calcul des cout avec abc

SUR L'APPLICATION DE LA MÉTHODE ABC/ABM AU CALCUL DESCOÛTS DE LA MAINTENANCE Houda El Aoufir et al. Lavoisier | Revue française de gestion 2004/5 - no 152pages 35 à 44

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2004-5-page-35.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El Aoufir Houda et al., « Sur l'application de la méthode ABC/ABM au calcul des coûts de la maintenance »,

Revue française de gestion, 2004/5 no 152, p. 35-44. DOI : 10.3166/rfg.152.35-44

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De la pertinence des

décisions prises au niveau

politique (internaliser ou

externaliser la

maintenance), au niveau

stratégique ou au niveau

opérationnel, dépend

l’efficience d’un service

de maintenance. Dans

cet article, les auteurs

proposent l’utilisation

de la méthode ABC/ABM

en gestion de la

maintenance comme outil

de calcul des coûts

et de pilotage des activités

de la maintenance.

Dans un environnement de plus en plus concur-rentiel, la maîtrise des coûts devient primor-diale. La maintenance des équipements joue un

rôle de plus en plus grand dans la réalisation des objec-tifs requis par la production à un coût minimal. De lapertinence des décisions prises au niveau politique(internaliser ou externaliser la maintenance), au niveaustratégique ou au niveau opérationnel, dépend l’effi-cience d’un service de maintenance. La mise en placed’un système de gestion des coûts de la maintenancedevient alors un atout important pour les industriels, lesprises de décision étant largement tributaires de la qua-lité des indicateurs économiques. Dans cet article, nousproposons l’utilisation de la méthode ABC/ABM engestion de la maintenance comme outil de calcul descoûts et de pilotage des activités de la maintenance.Après un bref exposé des avantages potentiels de cetteméthode par rapport aux méthodes de contrôle de ges-

C O N T R Ô L E D E G E S T I O N

PAR HOUDA EL AOUFIR, DRISS BOUAMI, MOHAMMED HICHAM MOUZDAHIR1

Sur l’application de la méthodeABC/ABM au calcul des coûts de la maintenance

1. Nous tenons à remercier les membres du comité de lecture. Leursremarques pertinentes ont largement contribué à l’amélioration de laqualité de cet article.

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tion traditionnelles, nous proposons unedémarche en vue de son application aucontexte choisi, enfin nous présentons lesrésultats d’une expérimentation dans uneindustrie agro-alimentaire et nous déga-geons des conclusions relatives à l’applica-bilité de la méthode dans le contexte indus-triel marocain.

I. – L’IDÉE D’APPLIQUER ABC/ABM EN GESTION DE LA MAINTENANCE

1. Le contexte industriel et la problématique de la gestion des coûts de maintenance

De multiples développements ont été réali-sés ces quatre dernières décennies enmatière de maintenance. Ces développe-ments (Monchy, 2003; El Aoufir et Bouami,2003; Frederic, 2003; Heng, 2002) ont cou-vert les aspects techniques (maintenanceprédictive, techniques de contrôle non des-tructif, systèmes experts, GMAO: gestionde maintenance assistée par ordinateur), lesméthodes, concepts et outils de maintenancerationnelle (Life Cycle Cost, RCM: Relia-bility Centred Maintenance/MBF: mainte-nance basée sur la fiabilité, TPM:Total Pro-ductive Maintenance) et la recherche ensûreté de fonctionnement et en optimisationde la maintenance. Ils ont permis, dans lenouveau contexte de l’économie mondiale,une progressive migration de la fonctionmaintenance de l’état de fonction « budgéti-vore » à l’état de fonction productive (de

disponibilité, de sécurité, etc.) et donc «source de profit». Cependant, malgré cetteprise de conscience, et du fait de la naturedes tâches traditionnellement très tech-niques dans les services de maintenance, lesmoyens de mesure et d’analyse des indica-teurs économiques sont encore très maladaptés à des objectifs de suivi des activités,de rationalisation des pratiques et d’amélio-ration continue.Nos interventions auprès d’industriels, dansle cadre d’activités de formation, d’enca-drement de projets et de conseil en gestionde la maintenance, nous ont permis deconstater que bien souvent le suivi descoûts2 de maintenance se limitait à unesimple imputation par centre de charge oupar rubrique de frais. Or ce type d’imputa-tion permet uniquement de constater defaçon plus ou moins réaliste des faits pas-sés, il ne permet pas d’en comprendre lescauses ni de réagir. Nous avons égalementconstaté que les charges indirectes tellesque les dépenses liées à la préparation desinterventions, n’étaient pas prises encompte. Les systèmes de gestion permettentdonc un suivi plus ou moins détaillé desconsommations passées mais sont tout à faitincapables de lier les coûts aux perfor-mances et de fournir une aide à l’analysedes dysfonctionnements et à la prise dedécision. Outre le besoin en moyens de cal-cul de coûts, nous avons ressenti un réelbesoin en formalisation des pratiques, encapitalisation du savoir-faire, en apprentis-

36 Revue française de gestion

2. Les coûts de maintenance (Aoufir et Bouami, 1999) sont, en toute rigueur, de 2 types (Aoufir et Bouami, 1999) :– Les coûts directs : dépenses induites par la consommation des ressources (main d’œuvre, matières, matériel,méthodes et milieu) en vue de la réalisation des activités de la maintenance.– Les coûts indirects : coûts engendrés par les défaillances des équipements (pertes matières et énergie, mesures pal-liatives, pénalités contractuelles, non-qualité, etc.)Dans cet article, on ne s’intéresse qu’à la mesure des coûts directs. Bien qu’ils soient les plus simples à évaluer, leursuivi, imputation et analyse restent encore souvent négligés dans les entreprises.

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sage organisationnel et en méthodes depilotage.

2. Apport de la méthode ABC/ABMdans le contexte de l’étude

Nos lectures sur la méthode ABC/ABM(Ravignon et al., 2000 ; Lorino, 1998 ;Lorino et Tarondeau, 1998 ; Mevellec,1991). nous ont permis de voir immédiate-ment son intérêt potentiel dans la résolutiondes problèmes posés. En effet, la méthodeABC/ABM peut :– fournir le moyen de modéliser une chaînede valeur (ici la création de fiabilité, demaintenabilité, de disponibilité ou de sécu-rité des installations) par un ensemble deprocessus (par exemple, la maintenancecurative) constitués d’activités (diagnosti-quer, préparer les ressources, intervenir,renseigner un rapport, etc.) et consommantdes ressources (main-d’œuvre, pièces,outillages, méthodes, etc.) ;– favoriser la responsabilisation des acteurspar le travail en équipe (les processus étantgénéralement transversaux), la formalisa-tion des pratiques (nécessité de décrire lamanière de réaliser les activités), la com-préhension des mécanismes (relationscauses à effets) et la capitalisation dusavoir-faire ;– permettre d’évaluer, de façon plus fiable,les coûts des activités de maintenance mais

également d’autres indicateurs de perfor-mance (délais des interventions, disponibi-lité, etc.) afin de mesurer la pertinence deschoix opérationnels, stratégiques, poli-tiques et de les améliorer. Ce dernier pointcontribuerait à abattre les cloisons entre laculture opérationnelle de l’atelier de maintenance et la culture économique desdécideurs.

II. – DÉMARCHE PROPOSÉE

1. Vers un système de mesure plus fiabledes coûts de maintenance

Les principales étapes identifiées sont lessuivantes :Étape 1. Définir les objectifs stratégiques dela maintenance.Ces objectifs peuvent être l’amélioration dela fiabilité, de la maintenabilité, de la dispo-nibilité3, la réduction des risques d’inci-dents nuisibles à la qualité de la productionou au respect de l’environnement, etc.Cette première étape permettrait de détecterdes anomalies telles que l’utilisation desmoyens de la maintenance à des fins nonliées aux objectifs. Exemple : utiliser lesressources de la maintenance pour l’entre-tien du jardin.Étape 2. Définir les processus4 de mainte-nance.

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3. La norme NF EN 13 306 (juin 2001) définit :– la fiabilité comme étant l’aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise, dans des conditions données,durant un intervalle de temps donné,– la maintenabilité comme étant l’aptitude d’une entité à être maintenue ou rétablie dans un état où elle peut accom-plir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie, dans des conditions données en utilisant des pro-cédures et des moyens prescrits,– la disponibilité comme étant l’aptitude d’une entité à être en état d’accomplir une fonction requise dans des condi-tions données, à un instant donné ou durant un intervalle de temps donné, en supposant que la fourniture des moyensextérieurs nécessaires soit assurée.4. Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en élé-ments de sortie (définition ISO 9000).

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Cette étape a pour objectif de définir les dif-férents moyens utilisés pour répondre auxobjectifs stratégiques. Exemple : le proces-sus de maintenance corrective permet deremettre en état un équipement défaillant.Le processus de maintenance préventivepermet de réduire les probabilités dedéfaillance.Étape 3. Définir les activités constituantchaque processus de maintenance.Une activité est un ensemble de tâches élé-mentaires faisant appel à un savoir-fairespécifique permettant d’aboutir à une réa-lisation matérielle ou immatérielle à partird’un ensemble de ressources. Exemples :préparer un plan de maintenance, réparerune panne, rédiger un rapport, mettre àjour un dossier machine. Le degré (ouvolume) de sollicitation d’une activité doitêtre mesurable à l’aide d’une unité demesure appelée inducteur d’activité (voirexemple dans le tableau 1).Étape 4. Identifier les ressources mises enœuvre dans les activités et les quantifier.Les ressources de la maintenance peuventêtre classées selon la logique des 5 M(main-d’œuvre, matières et consommables,matériel et outillages, méthodes et milieu).À chaque ressource doit être associée uneunité d’œuvre permettant d’en mesurer laconsommation (nombre d’heures de travail,nombre d’unités consommées, etc.)Étape 5. Valoriser les coûts des activités etdes processus de maintenance pour diffé-rents objets de coût.Les objets de coût sont fonction du décou-page géographique, matériel ou fonctionnelde l’outil de production (exemple :usine/atelier/équipement). Cette étape per-

mettrait de retrouver les indicateurs fournispar les systèmes de gestion traditionnelsmais avec une imputation plus fine et plusfiable des coûts.Étape 6. Déployer les objectifs stratégiquessur les processus et valoriser transversale-ment les processus de maintenanceNous entendons par déploiement des objec-tifs sur les processus, la détermination de lacontribution de chaque processus dans laréalisation des objectifs stratégiques. Lavalorisation de ces processus permettrait deconfronter les coûts des ressources mises enœuvre à la contribution aux objectifs et, parvoie de conséquence, réaliser une premièretransition vers un système de diagnostic etde pilotage.Nous récapitulons dans la figure 1 lalogique de la démarche proposée.

2. Passer d’un système de mesure des coûts vers un système de pilotage de la maintenance

Afin de passer d’une logique de mesure descoûts à une logique d’évaluation de l’effi-cience5, de diagnostic des dysfonctionne-ments et de pilotage des activités, nous pro-posons les étapes suivantes (schématiséesdans la figure 2) :Étape 7. Associer aux objectifs stratégiquesde maintenance des indicateurs de pilotage.À titre d’exemple, si on veut suivre et amé-liorer la disponibilité, on associera à cetobjectif la mesure de la disponibilité (tempsde bon fonctionnement rapporté au tempsde requis de fonctionnement). La sécuritésera suivie en définissant une échelle de cri-ticité et en mesurant le nombre d’incidentscritiques. La qualité sera évaluée par un


5. L’efficience est définie par la norme ISO 9000 comme étant le rapport entre le résultat obtenu et les ressourcesutilisées.

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Figure 1SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 1 À 6 DE LA DÉMARCHE

Figure 2SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 7 À 9 DE LA DÉMARCHE

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taux de production conforme. On noterad’ores et déjà que cette approche sera d’au-tant plus simple à mettre en œuvre dans desentreprises rompues à la logique « total pro-ductive maintenance ou maintenance »basée sur la fiabilité.Étape 8. Identifier les moyens d’action surles objectifs stratégiques.Après confrontation des objectifs visés(par exemple améliorer la disponibilité de30 % sur un horizon prévisionnel donné)avec les résultats obtenus (variation effec-tive de la disponibilité), il sera nécessaired’analyser le système productif (hommes,machines, matières, méthodes) en vued’identifier les causes premières des dys-fonctionnements. Une grande palette d’ou-tils de la qualité (Ozeki et Asaka, 1992)pourra être alors utilisée (diagramme descauses et effets, les 5M, diagrammePareto, la méthode QQOQCP : Qui ?Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?Pourquoi ?, l’AMDEC : analyse des modesde défaillances, de leurs effets et de leurcriticité). Pour agir sur la disponibilité, ilfaut agir à la fois sur les temps d’interven-tion et sur les taux de panne. Une analysepar le diagramme des causes et effetsdégage une multitude d’actions poten-

tielles : améliorer l’accessibilité desmachines, la qualité des pièces derechanges, le rangement des outillages, laformation des intervenants de mainte-nance, l’aptitude des opérateurs à nettoyerleurs machines et à détecter au plus tôt lesdéfaillances, investir dans des techniquesde contrôle préventif, etc.Étape 9. Élaborer un plan d’actions etsuivre les résultats.Dans cette étape, il sera nécessaire d’éva-luer les avantages technico-économiquesdes solutions envisagées dans l’étape pré-cédente. À ce niveau, les méthodes multi-critères d’aide à la décision (Roy etBouyssou, 1993 ; Pomerol et Barba-Romero, 1993) peuvent être d’un secoursnon négligeable vu le caractère souventcontradictoire des objectifs à atteindre(exemple : pour améliorer la sécurité, oneffectuera plus de maintenance préven-tive. Celle-ci pourra justifier des arrêtspénalisants pour la disponibilité, surtoutdans une industrie à feu continu ou enpériode de forte demande). Une fois leplan d’actions élaboré et mis en œuvre,son exécution sera suivie et ses résultatsmesurés par l’évolution des indicateurs depilotage.


Figure 3CONFIGURATION D’UNE LIGNE DE PRODUCTION

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III. – EXPÉRIMENTATION ET RÉSULTATS

La démarche proposée a été expérimen-tée en 2002 dans une grande entreprised’agro-alimentaire marocaine spécialiséedans la production et la commercialisa-tion de boissons gazeuses. Cette entre-prise, une des premières industries duMaroc, certifiée qualité ISO 9000 depuisavril 2001, s’est engagée dans une poli-tique d’amélioration continue de l’en-semble de ses prestations. Plus particuliè-rement, le service de maintenance abénéficié d’actions de conseil et de for-mation. Il a été également doté d’un pro-giciel GMAO.La figure 3 montre une présentation simpli-fiée d’une des lignes de production.L’objectif stratégique associé à la fonctionmaintenance a été identifié : c’est l’amélio-ration de la disponibilité de la ligne de pro-duction. Un travail de groupe a permis demodéliser les moyens déployés sous forme

de sept processus (figure 4). Nous endétaillons un, à titre d’exemple, dans lafigure 5.Le tableau 1 présente des exemples d’in-ducteurs d’activité.Afin de vérifier l’intérêt de la méthodeABC, nous avons valorisé une interventioncorrective pour un objet de coût donné (uncomposant de l’équipement E8) d’abord parla méthode de comptabilité utilisée enentreprise puis par la méthode présentéeplus haut en distinguant 2 processus d’in-tervention : le processus de maintenancecorrective urgente (P2) et le processus demaintenance corrective non urgente (P3).Nous avons pu mettre en évidence que :– la méthode utilisée initialement en entre-prise ne calculait que les coûts directs demain-d’œuvre d’intervention et de fourni-tures ;– du fait que toutes les activités annexes depréparation et de gestion n’étaient pasprises en compte, il n’était pas possible de


Figure 4OBJECTIF STRATÉGIQUE ET PROCESSUS DÉPLOYÉS

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différencier le coût d’une intervention demaintenance réalisée selon deux processusdifférents ;– le calcul pour l’objet de coût étudié amontré une différence relative de 17 %entre les coûts des interventions selon lesdeux processus P2 et P3 avec une majora-tion de 7 % par rapport au système de ges-tion des coûts existant.La démarche déployée a permis au groupede travail de mettre en lumière les imper-

fections et les limitations du système degestion des coûts :– les coûts de main-d’œuvre étaient calculéssur la base d’un taux horaire moyen de main-d’œuvre et non d’un taux horaire spécifique àchaque salarié (tenant compte de son grade,compétences, formation, spécialité, etc.) ;– les coûts de sous-traitance étaient incor-porés dans les achats de pièces ;– les frais généraux (salaires de l’encadre-ment, frais de gestion, frais de formation,


Tableau 1EXEMPLES D’INDUCTEURS D’ACTIVITÉ

Code Désignation Inducteur

A1 Émission d’une demande de travail urgent Nb. de DTU émis

A2 Programmation des travaux urgents après approbation Nb. d’OTU émis

A3 Sortie des fournitures du stock maintenance Nb. de sorties du stock

A4 Achat des fournitures Nb. d’achats de pièces

A5 Exécution des travaux urgents Nb. de travaux urgents exécutés

A6 Solde de la DTU et saisie du RI Nb. de DTU soldés

Figure 5DÉCOMPOSITION DU PROCESSUS DE MAINTENANCE

CORRECTIVE URGENTE EN ACTIVITÉS

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etc.) n’étaient pas imputés à la mainte-nance ;– en matière de coûts directs, seule l’acti-vité d’intervention était valorisée. Toutesles activités de préparation, de gestion etd’analyse étaient ignorées et par consé-quent le coût direct de maintenance étaitsous-évalué ;– il n’y avait pas de lien entre le coût desressources de la maintenance, le choix despolitiques de maintenance et les objectifs àatteindre.Les principaux obstacles rencontrés lors del’expérimentation résident dans :– le manque de fiabilité et, parfois, le carac-tère incomplet des rapports d’interventionqui rendent très difficile une valorisationfine des activités (par exemple : la venti-lation des temps entre diagnostic, prépara-tion et exécution des interventions). Celui-ci est dû à la fois à la méfiance desintervenants vis-à-vis d’un système qui per-met une meilleure traçabilité et au manquede formation à la gestion de la maintenanced’une manière générale et à l’utilisation del’outil GMAO en particulier ;– le cloisonnement des services financiersqui ne veulent pas livrer certaines informa-tions utiles à la valorisation juste des activi-tés de la maintenance (exemple: les fraisgénéraux, les salaires, les coûts d’acquisitiondes pièces, le coût de l’activité de stockage).Ainsi à la lumière de cette expérimentation,nous avons défini les prérequis à la réussitede la démarche :1. La nécessité d’une saisie complète desinformations relatives aux activités demaintenance. En effet, la réussite d’unegestion des coûts à base de processus est tri-butaire :a. d’une conception adaptée du systèmed’information de la maintenance. Contrai-

rement à une croyance encore largementrépandue, le fait de disposer d’une GMAOne résout pas les problèmes humains etorganisationnels, il peut les amplifier ;b. de la rigueur des procédures de saisie etde contrôle des informations entrant dans lesystème. Une attention toute particulièredevra être accordée à la sensibilisation et àla formation du personnel.2. La nécessité du retour d’information etde son appropriation par les opérationnelsde la démarche. Il ne sert à rien dedemander un travail « supplémentaire » auxintervenants s’ils n’en voient ni la finalité nil’impact sur la réalisation de leurs activités.L’exploitation collective des informations(pour le choix, par exemple, des stratégiesde maintenance) doit être encouragée par letravail de groupe, véritable vecteur de l’ap-prentissage organisationnel.3. Le décloisonnement des services et ledéveloppement du sens de travail dans unobjectif commun. Des efforts de communi-cation devront être consentis entre diffé-rentes fonctions. En effet, la définition desobjectifs stratégiques, des processus, desactivités, inducteurs d’activité, des modesde valorisation des ressources, nécessite lacollaboration des fonctions maintenance,production, qualité, contrôle de gestion,logistique, gestion des stocks, etc. Cesefforts devront être accompagnés par unevolonté claire de la direction générale,matérialisée par des objectifs à atteindre, unéchéancier de travail, de la formation et del’information pour tous les concernés.Bien que beaucoup d’efforts restent encoreà déployer pour l’évolution de la culturede l’entreprise et des méthodes de travail,les responsables sont sensibilisés etconscients que ces nouvelles orientationsde contrôle de gestion vont dans la conti-


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nuité des exigences des systèmes de mana-gement de la qualité en termes d’identifi-cation des processus et de mesure de leurefficience.

CONCLUSION

Dans cet article, nous avons posé la pro-blématique de l’importance d’une mesurefiable des coûts de la maintenance en vuede la mise en œuvre de stratégies optimi-sées. Nous avons montré les limitationsdes systèmes de gestion des coûts clas-siques et proposé notre vision de l’utili-sation de la méthode ABC en gestion descoûts de maintenance. Nous avons égale-

ment présenté l’application de la méthodeABM au pilotage des performances de lamaintenance. L’expérimentation, limitéedans un premier temps à la partie ABC, amontré l’intérêt de l’application de cetteméthode, les coûts de la maintenanceétant auparavant largement sous-évaluéset susceptibles d’induire à des mauvaischoix opérationnels ou stratégiques. Ellea également mis en lumière l’importancedes moyens d’apprentissage collectifs et transversaux (travail de groupe,méthodes de résolution des problèmes,sensibilisation, formation, etc.) en vue del’acquisition de nouvelles méthodes orga-nisationnelles.


BIBLIOGRAPHIE

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