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CARBOUE Jérôme Mars 2005 CHAMBON Laure MASSE-PARADIS Marielle

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Sommaire

I. ETUDE DE MARCHE

A. LES DIFFERENTS FORMATS/PRODUITS PRESENTS SUR LE MARCHE B. PRESENTATION DES PRINCIPAUX ACTEURS DE CE MARCHE ET DE LEUR POSITION : C. CARACTERISTIQUES ET SPECIFICITES DE LA DISTRIBUTION D. ETUDE STRATEGIQUE DU MARCHE :

II. EVALUATION DU GROUPE CARREFOUR

A. PRESENTATION GENERALE DU GROUPE CARREFOUR B. ANALYSE FINANCIERE C. DIAGNOSTIC STRATEGICO-FINANCIER DU GROUPE CARREFOUR

III. EVALUATION DU GROUPE AUCHAN

A. PRESENTATION GENERALE DU GROUPE AUCHAN B. ANALYSE FINANCIERE C. DIAGNOSTIC STRATEGICO-FINANCIER DU GROUPE AUCHAN

IV. EVALUATION DU GROUPE CASINO

A. PRESENTATION DU GROUPE CASINO B. ANALYSE FINANCIERE C. DIAGNOSTIC STRATEGICO-FINANCIER DU GROUPE CASINO

V. ETUDE FINANCIERE COMPARATIVE CARREFOUR / CASINO / AUCHAN

A. COMPARAISON FINANCIERE PAR LES RATIOS: B. SYNTHESE PAR GROUPE

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I. Etude de marché

Délimitation du marché : Distribution alimentaire moderne, de type vente au détail

A. Les différents formats/produits présents sur le marché (Cours de Trade Marketing de Mr Lapierre)

Caractérisation des différents formats/produits : Hypermarché : point de vente basé sur le principe du libre-service, d’une superficie supérieure à 2 500 m2. Il génère un turnover élevé et propose une offre alimentaire étendue et complète ainsi qu’un large choix de produits non alimentaires. Supermarché : point de vente basé sur le principe du libre-service, d’une superficie comprise entre 400 et 2 500 m2. Selon la taille du point de vente, l’offre peut éventuellement comprendre du non alimentaire. Quant à l’offre alimentaire, elle est moins large et profonde que dans un hypermarché. Commerce de proximité : petit point de vente alimentaire en libre-service, présentant des horaires d’ouverture généralement étendus et une offre axée vers les produits de consommation courante et les produits faciles et rapides à préparer. L’offre non alimentaire y est étroite. Ces commerces se rencontrent souvent dans les stations service ou les lieux de passage. Hard discount : point de vente alimentaire fonctionnant selon un modèle basé sur l’efficacité et la productivité (offre proposant un faible nombre de références, surface de 1000 m2 en moyenne). Concept bien implanté en Europe, avec des racines venant d’Allemagne. Ce type de commerce existe en deux versions : les véritables hard discount entièrement axés sur un

Hard Discount

Cash&Carry

Petits commerces

Marché libre

Discount

Hypermarchés Magasins de

proximité Supermarchés

Soft Discount

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positionnement de prix bas, et les soft discount qui proposent une offre plus large comprenant des produits de marque et des produits frais.

B. Présentation des principaux acteurs de ce marché et de leur position :

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On peut remarquer l’écart important creusé entre le premier et le second intervenant du marché, autrement dit Wal-Mart et Carrefour. De plus, les principaux acteurs de ce marché se révèlent être soit nord américains (USA), soit européens de l’ouest (France, UK, Allemagne).

C. Caractéristiques et spécificités de la distribution Comme on peut le constater sur le graphique suivant, le marché de la distribution moderne est très fragmenté au niveau mondial, contrairement à ce que nous pourrions penser.

Le graphique suivant nous montre le tournant de l’internationalisation que les grands groupes de la distribution mondiale sont en train de prendre.

Au niveau européen, le marché de la distribution moderne est, lui, très fortement concentré. Il est actuellement le secteur d’activité le plus investi par des marques commerciales (concepts d’enseigne) et par le concept du hard discount. Excepté Wal Mart, toutes les plus grandes enseignes de la distribution mondiale ont pris naissance en Europe.

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L’histogramme ci-dessous met en évidence la forte concentration et la vive

concurrence régnant sur le marché européen.

D. Etude stratégique du marché : L’étude stratégique du marché va être réalisée à travers 2 outils :

- les Forces de Porter : analyse concurrentielle - la matrice « ouverture de magasins/progression des ventes »

1. Les Forces de Porter :

Le secteur de la grande distribution est un secteur qui possède un potentiel de

développement encore très important essentiellement dans les pays où la grande distribution est encore peu concentrée. Les enseignes représentent bien souvent des chiffres d’affaires supérieurs aux entreprises agro-alimentaires et elles possèdent de ce fait une puissance, une force de négociation importante face à ses fournisseurs. Toutefois, ce secteur est très concurrentiel : la guerre des prix aux Pays-Bas et celle qui pourrait débuter en France en est un exemple. Par ailleurs, il existe des barrières à l’entrée importante, variable en fonction des pays. En France, par exemple, l’ouverture d’un nouvel hypermarché est très difficile à obtenir. Enfin, le consommateur reste très zappeur et les enseignes ont du mal à valoriser leur image de marque.

Where Potential Is

The European Retail Markets

Total Grocery Sales, 2002

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Concurrence interne Taille et force importante

� Variable selon les zones géographiques

� Positions gelées dans les pays où la législation réglemente les ouvertures � Concurrence forte sur les formats de magasins non réglementés (moins de 300 m2 en France) � Concurrence forte à travers les opérations promotionnelles mais atténuée par les zones de chalandise � Concurrence réelle sur les marchés étrangers où les enseignes internationales se livrent une course aux parts de marché � Implantation de Wal-Mart en Allemagne et en Grande- Bretagne � À l'heure actuelle, Internet ne constitue pas un élément susceptible de renverser les positions acquises

Pouvoir de négociation des clients

� Changement d'enseigne (si le déplacement supplémentaire induit n'est pas trop grand) � Associations de consommateurs � Campagnes d'associations (OGM) � Impact de l'opinion publique (vache folle)

Enseignes de substitution (spécialisées)

� Concurrence forte avec les enseignes spécialisées présentes sur les mêmes marchés concernant des postes de consommation importants et qui revendiquent elles aussi un positionnement prix attractif (textile, sport, bricolage) � Concurrence moyenne avec les enseignes spécialisées présentes sur les mêmes marchés mais qui privilégient des segments plus haut de gamme (électroménager, électronique grand public) � Entrants potentiels

Ex.: The Home Depot : 64,8 Mi$, Walgreen Co.: 32,5 Mi$, Ikea : 12,8 Mi$

Secteur

Pouvoir de négociation des fournisseurs

� Moyen pour les grands groupes Internationaux � Faible pour les PME

Nestlé : 57 Mi € Unilever : 43 Mi € Kraft Foods : 27 Mi € Pepsi Cola : 24 Mi € Coca-Cola : 18 Mi € Danone : 13,1 Mi € =

=

+ +

_

+ +

=

+ +

_ Intensité concurrentielle faible

Intensité concurrentielle moyenne

Intensité concurrentielle très forte

Barrières à l’entrée

� Quasi gel des ouvertures de magasins Fr

� Constitution de centrales d'achat

� Saturation des besoins alimentaires des consommateurs

� Accroissement des budgets communication

� Densité du parc de magasins

� Savoir-faire

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2. la matrice « ouverture de magasins/progression des ventes

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II. Evaluation du groupe Carrefour

A. Présentation générale du groupe Carrefour Carrefour est le deuxième distributeur mondial et le leader en Europe. Il détient cette

position depuis sa fusion avec Promodès en 1999. Son chiffre d’affaires représente plus de 70 milliards d’euros et il se classe deuxième entreprise française pour son chiffre d’affaires (derrière Total). Ce groupe est présent dans près de 30 pays et emploi plus de 402 000 collaborateurs. Plus de 50% de son chiffre d’affaires est réalisé à l’international. Il détient des positions de leader dans plusieurs pays comme notamment en Espagne, en Belgique, en Argentine et à Taiwan. Carrefour est présent sous tous les différents format de vente : de l’hypermarché (2500m²) où il est leader mondial aux magasins de proximité.

La fusion avec Promodès a permis un élargissement des marques et du réseau.

Toutefois, la restructuration due à la fusion a été plus longue que prévue. De plus, Carrefour connaît actuellement des difficultés en France avec des parts de marché qui ne cessent de décroître essentiellement au niveau de son format-phare, les hypermarchés. Le groupe a vu sa capitalisation boursière diminuée par trois en 5 ans. Début février 2005 a eu lieu des changements importants au niveau de la direction du groupe Carrefour.

C’est dans ce contexte que nous vous proposons d’étudier ce groupe majeur de la

distribution française et mondiale. Après une présentation générale du groupe en terme de marques et d’implantation, nous nous intéresserons à la stratégie de Carrefour pour analyser financièrement l’entreprise.

1. Implantation du Groupe Carrefour dans le monde en 2004

Partenaires franchisés

Implantation du groupe

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2. Historique du groupe Carrefour

Poursuite de l’internationalisation en Europe de l’Est et en Chine

Création de la société Carrefour par les familles Fournier et Defforey. 1959

Création de la SARL Promodis, future Promodès 1961

Carrefour invente un nouveau concept de commerce : l'hypermarché. 1963

Création de la SARL Promodis, future Promodès 1963 Les supermarchés de Promodès adoptent l'enseigne Champion 1969

Carrefour ouvre son premier hypermarché au Brésil. 1975

Carrefour ouvre son premier hypermarché à l'étranger, en Belgique.

1973

Développement du maxidiscompte: Carrefour crée « Ed » et Promodès « Dia » 1979

Carrefour lance sa propre carte de paiement : la carte Pass. 1981

Ouverture du premier hypermarché Carrefour en Argentine. 1982

Lancement des produits à marque Carrefour. 1985

Ouverture du premier hypermarché Carrefour en Asie, à Taiwan. 1989

Carrefour rachète les chaînes françaises Euromarché et Montlaur. 1991

Ouverture des premiers hypermarchés Continent en Grèce.

Création des premières Filières Qualité Carrefour 1992

Carrefour s'implante en Italie et en Turquie. 1993

Ouverture des premiers hypermarchés Carrefour au Mexique et en Malaisie. 1994

Ouverture des premiers hypermarchés Carrefour en Chine. 1995

Carrefour s’implante en Thaïlande, Corée et à Hong Kong. 1996

Ouverture des premiers hypermarchés Carrefour à Singapour et en Pologne. 1997

Carrefour prend le contrôle de Comptoirs Modernes 1998

Rapprochement de Carrefour et Promodès. 1999

Acquisition de 85 supermarchés au Brésil.

Lancement du supermarché en ligne Ooshop. 2000

Carrefour cède sa participation dans Picard Surgelés. 2001

Carrefour inaugure 17 stations-services d'autoroutes à son nom.

Carrefour Argentine prend le management de Norte, leader en Argentine.

Carrefour cède sa participation de 42% dans Cora à Deutsche Bank.

Carrefour cède sa participation dans PETsMART 2002

Cession de l'activité optique 2003

Ouverture du premier hypermarché Carrefour au Japon.

2004

Carrefour ouvre son 1er hypermarché en Espagne, sous enseigne Pryca.

Cession de l'activité optique 2003 Amérique

Carrefour s’implante au Chili, en Colombie et en Indonésie.

Changement de direction : désengagement des pays les moins rentables ? Cessions magasins Mexique et Japon

2004 Cession magasins au Chili

2005

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L’internationalisation du groupe a débuté très tôt vers les pays émergents. Le groupe Carrefour a souvent été à la pointe de l’innovation (carte Pass, filière qualité, MDD, Hard Discount, …). Le rapprochement de Carrefour et de Promodès en 1999 est une date clé pour le groupe qui devient le deuxième distributeur mondial.

3. Organisation du groupe

L’organisation de Carrefour est basée sur une logique internationale avec des centres

de profits et la centralisation des fonctions clés (achats, logistique, marketing). L’objectif est de créer des synergies transversales tout en ayant une approche globale. Le groupe est organisé autour de :

Président Directeur Général

Directeur Général Amériques

Directeur Général Asie

Directeur Général Europe

Directeur Général Finance - gestion

Directeur Général Dia International

Directeur Général Organisation

/Système

Directeur Général Marchandises et

marketing

Ressources humaines

Directeur Général France

Directeur exécutif Hypermarchés

Directeur services marchands

Directeur exécutif Supermarchés

Directeur achats alimentaires

Directeur logistique

Directeur achats non alimentaires

Organisation Europe

Directeur services marcha nds

Directeur des actifs

Directeur finances et gestion

Directeur marketing

Directeur organisation système logistique

Directeur Général Espagne (hors DIA)

Directeur exécutif Hypermarchés

Directeur exécutif Supermarchés

Directeur finances et gestion

Directeur exécutif

commercial

Directeur gestion d’actifs développement

Directeur Général autres pays d’Europe

D’après Eurostaf, 2003.

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- 4 directions fonctionnelles (finance/gestion, marchandises et marketing, ressources humaines, organisation et système),

- 3 grandes zones géographiques (Europe, Asie, Amériques).

On peut remarquer l’importance que le groupe accorde à sa filiale « Hard Discount » avec Dia dans son organigramme.

Le pouvoir décisionnel du groupe Carrefour était entre les mains de Daniel Bernard jusqu’en janvier 2005. Il a démissionné le 03 février 2005. Le Conseil d’Administration a décidé de proposer à la prochaine Assemblée Générale la mise en place d’un Conseil de Surveillance et d’un Directoire. A l'issue de l'Assemblée générale où la nouvelle structure sera soumise à l’approbation des actionnaires, Luc Vandevelde deviendra Président du Conseil de Surveillance et Jose Luis Duran, Président du Directoire. Cette nouvelle structure de gouvernance devrait permettre une meilleure répartition des pouvoirs entre un Conseil de Surveillance, organe de contrôle, et un Directoire, en charge du management du Groupe (communiqué de presse

Carrefour du 03/02/05).

4. Présentation des principales enseignes du groupe Carrefour

Le groupe Carrefour dispose de plus de 11500 établissements de ventes réparties dans

le monde entier ! Trois enseignes se distinguent : « Carrefour », l’enseigne pour tous les hypermarchés du groupe, « Champion » l’enseigne pour les supermarchés (déclinés en GS, Norte, GB, … selon les pays) et « Dia » l’enseigne « Hard Discount » du groupe.

Hypermarchés (monde) 730 établissements

Supermarchés (monde) 1 000 établissements

Hard Discount (France) 459 établissements

Hard Discount (Espagne) 3700 établissements

Proximité (France)

Vente sur Internet

Proximité (France) 800 établissements

Proximité (France) 1310 établissements

Proximité (France) 250 établissements

Cash & Carry (France) 130 établissements

RHF (France) 25 établissements

Supermarchés Amérique Latine

Supermarchés Belgique

Proximité Italie

Supermarchés Italie

Cash & Carry Espagne

Cash & Carry

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5. Description des implantations du groupe Carrefour et évolution entre 2003 et 2004

Europe Amérique

latine Asie France n=°1

HM: 216

SM: 1022

Autre: 2437

HM: 325

SM: 1137

A: 4694

HM : 157

SM : 211

A: 541

HM : 170

SM : 6

A: 164

+ 10

- 43

+ 109

+ 10

+ 16

+ 360

+ 25

+ 6

+ 109

+ 0

+ 17

+ 83

Argentine n=°1 HM: 28 +4 ; SM: 114 -27; A: 333 +34

Brésil n=°2, 2 HM: 85; SM: 97 -16; A: 208 +75

Colombie HM: 15 +4; SM: 0 ; A: 0

Mexique n=°5, 2 HM : 29 +2; SM: 0 ; A: 0

Chine n=°6, 1 HM: 56 +14 ; SM: 6 +6; A: 164 +109

Indonésie HM : 15 +4 ; SM: 0 ; A: 0

Japon >7,4 HM : 8 +1; SM: 0 ; A: 0

Corée du Sud n=°3 HM : 27; SM: 0 ; A: 0

Malaisie HM : 8 +1; SM: 0 ; A: 0

Singapour HM : 2; SM: 0 ; A: 0

Thaïlande n=°3 HM : 20 +1; SM: 0 ; A: 0

Taiwan n=°1 HM : 34 +3; SM: 0 ; A: 0

Suisse HM: 11 ; SM: 0 ; A: 0

République Tchèque n=°9 HM: 9 +1; SM: 0 ; A: 0

Espagne n=°1 HM: 119+2; SM: 190 -10; A: 2683 + 85

Italie n=°3, 2 HM : 39 -1; SM: 380 ; A: 709 +51

Portugal HM : 7; SM: 0 ; A: 370 +15

Autres HM: 23 +1; SM: 107 +7; A: 0

Belgique n=°1 HM: 56; SM: 263 -8; A: 176 +20

Roumanie n=°3 HM : 2 +2 ; SM: 0 ; A: 0

Slovaquie > 5 HM : 4; SM: 0 ; A: 0

Grèce n=°1 HM: 13 +3; SM: 120 +19; A: 461 +132

Pologne n=°2, 2 HM: 33 +2; SM: 70 +3; A:

Turquie HM: 11; SM: 7+2; A: 239 +57

Chili Parti en 2003

(Sources : Eurostaf, 2003 ; LSA n=°1883, 1884, 1886, 1888 ; site Internet de Carrefour)

N=°2, 1 Position sur le marché

Position face aux

multinationales

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Le tableau des implantations met clairement en évidence : - un format d’hypermarchés présent dans tous les pays où s’implante Carrefour, - un format de supermarchés bien développé en France et en Europe mais faible en

Amériques et quasi-inexistant en Asie, - un constat quasiment analogue aux supermarchés pour les formats de « proximité ».

Pour des raisons historiques, Carrefour est très fortement implanté en France où il

réalise près de 50% de son chiffre d’affaires. En terme de tendance, on peut remarquer que le groupe axe prioritairement son développement sur l’Asie et l’Europe du Nord. En 2004, Carrefour a débuté son développement en Asie avec des formats autre que l’hypermarché avec les premiers supermarchés Champion en Chine. Son développement est d’ailleurs essentiellement orienté vers ce pays. Au niveau de l’Europe, le groupe accentue son leadership en Grêce et confirme son attrait pour la Turquie et la Pologne. A contrario, les investissements sont plus limités en Amérique latine.

Après une présentation globale du groupe, nous pouvons maintenant réaliser une

analyse financière de l’entreprise.

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B. Analyse financière

L’analyse financière va s’effectuer à partir de l’analyse des ratios qui seront dans un premier temps détaillés un à un pour permettre ensuite une évaluation globale de l’entreprise. Suite à cette évaluation, nous essaierons de déterminer les capacités d’acquisitions de Carrefour avec les cibles potentielles et les risques d’OPA ou de reprises par des groupes concurrents. L’analyse a été réalisée à partir des rapports d’activités du groupe Carrefour (www.carrefour.com).

1. Bilans des années 2001 à 2003

ACTIF En millions d’euros 2001 2002 2003 Immobilisations incorporelles 10801,6 10300,5 10197,8 Immobilisations corporelles 13630,7 12384,5 12255,0

Immobilisations financières 2128,3 2073,2 2089,1

Actif immobilisé 26560,6 24758,2 24541,9

Stocks 5909,4 5722,8 5690,7 Créances commerciales 2945,6 3154,6 3182,2 Autres créances 3257,9 2260,2 2228,1

Valeurs mobilières et placements financiers 2007,1 1096,7 2588,5 Disponibilités 2789,8 1931,8 831,9

Actif circulant 16909,8 14166,1 14521,4

Total de l’actif 43470,4 38924,3 39063,3

PASSIF En millions d’euros 2001 2002 2003 Situation nette, part du Groupe 7 377,4 6 623,3 7 089,3 Intérêts hors Groupe dans les sociétés consolidées 1 294,0 922,7 891,0 Situation nette 8 671,4 7 546,0 7 980,3

Provisions pour risques et charges 2 026,5 1 674,3 1 648,9

Emprunts MLT 10 304,1 8 330,6 7 231,4 Dettes à moins d'un an 3 167,2 3 718,6 4 080,9

Fournisseurs 12 996,7 13 278,2 13 660,4

Autres dettes 6 304,5 4 376,6 4 461,4 Dettes 32 772,5 29 704,0 29 434,1

Total du passif 43 470,4 38 924,3 39 063,3

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2. Analyse des ratios

a) Rotation des Stocks, créances clients et dettes fournisseurs

6,5

5,9

6,0

5,2

89

85

90

90

42

40

39

38

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2000

2001

2002

2003

Cleints / Ventes (en jours) Fournisseurs / achats (jours) Rotation des stocks (jours d'achat)

Le délai de recouvrement des créances clients, est défini par le ratio des en-cours clients au chiffre d'affaires T.T.C. Le ratio est multiplié par 365 afin d'obtenir une durée en jours. Ce délai exprime la vitesse moyenne avec laquelle les clients règlent leurs factures. On constate que ce ratio a tendance à s’améliorer puisqu’en seulement 4 ans, il est passé de 6,5 à 5,2 jours.

Le délai fournisseurs (durée du crédit fournisseurs) s'obtient en faisant le rapport des achats T.T.C aux en-cours fournisseurs, ratio que l'on multiplie par 365 jours. Le délai fournisseurs exprime la durée moyenne du crédit accordé à l'entreprise par ses fournisseurs. Carrefour a un poids, un pouvoir de négociation tel pour les fournisseurs que le délai fournisseurs est d’environ 90 jours.

La rotation des stocks est le rapport du stock aux achats hors taxe. Ce ratio, multiplié

par 365 Jours, indique le nombre de jours d'achats représentés par le stock. Ce ratio s’améliore puisqu’en 4 ans, Carrefour a gagné 4 jours de stock en moins.

b) Evolution de la trésorerie

2001 2002 2003 Capitaux permanents 21 002,0 17 550,9 16 860,6

- Actif Net Immobilisé 26 560,6 24 758,2 24 541,9 = Fonds de roulement -5 558,6 -7 207,3 -7 681,3

- BFR -7 188,3 -6 517,2 -7 020,8 = trésorie 1 629,7 -690,1 -660,5

Depuis 2001, on constate une baisse des capitaux permanents et des Actifs Nets

Immobilisés. Toutefois, la baisse est plus importante pour les capitaux permanents (baisse de la dette MLT) ce qui explique la baisse du FR. Ce FR négatif témoigne d’un déficit de ressources à long terme pour financer les investissements. Nous sommes dans un cas particulier où le FR est compensé par le BFR : c’est une des spécificités de la grande distribution. C’est à ce niveau qu’intervient la politique de rotation des stocks et des délais de paiements : la GMS joue sur ces éléments afin de lui permettre de maximiser son BFR !

18

34 478

35 271

36 047

34 335

33 997

35 101

35 704

34 335

32 500

33 000

33 500

34 000

34 500

35 000

35 500

36 000

36 500

2000 2001 2002 2003

CA HT CA inflation

c) Evolution du chiffre d’affaires

Evolution du chiffre d’affaires du groupe Carrefour

2000 2001 2002 2003 2004

CA TTC 73 067 78 037 76 777 78 848 81 392 CA HT 64 802 69 486 68 729 70 486

Le chiffre d’affaires (CA) est un indicateur de performance. Pour qu’il soit pertinent,

il est nécessaire de le rapporter à l’inflation et à l’évolution du marché de l’entreprise. Ce chiffre d’affaires a diminué en 2002 pour ré augmenter ensuite.

Evolution du chiffre d’affaires HT par zone géographique

La France représente environ 50% du chiffre d’affaires du groupe. Au cours des dernières années, l’Europe a augmenté sa part globale pour le groupe en représentant plus du tiers du chiffres d’affaires total au détriment de la part de l’Amérique latine qui passe de 15% en 2000 a 7% 3 ans plus tard. Les difficultés de l’Amérique Latine (crise en Argentine et dévaluation au Brésil) expliquent ces résultats. La part de l’Asie est restée stable en 2003.

Evolution du chiffre d’affaires en France On constate que les ventes en France ont une croissance inférieure à l’inflation. � Carrefour connaît des difficultés sur ce marché.

Répartition dans le chiffre d’affaires HT par activités en 2003

Le format hypermarchés contribue à 60% aux chiffres d’affaires du groupe. Les 730 hypermarchés dans le monde réalisent plus de la majorité du CA de Carrefour : ce format a un rôle essentiel pour le groupe. Toute dépréciation de format de la part du consommateur interagit directement sur les performances du groupe.

2000

52%

27%

15%6%

2003

36%

7% 6%

51%

France Europe (hors France)

Amériques Asie

19

d) La valeur ajoutée

Evolution de la valeur ajoutée

4 430

6 244

11 58211 18011 16310 692

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

14 000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 La valeur ajoutée (V.A.) représente la richesse créée par l’entreprise. Elle vaut 11 582

millions d’euros en 2003 contre 11 180 en 2002. L’augmentation de la valeur ajoutée a été inférieure à l’inflation en 2002 mais le groupe s’est repris puisque le taux de croissance de la VA en 2003 (3,6%) est plus important que l’inflation (2,3% en 2002, source INSEE).

e) Les frais personnels :

Ils représentent le coût de la rémunération du personnel. La taux Frais du personnel / V.A. est une mesure de la rentabilité du facteur humain. Il représente le coût des charges de personnel, relativement à la richesse nouvellement créée.

2001 2002 2003

Effectif 382821 396662 419 040 Frais de personnel 6447,7 6308,8 6 520 Participation des salariés 187,7 195,7 191 Frais du personnel / CA 9,28% 9,18% 9,25% Frais du personnel / VA 59,4% 58,2% 57,9%

En 2003, les frais de personnel ont représenté 58% de la valeur ajoutée. On constate

que ce ratio a tendance a diminué ce qui est, en soit, plutôt positif.

Fusion avec

Promodès

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f) Les résultats d’exploitation

Répartition du RE et évolution du ratio RE/CA par zone géographique

Au niveau des résultats d’exploitation (RE), la part de la France est accentuée en

représentant près les 2/3 du RE du groupe. En terme d’évolution, le RE de l’Europe et de l’Asie augmentent alors que celui de l’Amérique latine s’écroule.

g) L’excédent brut d’exploitation

2639

4528 4675

4871

4514

1801 40,6%

42,1%

41,8%

42,2%

40,7%

42,3%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1998 1999 2000 2001 2002 2003

39,50%

40,00%

40,50%

41,00%

41,50%

42,00%

42,50%

EBE EBE/ VA

L’excédent brut d’exploitation (EBE) définit l’excédent de richesse générée par la

seule exploitation de l’entreprise. L’EBE de Carrefour s’est élevé à 4 871 millions d’euros en 2003.

1998 1999 2000 2001 2002 2003

EBE 1801,2 2639,2 4514,1 4527,6 4675 4871 EBE/ VA 40,66% 42,27% 42,22% 40,56% 41,82% 42,06% EBE / CA 6,57% 5,08% 6,97% 6,52% 6,80% 6,91%

Au cours de ces dernières années, l’EBE / CA s’est améliorée et semble poursuivre sa

croissance. Ce rapport mesure l’aptitude de l’entreprise à générer les profits nécessaires à l’investissement. La productivité du travail semble s’améliorer car le rapport EBE / VA croît.

Europe

(hors

France)

; 29% France

; 66%

Asie ;

4%

Amériqu

es ; 1%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

France Europe Amériques Asie Total

2000 2001

2002 2003

21

h) Investissement

Evolution des investissements et parts dans le CA

4 600

2 5942 902

2 4222 7182 060

670

1 153

1 984

5 123

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

20,0%

Investissement total Investissement / CA

Les investissements totaux ont été très importants pour l’acquisition des Comptoirs

Modernes puis de Promodès en 1998 et 1999. Ils sont relativement stables depuis 2000 en représentant 3 à 5 % du chiffre d’affaires total. Les investissements se répartissent par contre de manières très différentes entre les continents.

Evolution des investissements selon la zone géographique

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

France Europe Amériques Asie

Historiquement, les investissements ont eu lieu en France, pays d’origine du groupe et dans les pays limitrophes (Espagne en particulier). Au milieu des années 90, Carrefour a décidé d’accentuer sa présence en Amériques Latines et en Asie. Depuis le début des années 2000, le groupe tend à accentuer sa présence en Europe avec des investissements supérieurs à ceux de la France. Les investissements en Amériques Latines ont tendance à fortement diminué depuis et les investissements en Asie sont relativement stables en étant en légère augmentation depuis 2002.

22

Répartition selon le type d’investissements en 2003

311 400 107

566 359 244

193 78 24

321 63 52

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

France

Europe

Amériques

Asie

Investissements de croissance Investissements de maintenance

Autres investissements

Le graphique met bien en évidence les différences de types d’investissement entre les zones : - près de 50 % des investissements en France sont pour la maintenance, - 60% des investissements en Amériques et 70% en Asie sont des investissements de

croissance (ouverture de magasins, environ 1 000 000 m² / an) - l’Europe présente des ratios équilibrés entre Croissance et Maintenance.

i) L’endettement

en M€ 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Dettes financières CT 2891 3457 6045 3167 3719 4081

+ Dettes financières LT 2211 6733 7904 10304 8331 7231

- Disponible 570 2593 2941 4797 3029 3420

= Endettement net 4532 7597 11008 8674 9021 7892

Endettement net / fonds propres (%) 94,2% 96,1% 117,5% 100,0% 119,5% 98,9% Endettement net / fonds propres

(%)

Le groupe Carrefour a toujours eu une politique d’investissement engendrant un

endettement important. En raison d’effets de change, le taux d’endettement net avait connu un

94,2% 96,1%

117,5%

100,0%

119,5%

98,9%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

140,0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Surendettement

Endettement lourd

23

fort rebond en 2002. Il devenait une priorité de le réduire ce qui a été fait en 2003. Le ratio Endettement net sur Fonds Propres est proche de 1. Son endettement peut être considéré comme lourd. Il n’est pas gênant tant que l’entreprise génère des cashs-flows suffisants. Toutefois, ce ratio sera important à surveiller si les résultats exploitations ne suivent plus.

j) Les Frais financiers

2001 2002 2003

Coût de la dette et autres charges

financières

778,6 669,5

548,3 A cause d’une modification de la rédaction des rapports annuels de Carrefour intervenu en 2002, il n’est plus possible de connaître le montant des frais financiers à partir de ces sources d’information. Le coût net de la dette et autres charges financières peut nous permettre d’évaluer indirectement l’évolution des frais financiers. Depuis 3 ans, ce coût tend à diminuer : la situation semble donc s’assainir.

k) La Capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement représente le montant des capitaux engagés dans

l’entreprise pour réaliser de nouveaux projets provenant uniquement de l’activité normale de l’entreprise.

Evolution de la capacité d’autofinancement (CAF)

2000 2001 2002 2003

2 946 2 700 3 026 3 432

Evolution du ratio DMLT / CAF

2,64 2,68 2,75

2,11

0,99

0,48

1,57

3,82

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

DMLT = Dette Moyen et Long Terme On constate que la CAF s’élève à 3 432 millions d’euros en 2003. Elle avait chuté en

2001 par rapport à 2000. La CAF représente environ 5% du CA. On constate que la fusion avec Promodès a augmenté fortement le ratio DMLT / CAF, ratio qui représente la capacité de remboursement de l’entreprise. La situation s’assaini depuis 2002. Les DMLT représentent environ deux fois la CAF.

24

l) La rentabilité commerciale

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

RN 476,1 546,2 646,7 898,2 1065,8 1265,8 1374,1 1629

CA HT 23 615 25 805 27 409 51 948 64 802 69 486 68 729 70 486

Taux de marge nette 2,0% 2,1% 2,4% 1,7% 1,6% 1,8% 2,0% 2,3%

EBE 1344 1570 1801 3228 4410 4528 4675 4871

Taux de marge brute 5,7% 6,1% 6,6% 6,2% 6,8% 6,5% 6,8% 6,9%

La rentabilité commerciale mesure la politique de prix. Elle se calcule en faisant le

rapport Résultat Net / Ventes. On constate que ce rapport est très faible pour Carrefour : 2,3% en 2003. Cette valeur est caractéristique du secteur. Cette donnée est délicate à manier : en effet, une augmentation du taux de marge nette peut être préjudiciable pour l’image de l’enseigne face à la concurrence, les consommateurs ayant tendance à rechercher les prix les plus bas.

m) La rentabilité économique

Evolution de la rentabilité économique de Carrefour

7,8% 8,3%

6,2%7,1%

6,2%

6,6% 6,7%

6,3%

6,5%

5,8%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

La rentabilité économique des actifs mesure le succès plus ou moins grand des investissements entrepris. Il est indépendant de la structure financière. Pour l’année 2003, la rentabilité économique s’élevait à 8,3%. Après quelques difficultés liées sans doute à la fusion avec Promodès, la rentabilité économique retrouve un niveau égal voire supérieur à la période précédent la fusion. réco = Résultat d’exploitation / Actif Total RE = quotient du résultat d’exploitation = EBE – Dot. Aux amo. + var. des provisions

25

n) La rentabilité financière

546 647 8981629137412661066

15,5%

22,1%19,5%

14,0%12,7% 11,9% 11,9%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

RN Fonds Propres ap. répartition r financière

La rentabilité financière (ROE) mesure la rentabilité offerte aux actionnaires. Elle se

calcule à partir du résultat net divisé par les fonds propres. Le résultat net en 2003 s’élevait à 1 629 millions d’euros en augmentation de 18,5% par rapport à 2002. La progression du RN est constante depuis 1997. En 2003, le ROE valait à 22% en augmentation de 2,6% par rapport à 2002. La rentabilité financière du groupe est donc très élevée.

o) La distribution des dividendes

0,45

0,5

0,56

0,64

0,74

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

1999

2000

2001

2002

2003

La distribution des dividendes est en augmentation depuis 1999. Toutefois, la part

donnée aux actionnaires est assez faible (<1€) et est moindre que certains de ses concurrents (Tesco, Wal-Mart, …).

26

3. Capacité d’acquisition et cibles potentielles

Pour un groupe aussi important que Carrefour, il nous est apparu important de

connaître ses capacités d’acquisition ou ses risques d’être absorbés.

a) Capacité d’acquisition du groupe Carrefour

(Eurostaf, 2003)

en MEUR 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

+ Fonds Propres 4811 7905 9365 8671 7546 7 980

- Endettement net 4532 7597 11008 8674 9021 8674

= Capacité d'acquisition par endettement (A)

279 308 -1643 -3 -1475 -693,7 ?

Capacité boursière 24 836 62716 47575 41531 30175 311601 27429

2

Capacité boursière / CA (%) 91% 121% 73% 60% 44% 44%

Capacité d'acquisition par création de titres (B

3)

12170 30731 23312 20350 14786 15268 13440 ?

= Capacité d'acquisition totale (A+B)

12449 31039 21669 20347 13311 14575 13440 ?

= Capacité d'acquisition totale (A+B)

12449 31039 21669 20347 13311 14575 13440 ?

1 capacité boursière au 31/12/2003 site Internet de Carrefour 2 capacité boursière au 28/01/2005 3 (B) capacité d'acquisition stratégique = elle représente 49% de la capitalisation actuelle ce qui correspond à l'effet dilutif maximal que peuvent supporter les anciens actionnaires s'ils veulent conserver le contrôle du nouvel ensemble (les nouveaux actionnaires ne détiendront pas la minorité de blocage estimée à 33 1/3% du nouvel ensemble)

Ce tableau met bien en évidence que la capacité d’acquisition de Carrefour est faible à cause d’une capacité boursière limitée (deux fois moins importantes qu’en 1999) et un endettement trop élevé. Le ratio endettement net sur fond propre vaut 1 : il est difficilement imaginable que le groupe Carrefour s’endette pour dépasser ce seuil. Par ailleurs, la conjoncture se prête peu à une croissance externe. Les difficultés actuelles du groupe au niveau de ses hypermarchés en France nécessitent des investissements importants ou une baisse de la marge pour regagner des parts de marché. De plus, a faiblesse des résultats en Amérique latine pèsent plus qu’ils n’aident le groupe.

. Tous ces éléments nous amènent à conclure qu’il est peu probable que le groupe

Carrefour acquière une enseigne importante en 2005 ou 2006. Il lui faudrait pour cela que sa capitalisation boursière augmente (le départ de Daniel Bernard semble à ce niveau avoir été positif avec une légère augmentation des cours boursiers) et opérer certaines cessions pouvant permettre de générer du cash.

La matrice ADL va nous permettre de mieux cerner les pays stratégiques et les pays

où les magasins pourront éventuellement être cédées. Cette matrice est à rapprocher du tableau des implantations.

27

b) Matrice ADL du Groupe Carrefour

Lancement Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginal

Thailande

Singapour

Indonésie

Malaisie

Taiwan

Sélection

Abandon

(Sources : Eurostaf, 2003 ; LSA

n=°1883, 1884, 1886, 1888)

Europe

Asie

28

c) Des sources possibles de financement : les cessions

La nouvelle direction de Carrefour ne devrait pas perdre de temps pour annoncer ses

premières décisions qui passeront par un désengagement de certains marchés où le groupe de distribution n'a pas la taille critique (Boursier.com, 8 février 2005). La matrice ADL a mis aussi en évidence plusieurs pays où Carrefour à une situation de sélection : - le Japon - le Mexique - la Suisse - la Thailande, - la république tchèque, - la Slovaquie, - la Colombie.

La presse spécialisée parlait d’une cession potentielle de ces établissements au Japon depuis mi-2004 (Les Echos, 23 novembre 2004 ; L’expansion.com, 02/12/2004 ; LSA FLASH,

02/12/2004). Carrefour s’est retrouvé au Japon dans une situation comparable à celle qu’il a connu au Chili : il ne possédait que 8 hypermarchés et était loin d’avoir une taille critique suffisante. Par ailleurs, il semblerait que ces hypermarchés ne soient pas rentables (problèmes culturels évoqués). La présence des autres groupes internationaux fait du marché japonais un marché très concurrentiel. Carrefour ne semble pas avoir les atouts nécessaires pour se développer sur ce marché. Tous ces éléments ont été confirmés avec la vente des hypermarchés Carrefour le 10 mars 2005 à Aeon (environ 30Mls de$ de CA). Les deux groupes ont signé un partenariat qui permet à Carrefour de vendre ses MDD à Aeon qui, lui, pourra continuer à exploiter les magasins sous enseignes « Carrefour » (www.carrefour.com)

Au niveau du Mexique, la situation était différente mais les rumeurs étaient importantes

(Les Echos, 23 novembre 2004 ; LSA FLASH, 26/01/2005). La cession des magasins est plus délicate. En effet, l’enseigne possède un nombre non négligeable d’hypermarchés (29). Carrefour souffre surtout à ce niveau de la concurrence de Wal-Mart. Il est en cinquième position derrière Wal-Mart et trois opérateurs locaux. Carrefour a décidé de vendre ses

établissements à Chedraui afin d’avoir des cash-flows pour financer ses investissements en Chine (www.carrefour.com). Bien que le groupe soit assez peu implanter en Suisse (11 hypermarchés), ce pays présente l’avantage d’être proche des centrales d’achats françaises. Aucune cession ne semble justifiée dans ce pays. Au contraire, le groupe souhaite accentuer sa présence en doublant son parc d’hypermarchés d’ici dix ans (AGIA Alimentation ; 09/09/04).

José Luis Duran, président du directoire, a rappelé au début du mois de février (La

Tribune, 09/02/05) qu'il avait fait connaître en septembre dernier, alors qu'il n'était encore que directeur financier de Carrefour, son objectif de céder pour 1 milliard d'euros d'actifs en quinze mois. Il est donc probable que des magasins des autres pays soient aussi visées en particulier, les pays où Carrefour n’est pas dans les trois premiers ou n’a pas de taille critique. Même avec ces cessions, les possibilités d’acquisitions d’envergure paraissent limitées.

29

d) Les cibles potentielles

On peut toutefois s’interroger sur les groupes qui pourraient présenter un intérêt pour

Carrefour. L’avantage pour Carrefour d’acquérir un groupe peut refléter plusieurs formes : - consolidation sur un marché, - internationalisation, - diversification.

La stratégie du groupe sur le début des années 2000 nous oriente plutôt vers un

recentrage des activités plutôt que vers des diversifications. Cette forme de développement ne sera donc pas traitée. Le changement de direction tend à renforcer cette opinion. Selon La Tribune (09/02/05), Luc Vandevelde, président du conseil de surveillance de Carrefour, ambitionne pour son groupe, actuellement présent dans trente pays, d'être parmi les trois premiers distributeurs sur chacun de ses marchés et dans chacun de ses formats. Par ailleurs, le groupe a déjà une présence à l’international importante en étant dans plus de trente pays. La stratégie qui nous semble la plus pertinente serait de renforcer les parts de marché du groupe dans les pays où il est actuellement présent. La cible devrait donc présenter une complémentarité avec Carrefour. Plusieurs groupes sont potentiellement intéressants à ce niveau soit parce qu’ils sont très internationalisés, soit au contraire, parce que ce sont des distributeurs locaux qui possèdent d’importantes parts de marché dans un pays.

On peut considérer que tous les groupes locaux des pays stratégiques pour Carrefour

sont de potentielles cibles, la seule restriction étant la réglementation du pays en question (ex : Chine) ou les lois contre les positions dominantes (Europe). Les pays stratégiques pour le groupe Carrefour (selon matrice ADL + investissements actuels) semblent être : - la Chine, - la Pologne, - la Grêce, - la Turquie, - plus globalement tous les pays où Carrefour est leader ou second (Argentine, Brésil,

Indonésie, Belgique, Espagne, Italie, …)

Cette hypothèse semble se confirmer avec l’option d’achat de 31% du capital de Finiper qui possède 24 hypermarchés en Italie. Carrefour détient déjà 20% du capital : il deviendrait donc ainsi l’actionnaire majoritaire et détiendrait le pouvoir. Cette prise de participation majoritaire permet à Carrefour de redevenir leader sur ce marché devant Auchan.

Au niveau des grands groupes, des alliances ou des rachats ou des OPA à plus long

terme peuvent être envisagés. A ce niveau, il semble plus pertinent de réfléchir en terme stratégique et de positionnement pays plutôt qu’à un niveau strictement financier. En effet, l’échéance d’une telle acquisition parait plus lointaine face à la variabilité de la bourse et des conjonctures. La presse et l’histoire des groupes nous permet de connaître les groupes présentant un intérêt majeur : - Promodès avait souhaité acquérir le groupe Casino dans les milieux des années 90 (voir

en annexe la faisabilité et l’intérêt d’une telle acquisition). - Les grands groupes internationalisés : Metro, Tesco,… mais les capacités financières du

groupe ne peuvent pas lui permettre d’acquérir de telles entreprises.

30

24,9%

3,0%

72,1%

Pacte d'actionnaires Salariés Public

4. Les risques d’OPA et prétendants

Les risques d’OPA nous amène à devoir répondre à deux aspects :

- Carrefour est il Opéable ? - Quels pourraient être les prétendants ?

a) Carrefour : un groupe opéable qui connaît des difficultés boursières

Répartition des titres Répartition des voix au 31 Août 2004

74,9%

4,9%

2,9%1,0%

13,0%

3,4%

Public: Familles Badin-Defforey-Fournier:

Salariés: Autodétention:

Famille Halley: Groupe March:

Le cours en Bourse

0

20

40

60

80

100

3/31/

1998

9/30/1

998

3/31/1

999

9/30/1

999

3/31/2

000

9/29/2

000

3/30/

2001

9/28/2

001

3/29/2

002

9/30/2

002

3/31/2

003

9/30/

2003

3/31/

2004

9/30/2

004

-200%

0%

200%

400%

600%

800%

Cours Carrefour Cours Tesco Evolution % Tesco

Le titre Carrefour après avoir atteint des sommets en 1999 a progressivement baissé.

Fin 2004, il ne valait plus que 35 € soit près d’un quart de moins que ça valeur fin 1998 (46 €). Le titre suite au changement de direction et à l’augmentation de la part de la famille Halley (12,3 � 13%) augmente actuellement et se situent aux alentours des 40 €. Les décevants résultats boursiers de Carrefour seraient d’ailleurs la principale raison du changement de direction. Comparativement, l’action Tesco bat actuellement des records avec des progressions à 3 chiffres par rapport à 1998. La faiblesse de capitalisation boursière de Carrefour peut présenter un risque supplémentaire d’OPA.

31

b) Les prétendants éventuels à une OPA

La presse spécialisée parle de rumeur récurrente d’OPA de par t Wal-Mart et Tesco.

Nous allons analyser brièvement l’intérêt de chacun des protagonistes à réaliser cette acquisition et les possibilités de réalisation.

(Eurostaf 2003, www.boursorama.com)

Faisabilité CT: moyenne, capacité boursière suffisante mais limitée � OPA délicate Faisabilité MLT : faible, cours de Tesco actuellement haut, et cours bas pour Carrefour � retournement possible � Acquisition qui serait très intéressante stratégiquement mais difficile dans sa réalisation

(OPA risquée, culture)

Position renforcée

Présence dans un « Nouveau Pays »

Présence actuelle de Tesco

Avantages : Titres qui ont la « côte » : opportunité actuelle Expansion domestique ayant atteint ses limites

Bonne complémentarité géographique en Europe et en Asie, renforcement des positions Augmentation de la taille critique : � réel challenger de Wal-Mart

Risques : Choc des cultures, les difficultés Carrefour/Promodès invitent à la prudence

Avantages : Forte présence à l’international : � Renforcerait les positions sur des pays qui sont stratégiques pour Carrefour : Brésil, Argentine, Taiwan, Pologne. Culture française

Faisabilité CT: capacité d’acquisition amplement suffisante Faisabilité MLT : possible � Acquisition qui serait très intéressante stratégiquement, tout à fait faisable financièrement mais difficile dans sa réalisation (culture)

Position renforcée

Présence dans un « Nouveau Pays »

Présence actuelle de Wal-Mart

Avantages : Forte présence à l’international : � Renforcerait les positions sur des pays, permettrait internationalisation, n=°1 dans quasiment tous les pays (Amériques latines, Chine) Risques : Choc des cultures (RH , logistique) Format de magasins différents Réaction Gouvernement français / UE Prudence suite aux fusions difficiles Carrefour/Promodès, HP/Compaq

32

C. Diagnostic stratégico-financier du groupe Carrefour

1. Synthèse des performances financières du groupe Carrefour

2001 2002 2003 Evolution

CA HT 69486 68729 70486 = VA / CA 16,1% 16,3% 16,4% + personnel / VA 59,4% 58,2% 57,9% + FFi / VA 7,0% 6,0% Dettes / FP 100,0% 119,5% 99% = Dettes Fi / Bilan 31% 31% 29% + FDR / CA -29,20 -38,28 -39,78 - BFR / CA -37,76 -34,61 -36,36 = Immo. brute / VA 3,34 3,20 3,18 + Investissement / VA 26% 22% 23% = / - Stock / achats j 40 39 38 + Clients / ventes j 5,9 6,0 5,2 = / + Fournisseurs / achats j 85 90 90 = EBE / VA 41% 42% 42% = DAFIC (MF) 1751 1984

Ben net / CA 2,1% 2,2% 2,5% + CAF / CA 4,9% 5,0% 4,9% = EBE / CA 6,5% 6,8% 6,9% + Ben net / FP 15% 18% 20% + DLMT / CAF 3,82 2,75 2,11 + Frais Fi / Dette financière 7,9% 8,0% Frais perso / effectif 16 843 15 905 15 559 +

= : stable ; + : amélioration ; - : dégradation

Carrefour connaît un ralentissement de sa croissance du chiffre d’affaires sous l’effet des difficultés rencontrées en Amériques Latines et des baisses de parts de marché en France. Toutefois, la rentabilité économique (EBE, résultat net) continue à progresser malgré la faible hausse du chiffre d’affaires. Autre point positif, la gestion des stocks s’améliore et continue à diminuer. Carrefour est parvenu à maintenir l’augmentation du personnel en restant inférieure à sa croissance en valeur absolue.

L’intensité capitaliste du groupe est supérieure à 3 (3,17 en 2003) ce qui prouve

l’importance des immobilisations dans les magasins. On se trouve dans le cas d’une industrie lourde avec un taux de marge industrielle supérieur en 40%.

33

Matrice stratégico-financière

L’entreprise est économiquement rentable mais elle a un endettement très important. Carrefour a une structure fortement endettée qui s’est détériorée suite à la fusion avec Promodès. L’effet de levier est très important mais peut présenter un risque si l’entreprise n’arrive plus à générer autant de cash en France en particulier (marché vache à lait). Le distributeur consomme ses liquidités essentiellement en croissance interne et pour la rémunération du capital et des actionnaires. Au niveau de l’endettement, la tendance est à l’amélioration avec un ratio DLMT/CAF qui diminue. L’entreprise est malgré tout encore trop endettée et a ainsi peu de marge de manœuvre. L’intensité concurrentielle pousse toutefois à maintenir un investissement fort et le cours de bourse nécessite de prendre en considération l’actionnaire. Carrefour doit trouver le juste équilibre entre investissement, dividende et désendettement.

2. Analyse des forces et faiblesses du groupe Carrefour

Forces Faiblesses

Position dominante : =°1 européen ; 2 mondial � Effet de taille : économie d’échelle ; poids dans les volumes d’achat (négociation)

Pertes de parts de marché dans certains pays (France, Brésil, Espagne)

Dispose de moyens nécessaires pour assurer son développement à l’international

Un endettement toujours élevé malgré les cessions

Portefeuille de magasin multiformat : � permet de répondre à l’évolution de la consommation, complémentarité des concepts

Image de cherté de l’enseigne « Carrefour » en France, stagnation des ventes en France

Développement croissant dans le non alimentaire et les services (stations essences) � Relais de croissance

Absence de l’enseigne sur les marchés importants USA, Allemagne, GB � Echec à conquérir la culture anglosaxonne

Fortes notoriétés des enseignes du groupe Taille 3 fois plus petit que Wal-Mart Internationalisation des réseaux avancée � Relais de croissance probable

Risque pays et pertes financières (ex : Argentine, Brésil, Japon), effets de change

le groupe est bien placé pour s'approvisionner en Asie grâce à son expérience sur les marchés émergents

Part importante du flottant ne mettant pas à l’abri le groupe d’une OPA hostile � Risque d’OPA

Maintien voire amélioration du taux de marque Supermarchés dans seulement 10 pays Capacité d’innovation élevée Structure avec un endettement encore élevé Amélioration du BFR (rotation stocks, encours) Un Chiffre d’affaires qui stagne en France

Solde Financier < 0

Solde Financier = 0

Solde Financier > 0

Solde économique > 0

Solde économique = 0

Solde économique < 0

1 4

6 3

7

9

5

6

2

34

Les facteurs clés de succès de Carrefour sont de trois sortes: - la taille critique : massification des achats, pouvoir de négociation et de sourcing, - sa présence internationale : relais de croissance, expérience de l’international (gestion

des acquisitions, encadrement international), pouvoir de négociation, - son réseau multi-formats : pérennise la croissance à l’international (adaptation du

format selon la culture) et sur le marché domestique en répondant aux attentes conjoncturelles du consommateurs.

Carrefour possède de nombreux atouts pour se développer et gagner des parts de

marché : il dispose d’une taille critique et d’un savoir-faire sur tous les formats de magasins (proximités, supermarchés, hypermarchés) et sur tous les différents concepts : Carrefour au niveau de l’hypermarché, Champion au niveau des supermarchés et Dia au niveau du hard discount. Après avoir sous-estimer le hard discount et les velléités de Lidl et Aldi, Dia devrait se développer dans les années à venir afin de contrer ses rivaux. Carrefour possède ainsi une capacité d’adaptation très appréciable à coupler avec sa présence internationale. Après une réaction tardive au niveau du hard-discount et de la baisse des prix en France, Carrefour affiche sa volonté de reconquérir ses parts de marchés en France. L’avenir de Carrefour semble s’orienter vers un recentrage sur les pays où le groupe possède des positions dominantes et qui sont les plus rentables : les cessions de ses magasins au Mexique et au Japon en témoignent. Le rapprochement avec Promodès a été beaucoup plus difficile que prévu en particulier au niveau boursier. La nouvelle direction a pour principal objectif de redonner confiance aux actionnaires afin que l’action remonte pour ne plus être pénalisée au niveau des investissements et pour réduire les risques d’OPA.

35

III. Evaluation du groupe Auchan

A. Présentation générale du groupe Auchan Le groupe Auchan se positionne 18ème distributeur alimentaire au niveau mondial et 3ème groupe de distribution alimentaire au niveau français en terme de chiffre d’affaires généré (CA 2003 HT de 28.7 Mds €), derrière Carrefour et Intermarché. En ce qui concerne les parts de marché, l’enseigne Auchan détient 10.2% (-0.1pt évol.03/02) du marché français, se positionnant au 4ème rang. Il présente la meilleure performance française en matière de rendement avec un CA de 14 200€/m2. Il se distingue par une activité fortement concentrée sur le format hypermarché : en effet cela représente 80% de son CA. Ce groupe totalise 62.4% de son CA en France et 37.6% dans le reste du monde. Son parc comprend 321 hypermarchés Auchan (dont 121 en France) et 618 supermarchés dans 5 pays (dont 398 supermarchés Atac en France). Auchan fait travailler 156 000 collaborateurs dans 12 pays différents et sur 4 métiers distincts, à savoir les hypermarchés, les supermarchés, la banque et l’immobilier. 2003 représente une année de consolidation, visant à actualiser et à rénover la vision du groupe, à poursuivre ses priorités stratégiques et à initier une réorganisation du management autour de quatre grands métiers, différents mais complémentaires. La vision que souhaite renforcer le groupe Auchan dans l’esprit des consommateurs est sa volonté de redonner du pouvoir d’achat au plus grand nombre d’entre eux. Voici les grands axes de développement stratégique : - Un développement à l’international maîtrisé Il n’y a pas eu d’opérations de croissance externe significatives en 2003. Auchan a poursuivi sa politique de croissance interne, son mode privilégié de développement. L’extension du réseau de franchise a constitué un autre relais de croissance. Zones prioritaires de développement : Europe, Chine, Russie et Maroc. - Une gestion rigoureuse Depuis l’automne 2002, la politique de réduction des frais et des coûts d’investissement s’est accentuée, ce qui a permis d’améliorer les résultats en 2003. - Un renforcement du positionnement « bas prix » Le renforcement de la politique discount (baisse des prix, organisation d’opérations promotionnelles de grande envergure, développement des premiers prix, …) a permis d’augmenter le nombre de magasins Auchan positionnés leader sur les prix compétitifs. Débutée fin 2001, cette politique monte en puissance partout dans le monde et permet d’obtenir de bons résultats : les clients viennent plus nombreux (+3,1%) et achètent davantage (+2%). - Des sources de financement diversifiées Auchan a pour la première fois procédé à l’émission de deux emprunts obligataires, pour des montants de 750 millions et de 150 millions d’euros, auprès d’investisseurs majoritairement européens.

36

Positionnement du Groupe Auchan En 2000, Auchan lance un vaste projet de marque avec la signature « La Vie. La Vraie. Auchan ». Valeurs : pouvoir d’achat, confiance, authenticité, facilité et découverte. Le maître mot de l’enseigne est le choix. Les hypermarchés sont de plus en plus conçus de sorte à favoriser la convivialité et la proximité avec le client, ceci pour contribuer au mieux-être de chaque individu.

C’est dans ce contexte que nous vous proposons d’étudier ce groupe majeur de la distribution alimentaire française et européenne. Après une présentation sommaire du groupe en termes de marques et d’implantation, nous nous intéresserons à la stratégie d’Auchan pour l’analyser ensuite du point de vue financier.

1. Implantation du Groupe Auchan dans le monde en 2004

37

2. Historique

1961: naissance d’Auchan. C’est à Roubaix, dans une usine désaffectée de 600 m2, que Gérard Mulliez crée son premier magasin, avec 30 collaborateurs. Le quartier des « Hauts Champs » donne alors son nom à l’entreprise.

1967: le premier hypermarché discount est ouvert à Roncq/Tourcoing. Deux ans plus tard, le premier centre commercial ouvre ses portes à Englos/Lille.

1971: Expansion nationale. Auchan se développe en dehors de la métropole lilloise à partir de 1971. En moins de 10 ans, 26 magasins voient le jour, donnant à l’enseigne une envergure nationale. Les collaborateurs accèdent à l’actionnariat dès 1977. Le développement en France va se poursuivre à un rythme soutenu.

1981: début de l’internationalisation. Après l’Espagne avec la création d’Alcampo en 1981, Auchan s’implante en Italie (1989).

1996 : rachat des Docks de France et de Pao de Açucar. Avec l'intégration des Docks de France (France et Espagne) et de Pao de Açucar (Espagne et Portugal), Auchan devient l'un des premiers distributeurs européens. Le groupe s'implante également en Pologne et au Luxembourg.

1997: partenariat avec la Rinascente, enseigne de distribution italienne. Auchan s'associe avec le groupe IFIL, propriétaire de la Rinascente. Les premiers magasins Auchan ouvrent en Argentine et en Hongrie (1998). 1999 : première ouverture en Chine, à Shanghaï (hypermarché). 2000 : l’enseigne est, avec 16 autres distributeurs internationaux, à l'origine de la création du wordwide retail exchange, plate-forme d'échanges électroniques permettant de simplifier les relations commerciales entre distributeurs, fournisseurs et prestataires. A Taïwan, Auchan s'associe à RT Mart Taïwan, qui exploite ses hypermarchés sous les enseignes RT Mart, Apic et Save and Safe.

2001 : au Maroc, Auchan conclut une alliance avec ONA, propriétaire des hypermarchés Marjane. En France, Auchan ouvre son site marchand Auchandirect en région parisienne. En Pologne, le groupe rachète, fin juin, la chaîne de supermarchés Billa; elle prend l'enseigne Elea en octobre 2002.

2002 : au Maroc, un premier supermarché ouvre à Casablanca sous l’enseigne Acima. En Russie, Auchan inaugure, près de Moscou, son premier et le plus grand hypermarché de Russie. Sinon, Auchan lance une OPA sur le groupe de Rinascente, enseigne italienne. Les groupes Auchan et Casino créent une société de prestations de services internationaux, International Retail and Trade Services.

2003 : Retrait du marché des USA et du Mexique.

2004 : Réorganisation juridique du Groupe en 4 divisions : hypermarchés, supermarchés, Banque Accord et Immochan.

38

3. Organisation du groupe

L’année 2003 a été marquée par une étape fondamentale de réorganisation juridique du groupe, visant à mettre l’organigramme en cohérence avec les réalités managériales du terrain : quatre divisions ont été formalisées, à savoir une pour les hypermarchés, une pour les supermarchés, une pour la Banque Accord et une pour Immochan (immobilier).

Désormais, les divisions hypermarchés et supermarchés s’organisent de manière indépendante et dispose d’un conseil de surveillance jouant un rôle d’accompagnement managérial. En modifiant son organigramme, Auchan confirme sa volonté de passer d’un format unique, l’hypermarché, à un biformat hyper/supermarché. La direction générale vise à renforcer les synergies existant entre les différentes enseignes de supermarchés et d’hypermarchés à l’international, et à optimiser les flux logistiques et d’achat de l’ensemble du groupe. Après la segmentation par division, Auchan gère chaque activité par continent et pays. De même que les divisions rattachées à l’activité commerciale, les fonctions supports ont aussi subi une réorganisation, dans le but de développer des synergies entre les différents canaux de distribution. L’amélioration de l’efficacité des bureaux d’achats et la mise en place d’un nouveau modèle logistique en sont les meilleurs exemples. Chaque pays dispose de sa propre centrale d’achats, organisée suivant la nature des produits (alimentaires ou non). Au niveau international, trois entités autonomes constituent l’organisation des achats :

- Auchan Achats Internationaux, qui développe les synergies entre pays afin d’adopter une stratégie d’achats commune

- Auchan Production, qui conçoit et développe les produits Auchan pour l’ensemble du groupe, en fonction des goûts et des habitudes alimentaires locales

- Auchan Import qui recherche les meilleures opportunités de produits au cœur des zones de production. Elle optimise la qualité et les coûts de transport et d’approvisionnement, par la maîtrise des délais de fabrication et de livraison.

Concernant l’actionnariat, il est entièrement familial ou salarial, ce qui confère une réelle indépendance au groupe. En 2003, 96 000 collaborateurs, dans 6 pays différents, sont

Comité exécutif

Immochan Hypermarchés Supermarchés

Conseil de surveillance Président : Gérard Mulliez

Banque Accord

Directoire Président : Christophe Dubrulle

Cinq divisions géographiques : - Europe occidentale - Europe centrale et de

l’est - Asie - Amériques - Maroc

Cinq divisions géographiques: - France - Espagne - Italie - Maroc - Pologne

39

actionnaires au travers des fonds communs de placement Valauchan et détiennent 15, 43% du capital du groupe.

4. Présentation des principales enseignes du groupe Auchan

Les Hypermarchés :

Implantation mondiale 169 établissements 38 Auchan Gruppo Rinascente (Italie)

Implantation au Maroc 10 établissements

Implantation à Taïwan 19 établissements

Implantation en Espagne 45 établissements

Implantation au Portugal 16 établissements

Les Supermarchés : Implantation en France 270 établissements

Implantation en Italie 211 établissements

Implantation en Espagne 122 établissements

Implantation au Maroc 16 établissements

Implantation en Pologne 12 établissements

40

5. Description des implantations du groupe Auchan et évolution entre 2002 et 2003

France Reste du Monde Europe

HM : 118 (+0) SM : 264 (+3)

HM : 47 (-24) SM : 11 (+5)

HM : 128 (-8) SM : 343 (-9)

ESPAGNE HM : 45 (-2) SM : 120 (-3)

ITALIE HM : 38 (-2) SM : 211 (-5)

PORTUGAL HM : 15 (-1) SM : 0 (+0)

LUXEMBOURG HM : 1 (+0) SM : 0 (+0)

POLOGNE HM : 18 (-1) SM : 12 (-1)

HONGRIE HM : 8 (-1) SM : 0 (+0)

RUSSIE HM : 3 (-1) SM : 0 (+0)

ARGENTINE HM : 3 (+0) SM : 0 (+0)

CHINE Occidentale HM : 22 (-15) SM : 0 (+0)

TAIWAN HM : 13 (-3) SM : 0 (+0)

MAROC HM : 9 (+1) SM : 11 (+5)

(Sources : Eurostaf 2003, site Internet de Auchan)

USA ET MEXIQUE HM : 0 (-7) SM : 0 (+0)

41

B. Analyse financière

1. Bilan et Compte de résultats

ACTIF En millions d’euros 2001 2002 2003 Ecarts d’acquisition 2692 2730 2491 Immobilisations incorporelles 243 274 262 Immobilisations corporelles 7602 7759 7575 Immobilisations financières 327 212 190 Titres mis en équivalence 63 73 138 Actif immobilisé 10 927 11 048 10 656

Stocks 2108 2412 2486 Créances commerciales 1177 1288 1496 Autres créances 1934 1755 1934 Valeurs mobilières et placements financiers 259 279 342 Disponibilités 884 849 841 Actif circulant 6 352 6 583 7 099

Total de l’actif 17 279 17 631 17 755

PASSIF En millions d’euros 2001 2002 2003 Fonds propres, part du Groupe 3927 3918 4302 Intérêts hors Groupe dans les sociétés consolidées 340 181 160 Fonds propres 4 267 4 099 4 462

Provisions pour risques et charges 561 429 321

Emprunts MLT 4428 4766 4449 Dettes à moins d'un an 512 448 381

Fournisseurs 5036 5456 5453

Autres dettes 2475 2433 2689 Dettes 12 451 13 103 12 972

Total du passif 17 279 17 631 17 755

Compte de résultat consolidé (en millions €) 2001 2002 2003

Chiffre d’affaires HT 26 186 27 562 28 706 Prix de revient des ventes -19 786 -20 871 -21 765 Marge commerciale 6 400 6 691 6 941 Autres produits d’exploitation 315 332 348 Frais généraux -5 133 -5 281 -5 399 EBITDA 1 582 1742 1 890 Amortissements et provisions -573 -679 -757 Résultat d’exploitation 1 009 1 063 1 133 Résultat financier -164 -154 -135 Résultat courant avant impôt des sociétés 845 909 998 Résultat exceptionnel -23 -176 145 Impôt sur les bénéfices -301 -299 -364 Quote-part 0 0 0 Résultat net de l’ensemble consolidé 352 303 588 Intérêts hors groupe 22 11 13 Résultat net – part du groupe 330 292 575 Résultat par action (euros) 12,08 10,08 19,83

42

2. Analyse des ratios

a) Rotation des stocks, des créances clients et des dettes fournisseurs

Evolution des délais de rotation des stocks et des paiements des clients et fournisseurs

16

16

17

19

95

93

95

91

39

39

42

42

0 20 40 60 80 100

2000

2001

2002

2003

Clients/ Ventes (en jours) Fournisseurs / achats (jours) Rotation des stocks (jours d'achat)

Le délai de recouvrement des créances clients est passé de 16 à 19 jours entre 2000 et

2003. Auchan perd autant en trésorerie que le rallongement des créances clients se fait ressentir. Il est, par ailleurs, plus élevé que chez ses concurrents Casino et Carrefour. Le délai du crédit fournisseur fluctue entre 90 et 95 jours sur ces 4 dernières années, se situant ainsi dans la moyenne du secteur de la distribution alimentaire. Quant aux délais de rotation des stocks, il tend aussi à se rallonger, augmentant ainsi les coûts de gestion et de financement des stocks d’Auchan.

b) Evolution de la trésorerie

2001 2002 2003 Capitaux permanents 7217 7246 7888 - Actif Net Immobilisé 10927 11048 10656 = Fonds de roulement -3710 -3802 -2768

- BFR -3037 -3181 -3330 = trésorie -673 -621 +562

Les capitaux permanents progressent entre 2002 et 2003, ce qui est certainement lié à l’augmentation des fonds propres et à l’émission de deux emprunts obligataires auprès d’investisseurs européens. En revanche, l’actif net immobilisé tend à décroître entre 2002 et 2003 : ceci résulte sûrement du retrait des marchés nord américains et mexicains. Le fonds de roulement augmente fortement en 2003, reflétant ainsi l’augmentation des capitaux permanents et l’abaissement de l’actif net immobilisé. Le besoin en fonds de roulement, lui, tend à décroître. La trésorerie s’améliore donc nettement, passant à un solde positif en 2003.

43

c) Evolution du chiffre d’affaires

Evolution du chiffre d’affaires du groupe Auchan

1998 1999 2000 2001 2002 2003

CA TTC 23 911 24 490 26 550 29 590 31 145 32 438 CA HT 21 161 22 026 23 496 26 186 27 562 28 706

Le CA du groupe Auchan suit une pente ascendante depuis plus de cinq ans

maintenant. On peut remarquer une forte hausse du CA entre 2000 et 2001, traduisant certainement le succès de l’implantation d’Auchan en Asie (Chine occidentale et Taïwan).

Evolution du chiffre d’affaires HT par zone géographique

La France reste le cœur de marché du groupe Auchan, représentant un peu mois des deux-tiers du CA total. Cependant, la part du CA que la France représente tend à décroître au profit des autres pays de l’Europe (Italie, Espagne, Europe de l’Est). Cette évolution marque les difficultés qu’ont rencontré Auchan sur le marché des USA face au géant Wal-Mart, et sur le marché mexicain où Wal-Mart est aussi fortement implanté.

Evolution du chiffre d’affaires en France

On constate que les ventes en France ont une croissance inférieure à l’inflation. � Carrefour connaît des difficultés sur ce marché. 16400

16600

16800

17000

17200

17400

17600

17800

18000

2001 2002 2003

CA HT CA Inflation

En 2001 et 2002, l’évolution du CA HT en France suit l’inflation. En 2003, elle y est supérieure. La France reste un marché très important pour Auchan, qui investit beaucoup pour le dynamiser et s’adapter à la demande.

France Europe (hors France)

Amériques Asie

63%

33%

4% 0%0%

65%

29%

4% 2% 2001 2003

44

78%

3%

19%

Hypermarchés

Supermarchés

Autres (Immochan,

Banque Accord)

Répartition du chiffre d’affaires HT par activités, en 2003

Le format hypermarché contribue à hauteur de 60% au chiffre d’affaires du groupe, il joue un rôle essentiel pour le groupe. Toute dépréciation de ce format de la part du consommateur interagit directement sur les performances du groupe. Actuellement, Auchan tend à diversifier ses formats pour être mois dépendant des fluctuations du marché et pour mieux s’adapter à la demande (émergence des formats de proximité, …)

d) La valeur ajoutée

Evolution de la valeur ajoutée

3494 36774067

46904996

5278

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1998 1999 2000 2001 2002 2003

La valeur ajoutée (V.A.) représente la richesse créée par l’entreprise. Elle vaut 5,3

milliards d’euros en 2003 contre 5 en 2002. L’augmentation de la valeur ajoutée se trouve être toujours supérieure à l’inflation, particulièrement en 2000 et 2001, années marquées par la création du wordwide retail exchange, plate-forme d'échanges électroniques, et par l’introduction sur de nouveaux marchés (Taïwan, Maroc, Pologne). Le taux de croissance annuel moyen de la VA sur la période 1998-2003 est nettement supérieur à celui du CA : Auchan bénéficie d’une forte capacité à réduire ses charges d’exploitation.

(en millions d’euros)

45

Europe

(hors

France)

17%

Reste du

monde

2%

France

81%

e) Les frais personnels

2001 2002 2003

Effectif en équivalent temps plein 136 126 142 956 155 834 Frais de personnel (y compris participations) 3107 3254 3388 Frais de personnel / CA 11,9% 11,8% 11,8% Frais de personnel / VA 66,2% 65,1% 64,2%

Entre 2001 et 2003, les frais de personnel suivent de façon proportionnelle l’évolution

du CA de l’entreprise. Ils représentent 11,8% du CA total. En revanche, la part représentée par les frais de personnel dans la VA dégagée par l’entreprise, décroît sur cette même période. Cela traduit certainement la capacité de l’entreprise à dégager une plus forte VA à partir d’un même niveau de CA, conséquences du programme de réduction des coûts lancé en fin 2002.

f) Les résultats d’exploitation

Pour l’évolution du résultat d’exploitation dans le temps, se référer au compte de résultat.

Répartition du RE par zone géographique en 2003

La France représente 81% du résultat d’exploitation du groupe alors que son CA ne représentait que 63%. Nous comprenons là l’importance stratégique du marché français pour le groupe Auchan qui y investit beaucoup (rénovation des concepts d’enseignes, …).

46

g) L’excédent brut d’exploitation

10831205

1325

15831742

1890

35,8%

34,9%

33,8%

32,6%32,8%

31,0%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

1998 1999 2000 2001 2002 2003

28,0%

29,0%

30,0%

31,0%

32,0%

33,0%

34,0%

35,0%

36,0%

37,0%

EBE EBE/VA

L’EBE d’Auchan s’est élevé à 1 890 millions d’euros en 2003. Il suit une croissance à peu près constante depuis 2000.

1998 1999 2000 2001 2002 2003

EBE 1083 1205 1325 1583 1742 1890 EBE/ VA 31% 32,8% 32,6% 33,8% 34,9% 35,8% EBE / CA 5,12% 5,47% 5,64% 6,05% 6,3% 6,58%

Au cours de ces dernières années, le ratio EBE/CA s’est amélioré : ce rapport mesure

l’aptitude de l’entreprise à générer des profits à partir de l’activité d’exploitation. La productivité du travail semble s’être améliorée car le rapport EBE/VA s’accroît. En effet, la moyenne des frais de personnel par salarié est passée de 26 700 € en 1998 à 21 700€ en 2003 : Auchan a massivement embauché pour soutenir sa croissance externe. Les salariés des pays émergents sont cependant moins payés qu’en France car ils génèrent moins de VA, ce qui explique l’abaissement de ce ratio dans le temps.

h) Investissement

Evolution des investissements et parts dans le CA

2205

980,0

1704,01331,4

939,4

617,3

0,0

500,0

1000,0

1500,0

2000,0

2500,0

1998 1999 2000 2001 2002 2003

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

Investissement total Investissement / CA

47

2002 marque une inflexion dans les investissements après plusieurs exercices durant lesquels les investissements d’exploitation et de croissance externe ont connu une progression importante. En 2002, ils chutent à 1,7 milliards d’euros (-22,7% par rapport à 2001), principalement du fait de l’abaissement important des investissements d’exploitation. En effet le groupe, souhaitant limiter le coût de généralisation du concept « d’hypermarché du mieux vivre », a revu à la baisse les ambitions de ce concept. Les investissements de croissance externe ont également chuté mais de façon moindre : seuls 16 magasins ont été acquis en 2002, contre 65 en 2001.

i) L’endettement

Endettement en M€ 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Dettes financières CT 0 908 1492 1816 1749 1343

+ Dettes financières LT 3562 2336 1525 2079 2415 2567

- Disponible 1136,4 1184,1 1100,7 1143 1128 1183

= Endettement net 2425 2060 1917 2752 3036 2727

Endettement net / fonds propres (%) 79,1% 59,5% 53,1% 70,8% 81,7% 63,4%

Endettement net / fonds propres (%)

79,1%

59,5%53,1%

70,8%

81,7%

63,4%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Le groupe Auchan conserve des marges de manœuvre stratégiques en termes d’endettement. Malgré un autofinancement négatif entre 2000 et 2002, le groupe a maintenu des investissements de croissance externe à un niveau élevé. Si les cessions d’actifs ont permis de récupérer des liquidités, cela n’a pas empêché le taux d’endettement de poursuivre sa progression. Pour financer son OPA sur le groupe italien Rinascente et son développement international, Auchan a emprunté auprès des établissements de crédit et a accru son endettement. Toutefois, celui-ci reste sous contrôle et permet au groupe de réaliser des acquisitions de taille moyenne à l’international. L’année 2003 est marquée par le retrait sur les marchés des USA et du Mexique, cessions qui ont permis de réduire le niveau d’endettement et donc le ratio « endettement net/fonds propres ».

Endettement lourd

48

j) Les Frais financiers

Les charges financières tendent à décroître depuis 3 ans. Cette amélioration s’explique principalement par une diminution des taux d’intérêt.

k) La Capacité d’autofinancement (CAF)

2001 2002 2003

CAF 1 027 1 292 1 130 DLMT/CAF 4,3 3,7 3,9

DMLT = Dette Moyen et Long Terme La CAF est de 1,13 milliard d’euros en 2003, elle évolue de façon assez erratique dans

le temps. Elle représente 4% du CA en 2003. Sur les cinq dernières années cumulées, le déficit d’autofinancement se monte à 530 millions d’euros, ce qui n’a pas empêché le groupe de réaliser des investissements de croissance externe à hauteur de 1,5 milliard d’euros. Pour assurer ces dépenses d’investissements, Auchan a eu recours à de l’endettement (+530 millions d’euros entre 1998 et 2003) mais c’est surtout le produit de diverses cessions qui a permis de financer des acquisitions telles que le distributeur italien Rinascente. Si de telles cessions peuvent avoir un impact négatif sur le compte de résultat (moins-value), elles dégagent de la trésorerie pour le groupe. L’endettement à long et moyen terme représentent 4 fois la CAF dégagée par le groupe.

l) La rentabilité commerciale

1998 1999 2000 2001 2002 2003

RN 121 318 306 330 292 575

CA HT 21 161 22 026 23 496 26 186 27 562 28 706

Taux de marge nette 0,6% 1,4% 1,3% 1,2% 1,1% 2%

EBE 1 083 1 205 1 325 1 583 1 742 1 890

Taux de marge brute 5,1% 5,5% 5,6% 6,1% 6,3% 6,6%

Le taux de marge brute (EBE/CA) ainsi que le taux de marge nette (RN/CA) tendent,

tous deux, à s’améliorer sur les cinq dernières années. Cela démontre la capacité d’Auchan à compresser ses charges d’exploitation et résulte aussi d’un abaissement des charges financières, les taux d’intérêt ayant chuté.

2001 2002 2003

Charges financières

164 154

135

49

m) La rentabilité économique

Evolution de la rentabilité économique d’Auchan

13%14%

14,80% 14,90%14,20%

15,10%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

La rentabilité économique des actifs s’améliore nettement entre 2002 et 2003. Ceci est

certainement lié au ralentissement des investissements et à la montée en puissance d’une nouvelle organisation logistique qui permet de réduire le poids des stocks.

n) La rentabilité financière

121318 306 330 292

575

14,2%

8,2%9,1%8,8%9,6%

4,6%

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1998 1999 2000 2001 2002 2003

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

RN FP ap. répartition r financiere

La rentabilité financière tend à décroître entre 2001 et 2002, en raison de la régression du résultat net du groupe. Cependant, ce mauvais résultat se trouve biaisé par des éléments exceptionnels défavorables (provisions sur les cessions des magasins américains et mexicains). En revanche, la rentabilité financière augmente très nettement entre 2002 et 2003 suite à l’augmentation importante du résultat net constatée en 2003.

50

C. Diagnostic stratégico-financier du groupe Auchan

1. Synthèse des performances du groupe Auchan

2001 2002 2003

CA HT 26 186 27 562 28 706 VA / CA 17,9% 18,1% 18,4% Frais personnel / VA 66,2% 65,1% 64,2% FFi / VA 3,5% 3,1% 2,6% Dettes / FP 70,8% 81,7% 63,4% Dettes Fi / Bilan 22,5% 23,6% 22% FDR / CA -52j -50j -35j BFR / CA -42j -42j -42j Immo brute / VA 2,4 2,4 2,3 Investissement / VA 47% 34% 18,6% Stock / achats j 39 42 42 Clients / ventes j 16 17 19 Fournisseurs / achats j 93 95 91 EBE / VA 33,8% 34,9% 35,8% DAFIC (MF) 151 488 - Ben net / CA 1,3% 1,1% 2% CAF / CA 3,9% 4,7% 3,9% EBE / CA 6,05% 6,3% 6,58% Ben net / FP 8,4% 7,5% 13,4% DLMT / CAF 4,3 3,7 3,9 Frais Fi / Dette financière 4,2% 3,7% 3,5% Frais perso / effectif 22 825€ 22 762€ 21 741€

Globalement, le groupe Auchan se caractérise comme un distributeur mono-format

(hypermarché) fortement orienté sur le marché français. Face à une concurrence qui se veut de plus en plus vive et concentrée, il mène une stratégie de diversification des formats pour répondre aux nouveaux modes de consommation. Ayant essayé de s’étendre à l’international en suivant une politique d’endettement, Auchan s’est retrouvé dans l’impossibilité de faire face au géant Wal Mart, devant alors abdiquer sur certains marchés étrangers. Suite à ces échecs, Auchan limite sa politique de croissance externe et son niveau d’endettement tout en se recentrant sur le marché européen.

Du point de vue financier, les créances clients et les niveaux de stocks sont les principaux

points qui pêchent. La trésorerie, quant à elle, reste positive et s’accroît. Elle bénéficie de capitaux permanents qui augmentent et d’un actif net qui diminue, suite aux cessions et à la politique de désinvestissement sur certains marchés. Les principaux points positifs à relever sont :

51

- la très bonne progression de la valeur ajoutée, profitant des retombés du programme de réduction des coûts d’exploitation depuis 2002

- l’amélioration des rentabilités commerciale (« cost killing ») et économique (abaissement des investissements et amélioration de l’organisation logistique).

Pour finir, au niveau stratégique, le groupe Auchan vise à restructurer son développement à l’international en se focalisant davantage sur les marchés européens et asiatiques. Il veut se montrer très innovateur en terme d’offres, tout en se concentrant sur une communication et un positionnement « bas prix ». Il continue à faire évoluer son organisation interne, avec la mise en place d’un nouveau système logistique qui se veut très performant et la réorganisation de l’organigramme hiérarchique.

2. Analyse des forces et faiblesses

Forces Faiblesses

N°4 en France avec 10,2% des PDM Une progression stagnante Nom de marque puissant en France et image de marque attractive

Un format dominant (grands HPMs) en perte de vitesse

Capacité d’innovation forte Absence du hard discount et des surfaces de proximité dans le portefeuille d’activités*

Des positions fortes dans le format hypermarché en France, en Italie, en Espagne et en Pologne

Un surendettement limitant son développement

Groupe familial, ayant assuré de façon régulière le développement de ses enseignes

Une structure très familiale qui limite le potentiel de développement à l’international

Les salariés sont très engagés dans le développement du groupe (ils détiennent 16% des capitaux)

Forte dépendance à l’égard du marché français du fait de l’implantation des magasins

Présence significative en format hypermarché sur les marchés émergents

Une couverture géographique limitée car la taille critique n’est pas atteinte

Repositionnement vers les prix bas pour faire face au hard discount

Volonté de diversifier ses formats

Etablissement d’alliances stratégiques pour s’agrandir à l’international (ex : nouvelle organisation logistique)

*Cependant, Auchan est en train de tester et d’ouvrir, de ces mois-ci, de nouveaux concepts de magasin positionnés « soft discount » (enseigne Easy Marché « plus facile ! moins cher ! », espaces « Self Discount » implantés dans les hypermarchés) et des points de vente plus proches et plus pratiques (ChronoDrive, Au marché vrac …).

52

Matrice stratégico-financière

Entre 2000 et 2002, Auchan présente un solde financier négatif, résultant de ses

acquisitions et de son développement à l’international. Avec un solde économique toujours positif, il se situe dans la zone 6 de la matrice stratégico-financière, Auchan se trouve donc dans une situation excédentaire, qui permet de maximiser l’effet de levier. Cependant en 2003, la tendance s’inverse avec un solde financier qui devient légèrement négatif car les remboursements d’emprunts sont alors supérieurs aux émissions d’emprunts. Auchan se trouve actuellement dans une situation d’équilibre : elle est dans une phase de remboursement de ses dettes où elle limite ses investissements et sa croissance externe, tout en bénéficiant d’un cash flow important qu’elle réinvestit de façon très partielle.

Solde Financier < 0

Solde Financier = 0

Solde Financier > 0

Solde économique > 0

Solde économique = 0

Solde économique < 0

1

Asie

4

6 3

7

9

5

6

2

53

IV. Evaluation du groupe Casino

A. Présentation du groupe Casino

1. Organisation du groupe

La direction du groupe Casino est composée de deux entités :

o Le conseil d’administration o Le comité de Direction générale oragnisé comme ci-dessous :

Ce comité de direction est composé de : Pierre BOUCHUT : Directeur Général Jacques-Edouard CHARRET : Directeur Général Adjoint Daniel SICARD : Directeur Général Adjoint, en charge des hypermarchés Europe Jacques TIERNY : Directeur Général Adjoint, en charge de l'administration et des finances Thierry BOURGERON : Directeur des Ressources Humaines Hervé DAUDIN : Directeur Plan et Stratégie Jean-Michel DUHAMEL : Directeur général marchandises & flux François DUPONCHEL : Directeur général Proximité et Supermarchés Jacques EHRMANN Directeur des Activités Immobilières et de l’Expansion Joël MORNET : Directeur des Activités non Alimentaires

2. Historique

54

Ouverture de la première succursale à Veauche (Loire) et fondation de la société des magasins du Casino. Création de l’entrepôt St Etienne la Montat.

1898

Lancement des premiers produits à marque casino. 1901

1914 Création de la SARL Promodis, future Promodès 460 succursales dans la région de St Etienne et de Clermont Ferrand et 195 concessions

Casino exploite 20 usines, 9 entrepôts, 998 succursales et 505 concessions. 1929

Casino exploite 850 succursales, 500 concessions. 1927

Création du « bonhomme casino » 1931

1587 succursales. Casino est implantée jusque sur la Côte d’azur. 1934

1670 succursales et 839 concessions. 1939

Ouverture du 1er magasin en libre service dans le magasin d’origine. 1948

Livraison des produits frais par les 1ers camions froids isothermes 1950

Ouverture du 1er supermarché à grenoble. La société emploie 2900 personnes. 1960

Ouverture de la 1ère cafétéria à St Etienne Rotarieux. 1967

Ouverture du 1er Hypermarché à Marseille 1970

Exploitation de 2575 points de vente. 1971

Casino s’implante aux USA en lançant sa chaîne de cafétéria. 1976

Rachat aux USA d’une chaîne de 90 magasins « semi gros » à l’enseigne « Smart & Final ». Casino a innové en lançant sa double garantie « Satisfait ou remboursé 2 fois » sur les produits Casino.

1984

1985 En avril, prise de contrôle de la Cedis (7.5 milliards de francs de CA) société de distribution de l’est de la France et adhésion à Paridoc

1990 Casino acquiert auprès de la CFAO la ruche méridionale.

Rapprochement de Rallye et Casino. 1992

Changement de la forme juridique de la société en commandite par action qui devient une société anonyme à directoire et conseil de surveillance. 1994

Casino et corse distribution ont conclu un accord établissant des liens financiers, commerciaux et logistiques. Ouverture du 1er supermarché outre mer à saint Denis de la Réunion.

1995

Ouverture du 1er Hypermarché en Pologne à Varsovie : Géant King Cross 1996

Casino acquiert les réseaux Franprix et Leader Price et devient le 2ème réseau intégré de distribution en France. Casino aide Monoprix à acheter Prisunic et prend 21.4% du capital

1998

1997

Casino prend pied en Argentine, en Uruguay et à Taïwan. Lancement du 1er magasin automatique

2000

Accord de développement avec le groupe colombien Exito, avec Sana au Moyen Orient 1999

Alliance stratégique entre Monoprix et Casino

2001

2002 .Participation dans Laurus (PB). Lancement dans la restauration collective. Auchan et Casino annoncent la création d’international retails and trade service.

Création de l’association « les écoles du soleil ». Accord entre Casino et le groupe Bourbon

55

3. Implantation du Groupe Carrefour dans le monde en 2004

Pays consolidés

Pays mis en équivalence

56

Europe Amérique latine

Asie France

HM: 115

SM: 1220

HD: 370

HM: 386

SM: 223

A: 269

HM : 105

SM : 373

HD: 182

HM : 49

HD : 4

A: 0

Volume d’Affaires : 21 946 M€

Argentine HM : 15; HD: 13 ; A: 28

Brésil* HM:62; SM: 211 ; HD : 169 ; A: 55

Venezuela HM:5 ; SM: 45 ; A: 0

Colombie* HM :22 ; SM: 72 ; A: 0

Thaïlande HM : 36; HD: 4 ; A: 0

Taiwan HM : 13 ; SM: 0 ; A: 0

Pays Bas* HM : 369; SM :90; HD :269

Pologne HM: 17; SM: 133

Uruguay HM : 1 ;SM : 45 ;A :0

SUP:4568

A: 414

Var CA : 4,4% Var RE :11,1%

Volume d’Affaires : 4 599 M€

Volume d’Affaires : 4 779 M€

A: 83 Var :

Volume d’Affaires : 1434 M€

US

SM: 230

Volume d’Affaires : 1 844 M€

Océan Indien

HM: 13

SM: 27

A: 3

Volume d’Affaires : 853 M€

Var CA : -2,5% Var RE :15,9%

Var CA : 22% Var RE :-63,6%

Var CA :10,4% Var RE :-5,2%

Var CA :0,2% Var RE :60,5%

* : Pays mis en équivalence

57

4. SWOT interne

Forces Faiblesses

Le groupe casino se range parmi les principaux distributeurs français, avec une des plus grandes chaînes de magasins en France.

L'exécution du groupe Casino dépend toujours fortement de ses activités sur un marché français fortement concurrentiel et concentré.

Le groupe a une image traditionnelle forte en France.

La pénétration des marques propres dans les hypermarchés français de Casino est relativement basse comparée à la plupart de ses concurrents directs.

Les récentes acquisitions ont permis d’améliorer sa position géographique en France, en particulier dans le bazar.

La présence internationale de la compagnie est encore très concentrée en Amérique latine, avec d'autres marchés naissants en Europe de l'Est et en Asie. A noter que le groupe n'a pas une présence forte dans ses pays étant légèrement négligées à l'avantage de son expansion sur le marché intérieur.

Les récentes acquisitions ont permis au groupe d'offrir tout un éventail de formats allant des hypermarchés à de petites concessions.

Le destin de Casino est fortement associé au groupe de Rallye avec lequel il a développé une association basée sur la confiance. Jusqu'ici, la stratégie de croissance de Casino a été soutenue par Rallye.

Les performances financières du groupe Casino sont bonnes et s'améliorent toujours sur son cœur de marché. Casino a ainsi pu limiter les coûts de développement par l’expansion de son réseau de franchises.

Le développement de Casino dans la vente discount, notamment en France, Pologne, Argentine et, plus récemment, en Thaïlande, la met dans une position plus favorable que ses concurrents qui n’apparaissent pas aussi diversifiés en termes de formats dans ces pays.

Les facteurs clés de succès de Casino sont de trois sortes: - la taille critique : massification des achats, pouvoir de négociation, sourcing - Présence internationale : relais de croissance, expérience de l’international (gestion des

acquisitions, encadrement international), pouvoir de négociation - Réseau multi-formats et autres activités : pérennise la croissance à l’international

(adaptation du format selon la culture) et sur le marché domestique en répondant aux attentes conjoncturelles du consommateur

58

5. Présentation des principales enseignes du groupe Carrefour

Répartition du chiffre d’affaires par activités en 2003

Hypermarchés (Monde)

Hard Discount (Monde)

Proximité

RHF (France)

Proximité (France)

SM/HM (Monde)

Proximité

Supermarchés

59

Casino se caractérise par des formats de magasins différents contribuant tous de manière assez importante à son CA. Ainsi, les hypermarchés représentent 30.4% de son CA alors que les supermarchés représentent 14 % et les supérettes 8.1 %

Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique en 2000 et 2003

La France représente environ 75% du chiffre d’affaires du groupe. Le reste du CA est

principalement réalisé par un seul pays la Pologne et par deux continents l’Asie et l’Amérique du Nord. Cette répartition du CA peut être une faiblesse pour le groupe. Elle est le résultat de leur stratégie d’expansion vers l’international tardive.

Répartition du résultat d’exploitation par zone géographique

60

Evolution du ratio RE/CA par zone géographique

0,00%1,00%2,00%3,00%4,00%5,00%6,00%7,00%

Franc

e

Eur

ope

Asie

2000

2001

2002

2003

Ce ratio est le plus important dans l’océan indien (5.1% en 2003) et en France (5.2% en 2003). Il a tendance a diminué ces deux dernières années dans l’océan indien alors que sur le marché français celui-ci croit toujours. En Asie, l’évolution du RE/CA a tendance a rester stable autour de 2% tout comme dans le reste de l’Europe depuis 2002 avec 2.2%.

B. Analyse financière

L’analyse financière va s’effectuer à partir de l’analyse des ratios qui seront dans un premier temps détaillés un à un pour permettre ensuite une évaluation globale de l’entreprise. Dans cette partie, nous allons suivre l’évolution de Casino à travers divers ratios.

1. Le bilan

ACTIF En millions d’euros 2001 2002 2003 Immobilisations incorporelles 4132,5 3944,7 4046,1 Immobilisations corporelles 4141,4 4001,2 3836,2

Immobilisations financières 1355,4 1228,4 1270,8

Actif immobilisé 9629,3 9174,3 9153,1

Stocks 1 915,70 1 742,50 1 818,80

Créances commerciales 844,7 866,1 969,2

Autres créances 916,8 1 127,80 944,9

Disponibilités 885,2 1 961,30 1 801,90

Actif circulant 822,6 742,2 646,5

Total de l’actif 5385,0 6 439,90 6 181,30

PASSIF En millions d’euros 2001 2002 2003 Situation nette, part du Groupe 3 983,5 3 002,8 3 071,2 Intérêts hors Groupe dans les sociétés consolidées 695,7 663,9 623,5 Situation nette 4 859,90 3 847,4 3 875,4 Provisions pour risques et charges 259,4 207,4 260,4 Emprunts MLT 3 962,6 4 766,5 5 187,3 Dettes à moins d'un an 1 092,3 1 678,2 661,3

Fournisseurs 3 244,6 3 258,6 3 430,7

Autres dettes 1 595,5 1 856,1 1 919,3 Dettes 9 895,0 11 559,4 11 198,6

Total du passif 15 014,30 15 614,20 15 334,40

61

2. Rotation des Stocks, créances clients et dettes fournisseurs

Evolution des délais de rotation de stock et des paiements des clients et des fournisseurs

13,1

13,8

13,6

15,2

55,5

53,1

51,3

53,7

32,5

31,8

27,8

28,9

0 10 20 30 40 50 60

2000

2001

2002

2003

clients/ventes (en jours) Fournisseurs / achats (jours) Rotation des stocks (jours d'achat)

La vitesse moyenne avec laquelle les clients règlent leurs factures est de 13 jours. On constate que ce ratio a tendance à s’améliorer puisqu’en seulement 4 ans, il est passé de 15,2 à 13,1 jours. La durée moyenne du crédit accordé à l'entreprise par ses fournisseurs est de 53 jours pour Casino. Le pouvoir de négociation pour la GD est tel que le délai fournisseurs s’allonge.

La rotation des stocks représente 14 jours de CA en moyenne.

3. Evolution de la trésorerie

2001 2002 2003 Capitaux permanents 9 081,9 8 821,3 9 323,1 - Actif Net Immobilisé 9 629,3 9 174,3 9 153,1 = Fonds de roulement -547,4 -353,0 170,0

- BFR -1 162,9 -1 378,3 -1 617,1 = trésorie" 615,5 1 025,3 1 787,1

Depuis 2001, les capitaux permanents et les Actifs Nets Immobilisés sont relativement

stables autour de 9 000 M€. Toutefois, en 2003, les capitaux permanents étaient légèrement supérieurs à l’actif d’où un fonds de roulement positif (rare en GD) et un BFR toujours plus important. Mais, la trésorerie a quand même presque triplé en 3 ans passant de 615 M€ à 1 787 M€.

4. Le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires (CA) est un indicateur de performance. Pour qu’il soit pertinent, il

est nécessaire de le rapporter à l’inflation et à l’évolution du marché de l’entreprise.

62

Evolution du chiffre d’affaires du groupe Carrefour

21 505

25 53424 689 25 709

19072,721983,8

22857,4 22982,9

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

2000 2001 2002 2003

CA TTC

CA HT

De 2000 à 2002, le CA a progressé mais il a depuis tendance à se stabiliser autour de 25 000 M€. Cette augmentation du CA entre 2000 et 2001 peut s’expliquer par l’alliance stratégique en 2000 entre monoprix et Casino.

5. La valeur ajoutée

Evolution de la valeur ajoutée

2 0362 200

3 8123 717

3 240

2 685

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

4 000

4 500

1998 1999 2000 2001 2002 2003

La valeur ajoutée (V.A.) représente la richesse créée par l’entreprise. Elle vaut 3 812 millions d’euros en 2003 contre 3 717 en 2002. L’augmentation de la valeur ajoutée a été supérieure à l’inflation en 2002contrairement à 2003 puisque l’inflation est de 2,3% en 2002, source INSEE.

6. Les frais personnels :

Ils représentent le coût de la rémunération du personnel. Le taux Frais du personnel / V.A. est une mesure de la rentabilité du facteur humain. Il représente le coût des charges de personnel, relativement à la richesse nouvellement créée.

63

2001 2002 2003

Effectif 106736 116711 117742 Frais de personnel 1939,50 2251,60 2267,80

Participation des salariés 32,40 37,50 40,00 Frais du personnel / CA 8,82% 9,85% 9,87% Frais du personnel / VA 59,86% 60,58% 59,50%

En 2003, les frais de personnel ont représenté 59.5% de la valeur ajoutée. On constate

que ce ratio reste relativement constant.

7. L’excédent brut d’exploitation

773

13001466 1544

1021

38,0%

35,1%

40,1%40,5%

39,4%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

1999 2000 2001 2002 2003

32,00%

33,00%

34,00%

35,00%

36,00%

37,00%

38,00%

39,00%

40,00%

41,00%

EBE EBE/ VA

L’excédent brut d’exploitation (EBE) définit l’excédent de richesse générée par la

seule exploitation de l’entreprise. L’EBE de Casino s’est élevé à 1 543.9 millions d’euros en 2003.

1998 1999 2000 2001 2002 2003

EBE 717,7 773,1 1020,5 1300,3 1465,5 1543,9

EBE/ VA 35,24% 35,14% 38,01% 40,14% 39,43% 40,50%

EBE / CA 5,07% 4,94% 5,35% 5,91% 6,41% 6,72%

Au cours de ces dernières années, l’EBE / CA s’est améliorée. Ce rapport mesure

l’aptitude de l’entreprise à générer les profits nécessaires à l’investissement. La productivité du travail semble s’améliorer car le rapport EBE / VA croît.

8. Investissement

64

Evolution des investissements et parts dans le CA

1 414

2 219

2 113

1 145

966

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

1999 2000 2001 2002 2003

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

Investissement total Investissement / CA

Les investissements totaux ont été très importants mais depuis 2001, ils ont tendance à

devenir stables en représentant 4 à 6 % du chiffre d’affaires total. Les investissements se répartissent par contre de manières très différentes entre les continents.

9. L’endettement

en M€ 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Dettes financières CT 695,2 915 1931,7 1092,3 1678,2 2440

+ Dettes financières LT 1541 2710 2973 4143 4947 3407

- Disponible 619,9 1126 1294,5 1708 2704 2447

= Endettement net 1616 2499 3611 3528 3922 3400

Endettement net / fonds propres (%) 65,6% 81,2% 94,0% 75,4% 107,0% 99,4%

Endettement net / fonds propres (%)

65,6%

81,2%

94,0%

75,4%

107,0%99,4%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Le groupe Casino a toujours eu une politique d’investissement engendrant un

endettement important. Il devenait une priorité de le réduire ce qui a été fait en 2003. Le ratio Endettement net sur Fonds Propres est proche de 1. Son endettement peut être considéré comme lourd. Il n’est pas gênant tant que l’entreprise génère des cashs-flows suffisants.

65

10. Les Frais financiers (en M€)

222,1 217,6

199,3

0

50

100

150

200

250

2001 2002 2003

Les frais financiers restent relativement stables autour de 210 M€ depuis 2001.

11. La Capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement représente le montant des capitaux engagés dans

l’entreprise pour réaliser de nouveaux projets provenant uniquement de l’activité normale de l’entreprise.

Evolution de la CAF

540,3

887,6

1074,9 1080,9

690,7

0

200

400

600

800

1000

1200

1999 2000 2001 2002 2003

On constate que la CAF s’élève à 1080.9 millions d’euros en 2003. Elle a augmenté

jusqu’en 2002 et elle se stabilise depuis.

66

12. La rentabilité commerciale

1999 2000 2001 2002 2003

RN 262,1 315,0 379,0 445,2 492,3 CA HT 15638,2 19072,7 21983,8 22857,4 22982,9

Taux de marge nette 1.9 1.9 2 2.3 2.4 EBE 773,1 1020,5 1300,3 1465,5 1543,9 Taux de marge brute d’exploitation 4.9 5.4 5.9 6.3 6.7

La rentabilité commerciale mesure la politique de prix. On constate que ce rapport est

très faible pour Casino : 2.4% en 2003. Cette valeur est caractéristique du secteur.

13. La rentabilité économique et financière

12,712

13,9

16,2

9,8 9,6 9,5 9,5

14,215,2

11,7

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1998 1999 2000 2001 2002 2003

rentabilité économique rentabilité financière

La rentabilité économique des actifs mesure le succès plus ou moins grand des

investissements entrepris. Il est indépendant de la structure financière. Pour l’année 2002, la rentabilité économique s’élevait à 16,2%.

La rentabilité financière (ROE) mesure la rentabilité offerte aux actionnaires. Elle se

calcule à partir du résultat net divisé par les fonds propres. En 2003, le ROE valait à 15.2% en légère diminution par rapport à 2003.

67

C. Diagnostic stratégico-financier du groupe Casino

Matrice stratégico-financière

Entre 2000 et 2002, Casino présente un solde financier négatif, résultant de ses acquisitions et de son développement à l’international. Avec un solde économique toujours positif, il se situe dans la zone 6 de la matrice stratégico-financière. Casino se trouve donc dans une situation excédentaire, qui permet de maximiser l’effet de levier. Cependant en 2003, la tendance s’inverse avec un solde financier qui devient légèrement négatif car les remboursements d’emprunts sont alors supérieurs aux émissions d’emprunts. Casino se trouve actuellement dans une situation d’équilibre : elle est dans une phase de remboursement de ses dettes où elle limite ses investissements et sa croissance externe, tout en bénéficiant d’un cash flow important qu’elle réinvestit de façon très partielle.

Solde Financier < 0

Solde Financier = 0

Solde Financier > 0

Solde économique > 0

Solde économique = 0

Solde économique < 0

1

Asie

4

6 3

7

9

5

6

2

68

Synthèse des performances du groupe Casino

CASINO 2001 2002 2003

CA 21983,8 22857,4 22982,9

CAF 887,6 1074,9 1080,1

personnel 106736,0 116711,0 117142,0

VA 3239,8 3717,0 3811,7

VA / CA 14,74% 16,26% 16,58%

Croissance VA réelle

personnel / VA 60% 61% 59%

FFi / VA 6,86% 5,36% 5,71%

DFN / FP 0,75 1,09 0,99

Dettes Fi / Bilan 22,29% 23,95% 22,17%

FDR / CA -9,1 -5,6 2,7

BFR / CA -19,3 -22,0 -25,7

Immo brute / VA

Inv / VA 35,34% 38,05% 25,35%

Stock / achats j 31,0 28,0 29,0

Clients / ventes j 14,0 13,8 15,4

Fournisseurs / achats j 72 70 74

EBE / VA 40,1% 39,4% 40,5%

DAFIC (MF) -149,10 641,40

Ben net / CA 0,8% -1,7% 1,4%

CAF / CA 4,0% 4,7% 4,7%

EBE / CA 5,9% 6,4% 6,7%

Ben net / FP 3,7% -10,7% 8,9%

DLMT / CAF 365,3% 406,7% 462,6%

Frais Fi / Dette financière 4,4% 3,1% 3,7%

Frais perso / effectif 18171 19292 19359

Casino connaît un ralentissement de sa croissance du chiffre d’affaires notamment

expliquée par la baisse de parts de marché en France. Toutefois, la rentabilité économique (EBE, résultat net) continue à progresser malgré la faible hausse du chiffre d’affaires. Autre point positif, la gestion des stocks s’améliore et continue à diminuer. Une des forces majeures de Casino dans le contexte actuel est la variété de formats à sa disposition. : Hyper, Super et supérette.

69

Comme pour Carrefour, on se trouve dans le cas d’une industrie lourde avec un taux de marge industrielle supérieur en 40%.

Perspectives et évolution du groupe :

En France, Casino mène une stratégie commerciale déterminée qui s’articule autour de trois axes : les assortiments, les magasins et l’expansion.

1. Gestion dynamique des assortiments : le resserrement de l’offre alimentaire en marques nationales en HM et SM, le déploiement des gammes MDD/PP et la refonte des assortiments non alimentaires en HM devraient conduire à une augmentation des volumes et une baisse des coûts en magasins,

2. Optimisation du parc de magasins : Casino bénéficie d’un réseau multiformat lui permettant de s’adapter constamment à l’évolution des zones de chalandises grâce à des transferts d’enseignes à l’intérieur du Groupe. En outre, les HM, les SM et les supérettes font l’objet de tests de nouveaux concepts discount à structure de coûts abaissée.

3. Expansion soutenue : 160 000 m² devraient être ouverts en 2005, dont près des deux tiers aux enseignes discount et supérettes générant les marges les plus élevées et les meilleurs retours sur capitaux investis.

Enfin, la contribution aux résultats du Groupe des activités internationales devrait progressivement se rapprocher de la contribution au chiffre d’affaires grâce à l’accélération de l’expansion dans les pays enregistrant des niveaux de rentabilité satisfaisants (Etats-Unis, Thaïlande, Amérique Latine) et à l’amélioration de la rentabilité dans les pays à contribution négative en 2004 (Pologne, Taïwan, Pays-Bas).

70

V. Etude financière comparative Carrefour / Casino / Auchan

Carrefour Casino Auchan

en millions € 2003 Evolution

3 ans 2003

Evolution 3 ans

2003 Evolution

3 ans

CA HT 70 486 = 22 983 = 28 706 +

VA / CA 16,40% + 16,58% + 18,40% +

personnel / VA 57,90% + 59% = 64,20% +

FFi / VA 6,0%* 5,71% = 2,60% +

Dettes / FP 0,99 + 0,99 = 0,63 +

Dettes Fi / Bilan 29% + 22% - 22% =

FDR / CA -39,8j + 3j - -35j +

BFR / CA -36,4j -26j - -42j =

Immo. brute / VA 3,18 - - 2,3 =

Investissement / VA 23% - 25% - 18,60% -

Stock / achats j 38 + 29 + 42 -

Clients / ventes j 5,2 + 15,2 - 19 -

Fournisseurs / achats j 90 = 74 = 91 -

EBE / VA 42% = 41% = 35,80% +

DAFIC (MF) 1984* 641,4* 488*

Ben net / CA 2,50% + 1,43% + 2% +

CAF / CA 4,90% = 4,70% = 3,90% =

EBE / CA 6,90% + 6,72% + 6,58% +

Ben net / FP 20% + 8,92% + 13,40% +

DLMT / CAF 2,11 + 4,63 - 3,9 +

Frais Fi / Dette financière 8%* 3,72% + 3,50% +

Frais perso / effectif en € 15 559 + 19 359 - 21 741 +

* chiffre 2002

1er des trois distributeurs

Dernier des trois distributeurs

+ Amélioration du ratio depuis 3 ans

Dégradation du ratio depuis 3 ans

Stagnation du ratio depuis 3 ans

- =

71

A. Comparaison financière par les ratios:

Carrefour Casino Auchan

En millions € 2003 Evolution

3 ans 2003

Evolution 3 ans

2003 Evolution

3 ans

CA HT 70 486 = 22 983 = 28 706 +

VA / CA 16,40% + 16,58% + 18,40% +

personnel / VA 57,90% + 59% + 64,20% +

FFi / VA 6,0%* 5,71% = 2,60% +

En terme de chiffre d’affaires, le groupe Carrefour représente 2,5 fois la taille

d’Auchan et 3 fois celle de Casino : Carrefour a une taille critique supérieure. Cependant, Carrefour tend à perdre de la vitesse sur les dernières années alors que Casino stagne et Auchan progresse légèrement.

Concernant la capacité de ces groupes à créer de la valeur ajoutée à partir de leurs ventes, on remarque que Casino et Carrefour présentent des performances assez proches, de l’ordre de 16,5%, se positionnant ainsi derrière Auchan qui enregistre une performance VA/CA de 18,4%. Ceci correspond certainement au programme de réduction des coûts (et notamment des charges d’exploitation), lancé par Auchan en 2002. Les trois groupes tendent à améliorer globalement leur performance dans la durée.

Pour ce qui est du ratio « frais de personnel/VA », Carrefour enregistre cette fois-ci la

meilleure performance avec un ratio à hauteur de 58%, contre 64% pour Auchan et 59% pour Casino. Ceci correspond peut-être au fait que Carrefour bénéficie d’une pénétration largement supérieure dans les pays émergents, en proportion, à celle d’Auchan et de Casino. Carrefour se caractérise donc par une gestion plus efficace du personnel, qui permet d’obtenir une productivité supérieure.

En ce qui concerne le ratio « Frais financiers/VA », Auchan apparaît comme le « bon

élève de la classe » avec un niveau d’endettement assez faible. En revanche, Casino et Carrefour enregistre respectivement des niveaux de FFi/VA de 5,7 et 6%. Carrefour se caractérise en effet par un niveau d’endettement assez élevé, générant des frais financiers conséquents. Cependant, la contre-partie de ce ratio trop élevé correspond souvent à une stratégie d’avenir, portée sur l’expansion à l’international et le positionnement sur de nouveaux relais de croissance !

72

Carrefour Casino Auchan

En millions € 2003 Evolution

3 ans 2003

Evolution 3 ans

2003 Evolution

3 ans

Dettes / FP 0,99 + 0,99 = 0,63 +

Dettes Fi / Bilan 29% + 22% - 22% =

FDR / CA -39,8j + 3j - -35j +

BFR / CA -36,4j -26j - -42j =

Immo. brute / VA 3,18 - - 2,3 =

Investissement / VA 23% - 25% - 18,60% -

Stock / achats j 38 + 29 + 42 -

Clients / ventes j 5,2 + 15,2 - 19 -

Fournisseurs / achats j 90 = 74 = 91 -

Le taux de levier (dettes financières totales /FP) de Carrefour et Casino est proche de

1. Ce ratio tend à prouver que la grande distribution est un secteur endetté. Ceci peut s’expliquer notamment par les nombreuses fusions/acquisitions. Seul Auchan avec un ratio de 0.63 apparaît le moins endetté. Mais ces ratios ne sont pas inquiétants tant que les entreprises dégagent un cash-flow important et que les résultats d’exploitation suivent. Ainsi, la situation a tendance à s’assainir pour ces trois distributeurs puisque ce ratio a tendance à diminuer depuis ces trois dernières années. Leur situation financière a donc tendance à se renforcer jusqu’en 2003.

D’autre part, Carrefour et Auchan ont un FDR moyen négatif de 37 jours de CA en

2003. Seul Casino, uniquement en 2003, ne se trouve pas dans cette situation. Mais la bonne génération de cash-flow, le contrôle des investissements et la bonne maîtrise du BFR pour Casino a permis de réduire la dette financière.

Dans le secteur de la distribution, il n’est pas incohérent de trouver un besoin de fond

de roulement négatif puisque les clients paient généralement comptant alors que les fournisseurs sont payés à 90 jours (sauf pour les produits frais). Ainsi, Auchan comme Carrefour ont les BFR les plus élevés en valeur absolue avec respectivement -42 jours et -36 jours de CA alors que Casino a un BFR de -24j. Il est à remarquer que ces trois dernières années ce ratio a tendance à augmenter ou à se stabiliser (Auchan) à cause des frais de développement, d’expansion et des fusions/acquisitions.

L’intensité capitalistique (immo brutes/VA) spécifie le montant d’immobilisations

nécessaires pour obtenir 1€ de VA. Ce ratio étant supérieur à 1.75, on peut donc dire que ces sociétés font partie de l’industrie lourde. De plus, Carrefour, Casino et Auchan ont respectivement un ratio d’investissement sur VA de 25%, 23% et 18%. Ces valeurs caractérisent les efforts d’investissements pour créer de la valeur ajoutée. On remarque qu’au cours de ces trois dernières années l’investissement a tendance à diminuer.

Les ratios de rotation de l’activité permettent d’évaluer la durée moyenne de stockage, de dettes fournisseur et de créances client. Le secteur de la distribution se caractérise bien par des créances clients très faibles en jours de vente (10 jours en moyenne), des stocks de 35 jours d’achats en moyenne et des crédits fournisseurs de 80-90 jours. Il est à noter qu’à l’exception d’Auchan où la rotation des stocks est particulièrement élevée (42 j), cette durée a

73

tendance à augmenter ces trois dernières années. D’une manière générale la durée du crédit client en jours de ventes est relativement faible. Ces valeurs diminuent encore depuis 2001 même chez Carrefour où ce ratio est de 5,2 jours de vente. Enfin, la durée de crédit fournisseurs a tendance à rester stable autour de 90 jours pour Carrefour et Auchan et de 74 jours pour Casino. Ce délai stock plus faible chez Casino peut s’expliquer par le format des magasins (plus petit) et la prédominance de produits alimentaires notamment frais.

Carrefour Casino Auchan

2003

Evolution 3 ans

2003 Evolution

3 ans 2003

Evolution 3 ans

EBE / VA 42% = 41% = 35,80% +

DAFIC (MF) 1984* 641,4* 488*

Ben net / CA 2,50% + 1,43% + 2% +

CAF / CA 4,90% = 4,70% = 3,90% =

EBE / CA 6,90% + 6,72% + 6,58% +

Ben net / FP 20% + 8,92% + 13,40% +

DLMT / CAF 2,11 + 4,63 - 3,9 +

Frais Fi / Dette financière 8%* 3,72% + 3,50% +

Frais perso / effectif en € 15 559 + 19 359 = 21 741 +

Au niveau des ratios de rentabilités économiques (EBE) et de génération de cashs,

Carrefour est très largement en avance face aux deux autres distributeurs. Son bénéfice net sur CA est 25% plus élevé que celui d’Auchan et 75% plus élevé que celui de Casino ! Ce dernier semble avoir plus de difficultés à réaliser des bénéfices. Ceci peut s’expliquer par la faiblesse actuelle de la distribution au Brésil et de la guerre des prix au Pays Bas dont souffre Laurus. Son bénéfice net sur fonds propres est nettement en retrait par rapport aux deux autres distributeurs. Carrefour a cependant une hétérogénéité en fonction des pays : la France est la principale « vache à lait » du groupe d’où ses réticences à baisser les prix…

Carrefour est le groupe qui a le plus de capacité d’autofinancement (CAF). Ceci lui permet, malgré un très fort endettement d’avoir une bonne capacité de remboursement des dettes avec un ratio DMLT / CAF inférieur à 2,5 ans ! Ce ratio a été divisé pratiquement par deux en 3 ans (3,82% en 2001). A contrario, Casino a un DMLT / CAF élevé, ce qui témoigne que le groupe génère moins de cash de façon récurrente que Carrefour.

Auchan bien qu’aillant la meilleure valeur ajoutée, génère un EBE en retrait par rapport à Casino et Carrefour. Ce « paradoxe » peut être du aux charges de personnel. En effet, Auchan est le groupe qui a proportionnellement les frais de personnel les plus élevés du fait d’une internationalisation dans des pays à bas coût plus faible. La CAF est, de ce fait, moins élevée. En terme de rentabilité financière, Carrefour se démarque encore de ses concurrents avec un taux de rendement net des fonds propres très élevé : 20% soit deux fois plus que Casino. Auchan a un ratio inférieur à Carrefour mais c’est toutefois moins gênant que Casino car l’actionnariat d’Auchan n’est pas public à l’inverse de Casino et de Carrefour. Carrefour joue sur l’effet de levier avec des dettes financières élevées rapportées à ses fonds propres. Malgré ce taux de rendement net des fonds propres élevé, Carrefour n’a pas pour autant la confiance des actionnaires avec un cours de bourse qui reste bas.

74

B. Synthèse par groupe

Avantages Le CA le plus élevé : taille critique Capacités à générer du Cash (les meilleurs ratios au niveau de l’EBE/VA, Ben. Net/CA, CAF générée) Relais de croissance potentiels supérieurs du fait de sa large internationalisation

Problèmes Importance des frais financiers ; endettement très important Besoin de beaucoup d’immobilisation Brute pour faire de la VA (hypothèse : coût de l’internationalisation dans des pays émergents donc retour sur investissement plus long)

Carrefour

BFR négatif insuffisant pour couvrir le FR négatif (le court terme ne subvient pas au long terme)

Avantages La meilleure gestion en FR et BFR Taux d’investissement le plus élevé

Problèmes Endettement élevé Difficultés à générer du résultat

Casino

Avantages

Créateur de valeur ajoutée la plus importante Endettement correct

Problèmes Taux d’investissement le plus faible

Auchan

Pénalisé par des frais de personnels importants

75

Conclusion

La grande distribution française connaît actuellement une période de remoud. Le format « hypermarchés », très développé chez Carrefour et Auchan, est de plus en plus remis en cause. Le développement impressionnant du Hard Discount et la guerre des prix déclenchée aux Pays-Bas et dans une moindre mesure en Angleterre semblent gagner de plus en plus l’Europe Occidentale et en particulier la France, longtemps considérée comme source du financement pour les investissements. Ce contexte régional est couplé à un environnement international de plus en plus concurrentiel avec comme nouveaux champs de bataille tel que l’Europe de l’Est et la Chine. Le géant Wal-Mart poursuit son internationalisation à un rythme effréné. Ces manœuvres et son développement inquiètent tous les distributeurs surtout qu’on lui prête de façon récurrente des rumeurs d’appétit sur les distributeurs français. C’est dans ce contexte qu’essaye d’évoluer Carrefour, Casino et Auchan avec chacun leur problématique propre. Six ans après sa fusion avec Promodès, Carrefour tente enfin de tourner la page de cette fusion dont les reliquats (boursiers essentiellement) ont amené un changement de direction. Loin d’avoir des résultats catastrophiques, Carrefour, second distributeur mondial, tante toutefois de retrouver un second souffle par un assainissement de ses finances (endettement en particulier) et une stratégie qui prend la forme d’un recentrage. Les batailles perdues et le retrait aux Chili, Mexique et Japon en témoignent. Fortement challengé en France, le groupe semble être prêt à entamer une reconquête de part de marché dans ce pays quitte à voir ses sources de cash diminués. Au niveau international, Carrefour concentre ses investissements en Europe de l’Est et en Chine. Le groupe est actuellement dans une phase de réorganisation et de restructuration. Casino et Auchan souffrent d’un même mal : une taille critique insuffisante. Les deux groupes, bien implantés en France, ne semblent pas avoir la taille suffisante pour rivaliser avec les grands groupes internationaux aux niveaux des nouvelles zones émergentes. Cependant, bien qu’en panne actuellement, le réservoir de croissance en Amérique du Sud de Casino pourrait dans l’avenir lui permettre de rester dans la course. Casino possède un autre atout qui fait défaut à Auchan : il est présent avec Leader Price au niveau du Hard Discount et peut profiter du développement de ce segment de distribution. Auchan a eu une internationalisation plus tardive où il est moins présent excepté en Italie où il détient une position dominante. Ce groupe familial a construit son empire sans apport capitalistique. Il possède une gamme de magasins très diversifiés avec des magasins alimentaires comme des magasins spécialisés qui sont autant de relais de croissance potentiels. Auchan et Casino ont actuellement un projet d’envergure en commun au niveau de leur système d’information et de logistique ce qui pourrait constituer le prémisse d’une alliance ou d’un rapprochement ? Les résultats financiers de ces trois géants de la distribution française sont globalement bons : ils arrivent à générer du cash tout en continuant d’investir. Toutefois, ces résultats doivent paraître insuffisants face à la concurrence (anglaise et américaine en particulier), si on les ramène au contexte mondial actuel puisque le cours des actions de Carrefour et de Casino est bas. Ces trois groupes font actuellement plus offices de proies que de prédateurs. Cependant, Auchan possède une marge de manœuvre au niveau de l’endettement et Carrefour réduit rapidement le sien avec, en plus, d’importantes cessions génératrices de cash. Des manœuvres en perspectives ?

76

Bibliographie Générale

Cours de Trade marketing MS MIA 2005, Philippe Lapierre

Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la grande distribution. Volume 1 Analyses et conclusions. 2003 Perspectives stratégiques et financières Eurostaf 2003

Bibliographie Carrefour: AGIA Alimentation ; 09/09/04. Carrefour, Eurostaf 2003. Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la grande distribution. Volume 1 Analyses et conclusions. 2003 Perspectives stratégiques et financières Eurostaf 2003 LSA n=°1883,

LSA n=°1884,

LSA n=°1886,

LSA n=°1888

LSA FLASH, 26/01/2005

LSA FLASH, 02/12/2004. www.lsa.fr Les Echos, 23 novembre 2004 ;

Les Echos, 29 novembre 2004 ;

L’expansion.com, 02/12/2004 ;

www.boursier.com, 8 février 2005. www.laviefinanciere.com Rapports d’activités 1999, 2000, 2001, 2002, 2003

Site Internet de Carrefour. www.carrefour.com

Bibliographie Auchan Eurostaf 2003, Groupe Auchan Linéaires N°201, mars 2005, Distribution reportage, p. 20-23, Bertrand Gobain www.auchan.com www.auchan.fr Rapports d’activité 2001, 2002, 2003 DistriBook, Linéaires, Edition 2005, Tous les chiffre de la distribution alimentaire

Bibliographie Casino Eurostaf 2003, Groupe Casino www.groupe-casino.fr Rapports d’activité 2001, 2002, 2003

77

Table des matières

I. ETUDE DE MARCHE................................................................................................................ 4

A. LES DIFFERENTS FORMATS/PRODUITS PRESENTS SUR LE MARCHE.............................. 4 B. PRESENTATION DES PRINCIPAUX ACTEURS DE CE MARCHE ET DE LEUR POSITION :5 C. CARACTERISTIQUES ET SPECIFICITES DE LA DISTRIBUTION ......................................... 6 D. ETUDE STRATEGIQUE DU MARCHE :....................................................................................... 7 1. LES FORCES DE PORTER : ............................................................................................................ 7 2. LA MATRICE « OUVERTURE DE MAGASINS/PROGRESSION DES VENTES................................... 9

II. EVALUATION DU GROUPE CARREFOUR................................................................. 10

A. PRESENTATION GENERALE DU GROUPE CARREFOUR ...................................................... 10 1. IMPLANTATION DU GROUPE CARREFOUR DANS LE MONDE EN 2004..................................... 10 2. HISTORIQUE DU GROUPE CARREFOUR ....................................................................................... 11 3. ORGANISATION DU GROUPE........................................................................................................ 12 4. PRESENTATION DES PRINCIPALES ENSEIGNES DU GROUPE CARREFOUR ............................... 13 5. DESCRIPTION DES IMPLANTATIONS DU GROUPE CARREFOUR ET EVOLUTION ENTRE 2003

ET 2004 ............................................................................................................................................... 14 B. ANALYSE FINANCIERE ............................................................................................................. 16 1. BILANS DES ANNEES 2001 A 2003 .......................................................................................... 16 2. ANALYSE DES RATIOS .................................................................................................................. 17 a) Rotation des Stocks, créances clients et dettes fournisseurs ................................ 17 b) Evolution de la trésorerie..................................................................................................... 17 c) Evolution du chiffre d’affaires............................................................................................. 18 d) La valeur ajoutée .................................................................................................................... 19 e) Les frais personnels : ............................................................................................................ 19 f) Les résultats d’exploitation .................................................................................................. 20 g) L’excédent brut d’exploitation............................................................................................ 20 h) Investissement......................................................................................................................... 21 i) L’endettement ........................................................................................................................... 22 j) Les Frais financiers.................................................................................................................. 23 k) La Capacité d’autofinancement (CAF)............................................................................. 23 l) La rentabilité commerciale ................................................................................................... 24 m) La rentabilité économique .................................................................................................. 24 n) La rentabilité financière ........................................................................................................ 25 o) La distribution des dividendes ........................................................................................... 25 3. CAPACITE D’ACQUISITION ET CIBLES POTENTIELLES ............................................................... 26 a) Capacité d’acquisition du groupe Carrefour.................................................................. 26 b) Matrice ADL du Groupe Carrefour .................................................................................... 27 c) Des sources possibles de financement : les cessions ............................................... 28 d) Les cibles potentielles ........................................................................................................... 29 4. LES RISQUES D’OPA ET PRETENDANTS ..................................................................................... 30 a) Carrefour : un groupe opéable qui connaît des difficultés boursières................ 30 b) Les prétendants éventuels à une OPA ............................................................................ 31 C. DIAGNOSTIC STRATEGICO-FINANCIER DU GROUPE CARREFOUR............................... 32

78

1. SYNTHESE DES PERFORMANCES FINANCIERES DU GROUPE CARREFOUR ............................... 32 2. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DU GROUPE CARREFOUR ............................................ 33

III. EVALUATION DU GROUPE AUCHAN ....................................................................... 35

A. PRESENTATION GENERALE DU GROUPE AUCHAN ............................................................. 35 1. IMPLANTATION DU GROUPE AUCHAN DANS LE MONDE EN 2004........................................... 36 2. HISTORIQUE.................................................................................................................................. 37 3. ORGANISATION DU GROUPE........................................................................................................ 38 4. PRESENTATION DES PRINCIPALES ENSEIGNES DU GROUPE AUCHAN ..................................... 39 5. DESCRIPTION DES IMPLANTATIONS DU GROUPE AUCHAN ET EVOLUTION ENTRE 2002 ET

2003..................................................................................................................................................... 40 B. ANALYSE FINANCIERE ............................................................................................................. 41 1. BILAN ET COMPTE DE RESULTATS .............................................................................................. 41 2. ANALYSE DES RATIOS .................................................................................................................. 42 a) Rotation des stocks, des créances clients et des dettes fournisseurs ................ 42 b) Evolution de la trésorerie..................................................................................................... 42 c) Evolution du chiffre d’affaires............................................................................................. 43 d) La valeur ajoutée .................................................................................................................... 44 e) Les frais personnels................................................................................................................ 45 f) Les résultats d’exploitation .................................................................................................. 45 g) L’excédent brut d’exploitation............................................................................................ 46 h) Investissement......................................................................................................................... 46 i) L’endettement ........................................................................................................................... 47 j) Les Frais financiers.................................................................................................................. 48 k) La Capacité d’autofinancement (CAF)............................................................................. 48 l) La rentabilité commerciale ................................................................................................... 48 m) La rentabilité économique .................................................................................................. 49 n) La rentabilité financière ........................................................................................................ 49 C. DIAGNOSTIC STRATEGICO-FINANCIER DU GROUPE AUCHAN ..................................... 50 1. SYNTHESE DES PERFORMANCES DU GROUPE AUCHAN ............................................................. 50 2. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES ....................................................................................... 51

IV. EVALUATION DU GROUPE CASINO......................................................................... 53

A. PRESENTATION DU GROUPE CASINO .................................................................................. 53 1. ORGANISATION DU GROUPE........................................................................................................ 53 2. HISTORIQUE.................................................................................................................................. 53 3. IMPLANTATION DU GROUPE CARREFOUR DANS LE MONDE EN 2004..................................... 55 4. SWOT INTERNE ........................................................................................................................... 57 5. PRESENTATION DES PRINCIPALES ENSEIGNES DU GROUPE CARREFOUR ............................... 58 B. ANALYSE FINANCIERE ............................................................................................................. 60 1. LE BILAN ........................................................................................................................................ 60 2. ROTATION DES STOCKS, CREANCES CLIENTS ET DETTES FOURNISSEURS ............................ 61 3. EVOLUTION DE LA TRESORERIE .................................................................................................. 61 4. LE CHIFFRE D’AFFAIRES ............................................................................................................... 61 5. LA VALEUR AJOUTEE ..................................................................................................................... 62 6. LES FRAIS PERSONNELS : ........................................................................................................... 62 7. L’EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION ........................................................................................... 63 8. INVESTISSEMENT.......................................................................................................................... 63

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9. L’ENDETTEMENT ............................................................................................................................ 64 10. LES FRAIS FINANCIERS (EN M€) ............................................................................................. 65 11. LA CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT (CAF)............................................................................. 65 12. LA RENTABILITE COMMERCIALE ................................................................................................ 66 13. LA RENTABILITE ECONOMIQUE ET FINANCIERE ....................................................................... 66 C. DIAGNOSTIC STRATEGICO-FINANCIER DU GROUPE CASINO ...................................... 67

V. ETUDE FINANCIERE COMPARATIVE CARREFOUR / CASINO / AUCHAN 70

A. COMPARAISON FINANCIERE PAR LES RATIOS:................................................................. 71 B. SYNTHESE PAR GROUPE ......................................................................................................... 74

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ANNEXE Carrefour

(en millions d’euros) 2000 2001 2002 2003

Résultat net 1 177 1 439 1 539 1 738

Dotations aux amortissements 2 475 2 538 1 950 2 066

Plus et moins-values sur cessions d’actifs -669 -1107 -266 -191

Variations des provisions et autres ressources opérationnelles

61,4 -82,2 -119 -118,4

Élimination des résultats des sociétés mises en équivalence nets de dividendes

-98 -87,4 -78,5 -63,2

Capacité d'Autofinancement M€ 2946 2700 3026 3432

1998 1999 2000 2001 2002 2003

CA TTC 31 179 58 549 73 067 78 037 76 777 78 848

Créances clients 160 977 1 325 1 284 1 281 1 137

Clients / Ventes (en jours) 2 6 7 6 6 5

Achats 21 874 29 409 50 667 54 773 53 271 54 699

Débits fournisseurs 4 891 10 072 12 554 12 997 13 278 13 660 Fournisseurs / Achats (jours) 80 123 89 85 90 90

Stock 2 444 4 929 5 716 5 909 5 723 5 691 Rotation des stocks (jours d'achat) 41 39 42 40 39 38

Pays Position Position % firmes internationale

France 1

Espagne 1 1

Belgique 1

Suisse ? Portugal 5 ? Pologne 2 2

République Tchèque 9 9

Slovaquie 5 en 2001

Roumanie ? Italie 3 Grêce 1 1

Turquie ? Roumanie 3 en 2001 3

Chine 6 1 Mexique 5 2

Japon ? 4

Argentine 1 1

Brésil 2 2 Taiwan 1

Corée du Sud 3 Thailande 4

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(Sources : Eurostaf, 2003 ; LSA n=°1883, 1884, 1886, 1888)

Avantages : Forte présence à l’international : � Renforcerait les positions sur des pays qui sont stratégiques pour Carrefour : Brésil, Argentine, Taiwan, Pologne. Culture française

Faisabilité CT: très faible, capacité d’acquisition insuffisante, pas Opéable en soit (Rally : 51% des parts) Faisabilité MLT : possible mais très faible car loi anti-Trust (sauf démantèlement) � Acquisition qui serait très intéressant mais qui n’est pas faisable

Position renforcée

Présence dans un « Nouveau Pays »

Présence actuelle de Carrefour