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Centre de recherche

Rapport de la retraite des chercheurs

Le 26 juillet 2010

2 Commentaires de clôture

Table des matières

Introduction..................................................................................................................................... 4

Ordre du jour de la retraite du 15 juin ............................................................................................ 5

Résumé des présentations .............................................................................................................. 6

Présentation de Jean Rouleau, Doyen, Faculté de médecine de l’Université de Montréal........ 6

Présentation de Pierre Boyle, Vice‐doyen à la recherche, Faculté de médecine de l’Université de Montréal................................................................................................................................. 8

Présentation de Howard Bergman, Vice‐président, Affaires scientifiques, Fonds de la recherche en santé du Québec(FRSQ) ...................................................................................... 11

Présentation de Michel Larivière, Directeur général, Hôpital du Sacré‐Cœur de Montréal..... 12

Présentation de François Madore, Directeur intérimaire de la recherche, Hôpital du Sacré‐Cœur de Montréal ..................................................................................................................... 13

Analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (FFOM)........................................................ 15

Présentation des constats initiaux des groupes de réflexion........................................................ 16

Présentation de la Table de travail : Positionnement des axes et performance globale du centre ........................................................................................................................................ 16

Table 1 : Compléments au diagnostic initial.......................................................................... 18

Table 1 : Analyses requises.................................................................................................... 19

Table 1 : Principaux enjeux et défis....................................................................................... 19

Table 1 : Stratégies et pistes à explorer ................................................................................ 19

Présentation de la Table de travail : Infrastructure, gouvernance et fonctionnement interne 20





Présentation de la Table de travail : Transfert des connaissances et intégration du continuum de recherche aux autres missions de l’établissement .............................................................. 25




►Rapport de la retraite du 15 juin 2010



Éléments de Vision 2015 ............................................................................................................... 27

Commentaires de clôture.............................................................................................................. 28

Annexe 1 – Présentation du Dr Jean Rouleau, Doyen de la Faculté de médecine de l’Université de Montréal............................................................................................. Erreur ! Signet non défini.

Annexe 2 – Présentation de Pierre Boyle, Vice‐doyen à la recherche, Faculté de médecine de l’Université de Montréal ......................................................................... Erreur ! Signet non défini.

Annexe 3 – Présentation de Howard Bergman, Vice‐président, Affaires scientifiques, FRSQ................................................................................................................. Erreur ! Signet non défini.

Annexe 4 – Présentation de François Madore, Directeur intérimaire de la recherche, Hôpital du Sacré‐Cœur de Montréal ......................................................................... Erreur ! Signet non défini.



Introduction Dans le cadre de la démarche de planification stratégique entreprise par le Centre de recherche de l’Hôpital du Sacré‐Cœur de Montréal (ci‐après le « Centre »), il est essentiel que nous procédions à la définition du positionnement stratégique de nos axes de recherche et de notre centre dans une perspective globale.

Ce positionnement stratégique vise essentiellement à identifier des priorités stratégiques qui guideront nos actions et décisions au cours des prochaines années.

La retraite qui est à l’origine de ce rapport réunit les chercheurs du Centre afin de valider et bonifier un diagnostic de la situation actuelle, qui mettra en lumière les forces, faiblesses, opportunités et menaces propres à notre direction‐soutien, ainsi que les enjeux stratégiques qui méritent une attention particulière dans la formulation de notre positionnement stratégique.

Le présent rapport contient le résultat de cette journée.



Ordre du jour de la retraite du 15 juin

Heure Thèmes

8h00‐8h30 Accueil des participants

8h30‐9h00 Présentation de Jean Rouleau, Doyen, Faculté de médecine de l’Université de Montréal

9h00‐9h30 Présentation de Pierre Boyle, Vice‐doyen à la recherche, Faculté de médecine de l’Université de Montréal

9h30‐10h00 Présentation de Howard Bergman, Vice‐président, Fonds de recherche en santé du Québec

10h00‐10h30 Pause

10h30‐10h45 Présentation de Michel Larivière, Directeur général, Hôpital du Sacré‐Cœur de Montréal

10h45‐11h00 Survol du processus de planification stratégique

11h00‐12h15 Présentation de François Madore, Directeur intérimaire de la recherche, Hôpital du Sacré‐Cœur de Montréal

12h15‐13h15 Dîner

13h15‐14h30

Ateliers: Identification des forces, faiblesses, opportunités et menaces ainsi que des enjeux et pistes de solutions

• Groupe 1 : Positionnement des axes et performance globale du centre • Groupe 2 : Infrastructure, gouvernance et fonctionnement interne • Groupe 3 : Transfert des connaissances et intégration du

continuum de recherche aux autres missions de l’établissement

14h30‐15h30 Retour en plénière

15h30‐15h45 Pause

15h45‐16h15 Plénière: Éléments de vision 2015

16h15‐16h30 Prochaines étapes et conclusion



16h30‐17h30 Cocktail

Résumé des présentations

Présentation de Jean Rouleau, Doyen, Faculté de médecine de l’Université de Montréal Jean Rouleau, Doyen de la Faculté de médecine de l’Université de Montréal, présente des exemples de centre de recherche qui ont effectué des virages stratégiques majeurs avec succès au cours des dernières années. Les démarches empruntées par le centre de recherche de Louis‐H.‐Lafontaine, l’Hôpital Maissonneuve‐Rosemont, l’Institut de recherche de l’Hôpital d’Ottawa, le centre de recherche du CHU Sainte‐Justine et celui du CHUM sont évoquées au passage.

Le doyen cite la nécessité de miser sur les forces de l’hôpital pour développer une synergie entre la fondation, la direction de l’hôpital, le volet clinique et le centre de recherche.

Bénéficiant d’un regard externe privilégié, le doyen a mis en lumière des pistes prometteuses au niveau des priorités de Sacré‐Cœur. Celles‐ci se résument ainsi :

• Axe trauma et orthopédie – la combinaison de la qualité des gens sur place, de l’existence d’un centre d’excellence et de la construction prochaine d’un site physique extraordinaire (Centre intégré de trauma) offre une opportunité unique pour voir éclore un volet de recherche prometteur basé sur les forces cliniques telles que les soins intensifs, la médecine d’urgence et préhospitalière. Cependant, il y a nécessité de prévoir un plan de recrutement.

• Axe santé respiratoire – la présence de leaders marqués dans le domaine offre une belle plate‐forme pour développer cet axe en misant sur certains créneaux, tels que l’asthme professionnelle qui constitue une priorité canadienne; toutefois, vu de l’extérieur, il semble nécessaire de développer davantage la relève pour assurer la viabilité de cet axe à long terme;

• Axe néphrologie – tout comme l’axe de santé respiratoire, la présence de leaders disposant de réseaux bien établis offre une belle base de développement, à condition de pourvoir à la relève et de mettre à profit la présence de cet axe au sein du consortium;

• Axe neurosciences et santé mentale – Centre sur le sommeil représente une force‐vive sur laquelle il faut bâtir, notamment en développant des collaborations avec d’autres champs d’expertise reliés au sommeil; nécessité de développer un plan stratégique de la relève

• Axe santé cardio‐vasculaire – il faut possiblement miser sur notre présence au sein du réseau et développer une alliance avec l’Institut de cardiologie de Montréal pour



poursuivre notre effort en santé cardio‐vasculaire, particulièrement en simulation et en génie biomédical, tout en cherchant à exploiter certains créneaux porteurs (comme ceux où nous sommes déjà forts – ex. sommeil, trauma, etc.) ‐ possibilité de consortium avec le campus de l’UdeM

• Transfert de connaissance – il faut également regarder à développer des pistes au niveau de collaborations qui sont présentement sous‐exploitée, telles que la filière du génie biomédical. Exemple de HMR : ‐Investissement de 5$ Millions de la Fondation grâce à l’appui de la direction générale et du CA ‐Alliance avec l’IRIC ‐Leadership de la nouvelle direction de la recherche ‐Résultat : Taux de succès de 100% au concours des chercheurs boursiers du FRSQ Exemple de Louis H. Lafontaine : ‐Choix difficile : Fermeture de l’animalerie ‐Validation de la planification stratégique par un comité externe tel que l’on fait également le CHUM et le CHU Ste‐Justine Exemple de l’Hôpital d’Ottawa ‐100% des revenus de la Fondation sont remis à la recherche Conclusion : La recherche à l’HSCM est à la croisée des chemins. L’appui de la direction générale ainsi que de la Fondation auront une influence majeure sur son avenir. Le réseautage constitue également un facteur de succès clé qui devra être encouragé.



Période de questions : Question: L’arrivée de l’institut de santé mentale est perçue comme fragilisant l’hôpital en drainant des ressources auxquelles nous aurions autrement pu aspirer. Que doit‐on lire dans l’émergence de cette nouvelle entité?

Réponse : La convergence de beaucoup de facteurs est nécessaire pour faire émerger l’excellence en matière de recherche. L’Institut de santé mentale n’est pas nécessairement une menace. Au contraire, j’y vois possiblement des opportunités à exploiter. Par exemple, le fait de bénéficier de la présence du centre de recherche sur le sommeil représente une bonne base pour bien positionner la recherche dans ce domaine. Le volet sommeil ne sera pas développé à l’institut. Soyez rassurés que les efforts de recrutement ne seront pas seulement dédiés à l’Institut. D’ailleurs, la présence de l’Institut vise essentiellement à améliorer l’accès aux soins et l’enseignement. Il pourrait donc servir à stimuler le développement de ce secteur, brisant ainsi un cercle vicieux qui a mené au cours des dernières années à un étiolement des efforts consacrés à ce champ d’activité.

Question : Y a‐t‐il des pistes à mettre de l’avant dans nos négociations avec l’Institut de cardiologie de Montréal, afin de développer des liens forts avec eux?

Réponse : Il vous faut mettre de l’avant vos avantages de façon convaincante pour vos partenaires, sachant que plusieurs leaders influents au sein des milieux universitaire et de la santé soutiennent résolument le développement de HSCM et feront preuve d’ouverture et de solidarité. En misant par exemple sur la présence d’équipes de grands talents (cardiologues) au sein du HSC, vous pourrez certainement mettre en place des pôles d’attraction pour faire converger les projets, les personnes et les fonds. Il pourrait être envisagé de réaliser une rencontre avec l’ICM pour voir comment la collaboration pourrait se faire.

Présentation de Pierre Boyle, Vicedoyen à la recherche, Faculté de médecine de l’Université de Montréal M. Boyle souligne que la recherche à l’HSCM vit actuellement une période critique. Il rappelle également que le fait que HSCM regroupe sous un même toit de multiples axes représente en soi un défi dans la gestion des priorités de l’organisation, comparativement à d’autres centres, qui sont dédiés à un seul axe de recherche et de soins.

Or, un centre de la taille de HSCM devrait normalement comporter au plus 3 ou 4 axes prioritaires de recherche, qui soient bien ancrés sur l’excellence en matière clinique tels que le sommeil et la traumatologie qui bénéficient également de l’exclusivité de l’expertise. Ceci permet de créer un cercle vertueux où les deux dimensions se renforcent mutuellement, grâce à la capacité d’attirer et de retenir les meilleurs esprits dans le domaine.

En créant ainsi une masse critique (minimum de 5 EPT par groupe), nous pouvons également canaliser plus facilement les fonds nécessaires (demandes de groupe) au financement de la



recherche. La création de ces équipes multidisciplinaires et trans‐sectorielles insuffle un dynamisme aux activités de recherche et clinique, qui à son tour attire les jeunes chercheurs et cliniciens prometteurs (minimum de 2 des 4 piliers des IRSC‐biomédical, clinique, services et politiques de santé ainsi que santé publique et des populations‐dans chacune des équipes multis). Prévoir des recrutements ciblés dans la planification stratégique.

À ce titre, un des défis pour le HSCM est la mise en place d’un réel programme de mentorat efficace. Les données le démontrent clairement : les centres de recherche qui possèdent de réels programmes de mentorat et d’accompagnement de leurs jeunes chercheurs (jusqu’à la fin du Junior 2) sont également ceux qui se démarquent du lot au niveau de la performance. Sans un travail majeur dans ce sens, le Centre HSCM peut difficilement aspirer à se démarquer de la moyenne des autres centres (taux de succès de 50% moins que la moyenne provinciale).

L’exemple du CHU Ste‐Justine est éloquent en ce sens. Après plusieurs années d’effort, la mise de l’avant de mesures favorisant le mentorat a permis à Ste‐Justine de donner un nouvel élan à ses efforts de recherche.

Il faut également multiplier les occasions de contacts entre chercheurs et les interactions entre chercheurs et cliniciens (séminaires, ateliers) . L’exemple de l’Université de Calgary peut peut‐être nous servir d’exemple en ce sens. En effet, ils introduisent présentement le concept de stages cliniques pour leurs chercheurs, afin de permettre aux chercheurs et cliniciens de « parler le même langage », et ainsi favoriser une plus grande compréhension mutuelle. Il n’y a pas de recette claire, mais il faut tenter des expériences pour trouver la formule qui fonctionne pour nous. Une meilleure compréhension de la part de nos chercheurs de la réalité et des problèmes auxquels les cliniciens sont confrontés ne peut que mener à des échanges plus fructueux et l’ouverture de nouvelles occasions de recherche significatives. L’exemple du CHU Ste‐Justine développé par Mme Francine Ducharme semble également un modèle à privilégier.

En alignant ainsi nos efforts, nous serons mieux positionnés pour générer davantage d’investissements dans nos projets de recherche. D’ailleurs, il faut bien se positionner pour l’arrivée prochaine d’investissements majeurs des gouvernements fédéral et provincial (financement du MDEIE via la Stratégie québécoise de la recherche et de l’innovation pour le développement de plateforme de recherche clinique) dans la recherche. Pour y parvenir, il faut mettre de l’avant nos forces pour se positionner avantageusement face aux autres joueurs, car autrement, nous verrons passer le train sans pouvoir en tirer profit. Ainsi, les chercheurs devraient participer de façon active dans la démarche philantropique en mettant de l’avant leurs niches d’excellence (soirée de levée de fonds spécifique pour la recherche tel qu’à l’IRCM).

M. Boyle termine en soulignant la présence d’un nouveau dialogue positif avec la direction générale de l’établissement ainsi que d’un leadership inspirant de la direction de la recherche.

Il a aussi été fortement souligné que la notoriété d’un établissement passe largement par la qualité de son Centre de recherche et des chercheurs malgré l’excellence de ses services cliniques.



Période de questions : Question : Y a‐t‐il un soutien de la part de la faculté dans le sens de développer nos efforts en matière de génie biomédical (GBM)?

Réponse : L’Institut de GBM est là pour rester. Ils ont connu des succès importants et il faut exploiter davantage le potentiel que nous offre la Polytechnique. Il faut se brancher davantage sur eux pour développer de nouveaux créneaux, qui combinent notre expertise médicale et les possibilités qu’offre l’ingénierie. Toutefois, nous privilégions une approche bottom‐up, où les chercheurs de part et d’autres doivent explorer les possibilités et pousser sur les idées prometteuses, ce que la faculté ne peut faire de son propre chef. C’est à travers ces nouveaux maillages entre chercheurs des deux secteurs que naîtront les projets qui sauront ensuite bénéficier de l’appui de la Faculté de médecine.

Question : Avez‐vous l’intention de nous appuyer pour le rehaussement de nos infrastructures au niveau de l’animalerie?

Réponse : À prime abord, il faut pouvoir justifier l’investissement, sans quoi nous ne pouvons appuyer un projet qui nécessite des investissements de plusieurs millions de dollars. Par contre, il semble plausible à première vue que l’HSCM dispose des conditions qui à terme lui permettront de déposer un dossier favorable.

Question : Dernièrement, certaines de nos demandes de fonds n’ont pas été appuyées du côté de la recherche, au motif que nous ne sommes pas adjoints à la Faculté de médecine. Quels sont les raisons qui motivent réellement ces refus?

Réponse : HSCM est une institution reconnue qui devrait normalement se qualifier. Par contre, il faut que le chercheur principal soit affilié à la Faculté de médecine pour pouvoir solliciter des fonds. Or, dans le cas où vous faites allusion, il semble que ceci n’ait pas été le cas.

Question : Y a‐t‐il une place pour la contribution des groupes de recherches hors‐axe, notamment en hémato‐oncologie?

Réponse : L’exemple de la recherche en orthopédie à Maisonneuve est un bon exemple. Il y a une place pour les éléments dynamiques, dans la mesure où l’argent nécessaire pour soutenir ces efforts est disponible. Nous avons déjà ciblé certaines niches, notamment en oncologie, qui pourraient permettre de soutenir certains projets hors‐axe. Il est clair que le plan de développement en hémato‐oncologie passera nécessairement par HSCM, le CHUM et HMR, mais il faudra développer des alliances avec d’autres joueurs pour former la masse critique nécessaire.



Présentation de Howard Bergman, Viceprésident, Affaires scientifiques, Fonds de la recherche en santé du Québec(FRSQ) M. Bergman présente le rôle du FRSQ dans le soutien à la recherche au Québec. Il esquisse également les grandes lignes de la planification stratégique du FRSQ pour la période 2010‐2013.

Il souligne au passage quelques‐uns des enjeux qui se dessinent à l’horizon pour le domaine québécois de la recherche, notamment au niveau de la poursuite de l’excellence en recherche, de la promotion de la santé, du rayonnement international des chercheurs québécois et au niveau de la capacité de créer des maillages fructueux entre les sphères de la recherche, de l’industrie, de l’activité clinique et des sources possibles de financement.

M. Bergman cite plusieurs exemples d’opportunités à caractère international qui pourraient servir de piste de développement intéressantes pour des équipes comme celles du HSCM, avec les possibilités de financement qui les accompagnent.

M. Bergman aborde également les principales priorités d’action du FRSQ, ainsi que la décision récente du FRSQ de scinder l’offre de fonds en deux vagues. Cette décision résulte d’une volonté de mettre de l’avant une approche prudente dans l’attribution des fonds, afin de tenir compte des impacts possibles des mesures de resserrement budgétaire prises par les différents paliers gouvernementaux et des principaux bailleurs de fonds.

Période de questions : Question : Le plan stratégique du FRSQ semble graviter autour de la recherche clinique. Au moment d’évaluer les allocations futures de fonds, allez‐vous accorder une part croissante à la recherche clinique?

Réponse : Le FRSQ possède clairement un intérêt dans le fait de promouvoir la recherche clinique. Par contre, il est certain que nous ne ferons pas la promotion de la recherche clinique au détriment de la recherche fondamentale.

Question: Vous avez mentionné l’existence de fonds supplémentaires (3 millions de dollars), obtenus du secteur biopharmaceutique, que vous allez attribuer au prorata des budgets des centres de recherches. Quand anticipez‐vous être en mesure de procéder au déboursé de ces sommes?

Réponse: Nous espérons être en mesure de disposer de l’argent d’ici l’automne.

Question : Dans vos efforts pour soutenir le maillage, allez‐vous privilégier des efforts qui visent à créer de nouveaux réseaux, ou plutôt financer les réseaux existants?

Réponse : Pour l’instant, il n’y a pas de bases claires en fonction desquelles nous finançons les réseaux. Nous avons un effort à faire en ce sens, pour clarifier les aspects en fonction desquels nous allons financer les réseaux à l’avenir.



Présentation de Michel Larivière, Directeur général, Hôpital du SacréCœur de Montréal La planification stratégique de l’HSCM passe nécessairement par une stratégie claire au niveau de la recherche. Nous sommes à développer un plan stratégique pour l’ensemble du HSCM, mais la réflexion et les choix qui seront faits du côté de la recherche seront significatifs dans l’articulation de notre stratégie d’ensemble.

Le contexte économique difficile met une pression importante sur la réduction des budgets, notamment aux niveaux de l’enseignement et de la recherche. Il faut donc faire preuve de créativité dans la façon dont nous pourrons développer nos activités dans ces secteurs.

Par exemple, il nous faut encourager et appuyer nos chercheurs afin qu’ils puissent développer de nouvelles sources de financement.

M. Larivière souligne que l’exercice de planification stratégique présentement en cours est une nouvelle démarche qui interpelle toutes les sphères de l’organisation. Cet exercice, qui devrait se terminer au début 2011, amorce un premier cycle de planification stratégique depuis de nombreuses années.

Période de questions : Question : Quelle portion des fonds de la Fondation sont consacrés à nos activités de recherche?

Réponse : Environ 35 à 40% des sommes non‐dédiées sont versées par la fondation vont à des activités de recherche. Or, il faut savoir qu’une portion significative des sommes recueillies par la fondation prend la forme de fonds dédiés, qui ne peuvent être octroyés ailleurs que là où le donateur veut les affecter. Cette année la proportion a été de 60%.

Question : Si notre succès passe par l’investissement majeur de la fondation dans la recherche, comme les exemples le démontrent ailleurs, quand allons‐nous faire de même?

Réponse : Le CA s’est engagé clairement à ce que la prochaine grande campagne corporative porte sur la recherche. Or, d’ici deux ans à deux ans et demi, nous devrions être en mesure de démarrer une nouvelle campagne majeure. D’ici‐là, nous pouvons difficilement relancer nos principaux donateurs, car plusieurs sont encore en train de s’acquitter de leurs engagements financiers établis au moment de la dernière campagne de financement.

Question : Sommes‐nous bien arrimés dans nos démarches de planification avec les autorités universitaires?

Réponse : Cela nous a manqué dans le passé, mais il est clair avec les démarches que nous avons entreprises dernièrement poussent dans le sens d’un meilleur arrimage avec nos grands partenaires (création d’un comité composé de membres de la Faculté de médecine, direction de la recherche, direction générale HSCM)



Question : Peut‐on faire des liens entre le volet Évaluation des technologies et modes d’intervention et celui de la Recherche?

Réponse : Il est clair que nous allons faire des liens, en assurant notamment une présence de chacun des responsables de ces groupes de réflexion au sein du Comité consultatif de la direction générale. Toutefois, il faut garder à l’esprit que le gouvernement n’a pas donné un sou pour les comités d’évaluation des technologies. Nous essayons de créer une équipe à l’interne, mais si les fonds ne se concrétisent pas, peut‐être devrons‐nous avoir recours à une grande équipe qui desservirait l’ensemble des centres à Montréal. Le FRSQ a présentement des discussions avec l’INESSS (Institut National d’Excellence en Santé et Services Sociaux), dans le but de développer un partenariat dans ce sens.

Question : Je suis inquiet que la campagne de financement ne se manifestera que dans 2 à 3 ans, alors que nous devons faire des efforts majeurs à court terme pour relancer notre centre. Qu’allez‐vous faire à court terme pour donner un peu de marge de manœuvre au Centre?

Réponse : La direction générale se montre ouverte à trouver des solutions créatives, dans la mesure où nous respectons les paramètres exigés par nos bailleurs de fonds. Il nous faut discuter ensemble pour mettre les options sur la table et voir ce qui est possible. M. Larivière évoque la possibilité qui a déjà été envisagée de prélever 10 à 15% sur chacun des fonds dédiés pour les remettre à la recherche et de demander des supports financiers au secteur trauma en particulier, à même la campagne du CIT afin de dégager une marge de manœuvre à court terme.

Présentation de François Madore, Directeur intérimaire de la recherche, Hôpital du SacréCœur de Montréal M. Madore effectue un survol de la situation actuelle du Centre, notamment en établissant des comparatifs avec d’autres centres québécois.

À la lumière des informations présentées, il apparaît nécessaire d’apporter des changements importants afin de relancer le Centre. Les enjeux se dessinent notamment autour du fait que les subventions suivent une tendance à la baisse, ce qui combiné au faible nombre de contrats au niveau de la recherche clinique, laissent peu de marge de manœuvre. Ceci est d’autant plus problématique que nos infrastructures laissent à désirer (espace insuffisant, animalerie non‐conforme, etc.) et qu’elles nécessiteront des investissements importants à plus ou moins long terme.

Il est également inquiétant de savoir que le taux de succès des demandes au FRSQ a été 50% plus bas que la moyenne nationale au cours des dernières années. Il faut se poser des questions sur ce qui est à la source de cette sous‐performance et ce que nous devons faire pour corriger la situation.



Il nous faut revoir notre positionnement stratégique en tant que Centre et le positionnement de nos axes de recherches, afin de renverser la situation, qui place présentement 3 de nos 5 axes en difficulté.



Analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (FFOM) Afin de structurer et de synthétiser les principaux enjeux stratégiques qui doivent retenir notre attention, nous utilisons une matrice de type FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).

FMOF

Contribueà l’atteinte de nos objectifs stratégiques

Nuità l’atteinte de nos objectifs stratégiques

Origine

interne

(attrib

uts internes de no

tre direction‐

soutien)

Origine

externe

(attrib

uts de

notre enviro

nnem

ent)

Forces Faiblesses

MenacesOpportunités

Cette matrice permet de résumer nos constats de façon concise et claire, en les groupant sous l’une des quatre catégories suivantes :

► Forces : ce sont les attributs internes de notre Centre qui contribuent de façon importante à l’atteinte de nos objectifs stratégiques. Ces forces et/ou leurs manifestations sont généralement perçues comme une qualité par partenaires.

► Faiblesses : ce sont les attributs internes de notre Centre qui nuisent de façon significative à notre capacité d’atteindre nos objectifs stratégiques. Ces faiblesses et/ou leurs manifestations sont généralement perçues comme un irritant par partenaires.

► Opportunités : ce sont les attributs et caractéristiques de notre environnement externe qui contribuent ou pourraient potentiellement contribuer de façon significative à



l’atteinte de nos objectifs stratégiques. Bien que nous n’en contrôlions pas réellement l’existence ou l’évolution, ce sont des facteurs desquels nous pouvons chercher à tirer avantage.

► Menaces : ce sont les attributs et caractéristiques de notre environnement externe qui nuisent ou pourraient potentiellement nuire de façon significative à l’atteinte de nos objectifs stratégiques. Bien que nous n’en contrôlions pas réellement l’existence ou l’évolution, ce sont des facteurs desquels nous devons chercher à minimiser l’impact possible sur notre direction‐soutien.

Présentation des constats initiaux des groupes de réflexion Un représentant de chacun des groupes de réflexion est venu présenter les principaux constats initiaux ayant émergé de leurs travaux. Ces groupes sont :

• Groupe 1 : Positionnement des axes et performance globale du centre

• Groupe 2 : Infrastructure, gouvernance et fonctionnement interne

• Groupe 3 : Transfert des connaissances et intégration du continuum de recherche aux autres missions de l’établissement

Nous résumons ci‐dessous les principaux éléments de ces analyses.

Présentation de la Table de travail : Positionnement des axes et performance globale du centre Dr Lemière présente succinctement les résultats de la table de travail 1 :

1

Table de travail 1: Structure et organisation des axes de recherche

1

Groupefondateurdu centre de recherche. Historiquede recherche en cardio à HSCM. Masse critique appropriéepour le CdeRGroupecliniquetrèsfort. Recherche inter axe originale: neurocardiologie, simulation échographique

Partenariatavec CAE en simulation échographique?Possibilitéde chairephilanthropique?Possibilitéde partenariat(ICM)?

Évaluécomme un axe en difficultépar le FRSQ. Manque de cohésiondu groupe. Productivitéen perte de vitesse. Difficultéà trouverune niche de recherche originaleunique à HSCM (Circulation coronarienne, simulation échographique)

Aucunsupport de l’UdeMValeurajoutéepar rapport à l’ICM pas claire.

Axe santé cardiovasculaire



2


Chercheurs de haut niveau avec expertise reconnue internationalement

Regroupement au sein du consortium de néphrologie de l’UdeM

Masse critique insuffisante.Manque de cohésion du groupe de chercheurs

Consortium de néphrologie pourrait être perçu comme un regroupement artificiel

Axe Axe génétique et épidémiologie des maladies rénales

3


3

Groupe reconnu internationalement. Groupe incontournable dans la recherche sur les maladies dusommeil. Évalué commeexceptionnel par le FRSQ.Capacité de collaboration avec d’autres axes du centre de recherche (cardio, trauma, pneumo)

Collaboration avec d’autres groupesquébecois (Université Laval) pour aller chercher des fonds des IRSC. Création de l’Institut de santémentale.

Disparition des subventions de groupe des IRSC privant le grouped’un revenu substantiel.Peu de recherche en santé mentale. Départ à la retraite dans les années àvenir d’un chercheur clé du groupe.

Positionnement par rapport àl’Institut en santé mentale encore incertain. Nomination de professeursau département de psychiatrie pour les chercheurs de l’axe sommeil plus difficile???

Axe neurosciences‐santé mentale

4


4Groupe reconnu internationalement, évalué comme excellent par le FRSQ.Expertise en maladies professionnelles unique au monde.Très bon arrimage au groupe clinique de l’hôpital.Jeunes chercheurs très dynamiques et productifs. Diversification des expertises du groupe (nouveaux traitements et outils de diagnostic utilisation du médicaments, MPOC, réadapation pulmonaires, sciences de l’exercice et du comportement)

Partenariats concrets avec plusieurs autres institutions (Concordia, McGill, UQAM, ETS,YMCA).Multiples collaborations à l’échelon provincial, national et international.

Autres expertises moins traditionnellement reconnues (MPOC) doivent s’affirmer. Chercheurs clés du groupe près de leur fin de carrière.Difficulté de recruter des chercheurs cliniciens

Maladies respiratoires ne sont pas perçues comme une priorité de l’UdeM.

Axe en santé respiratoire



5


5Arrimage avec les forces cliniques et priorités de l’HSCM. Appui fort de l’UdeM et de l’HSCM.Jeunes chercheurs dynamiques et prometteurs.

Partenariats concrets avec autres institutions: CHU-Sainte Justine (groupe du Dr Hubert Labelle) et École de Technologie Supérieure.

Manque de cohésion et d’homogénéité. Communication difficile entre chercheurs cliniciens et fondamentaux. Difficulté à s’organiser. Difficulté à recruter un chercheur sénior qui puisse être rassembleur. Difficulté de passer d’un groupe en émergence à un des axes forts du centre.

Difficulté à se positionner clairement par rapport à d’autres groupes existants.

Axe Traumatologie‐orthopédie

6


6

Deux axes reconnus comme exceptionnels ou excellents par le FRSQ.Potentiel important du fait de l’arrimage avec un hôpital général. Potentiel important de recherche arrimée avec les forces cliniques.

Partenariat avec plusieurs institutions: ETS, Sainte Justine, YMCA et autres universités (McGill, Concordia, UQAM)

Diminution des subventions et des bourses. Axes en difficulté ou masse critique insuffisante. Axe prioritaire qui a de la difficulté à émerger. Multiplicité des axes VS taille CdeR. Support insuffisant de l’Institution et marge de manoeuvre financière inexistante. Support insuffisant aux jeunes chercheurs. Pouvoir d’attraction limité. Inadéquation entre forces cliniques et forces en recherche.

Création de l’Institut en santé mentale.Institut de cardiologie de Montréal (comment se démarquer?)

Centre de Recherche

Table 1 : Compléments au diagnostic initial Forces Opportunités (aucun changement) Santé publique (école de santé)

Faiblesses Menaces Ortho‐trauma – équipe très jeune Perte d’affiliation universitaire Manque de disponibilité des cliniciens Menace de la formation de l’Institut de santé

mentale devrait être plutôt revue comme étant une opportunité à explorer

Recherche n’est pas au cœur de la mission de l’hôpital

Suppression possible de l’axe cardio‐vasculaire




Faiblesses Menaces Autre axe : leaders partent et très jeune Perte de chercheurs forts dans l’axe cardio a

affaibli cet axe Manque d’arrimage trauma‐ortho Manque de collaboration de cardio vers l’extérieur

Stratégie concertée de recrutement (pneumo)

Table 1 : Analyses requises • Savoir nombre de chercheurs dans les différents départements et dans d’autres

facultés que médecine et dans d’autres universités, afin d’avoir un meilleur portrait du secteur de la recherche

• Regarder les chercheurs qui collaborent inter‐axe

Table 1 : Principaux enjeux et défis • Positionnement de l’axe cardio

• Émergence de trauma‐ortho

• Gérer l’interdisciplinarité au sein de chacun des axes et au sein du Centre

• Financement de la recherche, tant de source privée (pour obtenir un support à plus longue durée, qui déborde les contrats actuels) que du côté gouvernemental

• Mieux intégrer le concept de valorisation commerciale de la recherche

Table 1 : Stratégies et pistes à explorer • Meilleure arrimage des postes cliniques et recherche (trauma‐ortho)

• Axes traditionnels doivent‐ils demeurer tels quel? Doit‐on les éclater? Doit‐on focaliser davantage? Doit‐on plutôt miser sur une plus grande interdisciplinarité? Ou sur des grands thèmes? Ou sur une approche translationnelle?

• Faire arrimage entre axe sommeil et pneumo (ex. recrutement en apnée du sommeil)

• Trouver la spécificité de l’axe cardio vs ICM

• Trouver un leader clinique en ortho‐trauma (ex. codirection)


Présentation de la Table de travail : Infrastructure, gouvernance et fonctionnement interne Dr Leblanc présente succinctement les résultats de la table de travail 2 :

Réflexion stratégiqueTable de travail: Infrastructures

INFRASTRUCTURES

• RECHERCHE FONDAMENTALE & ANIMALERIE

• RECHERCHE CLINIQUE & ÉPIDÉMIOLOGIE

• TECHNOLOGIES & INFORMATIQUE

• GESTION, PERSONNEL, SECRÉTARIATS





Forces Faiblesses

- expertises (diversifiées)

-Équipements (ex: salle d’hémodynamie)

- laverie centralisée

- conférences de formation

- manque d’espace

- manque de personnel

- délai pour démarrage de

projets

- environnement/ propreté

- non GLP

- gestion des déchets toxiques


Menaces Opportunités

- CCPA normes (rehaussement couteux)

- pertes de contrats

- installations du CHUM et de l’ICM

- ↑ contrats externes

- inventaires des modèles disponibles

- collaboration interne ↑


ForcesCollaboration et initiation des

projets nationaux et internat.

Grande variété de domaine de recherche et de l’expertise.

Grande équipe de collaborateurs

Reconnaissance internationale et demande de fellowship de l’étranger.

Nombre croissant d’articles.

Nombre important des subventions pour certains axes.

Nombre croissant de conférenciers invités.

Plateforme technologique FCI.

Manque de soutien du CdeR

Locaux insuffisants (URC mal divisée, mal répartis).

Manque de support technique ou logistique(secrétariat, statistique, informatique, serveur pour base de données, accès facile pour un site web protégé et utilisable de l’extérieur, template power point ou pour le rapport annuel, etc...).

Implication inégale des chercheurs cliniciens

Manque de reconnaissance de certains axes comme axes stratégiques du CdeR

Aide et mentorat dans les demandes de fonds

Absence de ressources humaines.

Absence d’infrastructure générale pour tous les axes pour les essais cliniques.

Faiblesses





Certains axes ont beaucoup de potentiel mais peu de visibilité.

↑ des essais cliniques dans des firmes pharmaceutiques (CRO).

↓ des activités de recherche clinique au Canada.

↑ le nombre des projets de recherche cliniques subventionnés.

Réactiver les projets de recherche abandonnés.

Offrir aux chercheurs cliniciens des services et des locaux pour faire rouler leurs projets de recherche

Stimuler le recrutement des patients.

↑ la visibilité auprès des organismes qui choisissent les CdeR désignés pour les essais cliniques.

Stimuler la recherche inter-axes.


Forces Faiblesses

- fait beaucoup avec peu

- support d’une grande diversité de technol.

- fiabilité du réseau

- PC programmés pour mise à jour automatique

- communications

- peu de redondance

- mauvaise utilisation des ressources

- ressource humaine minimale

- relation avec SRI de l’Hôpital

- salle des serveurs – non GLP

- accès aux données cliniques



- croissance rapide sans ressources de +

- sans service de base

- structure frêle

- archivages externes

-↑ arrimage avec l’hôpital




Forces Faiblesses

- personnel dévoué

- personnel comprend bien les activités de recherche

- support scientifique pauvre

- communication & affichage

- diffusion des titres de subventions

- assemblées statutaires centrées sur la gestion mais aussi sur la science

- formation technologique minimale



- désintéressement du personnel

- mauvaise utilisation des ressources

- réviser les définitions de tâches

- redéfinir les compétences requises

- redéfinir le lien avec l’hôpital

Sujets pour discussion dans l’atelier 2 !

INFRASTRUCTURES


Table 2 : Compléments au diagnostic initial Forces Opportunités (aucun changement) (aucun changement)

Faiblesses Menaces Recherche fondamentale et animalerie :

‐ Services (stérilisation, pathologie, etc.)

‐ Délais (doit être retiré des faiblesses)

‐ Saturation (notamment en lien avec l’animalerie)

‐ Collaborations internes

(aucun changement)

Recherche clinique : ‐ Épidémiologie

Ressources humaines insuffisantes, notamment du côté TIC

Table 2 : Analyses requises • Identification des chercheurs utilisant l’animalerie

• Information sur la conformité et l’animalerie (ex. au niveau des bonnes pratiques de laboratoires)

• Identifier les expertises et besoins (notamment au niveau des infrastructures)

• Définir recherche clinique et unités Recherche clinique au Centre de recherche

Table 2 : Principaux enjeux et défis • Mentorat et de son organisation

• Recherche clinique et vision de l’HSCM (absence de culture de recherche)

• Fonds de démarrage (jeunes chercheurs)

• Échanges et collaboration entre les axes

• Animalerie

Table 2 : Stratégies et pistes à explorer • Élargir et restructurer le mentorat

• Nouvelle animalerie – MDEIE

• Présences chercheurs aux conférences (ex. grand public et clinique)

• Activités et rassembleurs

• Engagement de la direction et de la fondation



Présentation de la Table de travail : Transfert des connaissances et intégration du continuum de recherche aux autres missions de l’établissement Dr Jean‐Marc Chauny présente succinctement les résultats de la table de travail 3 :

1

Table de travail 2: Arrimage recherche et activités cliniques

1

Proximitéde la clientèle.Intérêtdes clinicienspour la recherche.Multidisciplinaritéfavorisant un continuum.

Organismessubventionnairesencouragent le transfertdes connaissancesà la clinique .

Pas d’interface entre le CdeRet la clinique. Obstacles provenant tant du milieu cliniqueque de la recherche.Séparationentre personnel de rechercheet personnel clinique.Ressourceslimitéesdu CdeR.Emplacement du CdeRloin de la clinique.

Recherche clinique

Table 3 : Compléments au diagnostic initial Forces Opportunités (aucun changement) (aucun changement)

Faiblesses Menaces Peu d’interface (aucun changement) Obstacles, tant du côté du Centre que du côté clinique

Ressources difficiles d’accès, tant du côté du personnel que des équipements

Absence de communication

Table 3 : Analyses requises • Comptabiliser les activités de recherche extra Centre de recherche

• Comptabiliser les sommes réellement investies en recherche, afin de faire des comparatifs valables

Table 3 : Principaux enjeux et défis • Communication déficiente à plusieurs niveaux

• Structures et infrastructures, tant physiques qu’humaines



Table 3 : Stratégies et pistes à explorer • Communication :

o Présentations scientifiques o ½ journées de la recherche spéciale, orientée vers les cliniciens / professionnels

de la santé o Avoir une présence au CMDP o Transfert des connaissances plus efficace o Avoir une liste des experts du centre de recherche (statistiques, épidémiologie,

etc) o Rencontres scientifiques avec les services cliniques

• Se fixer une cible en % de patients faisant partie de protocoles

• Former des équipes multi (PhD, MD, Infirmières, etc.)

• Créer un axe de transfert de connaissance vs s’assurer de la présence de chercheurs représentant les 4 piliers des IRSC

• Établir un programme de mentorat efficace

• Recenser la participation à des groupes non‐comptabilisés

• Positionner nos activités de recherche auprès des cliniciens comme étant un « must » pour le maintien de notre statut universitaire



Éléments de Vision 2015 Les participants ont été invités à imaginer une vision qui décrirait le Centre dans un horizon de 5 ans, en adoptant la perspective du FRSQ et celle d’un collègue potentiel qui découvrirait le Centre. Voici ce qui émerge de cette réflexion :

FRSQ :

‐ Le Centre a su recruter un chercheur d’impact qui sait amener la transformation nécessaire, par son leadership dans un secteur donné (développement d’un créneau d’excellence)

‐ Le Centre a réussi à restructurer ses priorités et celles‐ci sont bien arrimées avec celles de l’HSCM

‐ L’HSCM a choisi d’aider et de prioriser la recherche, notamment à travers un appui solide de la fondation

‐ Le Centre bénéficie d’investissements importants dans les infrastructures et dans les ressources humaines

‐ Chacun des axes est bien représenté par une équipe équilibrée, qui réunit des jeunes chercheurs d’avenir, des chercheurs bien établis qui couvrent chacun des 4 piliers des IRSC (biomédical, clinique, services et politiques de santé ainsi que santé publique et des populations)

Interne :

‐ Le Centre a su mettre en place la masse critique de chercheurs dans chacun de ses axes ‐ Le Centre dispose des ressources (physiques, financières et humaines) pour soutenir son

développement à long terme) ‐ Le Centre est dirigé par un directeur qui sait arrimer les différents axes et inspirer les

gens à performer



Commentaires de clôture En fin de journée, Joseph Hubert, Vice‐recteur à la recherche de l’Université de Montréal, est venu offrir ses réflexions en guise de conclusion. Ces principales réflexions s’articulent autour des éléments suivants :

‐ Ciblez vos forces et orientez‐vous vers la mise en place de centres d’excellence, peu importe le nombre d’axes, et cherchez des partenaires de pointe à travers le monde pour vous aider à rayonner;

‐ Faites les choix nécessaires pour assurer votre développement futur, notamment par exemple en ce qui concerne votre animalerie, car l’absence de choix ou la prise de mauvaises décisions pourraient vous occasionner de douloureuses surprises dans le futur;

‐ Le FRSQ offre des données dont la pertinence est parfois douteuse quand vient le temps de se comparer. Soyez conscients de ce que vous faites, documentez vos réalisations et sachez pourquoi vous comptabilisez ce que vous faites;

‐ Inspirez‐vous de HMR et travaillez avec eux pour faire en sorte de trouver la voie qui vous convient;

‐ Inspirez‐vous également de l’exemple de l’IUGM, qui fait sensiblement la même démarche que vous, et qui a notamment eu recours à un panel d’experts internationaux pour aider à cibler ses actions;

‐ Faites attention à la question du transfert des connaissances en lien avec les bailleurs de fonds – il faut que vous puissiez démontrer l’impact de ce que vous faites pour les payeurs de taxe, et pour y arriver il faut mieux documenter ce que vous faites et veiller à ce que vos travaux aient un résultat tangible (en sachant que cela est souhaitable, mais pas toujours possible);

‐ Sachez que nous allons vous aider à vous positionner – vous avez des bonnes idées, que vous devez mettre de l’avant. Vous avez des choix à faire, mais soyez certains que nous serons derrière vous;

‐ D’autres ont réussi avant vous, et j’ai confiance que vous allez réussir également!!!


centre de recherche - crhsc.mtl.rtss.qc.ca · présentation de la table de travail :...

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