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LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page i

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Octobre 2015

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Gestion des Ressources Humaines

(MBA-GRH)

Promotion 14 (2014-2015)

PROJET PROFESSIONNEL

CREATION D’UN CABINET DE CONSEIL EN GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES AU PROFIT DES PME DU BURKINA FASO

Présenté par :

Ousmane LENGANE

Dirigé par : Madame Issimatou ICHOLA LANIBA Enseignante Associée au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

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DEDICACE

Je dédie affectueusement ce projet professionnel à mes parents qui n’ont cessé de me soutenir tout

au long de mon parcours. Leurs prières et conseils m’ont permis jusque là de surmonter

quotidiennement les obstacles et les difficultés de la vie.


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REMERCIEMENTS

Un ouvrage, quel qu’en soit la nature n’est pas le fruit de son seul auteur.

Pour notre part, nous avons bénéficié du concours et encouragements des institutions et personnes

de bonne volonté. C’est pourquoi nous tenons à remercier :

- l’ensemble du corps enseignant du programme CESAG EXECUTIVE EDUCATION ;

- mon directeur de mémoire, Madame Issimatou ICHOLA LANIBA enseignante associée au

CESAG pour son attention et sa disponibilité à mon égard durant l’élaboration de ce projet

professionnel ;

- monsieur Seydou SOURABIE, chef de département formation et recrutement du Cabinet

WEL MOUS CONSULTING, pour son attention et sa disponibilité à mon égard durant

l’élaboration de ce projet professionnel ;

- la 14ème promotion du MBA/GRH, pour la fraternité qui a prévalue tout au long de la

formation ;

- nos parents et ami(e) pour leur confiance et leur soutien sans égale.


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RESUME

Au Burkina Faso les Petites et Moyennes Entreprises font l’objet de nombreuses études et

recherches du faite de son rôle central et essentiel dans le tissu économique et de ses spécificités par

rapport à la grande entreprise. Sa contribution à l’emploi, à la transformation du système productif

et au développement local ne fait plus de doute.

Malgré l’importance du rôle joué par les PME, elles restent confronter à des contraintes qui

constituent de plus en plus un frein au développement du secteur informel et non structuré. Il s’agit

principalement de la difficulté d’accès au financement et du déficit d’appui conseil.

En plus des efforts consentis par le gouvernement pour renforcer la compétitivité du secteur

informel, de nombreux cabinets sont crées pour offrir aux entreprises leurs services dans divers

domaines.

Cependant, force est de constater que la plupart de ces cabinets n’ont pas la qualification nécessaire

dans le domaine d’appui conseil en stratégie et management des organisations ainsi que des

ressources humaines.

Les études menées auprès de cinquante (50) PME et vingt (20) cabinets de conseil, nous a permis

d’identifier une opportunité d’affaire qui vise la création de cabinet en management, développement

et stratégie d’entreprise.

Synergie Management Consulting est la dénomination de notre cabinet. Sa mission est

d’accompagner les entreprises, par la formation, l’élaboration d’outils de gestion et la mise à

disposition des travailleurs qualifiés et compétents.

Du point vue organisationnel, le cabinet aura à sa tête une direction générale, trois (3) services

techniques et un secrétariat.

Le coût total du projet est estimé à vingt-sept millions cinquante-cinq mille francs

(27 0 55 000 FCFA).

En vue de mesurer sa rentabilité, nous avons effectué une simulation du chiffre d’affaire annuel. Ce

qui permet d’établir les indicateurs de performance suivants :

- VAN= 39 175 085

- TRI=39,45%

- Délai de récupération=2 ans 6 mois 23 jours


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page v

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFP-PME : Agence de Financement et Promotion des Petites et Moyennes des Entreprises

AT : Accident de Travail

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BTP : Bâtiment Travaux Publics

CAMC-O : Centre d’Arbitrage et de Conciliation de Ouagadougou

CEFORE : Centre de Formalités d’Entreprises

CGA : Centre de Gestion Agrée

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

DR : Délai de Récupération

GIE : Groupement d’Intérêt Economique

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

HT : Hors Taxe

IFU : Identifiant Financier Unique

IS : Impôt sur les Sociétés

IRVM : Impôt sur les Revenus des Valeurs Mobilières

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrie

PTF : Partenaire Technique et Financier

RCCM : Registre de Commerce et de Crédit Mobilier

RSI : Réel Simplifié d’Imposition

RH : Ressource Humaine

SA : Société Anonyme

SARL : Société à Responsabilité Limitée


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SCADD : Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable

SCS : Société en Commandite Simple

SMC : Synergie Management Consulting

SNC : Société en Nom Collectif

SWOT : Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats

TRI : Taux de Rentabilité Interne

UE: Union Européenne

UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

VAN : Valeur Actuelle Nette CESAG - BIBLIOTHEQUE

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LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableau 1: Résultat sur la forme juridique des cabinets de conseil

Tableau 2 : Résultat sur les sources de financements

Tableau 3 : Résultats de l’enquête sur les besoins des PME

Tableau 4 : Profil des agents du cabinet Synergie Management Consulting

Tableau 5 : Les facteurs clés de succès

Tableau 6 : Offres de formation de Synergie Mangement Consulting

Tableau 7: Proposition des prix selon les produits du cabinet

Tableau 8 : Charges de constitution et de travaux préparatoires

Tableau 9 : Evaluation des besoins d’équipements

Tableau 10 : Récapitulatif du BFR

Tableau 11 : Détermination des flux de trésorerie d’exploitation ou cash flow

Tableau 12 : Calcul de la VAN, TRI et DR

Tableau 13 : Evolution du résultat net prévisionnel

Tableau 14 : Bilan d’ouverture

Figure 1 : Typologie des cabinets

Figure 2 : Organigramme de Synergie Management Consulting

Graphique 1 : Evolution du résultat net de Synergie Mangement Consulting


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SOMMAIRE

DEDICACE ....................................................................................................................................... II

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... III

RESUME .......................................................................................................................................... IV

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................... V

LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES .......................................................................... VII

SOMMAIRE ................................................................................................................................. VIII

INTRODUTION GENERALE ......................................................................................................... 2

PREMIERE PARTIE :PRESENTATION DU PROJET ET ETUDE DES BESOINS .............. 7

CHAPITRE1:PRESENTATIONDU PROJET ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............ 7

1.1 Généralités sur le projet .......................................................................................................................................... 7

1.2 Les étapes de l’etude de faisabilité d’un projet ................................................................................................... 10

1.3 La méthodologie de recherche .............................................................................................................................. 14

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET DU SECTEUR DE CONSEILS

AU BURKINA FASO ....................................................................................................................... 15

2.1 Présentation du promoteur ................................................................................................................................... 15

2.2 Présentation du secteur de conseil au Burkina Faso .......................................................................................... 16

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ............................................ 22

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU PLAN OPERATIONNEL ............................................. 22

3.1 Organisation et fonctionnement de Synergie Management Consulting............................................................ 22

3.2 Plan stratégique du cabinet .................................................................................................................................. 26

3.3 Etude financière du projet .................................................................................................................................... 35

CHAPITRE 4 : L’IMPACT SOCIO-ECONOMIQUE DU PROJET, LE PLAN D’ACTION

ET LE PLANNING DES ACTIVITES .......................................................................................... 42

4.1 L’impact socio-économique du projet ................................................................................................................. 42

4.2 Le plan d’action et planning des activités ............................................................................................................ 43

CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... 51

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ X

ANNEXES ..................................................................................................................................... XIII

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... XXVII


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015

INTRODUCTION GENERALE


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INTRODUTION GENERALE Le Burkina Faso est un pays sahélien et continental situé au cœur de l’Afrique de l’Ouest. Le pays

s’étend sur une superficie de 274 200 km² avec une population de près de 18 000 000 d’habitants1.

En dépit, d’une conjoncture extérieure difficile marquée par la crise économique mondiale et des

chocs exogènes (inondation, conditions climatiques défavorables…), l’économie du Burkina-Faso a

connu en moyenne une croissance de 3,7% au cours de la période 2010-20122.

Cette croissance a été possible grâce au dynamisme du secteur privé dominé aujourd’hui par les

Petites et Moyennes Entreprises (PME).

Selon la Charte communautaire des Petites et Moyennes Entreprises Industries (PME), le tissu

économique de l’espace de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) est

composé à 80% de ces entreprises3. Le Burkina Faso, pays membre de cet espace ne déroge pas à

cette réalité.

En effet, présente dans tous les secteurs d’activités (primaire, secondaire et tertiaire), les PME

apportent une contribution importante à la croissance économique et à la création d’emplois au

Burkina Faso. Elles constituent aujourd’hui le fer de lance de l’activité économique et à cet effet,

elles présentent des enjeux majeurs principalement en matière :

- de création de richesses d’emplois et de formation professionnelle ;

- de meilleur positionnement du pays sur l’échiquier international ;

- de contribution à l’intégration économique sous régionale et leur capacité à constituer un

réseau de sous-traitance et partenariat avec les grandes entreprises ;

- de participation à la cohésion sociale.

Malgré l’importance du rôle joué par les PME, un certain nombre de contraintes handicapent leur

croissance. Il s’agit principalement de la difficulté d’accès au financement, de l’insuffisance de

coordination dans la mise en œuvre des projets et programmes en faveur des PME et l’insuffisance

des infrastructures d’accueil et d’appui conseil. A ces contraintes, s’ajoutent celles endogènes, telles

que le déficit de ressources humaines qualifiées et une insuffisance en matière de gestion. Ces

contraintes constituent de plus en plus un frein au développement du secteur informel.

1 www.statistiques-mondiale.com/statistique/estimation juillet 2014

2 En 2012, les dernières estimations font état d’un taux de croissance du PIB compris entre 8 et 9% .

3 Charte communautaire des PME de l’UEMOA validée à NIAMEY MARS 2010



Partant de la vision du développement à long terme qu’il s’est fixé prenant en compte les questions

transversales prioritaires et tirant leçon du bilan d’une décennie de lutte contre la pauvreté, le

Burkina Faso a adopté en octobre 2010 la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement

Durable (SCADD). Elle vise à accélérer la croissance économique et la promotion du

développement.

Le développement des PME/PMI figure en bonne place dans le premier axe de cette stratégie qui

définit « le développement des piliers de la croissance ». Cette nouvelle orientation a pour but

d’accélérer l’avènement d’un tissu solide et compétitif de PME/PMI, compte tenu de la capacité de

ces entreprises en matière d’innovation, de création de la valeur ajoutée et de rapides adaptations

aux conditions de la concurrence internationale.

Notre pays n’ayant pas une tradition entrepreneuriale marquée, toute expansion économique devrait

s’appuyer sur un développement durable des PME.

Cependant, un tel développement ne peut se faire sans un soutien cohérent et structuré des pouvoirs

publics et des institutions communautaires à l’endroit de ces petites et moyennes entreprises.

C’est fort de ce constat, que l’on peut louer les mesures adoptées par les autorités burkinabés ces

dernières années allant dans le sens de la promotion des PME et les encourager à se formaliser. Il en

est donc ainsi à travers la création de l’Agence de financement et Promotion des PME (AFP-PME),

de la création et de l’ouverture des Centres de Formalités d’Entreprises (CEFORE), des Centres de

Gestion Agréés (CGA), etc.

En outre, la création des tribunaux du commerce de Ouagadougou et de Bobo-Dioulasso et la mise

en place du Centre d’Arbitrage et de Conciliation de Ouagadougou (CAMC-O) offre des modes

alternatives de règlement des litiges.

La mise en œuvre des ces mesures a permis la création et l’installation d’un nombre important

d’entreprises et de Petites et Moyennes Entreprises soit un total de trente neuf mille seize (39 016)

PME4.

Cependant, depuis leur création, ces PME ont du mal à se faire une place dans un environnement

économique fortement mondialisé où la concurrence est très rude.

4 CCI-BF, fichier national des entreprises et regroupements d’entreprises (NERE) septembre 2015.



A la suite d’une enquête menée auprès d’une centaine d’entreprises implantées à Ouagadougou , il

ressort qu’elles sont confrontées à des contraintes d’ordres techniques et organisationnelles qui se

manifestent sous plusieurs formes5.



domaines.




Ainsi, pour répondre aux attentes des entreprises à instaurer et offrir une alternative, nous leur

proposons d’apporter notre contribution à travers notre projet qui porte sur la création de cabinet de

conseils en management, développement et stratégie d’entreprise.

Le projet vise à la création d’un cabinet de conseil spécialisé en stratégie, management des

organisations et des ressources humaines au profit des entreprises et PME du Burkina Faso.

La spécification du projet se trouve dans l’offre qui se veut être un package de prestation à

destination de la clientèle. En effet, le package comprendra des prestations liées à trois (3) pôles

d’expertise :

- stratégie et organisation ;

- gestion des ressources humaines et formation ;

- système d’information.

Ce package sera sanctionné par un accompagnement personnalisé des clients puis à la formation du

personnel dont ils disposent.

A la différence des autres cabinets de conseil en ressources humaines, nos prestations seront aussi

orientées vers des aspects juridiques c'est-à-dire des questions de droit du travail et de la sécurité

sociale.

Notre étude est basée sur un objectif global qui est soutenu par quatre (4) objectifs spécifiques.

- L’objectif global est de proposer une offre de services de qualité en matière de gestion des

ressources humaines et d’accompagnement organisationnel des PME.

5 Maison de l’entreprise du BURKINA FASO, avril 2009



Les quatre objectifs spécifiques sont :

- le diagnostic de l’offre de service de conseil en gestion des ressources humaines ;

- la conception de l’offre de service ;

- l’évaluation du coût de la mise en œuvre de l’offre de service ;

- la définition des modalités de financement et de mise en œuvre pratique.

L’intérêt du projet se situe à deux (2) niveaux :

- la réalisation de ce projet constitue pour nous une forme d’expression légale des acquis de

valeurs garantissant le régime de plein emploi des connaissances capitalisées;

- par ce projet, nous voulons contribuer au développement économique, social et financier des

entreprises et des PME du Burkina Faso.

Pour atteindre les objectifs de l’étude, nous allons d’abord faire une revue documentaire, puis

collecter des informations à travers des interviews et des enquêtes auprès d’une cinquantaine de

PME (voir annexe 1).

Dans le but d’appréhender le marché de conseil en gestion des ressources humaines, nous allons

également adresser un questionnaire à vingt (20) cabinets implantés à Ouagadougou (voir annexe

2).

Les données collectées dans la première phase nous permettront de faire une étude de marché de la

clientèle, de définir les contours de l’offre de services puis d’élaborer une stratégie de pénétration

de ce marché et enfin d’élaborer notre business plan.

Dans la première partie, nous présenterons les concepts théoriques du projet et l’étude des besoins .

La deuxième partie consistera à faire une étude de faisabilité du projet en vue de mesurer la

rentabilité financière.

Cependant pour mieux appréhender le sujet, chaque partie comportera deux chapitres.

Le premier chapitre sera consacré à la définition des concepts rélatifs à la mise en place d’un projet,

ainsi que la méthodologie de l’étude. Le second présentera le promoteur du projet et le secteur de

conseils au Burkina Faso. Dans le troisième chapitre, il sera question de présenter le plan

opérationnel du projet. Enfin, nous présenterons l’impact socio- économique du projet, le plan

d’action et le planning des activités.



PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION DU PROJET ET ETUDE DES BESOINS



PREMIERE PARTIE :PRESENTATION DU PROJET ET ETUDE

DES BESOINS

Il s’agira dans un premier temps de définir les concepts théoriques de mise en œuvre d’un projet, la

méthodalogie de recherche puis de présenter le promoteur ainsi que le secteur des cabinets au

Burkina Faso.

CHAPITRE1:PRESENTATIONDU PROJET ET METHODOLOGIE

DE l’ETUDE

Ce chapitre sera consacré à la définition des concepts liés au projet et à la présentaion de la

méthodologie de l’étude.

1.1 Généralités sur le projet

L’analyse du projet suppose la définition des concepts clés et des étapes de sa conception

1.1.1 Définition du concept de projet

Le projet est : «un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre d’une

mission précise et par la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une

fin6. »

Cette définition du concept de projet met en peinture l’aspect temporaire et l’aspect organisationnel

du projet, soutenu par un ensemble d’actions clairement définies.

Le projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client,

d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec les ressources données.

Cette description du concept de projet marque un arrêt sur la nécessité de la définition d’un objectif

clair et précis autour duquel gravitent des activités réalisées par le biais d’un ensemble de

ressources allouées au projet. Ces ressources sont d’ordre financier, humain et matériel.

1.1.2 La typologie des projets

Les projets n’étant pas tous de même nature, il est utile de les distinguer. Plusieurs critères

permettent une classification des projets à savoir la finalité, la nature et la taille. Ainsi, nous

distinguons deux (2) types de projets : les projets d’investissement et les projets de développement

6 Dictionnaire de Management de projet, AFITEP, 4ème édition, AFNOR



1.1.2.1 Les projets d’investissement

Un projet d’investissement est une proposition d’action qui, à partir de l’utilisation des ressources et

des moyens disponibles, considère possible d’obtenir des profits. Ces bénéfices, qui ne sont pas

certains, peuvent s’obtenir sur le court, moyen ou long terme.

Tous les projets d’investissement englobent le recueil et l’évaluation des facteurs qui influent

directement l’offre et la demande d’un produit. C’est ce que l’on appelle étude de marché qui

détermine sur quel segment du marché le projet mettra l’accent ainsi que la quantité de produit

censée être commercialisée.

En somme, un projet d’investissement est un plan auquel sont affectés un capital, des moyens

matériels, humains et techniques. Le but est de générer un rendement économique sur un délai

donné. Pour ce faire, il est indispensable d’immobiliser des ressources à long terme7.

1.1.2.1 Les projets de développement

Un projet de développement peut être défini comme « un ensemble cohérent d’activités, à réaliser

dans le temps, en utisant des ressources dans le but d’atteindre un objectif socio-économique,

consistant à améliorer durablement la situation d’un groupe cible à travers la satisfaction d’un

besoin collectif de base favorisant leur épanouissement. Il implique des groupes d’intêrets divers

notamment des membres de la communauté, les autorités locales et des agents externes d’appui

technique et financier ».

1.1.3 La création d’entreprise

Une entreprise est une unité économique et juridique produissnat des biens et des services pour les

vendre sur le marché afin de réaliser un bénéfice. La création d’entreprise est le processus de mise

place d’une entreprise.

1.1.4 Les étapes du cycle de vie d’un projet

Le cycle de vie d’un projet est définit comme étant les différentes phases distinctes franchies par le

projet ainsi que les diverses activités qui les composent. C’est la trajectoire que suit le projet entre

son point de départ et d’arrivé8.

7 Le Dictionnaire des définitions http://lesdefinitions.fr/projet-dinvestissement Consulté le 21 mai 2016

8 WILSON O’Shaugnessy, la faisabilité de projet : une démarche vers l’efficience et l’efficacité



1.1.5 La conception

La conception est l’ensemble des activités et études menées depuis l’idée de projet jusqu’à

l’élaboration d’un dossier qu’on peut soumettre à un bailleur de fonds pour le financement.

Les différentes étapes du cycle de vie d’un projet sont :

1.1.5.1 L’identification

Elle consiste, à partir de certaines recherches et observations, à trouver le projet qui sera rentable

financièrement pour l’entrepreneur et facteur de développement économique du pays.

1.1.5.2 La préparation

C’est au cours de cette étape qu’on donne forme au projet. Il s’agit de le concevoir sous toutes ses

composantes (commerciale, technique, institutionnelle, organisationnelle, financière, économique et

sociale) sans omettre d’y inclure toutes les solutions de rechange pour les éléments qui peuvent

mettre en danger sa réalisation.

1.1.5.3 L’appréciation

Cette étape dépend de la qualité du travail effectué dans les deux premières étapes . L’entrepreneur

analysera les éléments de la phase de préparation et en fonction de critères établis, portéra un

jugement sur chaque élémént et posera un jugement global sur le projet.

1.1.5.4 La selection

C’est la phase au cours de laquelle les décideurs font le choix de retenir le projet, de le refuser ou à

défaut de mener les études compléméntaires pour le rendre plus viable. De cette étape, dépendra le

financement du projet.

1.1.5.5 La réalisation

Elle se fait sous quatre formes : la mise en œuvre, la réalisation de la phase d’investissement, la

réalisation de la phase production, le contrôle et rééquilibre

1.1.5.6 La fermeture ou suite au projet

Cette phase survient d’une part lorsque le projet de part sa nature est terminé et d’autre part si le

projet n’est pas un succès.



1.1.5.7 L’evaluation ex-post

L’evaluation à ce niveau doit permettre de faire une analyse des forces et faiblesses internes au

projet afin de pouvoir tirer les léons utiles pour d’autres projets du même types ou pour faire des

propositions d’investissment liées à ce projet initial. Elle a pour objectif de vérifer l’efficacité dans

l’atteinte des objectifs et l’efficience dans l’utilisation des ressources.

1.2 Les étapes de l’etude de faisabilité d’un projet

La préparation d’un projet, passe par un bonne étude de faisabilité. Elle nécessite de ce fait une

planification détaillée avant d’en entreprendre sa réalisation.

Ainsi, nous verrons successivement l’étude de ses différentes composantes.

1.2.1 L’étude du marché

L’étude de marché est une étape indispensable avant le lancement du projet. Elle permet d’éclairer

les choix de production.

Son objectif principal est de réduire les risques d’échec, en permettant au chef d’entreprise de

prendre les mesures adéquates à travers l’élaboration de la politique commerciale (produit, prix

distribution communication) pour s’insérer durablement sur son marché et, à plus long terme de

mieux cerner les forces en présence. En effet, il s’agit essentiellement d’analyser la demande, la

concurrence, le comportement et les besoins des consommateurs, les produits de la concurrence et

les instruments de marketing.

L’étude de marché utilise des techniques quantitatives (le sondage, les panels) et des techniques

qualitatives (entretiens individuels, les réunions de groupe…). Les informations peuvent etre

recuillies : soit directement auprès des personnes qui peuvent être consultées par l’intermédiaire

d’enqueteurs (interviews en face à face) ou de façon auto administrée (soumission d’un

questionnaire papier ou par internet). Soit par des recherches documentaires compilation et analyse

de toutes informations émanant de sources existantes et pertinentes (sources primaires, publications

légales et/ou financières résultats de processus de veille ou d’intelligence économique, travaux

académiques, etc.)

1.2.2 L’étude technique

L’étude de faisabilité technique vise principalement à déterminer si le projet est techniquement

faisable, à selectionner la technlogie adéquate, à choisir un processus de transformation approprié, à



agencer de façon optimale les différents intrants du projet et à identifier l’ensemble des coûts

inhérents à la réalisation et à l’opérationnalisation de ce dernier9.

Pour ce faire les différentes étapes suivantes doivent être mise en œuvre :

1.2.2.1 La détermination du processus de production

Elle consiste à recenser tous les moyens de production nécessaires au bon fonctionnement de

l’installation du projet. Les éléments déterminants les plus fréquemment pris en considération sont

le choix des équipements en fonction du niveau de production prévu et du niveau de technicité

nécessaire à la mise œuvre, le degres de dépendance au fournisseurs, les possibilités d’extentions,

etc.

1.2.2.2 La spécification des besoins en inputs et autres moyens

Elle consiste en une évaluation des besoins en matière première et fourniture tant du point de vue

qualitatif que quantitatif. Il est donc nécessaire de déterminer les spécifications des biens à

rechercher telles que les possibilités d’approvisionnment, les conditions d’approvissionnement, les

coûts d’approvisionnement, les quantités minimales, et le taux d’approvisionnement ainsi que les

besoins en main d’œuvre.

1.2.2.3 Le choix de la localisation du projet

Cela consiste à déterminer le site, la loclité ou zone géographique appropriée pour la réalisation du

projet. Le site choisi doit contribuer à minimiser les coûts et tenir compte des différents critères et

contraintes propres au projet. Les facteurs relatifs au bon fonctionnement du projet concernent

surtout l’existence d’une main d’œuvre disponible et stable la disponibilité énergetique, les divers

modes de transport, la présence d’activités industrielles et commerciales.

1.2.2.4 La détermination de calendrier de réalisation

Elle consiste en l’établissement du timing pour les phases d’équpement, de démarrage, et de montée

en production et croisière.

1.2.2.5 L’analyse des variantes et le choix de la meilleure

Elle permet de prendre en compte les incidences et les alternatives et de faire le meilleur choix.

Cette analyse s’applique au processus de production, à la taille du projet, à sa localisation, aux

types de produits, au calendrier de réalisation et au montage institutionnel. 9 WILSON O’Shaugnessy, la faisabilité de projet : une démarche vers l’efficience et l’efficacité



1.2.2.6 L’évaluation des coûts d’investissement

C’est la resultante financière des étapes précedentes. Il s’agit ici de déterminer une esquisse du coût

du projet ( coût d’équipement et coût d’exploitation). Pour avoir une estimation précise, il faudra se

baser sur des données techniques du projet s’appuyant sur des listes des prix et devis concurrentiels.

1.2.3 L’étude institutionnlle et organisationnelle

C’est une des étapes les plus importantes de la conception d’un projet. Elle permet, à l’entreprise de

doter d’une forme d’organisation capable de lui assurer un bon fonctionnement.

1.2.3.1 L’étude institutionnelle

Elle permet dès le départ de doter l’entreprise d’une forme juridique. Le choix de la forme juridique

est indispensable pour le développement de l’entreprise car elle aura une incidence sur la protection

sociale, la fiscalité, les procédures administratives et finacières.

L’OHADA dont le Burkina Faso est membre, définit les formes juridiques suivantes :

- l’entreprise individuelle ;

- le groupement d’intérêt économique (GIE) ;

- la société à responsabilité limitée (SARL) ;

- la société anonyme (SA) ;

- la société en nom collectif (SNC) ;

- la société en comandite simple (SCS).

1.2.3.2 L’étude organisationelle

L’étude organisationnelle vise à mettre en place l’organisation qu’il faut pour atteindre les objectifs

en précisant ses missions. L’organisation consiste donc à structurer ou à mettre en ordre, les

ressources en fonctions des objectifs à réaliser à partir de critères de rationalité et d’efficacité.

L’étude organisationnelle doit permettre à l’entreprise de définit ses activités, ses fonctions

principales, son organigramme et la description des taches ainsi que la responsabilité du personnel.



1.2.4 L’étude financière

L’étude financière est une décisive du projet. Elle permet à travers des chiffres de faire la synthèse

de l’activités et d’analyser la viabilité financière du projet.

l’analyse financière se fait en deux (2) phases : l’analyse financière sommaire et l’analyse financière

détaillée.

1.2.4.1 L’analyse financière sommaire

C’est une méthode d’évaluation rapide de la rentabilité du projet. Elle repose sur trois (3) principes

que sont la non prise en compte des conditions financières et fiscales, le non recours à la notion

d’amortissements des équipements et l’absence d’inflation dans les calculs. Elle a pour but est de :

- déterminer le montant des ressources financières financières nécessaires aux investissements

et à l’exploitation du projet ;

- déterminer le type de financement et la politique financière à adopter pour le projet ;

- d’analyser les variantes du projet en vue de choisir la meilleure ;

- d’analyser la rentabilité financière du projet à travers la VAN, le TRI, et le délai de

récupération ;

- calculer les risques financiers du projet.

1.2.4.2 L’étude financière détaillée

L’analyse financière détaillée porte sur l’étude approfondie de la variante choisie. Contrairement à

l’analyse financière sommaire, elle intègre les amortissments, les conditions financières et fiscales

ainsi que l’inflation. Sa réalisation nécessite l’élaboration des éléments suivants :

- le tableau d’amortissement prévisionnel ;

- le plan de financement ;

- le tableau de remboursement de l’emprunt ;

- le compte de resultat prévisionnel ;

- le tableau des ressources et emplois ;

- le calcul de la rentabilité des actionnaires ;

- le calcul de la rentabilité des capitaux investis.



1.3 La méthodologie de recherche

1.3.1 La recherche documentaire et entretiens

Pour mener à bien cette étude, la méthodologie de recherche s’est axée sur les approches qualitative

et quantitative.

L’approche qualitative a consisté à une revue documentaire et des entretiens directs avec les

responsables des cabinets sur le secteur de conseils (voir annexe 4). Aussi, nous avons eu des

entretiens directs avec les responsables de la chambre du commerce et de l’industrie et ceux de la

maison des entreprises Burkinabè.

L’approche quantitative nous a permis de mener une enquête de terrain (voir annexe 3, fiche

d’enquête) auprès des cabinets de conseils afin de mieux comprendre leur organisation et

fonctionnement. Pour constituer notre échantillon, nous avons utilisé la méthode du sondage

aléatoire simple qui indique que chacun des éléments de la population a la chance d’être interrogé.

Aussi, la taille de notre échantillon est fonction du temps de travail et de la disponibilité des

cabinets enquêtés.

1.3.2 L’échantillonnage

Afin, de réduire les risques d’erreurs de notre échantillon et disposer d’informations fiables, nous

avons considéré la population des cabinets immatriculés par la maison de l’entreprise et déclarés

auprès de l’administration fiscale.

1.3.3 L’analyse et traitement des données

Ainsi dans la quête des informations sur le secteur de conseil au Burkina Faso, nous avons adressé

vingt (20) fiches de notre questionnaire aux responsables de cabinets intervenant dans le domaine

de conseil. En effet, nous avons pu récupérer quinze (15) fiches soit 75% des cabinets enquêtés et

cinq (5) non parvenues soit 25%.

Le dépouillement s’est fait manuellement et les données ont subit un traitement informatique à

l’aide des logiciels Word et Excel.

Après analyse des résultats obtenus, nous allons dans le second chapitre présenter le secteur des

cabinets.



CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET DU

SECTEUR DE CONSEILS AU BURKINA FASO

Dans ce chapitre, nous allons d’abord faire une présentation du promoteur et ensuite celle du secteur

de conseils au Burkina Faso

2.1 Présentation du promoteur

Toute idéede création d’entreprise émane d’un promoteur. Elle peut naître de notre expérience,

savoir –faire,imagination ou d’un simple concours de circonstance.

2.1.1 Naissance de l’idée

Au Burkina Faso les Petites et Moyennes Entreprises font l’objet de nombreuses études et

recherches du faite de son rôle central et essentiel dans le tissu économique et de ses spécificités par

rapport à la grande entreprise. Sa contribution à l’emploi, à la transformation du système productif

et au développement local ne fait plus de doute.

Malgré l’importance du rôle joué par les PME, elles restent confronter à des contraintes qui

constituent de plus en plus un frein au développement du secteur informel et non structuré. Il s’agit

principalement de la difficulté d’accès au financement et du déficit d’appui conseil.



domaines.




2.1.2 Expériences et parcours professionnel du promoteur

La reussite d’un projet ne depend uniquement des évènements extérieurs. Le parcours et l’

expérience professionnel du promoteur sont également des facteurs importants.

Diplômé de l’Ecole Nationale d’Administration et Magistrature de Ouagadougou, en qualité de

conseiller en gestion des ressources humaines, précédé d’une maitrise en sciences économiques et

gestion, nous avons durant cinq (5) années appris les techniques et outils de gestion dans



l’administration publique. En 2008, dans le cadre du fonds d’appui aux initiales des jeunes nous

avons bénéficié d’une fomation en entrepreneuriat.

En effet, la formation reçue au CESAG, aisni que nos relations dans le secteur du conseil et des

PME constituent des atouts considérables pour la reussite et le succès de ce projet.

2.2 Présentation du secteur de conseil au Burkina Faso

Il s’agira dans cette section, de définir la notion de conseil puis de présenter et d’analyser les

résultats de l’enquête opérer auprès des cabinets intervenant dans le domaine de conseil au Burkina

Faso.

2.2.1 Définition de la notion de conseil

L’activité de conseil est un service professionnel d’assistance aux cadres dirigeants. Elle vise à les

aider à analyser et à résoudre les problèmes concrets de leurs entreprises ou de leurs organisations

afin de rendre celles-ci performantes.

Plusieurs auteurs ont tenté de donner une définition du conseil à travers divers approches. Deux

approches fondamentales de la profession retiennent notre attention :

Pour l’approche fonctionnelle, Steele FRIT définit le conseil comme : « par service de conseil,

j’entends toute forme d’assistance concernant le contenu, le déroulement ou la structure d’une tâche

ou d’une série de tâches, lors de laquelle le consultant est chargé non d’exécuter effectivement la

tâche lui-même mais d’aider ceux qui en ont la responsabilité »10. L’auteur, à travers cette définition

fait observer le caractère d’extranéité du consultant.

Selon l’approche professionnelle, Larry GREINER et Robert METZGER définissent le conseil

comme : « Le conseil est un service qui est fourni à une organisation par des personnes

spécialement formées et qualifiées qui aident, de façon objective et indépendante, l’organisation

cliente de définir les problèmes de gestion nécessitant une analyse, recommandant des solutions et

si, le client le demande, aident à la mise en œuvre des solutions. »11. Ces deux auteurs mettent

l’accent sur le caractère professionnel et indépendant du consultant.

10

Steele FRIT, « Le conseil en management » ; BIT, 3ème

édition, Prentice hall, 1988, page 77 11

Larry GREINER et Robert METZGER : « Consulting to Management », Prentice hall, 1983.



2.2.2 Organisation des cabinets de conseil au Burkina Faso

2.2.2.1 La forme juridique

Les cabinets de conseil au Burkina Faso sont organisés sous les formes juridiques régis par l’Acte

Uniforme OHADA sur les Sociétés commerciales et le GIE. Il s’agit des entreprises individuelles,

des Sociétés à Responsabilité Limitée (SARL), des Sociétés Anonymes (SA), des Sociétés en Non

Collectif (SNC), Société en Commandite Simple (SCS). Les formes les plus utilisées par les

cabinets de conseil enquêtés sont la SARL (soit 80%) et la SA (soit 20% de SA.

Tableau 1 : Résultat sur la forme juridique des cabinets de conseil

Forme juridique Effectif Pourcentage (%) Société à responsabilité limitée 12 80 Société unipersonnelle 0 0 Société anonyme 3 20 Total 15 100

Source : Données de l’enquête (septembre 2015)

2.2.2.2 Les sources de financements

D’une manière générale, les sources de financements pour la création d’entreprise sont peu

nombreuses et les montants octroyés sont faibles. Les opportunités concernent plutôt le

développement des entreprises une fois créées. Ainsi, les nouveaux promoteurs d’entreprises sont

obligés de financer eux-mêmes leur activité. Les cabinets de conseil dans leur majorité ne dérogent

pas cette règle. Parmi les cabinets enquêtés, neuf (9) affirment avoir financé par fonds propre leur

activité, contre six (6) qui ont bénéficié d’un prêt auprès d’une institution financière.

Tableau 2 : Résultat sur les sources de financements

Source de financement Effectif Pourcentage (%)

Apport personnel/Associés 9 60

Banques 6 40

Total 15 100




2.2.2.3 Les canaux de communication

La communication est l’élément fondamental dans le domaine de la consultance. Elle permet au

consultant d’assoir sa réputation et son image professionnelle et se maintenir dans l’esprit du client.

L’objet est de susciter chez les clients potentiels un intérêt pour le cabinet et ses produits et de créer

la possibilité de contact. D’après, les résultats de l’enquête les cabinets de conseil du Burkina Faso,

utilisent les canaux suivants :

1 le logo du cabinet ;

2 les cartes de visites ;

3 support ou flyers.

2.2.3 Demande de conseil des PME en GRH

2.2.3.1 Analyse des résultats de l’enquête

A l’issue de notre enquête auprès de cinquante (50) PME de la capitale, plus de 70% d’entre elles

souhaitent solliciter les services d’un cabinet en GRH, pour l’amélioration de leur performance.

Les besoins des PME en matière de GRH sont axés essentiellement sur l’assistance en stratégie et

management, ainsi que la mise à disposition des travailleurs qualifiés et compétents.

Au regard des charges que cela constituent pour l’entreprise, certains responsables souhaitent

confier le recrutement des travailleurs à des cabinets spécialisés en GRH. Ces chiffres traduisent

l’existence d’un marché potentiel en conseil, assuré par très peu de cabinets spécialisés en GRH. Le

tableau ci-dessous retrace les résultats de l’enquête effectuée auprès des PME.

Tableau 3: Résultats de l’enquête sur les besoins des PME

Besoin de service Effectif Pourcentage (%) Accès au financement 6 12 Accès à l’information 9 18 Acquisition de ressources humaines compétentes 10 20 Assistance en stratégie et management 15 30 Acquisition d’outils de gestion 5 10 Autre 5 10 Total 50 100




2.2.3.2 Typologie des cabinets et services offerts

Compte tenu de la diversité des besoins des entreprises, les domaines d’intervention des cabinets

enquêtés12 se présentent suivant le schéma ci-dessus :

Figure 1 : Typologie des cabinets


En plus de leur domaine de spécialité, 50% des cabinets enquêtés interviennent également dans la

gestion des ressources humaines. Seulement 5% des cabinets sont spécialisés dans le recrutement et

la formation des ressources humaines.

Au regard de ces résultats et du nombre croissant d’entreprises, nous pensons que le projet mérite

d’être expérimenté.

12

Voir annexe 4, liste des cabinets enquêtés

Gestion des projets Marketing et commercial

Clients :

- Ministres - Institutions et Organisations

internationales - ONG et Collectivement locales - Sociétés minières - PME

Comptabilité et finances

Recrutement et formation des Ressources Humaines

Communication

Stratégie et Management des Organisations

Audit et fiscalité



DEUXIEME PARTIE :

ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET



DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

Cette seconde partie de notre étude qui se veut moins théorique comportera deux (2) chapitres. Elle

consistera dans un premier temps à la présentation du plan opérationnel, puis de présenter dans le

second chapitre, l’impact soio-économique, le plan d’action et le planning de mise en œuvre.

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU PLAN OPERATIONNEL

Dans ce chapitre il s’agit de présenter le cabinet, son plan d’organisation et de fonctionnement ainsi

que l’étude de sa rentabilité financière.

Le cabinet dénommé « Synergie Management Consulting » (SMC) sera spécialisé en management

des organisations et des ressources humaines au profit des PME du Burkina Faso.

3.1 Organisation et fonctionnement de Synergie Management Consulting

3.1.1 Statut juridique

Au Burkina Faso, les cabinets ont le choix entre plusieurs formes juridiques d’organisations.

Toutefois, ces choix ne sont pas toujours libres, car la législation peut comprendre des dispositions

particulières concernant l’organisation et le fonctionnement des services professionnels. Le choix

d’une forme juridique a des implications comptables, fiscales et organisationnelles.

En effet, le choix de la forme juridique de notre cabinet doit être perçu en deux phases.

Dans un court terme, le cabinet se présentera sous la forme d’une entreprise individuelle avec un

Directeur général entouré d’un certain nombre de collaborateurs. Cette forme est facile, rapide et

moins coûteuse en termes de constitution. C’est un statut adapté au débutant dans la profession

libérale et permet d’obtenir le forfait d’impôt sur le revenu.

Toutefois, cette forme présente un certain nombre de limites. Elle n’est pas adaptée à la

participation de capitaux extérieurs et peu crédible vis-à-vis des banques. Aussi, l’entrepreneur

supporte seul les risques et certains inconvénients notamment, l’extension de la faillite aux biens

personnels et familiaux, l’absence de couverture sociale normale et de protection en cas de

chômage.

Ainsi, après quatre ans d’exercice, nous comptons ériger notre cabinet en SARL. Il s’agit d’une

forme juridique prévue par l’acte uniforme de l’OHADA sur le droit des sociétés commerciales et

les groupements d’intérêt économique. Elle est la plus rencontrée au Burkina Faso. Le capital social



sera de dix millions (10 000 000) de francs CFA, divisé en parts sociales de cinq mille (5000)

francs. Le promoteur sera l’actionnaire majoritaire avec au moins 52% des parts sociales. Elle

présente une caractéristique fondamentale, à savoir les associés ne sont responsables des dettes qu’à

concurrence de leurs apports.

Le cabinet sera soumis à l’impôt sur les sociétés (IS) au taux de 27,5%13 et l’impôt sur les revenus

des valeurs mobilières (IRVM)14.

Par ailleurs, cette forme exige une protection sociale obligatoire de tous les salariés. L’entrepreneur

doit déclarer chaque salarié, dès son embauche à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).

3.1.2 Plan de gestion des ressources humaines

Nous ambitionnons de doter de notre cabinet de consultants et de personnel d’appui compétents

constitués de :

- un manager Gérant (Directeur Général);

- un consultant junior, chargé de la formation et du recrutement dès la 2ème année d’exercice ;

- un consultant junior, chargé de l’élaboration des outils de gestion des ressources humaines,

et d’audit organisationnel dès la 2ème année d’exercice ;

- un (e) assistant(e) de direction, chargée de l’accueil des clients, des affaires administratives

et de la saisie dès la 1ère année ;

- un comptable, chargé de l’élaboration du budget, de la comptabilité et de la paie dès la 2ème

année d’exercice ;

- un chauffeur dès la 2ème année d’exercice.

Le recrutement des membres de l’équipe du cabinet se fera sur la base de fiches de postes (annexe

5) élaborées par le directeur général. La description de chaque poste sera inscrite dans la fiche de

poste et fera l’objet d’annonces dans les médias pour avis de recrutement.

Conformément aux dispositions du code de travail Burkinabé, les horaires de travail du cabinet sont

fixés à huit heures (8h) soit quarante heures (40h) dans la semaine (du lundi au vendredi de 8h –

12h et de 15h – 17h)

13

Code général des impôts du Burkina Faso 14

Code de l’enregistrement, de timbre et de valeurs mobilières au Burkina Faso



Toutefois, au regard de l’urgence de certains marchés, des heures supplémentaires seront accordées

aux agents.

En plus de l’effectif, le cabinet recrutera également des prestataires (consultants expérimentés ou

experts) pour l’exécution de certains marchés.

A la suite de l’évaluation ou de l’appréciation annuelle des agents, nous comptons récompenser les

meilleurs agents (décorations, gratification et augmentation d’échelons etc.) et mettre en place un

plan de formation en phase avec les missions et les objectifs du cabinet.

Le tableau ci-dessus retrace les profils des agents dont le cabinet aura besoin pour son fonctionnement.

Tableau 4 : Profil des agents du cabinet Synergie Management Consulting

Profil Niveau d’études Responsabilités

Directeur Général BAC+5 en gestion des ressources humaines

Chargé de la coordination des activités du cabinet

Consultant junior BAC+4 en gestion des ressources humaines ou gestion des organisations

Chargé du recrutement et de la formation

Consultant junior BAC+4 en gestion des ressources humaines ou gestion des organisations

Chargé de l’élaboration des outils de gestion des ressources humaines, et d’audit organisationnel et social

Comptable BAC+ 3 en finances comptabilité Chargé de l’élaboration du budget, de la comptabilité et de la paie.

Assistant (e) de direction

BAC+3 en secrétariat bureautique et administration

Chargée de l’accueil des clients, des affaires administratives et de la saisie.

Chauffeur BEPC et permis de conduire Chargé de conduire l’équipe de mission de la ventilation des courriers et des activités connexes

Source : Nous même



Figure 2 : Organigramme de Synergie Management Consulting

Source : Conçu par nous même

3.1.3 Plan de gestion des risques

L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportnuties, Threats) de l’environnement de notre

cabinet, nous a permis d’identifier les menaces, les opportunités, les forces et les faiblesses ci-

dessous.

3.1.3.1 Menaces

La plus grande menace est la forte concurrence des cabinets locaux expérimentés ayant déjà de

grosses parts de marchés. Aussi, il y a un attrait des grands cabinets internationaux au marché

Burkinabé. A cette forte concurrence des grands, il faut ajouter celle des cabinets informels et

consultants indépendants.

L’autre menace est la libéralisation du secteur de la consultance dans l’espace UEMOA, qui se

traduit par la possibilité de libre implantation de tout citoyen de l’union dans n’importe quel pays

membre sans discrimination.

3.1.3.2 Opportunités

Le marché de conseil au Burkina est en plein essor, car la part des PME n’a cessé de croitre de

même que leur nombre. Aussi beaucoup de PME n’ont pas de conseiller en management et stratégie

d’où un créneau porteur pour nous.

DIRECTION

SECRETARIAT

SERVICE DU RECRUTEMENT ET DE LA FORMATION

SERVICE D’ELABORATION DES OUTILS DE GESTION ET D’AUDIT ORGANISATIONNEL

ET SOCIAL

SERVICE FINANCIER ET COMPTABLE



3.1.3.3 Forces

Nous bâtirons nos forces sur le professionnalisme, la qualité et l’efficacité. La première force est sa

spécificité dans son domaine d’intervention qui est réservée aux gestionnaires des ressources

humaines que nous sommes.

3.1.3.4 Faiblesses

La jeunesse de notre cabinet sur le marché de conseil peut être à l’origine d’une mauvaise

perception du marché face à nos concurrents.

3.2 Plan stratégique du cabinet

Synergie Management Consulting aura pour ambition de devenir un cabinet de référence nationale

en matière de prestation de services en conseil et management des organisations dans un horizon de

cinq (5) ans. Nous prévoyons d’avoir 25% des parts de marché en conseil et stratégie et de disposer

au moins d’un portefeuille de cinquante (50) clients pour le management et la formation des

ressources humaines des organisations.

Notre démarche stratégique mettra l’accent sur une analyse concurrentielle du marché de conseil en

gestion des ressources humaines.

3.2.1 Analyse concurrentielle

Elle vise à étudier les rapports entre l’entreprise et ses marchés, ses concurrents et les clients. Ainsi,

elle peut se définir comme l’ensemble des activités d’une entreprise (produits, métier et portefeuille

d’activités), par rapport à l’environnement marchant (clients, concurrents et fournisseurs). Elle

permet à notre cabinet de connaitre la place quelle pourra occuper sur le marché. Alors, pour

caractériser notre position concurrentielle nous allons nous focaliser sur le cycle de vie de nos

produits, le métier d’entreprise et le portefeuille d’activités.

Pour ce faire, notre cabinet disposera de compétences distinctives telles la qualité des ressources

humaines, l’approche marketing et les facilités. En plus, nous allons solliciter l’expertise des

consultants externes et les facteurs de synergie avec des partenaires pour se développer et se

maintenir sur le marché.



Toutefois, pour conquérir le marché, nous avons identifié pour chaque fonction des facteurs clés de

succès présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 5: Les facteurs clés de succès

Fonctions concernés Facteurs clés de succès

Marketing

Prix à la portée du client

Innovation dans l’approche client

Qualité des services aux clients

Prestations

Rapidité dans l’exécution des prestations

Utilisation des supports technologiques pour faciliter les échanges des données

Compétence et qualification des consultants

Ressources humaines

Relations personnelles

Intégrité des consultants

Conditions financières souples selon la catégorie de chaque client

Source : Nous même.

3.2.2 Plan de Marketing du cabinet

Un cabinet de conseil ne peut survivre et prospérer que s’il a des clients et les fidéliser. Telle est la

finalité du marketing : « définir le produit et le marché, trouver les clients, identifier leurs besoins,

leur vendre un service, assurer la prestation à leur satisfaction et faire en sorte que lorsque le cabinet

a de bons clients, il ne les perde pas.»

Le marketing porte sur deux aspects du conseil à savoir, l’aspect technique et l’aspect humain.

L’objectif de Synergie Management Consulting est d’avoir au moins 10% de la part de marché dès

la première année, 15% la deuxième année, 20% la 3ème année et la 5ème année 25% des parts de

marché en conseil et stratégie et un portefeuille de 50 clients en management des organisations.

Aussi à travers cette démarche marketing, notre cabinet doit être capable de vendre son image.



La stratégie marketing sera basée dans un premier temps sur une stratégie indifférenciée, qui nous

permettra de nous faire connaître auprès d’un grand nombre de clients.

Dans un second temps, mettrons en place une stratégie de niche personnalisée pour fidéliser la

clientèle et satisfaire la demande des différentes catégories retenues ou identifiées comme une

clientèle cible. Pour déployer notre stratégie marketing, nous utiliserons les instruments du

marketing mix dont les caractéristiques sont : la définition du produit, le prix, la place et la

promotion (les 4 P).

- Le produit (l’offre de service)

Dans ce cas précis, il s’agit d’une offre de service qui a un caractère intangible. Notre offre

comporte les services principaux : la formation, le recrutement et l’élaboration des outils en GRH.

Ces produits ont été identifiés selon les besoins des PME.

• La Formation

En ce qui concerne ce produit, nous disposons de formations à la carte et de formation pour combler

un écart constaté dans l’entreprise.

Pour les agents des BTP et sociétés industrielles, le cabinet dispose des formations en prévention

des accidents de travail et des maladies professionnelles.

Un accident du travail (AT) implique des coûts directs (frais médicaux et remplacement du salaire)

et des coûts indirects (bris matériels, embauche d’un remplaçant, productivité inférieure de ce

replaçant, temps perdu par le compagnon de travail etc.). En plus, des effets financiers relatifs aux

coûts, une bonne politique de prévention des AT est de nature à créer de bonne coopération avec

l’Inspection du Travail et à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).

En effet, notre objectif est d’accompagner les entreprises à mettre en place des politiques de

prévention des AT et maladies professionnelles.

Aussi, nous proposons des formations en droit du travail au profit des agents des PME. Ces

modules de formation auront pour but d’éclairer les employeurs sur les droits attachés à leur titre et

aussi les devoirs qui sont à leur charge. Cette démarche vise à minimiser les risques de contentieux

sociaux devant l’Inspection du Travail et le Tribunal du Travail ainsi que les conséquences

financières. Ainsi, les employés seront formés sur les formes et les implications du contrat de



travail, le droit de la sécurité sociale et la prévention des grèves, les techniques de négociation et de

conciliation.

Le tableau ci-dessous récapitule nos offres de formations

Tableau 6 : Offres de formation de Synergie Mangement Consulting

Intitulé Thèmes Durée

Gestion des ressources humaines

GRH et développement des services RH 3 jours

Pratique de RH : planification, formation et performance 3 jours

La gestion du temps et efficacité professionnelle 2 jours

Technique et méthode d’optimisation de la paie en

entreprise.

Paie et charges sociales : composantes et calculs

5 jours

Mise en place d’une évaluation des salariés dans une PME ;

Appréciation annuelle du personnel, récompense et sanction 5 jours

Approche conceptuelle de l’éthique et de la déontologie

administrative ; les indicateurs sociaux : du contrôle de

gestion au développement du pilotage et du reporting

Droit du travail et syndicalisme

Gestion pratique des accidents de travail, maladies

professionnelles et prise en charge de l’assurance maladie ;

Evaluation des risques professionnels et des conditions de

travail.

5 jours

Sécurité et Santé au travail : comprendre et maitriser les

nouveaux risques, les accidents de travail et les maladies

professionnelles.

3 jours

Gestion des relations avec les partenaires sociaux, les

techniques de négociation collective et individuelle ;

Prévention et gestion des conflits par le dialogue social.

5 jours

Source : Nous même

Un dispositif de suivi et d’accompagnement des agents formés est prévu pour mieux apprécier les

formations dispensées.



• Elaboration des outils en GRH

L’enquête révèle que 70% des entreprises ne disposent pas d’outils en matière de gestion de

ressources. Alors, pour une gestion plus efficace et rationnelle des ressources humaines, le cabinet

compte accompagner les PME à l’élaboration d’outils notamment : les fiches de poste, les

référentiels de performance, le bilan social, le tableau de bord social, la GPEC, le règlement

intérieur...

• Le recrutement

A l’instar des entreprises du monde entier, les PME au Burkina Faso sont confrontées à la nécessité

de disposer de salariés de plus en plus compétents. Le temps n’est plus où il suffisait de produire en

masse des biens bon marché de qualité moyenne et standardisée. Les entreprises se doivent

maintenant de répondre en temps réel aux demandes fluctuantes de clients exigeants et multiples.

Ainsi, pour répondre aux besoins de recrutement des PME, nous ambitionnons mettre à leur

disposition des agents compétents et qualifiés. En fonction des profils recherchés par les entreprises,

nos différents recrutements seront basés sur l’approche directe (chasseur de tête) et par petites

annonces dans les médias.

- Les prix (les honoraires)

Dans le secteur du conseil, il n’existe pas de formule unique de fixation de prix des prestations. Les

prix sont fixés en concertation avec les clients selon des modalités convenues.

Les résultats de l’enquête auprès des cabinets révèlent que le coût moyen des prestations s’élève à

cinq millions de francs (5 000 000 FCFA). Aussi, certains cabinets estiment le coût de leurs

prestations en fonction de la taille de l’entreprise et de l’offre de service.

Compte tenu de l’homogénéité du marché et du chiffre d’affaire des PME, le coût de nos différentes

prestations sera compris entre un million cinq cent mille francs (1 500 000 FCFA) et cinq millions

francs (5 000 000 FCFA).

Le promoteur ambitionne de nouer des partenariats avec de grands cabinets, avec lesquels nous

souhaitons exécuter d’autres marchés. Le tableau ci-dessus est une proposition des tarifs en fonction

des produits de Synergie Mangement Consulting.



Tableau 7: Proposition des prix selon les produits du cabinet

Formation

Rubrique Méthode Responsable Unité Quantité Prix

unitaire Total

Cadrage avec la direction Consultant Sénior J15 1 0 0

Mise en place

Accueil des participants et recueil de leurs attentes

Consultant Sénior

J

2

250 000 500 000

1 100 000 100 000

Aspect pratique

Constitution des groupes d’atelier Exercices de simulation

Consultant Sénior

J 4 100 000 400 000 Consultant junior

Evaluation finale Evaluation des participants à chaud

Consultant Sénior J

1

350 000 350 000 Consultant junior

Recueil et centralisation des données Consultant junior J 1 200 000 200 000

Rédaction du rapport final Consultant Sénior J 3 300 000 900 000

Total 3 350 000

15

Jour de travail



Elaboration d’outils


unitaire Total

Cadrage avec la direction Consultant Sénior J 1 300 000 300 000

Diagnostic, élaboration d’outils

Recherche documentaire Interview, analyse, élaboration de l’outil

Consultant Sénior

J 5 2 500 000 2 500 000

Consultant junior

Total

2 800 000

Recrutement


unitaire Total

Cadrage avec la direction Consultant Sénior J 1 0 0

Rédaction de l’offre d’emploi

Définir les critères du poste, élaborer la fiche de poste,

Consultant Sénior

J 2 150 000 300 000

Consultant junior




unitaire Total

Sélection des candidatures

Elaborer les critères de choix, étudier les dossiers de candidatures (CV, lettre de motivation et diplôme)

Consultant Sénior

J 4

100 000 400 000

Consultant junior

Entretiens d’embauche

Préparation de l’entretien, déroulement de l’entretien, rédiger un rapport du recrutement

Consultant Sénior

J 5 150 000 750 000 Consultant junior

Total

1 450 000

Source : Nous même



• La place

Notre cabinet sera implanté à la capitale Ouagadougou, où plus de 80% des entreprises y sont

implantées16. Présenté comme le centre des capitales de l’espace l’UEMOA, la ville de

Ouagadougou, constitue aujourd’hui le poumon économique du Burkina Faso.

• La promotion (la communication)

La communication est l’élément fondamental dans le domaine de la consultance. Elle permet au

consultant d’assoir sa réputation et son image professionnelle et se maintenir dans l’esprit du client.

L’objet est de susciter chez les clients potentiels un intérêt pour le cabinet et ses produits et de créer

la possibilité de contact. Il ressort de l’enquête auprès des cabinets que l’activité de conseil n’est pas

trop connue des PME. Cela est dû au faible niveau d’instruction des promoteurs d’entreprise qui ne

voient pas la nécessité de se faire conseiller par un cabinet.

Ainsi, pour pénétrer le marché du conseil et mieux se faire connaître par les PME, nous envisageons

organiser des visites sur le terrain puis des rencontres périodiques avec les entreprises afin de les

sensibiliser à la culture du conseil et leur présenter nos produits. En plus, nous aurons recours à des

références, la publication d’articles en rapport avec notre activité et des séminaires de formations.

Aussi, nous envisageons de participer aux différents forums des affaires organisés par la chambre

de commerce et de l’artisanat du Burkina Faso pour faire connaître nos produits aux opérateurs

économiques.

Un réseau relationnel professionnel sera créé afin de renforcer la circulation de l’information et le

développement des activités du cabinet.

Ainsi nous disposerons d’un site internet interactif et des liens sur les sites des organes d’aides aux

PME. Les réseaux sociaux professionnels comme LINKED-IN et FACEBOOK seront utilisés pour

développer notre réseau professionnel et acquérir une clientèle nouvelle.

16

CCI-BF, fichier nationale des entreprises et regroupements d’entreprises (NERE) septembre 2015



3.3 Etude financière du projet

3.3.1 Evaluation du coût du projet

Le coût du projet comprend les charges consécutives du projet, le coût des biens d’équipements et

le besoin en fonds de roulement.

3.3.1.1 Les frais de mise en place du cabinet

La mise en place d’une structure nécessite des démarches administratives préalables pour sa

constitution : les formalités administratives de création, la recherche d’un local et le recrutement du

personnel. Ces différentes procédures nécessitent des charges qui sont consignées dans le tableau ci-

dessous.

Tableau 8 : Charges de constitution et de travaux préparatoires

Eléments Coûts (francs CFA)

Frais de formalités de création d’entreprise 40 00017

Frais de recrutement du personnel 300 000

Ouverture de compte courant 115 000

Caution du local (3 mois) 900 000

Aménagements 500 000

Frais d’assurance 100 000

Abonnement électricité-eau-téléphone-internet

300 000

Divers 50 000

Total 2 305 000

Source : nous même

Le coût total des charges de constitution et de travaux préparatoires du projet est estimé à deux

millions trois cent cinq mille francs (2 305 000 FCFA).

17

Centre de Formalités des Entreprises, frais entreprise individuelle



3.3.1.2 Les frais en besoin d’équipement

Tableau 9 : Evaluation des besoins d’équipements

Eléments Coûts (Francs CFA)

Véhicule 4X4 Toyota double cabine 20 000 000

5 bureaux 500 000

5 fauteuils directeurs 650 000

5 chaises visiteurs 100 000

4 ordinateurs de bureaux 600 000

4 ordinateurs portables 1 200 000

1 Scanner 300 000

Fax 150 000

Imprimante 250 000

1 photocopieuse 500 000

2 vidéos projecteurs 400 000

1 armoire 100 000

Total 24 750 000

Source : Nous même

Le coût total des équipements du projet est estimé à vingt quatre millions sept cent cinquante mille

francs (24 750 000 FCFA).

Le coût total du projet s’élève à vingt sept millions cinquante cinq mille francs (27 055 000 FCFA).

Ces charges doivent être assurées avant le démarrage des activités du cabinet.

Après l’estimation du coût total du projet, il est nécessaire d’évaluer le besoin en fonds de

roulement.

3.3.1.3 Le besoin en fonds de roulement

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est la somme nécessaire à immobiliser pour financer de

manière permanente le cycle d’exploitation. Ainsi, le montant de la dotation initiale du besoin en



fonds de roulement est estimé à soixante quatre millions cent quatre mille francs (64 104 000

FCFA). Le tableau ci-dessous récapitule les charges d’exploitation regroupées en trois catégories à

savoir les charges du personnel, les fournitures et les autres charges.

Tableau 10 : Tableau récapitulatif du BFR

Rubriques Montant (FCFA)

An 1 An 2 An 3 (10%)

An4 (50%) An 5 (50%)

Frais du personnel et charges sociales

53 400 00018

4 800 000 9 720 000 10 692 000 16 038 000 16 038 000

Fournitures de bureau

9 224 000 1 444 000 1 444 000 1 584 000 2 376 000 2 376 000

Autres charges 6 480 000 1 080 000 1 080 000 1 188 000 1 782 000 1 782 000

Besoin en fonds de roulement

69 104 000 7 324 000 12 244 000 13 464 000 20 196 000 20 196 000

Source : Nous même

La variation des frais du personnel est fonction des recrutements opérés par le cabinet. En plus du

promoteur, le cabinet recrutera un (e) assistant de direction à la première année. Les deux

consultants juniors, le comptable et le chauffeur seront recrutés au cours de la deuxième année.

Leurs rémunérations subiront des augmentations allant de 10 à 50% selon les prévisions de

croissance du chiffre d’affaire à la troisième année d’exploitation. Ainsi, le coût total des charges du

personnel s’élève à cinquante trois millions quatre cent mille francs (53 400 000 FCFA).

Le coût du projet s’obtient en additionnant les investissements (27 055 000 FCFA) à la dotation

initiale en fonds de roulement (69 104 000 FCFA), soit un montant total de quatre vingt seize

millions cent cinq neuf mille francs (96 159 000 FCFA).

3.3.2 Analyse de la rentabilité financière du projet

Pour mesurer la rentabilité de notre projet, nous avons retenu trois indicateurs, à savoir la valeur

actuelle nette (VAN), le taux de rendement interne (TRI) et le délai de récupération (DR).

Pour la mise en place du cabinet dont le coût total s’élève à 96 159 000 FCFA, nous allons apporter

30%, et le reste par le concours bancaire à un taux de 8%, sur une période de sept (7) ans, avec un

différé de remboursement d’un (1) an.

18

Voir annexe 6, évolution de la rémunération du personnel



Le tableau ci-après qui indique l’évolution des flux de trésorerie de l’exploitation sur un horizon de

cinq (5) ans, permet de calculer les indicateurs puis de mesurer la rentabilité du projet.

Tableau 11 : Evolution des flux de trésorerie d’exploitation (cash flow)

Eléments An 1 An 2

(10%)

An 3

(30%)

An 4

(50%)

An 5

(50%)

Chiffre d’affaires 30 950 000 34 045 000 40 235 000 46 425 000 46 425 000

Charges

d’exploitation (-) 34 779 000 7 324 000 12 244 000 13 464 000 20 196 000

Amortissements19 (-) 4 950 000 4 950 000 4 950 000 4 950 000 4 950 000

Résultat avant impôt - 8 779 000 21 771 000 23 041 000 28 011 000 21 279 000

Impôt sur revenu

(27,5%) - 2 414 225 5 987 025 6 336 275 7 703 025 5 851 725

Résultat après impôt -6 364 775 15 783 975 16 704 725 20 307 975 15 427 275

Amortissements (+) 4 950 000 4 950 000 4 950 000 4 950 000 4 950 000

Valeur résiduelle 6 305 000

Variation du BFR (-) 4 920 000 1 220 000 6 732 000

Récupération du

BFR (+) 12 872 000

Cash flow nets -1 414 775 15 813 975 20 434 725 18 525 975 39 554 275

Actualisation (1+i)-n

i=9% 0,91743119 0,81679993 0,77218348 0,70842521 0,64993139

Cash flow nets

actualises - 1 297 959 12 916 854 15 779 357 13 124 268 25 707 565

Source : Nous même

Le chiffre d’affaire provient de la facturation de nos prestations en termes d’assistance ou de

conseil. Dès la première année de son fonctionnement, Synergie Management Consulting prévoit de

mettre sur le marché ses trois produits (formation, élaboration d’outils, recrutement et les missions

d’audit). A la troisième année, les produits atteignent leur vitesse de croisière et deviennent plus

rentables. Alors pour maintenir le niveau de croissance des flux de trésorerie du cabinet, nous

19

Le coût d’amortissement est le rapport du montant des biens d’équipement sur la durée du projet.



mettrons en place une politique de fidélisation des clients et de motivation de nos salariés. Après

avoir estimé les flux nets de trésorerie, nous allons mesurer la rentabilité du projet.

Tableau 12 : Calcul de la VAN, TRI et DR

Eléments A0 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

Investissement -27 055

000

Taux (%) 9 9 9 9 9

Cash flow

actualisé

- 1 297

959 12 916 854 15 779 357 13 124 268 25 707 565

Cumule des

cash flow

actualisés

11 618 895 27 398 252 40 522 520 66 230 085

VAN 39 175 085

TRI 39,45%

Délai de

récupération

2 ans 6 mois 23 jours

Source : Nous même

En fixant le taux d’actualisation à 9%, les cash-flow générés par l’activité permet de déterminer,

une VAN de trente-neuf cent soixante-quinze mille quatre-vingt-cinq francs (39 175 085 FCFA), un

TRI de 39,45% et un délai de récupération de 2 ans, 6 mois, 23 jours.

Ainsi, au regard de ces chiffres nous pouvons affirmer que le projet est rentable et mérite d’être mis

en œuvre.

3.3.3 Le compte de résultat prévisionnel

Il convient de préciser que le chiffre d’affaire du cabinet provient de la facturation des prestations et

des services. L’évolution croissante du chiffre d’affaire s’explique par la qualité du service au client

et au respect des délais dans l’exécution des marchés. L’établissement de ce compte, permet de

déterminer les résultats nets prévisionnels pendant les cinq (5) premières année du projet.



Tableau 13 : Evolution du résultat net prévisionnel

Eléments An1 An2 An3 An4 An5

Chiffre d’affaire 30 950 000 34 045 000 40 235 000 46 425 000 46 425 000

Fournitures de bureau

1 444 000 1 444 000 1 584 000 2 376 000 2 376 000

Autres charges 1 080 000 1 080 000 1 188 000 1 782 000 1 782 000 Charges du personnel

4 800 000 9 720 000 10 692 000 16 038 000 16 038 000

Dotation aux

amortissements 4 950 000 4 950 000 4 950 000 4 950 000 4 950 000

Charges20

financières

5 384 904 5 384 904 5 384 904 5 384 904

Résultat avant

impôt 43 224 000 11 466 096 16 436 096 15 894 096 15 894 096

Impôt (27,5%) 11 886 600 3 153 176,4 4 519 926,4 4 370 876,4 4 370 876,4

Résultat net 31 337 400 8 312 919,6 11 916 169,6 11 523 219,6 11 523 219,6

Source : Nous même

Les résultats nets prévisionnels sont positifs et en progression sur toute la période du projet. Le pic

de trente un million trois cent trente-sept mille quatre cent francs (31 337 400 FCFA) est dû au fait

que les charges financières n’ont pas été pris en compte pour la première année. Les prévisions du

chiffre d’affaires sont faites sur la base de la jeunesse de notre cabinet dans le secteur de conseil et

du coût moyen des prestations du marché. Cependant la réalité du terrain pourrait jouer

positivement ou négativement sur nos résultats prévisionnels. Le graphique suivant illustre

parfaitement l’évolution du résultat net de Synergie Mangement Consulting.

20

Voir annexe 7 : le tableau d’amortissement de l’emprunt



Graphique 1 : Evolution du résultat net de Synergie Mangement Consulting

Source : Nous-même

3.3.4 Le Bilan d’ouverture

Le bilan d’ouverture est une synthèse des besoins et des ressources financières dont dispose

Synergie Management Consulting. Il est nécessaire de vérifier que le montant des fonds propres est

suffisant par rapport à l’emprunt.

Tableau 14 : Bilan d’ouverture

Actif Montant Passif Montant

Immobilisations 24 750 000 Capital 28 847 700

Banque, caisse 71 409 000 Emprunt 67 311 300

Total actif 96 159 000 Total passif 96 159 000

Source : Nous même

Au terme des projections financières, nous pouvons affirmer que notre projet de création de cabinet

de conseil en GRH au profit des PME est rentable. Ce projet de création de cabinet de conseil est

une volonté réaliste qui nous permettre d’accompagner les PME en quête de performance et de

compétitivité. Par ailleurs, nos missions feront l’objet de plusieurs formes d’assistance que les

entreprises jugeront à convenance pour reconnaître la qualité de service comme une garantie

exceptionnelle.



CHAPITRE 4 : L’IMPACT SOCIO-ECONOMIQUE DU PROJET,

LE PLAN D’ACTION ET LE PLANNING DES

ACTIVITES

Dans ce chapitre, il s’agira de montrer l’impact socio-économique de notre étude, puis de présenter

le plan d’action ainsi que le planning des activités.

4.1 L’impact socio-économique du projet

La mise en place de ce projet aura à court et long terme un impact sur l’économie du pays, le

développement des PME et la lutte contre le chômage.

4.1.1 Impact sur l’économie du Burkina Faso

Le secteur d’activité des PME est essentiellement composé des entreprises de commerce,

d’artisanat, industrielle, et des services. Elles constituent près 80% de la population totale des

entreprises du pays21. Ces entreprises contribuent à l’accroissement des recettes fiscales du Burkina

Faso. Leur développement est un gage pour la stabilité de l’économie du Burkina Faso.

Ainsi, le rôle d’accompagnement du cabinet au profit des PME permettra d’une part, la survie de

celles-ci dans le secteur et d’autre part d’accroitre leur part de contribution aux recettes fiscales.

Aussi, en sa qualité de PME, le cabinet « Synergie Management Consulting » est un acteur de

l’économie car, il contribuera aux charges fiscales et sociales. Au regard de l’évolution (confère

tableau prévisionnel du résultat net) de son chiffre d’affaires sur les cinq (5) premières années, les

charges fiscales connaîtront une hausse substancielle.

4.1.2 Impact sur le développement des PME

Par ce projet, nous voulons contribuer au développement économique, social et financier des

entreprises et des PME du Burkina Faso. La création du cabinet contribuera à mettre à la

disposition des PME une main d’œuvre de qualité et au renforcement des compétences des

travailleurs.

Par ailleurs, notre action d’accompagnement organisationnel permettra aux PME de meiux

s’adapter aux changements technologiques.

21

CCI-BF, fichier nationale des entreprises et regroupements d’entreprises (NERE) septembre 2015.



4.1.3 Impact sur l’emploi

Comme prévu dans la partie organisationnelle, ce projet vise à contribuer à la reduction du chômage créant six (6) emplois permanents. Dans la perspective de devenir leader dans le secteur de conseil en RH au Burkina Faso, le cabinet envisage accroitre son effectif.

4.2 Le plan d’action et planning des activités

4.2.1 Le plan d’action

La mise en plan d’une structure nécessite des démarches préalables pour sa constitution : les

formalités administratives de création, la recherche d’un local et le recrutement du personnel, la

constitution des programmes de formations et packages d’offres, le plan de communication et la

signature des contrats et convention.

Pour un meilleur suivi des démarches et procedures, le plan d’action de l’année N du cabinet se décline comme suit :

ACTIVITE PERSONNE RESPONSABLE

ECHEANCE INDICATEUR DE SUIVI

Procédure de constitution du cabinet

Le promoteur Janvier année N Acquisition du contrat de bail

Enregistrement et publication dans les JO des actes constitutifs

Recrutement des consultants et personnel d’appui

Le promoteur Février année N Contrat de travail et convention de partenariat

Constitution des programmes de formation et des packages d’offres

Le promoteur et les consultants

Février à avril N

Programme de formations

Package d’offres disponibles

Communication Le promoteur, structure de communication,

Février à Décembre année N

Plaquette institutionnelle et prospectus disponible

Sensibilisation et



consultants participation à des manifestations au profit des PME

Nombre de PME et groupements de PME visités

Signature des conventions d’assistance (avec les groupements de PME et les PME et avec les institutions d’accompagnement

Le promoteur Mai année N Nombre de conventions signées

Nombre d’adhésions

Prestations du cabinet Les équipes de mission

Juin année N Les rapports de mission

Les outils élaborés


4.2.2 Le planning des activités

Dans le but de mettre en œuvre notre plan d’action ci-dessus définit, nous allons élaborer un planning des activités



ANNEE N ANNEE N+1

Jan Fev Mar Av Mai Jn Jl Ao Spt Oct Nov Dec Jan Fev Mar Av Mai Jn Jl Ao Spt Oct Nov Dec

Procédures immobilières (bail)

Immobilisations corporelles et incorporelles

Procédures notariales

Etablissement du statut du cabinet

Signature des PV de constitution

Etablissement de la déclaration de conformité

Dépôt du capital



ANNEE N ANNEE N+1

Jan Fev Mar Av Mai Jn Jl Ao Spt Oct Nov Dev Jan Fv Mar Av Mai Jn Jl Ao Spt Oct Nov Dec

Procédures CEFORE

Enregistrement des actes constitutifs

Immatriculation

-IFU

- RCCM

CNSS

Publication dans les journaux d’annonces légales

Recrutement

Consultants



Comptable

Assistant de direction

Chauffeur

2015 2016


Elaboration des modules de formation

Constitution des packages

Constitution des modules et programmes de formation

Communication

Elaboration de maquettes institutionnelles et dépliants



Construction du site internet et inscription sur les reseaux sociaux et professionnels

ANNEE N ANNEE N+1


Recherche de partenariat

Visites promotionnelles dans les PME

Rencontre avec les agents de promotion des PME

Procédures de partenariat

Signature de contrats et conventions



d’assistance

Signature des cahiers de charges




CONCLUSION GENERALE



CONCLUSION GENERALE

L’étude de faisabilité du projet de création cabinet de conseil en gestion des ressources humaines au

profit des PME du Burina Faso est une volonté réaliste qui doit nous permettre de renforcer le

dispositif opérationnel actuel des cabinets de qualité intervenant au service des entreprises.

D’une manière générale, ce projet qui s’inscrit dans le cadre de la formation professionnelle répond

à notre volonté d’entreprendre dans le domaine dans de la consultance.

A l’issue des différentes études relatives à la création d’un cabinet de conseil, nous avons pu

constater que ce secteur est en développement dans notre pays et offre par ailleurs, d’énormes

opportunités mais reste confronté à des difficultés d’ordre structurelles.

En outre, il ressort de cette étude de faisabilité que très peu de cabinets de conseil implantés à

Ouagadougou ne sont pas spécialisés dans le domaine de la gestion des ressources humaines et en

matière de stratégie organisationnelle.

La mise en œuvre de ce projet sera d’un apport capital à l’économie nationale car il permettra d’une

part aux PME d’accroitre leur performance et leur compétitivité. Et d’autre part à lutter contre le

chômage des jeunes diplômés à travers les offres de placement dans les entreprises.

Au regard de la rentabilité économique et financière de ce projet, notre priorité pour la bonne

marche de nos activités est de mettre l’accent sur la qualité de service.

Comme l’a dit Florian GAGNET, responsable sud d’EQUERT22, « la qualité permet à la fois à

l’entreprise mais aussi au client de tirer satisfaction et profitabilité à la relation client-fournisseur.

Elle est aujourd’hui un atout concurrentiel. Quel que soit le choix du référentiel de la démarche

qualité, elle est devenue une nécessité stratégique pour les organisations. Malgré un retour sur

investissement difficilement quantifiable, les avantages de la qualité sont concrets et importants ».

L’efficacité de la direction et du management d’une organisation implique l’utilisation réfléchie de

compétences associées au comportement des personnes au travail. Il est quasiment impossible de

relever avec succès les défis spectaculaires posés aux entreprises sans une bonne compréhension du

comportement humain, qu’il s’agisse du sien et de celui d’autrui. La motivation et l’engagement

forts des salariés et des managers tiennent une place centrale dans le succès et le bon

fonctionnement des organisations. Ce sont les personnes par leurs actions et leurs inactions 22 EQUERT : Eurogiciel, Qualité, Exigence, Rigueur et Traçabilité ; Filiale du Groupe EUROGICIEL SA, France.



quotidiennes au travail assurent l’échec ou le succès, le déclin ou la prospérité des organisations où

la qualité du management fonde l’efficacité de l’action menée. Une organisation doit son avantage

concurrentiel à long terme à la gamme étendue des comportements individuels et collectifs de ses

salariés, de ses managers et de ses dirigeants.

Par ailleurs, nous voudrions préciser que cette étude n’est pas exhaustive et absolue. Elle a

certainement des limites dues aux contraintes de temps et de fonds, quoique les données soient

réelles et aient été obtenues manière légale.



BIBLIOGRAPHIE


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page x

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages généraux

- CADIN L, GUERIN F et PIEGEYRE F, « Gestion des Ressources Humaines », Paris, 3ème

édition DUNOD, 2007, 625 pages

- DOKOU Kokou, BAUDOUX Maurice et ROCHE Michel, « l’accompagnement

managérial et industriel de la PME », l’entrepreneur, l’universitaire et le consultant,

université du littoral côte d’Opale, l’harmattan 2000, 14 pages

- GINGLINGER Edith, « gestion financière de l’entreprise », Memento DALLOZ, 1991

- HUGO Jean Baptiste, « le guide des cabinets de conseils en mangement », les éditions du

management, 2003, 495 pages

- MADOU Géneviève, « le recrutement et la gestion du personnel dans les petites

entreprises », édition du puits Fleuri, 2001

- MILAN kubre, FRIT Steel, LARRY Greiner et METZGER Robert, « le conseil en

management » (Guide pour la profession) BIT, 3ème édition 1998, 876 pages

Articles, rapports et mémoires

- ECHITEYE M. Liliane, « création d’un cabinet de mise à niveau et de conseil en montages

financières au profit des PME du Togo », MBF CESAG, Septembre 2014

- KARANE Hamidou, « création d’un cabinet de conseils en montage financier et en fiscalité

au profit des PME du Burkina Faso », MBF CESAG, Juillet 2012

- KONE Y.M. Aurélie, « création d’un cabinet en ressources humaines au profit des PME du

Sénégal », MBA/GRH CESAG, octobre 2014

- OREVOUNO Zita « le développement des PME au Burkina Faso par le biais du levier

fiscal », ENAREF cycle A, Mars 2015

- Communication de Monsieur YEYE Edos Ouésséini Directeur Général de la PAPME, une

expérience d’appui aux PME/PMI au Burkina Faso

- Guide de création d’entreprise au Burkina, la Maison de l’entreprise du Burkina Faso, avril

2009

- SCADD- Burkina Faso, 2011-2015, 47 pages


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page xi

Sites web

- www.maxima.fr: « le grand guide du métier de consultant, tout pour créer et développer

son activité de conseil », édition maxima, 2011

- www.me.bf, consulté le 15/09/2015 à 9h10 mn



ANNEXES


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page xiii

ANNEXES

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ADRESSER AUX PME

Dans le cadre de la rédaction de son mémoire de fin de cycle Monsieur LENGANE Ousmane a entrepris de mener une étude portant sur le projet création d’un cabinet de conseil en GRH au profit des PME.

A cet effet, il vous serait très reconnaissant de bien vouloir consacrer un peu de votre temps pour remplir le présent questionnaire. (Crochet tout simplement à l’aide d’une croix).

1. Dans quel secteur évolue votre entreprise ? - Commerce - Agriculture - Immobilier/BTP - Production/Industrie - Services et prestations diverses

2. Quel est l’effectif de votre personnel ?

- Moins de 5 - 5 à 10 - 10 à 30 - 30 à 50 - 50 à 100 - Plus de 100

3. Quels sont vos défis dans l’amélioration des performances de votre entreprise ?

- Accès au financement - Accès à l’information (information sur les besoins des clients et des concurrents,

Informations économiques) - Acquisition de ressources humaines compétentes - Assistance en stratégie et management

4. Avez-vous déjà sollicité les services d’un consultant pour relancer votre activité ?

Oui Non

5. Si oui quel a été votre niveau de satisfaction ? - Pas satisfait - Satisfait - Très satisfait

6. Quel est votre chiffre d’affaire ?

- Moins de 15 000 000 FCFA - 15 000 000 à 30 000 000 FCFA


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page xiv

- 30 000 000 à 50 000 000 FCFA - 50 000 000 à 100 000 000 FCFA - Plus de 100 000 000 FCFA

7. Pour l’amélioration de votre chiffre souhaiteriez-vous solliciter l’assistance d’un cabinet de

conseil en stratégie et organisation ? Oui Non

8. Quel pourcentage de votre chiffre d’affaire seriez-vous prêt à consacrer pour ce service ? - Moins de 2% - 2% à 5 - 5 % à 10 - Plus de 10%

9. Quels sont vos conseils et suggestions pour l’efficacité dans la prestation des services attendus ?


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page xv

ANNEXE 2 : STATISTIQUE CEFORE (2011-2015)

Années Personnes physiques

Personnes morales Total

2006 2014 567 2581

2007 2583 606 3189

2008 2534 730 3264

2009 2885 766 3651

2010 3494 1076 4570

2011 3822 1127 4949

2015 10960 5852 16812

Total 28292 10724 39016

Source : Maison de l’entreprise du Burkina Faso


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page xvi

ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE ADRESSER AUX CABINETS

Dans le cadre de la rédaction de son mémoire de fin de cycle Monsieur LENGANE Ousmane a entrepris de mener une étude portant sur le projet création d’un cabinet de conseil en Gestion des Ressources Humaines au profit des PME du Burkina Faso.

A cet effet, il vous serait très reconnaissant de bien vouloir consacrer un peu de votre temps pour remplir le présent questionnaire. (Cochet tout simplement à l’aide d’une croix)

1) Statut ou forme du cabinet SARL ; SURL ; S A , Autre à préciser ………………………….

2) Quel est le capital de votre cabinet ? Inférieur 10 000 000 ; 10 000 000 à 20 0 000 000 ; 20 000 000 à 30 000 000 ; supérieur à 30 000 000

3) Quelles sont les sources de financement de votre cabinet ? Apport personnel ; Associés ; Banques et autre à préciser……………………

4) Quel es le nombre d’agents du cabinet ? 3 5 10 15 Autre à préciser………………………………

5) Quel est le mode de communication du cabinet ? Logos ; support ; carte de visite , autre à préciser………………………….

6) Quels sont les publics cibles du cabinet ? PME ; Ministères ; Collectivités locales ; Institutions et Organisations internationales ; ONG ; autres à préciser……………………………………………………….

7) Quels sont les domaines d’interventions du cabinet ? Communication ; Stratégie et management des organisations ; Ressources Humaines ; Comptabilité et finances ; Fiscalité ; Gestion des projets autres………………………………………………..

8) Quel est le coût des prestations du cabinet ? Inférieur à 5 000 000 5 000 000 à 10 000 000 10 000 000 à 20 000 000 20 000 000 à 30 0 000 000 Supérieur à 30 000 000


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page xvii

9) Quels sont les contraintes et les opportunités du métier de conseils ?


LENGANE Ousmane, 14ème promotion MBA-Gestion des Ressources Humaines, CESAG/Dakar, 2014-2015 Page xviii

ANNEXE 4 : LISTE DES CABINETS ENQUETES

DENOMINATION FORME JURIDIQUE

ADRESSE CONTACT

IGEMA AFRIQUE SARL

10 BP 13886 Ouagadougou 10 Cité an3 immeuble H, [email protected] www.igemaafrique.com

(+226) 25301927

KOULISS BUREAU SARL

01 BP 1761 Ouagadougou 01 1107, Avenue du Dr Kwamé N’Krumah, secteur 5, Ouagadougou [email protected]

(+226) 25300202/ (+226) 25311240

CABINET YONS ASSOCIATES

SARL

06 BP 9726 Ouagadougou 06, 780, Avenue Babanguida, Secteur 14, Ouagadougou, [email protected] www.yonsassociates.com

(+226) 25378570

LABOR BURKINA FASO

Entreprise individuelle

01 BP 5529 Ouagadougou 01, Secteur 28, Ouagadougou

(+226) 25356963

RMO JOB CENTER BURKINA FASO

SARL 29-22 Avenue zone du bois Ouagadougou, www.rmo.bf

(+226)25360005/09/14

CABINET WELMOUS CONSULTING

SARL 10 BP 744 Ouagadougou, [email protected] www.welmous.com

(+226) 25382597/ (+226) 25459514

CABINET D’AUDIT ET DE CONSEIL DU SAHEL

SARL 11 BP 1906 Ouagadougou, [email protected] www.cacsbf.com

(+226) 25310503 (+226)70164341

ICI PARTENAIRE ENTREPRISES

SARL 01 BP 6490 Ouagadougou 01, 40 Avenue Dr Kwamé N’Krumah

(+226) 25310553/80

HUMAN PROJECT SARL

Cité 1200 logements 01 BP 1612 Ouagadougou 01 [email protected] [email protected] www.humanprojectbf.com

(+226) 25363292

EXTERHUM AFRICA

SARL Avenue Kwamé N’Krumah [email protected]

(+226) 25333640

EMERGENCE AFRIK AUDITS CONSEILS

SARL

01 BP 4285 Ouagadougou 01 Secteur 14, Lot 09, Parcelle 14 [email protected] www.emergenceafrik-ac.com

(+226) 25412894/ (+226) 71227994

LACSOFT SA 11 BP 768 CMS Ouagadougou 11 Ouaga 2000, Zone C, Secteur 45,

(+226) 25363848


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DENOMINATION FORME JURIDIQUE ADRESSE CONTACT

villa 71 www.lacsoft.com

CABINET DEMBS ASSOCIATES SARL

SARL 06 BP 9731 Ouagadougou 06 Secteur 28 Dassasgho,Boulevard Tansoba Fiid-Laado

(+226) 25407635/ (+226) 73333247

SOCIETE FINACIERE DU BURKINA

SARL

10 BP 655 Ouagadougou 10 Secteur 15, avenue Père Wresinski [email protected] www.sfburkina.com

(+226) 25378022 (+226) 74992525

Source : CCI-BF, fichier nationale des entreprises et regroupements d’entreprises (NERE)


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ANNEXE 5: FICHES DE POSTES CLES

Directeur Général

Statut : Gérant

Type de contrat : CDI

Lieu de travail : Ouagadougou

Mission : Assurer la gestion administrative et financière du cabinet

Activités :

- Coordonner les activités du cabinet ; - Assurer le suivi des activités ; - Rechercher les clients et les partenariats ; - Conclure les contrats de travail et de prestations ; - Gérer le personnel du cabinet ; - Fidéliser la clientèle ; - Assurer la viabilité et la pérennité du cabinet.

Expérience professionnelle :

- Etre titulaire d’un diplôme d’études supérieures de niveau BAC+5 minimum, dans le en gestion des ressources humaines, ou en sciences humaines ou tout autre diplôme équivalent ;

- Justifier d’une expérience professionnelle d’au moins trois (3) ans dans une fonction similaire, idéalement dans un cabinet de conseil;

- justifier d’une expérience avérée en technique de recherche de la clientèle et du partenariat.

Age : minimum 35 ans

Qualités :

- Avoir le sens de la responsabilité et du dialogue ; - avoir le sens de la communication en milieu multiculturel ; - disposer d’un haut degré d’intégrité et d’une aptitude à travailler avec efficacité dans

l’urgence ; - avoir une excellente aptitude d’organisation ; - avoir de bonnes capacités de rédaction et de synthèse - Maîtriser l’outil information et bureautique.


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Statut : Cadre d’entreprise



Mission: Assurer l’accueil et l’orientation des clients

Activités :

- Veiller à une bonne gestion du courrier et de la documentation; - Assurer le suivi administratif des dossiers ; - Organiser l’agenda du Directeur ; - Gérer la communication en interne qu’en externe; - Prépare les contrats de demande et de prestation de services ; - Assurer la mise en forme et la finalisation des rapports de missions ; - Assurer la saisir des notes de services et les ordres de mission


- Etre titulaire d’un diplôme de niveau BAC+3 en secrétariat bureautique ou administration ; - Justifier d’une expérience professionnelle d’au moins trois (2) ans dans une fonction

similaire ; - Avoir une bonne expérience en rédaction administrative.

Age : Minimum 25 ans

Qualités :

- Avoir le sens de la responsabilité et un bon esprit d’équipe ; - Etre apte à travailler sous pression ; - avoir une excellente aptitude d’organisation ; - avoir de bonnes capacités de rédaction et de synthèse ; - Maîtriser l’outil information et bureautique.


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Responsable du département formation et recrutement

Statut : Cadre moyen



Mission : Gérer le processus de formation et de recrutement des ressources humaines

Activités :

- Piloter le processus de recrutement ; - Recenser les métiers, identifier les compétences ; - Elaborer les fiches de postes ; - Organiser le processus de formation ; - Elaborer les modules de formation ; - Proposer une évaluation des effets de formation ; - Budgétiser le recrutement et le plan de formation ; - Exécuter les missions d’audits ; - Rédiger les rapports de missions ; - Rédiger les cahiers de charge.


- Etre titulaire d’un diplôme d’études supérieures de niveau BAC+5 minimum, dans le en gestion des ressources humaines, ou en sciences humaines ou tout autre diplôme équivalent ;

- Justifier d’une expérience d’au moins deux (2) ans dans une fonction similaire ; - Justifier d’une expérience planification et budgétisation des actions de formation ; - Justifier d’une expérience d’au moins deux (2) ans dans le pilotage de recrutement.


Qualités :

- Avoir le sens de la responsabilité et un bon esprit d’équipe ; - Etre apte à travailler sous pression ; - avoir une excellente aptitude d’organisation ; - avoir de bonnes capacités de rédaction et de synthèse ; - Maîtriser l’outil information et bureautique


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Responsable du département outils de gestion en RH et des audits




Missions : Assurer l’élaboration des outils de gestion en RH et coordonner les missions d’audits.

Activités :

- Elaborer les outils de gestion ; - Elaborer le planning des missions d’audit ; - Exécuter les missions d’audit social ; - Rédiger les rapports d’audit social ; - Planifier et budgétiser les activités ;


- Etre titulaire d’un diplôme d’études supérieures de niveau BAC+5 minimum, dans le en gestion des ressources humaines, ou en sciences humaines ou tout autre diplôme équivalent

- Justifier d’une expérience d’au moins deux (2) ans dans une fonction similaire ; - Justifier d’une expérience d’au moins deux (2) ans dans un cabinet d’audit ; - Justifier d’une expérience d’au moins (2) ans dans la conception et l’élaboration des outils

RH.


Qualités :

- Avoir une parfaite connaissances des outils de gestion des ressources humaines ; - Avoir le sens de la responsabilité et un bon esprit d’équipe ; - Etre apte à travailler sous pression ; - avoir une excellente aptitude d’organisation ; - avoir de bonnes capacités de rédaction et de synthèse ; - Maîtriser l’outil information et bureautique


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Comptable




Mission : charger de la tenue régulière de la comptabilité et de la paie du cabinet.

Activités :

- Elaborer les états financiers ; - Elaborer le budget du cabinet - Tenir les inventaires ; - Enregistrer et conserver les pièces justificatives ; - Sauvegarder les enregistrements comptable ; - Rassembler et traiter les éléments relatifs à la paie ; - Gérer la paie ; - Gérer les relations avec les organismes bancaires, clients et l’administration ; - Préparer et régler les déclarations fiscales et sociales obligatoires ; - Produire les rapports périodiques sur la situation financière du cabinet.


- Etre titulaire d’un diplôme universitaire BAC+3 en finances comptabilité ; - Justifier d’une expérience pertinente d’au moins (2) ans dans un poste similaire ; - Maitriser les techniques financiers et comptables; - Maitriser les outils de gestion, de finances et de comptabilité ;


Qualités :

- Avoir le sens de la responsabilité et un bon esprit d’équipe ; - Etre apte à travailler sous pression ; - Etre en relation directe avec une clientèle ;


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Chauffeur




Mission : Conduire le Directeur Général.

Activités :

- Assurer les déplacements du Directeur Général; - Conduire les consultants en mission - Ventiler les courriers ;


- Etre titulaire du BEPC - Etre titulaire d’un permis de conduire catégorie C ou D ; - Justifier d’une expérience d’au moins (2) ans dans un poste similaire.


Qualités :

- Etre dynamique, de bonne moralité ; - Avoir le sens de la responsabilité et un bon esprit d’équipe ; - Etre apte à travailler sous pression ; - Avoir le sens de l'orientation ; - Avoir une mobilité géographique ; - Connaître des règles de sécurité ; - Etre en relation directe avec une clientèle ;


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ANNEXE 6 : EVOLUTION DES REMUNERATIONS DU PERSONNEL

Eléments AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5 Directeur Général

3 600 000 3 600 000 3 960 000 5 940 000 5 940 000


1 200 000 1 200 000 1 320 000 1 980 000 1 980 000

Responsable du département formation et recrutement

1 440 000 1 584 000 2 376 000 2 376 000

Responsable du département outils de gestion en RH et d’audit

1 440 000 1 584 000 2 376 000 2 376 000

Comptable 1 440 000 1 584 000 2 376 000 2 376 000

Chauffeur 600 000 660 000 990 000 990 000

Total 4 800 000 9 720 000 10 692 000 16 038 000 16 038 000

Source : Nous même

ANNEXE 7: TABLEAU D’AMORTISSEMENT DE L’EMPRUNT

Année Capital restant dû Intérêts Amortissement Annuités

1 2 67 311 300 5 384 904 - 5 384 904 3 67 311 300 5 384 904 - 5 384 904 4 67 311 300 5 384 904 - 5 384 904 5 67 311 300 5 384 904 67 311 300 72 696 204 Total 21 539 616 67 311 300 88 880 916

Source : Nous même


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TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................................................ II

REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... III

RESUME ............................................................................................................................................ IV

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ..................................................................................... V

LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES ............................................................................ VII

SOMMAIRE ................................................................................................................................... VIII

INTRODUTION GENERALE ........................................................................................................... 2

PREMIERE PARTIE :PRESENTATION DU PROJET ET ETUDE DES BESOINS ................ 7

CHAPITRE1:PRESENTATIONDU PROJET ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE .............. 7

1.1 Généralités sur le projet ............................................................................................................................................ 7

1.1.1 Définition du concept de projet ............................................................................................................................... 7

1.1.2 La typologie des projets ........................................................................................................................................... 7

1.1.2.1 Les projets d’investissement ............................................................................................................................ 8

1.1.2.1 Les projets de développement .......................................................................................................................... 8

1.1.3 La création d’entreprise ........................................................................................................................................... 8

1.1.4 Les étapes du cycle de vie d’un projet ..................................................................................................................... 8

1.1.5 La conception .......................................................................................................................................................... 9

1.1.5.1 L’identification ................................................................................................................................................ 9

1.1.5.2 La préparation .................................................................................................................................................. 9

1.1.5.3 L’appréciation .................................................................................................................................................. 9

1.1.5.4 La selection ...................................................................................................................................................... 9

1.1.5.5 La réalisation.................................................................................................................................................... 9

1.1.5.6 La fermeture ou suite au projet ........................................................................................................................ 9

1.1.5.7 L’evaluation ex-post ...................................................................................................................................... 10

1.2 Les étapes de l’etude de faisabilité d’un projet ..................................................................................................... 10

1.2.1 L’étude du marché ................................................................................................................................................. 10

1.2.2 L’étude technique .................................................................................................................................................. 10

1.2.2.1 La détermination du processus de production ................................................................................................ 11

1.2.2.2 La spécification des besoins en inputs et autres moyens................................................................................ 11

1.2.2.3 Le choix de la localisation du projet .............................................................................................................. 11

1.2.2.4 La détermination de calendrier de réalisation ................................................................................................ 11

1.2.2.5 L’analyse des variantes et le choix de la meilleure ........................................................................................ 11

1.2.2.6 L’évaluation des coûts d’investissement ........................................................................................................ 12

1.2.3 L’étude institutionnlle et organisationnelle ........................................................................................................... 12

1.2.3.1 L’étude institutionnelle .................................................................................................................................. 12

1.2.3.2 L’étude organisationelle ................................................................................................................................. 12


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1.2.4 L’étude financière .................................................................................................................................................. 13

1.2.4.1 L’analyse financière sommaire ...................................................................................................................... 13

1.2.4.2 L’étude financière détaillée ............................................................................................................................ 13

1.3 La méthodologie de recherche ................................................................................................................................ 14

1.3.1 La recherche documentaire et entretiens ............................................................................................................... 14

1.3.2 L’échantillonnage .................................................................................................................................................. 14

1.3.3 L’analyse et traitement des données ...................................................................................................................... 14

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET DU SECTEUR DE CONSEILS AU

BURKINA FASO ............................................................................................................................... 15

2.1 Présentation du promoteur ..................................................................................................................................... 15

2.1.1 Naissance de l’idée ................................................................................................................................................ 15

2.1.2 Expériences et parcours professionnel du promoteur ............................................................................................ 15

2.2 Présentation du secteur de conseil au Burkina Faso ............................................................................................. 16

2.2.1 Définition de la notion de conseil .......................................................................................................................... 16

2.2.2 Organisation des cabinets de conseil au Burkina Faso .......................................................................................... 17

2.2.2.1 La forme juridique ......................................................................................................................................... 17

2.2.2.2 Les sources de financements .......................................................................................................................... 17

2.2.2.3 Les canaux de communication ....................................................................................................................... 18

2.2.3 Demande de conseil des PME en GRH ................................................................................................................. 18

2.2.3.1 Analyse des résultats de l’enquête ................................................................................................................. 18

2.2.3.2 Typologie des cabinets et services offerts ...................................................................................................... 19

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET .............................................. 22

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU PLAN OPERATIONNEL ............................................... 22

3.1 Organisation et fonctionnement de Synergie Management Consulting .............................................................. 22

3.1.1 Statut juridique ...................................................................................................................................................... 22

3.1.2 Plan de gestion des ressources humaines ............................................................................................................... 23

3.1.3 Plan de gestion des risques .................................................................................................................................... 25

3.1.3.1 Menaces ......................................................................................................................................................... 25

3.1.3.2 Opportunités................................................................................................................................................... 25

3.1.3.3 Forces ............................................................................................................................................................. 26

3.1.3.4 Faiblesses ....................................................................................................................................................... 26

3.2 Plan stratégique du cabinet ..................................................................................................................................... 26

3.2.1 Analyse concurrentielle ......................................................................................................................................... 26

3.2.2 Plan de Marketing du cabinet ................................................................................................................................ 27

3.3 Etude financière du projet ...................................................................................................................................... 35

3.3.1 Evaluation du coût du projet .................................................................................................................................. 35

3.3.1.1 Les frais de mise en place du cabinet ............................................................................................................. 35

3.3.1.2 Les frais en besoin d’équipement ................................................................................................................... 36

3.3.1.3 Le besoin en fonds de roulement ................................................................................................................... 36

3.3.2 Analyse de la rentabilité financière du projet ........................................................................................................ 37


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3.3.3 Le compte de résultat prévisionnel ........................................................................................................................ 39

3.3.4 Le Bilan d’ouverture .............................................................................................................................................. 41

CHAPITRE 4 : L’IMPACT SOCIO-ECONOMIQUE DU PROJET, LE PLAN D’ACTION ET

LE PLANNING DES ACTIVITES .................................................................................................. 42

4.1 L’impact socio-économique du projet .................................................................................................................... 42

4.1.1 Impact sur l’économie du Burkina Faso ................................................................................................................ 42

4.1.2 Impact sur le développement des PME .................................................................................................................. 42

4.1.3 Impact sur l’emploi ................................................................................................................................................ 43

4.2 Le plan d’action et planning des activités .............................................................................................................. 43

4.2.1 Le plan d’action ..................................................................................................................................................... 43

4.2.2 Le planning des activités ....................................................................................................................................... 44

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 51

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. X

ANNEXES ....................................................................................................................................... XIII

TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... XXVII


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