centre time grenoble ecole de management 15-16 décembre 2010 - grenoble renforcement des capacités...

Centre TIMEGrenoble Ecole de Management

15-16 décembre 2010 - Grenoble

Renforcement des CApacités des PArtenaires sociaux dans les bonnes pratiques pour une meilleure intelligence économique TERritoriale

Formation des FormateursFormation des Formateurs

15 décembre 15 décembre - 09:30-10:30 Présentation agenda des deux jours- Objectifs/attentes- Présentation du cadre logique- 10:30-12:30 Présentation des cas (2 cas)

Pour chacun des cas, on discutera comment il répond aux objectifs pédagogiques, dans quelle mesure il aborde la thématique associée et l’intérêt pour les participants d’enseigner la thématique. On discutera aussi du concept ou cadre général choisi en introduction à chaque cas et de comment articuler cette introduction.

- 12:30-14:00 déjeuner- 14:00-17:00 Présentation des cas (4 cas)

16 décembre16 décembre- 09:00-12:30 Présentation des cas (continuation) (4 cas)- 12:30-14:00 déjeuner- 14:00-16:00 Déroulement de la formation pilote:- objectifs, apprentissages attendus, activités, évaluation- choix des cas/thématiques pour les formations pilote- vérification de la disponibilité des formateurs pour les

formations pilote

- 16:00-16:30 Conclusions

Agenda 15-16 décembre 2010Agenda 15-16 décembre 2010

Pendant ces deux journées de formation on présentera à un public de formateurs des cas qui traitent de différentes approches pour améliorer la compétitivité des territoires et des compétences individuelles.

Les objectifs Les objectifs de cette formation sont les suivants:Recevoir de la part des participants un avis sur les thématiques traitées et sur la manière dont elles sont abordées dans les cas,Définir le déroulement des formations pilote: quels objectifs et apprentissages à atteindre, quelles activités proposer, comment évaluer l’acquisition des compétencesVérifier la disponibilité et l’intérêt par chaque participant à former sur l’une des thématiques choisies pour les formations pilote

Objectifs et attentesObjectifs et attentes

Introduction à la formation CAPATER

Présentation du contexte thématique

Présentation des cas

Cadre logiqueCadre logique

Objectifs de la formation CAPATERDévelopper chez les représentants des organisations syndicales une meilleure

connaissance du territoire et des mécanismes d’anticipation de l’évolution des compétences locales pour leur permettre d’agir et de réagir même en dehors de leur rôle de militants et de participer activement au schéma local de développement économique.

De façon complémentaire, les différents études de cas répondent aux objectifs pédagogiques suivants :

• SensibiliserSensibiliser à l’importance de connaître l’environnement économique et le contexte historique d’un territoire ;

• ComprendreComprendre les enjeux les enjeux du moment et les événements probables qui en découlent ;• Elargir son champ de visionElargir son champ de vision : connaître le bassin d’emploi, les acteurs influents, etc. ;• Savoir situer Savoir situer l’action territoriale en tenant compte du contexte et/ou des dispositifs

régionaux, nationaux ou européens ;• Connaître Connaître une manière de mise en place de dispositif d’intelligence territoriale ;• Savoir identifier Savoir identifier les obstacles (juridiques, sociologiques, économiques, etc.) dans la

mise en place d’un dispositif d’intelligence territoriale..

Introduction à la formation Introduction à la formation CAPATERCAPATER

L’intelligence territorialeContenuNotion « d’intelligence territoriale »

Multiples définitions : notion de territoire, d’intelligence économique (système d’information), notion de veille, d’apprentissage social…

Dans le contexte CAPATER : la connaissance intime et permanente du territoire qui permet de concevoir une action par anticipation dont la finalité est la meilleure adaptation des personnels aux mutations que le territoire est appelé à connaître dans les années à venir. Les responsables syndicaux, en tant que concepteurs des actions par anticipation en question doivent donc accéder à cette connaissance.

FinalitéRendre les territoires attractifs et compétitifs et maintenir les emplois, en amélioration l’offre en compétences territoriales, les qualifications des individus


DémarcheLes actions conduites par les partenaires du projet dans le développement de la formation :

Détermination des objectifs pédagogiques de la formation Choix des thématiques à faire émerger dans les études de cas Echange avec des experts pouvant nous orienter sur des cas de bonnes pratiques

d’intelligence territoriale Recueil d’information pour l’étude des cas Analyse des cas et de la manière dont chacun peut répondre aux objectifs de la

formation

Résultats Plusieurs études de cas ont été identifiées présentant des actions ou des dispositifs

territoriaux d’anticipation et d’accompagnement des mutations et de leurs conséquences sur les compétences qu’un territoire connaît.

Ces cas ont été présentés lors d’un atelier du projet en juin 2010 par des experts, puis une première sélection a été réalisée et 10 cas on été retenus. Des entretiens directs aux représentants de ces cas ont été ensuite effectués par les partenaires.


Contextes de départ : des mutations économiques Restructurations/dévitalisations Création d’activités nouvelles

Ces mutations entraînent des problèmes de nature Économique (destruction/transformation d’activités et d’emplois) Sociaux Fonciers Environnementaux Financiers Identitaires

Le cercle vertueux : Anticiper et accompagner les mutations en favorisant l’émergence d’activités et emplois à forte valeur ajoutée et en limitant les effets négatifs des restructurations.

Le contexte thématiqueLe contexte thématique

Les cas étudiés montrent des expériences pilotes mettant en lumière ce processus vertueux

Les actions possibles pour améliorer la compétitivité du territoire• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences• L’aménagement du territoire• L’urbanisme• L’innovation• La mobilité vers des secteurs ou entreprises en croissance• La structuration de réseaux • Le marketing territorial

Les actions d’intelligence Les actions d’intelligence territorialeterritoriale

Valeur ajoutée des activités

Valeur ajoutée des emplois

Présentation des cas

La bonne gestion des emplois sur un territoire

Les cas (1/2)Les cas (1/2)

Cas Thématique

Dialogue Social Territorial

Créer une culture du dialogue social

Pole de Mobilité Régional

Mettre en place la GPEC dans l’entrepriseFavoriser la mutualisation inter-entreprise de l’assistance à la mobilité

CCPG Etendre le dispositif de GPEC au territoire et coordonner les structures publiques d’assistance

Manager’s Network Développer les réseaux informels d’offre d’emploi

Vinn Vinn Favoriser les dispositifs gagnant-gagnant : personnes, entreprise, territoire

La bonne gestion des activités sur un territoire

Les cas (2/2)Les cas (2/2)

Cas Thématique

AEPI Connaître un territoire, ses compétences, ses acteurs

MIELEC Gérer le changementRevitaliser le territoire en prenant en compte les enjeux (compétences locales, identité territoriale)

SERAING Utiliser le territoire comme outil de marketingAvoir une vision de long terme

MINALOGIC Anticiper les mutations par l’innovation

BAAS Mutualiser les compétences pour accroître la compétitivité du territoire

Un contexte : Un contexte : Fusion en 2009 de communes ayant pour mission de donner une capacité d’action et de négociation au niveau d’un territoire

Des acteurs : Des acteurs : L’ensemble des acteurs intervenant au niveau du territoire : communauté de communes, entreprises, pouvoir public, autorités locales et régionales

Des actions Des actions : Mise en œuvre d’une gestion territoriale des emplois et des compétences : du diagnostic initial jusqu’à l’établissement de la liste des actions pour aider à l’insertion des personnes concernées par les mutations au niveau du territoire.

Des financements : Des financements : de la Région

Présentation du cas : CCPG Présentation du cas : CCPG (1/3)(1/3)

A travers ce cas on apprend (objectifs pédagogiquesobjectifs pédagogiques) :

1. Les objectifs, constituants et étapes d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au niveau d’un territoire

2. Le rôle des collectivités territoriales dans la mise en place d’une GTEC

3. La contribution potentielle des organisations syndicales


Les thèmes traités Les thèmes traités dans ce cas :

1. Notion de territoire

2. Acteurs en charge du développement territorial et répartition des rôles

3. Notion de GTEC

4. Etapes et constituants d’une démarche visant à mettre en place une GTEC

5. Objectifs poursuivis par une communauté de communes et conformité aux objectifs d’un GTEC

6. Barrières et limites à la mise en place d’une GTEC

7. Gouvernance de la GTEC au niveau du territoire

8. Place des partenaires sociaux


Un contexte : Un contexte : en 2009 environ 10.000 managers ont été licenciés du marché de travail en Italie. Les managers italiens ne bénéficient pas des politiques publiques pour soutenir le marché du travail.

Des acteurs : Des acteurs : en 2009 environ 10.000 managers ont été licenciés du marché de travail en Italie. Les managers italiens ne bénéficient pas des politiques publiques pour soutenir le marché du travail.

Des actions Des actions : en 2009 environ 10.000 managers ont été licenciés du marché de travail en Italie. Les managers italiens ne bénéficient pas des politiques publiques pour soutenir le marché du travail.

Des financements : Des financements : ressources propres de Fondirigenti

Présentation du cas : Présentation du cas : Manager’s Network (1/3)Manager’s Network (1/3)


1. La création et le développement d’un réseau informel d’offre d’emploi.

2. Le processus de réinsertion et l’adaptation des compétences aux exigences du territoire.

3. La contribution et le rôle des partenaires sociaux.



1. Notion de réseau

2. Situation des managers en Italie qui ne bénéficient pas d’une politique de soutien en cas de perte d’emploi

3. Formation et création d’un réseau comme facteur de réinsertion et de valorisation durable des compétences sur un territoire

4. Les instruments (Formation et Networking) dans un processus de réinsertion et les possibilités de transférabilité de ce modèle.

5. Barrières et limites dans la mise en place du projet

6. Les compétences dans la gestion d’un processus de réinsertion.

7. Rôle des partenaires sociaux


Un contexte: lUn contexte: l’AEPI a son origine dans l’écosystème d’innovation grenoblois qui appuie son modèle de développement sur un partenariat historique entre l’université, la recherché et l’industrie.

Des acteurs :Des acteurs : dans l’écosystème d’innovation on retrouve des laboratoires de recherche, de grandes entreprises, des PME, des incubateurs, des pépinières, des universités et écoles.

Des actionsDes actions: la collecte et l’analyse d’information économique, la prospection, l’accueil et l’accompagnement d’entreprises à l’étranger, le marketing territorial, la diffusion de technologies vers les PME, le conseil sur des stratégies de développement économique.

Des financements Des financements : les collectivités territoriales (Conseil Général de l’Isère)

Présentation du cas: AEPI (1/3)Présentation du cas: AEPI (1/3)


1. Ce qu’est un territoire

2. Le rôle des différents acteurs locaux sur un territoire et notamment dans un écosystème d’innovation

3. Les constituants et les étapes de la promotion économique d’un territoire

4. Ce qu’est un observatoire des évolutions territoriales

5. La contribution potentielle des partenaires sociaux



1. Notion de territoire et d’écosystème d’innovation

2. Rôle des acteurs dans un écosystème d’innovation

3. Les missions qu’une agence de promotion économique territoriale peut recouvrir

4. Notion de veille économique

5. L’information économique territoriale comme facteur de développement local

6. La processus de diffusion de l’innovation technologique dans le territoire


Un contexte :Un contexte : La transformation socio-économique de 1989 induit un processus de restructuration majeur de l’usine d’état WSK PZL- Mielec qui dominait le secteur industriel de la région et qui était l’employeur principal de la région. Conséquences principales : augmentation du taux de chômage, des tensions sociales et des grèves.

Des acteurs Des acteurs : Les employés, les représentants syndicaux, le gouvernement local, des agences de développement local, l’Etat, des experts externes, la presse, les organisations de soutien aux chômeurs.

Des actions Des actions : D’abord un support financier de l’Etat central pour préserver les emplois dans la filière et garantir les salaires. Ensuite, la création d’une zone économique spéciale orientée vers le développement économique de la région et non plus uniquement d’une entreprise.

Des financements :Des financements : nationaux et étrangers (fonds structurels de l’UE)

Présentation du cas: Mielec (1/3)Présentation du cas: Mielec (1/3)

A travers ce cas on apprend (objectifs pédagogiques) :(objectifs pédagogiques) :

1. Les déterminants, les étapes et les acteurs d’un processus de restructuration régionale

2. Les instruments possibles dans un processus de restructuration régional

3. Le rôle des organisations syndicales et des employés dans les différentes étapes de la restructuration



La gestion du changement dans un processus de restructuration

L’approche multi partie prenante

Etapes et instruments d’une restructuration régionale

Le processus de création d’une Zone Economique Spéciale et son rôle moteur pour la revitalisation d’une région

Bénéfices et contraintes d’une Zone Économique Spéciale

Le benchmarking des bonnes pratiques

Place du capital humain


Un contexte : Un contexte : Sur un bassin d’emploi vivant de l’activité sidérurgique, le principal employeur, Arcelor, annonce en 2003 la fermeture d’une usine locale.

Des acteurs : Des acteurs : Les syndicats négocient avec la direction d’Arcelor. Les pouvoirs publics (la ville appuyée par la région) lancent un projet de revitalisation du territoire.

Des actions Des actions : D’abord, reclassement des employés de l’usine Arcelor en interne et via des plans de mise en pré-retraite. Puis, développement d’un plan urbanistique accompagné d’une réflexion plus large (économique, sociale, environnementale) pour donner une nouvelle identité à la ville.

Des financements : Des financements : la ville, l’Etat fédéral et des investisseurs privés

Présentation du cas : SERAING Présentation du cas : SERAING (1/3)(1/3)


1. La différence entre une restructuration et la dévitalisation d’un territoire.

2. Le rôle des collectivités territoriales dans l’anticipation d’un processus de revitalisation.

3. La nécessaire collaboration entre les différentes parties prenantes pour construire un projet sur le long terme.

4. La contribution potentielle des organisations syndicales.



1. Notion d’identité d’un territoire

2. Constituants d’une démarche de revitalisation du territoire

3. Fonctionnement d’un groupe de collaboration et rôle de l’organisme coordinateur

4. Savoir rendre une action légitime sur le territoire (par le soutien des structures publiques, le soutien de la population et la reconnaissance des acteurs économiques)

5. Savoir anticiper les freins et les obstacles

6. Notion d’attractivité et de promotion d’un territoire

7. Place des partenaires sociaux


Un contexte : Un contexte : Le dispositif des pôles de compétitivité est lancé en 2004 par le gouvernement français afin de renforcer la compétitivité de l’économie française dans des domaines d’excellence et de développer la croissance et l’emploi de marchés porteurs. Le Pôle Minalogic fait partie des premiers des 10 pôles à vocation mondiale. Le passé de la filière microélectronique et son évolution sont les déterminants lors de la structuration du pôle Minalogic.

Des acteurs : Des acteurs : l’Etat, les grandes et petites entreprises, les laboratoires de recherche, les organismes de formation

Des actions : Des actions : Création et renforcement des synergies recherche-industrie-formation dans le domaine électronique et logiciel embarqué à travers l’aide au montage de projets en vue d’obtenir une labellisation par le pôle, aide à la recherche de financement public ou alternatif, services complémentaires (gestion de la PI, actions de communication, lobbying..)

Des financements : Des financements : l’Etat (FUI, ANR, OSEO..)

Présentation du cas: Minalogic (1/3)Présentation du cas: Minalogic (1/3)

A travers ce cas on apprend (objectifs pédagogiques)(objectifs pédagogiques) :

1. Ce qu’est un pôle de compétitivité

2. Les constituants et les étapes de politique française des pôles de compétitivité

3. Le rôle des compétences au sein d’un pôle de compétitivité

4. La place potentielle des partenaires sociaux



La politique française des pôles de compétitivité

Les déterminants historiques et les acteurs dans le processus de création d’un pôle de compétitivité

La gouvernance d’un pôle de compétitivité

Les missions et activités d’un pôle de compétitivité

L’évaluation de l’impact des pôles sur l’emploi et les compétences

La question des compétences dans les projets collaboratifs au sein d’un pôle


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