose de redoutables problmes dordonnan-cement. Ils conduisent des les dattente plus ou moins grandes et unemauvaise utilisation des ressources disponibles en hommes et en machines. Cettedperdition est fonction de la qualit des informations disponibles (exactitudeet exhaustivit des gammes, qualit de linventaire permanent, connaissance delavancement rel du travail et de loccupation relle des postes de travail), destechniques dordonnancement utilises ainsi que des moyens mis en uvre pourtraiter les informations (systme manuel, systme informatis ferm, systmeinteractif daide la dcision). Les approches utilisables pour rsoudre cetteclasse de problmes sont prsentes au chapitre V, page 359.

I-2.2.3 Organisation en ligne de production ou dassemblageI-2.2.3.1 Dnition

Un systme productif est organis en ligne de production (ou chane deproduction) lorsque les quipements sont agencs pour permettre un ux detransiter systmatiquement par la mme squence de postes de travail, an que soitralis un ensemble doprations de fabrication ou dassemblage (auquel cas, onparle plutt de ligne dassemblage ou de chane dassemblage) conduisant lacration dune gamme de produits manufacturs1. Cette logique de processus defabrication prsidant limplantation gographique des machines et leur

1. Cette organisation du travail se retrouve dans la production de certains services de masse, mais, en gnral,

FIGURE 5Schma de principe dun ow shop

Centre de prod. 1 Centre de prod. 2 Centre de prod. j Centre de prod. m-1 Centre de prod. mavec moins de postes en jeu. Cest le cas, par exemple, dans les dpartements de back ofce des banques (traite-ment des transformations de compte, incidents, etc.) et des assurances.

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couplage par des moyens de manutention automatiss, il est normal de retrouverdes postes de travail assurant la mme fonction des endroits diffrents, cequexclut lorganisation en ateliers spcialiss. On trouve couramment de tellesstructures dans la production de masse (lindustrie automobile, par exemple) etplus particulirement au niveau de lassemblage nal. La rigidit dune telle struc-ture fait que ce type dorganisation est rserver une production de massedobjets manufacturs standardiss, ventuellement diffrencis par le biais demodules et doptions (voir chapitre II, I-3.1, page 102). De tels systmes secaractrisent par une trs bonne utilisation des ressources si la chane est quili-bre (voir ci-aprs) et un faible pourcentage de temps perdu en attente pour lesproduits en fabrication.

Initialement, les lignes de production taient toutes congures suivant unesuccession, en ligne droite, de postes de travail (on parle encore de stations detravail), un oprateur pouvant ventuellement intervenir sur plusieurs postes ensquence. Des lignes plus complexes ont vu ensuite le jour (gure 6), avec lapossibilit de paralllisme sur une partie de la ligne et des structures en serpentin(appele aussi structure en U) permettant des oprateurs dintervenir sur despostes de travail non contigus (on reviendra sur ce point la page 56).

I-2.2.3.2 Ressources mobilisesDans ce type de structure, les quipements sont spcialiss pour diminuer au

maximum les temps opratoires unitaires. Linconvnient de cette spcialisation(qui peut aller jusqu lusage de machines spciques la chane) est que lesquipements peuvent ne plus tre utilisables lorsque la ligne de production doittre transforme pour se spcialiser sur un autre produit. Cet inconvnient peuttre vit par lappel aux machines commande numrique qui sont susceptiblesdune nouvelle programmation.

Ce mode dorganisation repose sur une parfaite matrise des gammes opra-toires et une trs grande rgularit de circulation du ux (sappuyant souvent surun convoyage automatis). Le problme des stocks-tampons entre postes de travail

FIGURE 6Exemples de ligne de productionest, de ce fait, assez mineur. Par contre, les problmes de abilit et de mainte-

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nance du matriel sont fondamentaux puisque larrt dune machine provoquelarrt de la chane.

Avec cette structure productive, la production horaire dpend du poste qui a laplus forte charge de travail, puisque cest lui qui va cadencer la production: si leposte le plus charg a 1 minute de travail, la ligne produira 60 units lheure; sice poste a 1,25 minute (= 75 secondes) de travail, la ligne produira 60/1,25 = 48units lheure, etc. Les autres postes, ayant par hypothse moins doccupation,ne pourront travailler pleine capacit, ce qui conduit une perte de performanceconomique. Les concepteurs dune ligne de production ou dassemblage sontdonc confronts au problme dquilibrage de la chane, cest--dire celuidune dnition du travail raliser sur chaque poste de travail telle que le tempspass par le produit sur chaque poste soit aussi proche que possible dun tempsconstant dni comme objectif (appel temps de cycle), tout en respectant lescontraintes techniques de fabrication du produit. Un mauvais quilibrage conduit une mauvaise utilisation des ressources mobilises et compromet la rentabilitde la chane. Ce problme de lquilibrage a volu depuis la n des annessoixante-dix en raison de la pression du march qui implique une diversicationaccrue des produits et une stabilit moindre des quantits demandes.

- La diversication de la production sobtient par une combinaison doptionsqui implique une varit du temps opratoire de certains postes de travail, enfonction des options monter. Par exemple, lexistence dun toit ouvrant surun vhicule automobile conduira 100 secondes de travail sur un postedonn qui, dans le cas contraire, naura que 50 secondes de travail ; si lachane est calibre sur un cycle de 60 secondes, les (100 60 =) 40 secondesexcdentaires de travail dues au toit ouvrant pourront tre rattrapes par 4vhicules sans toit ouvrant. Dans cet exemple, la chane ne peut accepter plusde 20% de vhicules toit ouvrant et, en dessous de ce pourcentage, ce postede travail est sous-utilis. Ds lors, une chane est dnie non seulement pourun certain volume de production (dcoulant du temps de cycle de base), maisaussi pour une certaine structure doptions. Une parade utilise consiste donner la possibilit soit de ddoubler ce poste, soit de le partager pourassurer un renfort occasionnel permettant de sajuster quotidiennement auxuctuations de la structure de la demande.

- Labsorption des uctuations de la demande en volume peut tre obtenue dediffrentes faons complmentaires permettant datteindre une certaine exi-bilit en volume, en gardant les avantages conomiques de cette structureproductive. Ces rponses stratgiques conditionnent, aujourdhui, la surviedes entreprises industrielles orientes vers la production de masse. On peut tout dabord faire varier le temps de travail quotidien sur une

ligne, dans le cadre daccords annuels de modulation du temps de travail.Avec deux quipes travaillant chacune entre six et huit heures et un tempsde cycle dune minute, la production quotidienne pourra varier entre 720et 960 units. Ces accords pourront inclure la possibilit de travaillercertains samedis et mme certains jours fris (alors sur la base du volon-tariat, avec un paiement de ces heures 200%).

Cette premire solution peut ne pas empcher davoir simultanment des

lignes sur-capacitaires et des lignes sous-capacitaires (pour des gammes

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de produits diffrents). Une parade consiste concevoir des chanes defabrication ou dassemblage permettant de traiter plusieurs familles deproduits, en partant du principe que lon reste dans une logique de varia-bilit du temps opratoire de certains postes. Cette solution, utilise depuispeu par quelques constructeurs automobiles, ncessite une certaine homo-gnit de conception des familles de produits, pour que des produitsdiffrents puissent passer sur la mme ligne, ce qui implique davoirremont le problme la conception des produits.

Une solution additionnelle, utilise par certaines entreprises, consiste concevoir une organisation permettant de travailler avec quelques valeursde temps de cycle et donc avec plusieurs niveaux de production horaire.Pour atteindre ce rsultat, la ligne est en serpentin (on parle encore destructure en U), ce qui donne la possibilit un mme oprateur dexcuterdes oprations sur des postes qui ne sont pas tous en squence. La gure 7illustre la dmarche sur deux schmas qui ne diffrent que par le temps decycle retenu i et donc le nombre doprateurs et lorganisation du travail.Le ux de production est matrialis par un sur lequel gurent dixmachines (rectangles), chacune dentre elles tant ddie une opration(cercle). Un oprateur (ovale) excute de manire rcurrente la mme listeordonne doprations (par exemple, pour le temps de cycle 1, loprateur2 excute successivement les oprations 4, 5, 6, 7, avant de revenir surlopration 4); chaque oprateur a la mme charge de travail (le cumul destemps opratoires des oprations 1, 2 et 3 est approximativement le mmeque celui des oprations 4, 5, 6 et 7 ou celui des oprations 8, 9 et 10). Cesmachines ncessitant des qualications diffrentes, les oprateurs doiventavoir une certaine polyvalence. Laccroissement voulu de la productionhoraire (passage de 1 2) implique larrive dun nouvel oprateur etune rpartition diffrente des oprations. L encore, la charge de travail dechaque oprateur par objet transitant sur la chane est approximativementla mme (mais plus faible que prcdemment).

Lanimation qui vous est propose (par clic sur licne en marge) reposesur les donnes reproduites la gure 8 (initialisation de la simulation), lestemps opratoires incluant les transports entre postes. Le temps de cycle

1 2

3

4 5

7 6

9

10

81 2

3

4 5

7 6

9

10

8

Temps de cycle 1 Temps de cycle 2 < 1

Op1 Op2 Op3 Op1 Op2 Op3Op4

FIGURE 7

Variation du niveau de production induite par la variation du temps de cycle obtenue par modication des listes des oprations cones aux oprateurs

Lgende

: opration

i

:

; machine:

; oprateur

k

:

i Op kest de 60 secondes avec 3 oprateurs ( 60 units produites par heure) ou

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Chapitre I - Introduction

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45 secondes avec 4 oprateurs (

80 units produites par heure). Vouspouvez visualiser lanimation de la chane ayant un temps de cycle de 60secondes ou simultanment les deux chanes, ce qui vous permet de vousrendre compte de la diffrence des rythmes darrive (ou de dpart) et doncdes diffrences de production horaire. Plusieurs constatations peuvent trefaites sur cet exemple.. Tous les oprateurs nont pas une charge de travail correspondant au

temps de cycle: seul loprateur bleu dans la conguration 3 opra-teurs et loprateur vert dans la conguration 4 oprateurs ont unecharge de travail correspondant au temps de cycle; ce sont ces opra-teurs critiques qui rythment la chane. Les oprateurs sous-utilisssont amens attendre certains moments que le travail excuter soitdisponible, pour une dure dattente gale la diffrence entre le tempsde cycle et le cumul des temps opratoires des oprations qui leur sontcones.

. Dans les deux exemples, le produit en cours de fabrication est obligdattendre un moment quun oprateur critique se libre duneopration non effectue sur un poste conscutif de celui sur lequel ileffectuait lopration prcdente

1

. Ce temps dattente du produit nestpas le mme dans les deux congurations, ce qui implique, pour unemme quantit de travail effectuer (162 secondes), un temps de sjour

FIGURE 8Donnes de lanimation illustrant la variation du niveau de production en

fonction du nombre doprateursdans le systme diffrent (176 secondes dans la conguration 3 opra-

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Gestion de la production et des ux

teurs, contre 169 dans la conguration 4 oprateurs); ceci a un impactsur les encours.

Les approches utilisables pour rsoudre ces problmes dquilibrage de chane,mais aussi ceux dordonnancement, sont prsentes au chapitre IX, page 589.

I-2.2.3.3 OrdonnancementSi la ligne de production ou dassemblage est ddie un produit unique ne

faisant lobjet daucune personnalisation par le biais dune combinaisondoptions, le problme de lordonnancement ne se pose pas. Dans le cas contraire,lordonnancement (appel parfois engagement ou programme de production) doitrespecter un jeu de contraintes: par exemple, quatre vhicules sans toit ouvrantdoivent sparer deux vhicules avec toit ouvrant, au moins trois vhicules sansairbag doivent sparer deux vhicules avec airbag, etc. La dtermination delordonnancement de la production dune journe peut faire appel la program-mation mathmatique, mais, lorsque le problme nest pas trs contraint, lusagedheuristiques peut sufre. Ce qui vient compliquer ce problme de lordonnance-ment est la possibilit dalas importants sur certains postes (problme de qualiten peinture, par exemple) qui peut conduire refaire une squence doprationspour un produit donn, ce qui remet en cause lordonnancement initial et peutimpliquer limpossibilit du respect de certaines contraintes. Dans ce cas, il peutsavrer judicieux de constituer en aval de certains postes un stock tampon permet-tant de restaurer lordonnancement initial ou dtablir un nouvel ordonnancementadmissible.

Un dernier problme dordonnancement est celui pos par la cohrence et laabilit du systme dinformation qui doit faire converger au bon moment lesapprovisionnements de pices ncessaires et les ordres de fabrication personna-liss par des options (si la voiture de monsieur Martin a les siges commands parmonsieur Dupond, on a deux clients mcontents). Cela dit, pour pallier dven-tuelles dfaillances du systme dinformation ou de celui des approvisionnements,un accroissement des encours peut tre envisag.

I-2.2.4 Les industries de process

Le dernier mode dorganisation, celui des

industries de process

, se retrouvedans les industries lourdes de transformation de matires premires (sidrurgie,ptrochimie, chimie lourde, certaines industries agro-alimentaires). Ce typedorganisation se caractrise par un ux important et rgulier de matirespremires arrivant dans le systme productif pour y tre transform en une (ouplusieurs) matires premires labores (par exemple, transformation de mine-rais de fer en tles ou de betteraves en sucre en poudre).

La rgularit et limportance de la demande font que lon trouve l une situationassez voisine de celle idale dun rgime de croisire stable, permettant liden-tication de quelques problmes stables, rptitifs et dune complexit limite,

1. Dans notre exemple, ce temps dattente est gal la diffrence entre le temps de cycle et le temps de travail deloprateur qui sintercale dans le travail de loprateur critique. Cette remarque nest valable quavec ce type deconguration o un oprateur est compltement pris en sandwich dans le travail effectu par loprateur

critique. Dans une ligne classique o loprateur ne traite que des oprations conscutives, le cumul des tempsdattente des oprateurs est gal au cumul des temps dattente du produit sur la ligne.

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susceptibles donc dtre rsolus par les outils de la recherche oprationnelle(notamment, ceux de la programmation linaire). Ces outils seront prsents diffrents endroits de cet ouvrage (plus particulirement au chapitre XVI, page1105 et au chapitre VIII, page 527).

I-2.2.5 Remarques

I-2.2.5.1 La technologie de groupeLorganisation de la production en ateliers spcialiss implique des problmes

de logistique importants, puisquil faut grer efcacement les transports dencoursentre les ateliers. Les techniques de localisation optimale des ateliers permettentde minimiser ces cots de logistique, mais pas de les liminer. Ces dpenses crois-sent en tout tat de cause avec la taille de lusine et lon est l en prsence de vri-tables dsconomies dchelle. Le plus souvent, la taille dune usine organiseen ateliers spcialiss sexplique par la diversit de sa production.

Une parade a t imagine pour contrer ces dsconomies dchelle. Elle estconnue sous le nom de

technologie de groupe

. Les principes en sont simples: onscinde lusine en un nombre limit de

cellules

correspondant de vritablessous-usines. Chaque cellule est spcialise dans une famille de produits, cest--dire un sous-ensemble de rfrences produire, exclusif des autres sous-ensem-bles allous aux autres cellules. La runion de ces familles donne la totalit desrfrences que lentreprise peut produire. Ces sous-ensembles sont dnis sur unebase technique (similitude des gammes de production, importance voisine descellules). Cette dnition et la dtermination du nombre de cellules restent trsempiriques mme si certaines techniques danalyse des donnes sont utilisablespour rsoudre certains problmes de complexit limite. Cette organisationconduit ncessairement avoir dans plusieurs cellules un mme type de machines(tours, par exemple). Ce type dorganisation est illustr la gure 9 qui necomporte que deux cellules et peut tre compar la gure 3, page 52, qui illustreun problme similaire dans une organisation en ateliers spcialiss.

Limplantation des machines suivant une structure en U a dj t rencontre la gure 7 de la page 56, dans le cadre dune ligne de fabrication, avec une diff-rence importante souligner. Dans une cellule, contrairement la ligne de fabri-cation, un produit ne passe pas ncessairement par tous les postes de travail, mais,

FIGURE 9Structure du systme productif en cellules

Fraiseuse

PeintureAssemblage

Tour

Frai

seus

e PeintureFour

Famille A

Famille B

CELLULE BCELLULE A

USINEen principe, il nira jamais contre courant. Les problmes dordonnancement

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Gestion de la production et des ux

correspondant ce cas de gure (connu sous le nom de

ow shop

, dans la littra-ture spcialise; voir page 362) sont plus simples rsoudre que ceux rencontrsen ateliers spcialiss et il existe, pour cette classe de problmes, des algorithmesperformants (voir chapitre V, I-1.4, page 376).

Depuis quelques annes, on trouve des organisations en

cellules virtuelles

correspondant des agencements temporaires des ressources lis au portefeuillede commandes excuter, ce qui permet une plus grande exibilit et unemeilleure utilisation du systme productif. En contrepartie le systme dinforma-tion ncessaire est plus complexe.

I-2.2.5.2 Le choix conomique entre ligne de production et ateliers spcialissBien souvent, la structure en ateliers spcialiss et celle en ligne de production

sont techniquement quivalentes en ce quelles permettent lune comme lautre defabriquer un produit manufactur donn. Le choix entre ces deux structures rsultefondamentalement de considrations conomiques (et non techniques). Exami-nons les donnes conomiques du problme:

- Une chane de production cote cher par limportance des tudes pralablesquelle ncessite et les quipements spcialiss quen gnral elle requiert.En contrepartie, le cot variable unitaire de production est faible (en compa-raison de celui obtenu en utilisant une structure dateliers spcialiss). Tech-niquement, elle offre ncessairement des rigidits structurelles: la varit deproduits que lon peut passer sur une chane donne est trs rduite, et levolume de production que peut raliser une chane nest gure susceptible demodulation. En contrepartie, si la chane est quilibre, le taux dutilisationdes ressources est trs lev (plus de 90%) et le temps utile de sjour desencours dans le systme est important, cest--dire que la part perdue enattentes diverses est faible.

- Lorganisation en ateliers ncessite un investissement initial moindre et offreune grande exibilit tant du point de vue de la dnition du produit (stan-dardisation moins pousse) que de celle de la modulation des capacits deproduction. En revanche, le cot variable unitaire est suprieur celui dunechane de production. Cela sexplique notamment par des temps opratoiresunitaires souvent plus levs, par une utilisation souvent mdiocre desressources (taux compris entre 50% et 80%) et des attentes importantes desencours.

Un

graphique

gnralis

du point mort

(voir gure 10, page 61) illustre bienles supriorits conomiques respectives de ces deux modes dorganisation(lordonne lorigine reprsente le montant des cots xes de la priodeconsidre : cest--dire principalement les amortissements du matriel et destudes prliminaires). Ce raisonnement est implicitement celui quil faut tenirdans le cas dune entreprise mono produit. Sa gnralisation plusieurs produitssuppose de passer par un produit standard jouant le rle dunit duvre ou deraisonner dans un espace n dimensions. Le raisonnement qui vient dtre tenupeut se gnraliser pour inclure dans la comparaison une organisation du typetechnologie de groupe.

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I-2.2.5.3 Liaison entre le march et lorganisation de la productionTout systme productif est dni pour satisfaire une certaine demande poten-

tielle. Les caractristiques suivantes peuvent tre gnralement observes quandon passe des systmes les plus polyvalents (orients vers une production unitaire)aux systmes les plus spcialiss (organisation en ligne ou industrie de process):

- en ce qui concerne les produits: leur varit et la facilit lancer des produitsnouveaux dcroissent et les volumes fabriqus croissent; en outre, la standar-disation crot et lavantage comptitif porte de plus en plus sur le prix;

- en ce qui concerne les processus de production, la exibilit dcrot, lutili-sation du potentiel productif samliore, limportance des temps de lance-ment tend diminuer, la charge des diffrents centres de production tend squilibrer, les ux sont de plus en plus dnis par des considrations tech-nologiques, les goulots dtranglement dans la production sont de plus enplus stables et matriss, les sries lances en production sont importantes,limportance de la programmation moyen et long terme crot;

- en ce qui concerne les matires et les composants utiliss, la connaissancedes besoins qualitatifs et quantitatifs va en saccroissant, limportance ducontrle de lapprovisionnement (spcication, dlai, prix) augmente; lastabilit des relations avec les fournisseurs saccrot;

- en ce qui concerne le travail utilis: la part de la main-duvre directe dansla valeur ajoute dcrot, limportance de la prparation du travail (gamme,ordonnancement dtaill) et la spcialisation du travail croissent;

- en ce qui concerne les quipements: leur spcialisation tend crotre et tre

FIGURE 10Fondement conomique du choix entre ligne de production (ou dassemblage) et

ateliers spcialiss

Point mort delorganisation en

chane de productionCharges totales

Chiffre daffairespar priode

par priode

et

Quantit produite et venduepar priode

Chiffr

e daf

faires

Charges

totales e

n ateliers

spciali

ss

Charges totale

s en chanes d

e productionPoint mort de

lorganisation enateliers spcialiss

Supriorit delorganisation en ateliers spcialiss

surlorganisation en chane de production

Supriorit delorganisation en chane de production

surlorganisation en ateliers spcialissCharges fixes par

priode delorganisation en

ateliers spcialiss

Charges fixes parpriode de

lorganisation enchane de productionlie des ux de produits.

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Il est bien vident que ce qui prcde peut tre contredit par telle ou telle obser-vation. Mais cette observation des tendances gnrales aide comprendre pour-quoi certains problmes diffrent dune entreprise une autre.

I-2.3 Lentreprise de rseau1

I-2.3.1 Dnition de lentreprise de rseau et gnralit du conceptNicolas Curien2 considre les entreprises de rseau sous deux angles. Celui de

lingnieur se focalise sur linterconnexion spatiale dquipements complmentaires,cooprant entre eux pour transporter des ux de matire, dnergie ou dinformation et pour lesacheminer dune origine vers une destination, tandis que le point de vue de lcono-miste se centre sur lintermdiation, la fonction de ces entreprises tant de mettreen rapport des fournisseurs et des consommateurs de certains biens et services. La caract-risation des ressources productives retenue par la premire conception permet deconsidrer sans ambigut que des entreprises comme EDF, la SNCF, La Poste,France Tlcom ou la RATP entrent dans la catgorie des entreprises de rseau.La vision fonctionnelle est beaucoup moins discriminante car elle permetdenglober pratiquement toutes les entreprises du secteur de la distribution. Onparlera ici dentreprises de rseau au sens strict pour reprer les entreprisesrpondant cette conception ingnieuriale. Dans les moyennes et grandesentreprises, on retrouve toujours une ou plusieurs units productives qui sont char-ges de la logistique3 et qui rpondent la premire dnition de Nicolas Curien.Cette observation a deux consquences importantes.

Tout dabord, on peut sattendre ce que toute entreprise dune certaine taillerencontre une partie des problmes que connaissent les entreprises de rseau ausens strict. De ce point de vue, la principale spcicit des entreprises de rseauau sens strict est que lactivit logistique y est exerce titre principal et nonaccessoire. Lorsque plusieurs entits juridiquement distinctes se partagent lesmmes infrastructures (souvent en raison dune interdiction de position monopo-listique), la divergence dintrts entre les gestionnaires dinfrastructures et leursutilisateurs transforme ncessairement les rgles de gestion de chaque entit ind-pendante, par rapport celles que lon observerait en cas de fusion de tous lesacteurs concerns.

Par ailleurs, tout systme productif complexe peut sanalyser comme un rseaudunits productives lies par des changes de ux de produits ou de prestationsde service. De ce point de vue, le primtre de lentreprise nest pas le mme selonque lon adopte un point de vue juridique (proprit des moyens productifs) ouun point de vue fonctionnel (ensemble dunits productives concourant uneproduction donne). En effet, la plupart des activits peuvent tre sous-traitespartiellement ou en totalit, y compris les activits de support (gestion dupersonnel, gestion du systme dinformation, transport, etc.), auquel cas on parlede Facilities Management (faute de traduction reconnue). La concidence des

1. Ce paragraphe reprend en partie larticle de Giard (1994, [181]).2. Curien et al. (1992, [114]).

3. Ce terme tant pris ici dans son acception initiale qui recouvre principalement les activits de manutention et de

gestion des uides (nergie, vapeur, eau, etc.) et, pour certains auteurs, les activits de maintenance.

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primtres juridique et technique est de plus en plus remise en cause pour deuxraisons diffrentes:

- la complexit de certaines productions (par exemple un systme darmementou la mise au point dun nouveau lanceur spatial) est telle quaucune entre-prise nest en mesure dassurer seule la matrise duvre de lopration pouraboutir, en temps utile et un cot acceptable, un rsultat technique satis-faisant, compte tenu de ltat de la concurrence internationale;

- les impratifs croissants de ractivit et de comptitivit par les cots et laqualit ne permettent plus aux entreprises la dtention en leur sein de toutesles comptences requises.

Pour ces deux raisons, on assiste une monte en puissance dalliances plus oumoins stables conduisant la cration de rseaux dentreprises1 ou, ce que GillesPach et Claude Paraponaris appellent lentreprise en rseau et quils caractrisentcomme tant une structure exible et adaptative mobilisant et non plus possdant unensemble coordonn et stabilis de comptences. Par rapport au cas des entreprises derseau, linterconnexion est plus organisationnelle que spatiale, ce qui pose denouveaux problmes de coordination et de contrle conscutifs une intgrationpartielle des gestions des partenaires (la logique relationnelle se substituant lalogique transactionnelle, pour reprendre une expression rpandue). Une rponse certains de ces nouveaux besoins est apporte, dune part, par la gestion par projetqui sest diffuse et transforme en quelques annes2 et, dautre part, par lesapproches de chane logistique. Dautres problmes dlicats se posent notammenten matire de partage de systmes dinformation, pour lesquels des efforts sansprcdent de normalisation sont entrepris non seulement dans le domaine deschanges commerciaux avec lEDI (Echange de Donnes Informatis3), quiconcerne les bons de commande et la facturation, mais encore plus dans celui dupartage des donnes techniques avec CALS (Computer-aided Acquisition andLogistic Support4).I-2.3.2 Le particularisme des entreprises de rseau au sens strict

Les entreprises de rseaux au sens strict partagent un certain nombre decaractristiques qui ont de fortes rpercussions en matire de gestion de produc-tion. Ces caractristiques sont prsentes dans dautres entreprises, mais pas simul-tanment ou de manire aussi pousse, ce qui confre une certaine spcicit cegroupe dentreprises.

I-2.3.2.1 Satisfaction de demandes trs fortement cycliques et alatoiresLa demande ces entreprises porte sur des prestations non stockables satis-

faire dans les plus brefs dlais. Elle mane dune multitude de clients et connatde trs fortes uctuations cycliques (avec la superposition de cycles dnis lintrieur de la journe, de la semaine et de lanne), auxquelles sajoutent des

1. Deux ouvrages marquent cette prise de conscience de cette nouvelle rticularit; il sagit de Lentreprisetendue de Benchimol (1993, [44]) et de Lentreprise en rseau de Pach et Paraponaris (1993, [324]). Limpactde la technologie sur cette volution est discut dans Giard, Besoins technologiques et rseaux (2000, [188]).

2. On reviendra en dtail sur ces transformations au chapitre V.3. Voir Sandoval (1990, [371]); on reviendra sur ce point au chapitre XIV, page 931.

4. Voir Chevalier (1993, [93]); on reviendra sur ces approches la page 931.

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perturbations alatoires dont limportance est souvent plus grande encore. Pourlisser le prol temporel de la demande et permettre de limiter la surcapacit quesa satisfaction induit, larsenal tarifaire est utilis de manire trs importante:

- pour la SNCF, avec la modulation des supplments demands dans le trans-port des voyageurs grande ligne et la distinction entre le rgime du traincomplet, le rgime acclr et le rgime ordinaire, pour le trac desmarchandises;

- pour La Poste, avec la distinction entre les lettres, coplis et postimpact pourla correspondance, et entre colissimo et paquet ordinaire pour la messagerie;

- pour EDF, avec la modulation de la tarication lectrique suivant la puis-sance installe et la priode de consommation (allant jusquau dlestage pourcertains contrats dusagers pouvant utiliser une source dnergiecomplmentaire);

- pour France Tlcom, avec la tarication module en fonction des heures decommunication.

Cet usage dune tarication temporelle visant lisser la charge pour obtenir, uncot acceptable, un niveau de satisfaction convenable de la clientle, est nettementplus marqu dans ce type dentreprises que dans les autres.

Lorsque le transport porte sur des biens (acheminement de marchandises ou decourrier), la modulation tarifaire joue sur le dlai dacheminement. ce propos,il est intressant de noter que la principale rcrimination de la clientle qui a choisilacheminement lent porte principalement sur la dispersion des dures dachemi-nement et non sur leurs valeurs moyennes, ce qui a de fortes implications quantaux amliorations du systme productif. Pour le transport des personnes, lademande peut tre anticipe (politique de rservations obligatoires) et la capacitpeut tre ajuste (adjonction de voitures un train de voyageurs, mise en circula-tion de trains facultatifs), mais de manire assez marginale; la demande excden-taire est gnralement diffre (cas des trains rservation obligatoire) ou, dansune certaine mesure, satisfaite dans des conditions dgrades (voyage debout).Lorsque ce transport utilise des infrastructures publiques (route, aroports, ports),lorganisation du rseau et notamment la localisation des plateformes (transportde marchandise; voir page 901) ou de hubs (transport de passagers ou de marchan-dises) est un problme stratgique majeur. Pour la distribution lectrique, il ny apas dautres moyens que dajuster en temps rel la capacit la demande.I-2.3.2.2 Importance de la standardisation des ressources physiques

La banalisation induite par une standardisation des contenants destins autransport, quil sagisse de caissettes de courrier ou de voitures de la SNCF, est unlment important de rationalisation de la production pour trois sries de raisons:limitation des ux vide lis la dissymtrie des ux (parcours haut-le-pied),simplication de la commande du systme et, enn, limitation de linvestissementrequis pour un niveau de service donn. Si le contenant est intermdiaire,comme cest le cas des caissettes de courrier, la standardisation est essentielle pourpermettre la fois un chargement/dchargement rapide dans les structuresdaccueil du vhicule de transport (camion, avion) ainsi quune occupation satis-faisante de lespace disponible dans le vhicule.

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La standardisation des infrastructures spciques de transport est tout aussiimportante. Par exemple, lexistence de trois types dalimentation lectrique sur lerseau de la SNCF empche la banalisation complte des locomotives lectriquesqui ne sont pas quipes pour les trois courants. Il est vident que linterconnexiondes rseaux htrognes est gnratrice de problmes: par exemple, la diffrencedcartement des voies ferres entre le rseau franais et le rseau espagnolimplique une rupture de charge ou lusage dun matriel roulant spcialis. Cettednition des infrastructures spciques se complique par la ncessit dadopterun point de vue systmique, car il y a une trs forte interdpendance des caract-ristiques de linfrastructure et du matriel roulant. Cest ainsi que le prol desvoies et la nesse du cantonnement conditionnent la vitesse des convois ou que lasignalisation pourra ou non tre embarque selon le type dquipement au sol(signalisation embarque des TGV sur les lignes nouvelles). Pour France Tlcomet pour EDF se posent des problmes similaires de standardisation du dbit deslignes pour limiter la varit des quipements qui assurent la liaison entre ligneset pour dissocier efcacement le transport de la distribution.

I-2.3.2.3 Importance de la coordination dans la programmationDans les systmes productifs classiques, les problmes de coordination des

dcisions du court terme (ordonnancement) ou du moyen terme (planication)sont importants, mais, en rgle gnrale, une certaine rgularit existe dans le sensde lcoulement des ux (par exemple, le ux de production de moteurs duneusine de moteurs automobiles ira toujours vers une usine dassemblage et aucunux nira en sens inverse). Dans les entreprises de rseau, aucune rgularit de cetype nexiste, ce qui complique les problmes de programmation de lutilisationdes ressources sur les diffrents horizons retenus.

Pour une entreprise de rseau au sens strict, le pilotage des ux doit tenircompte de la capacit des quipements utiliss, mais aussi, en cas dinfrastructurespcique, de loccupation instantane de chaque point du rseau. Dans ce derniercas, la multiplicit des itinraires possibles oblige une anticipation pour viter lacration de goulots dtranglement; la difcult du problme tient la multiplicitdes centres de dcisions coordonner, au caractre hautement combinatoire dessolutions possibles (gammes alternatives) et la ncessit de prises de dcision entemps rel. Face cette situation et pour des raisons de scurit, la SNCF assurela cohrence de ses dcisions par des procdures formelles permettant de rglerrapidement des problmes ponctuels par la mise en uvre de solutions dont lesconsquences ont t soigneusement tudies (mise en marche de trains faculta-tifs, par exemple). La sophistication de la commande en temps rel de lachemi-nement tlphonique est plus grande et, compte tenu de la ractivit ncessaire,fait appel des automates.

Lorsque lacheminement de marchandises ou de courrier implique des change-ments de moyens de transport, on est en prsence de correspondances si les heuresde dpart des transports ne peuvent pas tre retardes (elles peuvent tre ventuel-lement anticipes en cas de saturation du vhicule utilis). Dans ce cas, la dter-mination judicieuse dun ensemble de correspondances et le respect des heuresdenlvement sont des conditions essentielles de la rapidit dacheminement.

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Cette logique de rendez-vous contraignants assure le dcouplage des problmes etconstitue le mode principal de coordination des dcisions dans le rseau.

I-2.3.2.4 Importance des degrs de libert dans la localisation de certainstraitements

Dans une entreprise classique, les units de production sont difcilement inter-changeables pour des raisons techniques (lemboutissage ne peut se faire que dansun atelier de presse et le moulage de pices mtalliques que dans une fonderie).Linterchangeabilit est beaucoup plus grande dans les entreprises de rseau ausens strict.

Lajustement de la capacit productive lectrique utilise pour faire face auxuctuations de la demande est ralis en faisant varier la production de multiplessites, y compris en faisant appel, dans certains cas, aux importations. Les degrsde libert technique sont assez grands et ce sont des considrations conomiqueset de scurit qui fondent la dcision. Le problme rencontr dans lacheminementdes informations France Tlcom est voisin en ce sens que les itinraires utilisa-bles sont multiples et quil est possible en outre de scinder un ensemble dedonnes en lots achemins par des voies diffrentes avant que ceux-ci ne soientreconstitus sous leur forme originale avant la livraison au destinataire. Dans cesdeux cas, le pilotage du systme productif seffectue en temps rel.

Les dcisions prendre sont plus stratgiques (et donc peu souvent rvisables)en ce qui concerne lorganisation de lacheminement de biens en provenance et destination dun trs grand nombre de points, ce qui implique des oprationsdidentication de la destination, de regroupement par lots ou dclatement delots. Cest ainsi que, lorsquils sont dune certaine importance, les bureaux deposte collecteurs du courrier envoient leur centre de tri de rattachement des lotsde courrier dj constitus, suivant des critres gographiques (destination),morphologiques (lettre ou paquet) ou tarifaires (rapidit dacheminement), maistechniquement ces oprations de tri peuvent tout aussi bien tre effectues par lecentre de tri destinataire. Cette premire sgrgation, qui interdit tout mlange desux dans les moyens dacheminement au centre de tri (et augmente donc lespacerequis pour le transport), a pour avantage de lisser la charge de travail du centre detri, mais, en contrepartie, fait appel des moyens moins performants. Au centre detri, le courrier qui nest pas destination de la circonscription du centre de triest tri pour tre envoy aux centres de tri de rattachement des bureaux de postedestinataires; l encore, se pose la question du degr de sgrgation des ux destination de chaque centre de tri. Linterdpendance dcisionnelle est trsgrande et lanalyse globale du systme est pratiquement impossible. On ne peutraisonnablement envisager que ltude de scnarios contrasts o la solutionretenue par un sous-systme devient contrainte pour le reste du systme, leproblme tant alors dassurer la cohrence des interfaces (dnition des rendez-vous et des caractristiques des ux changs).

Dans ce contexte, la dnition de la localisation de centres de tri pour La Poste,de gares de triage du rgime ordinaire ou du rgime acclr pour la SNCF ou deplates-formes de traitement pour les grandes entreprises de messagerie est unproblme stratgique indissociable des traitements qui y sont effectus et qui

conditionnent la sgrgation des ux transporter. Lorganisation mise en place

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pour utiliser les ressources productives conditionne de manire fondamentale laexibilit dun systme devant faire face des demandes fortement alatoires,ainsi que sa performance conomique.

I-3 Le processus au cur de lanalyse de la productionLa comptitivit de lentreprise est le rsultat dune combinaison performante

de technologies et de gestion; la cantonner lune de ces deux dimensions est cari-catural et dangereux.

Les changements auxquels on assiste depuis plusieurs annes sont relativementbien connus1:

- un durcissement trs net de la concurrence, qui se traduit par le raccourcisse-ment important la fois du cycle de vie des produits et de leurs dures demises au point;

- des changements au niveau de la clientle qui est devenue de plus en plusexigeante et volatile;

- des modications intressantes sur les attributs de lobjet de lchange: cesattributs ont t pendant trs longtemps des attributs exclusivement de prix etvaguement de spcications techniques ; ils se sont accrus de spcica-tions auxquelles les clients se montrent de plus en plus attachs, savoir lavarit de loffre, la qualit des produits ou des prestations, ladjonction deprestations complmentaires limitant le risque (service aprs-vente, changeou remboursement, prise en compte de risques de vol ou de dtrioration)ou la gne (livraison domicile, vhicule de remplacement, prise en chargedirecte de formalits ou de certaines dpenses en cas de litige ou daccident)traduisant une vision plus globale des besoins satisfaire; enn, on observedepuis peu une comptition relativement forte base sur le temps de mise disposition dun produit ou dun service ; llasticit-temps (qui existecomme llasticit-prix) joue un rle croissant, ce qui explique que la date dedisponibilit de lobjet soit devenue un nouvel attribut expliquant certainestransformations des modes dorganisation et de la concurrence ; cettechrono-comptition2 joue la fois sur la rapidit de mise sur le march deproduits nouveaux et sur celle de livraison de commandes de produits exis-tants.

Le durcissement de la concurrence et la transformation des exigences de laclientle, ont fait que pour toutes les entreprises, quel que soit le secteur auquelelles appartiennent, le changement est devenu la norme. Face cette transforma-tion de lenvironnement concurrentiel, il faut rappeler que, jusqu une poquetrs rcente, lvolution observe des systmes productifs en rponse la transfor-mation de lenvironnement avait consist en une accentuation de la fragmentationdes processus et de la spcialisation des acteurs (lesquelles sont trs marques silon compare la situation de lindustrie de la n du XIX sicle, ce quelle estaujourdhui). Ce mouvement, qui trouvait sa justication dans la recherche dunerduction locale de la complexit, a induit des besoins croissants de coordina-

1. Plusieurs ouvrages soulignent cette transformation vers la n des annes quatre-vingt et au dbut des annessuivantes, notamment celui de Cohendet & Llrna (1989, [100]) et celui dECOSIP (1990, [134]).2. Voir, par exemple, Stalk et Hout (1990, [392], traduction en 1993, [393]).

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tion que lon a tent de satisfaire par lappel des techniques de gestion de plusen plus sophistiques. Mais cette rponse organisationnelle sest avre de moinsen moins efcace, au point de gnrer souvent maintenant de vritables dscono-mies dchelle. Cest sans doute pourquoi, depuis le dbut des annes quatre-vingt, on assiste un mouvement sappuyant sur une rexion centre sur leprocessus, visant lapprhender, lamliorer, le simplier et le dfrag-menter. Cette rhabilitation du physique se retrouve dans des courants aussi diversque:

- celui de la comptabilit par activit (Activity Based Costing et Activity BasedManagement), initialis par le CAM-I et qui rhabilite lanalyse physiquedes processus pour renouveler la comptabilit de gestion et lclairageconomique des dcisions de gestion;

- celui de la qualit1 qui clame que la qualit se construit lintrieur duprocessus et, plus gnralement, le courant du kaizen qui est centr surlamlioration continue et passe en fait par une rhabilitation du processus;la version 2000 des normes ISO 9000 fait du processus2 lun de ses fonde-ments mthodologiques (voir chapitre XIV, page 974); le juste temps (voirchapitre VII) procde galement dune vision processus;

- celui de la chrono-comptition3 qui se caractrise par la recherche dunelecture diffrente du processus;

- celui de la gestion de projet dans les industries de masse qui sappuie sur lecycle de vie dun produit et force une explicitation denchanement deprocessus4;

- celui du reengineering qui se focalise sur une rvision radicale des processuspour en diminuer de manire trs sensible les cots et justie cette orientationen soulignant que ce ne sont pas les produits, mais les processus grceauxquels ils sont crs qui font la russite long terme de lentreprise;

- celui de la chane logistique, introduit la page 43 et sur laquelle nous revien-drons longuement (au I-2, page 895 du chapitre XIII); dans cette approche,la satisfaction du consommateur est le rsultat de la performance dunenchanement de processus considrer dans leur ensemble et non de faonindividuelle,

- et celui des ERP (cf. III, page 957, du chapitre XIV) ainsi que celui delurbanisation des systmes dinformation qui vise mettre sous contrlelvolution du systme dinformation constitu de sous-systmes htro-gnes devant cooprer5.

Dans ces diverses perspectives, il est dabord ncessaire damliorer lidentica-tion des processus ( I-3.1) avant den oprer la transformation ( I-3.2, page 70).

1. Pour une prsentation gnrale, voir Collignon, Qualit, in Encyclopdie de gestion (1997, [136]).2. Ces normes dnissent le processus comme un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment

des lments dentre en des lments de sortie.3. Voir, par exemple, Stalk et Hout (1990, [392], traduction en 1993, [393]).4. Voir Giard (1991, [173]), Giard (2003, [179]) et Giard & Midler (1997, [136]).

5. Voir, par exemple, Longp (2001, [285]).

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I-3.1 Identication des processusLe principal frein lidentication des processus rside dans le fait que, habi-

tuellement, lanalyse de la production de biens ou de services est conduite sur labase du regroupement de tches fdres par les services auxquels appartiennentles individus qui les excutent. Cette vision verticale, longtemps considrecomme sufsante, doit tre complte, voire remplace, par une vision horizon-tale, celle du processus1. Ceci implique que, dans les reprsentations que lon a delentreprise, il faille complter les reprsentations classiques de type organi-gramme des services, nomenclature arborescente des produits, description desgammes de production, etc., par des reprsentations cartographiques de ux ou deprocessus qui sont encore dun usage limit.

Une cartographie de ux visualise, sur une reprsentation simplie dunsystme productif existant (plan avec visualisation des principaux postes deproduction), le chemin quemprunte un ux de matires passant par diffrentspostes de production pour y subir des oprations, avant de parvenir son tat nalde produit ni ou intermdiaire. En cas de gammes alternatives possibles, il y auraune multiplicit de chemins dans cette cartographie. Enn, il est frquent de repr-senter sur un mme schma les ux associs aux principales productions dusystme productif analys. Il faut souligner, dune part, que cette reprsentationdiffre de celle du graphe dune gamme opratoire qui reprsente lenchane-ment doprations, par sa focalisation sur lenchanement des postes de productionmobiliss et, dautre part, son absence dinformation dtaille sur les modesopratoires utiliss. On peut ajouter que ce qui vient dtre dit se transpose sansdifcult la production de prestations de services.

Une cartographie de processus sattache la description dune productiondun ensemble homogne de produits ou de prestations et peut revtir diffrentesformes combinant les informations des cartographies de ux et de gammes, en yajoutant le plus souvent celle sur les acteurs (ce point sera trait en dtail auchapitre III, I-2.3, page 160). Ces diverses reprsentations sont dj utilises parun certain nombre dentreprises. Le problme nest pas seulement que leurs poten-tialits nont pas t sufsamment exploites. Il est aussi et surtout que les grillesde lecture de ces reprsentations doivent tre actualises:

- Les commanditaires de ces reprsentations tant gnralement des responsa-bles de service, il nest pas tonnant quhabituellement ces cartographiesaient des frontires correspondant des centres de responsabilit (services,entreprises, etc.). Cette vision locale doit tre dpasse: les nouvelles repr-sentations ne doivent pas sattacher aux frontires et doivent faciliter unevision intgratrice transfonctionnelle plus forte quavant.

- Il faut sattacher qualier les diffrentes oprations dun processus (ce quise traduit graphiquement par lusage de symboles ou de couleurs associsaux oprations ou aux postes de production utiliss): en sinterrogeant sur leur contribution directe la cration de la valeur

ajoute pour le client (pour ce dernier, les tches de contrle, de pointage,

1. Le fascicule FD X 50-176 de lAFNOR (juin 2000) propose des lignes directrices pour aider comprendre cette

approche processus et propose des recommandations pour le dploiement de cette approche dans un organisme,dans le cadre des approches ISO 9000.

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de transcriptions dinformations dun systme dinformation un autresystme nont aucune valeur ajoute); lun des objectifs dans lanalyse desprocessus est justement de pointer un certain nombre de tches sans valeurajoute an de les rduire, voire les liminer;

en mesurant le rapport du temps de travail au temps de prsence de lobjetou du dossier dans le centre de ressources qui le traite; certaines observa-tions conduiront ncessairement la recherche dune compression destemps dattente excessifs en sappuyant sur une transformation judicieusedu processus ou de lorganisation.

- Il faut sattacher qualier les diffrents processus en vitant de les consi-drer comme prsentant le mme intrt; en particulier, il importe disoler lesprocessus sur lesquels lentreprise fonde sa valeur ajoute des processus desupport (maintenance, etc.) ; cette lecture moins plate doit facilitercertains arbitrages et conduire, par exemple, considrer que lordonnance-ment des activits de support doit tre subordonn celui de la squenceprincipale crant la valeur ajoute1.

I-3.2 Transformation des processusLes analyses que lon vient de dcrire constituent un pralable la transforma-

tion des processus. Celle-ci constitue lenjeu de deux courants de gestion apparusau cours de ces dernires annes et qui, premire vue, semblent sopposer. Maiscette opposition, accentue par les hrauts des deux camps, est moins fortequil ne le parat dans la mesure o tous deux ont pour objectif de faciliter lvolu-tion des processus. Le premier courant est celui du kaizen qui vise lamliorationprogressive et lente des processus ( I-3.2.1). Le second prne une rupture plusradicale, cest celui du reengineering ( I-3.2.2, page 72).I-3.2.1 Le kaizen

Le kaizen2 se dnit lui-mme comme une sorte de fourre-tout dans lequelon met un ensemble de techniques qui ont pour objectif datteindre une amliora-tion continue des processus de production (Qualit Totale, Juste-A-Temps, etc.).Il soppose lapproche europenne et nord-amricaine qui sappuie sur unevolution des performances ralise presque exclusivement lors de nouveauxinvestissements. Pour les spcialistes du kaizen, lidentication et la rsolution desproblmes doivent seffectuer dans un cadre normalis damlioration desnormes: une fois linvestissement effectu et le nouveau processus dni, il fauttout dabord sassurer de son application correcte et contrer lentropie naturelle,faute de quoi il y aura une dgradation progressive de la performance (cest lamaintenance du processus) ; puis, le processus tant appliqu correctement, ilconvient de le perfectionner, avec laide de tous (systme de suggestions, cerclesde qualit, etc.), pour dnir une nouvelle norme quil faudra maintenir avant dechercher nouveau lamliorer.

Dans cette perspective, lamlioration des processus doit

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