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Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienneÉtude de cas

www.ifrc.orgSauver des vies, changer les mentalités.

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La Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge est le plus vaste réseau humanitaire de volontaires au monde, qui atteint 150 millions de personnes chaque année par le biais de ses 187 Sociétés nationales. Ensemble, nous œuvrons avant, pendant et après les catastrophes et les urgences sanitaires pour répondre aux besoins et améliorer les conditions d’existence des personnes vulnérables. Nous agissons de façon impartiale, sans distinction fondée sur la nationalité, la race, le sexe, les croyances religieuses, la classe ou les opinions politiques.

Guidés par la Stratégie 2020 – notre plan d’action collectif pour faire face aux défis humanitaires majeurs de la décennie – nous sommes déterminés à « sauver des vies et changer les mentalités ».

Nous tenons notre force de notre réseau de volontaires, du savoir-faire acquis dans les communautés, de notre indépendance et de notre neutralité. Nous nous employons à améliorer les normes humanitaires, en tant que partenaires du développement et en intervenant en cas de catastrophe. Nous persuadons les décideurs d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt des personnes vulnérables. Ce faisant, nous rendons les communautés saines et sûres, réduisons les vulnérabilités, renforçons la résilience et encourageons une culture de paix dans le monde entier.

© Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, Genève, 2014

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Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Contents

1. Résumé 4

2. Introduction 6

2.1 De quoi traite cette étude de cas ? 6

2.2 Pourquoi cette étude de cas est-elle importante ? 7

2.3 Quel est le lien entre cette étude de cas et le Cadre et principes pour bâtir des Sociétés nationales fortes de 2011 ? 7

2.4 Sur quoi cette étude de cas ne porte-t-elle pas ? 8

2.5 Comment cette étude de cas a-t-elle été élaborée ? 9

2.6 Informations complémentaires 9

3. Contexte de l’étude de cas 9

3.1 La vulnérabilité en Australie 9

3.2 La Croix-Rouge australienne 11

3.3 Moteurs du changement 12

4. Réforme organisationnelle 14

4.1 Fondements du changement 14

4.2 Réforme de la gouvernance et de la direction 15

4.3 Stratégie « Une seule Croix-Rouge » 16

4.4 Examen des services 17

4.5 Examen des fonctions de soutien 18

5. Gérer le changement, obtenir des résultats 19

5.1 Mise en œuvre de la stratégie de changement 19

5.2 Améliorer les bénéfices pour les plus vulnérables 24

5.3 Renforcer notre profil, notre réputation et notre dialogue 31

5.4 Communication avec les collaborateurs de la Croix-Rouge australienne 36

5.5 Renforcer la viabilité financière 40

5.6 Accroître l’efficacité opérationnelle 48

5.7 Défis à venir 51

6. Conclusions 53

7. Annexes 55

1. Résumé

La présente étude de cas décrit et analyse les changements qui ont été apportés aux services et aux opérations de la Croix-Rouge dans le cadre d’un processus glo-bal couvrant tous les aspects et activités de l’organisation. Elle examine les éléments clés – gouvernance, structure, stratégie, culture et individus – pris en compte tout au long du processus de réforme complexe et difficile qui a été mené à l’échelle de l’orga-nisation et qui a conduit à son renforcement et à l’accroissement de sa capacité de répondre aux besoins des personnes vulnérables.

Le processus de changement avait trois fondements :

• La réforme de la gouvernance et de la direction visant à rassembler les huit divisions étatiques et territoriales autonomes au sein d’une structure nationale unifiée.

• Un plan stratégique ambitieux réunissant l’en-semble de l’organisation autour d’une stratégie nationale unique.

• Une série d’examens à l’échelle de l’organisa-tion portant sur les services et les programmes en faveur des personnes vulnérables, les activités créatrices de revenus et les fonctions de soutien organisationnel.

Les réformes ont débuté en 2005 et ont été opérées sur cinq ans, une période de changements profonds et généralisés, ainsi que de croissance et de déve-loppement à tous les niveaux de l’organisation. Des stratégies et des modèles de fonctionnement nou-veaux ont été adoptés, des structures mises en place et des systèmes et procédures élaborés.

Les services fournis au niveau national ont été trans-formés avec la définition, en guise d’orientation stratégique, de sept domaines d’action prioritaires et l’adoption de nouvelles « méthodes de travail » (annexe 1) à savoir une série de principes visant à guider le développement et la fourniture des services et à en garantir la qualité. Les services existants ont

été restructurés, des nouveaux services ont été introduits, notamment dans les domaines où la Croix-Rouge avait une expérience et des capacités limitées, et les services qui ne s’inscrivaient pas dans le cadre de la nouvelle orientation stratégique ont été interrompus, transférés à d’autres prestataires ou transformés.

En 2010, la Croix-Rouge australienne avait atteint un tournant – la plupart des changements profonds avaient été mis en œuvre, se traduisant par des transformations importantes à tous les niveaux de l’organisation. Il ne restait qu’à mettre ces chan-gements en œuvre, à trouver des moyens de les soutenir et, dans certains cas, à les affiner afin d’ob-tenir les améliorations escomptées sur les plans de l’efficience et de l’efficacité.

La présente étude de cas porte sur les réformes qui ont été adoptées, la manière dont le processus de changement a été géré et l’impact de ces réformes au cours des années suivantes. Elle traite ainsi à la fois des principaux succès, des conséquences, obstacles et défis inattendus et de la manière dont ceux-ci ont été surmontés. Une attention particu-lière est accordée à certains « défis redoutables » qui se sont posés au cours du processus de changement et auxquels d’autres Sociétés nationales peuvent être confrontées.

Toutes les réformes adoptées par la Croix-Rouge australienne ont abouti à :

• un renouvellement des services fournis au niveau national : intensification et extension des services fournis dans tous les domaines prioritaires et en faveur des personnes et des communautés vul-nérables, en particulier les plus défavorisées, et amélioration qualitative sur les plans de l’élabo-ration et de la fourniture de services ;

• une efficience et une efficacité accrues des ser-vices administratifs et de soutien ;

• une amélioration de la mobilisation de ressources, notamment une hausse considérable des revenus générés par les collectes de fonds ;

• une voix nationale forte et des positions de poli-tique claires, qui ont permis un renforcement des

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Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Résumé

Jacob Gurruwiwi, trois ans, adore chasser et cuisiner des repas sains avec sa mère et ses grands-parents dans le cadre du programme « Des enfants en bonne santé, une communauté en bonne santé » mené par la Croix-Rouge australienne dans les camps forestiers situés près de Galiwin’ku. Ce projet innovant de déve-loppement communautaire, fruit d’un partenariat entre la Société nationale et la Miwatj Health Aboriginal Cor-poration, vise à améliorer la santé maternelle et infantile et le bien-être dans les communautés formées par les aborigènes et les insulaires du détroit de Torres en favo-risant le développement de l’enfant et en renforçant les techniques parentales. C

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Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Introduction

relations avec le gouvernement, les donateurs, les partenaires et la com-munauté et de l’influence exercée sur ces acteurs ;

• un engagement accru envers l’élar-gissement et le maintien du nombre des effectifs, des membres et des donateurs.

Enfin, la présente étude de cas examine les défis que la Croix-Rouge australienne devra encore relever tandis qu’elle continuera de s’attacher à renforcer ses capacités et à assurer sa pérennité en appliquant les enseignements tirés pour orienter ses futures initiatives de changement et de développement organisationnel.

2. Introduction

Aux fins de faire progresser la mise en œuvre du Cadre et principes pour bâtir des Sociétés nationales fortes, tel qu’il est défini dans le document Bâtir des Sociétés nationales fortes: Notre effort collectif, un cadre global, adopté en 2011 par la 18e Assemblée générale, le département Développement organisationnel a réalisé des études de cas pour collecter et partager des informations sur :

• le fonctionnement des Sociétés nationales dans des contextes politiques, écono-miques et culturels variés ;

• les mesures prises par les Sociétés nationales pour devenir fortes, au sens de la définition donnée dans le Cadre et principes ;

• la mesure dans laquelle un appui extérieur peut aider les Sociétés nationales à devenir fortes.

Les études de cas devraient contribuer au développement et à la mise en commun des connaissances à l’échelle de la Fédération et constituer la base de futures forma-tions et possibilités d’apprentissage.

2.1 De quoi traite cette étude de cas ?La présente étude de cas décrit et analyse comment les services et les opérations de la Croix-Rouge ont été transformés dans le cadre d’un processus de changement glo-bal couvrant tous les aspects et activités de l’organisation. Elle examine les éléments clés – gouvernance, structure, stratégie, culture organisationnelle et individus – pris en compte tout au long de ce processus de réforme complexe et difficile.

Comme nombre d’autres Sociétés nationales, la Croix-Rouge australienne a connu la prospérité dès sa création en 1914 en se distinguant comme l’une des organisations humanitaires les plus efficaces du pays par sa capacité de mobiliser un grand nombre de volontaires pendant la Première Guerre mondiale, là où des Australiens étaient déployés. Durant les décennies qui ont suivi, la Société nationale a continué de mobi-liser la communauté pour fournir des services au-delà du champ d’activités qui était le sien initialement. À la fin du siècle, il était clair que l’organisation ne répondait pas de manière adéquate aux défis et aux difficultés auxquels les communautés étaient confrontées, ce qui s’est traduit par un déclin de la pertinence des services et par une difficulté à mobiliser une nouvelle génération de membres et de volontaires.

Après avoir élu une nouvelle gouvernance en 2003, effectué des réformes au niveau de la gouvernance l’année suivante et constitué une nouvelle équipe dirigeante, la Croix-Rouge australienne a entrepris un examen de sa structure organisationnelle et de ses services afin de trouver des moyens de régler les problèmes auxquels elle était confrontée. À l’issue de ce processus, elle a adopté la stratégie One Red Cross (Une seule

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Croix-Rouge), selon laquelle toutes les activités de l’organisation devaient être articu-lées autour d’une vision, d’une mission, d’une stratégie et d’une culture uniques.

Dans ce contexte, la Société nationale a par la suite adopté des réformes pour rassem-bler les huit divisions étatiques et territoriales1 autonomes au sein d’une structure nationale unifiée, dotée d’une stratégie unique et d’une gouvernance et d’une direc-tion nationales. Un processus global d’examen a été conduit, à l’issue duquel sept domaines d’action prioritaires pour l’avenir ont été définis et de vastes réformes des fonctions de soutien ont été entreprises.

Le processus de transformation s’est déroulé entre 2005 et 2010. Depuis cette date, la Croix-Rouge australienne s’est attachée à mettre les changements en œuvre et à trouver des moyens d’améliorer encore toutes ses activités. La présente étude de cas explique comment le processus a été géré et présente les résultats et les réus-sites obtenus à ce jour. Elle examine en quoi le processus de changement a amélioré l’efficience et l’efficacité de l’organisation et, en dernière analyse, en quoi il a aidé la Société nationale à devenir forte. Elle met aussi en évidence les « défis redoutables » qui se sont posés tout au long du chemin et auxquels nombre de Sociétés nationales peuvent être confrontées.

2.2 Pourquoi cette étude de cas est-elle importante ?

Une Société nationale forte est une Société nationale capable de fournir, dans tout le pays et par un réseau d’unités fonctionnant à l’aide de volontaires, un service appro-prié à des personnes vulnérables, aussi longtemps qu’elles en ont besoin2.

Cette étude de cas décrit le passage de la Croix-Rouge australienne d’une situation de déclin à une situation de solidité.

Elle met en évidence les principales étapes du renforcement d’une organisation, commençant par l’évaluation des capacités existantes et la définition des capacités essentielles indispensables pour bâtir et maintenir une Société nationale forte.

S’il est admis qu’il n’existe pas de modèle unique de réforme organisationnelle et que l’approche choisie dépend de facteurs locaux, cette étude de cas vise à faire pro-gresser la discussion et à faire connaître l’expérience d’une Société nationale.

2.3 Quel est le lien entre cette étude de cas et le Cadre et principes pour bâtir des Sociétés nationales fortes de 2011 ?

Cette étude de cas illustre un certain nombre de points soulignés par le Cadre de 2011.

Premièrement, elle démontre que la force n’est pas un état permanent et que, pour rester forte et efficace, une Société nationale doit s’adapter aux facteurs internes et externes car ceux-ci ont un impact sur sa pérennité.

1 Australie occidentale, Australie du Sud, Tasmanie, Victoria, Nouvelle Galles du Sud, Territoire de la capitale australienne, Queensland et Territoire du Nord

2 Bâtir des Sociétés nationales fortes : Notre effort collectif. Un cadre global. Approuvé par la 18e session de l’Assemblée générale de la Fédération internationale à Genève en 2011.

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Deuxièmement, elle indique que si le contexte dans lequel une Société nationale opère a un impact sur son efficacité, c’est en grande partie de l’intérieur qu’une organisation se renforce.

Troisièmement, l’étude de cas présente les avantages que peut comporter une approche systématique du renforcement des capacités, dont les éléments de base sont la définition d’une stratégie et d’un plan, la détermination des dirigeants et l’élaboration de procédures relatives au développement organisationnel pour gérer le changement.

Un autre message clé de l’étude de cas est que les organisations étant complexes et multidimensionnelles, il faut adopter une approche globale qui garantisse la réper-cussion des changements dans les différents secteurs de la Société nationale.

Enfin, l’étude de cas montre que lorsque les changements ont été approuvés, ils doivent faire l’objet d’un suivi et être affinés, l’objectif étant qu’ils soient mis en œuvre et qu’ils s’inscrivent dans la durée.

2.4 Sur quoi cette étude de cas ne porte-t-elle pas ?

Compte tenu de la complexité et de la très large portée des reformes opérées au sein de la Croix-Rouge australienne, il n’a pas été possible d’effectuer une ana-lyse approfondie de chaque composante du processus de changement. Cette étude de cas entend plutôt donner un aperçu de tous les domaines qui ont été transfor-més et montrer comment, ensemble, toutes ces transformations ont contribué à un processus de changement global et à l’établissement d’une culture du changement à tous les niveaux de l’organisation. L’étude de cas porte principalement sur les services fournis au niveau national et ne s’intéresse que dans une bien moindre mesure aux programmes internationaux. Le service de sang constituant une divi-sion opérationnelle distincte, il n’est mentionné que lorsque cela est pertinent, à savoir lorsque les changements ont un impact sur d’autres secteurs de la Croix-Rouge australienne.

Bien que l’étude de cas comprenne des données quantifiables sur l’impact des chan-gements, les résultats de certaines réformes sont difficiles à mesurer. Comme tel est le cas de nombre de Sociétés nationales, d’organisations à but non lucratif et de gouvernements, la Croix-Rouge australienne a eu du mal à assurer un suivi sys-tématique de l’impact et de l’efficacité de son travail. Cela est en partie dû au fait qu’il est manifestement difficile de mesurer l’impact des interventions sociales, et encore plus d’attribuer de manière certaine tel ou tel changement visible à un ser-vice ou une organisation spécifique. Néanmoins, des mécanismes d’évaluation de l’impact sont mis en place, même s’ils n’en sont qu’à leurs débuts. L’étude de cas ne contient pas de données significatives sur l’impact des changements, mais elle fournit des données provenant d’observations sur le terrain. Dans certains cas, les changements sont toujours en cours de mise en œuvre et d’ajustement ; il est donc trop tôt pour rendre compte des résultats du processus.

Enfin, cette étude de cas ne fait pas état du rôle spécifique joué par chaque individu dans le processus de changement. Par conséquent, elle ne rend pas compte à sa juste valeur de l’immense dévouement des nombreux membres, volontaires et employés qui ont contribué ou qui ont été concernés par les réformes. Elle ne raconte pas non plus l’histoire des milliers de personnes vulnérables qui ont bénéficié de services améliorés et élargis.

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Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Contexte de l’étude de cas

2.5 Comment cette étude de cas a-t-elle été élaborée ?

Cette étude de cas s’appuie sur des sources diverses, notamment des documents et des données internes de la Croix-Rouge australienne et de la Fédération internatio-nale ; des évaluations, des enquêtes et des rapports indépendants sur les services et les activités de la Croix-Rouge australienne ; et des entretiens avec différentes parties prenantes.

Sa publication a été approuvée par la Croix-Rouge australienne.

2.6 Informations complémentairesLa présente étude de cas a été commandée par le département Développement orga-nisationnel du Secrétariat de la Fédération internationale. Pour des informations complémentaires, veuillez écrire à : [email protected]

Pour des informations complémentaires et des précisions sur un aspect de la réforme et pour obtenir les documents utilisés (par ex., les mandats), veuillez écrire à la Croix-Rouge australienne ([email protected]).

3. Contexte de l’étude de cas

3.1 La vulnérabilité en AustralieComptant une population de 23 millions d’habitants et dirigée par un gouverne-ment stable et élu démocratiquement, l’Australie est un des pays les plus développés et les plus riches au monde. Elle est la douzième économie mondiale. Après deux décennies de croissance économique et de hausse du revenu moyen, elle se place au cinquième rang des pays ayant le revenu par habitant le plus élevé et au deuxième selon l’indice de développement humain.

Toutefois, en dépit de l’égalitarisme social qui caractérise l’histoire et la culture australienne, les avantages découlant de cette période prolongée de prospérité ne profitent pas à l’ensemble de la population. La pauvreté demeure un problème per-sistant dans le pays. Dans un rapport publié en 2012, l’Australian Council of Social Service estimait à plus de deux millions, soit près de 12 % de la population, le nombre de personnes vivant en-dessous du seuil de pauvreté, selon la définition admise au niveau international de la détresse financière dans les pays riches3.

Parmi ces personnes, les groupes surreprésentés sont les aborigènes et les insulaires du détroit de Torres (les autochtones), les migrants et les réfugiés venus de pays où l’anglais n’est pas la langue principale, les personnes handicapées ou atteintes d’une maladie de longue durée, les plus de 65 ans et les parents isolés. Parmi ces personnes, nombreuses sont celles qui présentent une combinaison de ces caracté-ristiques, ce qui accroît encore leur vulnérabilité.

Nombre de mesures indiquent que les aborigènes et les insulaires du détroit de Torres, en particulier, sont toujours de loin les groupes les plus défavorisés, malgré

3 http://www.acoss.org.au/media/release/one_in_eight_people_living_in_poverty_in_australia

mailto:[email protected]

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Le premier Forum national des jeunes dirigeants a ras-semblé quarante jeunes dirigeants de la Croix-Rouge australienne, à savoir des représentants des comités consultatifs Jeunesse nationaux et étatiques et des res-ponsables de la mobilisation de la jeunesse.

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plusieurs décennies d’intervention gouvernementale. Par exemple, l’espérance de vie des autochtones est moins élevée de 17 % que celle de la population générale, le taux de mortalité des enfants et des nouveau-nés, trois fois supérieur, le taux d’achèvement de la scolarité, inférieur de près de la moitié et le taux de chômage, environ trois fois supérieur. Ces groupes présentent aussi les plus forts taux d’abus de substances, de condamnations pénales et d’incarcérations, de violence familiale et de suicide4.

Dans une société riche et pluraliste comme l’Australie où certains groupes restent défavorisés, des organisations humanitaires interviennent de longue date pour venir en aide aux personnes vulnérables.

Les organisations telles que la Croix-Rouge fournissaient la majorité des services sociaux jusqu’au milieu des années 1940, quand le gouvernement a commencé à mettre en place les systèmes de protection sociale qui constituent l’État providence moderne. Aujourd’hui, le secteur à but non lucratif national, dont la Croix-Rouge est un acteur clé, est vaste, diversifié et concurrentiel. Près de la moitié des 56 000 orga-nisations à but non lucratif enregistrées auprès du Trésor public australien ont pour objectif principal le bien-être social et communautaire. Nombre de ces structures présentent un haut niveau d’organisation et ont des employés qui assurent la plu-part des services. Environ 22 % de ces organisations sont des organismes religieux5.

3.2 La Croix-Rouge australienneCréée en 1914 au début de la Première Guerre mondiale, la Croix-Rouge australienne a mobilisé des milliers de volontaires pour venir en aide aux victimes de la guerre. Elle a renforcé ses capacités pendant la Seconde Guerre mondiale, envoyant des hommes et des femmes sur les champs de bataille où évoluaient les troupes australiennes pour soigner les malades et les blessés, fournissant toute une gamme de services aux prisonniers de guerre australiens et à leur famille, dispensant des soins dans les hôpitaux militaires et contribuant au rapatriement des anciens combattants.

La Croix-Rouge australienne était à l’origine une section de la Croix-Rouge britan-nique. Ce n’est qu’en 1941 qu’elle a été constituée par charte royale, devenant ainsi une Société nationale indépendante.

L’après-guerre a été une période de reconstruction et de réhabilitation pendant laquelle la Société nationale a été à l’œuvre, avec le soutien de son vaste réseau de sections locales et de milliers de volontaires, principalement dans les domaines de la protection sociale, de la réponse aux catastrophes et autres situations d’urgence, du sang et des premiers secours. Pendant cette période, la Croix-Rouge austra-lienne a aussi élargi sa participation aux activités plus vastes menées à l’échelle du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, en particulier aux activités de promotion du droit international humanitaire et de protection des réfugiés.

Aujourd’hui, la Société nationale est une organisation humanitaire de premier plan en Australie. Elle s’attache à donner aux personnes vulnérables les moyens d’agir et à rendre les communautés plus sûres et plus résilientes en fournissant des services et en promouvant le droit et les valeurs humanitaires. Les services sont axés sur

4 http://www.fahcsia.gov.au/our-responsibilities/indigenous-australians/publications-articles/closing-the-gap/closing-the-gap-on-indigenous-disadvantage-the-challenge-for-australia-2009?HTML

5 Gouvernement australien, Commission australienne de la productivité, Research Report on Contribution of the Not-for-Profit Sector. Canberra, 2010

http://www.fahcsia.gov.au/our-responsibilities/indigenous-australians/publications-articles/closing-the-gap/closing-the-gap-on-indigenous-disadvantage-the-challenge-for-australia-2009?html

http://www.fahcsia.gov.au/our-responsibilities/indigenous-australians/publications-articles/closing-the-gap/closing-the-gap-on-indigenous-disadvantage-the-challenge-for-australia-2009?html

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les sept domaines d’activité prioritaires, tels que définis par l’examen des services, autour desquels s’articule le plan stratégique de l’organisation, la Stratégie 20156.7

La Société nationale gère le service de sang comme une division opérationnelle distincte, mais celui-ci constitue officiellement le huitième domaine d’activité prio-ritaire. Le service de sang est doté de son propre conseil et de sa propre structure de gestion, rendant compte au conseil de la Croix-Rouge australienne. Il est entière-ment financé par le gouvernement et constitue un élément essentiel du système de santé australien.

Affichant un chiffre d’affaires annuel de plus de 400 millions de dollars australiens (2012-13)8, la Croix-Rouge australienne est l’une des organisations à but non lucra-tif les plus importantes du pays. Elle compte 680 sections, 18 500 membres, 35 000 volontaires et 3 000 employés.

La structure organisationnelle de la Société nationale, composée d’un bureau natio-nal et de huit bureau d’État/de territoire, rappelle le système de gouvernement fédéral en place en Australie.

3.3 Moteurs du changementDepuis sa création il y a près de 100 ans, la Croix-Rouge australienne a toujours été très chère aux Australiens. À la fin du siècle dernier toutefois, il apparaissait claire-ment qu’elle peinait à conserver sa position de fournisseur privilégié de services dans un environnement en mutation rapide. La croissance du secteur à but non lucratif dans les années 1980, en partie due à la propension croissante du gouvernement à sous-traiter la prestation de services, a contribué à rendre le marché beaucoup plus concurrentiel. Nombre d’organisations à but non lucratif ont très stratégiquement commencé à offrir des services innovants, à adopter des modèles de fonctionnement efficaces et à attirer des sources de revenus durables ; la Croix-Rouge australienne n’arrivait pas à rivaliser.

Même si la Société nationale détenait un portefeuille d’actifs solide, son budget de fonctionnement annuel n’était pas à la hauteur de ses ambitions de croissance et

6 http://www.redcross.org.au/strategy-2015.aspx

7 Les zones défavorisées font référence aux communautés qui ont des revenus bas malgré les mesures socioéconomiques qui ont été prises au fil du temps et des générations. Elles sont situées aussi bien dans les villes, que dans les régions et les parties reculées du territoire.

8 Les chiffres utilisés dans l’étude de cas englobent les activités humanitaires de la Croix-Rouge australienne, à l’exception du service de sang.

Les sept domaines d’activité prioritaires• Renforcerlesactivitésdepréparationauxcatastrophes,d’interventionetderelèvementme-

néesauniveaunational• Accroîtrel’aideinternationaleetlesactivitésdedéveloppement(essentiellementenAsieet

danslePacifique)• Promouvoirledroithumanitaireinternational• Fairefaceauxconséquencesdelamigration• TravailleraveclesaborigènesetlesinsulairesdudétroitdeTorres• Mettrefinàl’exclusionsocialeencréantdespasserellesderéinsertiondanslacommunauté• Travailleraveclesjeunes,lesfamillesetlescommunautésvivantdansleszonesdéfavorisées7

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Pauline et Jasmine se retrouvent chaque semaine pour discuter, lire le journal et travailler sur une tapisserie. Elles se sont rencontrées par le biais du programme MATES, qui vise à rétablir un lien entre les personnes très isolées socialement et leur communauté en organisant des contacts réguliers avec des volontaires.

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de développement des services aux personnes vulnérables. Elle devait impérative-ment diversifier ses sources de revenu, rationaliser ses dépenses d’administration et générer des flux de revenus durables. Ses activités de collecte de fonds en parti-culier n’étaient pas efficaces par rapport au coût, prenant la forme de loteries et de manifestations dépassées. Ses activités commerciales, notamment son réseau de commerces de détail, ne produisaient pas des résultats optimaux et ne tiraient pas pleinement parti de l’immense notoriété de la Croix-Rouge australienne.

De fait de sa structure fédérée, la Société nationale souffrait de problèmes de che-vauchement d’activités et d’inefficacité. En 2005, elle comptait neuf divisions, ayant chacune des structures, des systèmes, des politiques et des procédures distinctes et différentes pour toutes les fonctions, qu’il s’agisse des ressources humaines, de la gestion financière, du marketing et des communications, de la fourniture de services et des services de soutien.

La communication avec les acteurs extérieurs, notamment le marketing, la com-munication avec les médias, la sensibilisation, les relations avec le gouvernement et l’interaction avec les secteurs privé et social, n’étaient ni coordonnées ni rationali-sées. Lorsque l’océan Indien a été frappé par le tremblement de terre et le tsunami dévastateurs en 2004, l’incapacité de la Croix-Rouge australienne de parler d’une seule voix est devenue évidente, les porte-paroles des différentes sections de la Société nationale délivrant des messages contradictoires sur le rôle de la Croix-Rouge et ce que chacun pouvait faire pour soutenir les opérations d’urgence.

Le fait le plus accablant est que la large gamme de services qui avaient été mis en place dans tout le pays aux cours des décennies précédentes n’avaient pas permis de redresser les désavantages historiques et que nombre d’entre eux ne visaient pas les personnes les plus vulnérables et les plus marginalisées de la communauté.

Pour résumer, la Croix-Rouge australienne se trouvait à une croisée des chemins, devant choisir de faire face à l’urgente nécessité d’entreprendre une réforme ou de rester dans les mémoires comme une organisation ayant servi son pays avec distinc-tion, mais n’étant pas parvenue à s’adapter à l’évolution du contexte opérationnel et des besoins des communautés.

4. Réforme organisationnelle

4.1 Fondements du changementIl avait été tenté au cours des 99 ans d’existence de la Société nationale de résoudre les problèmes liés à sa structure et à son modèle de fonctionnement, mais ce n’est qu’en 2004 que l’esprit de réforme s’est réellement développé. Parmi les facteurs déclencheurs figurent les changements au niveau de la direction, avec l’élection en 2003 d’un nouveau président et d’un nouveau vice-président et l’entrée en fonction en février 2005 d’un nouveau directeur général9.

Le processus de changement engagé à ce stade avait trois fondements :

• La réforme de la gouvernance et de la direction, qui a abouti au remplacement de la structure fédérée par une structure nationale.

9 Le poste de directeur général est équivalent à celui de secrétaire général.


Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Réforme organisationnelle

• Un nouveau plan stratégique, rassemblant pour la première fois l’ensemble de l’organisation autour d’une stratégie unique.

• Une série d’examens à l’échelle de l’organisation portant sur les services aux personnes vulnérables, les activités créatrices de revenu et les fonctions de soutien.

4.2 Réforme de la gouvernance et de la direction

En 2004, des modifications ont été apportées au Règlement intérieur10, faisant du conseil national l’organe suprême de décision de l’organisation et réduisant dans une large mesure l’autorité des conseils des huit divisions étatiques/territoriales.

Les modifications de 2004 ont conduit à l’élaboration de la Politique relative aux fonctions nationales, approuvée en 2005, qui recensait les questions dont le direc-teur général devait rendre compte au conseil national. Au niveau opérationnel, les fonctions nationales étaient gérées par une nouvelle équipe dirigeante composée d’un directeur financier, d’un directeur des opérations et d’un directeur du marke-ting, de la mobilisation de fonds et des communications, relevant directement du directeur général.

Fonctions nationales (approuvées par le conseil, mai 2005)

Programmes • Droitinternationalhumanitaire• Opérationsinternationales• Servicesinternationauxderecherchedepersonnesetdeprotectiondesréfugiés• Servicesauxdemandeursd’asile• Gestiondescatastrophesauniveaunational• Coordinationdespolitiquesetdesprogrammesnationauxrelatifsauxservices

communautaires• Programmesnationauxd’éducationdestinésauxjeunes• Premierssecours,santéetsécurité• ServicedesangdelaCroix-Rougeaustralienne

Communicationaveclesacteursextérieurs

• Couverturemédiatiquedetouteslesactivitésdel’organisation• RelationsaveclesSociétésnationales• Dialogueaveclegouvernementfédéralsurtouteslesquestionsnationaleset

internationales• Servicesnationauxgratuits

Gouvernanceetéquipedirigeante

• Supervisiondel’équipedirigeante• Planificationstratégique• Prix

Administration/Soutien

• Ressourceshumaines• Gestionfinancière–notammentgestiondesactifs,caissederetraite,services

bancaires,gestiondesrisquesetaudit• Technologiesdel’information• Marketing,mobilisationdefondsetcommunications• Servicesnationauxdeconseilsjuridiques(ycomprislesservicesgratuits)

10 D’autres modifications ont été apportées au Règlement intérieur en 2007 et 2010 pour consolider le rôle du conseil national en tant qu’organe suprême de décision et celui des conseils des divisions en tant qu’organes consultatifs. Ces modifications, qui attribuaient officiellement au directeur général la responsabilité de la gestion de toutes les activités de l’organisation, ont été approuvées à l’unanimité par le conseil national de la Croix-Rouge australienne, un gage de l’efficacité du processus de changement et des vastes consultations menées dans ce contexte.

15



16



Ces réformes ont constitué un tournant pour la Croix-Rouge australienne. Aupa-ravant, presque tous ces domaines d’activité nouvellement appelés « fonctions nationales » étaient gérés au niveau des divisions étatiques/territoriales par des structures, des systèmes et des politiques différents et souvent contradic-toires. La Politique relative aux fonctions nationales visait à réduire les doublons et à améliorer l’efficacité en établissant la liste définitive des domaines d’acti-vité qui allaient être gérés au niveau national et de ceux qui demeureraient de la compétence des divisions étatiques/territoriales, lesquelles rendraient compte au conseil national par le biais de leurs directeurs exécutifs et de leurs conseils respectifs.

4.3 Stratégie « Une seule Croix-Rouge »La Stratégie 2010 a constitué le deuxième principal moteur du changement. Ce nou-veau plan stratégique sur cinq ans, adopté par le conseil en 2005 à l’issue d’un vaste exercice de planification stratégique, était le premier plan national et couvrait tous les aspects des activités de l’organisation, y compris les opérations des divisions étatiques/territoriales.

Un défi crucial : la gestion collaborativeSavoir quelles décisions doivent être prises au niveau national et au niveau local a pendant long-temps constitué un défi pour les organisations des secteurs public, privé et à but non lucratif. Cette tension a atteint son paroxysme avec l’adoption de la Politique relative aux fonctions nationales et la création d’une structure de direction nationale.

La Croix-Rouge australienne a mis en place un modèle de gestion matriciel à plusieurs niveaux, impliquant un double rattachement hiérarchique aux responsables basés dans les divisions éta-tiques/territoriales et aux dirigeants nationaux. Les lignes de subordination directe ont été redéfi-nies, et de nombreux ajustements ont été effectués en raison de la taille du pays, du chevauchement entre la supervision stratégique assurée au niveau national et les arrangements financiers établis au niveau local, de l’imbrication entre les programmes locaux et nationaux et de la nécessité d’adapter les approches et les priorités définies au niveau natio-nal au facteurs locaux ou propres à chaque État/territoire.

Au fil du temps, il a été décidé d’attribuer aux diri-geants nationaux la responsabilité de l’orientation stratégique (élaboration des politiques, assurance de la qualité et développement des services) de tous les services entrant dans le cadre des sept domaines prioritaires et de confier la mise en œuvre et la gestion quotidienne des services aux

sections locales, lesquelles doivent rendre compte, en dernière analyse, au directeur général.

Les fonctions de soutien (ressources humaines, technologies de l’information, finances, marke-ting, communications et mobilisation de fonds) ont fait l’objet d’un examen et ont été progressivement restructurées. La subordination du personnel basé dans les États/territoires à la structure nationale est devenue la norme, mais des lignes de commu-nication solides ont été maintenues entre toutes les parties afin de garantir la participation aux questions essentielles.

Ce mécanisme, aujourd’hui connu sous le nom de « gestion collaborative », repose sur une commu-nication et une collaboration importantes entre la structure nationale et les divisions étatiques/territoriales afin de garantir que les divisions contribuent dans une large mesure à la défini-tion de la stratégie et que la structure nationale est informée des principaux défis ou risques opé-rationnels. Malgré des débuts hésitants, la gestion collaborative a été reconnue comme un modèle de gestion efficace renforçant la flexibilité, optimisant la participation et la collaboration et prévoyant des lignes de redevabilité claires. Ce mode de gestion, qui fait maintenant partie intégrante de la culture « Une seule Croix-Rouge », offre un cadre de travail pour toute l’organisation, balayant les cloisons et les frontières géographiques.

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Prenant appui sur la Stratégie 2010 de la Fédération internationale, ce nouveau plan stratégique réaffirmait les Principes fondamentaux, définissait la vision et l’orien-tation stratégique, décrivait l’environnement opérationnel prévu et exposait les objectifs et les stratégies de l’organisation. Par le biais de la Stratégie 2010, la Croix-Rouge australienne entendait :

• être mieux à même de recenser et de répondre aux besoins des personnes vulnérables ;

• être connue pour ses activités, pas seulement pour sa marque et son image ;

• devenir un mouvement sain présent dans tout le pays, profondément ancré dans les communautés et reflétant la diversité de la population australienne ;

• être mieux à même de faire valoir ses réalisations ;

• devenir une organisation solide financièrement, capable de mieux gérer les risques et de soutenir ses activités à l’avenir.

Le nouveau plan stratégique était ambitieux et vaste. Il comprenait 63 stratégies articulées autour de trois objectifs et était étayé par un plan de mise en œuvre annuel détaillé. Il prévoyait une série d’examens et de réformes à tous les niveaux visant à transformer la Croix-Rouge australienne en une organisation cohérente et unie – une seule Croix-Rouge – dont les activités seraient alignées sur une vision, une mission, une stratégie et une culture.

4.4 Examen des servicesEn 2006, le conseil national a demandé au directeur général de procéder à un examen de l’administration, des opérations et des services de l’organisation – « pro-céder urgemment à un examen approfondi de l’administration, des opérations et des services à tous les niveaux de l’organisation, dont les résultats serviraient de base principale à la définition des prochaines étapes du processus de réforme de la Société nationale »11.

Motivé par la nécessité d’assurer la viabilité financière de l’organisation et d’obte-nir des résultats budgétaires satisfaisants compte tenu de la demande croissante en services, l’examen constituait aussi une occasion d’améliorer la cohérence de la fourniture de services et l’efficacité des fonctions d’administration et de soutien.

L’objectif principal de l’examen était d’analyser tous les services fournis au niveau national afin de déterminer s’ils étaient efficaces, s’ils atteignaient bien les plus vulnérables, s’ils étaient dispensés de la manière la plus efficiente possible et s’ils étaient durables et pertinents pour l’avenir. (Il avait été convenu que la future straté-gie 2009-2014 relative à l’aide internationale et au développement ferait l’objet d’un processus distinct.)

Dans le cadre de cet examen, qui a débuté en 2007, les 131 services fournis au niveau national, dont 12 programmes mis en œuvre dans tous les États et territoires, ont fait l’objet d’une analyse approfondie. Chaque service a été soigneusement examiné à l’aide d’un outil d’évaluation fondé sur des critères et d’un modèle d’établissement des coûts des services spécifiquement élaborés pour garantir la cohérence au niveau national du processus d’évaluation. L’examen comprenait aussi une analyse de données et des consultations avec le personnel, les membres et les volontaires. En outre, il a été complété par une étude sur la vulnérabilité en Australie et une analyse des activités d’autres prestataires de services opérant en Australie et d’autres Sociétés nationales.

11 Croix-Rouge australienne, Mandat, Examen de l’administration, des opérations et des services, 2006 (en anglais).

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Les résultats de l’examen étaient très préoccupants. Seulement un tiers des pro-grammes remplissaient pleinement les dix critères de l’outil d’évaluation. Seulement 8 % des programmes répondaient au critère relatif aux résultats, à la qualité et à la redevabilité ; 26 % à celui relatif à la gestion des risques ; et seulement 27 % com-blaient les lacunes existant dans les communautés en matière de services. Il s’est avéré que la majorité des services (58 %) ne satisfaisait pas au critère relatif à la participation (participation des parties prenantes à la planification et à l’élaboration des services) et qu’une proportion similaire (61 %) des services n’était pas de nature à améliorer la réputation de l’organisation. En outre, il est apparu qu’un certain nombre de services n’étaient pas alignés sur les priorités définies dans le nouveau plan stratégique. En résumé, l’examen a mis en évidence les problèmes suivants :

• un manque d’éléments probants montrant que les programmes atteignaient leurs objectifs ;

• nombre de services n’étaient pas dirigés aux personnes les plus vulnérables ;

• une prise en compte limitée du contexte extérieur dans lequel les services étaient fournis et une participation limitée ou nulle des communautés, des autres pres-tataires de services ou des bénéficiaires ;

• certains services présentaient un niveau de risque important ;

• une application limitée des cadres de gestion de la qualité, d’amélioration conti-nue et de suivi et d’évaluation ;

• un manque de redevabilité et de contrôle des services dirigés par les sections ;

• des occasions manquées de promouvoir la marque de la Croix-Rouge australienne.

En juin 2008, le conseil national a examiné les résultats de l’examen et a décidé d’entreprendre un processus de réforme global des services de la Croix-Rouge aus-tralienne, processus qui fait l’objet de la section suivante.

4.5 Examen des fonctions de soutienLa deuxième partie de l’examen de l’administration, des opérations et des services portait sur les fonctions administratives et de soutien, notamment les fonctions dites nationales et de nombreuses autres fonctions gérées par les divisions étatiques/ter-ritoriales. Parmi les composantes étudiées figuraient notamment :

Outils d’évaluation des services fondée sur des critèresLesservicesontétéévaluésauregarddedixcritères:• Pertinencedelamissiondel’organisation

• Cohérenceaveclesseptdomainesd’activité(énumérésenpage12)

• Besoinsetvulnérabilité

• Lacunesdanslesservices

• Résultats,qualitéetredevabilité

• Ressources(financements,dotationenpersonnel,infrastructure,etc.)

• Partenariatsextérieurs

• Participation(desbénéficiairesetd’autrespartiesprenantes)

• Améliorationdelaréputation

• Gestiondesrisques

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Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Gérer le changement, obtenir des résultats

• le marketing, la mobilisation de fonds et les communications

• les ressources humaines

• les finances

• les systèmes et les processus liés aux technologies de l’information

• les déplacements, les réunions, les conférences téléphoniques et les vidéo conférences

• les services juridiques

• la recherche, l’élaboration de politiques, les appels d’offre, le suivi et l’évaluation

• les formations aux premiers secours et les produits dérivés

• les commerces de détail

Comme pour l’examen des services, chacune des composantes a fait l’objet d’une collecte et d’une analyse rigoureuse des données, de consultations avec le personnel, les membres, les volontaires et les parties prenantes extérieures, et d’une comparai-son avec les pratiques d’autres organisations et Sociétés nationales.

D’importantes économies ont été faites dans la mesure où tous les examens ont été effectués en interne, à l’exception des examens des commerces de détail et les systèmes informatiques, qui ont été réalisés par des experts privés à des tarifs très réduits.

Pour garantir l’adhésion de l’ensemble de l’organisation, chacun des examens était supervisé par un membre de l’équipe dirigeante, désigné par le directeur général, et prenait appui sur l’expérience du personnel à tous les niveaux.

Un comité directeur du conseil ainsi qu’un groupe de travail dirigé par le directeur général se réunissant une fois par semaine ont été établis pour superviser l’examen de l’administration, des opérations et des services. Un responsable de projet, assisté par un chercheur, a été recruté pour 12 mois pour faire le lien entre les responsables des différents examens, leur apporter un soutien et assurer la coordination du projet.

Au milieu de l’année 2008, les résultats de chacun des examens ont été présentés à l’équipe dirigeante et au conseil national, et une série de recommandations ont été approuvées afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de l’organisation. Ces recom-mandations, ainsi que le programme de renouvellement des services approuvé par le conseil, ont servi de base à la mise en place de changements profonds à tous les niveaux de l’organisation.

5. Gérer le changement, obtenir des résultats

5.1 Mise en œuvre de la stratégie de changement

Cette section de l’étude de cas présente les résultats et les succès obtenus à ce jour dans chacun des principaux domaines de réforme. Elle décrit brièvement les moteurs du changement (qui n’ont pas été cités auparavant), l’approche adoptée pour gérer le processus et les défis et les problèmes rencontrés.

20


Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Gérer le changement,obtenir des résultats

5.1.1 Réforme historique des services

En juin 2008, le rapport sur l’examen des services a été présenté au conseil national, qui a approuvé une nouvelle orientation stratégique visant à cibler les personnes vulnérables, quand et où elles ont le plus besoin d’aide. Le programme de renouvel-lement des services approuvé par le conseil national impliquait une modification de la composition, de la portée et de l’impact des services, ainsi que des changements fondamentaux dans leur planification, leur élaboration et leur fourniture.

En adoptant le « Cadre de réforme historique des services de la Croix-Rouge austra-lienne », le conseil national et, par conséquent l’organisation, s’étaient engagés à :

• adopter une nouvelle orientation pour les services articulée autour de sept priori-tés, quatre domaines transversaux12 et treize « méthodes de travail » ;

• conférer au directeur général et à l’équipe dirigeante nationale la responsabilité et les ressources nécessaires pour gérer le changement, notamment en établis-sant une équipe chargée de la réforme des services qui allait s’attacher à mettre en œuvre la nouvelle orientation stratégique et à gérer tous les aspects du proces-sus de changement sur une période de trois ans entre 2008 et 2011 ;

• poursuivre l’examen et/ou la restructuration des services qui n’entraient pas dans le cadre de la nouvelle orientation stratégique ;

• respecter les principes de base relatifs à la gestion du changement (voir annexe 2) afin de protéger les intérêts des bénéficiaires, du personnel, des volontaires et des membres et de les faire participer au processus de changement ;

• assurer le suivi et la supervision du processus de changement (présentation au conseil de rapports réguliers sur les progrès accomplis et mise en place d’un comité de renouvellement des services).

5.1.2 Changement à l’échelle de l’organisation

En approuvant le processus de renouvellement des services, le conseil national a reconnu la nécessité de restructurer l’organisation en mettant en œuvre les recom-mandations issues des autres volets de l’examen, et ce dès la fin de l’année 2007. Cela comprenait l’adoption d’une nouvelle Stratégie relative aux personnes et à l’acquisition de connaissances (ressources humaines) (2007), la mise en place du département Stratégie, planification et recherche (2008), la restructuration du département Marketing, mobilisation de fonds et communications dont la gestion, qui était initialement aux mains de plusieurs équipes basées dans les divisions, a été transférée à une équipe nationale (2009), l’adoption d’une nouvelle orientation pour les opérations commerciales (2008) et une série de changements dans la gestion des finances et des services fonctionnels (à partir de 2008).

Fin 2008, en conséquence des décisions prises par la direction pour faire suite aux différents examens et évaluations des capacités, l’organisation est entrée dans une période de croissance et de développement intenses. Des nouvelles stratégies et des nouveaux modèles de fonctionnement ont été adoptés et des nouvelles structures ont remplacé les anciennes. Même si tous les changements étaient interdépendants, chacun avait un fondement, un degré d’urgence et un plan de mise en œuvre diffé-rents. Par conséquent, un calendrier et une approche avaient été définis pour chacun des projets, résultant en une « chaîne de changements » interdépendants mais non linéaires dans tous les secteurs de l’organisation.

12 Les quatre domaines transversaux – changements climatiques, diversité culturelle, genre et mobilisation de la jeunesse – ont ensuite été intégrés dans les sept domaines prioritaires et les méthodes de travail (annexe 1).

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5.1.3 Obstacles et difficultés

Les changements d’orientation ne se font pas en vase clos. Tout au long de la période de réformes, outre les problèmes internes recensés dans la présente étude de cas, nombre d’événements extérieurs imprévus ont eu un impact sur la mise en œuvre des changements, en particulier la série de catastrophes et de situations d’urgence qui ont nécessité une intervention importante de la Croix-Rouge australienne.13

13 Kotter, John. Leading change. Harvard University Press, 1995

Un défi crucial : définir une vision du changementDéfinir une vision du changement est l’un des principaux éléments menant au succès d’un processus de changement, selon John Kotter13, spécialiste de la gestion du changement. La vision de la Croix-Rouge australienne était d’accroître l’impact sur les personnes vulnérables et de bâtir une organisation forte, dynamique et viable sur le long terme. Cette vision en elle-même était facile-ment acceptable par tous, tous les collaborateurs et sympathisants de la Société nationale étant fer-mement attachés aux valeurs et aux objectifs de la Croix-Rouge. Toutefois, il n’est guère surprenant que certaines personnes au sein de l’organisation, en particulier les membres, se soient montrées très réticentes à l’égard du changement.

Nombre de membres servaient la Croix-Rouge depuis des années, voire des décennies. Aux yeux de leur communauté, les membres étaient le visage de la Croix-Rouge, fournissant des ser-vices de proximité personnalisés, collectant des fonds par la vente de gâteaux et l’organisation de tombolas et participant aux réunions des sections pour planifier les manifestations et les activités locales. Si ce modèle perdurait depuis la création de la Croix-Rouge australienne en 1914, c’est parce qu’il y avait des raisons historiques et culturelles à cela. Il était difficile de faire adhérer les membres aux concepts d’efficacité par rapport aux coûts, de gestion des risques et d’amélioration de la répu-tation qui préoccupaient les cadres dirigeants et le conseil national. Ces tensions ont persisté sur le terrain alors que les décisions de remodeler les services, de les interrompre ou d’en transférer la gestion à d’autres prestataires étaient mises en œuvre. Certains employés et volontaires oppo-saient aussi une certaine résistance au projet.

En prenant les décisions de réformes, le conseil et l’équipe dirigeante étaient conscients que,

pour mettre en œuvre l’orientation stratégique proposée pour les services et les opérations de la Croix-Rouge australienne, les changements devaient être progressifs et mûrement réfléchis et devaient permettre de rassembler les individus, les programmes et les ressources.

Un des principes sur lesquels reposait le processus de changement est l’engagement des dirigeants à garantir la consultation et la participation, dans une large mesure, des membres, des volontaires et du personnel. Dans ce contexte, l’équipe diri-geante nationale et le directeur général ont travaillé en étroite collaboration avec les respon-sables nationaux, et en particulier les directeurs exécutifs chargés du renouvellement des services dans chaque État/territoire.

Les membres de l’équipe dirigeante nationale ont tenu une série de réunions, de tournées d’infor-mation et de forums dans tout le pays et ont tiré parti des réunions des sections et de différents moyens de communication pour promouvoir les avantages que présentent le renouvellement des services et les autres réformes organisationnelles.

Fin 2005, la première conférence nationale a ras-semblé pendant trois jours plus de 350 membres, volontaires et employés de la Croix-Rouge aus-tralienne et des représentants de haut niveau du gouvernement, du secteur à but non lucratif, du secteur privé et du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Elle a consti-tué une excellente occasion d’échanger des idées, de recenser des méthodes de travail plus efficaces et de planifier l’avenir. Cette réunion ayant per-mis de renforcer l’adhésion aux réformes, d’autres conférences nationales ont été organisées en 2006, 2008 et 2011.

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Pour commencer, il y a eu le tremblement de terre et le tsunami dévastateurs qui ont frappé l’océan Indien en décembre 2004, à la veille du processus de changement. Les Australiens s’étaient engagés à verser la somme exceptionnelle de 320 millions de dollars au titre des appels humanitaires, dont 120 millions de dollars, la part la plus importante, était destinée à la Croix-Rouge australienne. Cela a été possible grâce au mécanisme centralisé de gestion des appels et des dons. Dans les mois et les années qui ont suivi, la Croix-Rouge australienne a joué un rôle majeur dans les opérations de secours et les efforts de reconstruction, soutenant de nombreux programmes menés dans les pays touchés.

Ces événements ont constitué une occasion de modifier radicalement les méca-nismes utilisés pour soutenir les appels lancés à la suite d’une catastrophe et de calmer les inquiétudes relatives à la gestion des fonds de secours. Dans la période qui a suivi, la Croix-Rouge australienne a mis en place, pour protéger sa réputation, un programme coordonné de communication par le biais duquel les donateurs rece-vaient des informations régulières.

Dans cet élan, un centre d’appels centralisé a été mis en place pour recevoir les appels et les courriels des donateurs, et collecter et traiter les données de manière cohérente à l’échelle de l’organisation, l’objectif étant de protéger les intérêts des donateurs et d’optimiser les chances de s’assurer leur soutien continu. Ce centre est le prédécesseur de l’actuel Centre d’information des parties prenantes, qui répond, en tant que premier point de contact, par téléphone, par courriel ou via les réseaux sociaux, à toutes les questions que les membres, les donateurs, le grand public et les donneurs de sang, entre autres, peuvent se poser.

En tant qu’auxiliaire des pouvoirs publics dans le domaine humanitaire, la Société nationale a aussi joué un rôle important dans le cadre des interventions menées à

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Change, growth and renewal in Australian Red Cross Gérer le changement,obtenir des résultats

La première conférence nationale a été organisée en 2005. Elle a rassemblé plus de 350 membres, volontaires et employés de la Croix-Rouge australienne et des représentants de haut niveau du gouvernement, du secteur à but non lucratif, du secteur privé et du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et a constitué une excellente occasion d’échanger des idées, de recenser des méthodes de travail plus efficaces et de planifier l’avenir. Cette réunion ayant permis de renforcer l’adhésion aux réformes, d’autres conférences nationales ont été organisées en 2006, 2008 et 2011.

la suite des catastrophes majeures qui ont frappé l’Australie. Au début de l’année 2009, les feux de brousse survenus dans l’État de Victoria ont fait 173 morts et des centaines de blessés. Pour faire face à cette tragédie, l’ensemble de l’organisation a été mobilisé. Plus de 1 000 volontaires et employés ont été déployés sur le ter-rain pour réunir les familles et apporter un soutien aux personnes évacuées de leur domicile. L’appel en faveur des victimes des feux de brousse, qui a permis de lever plus de 400 millions de dollars australiens, a été le plus important jamais lancé par la Croix-Rouge australienne et a suscité une mobilisation sans précédent en Austra-lie. Il présentait des risques pour la réputation de l’organisation, exigeant un suivi étroit de la part des cadres supérieurs pendant plusieurs mois. Il a aussi amené l’organisation à prendre la décision difficile de supprimer son célèbre appel aux dons annuel. Alors qu’elle traversait une période de réforme profonde, la Croix-Rouge aus-tralienne a aussi joué un rôle majeur dans les opérations menées pour faire face aux inondations, aux tempêtes, aux cyclones et aux feux de brousse qui ont frappé différentes régions du pays.

En octobre 2010, quand le Gouvernement australien a pris la décision d’intégrer à la communauté des demandeurs d’asile (un nombre important de familles et la majorité des mineurs non accompagnés) qui étaient alors placés dans des centres de rétention, il a été demandé à la Croix-Rouge australienne d’étendre le programme de rétention communautaire14 de 30 cas à environ 1 200. En 2011, un nombre plus important encore de personnes ont été atteintes par ce programme, mis en œuvre en partenariat avec d’autres organisations à but non lucratif. Il en a résulté la crois-sance rapide des programmes connexes d’aide aux migrants et l’augmentation des effectifs de personnel, passant de 24 employés en octobre 2010 à 760 équivalents temps plein (y compris le personnel de soutien) en juillet 2013. Pendant cette période, 5 879 personnes ont été sorties des centres de rétention. L’ensemble de l’organisation a rapidement dû modifier ses priorités pour gérer l’expansion du programme, dont le budget annuel s’élevait à 200 millions de dollars et qui présentait des risques pour la réputation et les opérations de l’organisation.

Chaque fois que la Société nationale a dû gérer un événement extérieur, le proces-sus de changement a été interrompu car les individus et les ressources, à tous les niveaux de l’organisation, ont été mobilisés pour répondre aux besoins logistiques considérables. Cela a eu des répercussions sur les services, mais aussi sur les fonc-tions de soutien, notamment les finances et les services fonctionnels, les ressources humaines, le marketing, la mobilisation de fonds, les communications et les techno-logies de l’information.

La crise financière mondiale est un autre événement majeur qui a eu un impact sur le processus de changement. Elle a frappé l’Australie fin 2008, juste au moment où la mise en œuvre des réformes profondes, notamment le renouvellement des services, était en train de démarrer. Dans ce contexte, ce qui devait être une période d’inves-tissement dans les services et de renforcement des capacités organisationnelles est vite devenu une période de contraintes budgétaires.

Au bout du compte, ces facteurs extérieurs ont retardé les réformes prévues et/ou atténué leur ambition. Mais ils ont aussi rappelé la nécessité impérieuse d’accroître continuellement l’efficacité et l’efficience de l’organisation, à tous les niveaux.

14 Le programme de rétention communautaire permet aux réfugiés et aux demandeurs d’asile de vivre dans la communauté dans l’attente d’une réponse concernant leur demande de visa. Les personnes bénéficiant de ce programme ne reçoivent pas de visa provisoire et n’ont donc pas les mêmes droits que les autres membres de la communauté.

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Change, growth and renewal in Australian Red Cross Gérer le changement,obtenir des résultats

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5.1.4 Le tournant

Le Cadre et principes pour bâtir des Sociétés nationales fortes explique qu’« une fois qu’une Société nationale dispose de la direction, de la structure, des systèmes et des services adéquats, elle est potentiellement stable et pérenne. Elle est parvenue à un tournant ». La Croix-Rouge australienne a atteint ce tournant en 2010. À ce moment-là, la mise en œuvre de la plupart des principales réformes était engagée, entraînant des changements importants à tous les niveaux de l’organisation, et il fallait simplement attendre qu’elles portent leurs fruits et donnent lieu aux amélio-rations prévues.

En adoptant le nouveau plan stratégique 2010-2015, qui consacrait les principaux changements et le nouvel environnement opérationnel, l’organisation s’est enga-gée à consolider ses activités et à prendre appui sur les résultats de la réforme. Pendant cette période, certaines des stratégies de changement ont été ajustées, sou-vent en réponse à des évolutions imprévues de l’environnement opérationnel. Ces ajustements ont dynamisé le processus de réforme et apporté des améliorations, démontrant qu’une fois les changements mis en œuvre, ils doivent faire l’objet d’un suivi et, le cas échéant, être affinés afin de s’inscrire dans la durée.

5.2 Améliorer les bénéfices pour les plus vulnérables

Le plan de renouvellement des services approuvé par le conseil national en juin 2008 prévoyait des changements profonds dans tous les services fournis au niveau natio-nal : les services existants allaient être restructurés, de nouveaux services allaient être mis en place, notamment dans les domaines où la Société nationale avait une expérience et des capacités limitées, et certains services allaient être abandonnés et transférés à d’autres prestataires. Plus d’un tiers des services allaient être modi-fiés d’une certaine manière ou transférés. De plus, la mise en œuvre des nouvelles « méthodes de travail » allait impliquer des changements dans la conception et la fourniture de tous les services.

Début 2012, le directeur des services et des opérations internationales a procédé à un examen approfondi des principaux progrès accomplis entre 2008 et 2011 dans la mise en œuvre, aux niveaux stratégique et opérationnel, du plan de renouvellement des services. Le rapport a conclu que des efforts considérables avaient été engagés pen-dant cette période pour mettre en œuvre le renouvellement des services, notamment :

• l’élaboration et la mise en œuvre de sous-stratégies axées sur les produits dans les sept domaines d’activité prioritaires ;

• l’adaptation aux nouvelles méthodes de travail et la mise en place de mécanismes efficaces pour assurer la qualité des programmes ;

• l’adoption de procédures de gestion des nouveaux services et des services élargis, garantissant leur conformité à la nouvelle orientation stratégique ;

• la redéfinition des responsabilités pour aligner les services fournis au niveau des divisions étatiques et territoriales sur ceux fournis au niveau national ;

• le recrutement de personnel, la mise en place d’équipes et l’établissement d’une culture de la collaboration et de la redevabilité ;

• la restructuration des fonctions de soutien pour garantir la réalisation des objec-tifs fixés pour les services et les sept domaines prioritaires (par exemple, des équipes Médias et communications répondant aux exigences de chaque domaine d’activité prioritaire).

25



5.2.1 Accroissement, développement et expansion des services

À partir de 2008, les services fournis dans les sept domaines d’activité prioritaires ont été considérablement étendus. Les dépenses directes liées aux services natio-naux ont plus que doublé, passant de 39,8 millions de dollars pour l’exercice financier 2008 (avant la décision du conseil) à 88,4 millions en 2011 et à 267 millions en 2013. La part de financement des services et des programmes assumée par le gouverne-ment ayant augmenté, passant de 66 % (26,1 millions) en 2008 à 77 % (68,4 millions) en 2011 et à 89 % (236 millions) en 2013, les fonds de la Croix-Rouge australienne peuvent être utilisés à d’autres fins.

Dépenses directes dans les domaines prioritaires entre juillet 2008 et juin 2011 (à l’exclusion des activités internationales)

L’examen triennal a révélé que des progrès avaient été accomplis dans chacun des domaines prioritaires, mais que des aspects pouvaient encore être améliorés.

Ce sont les programmes d’aide aux migrants, notamment de recherche de personnes, qui se sont le plus développés, atteignant 34 300 personnes entre 2005 et 2013. Les programmes mis en œuvre à la demande du Gouvernement australien, notamment le programme de rétention communautaire, qui a été considérablement étendu, a permis de porter assistance à plus de 20 000 demandeurs d’asile et réfugiés, avec une augmentation de 45 % entre 2010 et 2011, de 150 % entre 2011 et 2012 et de 100 % entre 2012 et 2013. Un programme d’aide aux victimes de la traite d’êtres humains a aussi été mis en place.

Les services d’urgence se sont également développés, renforçant ainsi les capacités, les compétences et la cohérence en matière de fourniture. Entre 2006 et 2013, la Croix-Rouge australienne a mobilisé 11 000 employés et volontaires pour répondre à 650 situations d’urgence. Elle est venue en aide à plus de 350 000 personnes dans le cadre des opérations menées à la suite de catastrophes de grande ampleur, plus nombreuses que jamais auparavant. Le rôle majeur et bien visible joué par la Société nationale durant ces opérations (secours et relèvement) lui a permis de gagner le respect des autorités et du grand public.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90Inclusion sociale

Désavantages géographiques

Aborigènes et insulairesdu détroit de Torres

Droit international humanitaire

Catastropheset situations d’urgence

Impact de la migration

Soutien des programmes

2011201020092008

En

mill

ions

de

do

llars

aus

tral

iens

3,829

5,723

8,225

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Des progrès ont également été accomplis dans les trois nouveaux domaines prio-ritaires. Il y a huit ans, la Croix-Rouge australienne jouait un rôle limité dans le soutien aux aborigènes et aux insulaires du détroit de Torres. Aujourd’hui, elle est active dans plus de 130 communautés situées dans tous les États et territoires du pays, où elle propose des programmes de santé maternelle et infantile, de sécurité alimentaire, d’éducation à la nutrition, de promotion de la santé et de santé mentale, et mène des activités pour les jeunes.

Les activités de lutte contre l’exclusion sociale, un des objectifs prioritaires, ont connu un essor, des programmes ayant été mis en place dans trois domaines relati-vement nouveaux : la justice (délinquants et anciens délinquants), la santé mentale et le soutien aux sans-abri. Des efforts importants ont été faits pour mettre en place des programmes de renforcement des liens sociaux et pour remodeler les pro-grammes existants d’aide aux personnes âgées isolées.

S’agissant de la lutte contre les désavantages géographiques, un autre objectif priori-taire, la Société nationale s’est attachée à élaborer une base solide de politiques pour étayer son action, à consolider et à remodeler les programmes existants et à procé-der à une réorientation géographique des services pour veiller à ce qu’ils atteignent bien les plus vulnérables.

Un défi crucial : le renforcement des capacités dans les nouveaux domaines d’activitéEn 2008, la Croix-Rouge australienne avait des capacités limitées dans les trois plus récents domaines prioritaires – Travailler avec les aborigènes et les insulaires du détroit de Torres ; Mettre fin à l’exclusion sociale en créant des passerelles de réinsertion dans la communauté ; et Travailler avec les jeunes, les familles et les communautés vivant dans les zones défavorisées. Bien que les activités menées dans ces domaines aient été étendues, la réalisation des objectifs a constitué un défi important.

Pour avoir un véritable impact sur la vie des aborigènes et des insulaires du détroit de Torres, il faut abandonner les approches traditionnelles. La capacité des individus et des communautés de participer et de contribuer aux activités peut varier considérablement dans un laps de temps très court du fait de réalités courantes pour les communautés, telles que la mort, la maladie, les affaires familiales et les conditions saisonnières. Toutes les zones extrêmement défavorisées, où la Croix-Rouge australienne a décidé de travailler, qu’elles soient situées dans les villes, les régions et les parties reculées du territoire, sont couramment confrontées à des réalités similaires.

Dans ce contexte, la Croix-Rouge australienne a adopté une approche du développement des

communautés visant à encourager la prise de décisions au niveau communautaire et à donner aux individus les moyens de participer au processus de changement, complétée par une approche adaptée aux besoins spécifiques de la population locale et définie en partenariat avec la communauté. La mise en œuvre de cette approche a présenté plusieurs défis.

Premièrement, il faut beaucoup de temps pour bâtir des relations solides avec les communautés et les organisations. Déterminer le niveau de résilience et de capacité de chaque communauté et travailler avec elles pour trouver des solutions durables aux problèmes chroniques exige une période de dialogue approfondi. Or cet aspect du travail n’est souvent pas pris en compte dans les accords de financement externes, qui ne prévoient généralement pas assez de temps pour mener à bien cette longue phase de consultations et qui sont plus axés sur la fourniture de services que sur les activités de développement. Les financements internes au titre du développement communautaire ont été réduits du fait de pressions budgétaires. Il convient aussi de noter que les résultats des processus qui s’étalent dans le temps, comme le dialogue avec la communauté, ne sont pas immédiatement visibles et quantifiables.

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Le programme de rétention communautaire aide les familles ayant des enfants à charge, les mineurs non accompagnés et les personnes seules admissibles à vivre de manière indépendante dans la communauté dans l’attente d’une réponse du gouvernement concer-nant leur demande de visa.

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5.2.2 Qualité et développement des programmes

En adoptant la nouvelle orientation des services, la Société nationale a reconnu que la planification, la conception, la fourniture, le suivi et l’évaluation des services étaient tout aussi importants que les objectifs. Cette nouvelle orientation a été définie sur la base des résultats de l’examen des services, selon lesquels les mécanismes d’éla-boration et d’assurance de la qualité des programmes étaient tout à fait inadéquats. L’intégration des nouvelles « méthodes de travail », qui recensaient les principes et les approches devant être appliqués à tous les services, a constitué l’une des priori-tés du processus de renouvellement des services. Il s’agissait :

• de faire connaître et comprendre les méthodes de travail à tous les niveaux de l’organisation ;

• d’élaborer des ressources, des outils, des politiques et des procédures de mise en œuvre (par exemple, des lignes directrices à l’usage des praticiens) ;

• d’élaborer une série de programmes de démonstration dans des domaines particu-liers, notamment le développement communautaire, la prévention et l’intervention rapide.

Pour ce faire, la Société nationale a créé en 2008 le département Stratégie, planifi-cation et recherche, qui a mis en place les infrastructures de base de planification stratégique et de compte rendu, de recherche et d’évaluation et de politique sociale et de sensibilisation. En outre, elle a créé une équipe chargée de la croissance straté-gique pour répondre aux appels d’offre du gouvernement.

Un élément essentiel du renforcement des capacités en matière de fourniture de services a été l’élaboration d’un Cadre de gestion et d’assurance de la qualité des

Deuxièmement, le renforcement des capacités de la Société nationale dans les nouveaux domaines d’activité a nécessité un important travail préparatoire (notamment élaboration de politiques, d’outils et de ressources et mobilisation, recrutement et formation du personnel et des volontaires). Le recrutement et la fidélisation des aborigènes et des insulaires du détroit de Torres en tant qu’employés et volontaires pose des problèmes supplémentaires, en particulier dans les communautés reculées où les infrastructures, telles que des bâtiments, peuvent être limitées.

Les aspects qui nécessitent un renforcement des capacités sont notamment les compétences culturelles, le développement des communautés et les approches axées sur les besoins locaux, l’établissement et le maintien de partenariats avec d’autres organisations et la gestion des bénéficiaires et des cas. La Croix-Rouge australienne a également dû renforcer ses capacités dans les domaines spécialisés de l’aide aux sans-abris, de la santé mentale et de la justice, ceux-ci étant des domaines d’activité totalement nouveaux pour elle.

Enfin, la Société nationale étant avant tout une organisation d’intervention en cas d’urgence et de catastrophe et, par conséquent, une organisation centrée sur l’action, la planification du processus de mobilisation exigeait un changement de mentalité. Dans certains cas, elle s’est précipitée et a commencé à travailler dans les communautés sans avoir procédé à une analyse des besoins et du contexte suffisamment approfondie. Il en a résulté des difficultés à faire adhérer les communautés. La Croix-Rouge australienne va maintenant adopter une approche consistant à choisir de manière stratégique un petit nombre de localités (au moins une dans chacun des États/territoires) où les ressources seront concentrées. Ainsi, les services atteindront peut-être un nombre moins important de communautés, mais leur qualité et leur durabilité seront accrues.

Depuis qu’elle s’est engagée à travailler dans les nouveaux domaines d’activité il y a cinq ans, la Croix-Rouge australienne a obtenu quelques bons résultats, mais elle reconnaît qu’elle doit encore y investir du temps, de l’énergie et des ressources.

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programmes qui s’appliquait aux services fournis au niveau national. En 2011, une équipe nationale chargée de l’élaboration et de l’assurance de la qualité des programmes, composée de membres du personnel issus de toutes les divisions éta-tiques et territoriales, a été établie pour donner des conseils aux responsables de la fourniture des services sur les moyens de garantir la qualité des programmes et sur la conception, la planification, le compte rendu, le suivi, l’analyse et l’évaluation. Un plan d’action a maintenant été défini pour une grande majorité des services, et ce modèle sera, à terme, appliqué à tous les programmes.

Des procédures et des systèmes nationaux de gestion des bénéficiaires et des cas ont été mis en place. En outre, la Société nationale a établi des mécanismes de gestion des projets/programmes, incluant l’évaluation externe et indépendante des programmes en vue d’en mesurer l’impact et de tirer des enseignements sur une base continue.

Depuis 2008, 27 programmes et services ont fait l’objet d’évaluations indépendantes fondées sur le Cadre d’évaluation de la Fédération internationale. Le suivi des ini-tiatives recommandées de développement des services est assuré par le biais d’un registre centralisé afin de garantir l’amélioration continue des programmes. Pour favoriser les pratiques fondées sur des données probantes, une des méthodes de travail, la Croix-Rouge australienne a mis en place un programme systématique de recherche sociale visant à orienter et à améliorer le travail de l’organisation, à recen-ser les causes actuelles et futures de la vulnérabilité et les populations qu’elle touche et à étayer la politique sociale et les Principes fondamentaux.

Si des efforts importants doivent encore être faits pour permettre une améliora-tion continue, les initiatives décrites ci-dessus ont renforcé la qualité des services et favorisé l’adoption d’une approche plus professionnelle et plus rigoureuse en matière d’élaboration et de fourniture de services.

5.2.3 Gestion du processus de renouvellement des services

L’aspect le plus délicat du processus de renouvellement des services consistait peut-être à gérer avec doigté les programmes qui devaient faire l’objet d’un examen complémentaire ou être transférés. Que la Société nationale ait décidé de restruc-turer un service, de le transférer à d’autres prestataires ou de l’interrompre, elle devait le faire conformément aux Principes de base relatifs à la gestion du change-ment. Ce processus devait être soigneusement planifié afin de protéger les intérêts du personnel, des membres, des volontaires, des bénéficiaires et des autres parties prenantes. Mal géré, il aurait comporté des risques pour la réputation de la Croix-Rouge australienne et aurait pu créer un sentiment d’aliénation chez les membres de longue date.

Une équipe de projet nationale, relevant du directeur des services et des opérations internationales, a été établie, et des spécialistes de la gestion du changement ont été recrutés pour travailler dans chacun des États/territoires. Pour chaque service devant faire l’objet d’un examen complémentaire ou être transféré, une planifica-tion méticuleuse et des stratégies de gestion des risques et de communication ont été mises en œuvre.

Toutefois, la démarche n’a pas été simple. L’interruption des services qui n’entraient pas dans le cadre de la nouvelle orientation stratégique mettait directement en cause l’engagement et le travail assidu du personnel, des volontaires et des membres parti-cipant à la fourniture de ces services, dont un grand nombre travaillaient de longue date pour la Société nationale et étaient attachés à ces services. Inévitablement, la

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Société nationale a fait face à un certain niveau de résistance, donnant lieu à des négociations prolongées entre l’équipe nationale chargée du processus et les divi-sions étatiques et territoriales.

Les négociations les plus longues et difficiles ont été celles relatives au Lady Lawley Cottage, en Australie occidentale, qui apportait soutien et assistance à des enfants polyhandicapés et à leur famille. Il avait été décidé que ce service n’entrait pas dans le cadre de la stratégie et comportait des risques importants pour l’organisation. Les parties prenantes ayant très clairement pris position, il a fallu quatre ans pour ache-ver l’examen complet du programme et négocier une série de recommandations. Au final, le service a été maintenu, mais des ajustements ont été réalisés pour atténuer les risques et l’intégrer dans les programmes existants de soutien aux familles et aux communautés.

Une autre situation particulièrement difficile concernait le service de secours volontaire, en Nouvelle-Galles du Sud, qui dispensait des premiers secours lors de manifestations communautaires. Après avoir reçu des pétitions et des lettres de plainte de la part des membres, la Société nationale n’a pas clairement communiqué à toutes les parties prenantes la décision finale d’interrompre le service, ce qui a porté les tensions à leur comble. Celles-ci ont rapidement été apaisées, et le service a finalement été interrompu. Cette expérience a permis à la Croix-Rouge australienne de tirer des enseignements cruciaux sur le processus de changement.

Dans certains cas, la direction et le conseil se sont pliés aux exigences des membres. Le programme Hands on Care, un autre programme existant de longue date qui n’en-trait pas dans le cadre de la nouvelle orientation des services, a été interrompu dans certains États/territoires et maintenu en Australie occidentale, en Nouvelle-Galles du Sud et au Queensland, bien qu’il ait fait l’objet d’ajustements.

Ces trois cas sont toutefois des exceptions. L’examen triennal a révélé que la grande majorité des transitions a été gérée de manière efficace, entraînant peu de pertur-bations dans les services et limitant les chevauchements, la publicité négative et les retombées négatives pour les volontaires, les membres et le personnel. Reste que les cas isolés mentionnés ci-dessus montrent bien le défi qu’a constitué la restruc-turation des services, notamment lorsque cela a conduit au départ de membres, de volontaires et d’employés.

En juillet 2011, sur les 81 services recensés à l’issue de l’examen des services, 68 avaient été restructurés et maintenus, transférés à d’autres prestataires ou interrom-pus : 24 (30 %) avaient été restructurés et maintenus, 25 (31 %) transférés à d’autres prestataires et 19 (23 %) interrompus. Le processus relatif aux 13 autres services (16 %) progressait selon les plans convenus et a aujourd’hui été finalisé, la plupart des ser-vices ayant été maintenus et restructurés pour répondre aux priorités de la stratégie.

En trois ans, le processus de renouvellement a permis une amélioration du résultat financier net des services concernés de 59 % (soit 1,5 million de dollars), donnant ainsi la possibilité à la Société nationale d’allouer ses ressources limitées à la mise en place de nouveaux programmes.

5.2.4 Perspectives d’avenir

L’examen triennal a fourni une évaluation objective des progrès réalisés, reconnais-sant que, dans certains domaines, le processus avait été plus lent que prévu, en particulier l’application au quotidien des méthodes de travail et la mise en œuvre des activités liées aux trois nouveaux, et plus complexes, domaines d’activité priori-taires. Parmi les facteurs contraignants figuraient :

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• la compréhension limitée du processus de changement et la résistance affichée par certaines parties de l’organisation ;

• les contraintes budgétaires découlant notamment de la crise financière mondiale ;

• la capacité limitée de l’organisation de mesurer l’impact des services et d’en rendre compte ;

• la longueur du processus de développement, nombre des nouveaux outils, struc-tures et cadres ayant dû être bâtis de zéro ;

• les capacités organisationnelles limitées dans les trois nouveaux et plus com-plexes domaines d’activité prioritaires ;

• les pressions imprévues causées par la nécessité de répondre à plusieurs catas-trophes majeures pendant la période de trois ans couverte par l’examen ;

• le manque de systèmes informatiques pour soutenir les services.

Après avoir examiné, début 2012, les défis et les risques mis en évidence dans le rapport, le conseil national a approuvé cinq propositions clés : entreprendre une nouvelle vague d’améliorations ; favoriser la croissance et l’expansion tout en se concentrant davantage sur les nouveaux domaines d’activité prioritaires ; mettre davantage l’accent sur la qualité des programmes ; se concentrer sur le compte rendu et l’évaluation de l’impact ; et renforcer l’engagement en faveur du développement communautaire et des « méthodes de travail ».

Cette décision reposait sur la reconnaissance du fait que les services ne resteraient pas statiques après la phase de renouvellement, et qu’ils devraient être adaptés continuellement pour garantir qu’ils répondent aux besoins humanitaires nouveaux et émergents de la manière la plus efficace et efficiente possible.

5.3 Renforcer notre profil, notre réputation et notre dialogue

Dans son plan stratégique 2005, la Croix-Rouge australienne s’engageait à se tour-ner davantage vers l’extérieur et à renforcer son dialogue avec les individus, les communautés, les pouvoirs publics et autres parties prenantes. Elle visait en outre à influer davantage sur les politiques publiques, et à faire en sorte que le public, non seulement reconnaisse son nom et son emblème, mais aussi qu’il comprenne mieux comment l’organisation aide les personnes vulnérables et comment il peut participer à ces activités. Cette section met en évidence quelques-uns des nombreux accomplissements qui ont été réalisés dans ce domaine ces dernières années.

5.3.1 Dialogue avec le gouvernement

L’examen des services a révélé que bien que la Croix-Rouge australienne entretienne déjà des relations étroites avec les pouvoirs publics à tous les niveaux, notamment par le biais de ses multiples accords de financement, elle pouvait faire beaucoup plus pour exploiter son rôle d’« auxiliaire » et accroître sa visibilité, mieux faire connaître les activités de la Croix-Rouge et persuader les décideurs d’agir en tout temps dans l’intérêt des personnes vulnérables.

Un des importants résultats du renouvellement des services a été la définition de positions de politique claires et cohérentes pour chaque domaine d’action prioritaire. Pour la première fois, l’ensemble de l’organisation s’exprimait d’une seule voix dans le but de plaider de manière positive pour le changement des politiques publiques et l’amélioration des programmes et des services destinés aux personnes vulnérables.

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C’est dans le cadre des programmes de soutien aux migrants que cette approche a démontré toute son efficacité : la Croix-Rouge australienne continuait à plaider auprès du gouvernement en faveur de la modificiation des politiques relatives aux réfugiés et aux demandeurs d’asile tout en étendant de manière considérable les services fournis dans ce domaine.

La réponse aux feux de brousse de 2009 dans l’État de Victoria constitue un bon exemple de la mise en œuvre du rôle d’auxiliaire. À l’intérieur du pays, aucune autre organisation n’avait les capacités et l’expérience nécessaires pour soutenir le gouver-nement et les pouvoirs publics à tous les niveaux durant cette crise. La Croix-Rouge a joué un rôle central dans la réponse aux inondations et aux situations d’urgence dans le Queensland en 2010 et 2011.

Par le biais de son programme relatif au droit international humanitaire, la Croix-Rouge australienne a noué des relations étroites avec le gouvernement australien et dialogué régulièrement avec de hauts responsables des forces de défense aus-traliennes, de la police fédérale, du Département des affaires étrangères et du commerce, du Département du procureur général et d’AusAID. Ces relations ont été vitales dans la négociation d’un accord de partenariat de 20 millions de dollars australiens avec AusAID en 2010.

En 2009, à l’occasion du 60e anniversaire des Conventions de Genève, le gouverne-ment australien a adopté le troisième Protocole additionnel aux Conventions de Genève (établissant la création du nouvel emblème) et convenu, par l’intermédiaire de son Comité mixte permanent sur les traités, de ratifier la nouvelle Convention sur les armes à sous-munitions. Cet appui solide a en outre été démontré lorsque tous les parlements du pays ont adopté des résolutions ou des déclarations réaffirmant le soutien de l’Australie aux Conventions de Genève et reconnaissant le travail de la Croix-Rouge dans ce domaine.

Le groupe des Amis parlementaires de la Croix-Rouge australienne, formé en 2005, a été relancé lors de la Journée mondiale de la Croix-Rouge en 2012. Le Premier ministre, le chef de l’opposition et des dirigeants des deux autres principaux partis ont assisté à cette manifestation. Un document historique a été signé, exprimant le soutien de tous les partis politiques aux valeurs et aux activités humanitaires de la Croix-Rouge. Depuis, plus de 80 parlementaires ont rejoint ce groupe.

Une autre collaboration fructueuse a notamment mené à la production d’un manuel à l’intention des parlementaires, Promoting respect for international humanitarian Law: a handbook for Parliamentarians. En outre, une nouvelle publication, A guide for parliamen-tarian to the Red Cross Red Crescent Movement, a été distribuée à tous les membres du parlement australien et aux fonctionnaires, et adaptée à l’intention des parlemen-taires du monde entier.

5.3.2 Prise de position

Alors qu’il y avait auparavant une multitude de priorités stratégiques, le renouvelle-ment des services, en limitant les objectifs des services, a permis d’approfondir les politiques dans les sept domaines prioritaires. L’organisation a ainsi acquis l’autorité et l’assurance nécessaires pour prendre position sur des questions relevant de ses domaines de compétence.

Ce n’est pas sans risque, en particulier lorsque la Croix-Rouge reçoit des fonds pour fournir des services aux personnes qu’elle vise à défendre. C’est le cas de la Croix-Rouge australienne dans le domaine politique controversé des réfugiés et des demandeurs d’asile, à qui elle fournit de nombreux services sous mandat du gouvernement.

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Emma-Lee Ambrose, 7 ans, dit que grâce au Good Start Breakfast Club, qui livre des petits déjeuners à l’école primaire de Penrith, elle peut bien travailler en classe.

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Le respect des Principes fondamentaux de neutralité et d’impartialité offre les garanties nécessaires pour permettre à la fois des initiatives de diplomatie huma-nitaire et des initiatives plus publiques, telles que le rapport inaugural sur la vulnérabilité – « Inside the process of seeking asylum in Australia » –, qui a été pré-senté au parlement australien en juin 2013. C’est la première de ce qui devrait être une contribution annuelle, fondée sur des recherches, au débat politique sur les questions sociales intéressant l’Australie. Ce premier rapport a bénéficié d’une cou-verture médiatique considérable et a servi de plateforme de discussion avec divers décideurs, partenaires du secteur et membres de la Croix-Rouge, pour plaider en faveur de politiques qui permettraient d’adopter une approche plus humaine de la situation des personnes demandant l’asile.

En 2010, la Croix-Rouge australienne a lancé la campagne de sensibilisation et de diplomatie humanitaire intitulée « Make Nuclear Weapons the Target », afin de sen-sibiliser le public aux armes nucléaires et à leurs conséquences inacceptables sur les plans humanitaire et environnemental. À ce jour, la campagne a touché plus de 900 000 personnes grâce à la propagation de publications sur les réseaux sociaux Facebook et Twitter appelant à interdire l’utilisation des armes nucléaires, et ce nombre continue de croître. Elle s’accompagne d’activités au sein du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge en faveur d’un accord inter-national juridiquement contraignant visant à garantir que les armes nucléaires ne soient plus jamais utilisées et soient finalement éliminées.

5.3.3 Sensibilisation du public

Des recherches indépendantes montrent invariablement que la Croix-Rouge austra-lienne est l’organisation à but non lucratif la plus reconnue en Australie, bénéficiant du plus haut degré de confiance et de respect. L’organisation a toutefois eu des difficultés à modifier son image auprès du public, qui l’associe traditionnellement aux interventions d’urgence, aux services de transfusion sanguine et aux premiers secours.

Depuis la restructuration de la fonction marketing, mobilisation de fonds et com-munication en 2009, beaucoup a été fait pour protéger et renforcer la marque « Croix-Rouge » sous la marque générique du « Pouvoir de l’humanité » et rappeler aux Australiens que la Croix-Rouge fournit un large éventail de services pour les personnes vulnérables. En 2009, un important processus de repositionnement de la marque a permis de diffuser des messages cohérents dans le pays et des histoires captivantes sur l’aide fournie par la Croix-Rouge. Ainsi, la Croix-Rouge est devenue l’organisation à but non lucratif la plus connue et la plus respectée, et celle qui béné-fice de la plus grande confiance parmi la population australienne en général, mais aussi spécifiquement, depuis 2010, auprès des jeunes.

En 2011, à l’occasion de la Journée mondiale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, une campagne télévisée nationale a été lancée, le temps d’antenne étant gracieuse-ment fourni par BHP Billiton. Elle a permis de parler du travail de la Croix-Rouge à davantage de personnes dans le pays que jamais auparavant. Cette campagne visait à faire connaître trois autres programmes et services que la Croix-Rouge fournit tout au long de l’année. En plus de la visibilité conférée, cette campagne a permis de lever plus d’un million de dollars australiens.

La restructuration a aussi mené à un dialogue plus actif avec les médias et à la modi-fication des méthodes de travail. Alors qu’avant les équipes chargées des médias étaient réparties entre différentes régions, une équipe centrale a été formée pour se concentrer sur des domaines spécifiques de la fourniture de services. Depuis que

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le suivi a débuté, en 2006, la Croix-Rouge australienne a toujours été un leader du marché en termes de couverture médiatique non rémunérée, qui augmente chaque année. Il reste encore beaucoup à faire pour que le public n’associe plus seulement la Croix-Rouge aux domaines traditionnels que sont les transfusions sanguines, les interventions d’urgence et les premiers secours, mais aussi à ses sept domaines prioritaires. Cependant, il apparaît clairement que lorsque la Croix-Rouge inves-tit le temps, les efforts et les ressources nécessaires, comme lors de la campagne médiatique proactive relative aux armes nucléaires, elle obtient une couverture médiatique positive et accrue. Les médias sociaux ont aussi été adoptés pour amé-liorer la marque et la réputation de la Croix-Rouge, soutenir les appels, les collectes de fonds et les activités commerciales, et nouer des liens avec les collaborateurs et les sympathisants de la Croix-Rouge. La Croix-Rouge australienne est dorénavant la troisième organisation australienne à but non lucratif en termes de suiveurs sur les médias sociaux.

5.3.4 Partenariats stratégiques

Comme le travail en partenariat est inclus parmi les méthodes de travail, le renou-vellement des services s’est accompagné d’une augmentation de la création de partenariats stratégiques avec d’autres organisations et communautés. Au niveau local, les partenariats sur le terrain sont cruciaux pour toutes les activités de la Croix-Rouge, et en particulier celles qu’elle mène avec les communautés aborigènes et dans les zones défavorisées. Au niveau national, des partenariats ont été formés pour soutenir des initiatives à l’échelle de l’organisation tout en positionnant la Croix-Rouge en tant que partenaire sincère et précieux dans le secteur des organisa-tions à but non lucratif. Les exemples comprennent :

• la Société australienne des psychologues – pour répondre de façon plus globale aux besoins des personnes touchées par des catastrophes naturelles en Australie ;

• le Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés – pour lancer le Bureau des porte-parole des réfugiés (Refugee Speakers Bureau) ;

• l’Université de Melbourne / école de commerce de Melbourne – pour soutenir le programme des nouveaux leaders et trouver des stagiaires pour divers projets. L’organisation a aussi établi des partenariats avec 15 universités dans chaque État et territoire pour progresser dans la réalisation de ses objectifs de recherche ;

• Reconciliation Australia – pour élaborer et mettre en œuvre le plan d’action sur la réconciliation et la campagne « Recognise » ;

• la semaine de lutte contre la pauvreté – depuis 2009, la Croix-Rouge australienne est l’un des trois principaux sponsors nationaux de cette campagne nationale qui vise à mieux faire connaître les causes et les conséquences de la pauvreté et des difficultés économiques en Australie.

Le renforcement du dialogue avec l’extérieur s’est ajouté à la culture de collaboration qui se mettait en place en interne. Cette période a vu un renforcement de la colla-boration avec les services de transfusion sanguine, qui, dans les années 90, avaient été séparés de la structure des services humanitaires, et la création de liens plus étroits avec le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Le dialogue avec le Mouvement s’est accru dans tous les secteurs de l’organisation, y compris en s’appuyant sur des partenariats au sein de la région Asie-Pacifique, menant à l’élection de la Croix-Rouge australienne au Conseil de direction en 2007, et à l’organisation, par la Croix-Rouge australienne, de l’Assemblée générale et du Conseil des Délégués à Sydney en novembre 2013.

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5.4 Communication avec les collaborateurs de la Croix-Rouge australienne

5.4.1 Stratégie nationale relative aux ressources humaines

Tout processus réussi de changement organisationnel doit se concentrer en per-manence sur le bien-être des personnes qui y participent. La reconnaissance de la nécessité de mieux soutenir les membres, les volontaires et le personnel de la Croix-Rouge est apparue très tôt dans le processus de réforme, les activités visant à rassembler neuf systèmes isolés de ressources humaines (RH) ayant débuté dès 2005. Un examen formel de la structure existante, en 2007, a mené à l’adoption d’une stratégie nationale et à une structure unifiée en matière de RH, s’appuyant sur des politiques, des processus, des cadres et des systèmes normalisés afin de garantir une gestion équitable et cohérente de toute la main-d’œuvre.

Dans le cadre d’une approche cyclique de la gestion du personnel et des volontaires, plusieurs initiatives ont été mises en place pour attirer, impliquer, développer et fidéliser les collaborateurs de la Croix-Rouge. Un élément central consistait à ali-gner l’organisation avec la vision « une seule Croix-Rouge » en mettant en place une culture de travail positive qui contribue à la satisfaction, à l’implication, à la perfor-mance et à la productivité du personnel.

La mise en place d’une équipe de professionnels des RH considérablement renforcée a nécessité des investissements considérables en ressources, mais a permis d’aug-menter sensiblement le soutien mis à la disposition du personnel et des volontaires. Des comparaisons avec l’extérieur ont été utilisées pour guider les décisions rela-tives au niveau de collaborateurs RH nécessaires pour soutenir la main-d’œuvre, qui était largement supérieur au niveau antérieur.

Alors que la nouvelle équipe a été mise en place dans les mois qui ont suivi l’adop-tion de la stratégie, l’élaboration de processus et de structures normalisés a pris considérablement plus de temps. Par ailleurs, l’organisation connaissait une crois-sance rapide : le nombre d’employés (y compris temporaires) a augmenté de 17 %, passant de 1 703 en 2006 à 1 995 en 2009, puis de 24 %, passant à 2 478 en 2011. Cela a placé une pression énorme sur la nouvelle équipe. Cependant, progressi-vement, les avantages de la nouvelle stratégie ont commencé à se faire sentir, notamment :

• la création d’un poste de responsable de la planification et des comptes rendus en matière de RH, permettant à l’organisation de prendre des décisions bien documentées dans ce domaine ;

• le soutien des RH aux activités de renfort, notamment les interventions d’ur-gence et l’intensification rapide de programmes inédits ou étendus, tels que les programmes de soutien aux migrants ;

• un système de pointe de gestion du recrutement en ligne ;

• un engagement accru des collaborateurs de la Croix-Rouge, qui se manifeste par une amélioration des résultats de l’enquête sur la motivation du personnel ;

• beaucoup plus de possibilités de formation et de perfectionnement en ligne et en personne, notamment des processus d’introduction formels pour tout le per-sonnel et les volontaires, l’accent mis sur le perfectionnement des directeurs et des chefs d’équipe et des domaines tels que le renforcement des compétences culturelles ;

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• des processus efficaces et cohérents de gestion des performances afin de garan-tir que tous les membres du personnel soient gérés et puissent se développer tout au long de leur carrière ;

• l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie et d’un cadre de rémunération, visant à mettre en place un système de rémunération juste, équitable, approprié, conforme à la législation et dans les « moyens » de la Société nationale ;

• un service interne efficace et rationnel de paiement des salaires ;

• une gestion claire et cohérente des plaintes et des doléances du personnel, entraînant une diminution des risques d’exposition liés aux différends ;

• la mise en place d’un cadre de santé et de sécurité au travail, qui encourage la consultation, les analyses des risques et les comptes rendus, afin d’atteindre l’objectif d’un lieu de travail sans danger.

Une priorité clé dans les premiers stades de la mise en œuvre était la gestion des changements liés aux réformes engagées à l’échelle de l’organisation. Ce point était particulièrement important étant donné l’engagement de la direction à limiter au minimum les licenciements et à maintenir l’engagement des volontaires et du per-sonnel tout au long du processus de changement. Les améliorations ultérieures apportées à la stratégie et à la structure des RH ont aidé à créer un service de RH rationnel, moderne et efficace, permettant au personnel et aux volontaires de se concentrer sur les aspects essentiels de leur rôle.

5.4.2 Soutien aux membres et aux volontaires

Suite au lancement du renouvellement des services en 2008, l’attention s’est tournée vers le meilleur moyen de motiver et de soutenir les membres et les volontaires.

Les volontaires et les membres constituent un atout clé de l’organisation depuis sa création. Cependant, depuis les années 60, le nombre de membres avait considéra-blement baissé, reflétant des tendances sociales plus générales touchant la plupart des organisations à but non lucratif composées de membres.

Enquête sur la motivation du personnelEn 2009, la Croix-Rouge australienne a mené sa première enquête sur la motivation du person-nel. Les résultats ont révélé un engagement très fort à l’égard de la vision et des valeurs de la Croix-Rouge, mais ils ont aussi mis en lumière de nombreux défis pour l’organisation, notamment dans les domaines de la direction, de la gestion des changements, de la communication, et de la for-mation et du développement. Le conseil et l’équipe nationale de direction ont rapidement réagi à ces résultats. Un plan d’action a été élaboré afin de répondre à chacun des sujets de préoccupation et plusieurs initiatives ont été accélérées, notamment l’élaboration d’un Code de conduite, des investis-sements dans la formation et le développement, et des mesures visant à améliorer la communication

interne. Des programmes adaptés de gestion et de réponse aux changements ont été fournis aux directeurs, aux chefs d’équipe et aux membres des équipes dans toute l’organisation. Il a été convenu que des principes de gestion des changements sem-blables aux « principes de base » qui sous-tendent le renouvellement des services s’appliqueraient à tous les futurs processus de changement.

Une enquête de suivi menée en 2012 a montré des améliorations dans la majorité des domaines, notamment dans la gestion des changements, et un taux d’engagement de 84 %, alors qu’il était de 80 % en 2009, et de 3 % supérieur à la norme natio-nale australienne, fondée sur une comparaison avec 150 organisations australiennes dans divers secteurs.

38



Une autre difficulté était de trouver de nouveaux rôles pour les membres. La fourni-ture de services était alors en grande partie assurée par une équipe de volontaires formés, gérée dans le cadre de la nouvelle structure intégrée des RH. Les membres avaient toujours beaucoup participé aux collectes de fonds, mais la part et la rentabi-lité des fonds levés par les membres avaient diminué par rapport à d’autres sources de revenus. Bien que les membres continuent de jouer un rôle important dans les fonctions de gouvernance, la plupart d’entre eux n’y voyaient que des perspectives et un intérêt limités.

L’élaboration d’une stratégie quinquennale 2010-2015 relative aux membres a repré-senté un renouvellement de l’engagement à l’égard des membres, affirmant la valeur des membres et des sections actuels tout en explorant les divers moyens de recruter de nouveaux membres, volontaires et autres sympathisants, notamment parmi les jeunes. Un kit relatif aux membres actifs a été élaboré, comprenant des conseils pratiques sur les divers moyens qu’ont les membres de soutenir le travail de la Croix-Rouge australienne.

Fin 2012, la gestion des membres est passée au marketing, à la mobilisation de fonds et à la communication, et de nouveaux rôles ont été créés pour assurer une coordination nationale centrée sur le dialogue et la fidélisation, la croissance et la diversification des membres, et pour stimuler l’efficacité et les méthodes de travail améliorées en matière de gestion des membres.

Ces changements ont aussi constitué une occasion de créer un programme plus unifié et cohérent de gestion des membres, qui communique avec les membres et les informe de façon plus équitable, où qu’ils se trouvent et quel que soit leur « type », et qui met en place une approche plus cohérente du soutien, des services, du recrute-ment, de la fidélisation et de la reconnaissance des membres qu’auparavant, lorsque les opérations liées aux membres étaient propres à chaque État/territoire.

Le projet relatif au volontariat a débuté en 2012 en tant qu’activité distincte mais étroitement liée visant à renouveler et à renforcer l’implication des volontaires, et à renforcer l’engagement à l’égard du Principe fondamental de volontariat. Ce projet, qui a compris des consultations et un dialogue approfondis à la fois en interne avec les volontaires, les membres et le personnel, et à l’extérieur, a examiné comment la Croix-Rouge australienne pouvait au mieux motiver et soutenir les volontaires pour répondre aux besoins humanitaires actuels et futurs et suivre l’évolution de la nature du volontariat, en Australie et au niveau international.

Ce projet était fondé sur la reconnaissance que, bien qu’une structure RH intégrée chargée de gérer le personnel et les volontaires ait constitué un progrès, il restait encore à faire pour motiver, soutenir et fidéliser les volontaires. D’autres facteurs déterminants pour le projet incluaient les enseignements tirés de la mobilisation d’un grand nombre de volontaires lors de récentes interventions d’urgence (par ex. 6 393 volontaires lors des inondations de 2010 dans le Queensland et l’État de Vic-toria) ; le recrutement de plus de 800 nouveaux volontaires à l’appui du programme renforcé de rétention communautaire en 2010-2012 et le nouveau rôle de la Croix-Rouge en tant que partenaire essentiel du programme des volontaires australiens pour le développement international, qui a donné lieu à la mobilisation de 117 volon-taires en 2010 et 2011.

Début 2013, le conseil national a approuvé les recommandations du projet et l’adop-tion d’une stratégie de volontariat centrée sur les perspectives de la communauté, de la Croix-Rouge et de ses volontaires, et s’engageant à :

• optimiser les possibilités intéressantes et flexibles pour les volontaires dans tous les secteurs de l’organisation ;

39



• accroître la diversité et les compétences culturelles des volontaires en termes d’âge, de sexe, de culture et de handicap, en prêtant une attention particulière aux aborigènes et aux indigènes du détroit de Torres ;

• fournir des mécanismes efficaces de recrutement, de soutien, de motivation et de perfectionnement des volontaires ;

• renforcer les capacités organisationnelles afin de soutenir le volontariat ;

• renforcer les partenariats avec d’autres organisations ayant recours aux volontaires.

Bien qu’il soit trop tôt pour évaluer l’impact de ces changements, il est fortement espéré que ces mesures, appuyées par l’ensemble de la direction de l’organisation, permettront d’atteindre les résultats désirés.

Un défi crucial : accroître la diversité La diversité est l’une des 14 méthodes de travail qui sous-tendent les services et elle a été adoptée ces dernières années par la Croix-Rouge australienne dans le cadre du renouvellement des services et d’autres réformes organisationnelles. Des poli-tiques et des plans d’action ont été élaborés dans les domaines de la diversité culturelle, du handicap, de l’égalité des sexes et de la mobilisation des jeunes.

Le but est de dialoguer de façon efficace avec des personnes de divers horizons, en tant que bénéfi-ciaires des services et contributeurs des activités de la Croix-Rouge australienne. L’adoption d’une approche à l’échelle de l’organisation montre qu’il est de la responsabilité de tous les collaborateurs de la Société nationale (direction, personnel, volon-taires, membres) d’atteindre les buts suivants :

1. faire en sorte que la main-d’œuvre et la base des sympathisants reflètent la diversité de la popu-lation australienne ;

2. améliorer l’accessibilité des services pour diverses personnes et communautés ;

3. mettre en place des facteurs, des politiques et des procédures internes qui favorisent la diversité ;

4. accroître le savoir-faire et les compétences cultu-relles des collaborateurs de la Société nationale afin de soutenir la diversité ;

5. accroître la sensibilisation et le dialogue avec diverses personnes et communautés ;

6. promouvoir le respect de la diversité et lutter contre l’intolérance, la discrimination et l’exclu-sion sociale.

Comme dans de nombreuses Sociétés nationales, les membres et les volontaires ne reflètent pas toute la variété et la diversité de la population. En 2012, 47 % des volontaires de la Croix-Rouge australienne

avaient 55 ans ou plus et 81 % d’entre eux étaient des femmes. Des enquêtes internes ont en outre révélé un vieillissement des membres. En 2009, 77 % des membres avaient 60 ans ou plus et seuls 10 % avaient moins de 50 ans, alors que rares étaient les jeunes à rejoindre l’organisation. Les femmes représentaient 90 % des membres. Des initiatives visant à accroître la diversité ont été incluses dans les stratégies rela-tives aux membres et au volontariat, mais les progrès sont lents, principalement en raison du manque de fonds, et il faudra accorder beaucoup plus d’atten-tion à la diversité à l’avenir. Cependant, les résultats de ces activités apparaissent progressivement.

En tant que premiers habitants du pays, les abo-rigènes et les indigènes du détroit de Torres contribuent grandement à la diversité culturelle de l’Australie. Dans le cadre de la détermination de la Société nationale à lutter contre leurs conditions défavorables, la stratégie de recrutement et de fidé-lisation des aborigènes et des indigènes du détroit de Torres 2009-2015 garantit que ces personnes jouent un rôle clé dans la réponse aux besoins de leur propre communauté. Cette stratégie s’appuie sur des outils d’attraction et de recrutement, des activités de fidélisation et d’autres initiatives. La Croix-Rouge australienne vise à accroître le nombre total d’employés qui se déclarent aborigènes ou indigènes du détroit de Torres à 6 % d’ici 2015 et avait déjà atteint 3,6 % d’augmentation en juin 2013.

L’engagement des jeunes est un autre domaine où beaucoup a été fait. Les initiatives incluent la créa-tion de voies pour les jeunes dirigeants à l’échelon national et le renforcement des réseaux de jeunes dirigeants en Australie. Des stratégies adaptées et exclusives pour les médias sociaux ont été mises au point et une gamme de nouvelles méthodes

40



5.5 Renforcer la viabilité financièreLa viabilité financière était un facteur important de chaque processus de change-ment. Elle était abordée sous trois angles – une gestion financière saine, la croissance et la diversification des sources de revenus et les investissements pour l’avenir afin d’accroître l’indépendance financière.

5.5.1 Gestion financière saine

La première étape a consisté à renforcer les capacités de gérer efficacement un budget d’une taille considérable (131 millions de dollars de revenus hors appels en 2005-2006, passant à 196 millions de dollars en 2008-2009 et à 425 millions en 2012-2013). Jusqu’à la création du premier budget national en 2006, il y avait neuf budgets distincts préparés par les conseils des États/territoires et un budget du bureau natio-nal. Les finances, au niveau national, étaient supervisées par un trésorier volontaire, jusqu’à la nomination d’un administrateur principal des finances fin 2004.

L’introduction d’un budget et de comptes rendus à l’échelle nationale a grandement amélioré la redevabilité de la gestion et la capacité d’examiner et de comparer de façon scientifique les coûts à travers le pays. En conséquence, de nombreux frais généraux ont été modifiés au cours des années suivantes et, pour la première fois, il a été possible d’attribuer les ressources à travers le pays là où elles étaient les plus nécessaires. La création d’un budget national a aussi mis un terme au système inéquitable de quotas selon lequel les États/territoires finançaient les opérations nationales.

La rigueur financière a encore été renforcée par d’autres changements clés qui ont inclus :

• une évaluation indépendante de tous les actifs au niveau national, dont plus de 100 propriétés (2006) ;

• la centralisation des investissements (décembre 2007) ;

• la mise en place d’un budget général, d’un système commun de gestion des finances et de comptabilité, et de processus et procédures normalisés (mai 2008) ;

• la mise en place d’un système commun de versement des salaires (2009) ;

• la centralisation des comptes clients et fournisseurs (mai 2010) ;

• la création d’une structure nationale de personnel financier, entraînant une réduction du personnel et le regroupement de tous les postes restants sous une direction nationale (mai 2010)

Surtout, les économies réalisées par le biais de toutes les mesures ci-dessus ont libéré des ressources qui ont pu être affectées à de nouveaux domaines faisant par-tie des priorités stratégiques. La crise financière mondiale a renforcé la nécessité de faire preuve d’une plus grande rigueur financière, qui est restée un principe de fonctionnement clé de l’organisation.

Une autre réalisation cruciale a été la renégociation, menée par le directeur géné-ral avec le gouvernement australien, de l’accord relatif à la fourniture des services

d’engagement auprès de la Croix-Rouge a été intro-duite, notamment un premier Forum national des jeunes dirigeants en janvier 2011. Entre 2009 et 2012, grâce, entre autres, à ces initiatives, quelque

10 000 jeunes ont participé à des manifestations, des campagnes et des compétitions novatrices et motivantes visant à attirer et à inspirer une nou-velle génération de jeunes humanitaires.

41



de transfusion sanguine. La Croix-Rouge australienne a subventionné les services de transfusion sanguine à hauteur de 21 millions de dollars entre 2000 et 2005. Le gouvernement de l’époque avait convenu que, dans le cadre du système national de soins de santé primaires, les services de transfusion sanguine devraient être entiè-rement financés par le gouvernement. Par conséquent, la Croix-Rouge australienne a reçu dès 2006 un versement annuel de 5 millions de dollars pour administrer les services de transfusion sanguine, que les gouvernements suivants ont perpétué.

En se servant de sa taille et de sa portée, la Croix-Rouge australienne a aussi réalisé des économies considérables dans des domaines tels que l’impression, la flotte de véhicules, les déplacements et les télécommunications. L’efficience est dorénavant incluse dans les budgets annuels, les exemples d’économies déjà réalisées incluant :

• 375 000 dollars d’économies sur trois ans provenant d’un nouvel accord national relatif à la fourniture d’imprimantes/photocopieuses ;

• une réduction des frais mensuels de 110 000 à 65 000 dollars obtenue en regrou-pant les services de téléphonie mobile ;

• 2 millions de dollars d’économies sur cinq ans pour les déplacements, provenant de la nomination d’un coordonnateur des déplacements, de révisions de la poli-tique de déplacement et du contrôle du respect de la politique, d’un appel d’offre conjoint pour les opérateurs de voyage avec les services de transfusion sanguine et d’une gestion plus stricte des contrats.

Depuis 2006, un travail considérable a aussi été fait pour gérer efficacement le vaste portefeuille des actifs de la Société nationale, dont 59 propriétés estimées à 102 mil-lions de dollars, et pour déterminer comment faire le meilleur usage possible des actifs non liquides pour répondre aux besoins à long terme de l’organisation en matière d’infrastructures, de transports, de TIC, etc.

5.5.2 Croissance et diversification des revenus

Les économies et une meilleure gestion financière ne suffisaient pas à fournir les res-sources nécessaires pour soutenir la nouvelle orientation stratégique. Il était essentiel de trouver des sources diversifiées et durables de revenus. Les collectes de fonds et les activités commerciales présentaient les meilleures possibilités de réforme.

5.5.2.1 Collectes de fonds

Des analyses internes et externes ont révélé que les recettes issues des collectes de fonds étaient beaucoup plus faibles que dans d’autres organisations à but non lucratif comparables, que le coût de ces activités était beaucoup trop élevé, et qu’elles dépen-daient excessivement de méthodes dépassées et coûteuses telles que les grandes manifestations, les tombolas et le porte-à-porte. La création d’une équipe nationale chargée du marketing, de la mobilisation de fonds et de la communication, en 2009, sous la direction d’un nouveau directeur national, a permis de procéder à des chan-gements progressifs, mais comme la plupart des autres fonctions, cette équipe était principalement gérée au niveau des États et des territoires, avec une multitude de structures, de processus et de stratégies.

Une restructuration du département en 2009, le recrutement d’une équipe qualifiée et professionnelle et l’élaboration d’une stratégie nationale ont ouvert une nouvelle voie, se concentrant sur :

• une réduction considérable du coût des collectes de fonds ;

• une meilleure génération de revenus, de nouvelles sources de revenus et la réduc-tion des sources de revenus au rapport coût-efficacité le plus faible ;

42



• la découverte de sources de revenus régulières pour soutenir une croissance durable ;

• le lancement d’appels et le soutien aux appels lors de situations d’urgence en Australie et dans le monde ;

• une meilleure harmonisation avec l’orientation des stratégies et des services clés de l’organisation ;

• une approche plus intégrée et cohérente du soutien aux membres et aux volon-taires dans leurs besoins en matière de collectes de fonds, d’informations et de communication ;

• de meilleures relations avec les sympathisants dans toute l’organisation ;

• le renforcement de la communication en ligne et dans les nouveaux médias ;

• un meilleur soutien du marketing et de la communication aux services et aux activités commerciales ;

• une communication coordonnée et un soutien à la réputation grâce à un dépar-tement des médias proactif ;

• des informations au grand public et aux sympathisants sur le travail de la Croix-Rouge, l’aide qu’elle apporte et les Principes fondamentaux.

Comme tout processus de changement, la mise en œuvre des réformes a pris du temps, mais les résultats sur le plan financier ont été immédiats et ont crû au cours des années suivantes.

Les revenus nets issus des collectes de fonds ont doublé, passant de 21 millions de dollars en 2008-2009 à 49 millions de dollars nets en 2012-2013 et la contribution nette globale de l’équipe du marketing, de la mobilisation de fonds et de la commu-nication a triplé, passant de 16 millions à 42 millions de dollars pendant la même période.

Le coût de la mobilisation de fonds a diminué, passant de 56 cents par dollar en 2006-2007 à 29 cents en 2012-2013, bien que des investissements considérables aient été réalisés dans ce domaine pendant une grande partie de cette période, tandis que les méthodes coûteuses à faible rendement étaient remplacées par des méthodes de collecte de fonds plus efficaces, ce qui a permis d’amener la perfor-mance de la Croix-Rouge australienne au même niveau que des organisations à but non lucratif comparables.

Revenu brut et net 2006-2007 - 2012-2013

38,3

42,2

40,8

47,5

53,6 58,3

70,2

17

22,8

21

32,836

39,9

49,8

10

20

30

40

50

60

70

80 Revenu brut

Revenu net

2012/20132011/20122010/20112009/20102008/20092007/20082006/2007

En

mill

ions

de

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llars

aus

tral

iens

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Coût des collectes de fonds 2006-2007 - 2012-2013

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013

0,56

0,49

0,330,32

0,29

0,46

0,31

En

mill

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La Croix-Rouge australienne a toujours compté sur les legs et les dons ponctuels d’un très faible nombre de sources de revenus, repartant chaque année de zéro. Ces dernières années, l’objectif a été de diversifier les sources de revenus, de mettre en place une source de revenus réguliers de base et de créer de nouveaux programmes de mobilisation de fonds. Cela a permis d’obtenir un revenu plus durable, fondé sur les relations, dont une part considérable, chaque année, est garantie par des dons réguliers. Il sera ainsi possible d’accroître considérablement les revenus issus des collectes de fonds de ces prochaines années en augmentant la base des revenus réguliers et en y ajoutant chaque année des revenus supplémentaires. Grâce à cette stratégie, la croissance des revenus de la Société nationale issus des collectes de fonds semble être la plus forte du secteur dans le pays depuis 2008-2009.

Alors que les dons réguliers étaient négligeables il y a cinq ans, ils représentent aujourd’hui pour l’organisation la principale source de revenu net par année (21 mil-lions de dollars en 2012-2013), le plus grand groupe de sympathisants (107 000, contre 18 000 en 2006-2007) et le coût le plus faible de génération de revenus (9 cents par dollar). Les dons réguliers devraient représenter 85 millions de dollars des revenus nets de ces trois prochaines années (de 2012 à 2015) contre actuellement 30 millions de dollars, et plus de 122 000 sympathisants en 2014-2015. Avec les legs, ils repré-sentent les deux tiers des revenus annuels nets issus des collectes de fonds.

Les autres domaines de la mobilisation de fonds ont aussi connu de fortes améliora-tions. Les revenus issus des fidéicommis et des fondations, des dons des employés et des grands donateurs ont triplé depuis le début du processus. De plus, le marketing direct auprès des donateurs ponctuels continue de rapporter environ 5 millions de dollars de revenus nets par année.

Les donateurs ont été incités à faire des dons en ligne lors de catastrophes – un moyen de collecter des dons à moindre coût, avec un transfert immédiat et des ressources minimales –, ce qui a grandement contribué à accroître les revenus. Aujourd’hui, entre 60 % et 90 % des dons destinés aux appels en cas de catastrophe sont versés par le biais du site web et les améliorations en la matière, visant à ce que les dons puissent se faire par téléphone portable et par voie numérique, ne sont limitées que par le secteur des télécommunications dans le pays.

44



5.5.2.2 Activités commerciales

La Croix-Rouge australienne tient des boutiques depuis les années 40, proposant à bas prix des articles – principalement donnés – aux personnes vulnérables, fournissant des emplois bénévoles aux membres et aux volontaires, créant une présence dans les communautés et générant des revenus. En 2008, la société PricewaterhouseCoopers a mis ses services gracieusement à disposition pour étudier les opérations commer-ciales en Australie, qui étaient alors gérées séparément par chaque État/territoire.

Révélant un potentiel de croissance inexploité sur le marché des articles de deu-xième main, mais des risques considérables associés au modèle de gestion appliqué, l’étude a recommandé une nouvelle vision et stratégie pour les boutiques. En 2008, le Conseil a approuvé la création d’un système commercial national, dirigé par un nouveau chef des opérations commerciales, et s’est engagé à :

• présenter un visage cohérent et renforcé à la communauté par le biais des maga-sins, en utilisant le pouvoir de la marque « Croix-Rouge » ;

• rationaliser les nombreux différents modèles de fonctionnement par une structure unique, des processus normalisés et une approche nationale de la mobilisation de ressources, des acquisitions et des prix ;

• réduire les risques, en particulier les risques pour la santé et la sécurité sur le lieu de travail et les risques pour la réputation ;

• investir et faire croître de façon stratégique le commerce afin d’accroître la part de marché de la Société nationale, qui était considérablement plus faible que celle des autres organisations à but non lucratif.

Au cours des années qui ont suivi, beaucoup a été fait pour donner vie à cette vision en mettant en place des infrastructures nationales, en formant et en soutenant les équipes de volontaires, en changeant l’image des magasins et en gérant leur ouverture et leur clôture de façon stratégique, et en réformant tous les aspects de la chaîne d’approvisionnement afin de rester efficients.

Simultanément, des facteurs macroéconomiques, en Australie et à l’étranger, ont eu un impact négatif sur le secteur du commerce, de nombreuses grandes enseignes fermant leurs portes et une multitude d’autres subissant d’importantes diminutions de leurs revenus et de leurs bénéfices.

Ce climat défavorable s’est révélé difficile pour les commerces. Bien que les revenus provenant du réseau de 163 boutiques et des commandes en ligne et par corres-pondance aient augmenté, les objectifs fixés en termes de bénéfices n’ont pas été atteints. De plus, en l’absence de fonds supplémentaires disponibles pour soutenir la stratégie, les investissements nécessaires pour mettre en place le nouveau modèle de fonctionnement ont dû venir du secteur lui-même.

Ces points négatifs ont été atténués par des initiatives visant à réduire les dépenses, notamment la restructuration de l’entrepôt national, la réduction du coût des articles vendus, l’augmentation du volume des biens donnés, la fermeture de cer-taines boutiques et des économies réalisées dans la location des locaux et les frais généraux. Ces facteurs ont permis de réaliser des économies d’environ 1 million de dollars en 2011-2012 et de 2 millions de dollars en 2012-2013.

L’autre aspect des opérations commerciales est l’école professionnelle de la Croix-Rouge. Financée par des arrangements commerciaux, des contrats avec le gouvernement et les paiements des utilisateurs, cette école gère trois services qui apportent des fonds vitaux à l’appui des activités humanitaires de la Croix-Rouge, tout en aidant directement les personnes vulnérables :

45



En 2011, dans le cadre de la campagne de sensibilisation intitulée « Make Nuclear Weapons the Target », des mili-tants de la Croix-Rouge australienne ont occupé la principale zone commerciale de Darwin.

Desmond Campbell, 27 ans, un participant à la mobilisa-tion éclair et un employé du département Éducation a dit : « les armes nucléaires font des dégâts bien supé-rieurs à leur visée initiale ».

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46



• des services de formation – des formations professionnelles et en cours d’emploi, notamment en premiers secours et en sécurité ;

• des services aux entreprises – aidant les personnes handicapées et autres per-sonnes défavorisées en leur proposant une expérience professionnelle transitoire ;

• des services de recrutement – aidant les personnes à se préparer et à trouver un emploi.

En 2012-2013, l’école a formé plus de 80 000 étudiants en premiers secours ; dispensé une formation professionnelle à 3 000 personnes ; aidé plus de 1 500 demandeurs d’emploi, parmi lesquels 600 ont trouvé un poste intéressant et durable ; et fourni un emploi et la stabilité financière à 125 Australiens par le biais des services aux entreprises.

La Croix-Rouge australienne fournit ces services depuis près de 30 ans, mais ce n’est qu’en 2009 qu’elle les a rassemblés sous l’égide de cette école, ce qui a marqué le début d’une période de développement et d’expansion qui a vu une amélioration de la performance. Entre 2008 (avant les changements) et 2012, les revenus ont crû de 68 %, passant de 16 millions à 27 millions de dollars, tandis que les bénéfices ont augmenté de 5,6 % à 10,7 %.

Les activités de l’école ont un fort potentiel de développement, mais il sera néces-saire de gérer les coûts de manière rigoureuse afin de conserver un niveau de bénéfice acceptable.

5.5.2.3 Croissance stratégique

Le dernier élément de la croissance et de la diversification des sources de revenus consistait à accroître la capacité de l’organisation d’attirer des fonds du gouvernement. Pour y parvenir, une équipe chargée de la croissance stratégique a été créée fin 2008, sur la base du modèle utilisé avec succès dans l’État du Queensland. Le but était d’af-fecter des ressources attribuées à la recherche stratégique de fonds du gouvernement.

En tant qu’équipe nationale composée de huit collaborateurs à plein temps couvrant chaque État et territoire, l’unité chargée de la croissance stratégique travaille avec des personnes de toute l’organisation pour répondre aux appels d’offre éventuels et présenter de sa propre initiative des demandes de fonds au gouvernement.

Depuis sa création en 2008, l’unité chargée de la croissance stratégique a contribué à générer plus de 126 millions de dollars de recettes provenant du gouvernement (soit en moyenne 21 millions de dollars par an), dont plus des trois quarts sont affec-tés au renouvellement des services et un cinquième à l’école professionnelle de la Croix-Rouge.

Un défi crucial : l’indépendance financièreMalgré son engagement à procéder à des inves-tissements considérables dans le renouvellement des services et autres réformes à partir de 2008, l’organisation a eu des difficultés à atteindre les objectifs fixés, en grande partie en raison de pres-sions continues sur le budget et de l’impact de la crise financière mondiale.

Pour y remédier, une stratégie mûrement réfléchie a consisté à présenter des demandes de fonds spontanées au gouvernement afin de soutenir le

renouvellement et l’expansion des services de la Croix-Rouge australienne. L’équipe chargée de la croissance stratégique a été mise en place dans ce but. Cela signifie que des fonds de la Société natio-nale, issus principalement des collectes de fonds et des activités commerciales, mais ayant souffert de la crise financière mondiale, ont été libérés pour soutenir les infrastructures organisationnelles et le renforcement des capacités, en particulier dans les fonctions d’appui.

47



15

15 Gouvernement australien, Commission australienne de la productivité, Rapport de recherche sur la contribution du secteur à but non lucratif. Canberra, 2010 (en anglais).

En résultat de cette stratégie, les fonds du gou-vernement en part du revenu total ont augmenté, passant de 34 % en 2005-2006 à 45 % en 2007-2008, et à 70 % en 2012-2013.

Il est approprié que l’organisation continue de rechercher des fonds du gouvernement, confor-mément à ses sept domaines prioritaires et à sa vision et mission. L’immense majorité des services humanitaires nationaux en Australie sont financés par le gouvernement et environ la moitié de tous les fonds destinés aux services communautaires et aux activités de santé à but non lucratif viennent du gouvernement15.

Néanmoins, la Croix-Rouge australienne reconnaît qu’elle dépend actuellement excessivement des fonds du gouvernement et est désireuse de veiller à ce que cela n’entraîne pas un « glissement stra-tégique » des priorités des programmes, ou que l’organisation ne devienne un simple prestataire de services du gouvernement. Lorsque le financement du gouvernement est obtenu, le but est de recouvrer la totalité des coûts des programmes, notamment les contributions en termes de soutien indirect (par ex. informatique, finances et RH) conformément à la politique de recouvrement des coûts indirects adoptée par le conseil national en 2011.

Les investissements dans les collectes de fonds et les activités commerciales, ainsi que la recherche de nouvelles sources de revenus plus diversifiées, sont essentiels si l’organisation veut financer ses fonctions administratives et ses dépenses d’inves-tissement, tout en affectant des fonds attribués et non attribués aux priorités stratégiques. C’est en particulier nécessaire pour les domaines de services où les fonds du gouvernement sont limités (par ex. les services d’urgence, le droit international humanitaire, les prisonniers et leur famille, les demandeurs d’asile n’ayant pas droit à l’aide du gouvernement, le développement des

communautés aborigènes et des indigènes du détroit de Torres).

En 2011, l’organisation a mis en place un modèle de génération de revenus à trois composantes :

• un accent durable mis sur des budgets équili-brés en améliorant le rendement des sources actuelles de revenus et l’efficacité du recouvre-ment et de la gestion des coûts, comme expliqué ci-dessus ;

• la création d’un fonds d’investissement de la Croix-Rouge, qui sera utilisé pour cibler les pos-sibilités et les plateformes d’investissement, nouvelles ou existantes ;

• un plan d’expansion des investissements afin de diversifier la base actuelle des collectes de fonds et des activités commerciales.

L’organisation dépendait fortement jusqu’ici des surplus issus des opérations et de mesures à court terme, telles que la vente d’actifs, pour générer des fonds à discrétion. Le nouveau modèle a reconnu que les autres organisations à but non lucratif avaient cherché et trouvé des possibilités nova-trices de financement permettant de générer des revenus diversifiés et durables et ainsi de réduire leur dépendance à l’égard des revenus issus du gouvernement et de garantir une plus grande maî-trise de leur destin.

Les investissements dans les collectes de fonds et l’école de la Croix-Rouge ont donc été approuvés, comme l’illustre le tableau ci-dessous, s’appuyant sur des études commerciales solides visant à garantir que les rendements financiers à long terme envisagés soient atteints. À ce jour, les résultats des collectes de fonds par rapport aux investissements sont supérieurs aux objectifs, bien que la généra-tion de revenus commerciaux se soit révélée plus difficile dans le climat économique actuel.

Fonds d’investissement de la Croix-Rouge (en dollars australiens)

Domaines d’investissement

Investissements sur 3 ans 2011-2012 à 2013-2014

Retour sur investissement net prévu sur 5 ans 2011-2012 à 2016-2017

Marketing, mobilisation de fonds et communication

15,1millions 35millions

Opérations commerciales

5,4millions 9,2millions

Total 20,5 millions 37,2 millions

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5.6 Accroître l’efficacité opérationnelle5.6.1 Une meilleure efficacité grâce à des systèmes

et processus cohérents

Chacun des processus de changement décrits ci-dessus suivait la même méthode de développement organisationnel : évaluer les capacités actuelles, formuler une nouvelle vision et stratégie, établir de nouvelles structures et mettre en place une nouvelle équipe. La dernière étape consistait à introduire des processus efficaces et cohérents dans tout le pays pour chacun des domaines opérationnels.

Cette étape de la réforme s’appuyait notamment sur le besoin urgent de mettre à jour les systèmes informatiques de l’organisation. Bien qu’une plateforme informa-tique nationale ait été créée dès 2003, les investissements avaient été limités et, en 2006, les systèmes existants étaient un sujet de plainte permanent du personnel et des volontaires et ne pouvait plus permettre de gérer efficacement les activités quotidiennes, et encore moins des plans de croissance et de développement. Le pro-blème était en partie dû au fait que, malgré les changements structurels, il existait encore de multiples méthodes de travail à travers le pays. L’introduction de nou-veaux systèmes aurait échoué si on n’avait pas d’abord résolu ce point.

En mai 2010, la Croix-Rouge australienne a engagé un projet d’amélioration des processus opérationnels à l’échelle de l’organisation afin de mettre au point de nouveaux processus cohérents et de les utiliser comme base pour les nouveaux sys-tèmes. Le projet Novar, comme il a ensuite été nommé, a apporté un grand élan à l’organisation en introduisant des méthodes inconnues de la Société nationale et en créant des possibilités pour les collaborateurs de travailler avec d’autres secteurs. Progressivement, de nouveaux processus harmonisés et de nouvelles prescriptions en matière de systèmes ont été élaborés pour tous les domaines opérationnels, notamment les services, les membres, les RH, les finances, la mobilisation de fonds et les opérations marketing et commerciales.

Le projet Novar n’a pas été sans difficultés. L’évolution des calendriers due à la complexité de la tâche et à la nécessité de mener des consultations extensives, ainsi que les contraintes budgétaires, ont entraîné plusieurs révisions du plan original du projet. La mise en place de nouvelles solutions logicielles en 2013-2014 est en cours pour les domaines essentiels pour la génération de revenus que sont les bou-tiques et la mobilisation de fonds, ainsi que pour les finances et la comptabilité, et la gestion des contrats. D’autres domaines suivront au cours des prochaines années, nombre d’entre eux ayant déjà adopté des processus cohérents à l’échelon national en attendant les nouveaux systèmes informatiques.

Du nouveau matériel informatique, notamment des ordinateurs de bureau pour tous les collaborateurs de la Société nationale, sera mis en place en 2013-2014. Cela n’aurait pas été possible sans la subvention de 10 millions de dollars pour la tech-nologie octroyée par Microsoft Australie à la Croix-Rouge australienne en 2012, le don unique le plus important de toute l’histoire de l’entreprise.

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5.6.2 La planification et les comptes rendus favorisent la redevabilité

Un autre projet majeur, mis en œuvre à l’échelle de l’organisation pour accroître l’efficacité, a consisté à renforcer les capacités en matière de planification et de compte rendu.

Une étude de la mise en œuvre de la Stratégie 2010, fin 2009, a révélé que l’analyse et le renforcement des domaines essentiels de l’organisation, en particulier par le biais de la révision des services et d’autres aspects de l’étude sur les opérations et les services administratifs, avaient fortement contribué à garantir que la Croix-Rouge australienne soit viable à l’avenir et que sa capacité de répondre aux vulnérabilités soit sensiblement accrue. Le plus grand défi pour la période à venir était de garantir la mise en œuvre efficace des plans et la réalisation des objectifs définis. La conso-lidation de ces objectifs dans une stratégie d’entreprise quinquennale concise, la Stratégie 2015, et la mise en place d’un cadre national de planification et de compte rendu, ont permis de porter l’organisation à un nouveau niveau d’efficacité et de redevabilité.

Auparavant, la planification, dans l’organisation, se faisait principalement de façon ponctuelle, non coordonnée et sans lien avec le budget annuel. Sous la direction du département de la stratégie, de la planification et de la recherche, les processus intégrés de planification ont accru la redevabilité, la collaboration et la transpa-rence dans toute l’organisation.

Le projet a débuté avec l’élaboration de plans de mise en œuvre pour les sept domaines prioritaires en 2010-2011, qui ont été étendus à l’ensemble de l’organisa-tion en 2012-2013. Des plans de trois ans ont été introduits en 2013-2014 et liés à un budget de trois ans. Le processus de planification incluait l’évaluation des progrès de la mise en œuvre de la Stratégie 2015 et l’analyse des facteurs émergents internes et externes. Les plans annuels sont également fondés sur des plans triennaux, qui seront affinés chaque année en fonction de la situation financière de l’organisation, des priorités organisationnelles et des facteurs émergents, afin de garantir que l’or-ganisation ait la flexibilité nécessaire pour répondre à l’évolution des besoins.

Aux fins du processus de planification, la Croix-Rouge a été divisée en 22 secteurs, chacun d’entre eux prenant les mesures définies dans le cadre de planification figu-rant dans le diagramme ci-après.

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Cadre de planification de la Croix-Rouge australienne

La mise en œuvre d’une planification à l’échelle de l’organisation a requis un chan-gement culturel pour la Croix-Rouge australienne. Un dialogue extensif a été engagé avec les parties prenantes dans toute l’organisation, afin d’apaiser les craintes que ce processus ne mette à rude épreuve des ressources déjà limitées et n’apporte rien. Mais après tout juste trois ans, les avantages d’un processus de planification intégré, à l’échelle de l’organisation et lié aux budgets, ont justifié les contributions requises.

Les outils de compte rendu inclus dans le cadre de planification permettent aux collaborateurs, à tous les niveaux, de voir si les progrès prévus par rapport aux activités ont été réalisés. De plus, des indicateurs de performance clés pour chaque domaine opérationnel ont été définis pour la première fois à l’échelle de l’organisa-tion, et un tableau de bord fondé sur ces indicateurs a été utilisé pour faire rapport au Conseil et à la direction dès 2013-2014.

Les outils de compte rendu n’en sont qu’à leurs débuts et devront être affinés au fil du temps. Les défis comprennent les sources de données diverses, la collecte de données manuelle, et le changement culturel requis pour soutenir ces activités. Les problèmes rencontrés dans le secteur humanitaire pour mesurer les résultats et attribuer les impacts produits sur les personnes vulnérables à des interventions spécifiques persisteront. Néanmoins, maintenant que ces systèmes sont en place, ils promettent d’apporter de grandes améliorations en termes de variété et de qualité des données qui peuvent être utilisées pour guider les décisions, et ainsi accroître l’efficacité et l’efficience au sein de la Croix-Rouge australienne.

Quelle est votre structure de planification ?Stratégie 2015Plan statégiqque quinquenal pour la Croix-Rouge. Présente ce que nous faisons, pour qui, qui nous sommes (nos domaines d’excellence),comment nous travaillons, où, et la contribution que nous voulonsapporter pendant ces 5 ans.

Plan triennauxLa Croix-Rouge est divisée en secteurs de planification correspondantà des secteurs clés de l’organisation. Ils élaborent un plan triennalaccompagné d’un budget pour exposer comment ils contribuerontà la réalisation des objectifs de la Stratégie 2015.

Plan annuel Tous les secteurs, ainsi que les États et les territoires, établissent un plan annuel qui présente les activités qui seront conduites l’année suivante et permet d’élaborer les budgets correspondants.

Plan d’activités des équipes Les plans d’activités des équipes décrivent les activités que les équipes mèneront pour mettre en œuvre le plan triennal et le plan annuel avec les ressources allouées par le budget.

Examen des performances individuelles et développementGéré par les RH, ce processus précise comment les individuscontribueront aux plans d’activités par équipes.

Suivre, réviser, améliorerComparer les progrès et les performances aux objectifs des plans triennauxet annuels.

Gestion de programme / projetApplication de l’approchede gestion du cycle de programme et de projet à nos activités.

Budget et gestion de la main-d’œuvreLe coût de la mise en œuvre des plans triennaux et les plans annuels guident l’élaboration du budget. Ils permettent aussi de planifier les besoins en main-d’œuvre et en ressources dans l’informatique et les ressources humaines.

Déclarations de principeDéclaration pour 5 ans sur « ce que nous défendons » dansdes domaines clés (par ex., la migration) pour guider notre approche(sensibilisation et diplomatie humanitaire).

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5.7 Défis à venirEn 2014, la Croix-Rouge australienne fêtera son centenaire. À cette occasion, diverses initiatives sont prévues pour célébrer les réalisations et les contributions de la Croix-Rouge en Australie au cours de ces 100 dernières années. Par ailleurs, cet anniversaire sera l’occasion de se tourner vers l’avenir, offrant une occasion unique d’inciter la population australienne à soutenir le travail de la Croix-Rouge et de ren-forcer l’organisation pour lui permettre de continuer de réduire la vulnérabilité et de renforcer la résilience des individus et des communautés.

Toutes les principales réformes décrites dans cette étude de cas sont maintenant en place, mais des difficultés persistent. La principale d’entre elles est de mener à bien les réformes actuelles et récentes, notamment le renouvellement des membres et la stratégie de volontariat, l’accroissement de la diversité des collaborateurs et des sympathisants de la Croix-Rouge, le projet Novar et la prochaine phase du renouvel-lement des services.

L’autre grande difficulté est la pression financière continue et les limites que des ressources restreintes imposent à la croissance et au développement. Il est essentiel de continuer à favoriser l’efficience et les économies, notamment par de meilleurs processus et systèmes informatiques, mais cette méthode a des limites. Il faudra donc encore en faire plus pour accroître la diversité des sources de revenus, afin d’accroître la capacité de l’organisation de financer ses priorités stratégiques.

Les récentes améliorations dans la collecte et l’analyse de données amélioreront la redevabilité et la prise de décisions. Tous les services seront passés au microscope afin de vérifier qu’ils produisent un impact positif sur les personnes vulnérables. Du fait des récentes réformes que le gouvernement australien a apportées aux règlements relatifs aux organisations à but non lucratif, notamment de nouvelles exigences en matière de comptes rendus, la Croix-Rouge devra rendre plus de comptes au public. Des données seront disponibles pour valider l’efficacité des fonctions de soutien organisationnel. À mesure que les changements s’ancreront dans la culture de la Croix-Rouge, tous les domaines d’activité seront perfectionnés en continu. Certaines activités seront de plus en plus contestées et une pression particulière sera placée sur les opérations commerciales afin d’optimiser leur rentabilité.

Les données obtenues par le biais des nouveaux mécanismes de compte rendu seront extrêmement utiles pour élaborer le prochain plan stratégique de la Croix-Rouge australienne. L’organisation a reconnu l’importance de la planification à long terme incorporant des réflexions sur les enseignements tirés et l’analyse de l’environnement actuel et futur des opérations, notamment la nature et le degré des vulnérabilités en Australie. Ces informations guideront les décisions relatives à l’ajout, à la suppression ou à l’affinement des engagements stratégiques existants pour la période 2015-2020. Cette approche réduira l’écart entre les objectifs orga-nisationnels et la mobilisation durable de ressources, et continuera de contribuer à faire de la Croix-Rouge australienne une Société nationale forte.

Un des rôles les plus difficiles que toute Société nationale de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge peut jouer est celui de fournisseur unique de services de trans-fusion sanguine pour le pays. La Croix-Rouge australienne est une des 11 seules Sociétés nationales dans le monde qui gèrent encore un service national de trans-fusion sanguine. En 2011, la Fédération internationale a adopté la Politique relative à la promotion de systèmes nationaux d’approvisionnement en sang sûrs et viables, exigeant des Sociétés nationales qu’elles fassent en sorte que leur gouvernement assume la responsabilité de garantir un approvisionnement sûr et adéquat sur leur territoire. La Croix-Rouge australienne a toujours insisté sur ce principe dans

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ses rapports avec le gouvernement. Il est de notoriété publique que la Croix-Rouge australienne a aussi communiqué au gouvernement ses préoccupations relatives à l’absence de couverture d’assurance efficace ou d’indemnités du gouvernement en cas de transmission de maladies inconnues lors de transfusions sanguines. En réponse à ces préoccupations, le gouvernement, par le biais de son service natio-nal de transfusion sanguine, mène une étude approfondie sur ces questions. Au moment de la rédaction du présent document, cette étude n’était pas terminée et un changement de gouvernement fédéral venait d’avoir lieu en Australie. Cependant, la Croix-Rouge australienne utilisera les résultats de l’étude pour décider de la voie à suivre.

Le changement de gouvernement susmentionné aura des incidences politiques qui auront probablement un impact sur les services de la Croix-Rouge australienne, notamment une éventuelle réduction des fonds destinés aux services humanitaires en général. Les programmes de soutien aux migrants, qui constituent actuellement le principal domaine des services de la Société nationale avec un budget annuel de 207 millions de dollars (68 % des dépenses liées aux services intérieurs), seront probablement supprimés si le gouvernement remanie, comme prévu, la politique relative aux réfugiés et aux demandeurs d’asile. Le contrat entre la Croix-Rouge australienne et le gouvernement australien visant à étendre le programme de réten-tion communautaire contient des dispositions relatives à la réduction des services, notamment les frais de retrait associés, mais étant donné la taille et l’ampleur des opérations actuelles, ce sera un processus de changement considérable et difficile.

En plus de diversifier la base de sa main-d’œuvre et de ses sympathisants, la Croix-Rouge australienne doit faire davantage pour former ses effectifs, les soutenir et les motiver à rester dans ce qui restera un marché du travail concurrentiel. L’organi-sation cherchera de nouveaux moyens de renforcer les capacités des membres, des volontaires et des employés et de stimuler leur passion, leur créativité et leur esprit d’initiative à mesure qu’elle pourra s’appuyer sur les premières activités visant à créer une culture de collaboration et d’innovation. L’utilisation des nouvelles techno-logies offre des possibilités innombrables dans ce domaine. Un défi supplémentaire pour des organisations aussi vastes et complexes que la Croix-Rouge australienne est d’être souple et flexible et de pouvoir s’adapter.

Pendant une grande partie de ces 20 dernières années, la Croix-Rouge s’est efforcée de rattraper son retard sur les autres organisations à but non lucratif qui avaient commencé très tôt à réformer leurs programmes et à rationaliser leurs opérations. Ces dernières années, l’organisation a finalement commencé à jouer un rôle direc-teur dans le secteur humanitaire, ce qui a bénéficié à la force de l’organisation et à la marque « Croix-Rouge ». L’extension rapide du programme de rétention communau-taire, le rôle important joué en tant qu’auxiliaire du gouvernement dans une série de catastrophes et de situations d’urgence majeures et la campagne contre les armes nucléaires illustrent tous les nouvelles capacités et la nouvelle assurance de la Croix-Rouge australienne. Le principal défi que la Croix-Rouge australienne devra relever ces prochaines années consistera à intégrer cet esprit de leader et cette efficacité prouvée dans toutes ses activités et dans la culture organisationnelle.

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Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Conclusions

6. Conclusions

Les réformes menées en 2005-2010 au sein de la Croix-Rouge australienne y ont apporté des changements immenses. Ces changements ont notamment été induits par la réforme de la gouvernance et de la direction, qui a consisté à regrouper huit divisions d’État/de territoire sous une seule structure nationale unifiée, un plan stra-tégique ambitieux et une série d’études à l’échelle de l’organisation visant à évaluer les capacités actuelles et à recommander de meilleures structures et de meilleures méthodes de travail. Globalement, les réformes ont donné lieu à :

• un renouvellement des services fournis dans le pays, qui a entraîné la crois-sance et l’expansion de tous les domaines prioritaires et un accroissement des services aux personnes et aux communautés vulnérables, en particulier les plus défavorisées ;

• une meilleure efficience et efficacité des services administratifs et de soutien ;

• une meilleure mobilisation des ressources, notamment une augmentation spec-taculaire des revenus et des bénéfices issus des collectes de fonds ;

• un renforcement de l’engagement et de l’influence auprès du gouvernement, des sympathisants, des partenaires et des communautés ;

• un accroissement de l’engagement, du développement et du soutien vis-à-vis d’une base de collaborateurs, de membres et de sympathisants renforcée.

Plusieurs conclusions peuvent être tirées de cette étude.

Premièrement, l’aspect le plus fondamental de tout changement est le dialogue avec les personnes qui seront les plus touchées. Les Principes de base relatifs à la gestion des changements qui sous-tendent le renouvellement des services reflétaient l’engagement de la direction à consulter et à communiquer avec les collaborateurs de la Croix-Rouge à tous les niveaux. La promotion du changement en mettant en avant les perspectives positives a contribué à susciter un sou-tien en faveur des réformes. Une bonne stratégie, pour gérer les oppositions au changement, a été de limiter les licenciements et la perte des volontaires par le re- déploiement, le développement des compétences et la réorientation professionnelle, un autre principe de base.

Les dirigeants ont déterminé que davantage aurait pu être fait pour investir dans le processus de gestion du changement, en particulier pour ce qui est du dialogue avec les parties prenantes. Cela a été confirmé en partie par les résultats de l’enquête sur la motivation du personnel, en 2009, suite à laquelle plusieurs initiatives visant à mieux soutenir et dialoguer avec le personnel, les membres et les volontaires ont été mises en œuvre. Les changements suscitent des réactions très diverses et il est intéressant de relever que l’enquête de 2009 a révélé qu’un nombre égal de collabo-rateurs trouvait les changements trop lents ou trop rapides.

Une étroite collaboration entre la gouvernance et la direction est cruciale pour tout changement organisationnel réussi, comme pour la Croix-Rouge australienne. Cette collaboration a permis d’obtenir un soutien unanime de la part du Conseil national en faveur des modifications des statuts nécessaires pour engager les réformes.

Deuxièmement, l’étude montre qu’une fois que les changements sont mis en œuvre, ils doivent être soutenus pour « s’installer », mais requièrent aussi un suivi et des examens continus, qui peuvent permettre de les affiner. Tous les principaux chan-gements adoptés entre 2005 et 2010 ont connu certains ajustements mineurs depuis leur introduction, notamment des modifications dans la structure de l’équipe et un

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Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Conclusions

affinement de la stratégie. Cette notion d’examen permanent est fondée sur l’idée que le changement n’est jamais statique et liée au principe d’amélioration continue.

Les changements de l’ampleur de celui que la Croix-Rouge australienne a entrepris prennent du temps. Les changements étaient échelonnés et non linéaires, se pro-duisant parfois simultanément dans différents secteurs de l’organisation mais avec une vitesse, une intensité et un impact différents. Dans d’autres cas, il était néces-saire de mener à bien et de laisser mûrir un processus de changement avant de pouvoir en lancer un autre, voire avant que la nécessité d’apporter un changement supplémentaire ne soit manifeste. Il en a résulté une « chaîne de changements » sur plusieurs années. Rétrospectivement, un plan général prévoyant une réforme à l’échelle de l’organisation aurait pu aider à gérer les changements, mais c’est sans tenir compte de la complexité de l’organisation et des multiples parties prenantes qui devaient être convaincues en douceur, parmi lesquelles certaines étaient résis-tantes au changement.

Tout au long des réformes, de nombreux événements imprévus ont influé sur le rythme du processus. En plus de la crise financière mondiale, ces événements ont inclus le séisme et le tsunami dans l’océan Indien en 2004, la série de catastrophes de grande ampleur qui ont frappé le pays et l’extension rapide des services aux réfugiés et aux demandeurs d’asile. Chacun d’entre eux a requis une réponse significative de toute l’organisation et nécessité un réexamen des étapes clés et des approches des réformes. De nombreuses Sociétés nationales connaissent des pressions semblables quand les services de base sont perturbés par des situations d’urgence ou d’autres besoins urgents. Il serait utile d’effectuer une étude approfondie au sein du Mou-vement sur la façon de gérer efficacement ces activités « de renfort » de manière à garantir la continuité des activités.

Enfin, l’étude de cas démontre l’importance de la mobilisation de ressources pour la force de l’organisation. Bien que la Croix-Rouge australienne ait été relativement bien dotée en ressources tout au long de la période de réformes et jusqu’à aujourd’hui, elle a eu des difficultés à obtenir les fonds nécessaires pour atteindre ses objectifs de croissance et de développement. Plusieurs initiatives visant à résoudre ce problème ont été prises, mais ce point continuera probablement de représenter un défi pour l’organisation à l’avenir.

En novembre 2013, la Croix-Rouge australienne est fière d’accueillir à Sydney les réunions statutaires du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Crois-sant-Rouge. Elle a là une occasion exceptionnelle et précieuse de se tourner vers l’extérieur, d’apprendre des autres et de collaborer à la réalisation de buts communs. Cet esprit d’engagement, de collaboration et de participation est un facteur crucial du renforcement de la Croix-Rouge australienne et sera essentiel dans ses activités continues visant à améliorer les conditions d’existence des personnes vulnérables.


Changement, croissance et renouveau au sein de la Croix-Rouge australienne Annexes

7. Annexes

Annexe 1 Méthodes de travail

Les sept domaines d’action prioritaires adoptés dans le cadre du renouvellement des services de la Croix-Rouge australienne étaient articulés autour de treize méthodes de travail, à savoir une série de principes visant à guider tous les aspects du développement et de la fourniture des services, et à en assurer la qua-lité. Les Méthodes de travail ont été révisées en 2012 à l’issue de l’examen à mi-parcours de la Stratégie 2015 afin d’éliminer les chevauchements, de favoriser l’application des changements et d’intégrer les quatre domaines transversaux, qui étaient auparavant des éléments distincts des « Méthodes de travail ».

1. Respecter les Principes fondamentaux

L’action de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à tous les niveaux est guidée par les sept Principes fondamentaux du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge – humanité, impartialité, neutralité, indépendance, volontariat, unité et universalité.

2. Travailler en tant qu’auxiliaire du gouvernement et des pouvoirs publics

En tant qu’auxiliaires des pouvoirs publics dans le domaine humanitaire, les Sociétés nationales béné-ficient d’une position privilégiée dans le secteur humanitaire. Elles sont notamment dotées du man-dat spécifique d’agir dans les situations de conflit, ainsi que dans le cadre des opérations humanitaires engagées pour répondre à une catastrophe naturelle et à d’autres cas d’urgence.

3. Tirer parti des atouts

Conscients des atouts intrinsèques des individus et des communautés, nous nous employons activement à leur donner les moyens de s’exprimer et d’avoir une véritable emprise sur leur vie et leur environnement, notamment en les aidant à définir leurs propres objectifs et à accéder aux ressources, aux compé-tences, aux contacts et aux services nécessaires pour atteindre ces objectifs.

4. Mettre l’accent sur la prévention par le biais de l’intervention avancée

Tout en continuant à faire face en cas de crise, nous mettrons l’accent sur la détection et l’intervention avancées afin d’éviter des situations qui pourraient rendre les populations encore plus vulnérables et, dans

la mesure du possible, de contribuer à briser le cercle vicieux de l’appartenance à une catégorie défavorisée.

5. Travailler en partenariats et éviter les chevauchements

Nous travaillons en partenariat avec les commu-nautés, les entreprises, les gouvernements et des organisations non gouvernementales pour recenser les besoins des communautés et y répondre. Nous pouvons ainsi compléter les efforts des diverses par-ties prenantes et éviter les chevauchements.

6. S’inspirer des approches axées sur le développement communautaire

Nos activités reposent sur les approches et les prin-cipes axés sur le développement communautaire. Nous pouvons aider les communautés et leur donner les moyens de mettre au point leurs propres solu-tions pour améliorer la cohésion sociale et parvenir à un changement durable à long terme.

7. Prendre appui sur des données factuelles

Nos activités sont fondées sur des bonnes pratiques et contribuent à les renforcer. Nous nous appuyons sur les recherches et les expériences internationales et locales pour mettre au point des services et des programmes planifiés, mesurés et évalués.

8. Plaider en faveur des personnes vulnérables

Les activités de plaidoyer (ou de diplomatie humani-taire) menées par la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge visent à convaincre les décideurs et les guides d’opi-nion d’agir, en toutes circonstances, dans l’intérêt des personnes vulnérables, en respectant pleine-ment les Principes humanitaires fondamentaux.

9. Valoriser le volontariat

Nous investissons dans les communautés et les volontaires en promouvant le volontariat dans les communautés en tant que vecteur essentiel de la croissance personnelle, du renforcement des com-munautés et de la cohésion sociale.

10. Se concentrer sur les zones défavorisées pour contribuer à bâtir des communautés plus fortes

Nous sommes déterminés à travailler de manière adaptée aux besoins locaux, collaborative et inté-grée avec les personnes les plus démunies dans les zones défavorisées. Pour ce faire, nous adoptons une

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approche axée sur le développement communau-taire, nous collaborons étroitement avec d’autres organisations et nous examinons rigoureusement les recherches disponibles.

11. Mobiliser les jeunes

Nous sommes déterminés à encourager les jeunes à adhérer à notre vision, à participer à nos activités et à devenir nos dirigeants de demain. En outre, nous veillons à ce que nos services et nos activités soient accessibles aux jeunes de tous les horizons.

12. Respecter la diversité

Nous encourageons la diversité sous toutes ses formes, en particulier en nous employant active-ment à lutter contre le racisme et l’intolérance. Nous employons une main d’œuvre diversifiée et ouverte à différentes cultures et nous tâchons de comprendre les besoins spécifiques des individus et des commu-nautés avec qui nous travaillons, et d’y répondre.

13. Garantir l’égalité de genre, une préoccupation centrale dans toutes nos activités

Nous reconnaissons que la perspective du genre est présente dans tout ce que nous faisons et dans tous les programmes que nous menons. Dans ce contexte, nous nous efforçons de recenser les besoins spéci-fiques des femmes et des hommes et d’y répondre. Nous sommes déterminés à réaliser l’égalité des genres et à lutter contre la discrimination fondée sur le sexe par le biais de nos programmes et à tous les niveaux de notre organisation.

14. Reconnaître l’impact des changements climatiques

Nous reconnaissons que les changements cli-matiques ont un impact sur la vulnérabilité des individus et des communautés en Australie et dans la région Asie-Pacifique et nous tâchons d’y remédier dans la mesure du possible, en mettant l’accent sur l’adaptation.

Annexe 2 Principes de base relatifs à la gestion des changementsLes Principes de base relatifs à la gestion des changements, adoptés par le conseil le 21 juin 2008, forment le cadre où doivent être gérés tous les éléments du processus de renouvellement des services. Ils comprennent les normes minimales que la Croix-Rouge australienne appliquera à la mise en œuvre des changements.

1. L’examen et le ciblage des services et la ratio-nalisation des processus administratifs et opérationnels offrent une excellente occa-sion de changement, de croissance et de renouvellement pour toute la Croix-Rouge.

2. La direction de la Croix-Rouge, notamment le conseil et l’équipe nationale de direction, a un rôle crucial à jouer dans le changement en matière de décision et de promotion, les directeurs exécutifs jouant un rôle clé. Les conseils des divisions ont aussi un rôle essentiel à jouer dans la promotion du chan-gement. La participation, l’engagement et le soutien actifs et continus de chacune de ces parties prenantes sont fondamentaux pour la réussite du programme.

3. Les membres, les volontaires et le personnel seront encouragés à participer activement au processus de changement et peuvent appor-ter une contribution précieuse, notamment en aidant à définir de nouveaux services qui répondent aux besoins des personnes les plus défavorisées et s’intègrent dans la nou-velle orientation stratégique des services.

4. Le réalignement des personnes, des programmes, des ressources et des emplace-ments nécessitera un programme progressif et bien étudié de gestion des changements et une restructuration organisationnelle. Certains changements seront immédiats, mais d’autres devraient se produire sur une période de trois ans. Le processus sera pla-nifié avec soin à l’aide de cadres efficaces de gestion des changements. Nous avons l’intention de procéder à des changements rapides, avec le plein appui des parties pre-nantes clés.

5. Afin de mener à bien la nouvelle orientation stratégique de ses services, la Croix-Rouge australienne fera d’importants investisse-ments dans la mise en place de nouveaux services et, si possible, la réorientation des services actuels, afin de répondre aux besoins des personnes les plus défavorisées et de remplacer les services qui sont progres-sivement supprimés.

6. En cas de changement ou de transition d’un service actuel, la Croix-Rouge australienne

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s’efforcera de garantir que les nouveaux arrangements soient au moins équivalents ou meilleurs que ceux que les bénéficiaires reçoivent actuellement.

7. La Croix-Rouge australienne est déterminée à réduire au minimum l’impact du chan-gement sur le personnel et les volontaires. Lorsque le changement touche le personnel et les volontaires, diverses options seront étudiées, notamment le redéploiement, le perfectionnement et la réorientation pro-fessionnelle. Il est prévu de réduire au minimum les licenciements obligatoires, qui ne font pas partie des résultats souhaités des changements.

8. Pour chaque service que la Croix-Rouge aus-tralienne abandonne, il y aura un plan de transition complet, qui comprendra :

• des échéances claires et adaptables ;

• l’identification des parties prenantes, de leurs besoins et des processus de com-munication des changements ;

• des options de transition comprenant l’identification des partenaires qui peuvent faciliter la transition ;

• le recensement des ressources requises pour gérer la transition, en gardant à l’esprit que le Conseil a affecté à la gestion du changement des ressources considérables qui peuvent être utilisées ;

• l’évaluation de l’efficacité de la transi-tion afin d’intégrer les enseignements tirés.

9. Une communication efficace est fonda-mentale pour mener à bien le programme de changement et protéger la réputation de la Croix-Rouge australienne. Un plan de communication détaillé sera élaboré pour garantir que toutes les parties prenantes

reçoivent des informations ciblées, précises et rapides sur le programme de changement.

10. L’impact financier global du programme de changement sur l’organisation sera soi-gneusement analysé et surveillé, et fera l’objet de rapports réguliers au Conseil et à l’équipe nationale de direction. L’impact financier inclura les investissements requis pour gérer les changements et élaborer de nouveaux modèles de services, ainsi que les économies réalisées en supprimant certains programmes existants et en rationalisant la gestion des programmes.

11. Une équipe de projet spécialisée, bien dotée en ressources, sera mise en place pour gérer le programme de changement. Elle aura des compétences en gestion de projet, en développement de services, en ressources humaines, en analyse financière, en gestion des changements et en communication.

12. Le programme de changement est une ini-tiative touchant l’ensemble de l’organisation et sa réussite requerra le soutien de tous les départements/fonctions. Le plan de projet définira clairement les collaborations et les contributions requises de tous les collabora-teurs de l’organisation.

13. Un comité directeur composé de hauts res-ponsables de la Croix-Rouge et dépendant du directeur général sera formé pour guider le processus de changement et gérer les obs-tacles à mesure qu’ils se présentent.

14. Les critères d’évaluation de la réussite du programme de changement seront claire-ment définis, et régulièrement analysés et communiqués à la direction de la Croix-Rouge australienne. Les enseignements tirés durant le programme de changement seront également intégrés dans le plan du projet.

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Annexe 3 Cycle de gestion des programmesServices de la Croix-Rouge australienne

La Croix-Rouge australienne a défini un Cycle de gestion des programmes s’inscrivant dans le droit fil de son Cadre d’assurance de la qualité. Le Cycle de gestion des programmes vise à garantir l’efficacité, l’opportunité et la qualité de l’appréciation initiale, de la conception, de la planification, de la mise en œuvre, du suivi, de l’analyse et de l’évaluation finale d’un programme dans l’intérêt de toutes les parties prenantes, notamment les individus, les familles et les communautés avec qui nous travaillons. Il vise à aider la Croix-Rouge austra-lienne à faire en sorte que les mesures suivantes soient prises de manière systématique :

• Associer les personnes avec qui nous travaillons à l’élaboration et à la mise en œuvre des programmes.

• Améliorer notre travail pour obtenir les meilleurs résultats possibles pour les individus, les familles et les communautés.

• Fonder nos programmes sur les besoins avérés et sur les « lacunes » existant dans les communautés en matière de services.

• Répondre aux exigences en matière de transparence et de redevabilité envers les bénéficiaires, les com-munautés, les organisations partenaires, les organismes de financement et la direction/gouvernance de la Société nationale.

• Définir clairement ce que nous voulons atteindre en élaborant une « théorie du changement » pour chaque programme concerné.

• Déterminer quelles sont les ressources nécessaires et en quoi elles permettront d’atteindre les objectifs visés.

• Faire connaître les enseignements tirés et les utiliser pour améliorer le travail à tous les niveaux de l’organisation.

• Chercher constamment à améliorer la qualité de nos programmes.

Cycle de gestion des programmes de la Croix-Rouge australienne

Le Cycle de gestion des programmes comprend cinq étapes clés :

• Appréciation initiale : le recensement des besoins d’une communauté ou d’un groupe avant notre intervention

• Planification : la collecte d’informations et la conception d’un programme pour garantir la clarté des objectifs

• Mise en œuvre et suivi : la fourniture du programme et les améliorations apportées sur la base du suivi régulier des progrès réalisés

• Analyse et évaluation : l’évaluation de l’efficacité et de la pertinence d’un programme, et de sa propen-sion à induire les changements recherchés

Examineret

améliorer

5.

Évaluation

4. A

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3. Mise en œuvre et suivi

2. Planification

initiale

1. Appréciation

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Humanité Né du souci de porter secours sans dis-crimination aux blessés des champs de bataille, le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, sous son aspect international et national, s’efforce de prévenir et d’alléger en toutes circonstances les souffrances des hommes. Il tend à protéger la vie et la santé ainsi qu’à faire respecter la personne humaine. Il favorise la compréhension mutuelle, l’amitié, la coopération et une paix durable entre tous les peuples.

Impartialité Il ne fait aucune distinction de nationa-lité, de race, de religion, de condition sociale et d’ap-partenance politique. Il s’applique seulement à secou-rir les individus à la mesure de leur souffrance et à subvenir par priorité aux détresses les plus urgentes.

Neutralité Afin de garder la confiance de tous, le Mouvement s’abstient de prendre part aux hostilités et, en tout temps, aux controverses d’ordre politique, racial, religieux et idéologique.

Indépendance Le Mouvement est indépendant. Auxiliaires des pouvoirs publics dans leurs activi-tés humanitaires et soumises aux lois qui régissent leur pays respectif, les Sociétés nationales doivent pourtant conserver une autonomie qui leur permette d’agir toujours selon les principes du Mouvement.

Volontariat Il est un mouvement de secours volon-taire et désintéressé.

Unité Il ne peut y avoir qu’une seule Société de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge dans un même pays. Elle doit être ouverte à tous et étendre son action humanitaire au territoire entier.

Universalité Le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, au sein duquel toutes les Sociétés ont des droits égaux et le devoir de s’entraider, est universel.

Les Principes fondamentaux du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

www.ifrc.orgSauver des vies, changer les mentalités.

www.ifrc.org

changement, croissance croix-rouge australienne · 2.3 quel est le lien entre cette étude de cas...

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