chapitre 2

H. BOUQUIN - Cours UV 13 - Paris-Dauphine

Chapitre 2Chapitre 2

L’aide au contrôle stratégique


Chapitre 2

I. Les enjeux du contrôle stratégique

II. Le calcul stratégique des coûts des produits

III. Le pilotage stratégique des coûts


I.

Les enjeux du contrôle stratégique


Bic

Les domaines de la stratégie

Bouygues

PPR

La Redoute vs Amazon

Stratégie « corporate » Stratégie « business »

Territoire

Armes

Alliances

Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ?

Faut-il s ’adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ?

Quelles synergies ?Leadership des coûts ou

différenciation ?

Kellogg

Ford et GM

Comment garder le contrôle de l ’entreprise ?

Noyau « dur »

Faire, faire faire, acheter ?

Benetton


Domaine d ’activité stratégique (DAS)ou segment stratégique

Produits

Marchés

Segment stratégique (DAS)

Segment marketing


Les cinq (ou six) forces selon Porter

Concurrence

Groupes stratégiques

X (Nous)

?

Entrants potentiels

Fournisseurs Clients

Produits de substitutionTutelle

Normalisateur

Régulateur...

Chaîne de valeur


Les stratégies génériques selon Porter

Valeur identique pour le client

Valeur supérieure pour le client

Couvrir tout le DAS

Sélectionner

DOMINATION PAR LES COUTS

DIFFERENCIATION

FOCALISATION

Bic

Coca-PepsiBlack et Decker Mercedes

Sur quelles activitéss ’appuyer ?

Notion de chaîne de valeur


Exemple : la théorie du Boston Consulting Group

• La domination par les coûts est possible grâce à l’effet volume

• La baisse des coûts résulte de l’effet d’expérience

Log du coût unitaire

Log du volume cumulé

Courbe d’expérience à 20 %100

80

N 2N


La matrice BCG

Taux de croissance du DAS

Part relative de marché

Etoiles Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

1

PIB


Exemple de chaîne de valeur

Exploitation forestière

Abattage et débit des grumes

Fabrication de la pulpe

Fabrication du papier

Opérations de transformation

Opérations de

distribution

NOUS

A

B

C

DE

F

G


La chaîne de valeur complète

Périmètre juridique de l ’entreprise

Processus organisés et/ou effectués par l’entreprise (chaîne de valeur « interne »)

Processus d’utilisation finale du produit


Le déploiement de la stratégie en contrôle de gestion

Les cinq (ou plus ?) forces

Les atouts de l ’entreprise

Stratégie

Rôle des activités dans la chaîne

de valeur

Missions des centres de responsabilité

Finalisation

Pilotage

Postévaluation

Structure


II.

Le calcul stratégique des coûts des produits


Le coût complet en cascades (PCG 1947 à 1982)

Charges classées par nature

Répartition dite primaire

Centres ou sections auxiliaires

Répartition secondaire au % des U.O.

Imputation au % des U.O.

Centres principaux

Produits

Mais la règle d’homogénéité risque de n’être pas respectée


La démarche Activity-Based Costing (ABC) : tracer des causes

Ressources consommées

Produits

Activité secondaire

Exemple : rédiger un rapport de visite

Exemple : visiter le client

potentiel

Exemple : commander des piècesExemple : intervenir sur une machine en panne

Activité primaire

Activité secondaire Activité primaire

Entité fournissant une activité de support

Entité fournissant une activité constitutive du produit


III.

Le pilotage stratégique des coûts


Le pilotage stratégique des coûts

Pour des produits en conception

Coûts cibles (target costing)

Pour des produits existants

Kaizen costing

Pour tous

Analyse des processus (ex. : COQ)


Principe du Kaizen

Coût unitaire

ApprentissageDébut du

kaizen

31/12/N 31/12/N+1

Coûts réels

Objectif de kaizen pour N+1

Réduction réelle

Standard de départ en N+1

Standard de départ pour N+2

Temps


De ABC à ABM

« COSTING » (ABC)

Les ressources sont mobilisées

puis consommées

donc imputéesClé de répartition (resource driver)

aux

ACTIVITES

qui forment des processus

Imputation (unité d’œuvre)

Que consomment les produits

et les autres aspects de l ’offre de l ’entreprise

MANAGEMENT (ABM)

De quoi dépendent-elles ?

Quels inducteur

s d ’activité (activity drivers) ?

Quelles lois de coûts (cost

drivers) ?

Quelles performances

? Quels indicateurs ?

Quels inducteurs de performance (performance

drivers) ?

Qu ’attend-on de l ’activité ?

chapitre 2

Documents