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C A H I E R D E P R O P O S I T I O N S

diffusé dans le cadre de la seconde consultation des

états généraux sur la gestion des ressources humaines

et les relations industrielles au Québec

Septembre 2007

2

PRÉAMBULE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

PREMIÈRE PARTIE – Quel est le profil des CRHA et CRIA recherché par les employeurs?

1.1 Ce que l’Ordre a soumis au débat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 Les réponses des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3 Propositions concrètes d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3.1 Guide des compétences professionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3.2 Révision du champ évocateur ou descriptif de la profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

DEUXIÈME PARTIE - Quelles sont les connaissances et les compétences acquises par les

diplômés en relations industrielles, en gestion des ressources humaines et en administration?

Est-ce que ces diplômés mènent une carrière distincte?

2.1 Ce que l’Ordre a soumis au débat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.2 Les réponses des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.3 Proposition concrète d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

2.3.1 Guide de cours pour les programmes universitaires menant généralement

à l’exercice de la profession

TROISIÈME PARTIE - L’Ordre doit-il utiliser un seul titre? Si oui, lequel choisir et pourquoi?

3.1 Ce que l’Ordre a soumis au débat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.2 Les réponses des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.3 Les recherches à poursuivre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

T A B L E D E S M A T I È R E S

L’Ordre des CRHA et CRIA du Québec vient de franchir la première étape du processus de consul-

tation sur les grands enjeux pour l’avenir de la profession en gestion des ressources et en relations

industrielles. En effet, l’Exposé de la situation1 déposé au mois de mai dernier a été soumis à une

première consultation qui nous a permis de recueillir l’opinion des participants sur trois grandes

questions :

1. Quel est le profil des CRHA et CRIA recherché par les employeurs?

2. Quelles sont les connaissances et les compétences acquises par les diplômés en relations

industrielles, en gestion des ressources humaines et en administration? Est-ce que ces

diplômés mènent une carrière distincte?

3. L’Ordre doit-il utiliser un seul titre? Si oui, lequel choisir et pourquoi?

Cette première consultation – qui se voulait l’occasion de réfléchir sur les visions de la profession et

de l’Ordre et sur les attentes à leur égard, de les exposer et de les partager collectivement - a fait

ressortir des pistes d’action importantes pour l’avenir de la profession. Elle nous a éclairés et nous a

guidés dans la formulation de propositions concrètes. Certaines questions soulevées dans l’Exposé

de la situation ne seront pas abordées à nouveau pour la suite des consultations. D’autres questions

exigeront des discussions et des recherches plus approfondies.

Des recherches se sont donc poursuivies et des groupes de discussion ont été mis sur pied au cours

des dernières semaines pour pousser plus loin la réflexion et élaborer des propositions. Celles-ci

sont l’objet d’une seconde consultation qui se poursuivra jusqu’au 2 novembre. Il est important de

préciser que, si la première consultation nous a permis d’élaborer des propositions, la seconde nous

permettra d’obtenir les réactions, les commentaires et les positions des participants sur ces propo-

sitions, de les enrichir et de les compléter. Ces propositions se veulent évolutives et constituent des

pistes d’action, elles ne représentent pas la position officielle de l’Ordre.

Cette seconde consultation s’adresse aux mêmes participants que la première et le mode de

consultation demeure sensiblement identique (dépôt d’un avis écrit et/ou le cyberforum). Par

contre, nous solliciterons de façon ciblée les grandes organisations de la société civile telles que les

associations patronales et syndicales, le système professionnel, les universités, les associations

étudiantes, les instances gouvernementales et toutes autres organisations concernées, en leur

demandant de prendre position officiellement sur les propositions soumises.

Finalement, dernière étape de la consultation publique, un forum se tiendra le mardi 27 novembre

2007. Ce forum visera à dégager des consensus qui faciliteront l’élaboration du plan d’action et des

recommandations ainsi que leur mise en œuvre.

Ce cahier de propositions se divise en trois parties présentées selon le même schéma, dont chacune

se rapporte à une question soumise à la consultation. Après un rappel des grandes lignes de

L’Exposé de la situation et un résumé des réponses des participants, les propositions concrètes

d’action et les questions à approfondir sont exposées.

3

P R É A M B U L E

1 L’Exposé de la situation est encore en ligne pour consultation, à l’adresse suivante : www.orhri.org/etatsgeneraux

(section Exposé de la situation).

P R E M I È R E P A R T I E

Quel est le profil des CRHA et CRIA

recherché par les employeurs?

5

1.1 Ce que l’Ordre a soumis au débat

La grande question est ici de savoir quelles sont les compétences et

les connaissances essentielles aux professionnels de la gestion des

ressources humaines et des relations industrielles s’ils veulent être

utiles à l’organisation et répondre à ses besoins actuels et futurs.

L’Exposé de la situation a fait ressortir les transformations qu’a subies

la fonction ressources humaines au cours des deux dernières décen-

nies. Le contexte économique, social et culturel des vingt dernières

années a eu une grande influence sur la fonction. Les rôles et les

responsabilités dévolus aux professionnels de la gestion des

ressources humaines et des relations industrielles ont évolué. D’abord

de nature administrative, la fonction est devenue stratégique. Pour

exercer leurs fonctions, les professionnels doivent acquérir de nou-

velles compétences et de nouvelles connaissances. En se fondant sur

la littérature, l’Exposé de la situation a cherché à identifier les compé-

tences qui leur sont essentielles.

L’Exposé de la situation fait aussi l’analyse des outils que l’Ordre offre

pour aider les CRHA et CRIA à répondre à ces nouvelles exigences.

Correspondent-ils aux besoins actuels et futurs du marché du travail?

L’Exposé s’attarde notamment sur les diverses activités de formation

continue et sur l’élaboration d’un guide de compétences profession-

nelles, alors en préparation.

Dans le cadre de cette première consultation, les participants étaient

invités à répondre à trois questions :

• Est-ce que les compétences et les connaissances recensées dans la

littérature correspondent aux besoins des employeurs et aux

besoins du marché du travail?

• Outre celles qui sont déjà identifiées, y a-t-il d’autres compétences

essentielles aux professionnels de la gestion des ressources

humaines et des relations industrielles s’ils veulent être utiles à

l’organisation, répondre à ses besoins actuels et futurs?

• En plus d’adapter ses activités de formation, qu’est-ce que l’Ordre

peut faire pour aider les professionnels en ressources humaines et

en relations industrielles à répondre aux nouvelles exigences du

marché du travail?

1.2 Les réponses des participants

• Quelles sont les connaissances et compétences essentielles

aux professionnels de la gestion des ressources humaines

et des relations industrielles?

De façon générale, les participants ont affirmé que les employeurs

recherchent des professionnels qui ont une vision stratégique des

enjeux de l’entreprise et un bon bagage de compétences spécialisées

en gestion des ressources humaines et en relations industrielles. Ils

veulent que les professionnels du domaine soient stratégiques et

opérationnels tout à la fois.

Ainsi, un professionnel de la gestion des ressources humaines ou des

relations industrielles doit être de plus en plus à l’affût de ce qui com-

pose une entreprise et s’intéresser à son fonctionnement. Il doit bien

comprendre sa vision, sa mission et ses valeurs, sa stratégie d’affaires,

ses enjeux et ses défis, ses compétiteurs, et ses forces et faiblesses

afin de devenir un allié et un partenaire d’affaires. Afin de bien évaluer

et comprendre les défis de l’organisation, il doit posséder une bonne

connaissance générale de toutes les activités de l’organisation. Il doit

parler le même langage et comprendre les besoins des professionnels

des finances, du marketing et de la production, notamment. Des con-

naissances minimales en comptabilité, en marketing, en économie, en

recherche et développement, en finances et en opérations sont donc

essentielles.

Le professionnel de la gestion des ressources humaines ou des rela-

tions industrielles doit aussi être expert dans un ou plusieurs champs

de pratique spécialisés. Des compétences en communication, en ges-

tion d’équipe et de projets, en gestion de la diversité, en gestion des

conflits et de personnes difficiles sont souvent mentionnées. On exige

aussi de lui des connaissances en droit (lois du travail, Code civil du

Québec, lois sur l’accès à l’information, etc.) et la maîtrise des sys-

tèmes d’information sur les ressources humaines et des pratiques

d’audit.

Par ailleurs, pour plusieurs participants, la capacité de bien communi-

quer verbalement et par écrit et le bilinguisme constituent des atouts

majeurs.

D’autres participants, notamment les universités qui offrent une for-

mation en relations industrielles2, ont déploré le fait que l’accent ait

été mis sur la gestion des ressources humaines pour établir les com-

pétences essentielles aux personnes qui exercent la profession. La

multidisciplinarité des formations offertes dans les écoles ou départe-

ments de relations industrielles, qui abordent autant des aspects

sociologiques, économiques, juridiques, politiques et psychologiques

de la gestion des ressources humaines et des relations du travail, per-

met le développement de compétences qui offrent des perspectives

de carrière diversifiées, notamment dans des organisations syndicales,

des firmes de consultants, des organismes publics et parapublics. Les

professionnels qui exercent dans ces organisations sont appelés à

exercer des rôles et des compétences qui diffèrent de ceux des profes-

sionnels de la gestion des ressources humaines, et cela devrait être

davantage pris en considération. Ils insistent notamment sur l’impor-

tance de connaître les diverses politiques publiques du travail et de

l’emploi (programmes d’insertion en emploi, équité et égalité en

emploi, santé et sécurité du travail, formation professionnelle de la

main-d’œuvre, sécurité du revenu, etc.).

ÉTATS GÉNÉRAUX – CAHIER DE PROPOSITIONS PREMIÈRE PARTIE

2 L’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, le Département des relations industrielles de l’Université Laval et le Département de relations indus-

trielles de l’Université du Québec en Outaouais.

6

Comment devenir un « partenaire d’affaires »?

Reconnaissant l’importance du rôle stratégique qui est dévolu aux

professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations

industrielles, des participants ont fait des suggestions sur la façon

dont ces professionnels peuvent devenir de véritables partenaires

d’affaires et contribuer, sur un plan stratégique, à la réussite de l’or-

ganisation. Ils doivent faire en sorte de devenir indispensables et

prouver que le service des ressources humaines n’est pas qu’un centre

de coûts. Comment y arriver? En s’intégrant dans les réunions

d’équipe de chaque division et dans les réunions des membres de la

haute direction, et ce, même s’il n’y a pas d’enjeux RH qui ont été

identifiés. Cette stratégie leur permet de mieux comprendre les défis

de chaque division et ceux de l’entreprise pour ensuite bâtir un plan

stratégique de gestion des ressources humaines en parallèle avec la

stratégie d’affaires.

Actualisation de la formation universitaire

Quelques universités3 ont répondu à notre questionnement à savoir si

la formation universitaire est actualisée et si les étudiants arrivent

bien armés sur le marché du travail. Elles ont souligné que la révision

des programmes et des cours est faite périodiquement. Une université

précise que les programmes d’études sont aussi actualisés de par les

multiples activités de recherche et d’intervention des professeurs qui

y sont associés4.

• Qu’est-ce que l’Ordre peut faire pour aider les profession-

nels en RH et en RI à répondre aux nouvelles exigences des

organisations et des entreprises?

Des participants ont fait valoir que l’approche adoptée par l’Ordre

concernant le programme de développement professionnel, où l’offre

d’activités de formation est maintenant segmentée en trois niveaux,

déterminés selon l’expérience, permet d’avoir des activités qui

appuient la formation aux nouvelles tendances. Il est par contre

nécessaire d’insister davantage sur le besoin de contribuer

stratégiquement au développement de l’organisation et d’appuyer la

performance organisationnelle. L’Ordre devrait organiser plus d’acti-

vités diversifiées pour appuyer le développement des compétences

stratégiques de ses membres.

D’autres participants ont suggéré que l’Ordre innove en offrant des

activités de formation en ligne ainsi que le soir et la fin de semaine.

Finalement, un participant a suggéré que l’Ordre fasse valoir les

atouts que représente une formation post-universitaire (maîtrise) aux

employeurs. La maîtrise permet de développer un esprit d’analyse plus

poussé, mais elle n’est pas souvent reconnue comme une plus-value

dans l’entreprise.

• Commentaires généraux

Plusieurs participants ont commenté la présentation des compétences

essentielles dans le tableau I de l’Exposé de la situation. Certains ont

suggéré de s’appuyer sur le modèle de Lawson et Limbrick5 - présenté

dans l’Exposé de la situation - qui regroupe les compétences essen-

tielles en cinq catégories. D’autres ont suggéré qu’une nouvelle grille

axée sur les catégories suivantes soit élaborée : rôles; compétences

générales; compétences spécifiques et techniques et habiletés person-

nelles.

Des participants ont aussi souligné que certaines compétences dans le

tableau sont plutôt vagues, alors que d’autres sont très spécifiques.

Quelques-uns ont proposé une reformulation de la dénomination de

certaines d’entre elles.

Finalement, des participants se questionnent sur la nécessité d’intro-

duire des nuances suivant le niveau de compétence acquise, puisqu’il

est clair qu’on ne souhaite pas retrouver les mêmes compétences

chez un professionnel qui débute sa carrière et un autre qui possède

plusieurs années d’expérience.

Pour consulter les mémoires et avis, rendez-vous à l’adresse suivante :

www.orhri.org/etatsgeneraux (section mémoires et avis).

1.3 Propositions concrètes d’action

L’Ordre a élaboré deux propositions concrètes d’action en lien avec les

recherches effectuées et les commentaires émis par les participants

dans le cadre de la première consultation. La première est un Guide

des compétences professionnelles (1.3.1) et la seconde est la révision

du champ évocateur ou descriptif de la profession (1.3.2).

1.3.1 Guide des compétences professionnelles

Pour consulter la version complète du guide, téléchargez le document

à l’adresse suivante : www.orhri.org/etatsgeneraux (section proposi-

tions).

1.3.2 Révision du champ évocateur ou descriptif de la profession

La seconde proposition de l’Ordre est de réviser le champ évocateur

(ou descriptif) de la profession.

En effet, la profession s’est peu à peu élargie et il apparaît que le

champ évocateur actuel ne correspond plus au contenu de la profes-

sion et à son évolution. Prévu à l’article 37 du Code des professions, il

3 L’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, le Département des relations industrielles de l’Université Laval et le Département de relations

industrielles de l’Université du Québec en Outaouais.4 Avis du Département de relations industrielles de l’Université du Québec en Outaouais, p. 3-4.5 T. E. LAWSON et V. LIMBRICK. « Critical Competencies and Developmental Experiences for top HR Executives », (1996) 35 Human Resource Management, p. 67-85.


définit les activités professionnelles pouvant être exercées par

tout membre de l’Ordre comme suit : « exercer l’art d’établir, de

maintenir et de modifier les relations entre employés, entre

employeurs ou entre employeurs et employés ».

Étant donné les objectifs des états généraux de la profession

énoncés dans la planification stratégique 2006-2008 de l’Ordre,

soit définir clairement la profession dans son aspect unique, pré-

ciser sa contribution à la performance organisationnelle et spéci-

fier sa diversité, il appert qu’une proposition de modification au

champ évocateur permet d’atteindre ces trois objectifs.

Puisqu’il détermine l’assiette de contrôle de l’Ordre, le champ

évocateur :

• doit renseigner de façon générale sur les activités profession-

nelles des membres;

• ne doit pas empiéter sur les activités des autres ordres profes-

sionnels;

• doit être en lien direct avec les compétences et les connais-

sances des membres, sans énumérer toutes leurs compé-

tences ni être une description de tâches.

Même s’il n’y a aucune limite explicite à respecter dans sa for-

mulation, certains éléments semblent incontournables, tel le fait

qu’il doit être composé de sept ou huit lignes au maximum et

qu’il ne doit pas contenir plusieurs paragraphes. Pour s’en con-

vaincre, il suffit de consulter le champ évocateur d’autres ordres

professionnels6.

Trois autres considérations ont été prises en compte.

Premièrement, nous considérons que la nouvelle définition du

champ évocateur doit être liée aux compétences fondamentales

et spécialisées requises de tout membre de l’Ordre et identifiées

dans le Guide des compétences professionnelles. Deuxièmement,

le champ évocateur doit être formulé en termes larges et

généraux afin de pouvoir s’adapter à l’évolution de la profession

sans qu’on ait constamment à le modifier. Troisièmement, la

nouvelle définition doit être à la fois concise et englobante pour

inclure tous les membres de l’Ordre. Ayant ces considérations à

l’esprit, nous avons mis sur pied un groupe de discussion. Les

échanges qui ont eu lieu nous amènent à faire la proposition

suivante :

« 37. Tout membre d’un des ordres profes-

sionnels suivants peut exercer les activités

professionnelles suivantes, en outre de celles

qui lui sont autrement permises par la loi :

[…]

f) l’Ordre professionnel des conseillers en

ressources humaines et en relations indus-

trielles agréés du Québec : voir à l’établisse-

ment et au maintien d’un climat de travail

harmonieux et d’un environnement organisa-

tionnel efficient, sécuritaire et qui respecte la

spécificité de la personne en milieu de travail,

ainsi que représenter l’employeur ou l’em-

ployé dans les divers champs de pratique de

la gestion des ressources humaines, notam-

ment dans les relations du travail. »

Explication de quelques termes dans cette définition

L’expression « environnement organisationnel » sous-entend

notamment la vision, la mission, la culture, la gouvernance, l’or-

ganisation, les politiques et les programmes de l’organisation.

Le terme « efficient » sous-entend efficace, productif.

L’expression « respectant la spécificité de la personne » veut

mettre l’accent sur les différences spécifiques entre les person-

nes, sur leurs caractéristiques personnelles.

7


6 L’Ordre professionnel des administrateurs agréés du Québec : « participer à l’établissement, à la direction et à la gestion d’organismes publics ou d’entreprises,

en déterminer ou en refaire les structures ainsi que coordonner et contrôler leurs modes de production ou de distribution et leurs politiques économiques ou

financières et fournir des services de conseil en ces matières ».

L’Ordre professionnel des comptables en management accrédités du Québec : « établir des prix de revient et faire de la comptabilité industrielle, de l’organisa-

tion et de la gestion des affaires ».

L’Ordre professionnel des comptables généraux licenciés du Québec : « rendre des services de comptabilité industrielle ou commerciale ».

L’Ordre professionnel des psychologues du Québec : « fournir au public des services professionnels dans lesquels sont appliqués les principes et les méthodes de

la psychologie scientifique; notamment, pratiquer la consultation et l’entrevue, utiliser et interpréter les tests standardisés des capacités mentales, d’aptitudes

et de personnalité pour fins de classification et d’évaluation psychologiques et recourir à des techniques psychologiques pour fins d’orientation, de rééducation

et de réadaptation ».

L’Ordre professionnel des conseillers et conseillères d’orientation du Québec : « guider les individus dans le choix d’une profession et des études qui y préparent,

de manière que ce choix soit fait à la lumière d’une analyse systématique et d’une évaluation objective de leurs aptitudes et de leurs goûts ».

D E U X I È M E P A R T I E

Quelles sont les connaissances et les

compétences acquises par les diplômés

en relations industrielles, en gestion des

ressources humaines et en administration?

Est-ce que ces diplômés mènent une

carrière distincte?


Il existe actuellement trois formations universitaires qui mènent

généralement à l’exercice de la profession : en relations indus-

trielles, en gestion des ressources humaines et en administration

des affaires. Quelles sont les connaissances et les compétences

acquises par les diplômés de ces trois formations? Est-ce que

ces connaissances et ces compétences correspondent aux

besoins du marché du travail?

Pour susciter la réflexion sur cette grande question, les partici-

pants étaient invités à réagir à six questions plus précises :

• Selon vous, quelles sont les compétences et les connaissances

acquises par les diplômés en relations industrielles, en gestion

des ressources humaines et en administration?

• Êtes-vous d’avis que les nouveaux diplômés arrivent bien

armés sur le marché du travail? Pensez-vous que ces trois

formations répondent aux besoins du marché du travail?

• À votre avis, quels moyens doit-on privilégier pour bonifier la

formation déjà acquise par les nouveaux diplômés? Est-ce par

la formation post-universitaire, l’expérience, etc.?

• Qu’est-ce qui pousse un étudiant à choisir un programme

d’études plutôt qu’un autre?

• Croyez-vous que la formation a un impact sur la carrière du

nouveau diplômé? Est-ce que ces diplômés mènent une

carrière distincte?

• Le fait qu’il existe trois formations distinctes justifie-t-il

l’octroi d’un titre professionnel différent?


• Quelles sont les compétences et les connaissances

acquises par les diplômés en relations industrielles,

en gestion des ressources humaines et en

administration?

Des participants ont mentionné que les compétences et les

connaissances acquises par les diplômés apparaissent trop

théoriques et trop générales. Les nouveaux diplômés ne sont

souvent pas suffisamment préparés à affronter la réalité organi-

sationnelle, mais ils sont curieux, désireux d’apprendre et

ouverts à toute forme de coaching.

D’autres participants ont fait valoir que la distinction la plus évi-

dente entre les formations en gestion des ressources humaines

et en relations industrielles et la formation en administration est

le fait que cette dernière offre la possibilité de couvrir l’ensem-

ble des fonctions d’une organisation (finances, comptabilité,

marketing, économie, mathématiques, informatique, etc.) que

les études en RH et RI ne couvrent pas autant. Une formation en

administration permet de mieux comprendre les différentes divi-

sions d’une organisation et de saisir davantage leurs rouages et

l’impact entre elles.

Par ailleurs, les universités7 qui ont fait leurs commentaires sur

cette question affirment que le portrait dressé par l’Ordre dans

l’Exposé de la situation ne reflète pas adéquatement les connais-

sances et les compétences acquises par leurs diplômés en raison

de problèmes méthodologiques reliés à la collecte d’information

non uniforme (descriptifs de cours ou plan de cours), à la grille

des compétences retenues et à son administration. Notamment,

le fait de tenir compte uniquement des cours obligatoires fait en

sorte que les programmes qui font preuve de souplesse en

instaurant une série de cours optionnels sont pénalisés par rap-

port aux programmes où tous les cours ou presque sont obliga-

toires. Bref, les universités ne partagent pas les conclusions de

l’Exposé de la situation.

Pour consulter les mémoires et avis, incluant la nouvelle classifi-

cation des cours du baccalauréat en relations industrielles de

l’Université Laval et du baccalauréat en relations industrielles de

l’Université de Montréal, effectuée par les universités elles-

mêmes suivant la grille de compétences que l’on retrouve dans

l’Exposé de la situation, rendez-vous à l’adresse suivante :

www.orhri.org/etatsgeneraux (section mémoires et avis).

• Êtes-vous d’avis que les nouveaux diplômés arrivent

bien armés sur le marché du travail? Pensez-vous que

ces trois formations répondent aux besoins du marché

du travail?

Si les avis sont partagés concernant la correspondance entre la

formation universitaire et les besoins du marché du travail,

plusieurs participants ont mentionné que l’accomplissement

d’un stage en entreprise au cours des études universitaires est

un bon moyen pour préparer les nouveaux diplômés à la réalité

du marché du travail. Un participant suggère que, comme les

directeurs des ressources humaines font rarement faire des

stages dans les différents services de l’entreprise aux jeunes

recrues du service, les universités pourraient se charger de don-

ner cet apprentissage sous forme de cours, mais aussi sous

forme de stages pendant le cursus universitaire.

Concernant le contenu des programmes universitaires, un parti-

cipant mentionne l’intérêt d’intégrer plus de contenu RH dans

les différents cours universitaires, ce qui permettrait d’avoir une

prochaine génération de leaders plus réceptifs aux concepts RH.

Un autre participant souligne le fait que les nouveaux diplômés

arrivent sur le marché du travail avec un certain niveau de con-

naissances, qui restent toutefois très théoriques. Il ne croit pas

9

ÉTATS GÉNÉRAUX – CAHIER DE PROPOSITIONS DEUXIÈME PARTIE

7 L’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, le Département des relations industrielles de l’Université Laval et le Département de relations

industrielles de l’Université du Québec en Outaouais.

que la formation universitaire doive donner une formation plus

« technique », l’expérience dans le métier étant ce qui distingue

les professionnels entre eux. La formation universitaire, qu’elle

soit en gestion des ressources humaines ou en relations indus-

trielles, ne fait que donner une boîte à outils : il reste aux nou-

veaux diplômés à savoir utiliser ces outils pour répondre aux

besoins du marché du travail.

Un autre participant fait valoir que ce n’est pas tant dans les

contenus que dans la façon de transmettre la matière qu’il y a

lieu d’améliorer la formation. Les études universitaires devraient

former le candidat à penser, à analyser, à prendre des décisions,

à offrir des options pertinentes, à faire des liens entre divers

domaines complexes (enjeux d’affaires, main-d’œuvre démo-

tivée, pénurie de main-d’oeuvre qualifiée...). Il y a un peu trop de

« par cœur » et peu d’esprit critique.

En ce qui concerne les connaissances et les compétences les plus

souvent recherchées chez les nouveaux diplômés - outre les con-

naissances fondamentales – des participants mentionnent

qu’une formation élémentaire sur le fonctionnement des entre-

prises et de leurs impératifs, avec des connaissances de base en

marketing, finance et opérations, est absolument essentielle aux

praticiens de la gestion des ressources humaines. En plus de

donner une vision plus large, cela crée instantanément un rap-

port et une crédibilité avec les gestionnaires. La connaissance

des lois du travail, la maîtrise des technologies de l’information

appliquées aux affaires (Excel, Access, etc.) et la maîtrise des

deux langues officielles figurent aussi parmi les attentes du

marché du travail les plus souvent relevées à l’égard des nou-

veaux diplômés.

• À votre avis, quels moyens doit-on privilégier pour

bonifier la formation déjà acquise par les nouveaux

diplômés? Est-ce par la formation post-universitaire,

l’expérience, etc.?

Ici aussi, les participants ont fait valoir l’importance d’effectuer

un stage en entreprise. Ils suggèrent le développement de pro-

grammes de mentorat et de coaching et des activités de vigie

avant même de compléter la formation universitaire. La mise en

place d’un Institut professionnel de gestion des ressources

humaines, sous la gouverne de l’Ordre, apparaîtrait comme un

très bon moyen pour soutenir les nouveaux diplômés (cette

approche est déjà retenue par les avocats et les comptables). Il

leur apparaît important que l’Ordre joue un rôle proactif en

regard du contenu des cours conduisant aux différents diplômes

universitaires, tel que prévu au Code des professions.

Un autre participant fait valoir que l’expérience est le meilleur

moyen pour bonifier la formation déjà acquise par les nouveaux

diplômés. En effet, le nouveau diplômé arrive sur le marché du

travail avec un bon bagage qui lui a été transmis par ses pro-

fesseurs. Cependant, chaque milieu de travail est différent,

chaque milieu a sa méthode de travail, malgré les théories

apprises à l’université. Il n’y a donc rien de mieux que d’être sur

le terrain pour bien assimiler son travail et pour acquérir de nou-

velles compétences. Il faut bien sûr suivre certaines sessions de

formation en cours de route pour acquérir de nouvelles compé-

tences, mais la meilleure façon de bonifier la formation universi-

taire est de côtoyer des gens d’expérience qui transmettent leurs

connaissances par l’entremise de méthodes comme le mentorat

et/ou le tutorat.

• Qu’est-ce qui pousse un étudiant à choisir un pro-

gramme d’études plutôt qu’un autre?

Selon les participants, plusieurs raisons différentes guident les

étudiants dans le choix d’un programme d’études, notamment

leurs intérêts personnels.

• Croyez-vous que la formation a un impact sur la car-

rière du nouveau diplômé? Est-ce que les diplômés de

ces trois disciplines mènent une carrière distincte?

Nous avons reçu peu de commentaires sur cette question. Nous

envisageons donc de poursuivre les recherches. C’est un dossier

à suivre au cours des prochaines semaines…

• Le fait qu’il existe trois formations distinctes justifie-

t-il l’octroi d’un titre professionnel différent?

La majorité des participants sont d’avis que non. Un participant

mentionne que les expériences de travail amènent souvent une

personne dans une direction différente du domaine de spéciali-

sation choisi pendant ses études et, en conséquence, la forma-

tion suivie ne justifie pas l’existence de titres différents. Un

autre participant souligne que les gens qui recrutent les profes-

sionnels en gestion des ressources humaines ou en relations

industrielles n’ont souvent aucune idée de ce qui distingue un

programme en administration d’un programme en RH ou en RI.

Un titre professionnel différent ne ferait qu’occasionner de la

lourdeur administrative.

Un participant pense au contraire que les différences entre les

programmes en gestion des ressources humaines et en relations

industrielles et les programmes en administration justifient l’u-

tilisation de titres professionnels différents, les cours offerts

dans les programmes en administration des affaires, option ges-

tion des ressources humaines, se rapprochant davantage de l’ad-

ministration que de la gestion des ressources humaines.

10


2.3 Proposition concrète d’action

Guide de cours pour les programmes universitaires menant

généralement à l’exercice de la profession

Avant-proposDans un environnement d’affaires en constante mutation, les

organisations reconnaissent de plus en plus que leur main-d’œu-

vre constitue un avantage concurrentiel important et que le rôle

joué par les professionnels de la gestion des ressources

humaines et des relations industrielles est crucial dans leur réus-

site. En effet, au cours des deux dernières décennies, la fonction

ressources humaines a subi de grandes transformations : d’abord

de nature administrative, elle est devenue stratégique. En même

temps que leurs rôles évoluent, les futurs professionnels de la

gestion des ressources humaines et des relations industrielles

doivent acquérir des connaissances et des compétences qui leur

permettent d’être bien préparés à la réalité du marché du travail

et de comprendre les nouveaux rôles qu’ils seront appelés à y

jouer.

Il existe actuellement trois formations universitaires qui mènent

généralement à l’exercice de la profession : les formations en

relations industrielles, en gestion des ressources humaines et en

administration des affaires. Les objectifs de ces programmes

étant différents, les connaissances et les compétences acquises

par les étudiants sont elles aussi différentes.

Nous avons élaboré le présent guide, car nous souhaitons que

les diplômés de premier cycle terminent leurs études avec un

bagage commun de connaissances et de compétences mini-

males, des connaissances et des compétences qui correspondent

aux besoins du marché du travail. Reconnaissant que la richesse

de notre profession vient de sa diversité, l’objectif n’est pas d’u-

niformiser la formation universitaire, au contraire. Notre guide

se veut suffisamment flexible pour que chaque université puisse

l’adapter à son approche et aux objectifs de son programme.

Ce guide ne constitue pas une directive aux universités, mais

bien un outil mis à leur disposition pour orienter l’offre de for-

mation à leurs étudiants. Il cherche à refléter les besoins du

marché du marché du travail à l’égard des nouveaux diplômés,

laissant évidemment le soin aux universités d’en disposer à leur

guise. L’Ordre ne porte aucun jugement sur la correspondance

entre la formation universitaire actuelle et les besoins du

marché du travail. Les échanges de vues dans le cadre des états

généraux se veulent une occasion d’en discuter. Par ailleurs,

l’Ordre reconnaît que la formation universitaire n’a pas pour

seule mission de préparer les étudiants à occuper un emploi

dans le domaine de la gestion des ressources humaines et des

relations industrielles, mais qu’elle vise aussi à « initier, informer

et sensibiliser les étudiants aux recherches et aux études

avancées »8. Cette mission majeure et fondamentale ne sera

toutefois pas évoquée dans ce guide.

Les deux grands objectifs de ce guide sont les suivants. D’une

part, nous voulons que les étudiants acquièrent une vision qui

les préparera à occuper les divers rôles qu’ils seront appelés à

jouer dans l’organisation, notamment le rôle stratégique. D’autre

part, nous voulons qu’ils connaissent les outils existants et qu’ils

sachent comment les utiliser. Une bonne préparation des étu-

diants au marché du travail passe selon nous par le développe-

ment de leurs compétences personnelles et de leurs habiletés

professionnelles. En ce sens, l’apprentissage par l’action (le

développement du savoir-faire) doit être favorisé. L’acquisition

d’une expérience pratique grâce à un stage bien encadré et

rémunéré est également encouragée. Nous pensons que les étu-

diants acquerront ainsi plus facilement de nouvelles connais-

sances et compétences lorsqu’ils intégreront le marché du

travail.

Élaboration de ce guide

Ce guide a été conçu dans le but d’influencer la formation uni-

versitaire de premier cycle, afin qu’elle prépare bien les étu-

diants à la réalité du monde du travail et aux nouveaux rôles

qu’ils sont appelés à y jouer. Nous voulons créer un pont entre

les praticiens et les universitaires pour tenter de relever ce défi

important pour l’avenir de la profession.

Conscients que les universités doivent composer avec des con-

traintes budgétaires, que toute modification à un programme

demande souvent un investissement de temps et d’énergie

important et que chaque programme a des objectifs différents,

la forme retenue pour ce guide se veut flexible afin que chaque

université puisse l’adapter à son approche et aux objectifs de

son programme. Ainsi, ce guide veut s’assurer qu’un minimum de

connaissances et de compétences seront couvertes, mais son

contenu peut être réparti dans divers cours. Par exemple, les

compétences et les connaissances identifiées dans les huit

champs de la gestion des ressources humaines ne se traduisent

pas nécessairement en huit cours.

Pour élaborer ce guide, nous avons eu recours à une approche

multidisciplinaire. Nous avons mis sur pied un comité consultatif

composé des praticiens d’expérience, de praticiens nouvellement

diplômés, de consultants et de chargés de cours qui enseignent

la gestion des ressources humaines et les relations industrielles.

Nous avons aussi consulté les compétences professionnelles

requises élaborées par le Conseil canadien des associations en

ressources humaines (CCARH) pour l’examen national des con-

naissances et le Guide des compétences professionnelles élaboré

par l’Ordre.

11


8 Avis du Département de relations industrielles de l’Université du Québec en Outaouais à l’ORHRI au sujet du document de consultation des

états généraux de la profession.

Connaissances et compétences minimales attendues du

marché du travail

Ce guide est à deux volets : les connaissances et les compé-

tences nécessaires à une bonne compréhension de l’organisation

dans son ensemble et les connaissances et les compétences spé-

cialisées en gestion des ressources humaines et en relations

industrielles.

a) Compréhension de l’organisation

Tout diplômé doit avoir une vision réaliste de l’organisation et

comprendre le milieu dans lequel il évolue. Il doit être en mesure

de décoder l’organisation et de lier la fonction ressources

humaines aux autres fonctions de l’organisation et à la stratégie

de l’organisation. En effet, pour participer activement à la prise

de décisions et devenir un véritable partenaire stratégique, le

professionnel de la gestion des ressources humaines ou des rela-

tions industrielles doit posséder une compréhension globale de

l’organisation, qu’elle soit de nature privée, publique ou sans but

lucratif. Pour ce faire, il doit notamment acquérir des connais-

sances et des compétences de base – c’est-à-dire connaître les

principes élémentaires - dans les domaines suivants : comptabi-

lité, finance, gestion stratégique, gestion des opérations, mar-

keting, économie, politiques publiques du travail et de l’emploi,

gestion éthique, statistiques et technologies de l’information.

Idéalement - et lorsque cela s’y prête - ces compétences

devraient être intégrées à l’enseignement des compétences en

gestion des ressources humaines et en relations industrielles9.

En plus d’être familiarisés avec les principes de base dans chacun

de ces domaines, les diplômés doivent acquérir des connais-

sances et des compétences spécifiques. Ce sont ces compé-

tences « spécifiques » qui sont énumérés dans les pages sui-

vantes.

Comptabilité

> Connaître les éléments de base d’un budget

> Connaître les formulaires d’impôt provincial (relevé 1) et

fédéral (T-4) et les sommaires d’imposition

> Connaître les éléments de base du prix de revient

Finance

> Comprendre les états financiers d’entreprise

> Comprendre l’impact des provisions (fonds de pension, etc.)

> Connaître les bases du calcul actuariel

> Connaître les principales sources de financement (subventions

et autres)

Gestion stratégique

> Être familiarisé avec le cadre de référence, la mission et les

valeurs de l’entreprise, la structure d’une entreprise

> Connaître l’existence d’un plan stratégique, sa raison d’être,

son utilité, ses composantes

> Connaître les modèles de gestion et les notions relatives aux

rôles et responsabilités en découlant

Gestion des opérations

> Connaître les principales techniques de planification, d’organi-

sation et de contrôle

Marketing

> Comprendre la nature d’un plan marketing, sa raison d’être,

son utilité, ses composantes et son impact sur la détermina-

tion des prix

> Connaître les notions et l’importance du service à la clientèle

> Connaître les principes de la communication

> Connaître la logistique commerciale

Économie

> Connaître les composantes de l’environnement économique

> Comprendre l’influence de l’environnement économique sur

l’organisation

Politiques publiques du travail et de l’emploi

> Connaître les principales politiques publiques du travail, telles

que les programmes d’insertion en emploi, d’équité et d’éga-

lité en emploi, de santé et sécurité du travail et de formation

professionnelle de la main-d’œuvre

Gestion éthique

> Connaître les composantes d’un code d’éthique et son

utilisation

> Connaître les principes de la saine gouvernance

Statistiques

> Connaître les principes de base de l’inférence statistique dans

ses applications les plus fréquentes en gestion

> Connaître la méthodologie d’échantillonnage

Technologies de l’information

> Comprendre le rôle, l’impact et les enjeux stratégiques des

technologies de l’information dans l’organisation, la gestion et

la prise de décision

> Connaître les logiciels pertinents à la gestion des ressources

humaines

12


9 Les connaissances et les compétences spécialisées en gestion des ressources humaines et en relations industrielles seront abordées dans la section suivante.

b) Compétences spécialisées en gestion des

ressources humaines et en relations industrielles

Ce guide se veut une occasion d’intégrer la compréhension de

l’organisation aux compétences spécialisées en gestion des

ressources humaines et en relations industrielles ainsi que d’in-

clure la gestion stratégique dans tous les domaines de la gestion

des ressources humaines. Il cherche à faire ressortir les aspects

sociologiques, économiques, juridiques, politiques et psy-

chologiques de la gestion des ressources humaines et des rela-

tions du travail. Il vise à donner les outils nécessaires aux

diplômés pour qu’ils soient en mesure de faire l’arrimage entre

les besoins de l’entreprise et les besoins des employés.

Pour ce faire, les étudiants doivent acquérir des connaissances et

des compétences dans les huit champs suivants : gestion

stratégique des ressources humaines, gestion de la dotation,

développement organisationnel, gestion des relations du travail,

gestion de la rémunération globale, gestion du développement

des compétences et de la formation, gestion de la santé et de la

sécurité en milieu de travail et système d’information sur les

ressources humaines.

Chacun de ces champs est divisé en deux parties : le savoir et le

savoir-faire.

Gestion stratégique des ressources humaines

Savoir

> Contribuer à la réflexion stratégique de l’organisation : com-

prendre les stratégies d’affaires et apprendre comment con-

cevoir les pratiques RH pour soutenir ces stratégies

> Contribuer à la performance organisationnelle : identifier

comment les organisations obtiennent un avantage compéti-

tif appréciable en ayant recours à des pratiques d’excellence

en gestion des ressources humaines

> Gestion éthique des organisations : être sensibilisé aux con-

sidérations éthiques et être en mesure de les relier aux événe-

ments qui surviennent dans une organisation

> Évaluer la gestion stratégique des ressources humaines :

déterminer les critères et indicateurs de performance

> Aspects légaux : connaître les principales lois québécoises et

canadiennes relatives à la gestion stratégique des ressources

humaines, incluant le Code de déontologie de l’Ordre des

CRHA et CRIA du Québec

Savoir-faire

> Diagnostiquer et expliquer les avantages et facteurs de succès

d’une pratique de gestion des ressources humaines pour une

organisation spécifique

> Comprendre un plan stratégique et ses implications sur la

gestion des ressources humaines

> Présenter les caractéristiques de la main-d’œuvre d’une

organisation (proportion d’employés à temps plein versus

employés à temps partiel, roulement du personnel, etc.)

> Établir le profil de l’ensemble des employés

> Mesurer la volonté d’apprendre des employés en poste

Gestion de la dotation

Savoir

> Analyse des postes : connaître les techniques d’analyse des

postes (techniques axées sur le travail, techniques axées sur la

personne, observation, incidents critiques, etc.) et être capable

d’analyser les exigences d’un poste pour en établir le profil

> Stratégies de recrutement : connaître les facteurs à considérer

pour mettre en œuvre les stratégies de recrutement (condi-

tions du marché du travail, environnement légal, plan d’af-

faires, restrictions budgétaires, etc.)

> Sources de recrutement : identifier les sources possibles de

recrutement et être en mesure de déterminer celles qui sont

les mieux adaptées au poste à pourvoir

> Présélection et sélection des candidats : connaître les princi-

pales techniques de présélection et de sélection des candidats

et les avantages et inconvénients de chacune

> Évaluation des candidats : connaître les outils d’évaluation et

être capable d’analyser l’ensemble des résultats d’évaluation

> Prise de décision : connaître les erreurs d’évaluation et les

notions psychométriques

> Accueil, orientation et intégration des nouveaux employés :

apprendre l’importance de familiariser les nouveaux employés

avec l’organisation dans son ensemble et comprendre la rela-

tion de cette orientation de l’employé avec sa productivité, sa

motivation et son succès

> Mouvement de main-d’œuvre : connaître les procédures de

mouvement de main-d’œuvre (mutation, réaffectation, mise à

pied, promotion, etc.) en milieu syndiqué et non syndiqué et

les lois qui encadrent ces procédures, et comprendre l’impact

d’une décision de cette nature sur les personnes et l’organisa-

tion

> Détermination des besoins de main-d’œuvre à court, moyen

et long termes : connaître l’importance et les objectifs de la

détermination des besoins de main-d’œuvre à court, moyen

et long termes et ce qui y fait obstacle

> Évaluation de la performance du recrutement et des pratiques

de dotation : déterminer les critères et indicateurs de per-

formance


canadiennes relatives à la dotation

Savoir-faire

> Rédiger une description de poste

> Préparer une grille d’entrevue

> Mener une entrevue de sélection

13


> Rédiger une grille d’évaluation des entrevues

> Annoncer une mise à pied et/ou un congédiement

> Élaborer un plan de relève

> Planifier les activités d’intégration des employés à leurs fonc-

tions (nouveaux, promus ou mutés)

> Faire l’analyse d’un poste

Développement organisationnel

Savoir

> Pratiques de gestion des ressources humaines : apprendre les

principaux éléments des pratiques en appui au développe-

ment organisationnel telles que la planification et le

développement de carrière, les pratiques visant l’engagement,

la motivation et la reconnaissance de la contribution des

employés, etc.

> Gestion des processus de communication organisationnelle :

être sensibilisé à l’importance de la communication organisa-

tionnelle

> Climat organisationnel : identifier les variables associées au

climat de travail et connaître les différents moyens pour

améliorer le climat de travail au sein d’une équipe ou d’une

organisation

> Gestion du changement : identifier les besoins ou les objectifs

de l’organisation, analyser la situation actuelle, être sensibilisé

à l’impact d’un changement et être capable de le remettre en

question

> Gestion du rendement : connaître le cycle (planification, suivi,

évaluation) de gestion du rendement, ses méthodes ainsi que

les avantages et inconvénients de chacune

> Évaluation de la performance du développement organisa-

tionnel : déterminer les critères et indicateurs de performance


canadiennes relatives à la gestion du développement organi-

sationnel

Savoir-faire

> Rédiger un plan pour évaluer le climat organisationnel

> Rédiger un formulaire d’évaluation du rendement

> Concevoir un plan de communication

> Animer un groupe de travail

> Conduire des entrevues de départ

> Établir une relation d’aide avec les superviseurs

Gestion des relations du travail

Savoir

> Historique des relations du travail : connaître les grandes

périodes de l’histoire des relations du travail, le contexte

actuel et les tendances futures

> Syndicalisation et accréditation syndicale : connaître le rôle

des acteurs, les étapes du processus d’accréditation et

l’impact de la syndicalisation pour l’employeur et l’organisa-

tion (par exemple sur les salaires, la productivité, les proces-

sus de gestion)

> Négociation collective : connaître le processus de négociation

collective (stratégies de négociation, conflit lors du renou-

vellement de la convention, arbitrage de différend, etc.)

> Contenu de la convention collective : identifier les principales

clauses incluses dans une convention collective

> Administration de la convention collective : interpréter une

convention collective, connaître les mécanismes de gestion

des désaccords et de griefs

> Évaluation de la performance de la gestion des relations du

travail : déterminer les critères et indicateurs de performance


canadiennes relatives à la gestion des relations du travail

Savoir-faire

> Rédiger un projet de clauses de convention collective dans un

domaine spécifique

> Évaluer les impacts financiers et opérationnels des disposi-

tions d’un projet de convention collective

> Effectuer une recherche de jurisprudence sur un cas courant

> Conduire une enquête sur un grief et participer aux discus-

sions en vue du règlement

> Établir un mandat de négociation avec la direction de l’entre-

prise

> Agir comme porte-parole de l’entreprise lors de la négociation

d’une convention collective ou dans un comité de griefs

> Savoir isoler les différends formels des conflits de personna-

lité ou de pouvoir ainsi que les enjeux en cause

Gestion de la rémunération globale

Savoir

> Gestion stratégique de la rémunération : comprendre les

choix stratégiques à faire en matière de rémunération : les

tendances du marché, les tendances relatives aux caractéris-

tiques de la main-d’œuvre et les liens entre la rémunération,

la performance individuelle et les objectifs organisationnels

> Équité interne : connaître le processus d’analyse et de descrip-

tion des tâches, connaître les systèmes d’évaluation des

emplois et être capable d’identifier les méthodes d’évaluation

des emplois ainsi que les caractéristiques propres à chacune

> Équité externe : connaître les déterminants de l’équité

externe et le processus d’enquête salariale en général (les

méthodes d’enquête salariale, les différentes étapes de l’en-

quête et les outils statistiques permettant d’analyser les don-

nées recueillies, etc.)

> Structure salariale : connaître les étapes à suivre pour élaborer

une structure salariale

> Équité individuelle : connaître les pratiques courantes de

détermination du salaire individuel, leurs avantages et incon-

vénients

14


> Régime collectifs de rémunération variable : identifier les

régimes d’incitation à la performance et les considérations

stratégiques justifiant le choix d’un régime

> Régime d’avantages sociaux : identifier les types de régimes

d’avantages sociaux et les considérations stratégiques justi-

fiant le choix d’un régime et connaître les coûts de ces

régimes et les stratégies pour les contrôler

> Politiques de sécurité sociale et de sécurité du revenu : con-

naître les principales politiques de sécurité sociale et de sécu-

rité du revenu telles que le salaire minimum, le revenu mini-

mum garanti, l’assurance-chômage, l’assurance-maladie, l’aide

sociale, les allocations familiales, les pensions de vieillesse et

le supplément de revenu garanti

> Équité salariale : connaître les obligations imposées par la Loi

sur l’équité salariale du Québec dans le processus d’évalua-

tion des emplois et du maintien de l’équité salariale

> Évaluation de la performance de la gestion de la rémunération

globale : déterminer les critères et indicateurs de performance


canadiennes relatives à la rémunération globale

Savoir-faire

> Élaborer une structure salariale

> Monter une grille d’évaluation des emplois

> Faire l’évaluation d’un emploi

> Rédiger un plan simple de bonis

> Interpréter les données d’une enquête de rémunération

> Établir la position (en équité ou de concurrence) des pratiques

de rémunération d’une organisation sur son marché

> Évaluer la conformité des pratiques d’une organisation avec

les exigences de la L.É.S.

> Analyser et comparer différents régimes d’avantages sociaux

> Faire l’exercice du maintien de l’équité salariale

Gestion du développement des compétences

et de la formation

Savoir

> Analyse des besoins de formation : comprendre comment lier

les besoins de formation aux objectifs de l’organisation

> Principes d’andragogie : identifier les conditions d’apprentis-

sage chez l’adulte et comprendre comment elles facilitent le

développement des compétences

> Méthodes de formation : recommander la méthode de forma-

tion la plus appropriée pour répondre aux besoins et aux prio-

rités établies

> Gestion des compétences : faire le lien entre la formation et

la gestion des compétences (voir la formation comme outil de

développement des compétences) et déterminer les autres

moyens pour développer les compétences

> Transfert des apprentissages : connaître les interventions à

privilégier pour favoriser le transfert des apprentissages et les

obstacles à ce transfert d’apprentissage

> Évaluation de la performance de la gestion du développement

des compétences et de la formation : déterminer les critères

et indicateurs de performance


canadiennes relatives au développement des compétences et

de la formation

Savoir-faire

> Faire l’analyse des besoins de formation pour une personne en

particulier

> Évaluer les coûts réels et les impacts d’un programme de

formation

> Déterminer ce qu’est une dépense admissible en vertu de la

Loi favorisant le développement et la reconnaissance des

compétences de la main-d’œuvre

> Concevoir une session de formation sur un sujet de base en

gestion des ressources humaines (ex. : les politiques et sys-

tèmes RH pour les superviseurs)

Gestion de la santé et de la sécurité en milieu de travail

Savoir

> Perspective historique : connaître le contexte de la gestion de

la santé et de la sécurité du travail

> Droits du travailleur et obligations de l’employeur : connaître

les principaux droits du travailleur et les obligations de l’em-

ployeur, tels le droit de retour au travail et l’obligation d’ac-

commodement raisonnable

> Gestion de l’indemnisation et des coûts d’indemnisation :

comprendre les coûts humains et financiers des accidents,

connaître les étapes du suivi des dossiers de CSST et savoir

comment calculer la cotisation à la CSST

> Risques professionnels : identifier les facteurs à l’origine des

accidents du travail et des maladies professionnelles

> Programme de prévention : comprendre les enjeux de la

prévention et connaître les composantes d’un programme de

prévention

> Prévention et activités d’identification des risques : connaître

les moyens les plus courants d’identifier les risques dans un

milieu de travail (statistiques, inspection, etc.)

> Prévention et activités de contrôle des risques : connaître les

activités de contrôle des risques et être en mesure de choisir

le moyen d’intervention le plus judicieux

> Mieux-être au travail : identifier les facteurs, les politiques et

les pratiques qui influencent le mieux-être au travail

15


> Évaluation de la performance des stratégies et des pro-

grammes relatifs à la santé et à la sécurité du travail : déter-

miner les critères et indicateurs de performance


canadiennes relatives à la gestion de la santé et de la sécurité

en milieu du travail

Savoir-faire

> Mener une enquête suite à un accident du travail

> Mener une enquête suite à une plainte pour harcèlement psy-

chologique

> Connaître les formulaires de la CSST

> Préparer des rapports statistiques en matière de CSST ou de

gestion de l’absentéisme

Système d’information sur les ressources humaines

Savoir

> Amélioration de la prise de décision : comprendre le rôle et

l’impact des systèmes d’information dans l’organisation, la

gestion et la prise de décision, et être capable de distinguer

un processus informatisable d’un processus qui ne l’est pas

> Activités stratégiques : apprendre comment les systèmes d’in-

formation sur les ressources humaines peuvent prendre en

charge les activités opérationnelles des ressources humaines

pour permettre aux professionnels de se concentrer sur leurs

activités et rôles plus stratégiques

> Évaluer la gestion des systèmes d’information : déterminer les

critères et indicateurs de performance


canadiennes relatives à la gestion des systèmes d’information

Savoir–faire

> Évaluer les avantages et inconvénients des approches et sys-

tèmes d’information sur les ressources humaines dans un

cadre organisationnel spécifique

16


T R O I S I È M E P A R T I E

L’Ordre doit-il utiliser un seul titre?

Si oui, lequel choisir et pourquoi?

18


Considérant que la présence de deux titres professionnels crée de la

confusion dans la communauté d’affaires et dans le grand public10,

nous avons jugé nécessaire d’évaluer la possibilité d’un seul titre pro-

fessionnel. Des recherches ont été effectuées sur cette question dans

l’Exposé de la situation. Nous avons vu que la profession s’est peu à

peu élargie et que le titre « conseiller en relations industrielles »,

adopté en 1973, ne traduit plus, à lui seul, l’évolution de la profession.

C’était à cette même conclusion qu’en était venu, il y a dix ans, un

groupe de réflexion sur le titre de la profession. Nous avons aussi con-

staté que le titre « conseiller en ressources humaines agréé » (CRHA)

est utilisé à l’échelle nationale et internationale. Par ailleurs, une com-

paraison de l’utilisation des titres professionnels par l’Ordre avec celle

qu’en font les autres ordres à titre réservé dont plus d’un titre est

protégé a démontré que l’Ordre fait cavalier seul. En effet, il est le

seul ordre à retenir deux titres réservés dans son nom officiel et les

sigles dans sa désignation, alors qu’il ne fait pas de distinction entre la

pratique du CRHA et celle du CRIA. Finalement, l’Exposé de la situation

a fait ressortir que, dans les établissements universitaires, on assiste à

un essor de la formation en gestion des ressources humaines.

Pour alimenter la réflexion sur cette grande question, les participants

étaient invités à réagir à quelques questions plus précises :

• L’Ordre doit-il retenir un seul des deux titres actuels? L’Ordre doit-

il, à l’instar des autres ordres professionnels qui ne font pas de dis-

tinction entre les champs de pratique de chaque professionnel, ne

retenir qu’un seul titre dans son nom officiel et dans sa désigna-

tion? Si oui, lequel choisir? Compte tenu des contraintes légales

que la décision de modifier le nom officiel serait susceptible d’en-

traîner, une modification à la désignation de l’Ordre pourrait-elle

suffire?

• L’Ordre doit-il différencier les deux titres? Dans ce cas, quelle pour-

rait être la définition du champ de pratique de chaque profession-

nel?

• L’Ordre doit-il conserver les deux titres, mais ne faire la promotion

que d’un seul?

• Est-ce que les membres sont très attachés aux titres actuels?

L’Ordre devrait-il adopter un nouveau titre professionnel?

• Peut-on envisager d’autres solutions pour diminuer la confusion du

public?


• Que pensez-vous de la possibilité d’un seul titre profession-

nel? Quel titre devrait-on retenir : un des deux titres

actuels ou un nouveau titre?

Cette question ne fait pas l’unanimité parmi les participants, bien que

la majorité de ceux-ci soient d’avis que l’on doit retenir un seul titre.

Selon un participant, un titre professionnel doit permettre avant tout :

1) de rassembler tous les membres de l’Ordre; 2) de les identifier

auprès du public; et 3) de les distinguer des autres professions et des

non-professionnels. Le fait de devoir choisir entre deux titres, en plus

de créer de la confusion dans le public et la communauté d’affaires,

élude d’autres questions de fond importantes pour l’avenir et le posi-

tionnement de la profession.

Plusieurs participants retiennent un des titres actuels, soit le titre

CRHA.

D’autres participants suggèrent de créer un nouveau titre. Plusieurs

suggestions concernant ce nouveau titre ressortent de cette première

consultation :

• conseiller en gestion des ressources humaines agréé (CGRHA)

• conseiller agréé en gestion des ressources humaines (CAGRH)

• conseiller en relations industrielles et ressources humaines agréé

(CRIRHA)

• gestionnaire du personnel agréé (GPA)

• professionnel en gestion du personnel agréé (PGPA)

• conseiller en gestion de personnel agréé (CGPA)

Différentes raisons sont évoquées pour la création d’un nouveau titre :

l’ajout du terme « gestion » rend la fonction plus explicite et cette

dénomination est plus juste en français, le nouveau titre continuerait

à faire état d’un corpus commun tout en respectant la diversité des

formations offertes par les unités universitaires et la diversité des

cheminements de carrière des professionnels en RH et en RI, les titres

actuels sont trop longs, l’utilisation du terme « conseiller » ne

représente pas adéquatement la réalité, l’expression « ressources

humaines » est péjorative en ce qu’elle assimile une personne à une

ressource, etc.

Par ailleurs, des participants ont fait valoir que d’autres professionnels

portent un même titre professionnel, même s’ils exercent dans des

domaines variés et spécialisés. C’est le cas, par exemple, des psycho-

logues et des avocats. Plusieurs d’entre eux ont souligné que tous les

professionnels, et notamment ceux qui exercent en relations du tra-

vail, pourraient ajouter leur spécialité à la suite de leur titre profes-

sionnel ou la spécifier dans le langage courant.

ÉTATS GÉNÉRAUX – CAHIER DE PROPOSITIONS TROISIÈME PARTIE

10 Suivant différentes enquêtes que l’Ordre a menées au cours des années et les conclusions tirées par des spécialistes en communication.

Par contre, d’autres participants, notamment l’École de relations

industrielles de l’Université de Montréal et le Département de

relations industrielles de l’Université du Québec en Outaouais,

considèrent qu’il est nécessaire de maintenir et de faire la pro-

motion des deux titres professionnels actuels, pour refléter la

diversité et la spécificité des formations et des pratiques profes-

sionnelles. La pratique de la profession n’a pas substantiellement

changé au cours des dix dernières années – soit depuis la recom-

mandation du comité de réflexion sur la profession mis en place

en 1996 de conserver les deux titres – au point de justifier

l’abandon du titre CRIA. L’abandon du titre CRIA risquerait

d’éloigner de l’Ordre les membres actuels et futurs qui ne

s’identifient pas au titre CRHA11.

• Que pensez-vous de la possibilité de différencier les

deux titres actuels? Dans ce cas, quelle pourrait être

la définition du champ de pratique de chaque profes-

sionnel?

Les participants ne sont pas ouverts à cette possibilité.

Selon un participant, l’existence de deux titres, CRIA et CRHA, ne

fait qu’entretenir la confusion qui existe autour des relations

industrielles. On associe souvent les relations industrielles aux

relations du travail et on fait erreur; les relations industrielles

incluent aussi les autres activités de gestion des ressources

humaines. Il faut donc un seul titre qui inclut toutes les activités

de gestion des ressources humaines.

Un autre participant - qui se dit aussi en faveur d’un seul titre –

précise toutefois que si nous devions prendre l’option d’abolir

complètement le titre CRIA au profit d’un autre titre, il faut

alors considérer la possibilité d’un titre général avec reconnais-

sance d’une spécialisation, puisque les CRIA sont généralement

des gens qui pratiquent principalement en relations du travail.

Un dernier participant soulève une difficulté liée à cette possi-

bilité : en effet, il arrive souvent qu’on travaille dans un domaine

qui n’est pas exclusif. Ainsi, on touche à plusieurs domaines et la

carrière peut évoluer vers différents aspects de la gestion des

ressources humaines. Il y a tant d’expertises variées et dif-

férentes parmi les CRHA et CRIA que le titre, dans bien des cas,

n’apporte aucune distinction particulière. Un seul titre est donc

préférable.

• Que pensez-vous de la possibilité de conserver les

deux titres, mais de ne faire la promotion que d’un

seul?

Cette solution n’est pas acceptable pour les participants, car

faire la promotion d’un seul titre revient à privilégier un titre au

détriment de l’autre et à mettre l’un des deux titres à l’ombre. Il

vaut mieux retenir un titre qui soit englobant.

Par ailleurs, un participant suggère de faire la promotion de la

profession au long et non par des initiales, car des initiales ne

permettent pas au public en général de nous identifier rapide-

ment et facilement.

• Peut-on envisager d’autres solutions pour diminuer

la confusion du public?

Un participant souligne l’importance de promouvoir son titre

professionnel lorsque cela est possible et d’inciter les entreprises

qui recrutent pour des postes en ressources humaines d’exiger

une formation reliée aux ressources humaines.

Commentaires généraux

Un participant souligne que le titre CRHA n’a actuellement

aucun lien avec le champ évocateur (ou descriptif de la profes-

sion) publié dans le Code des professions : « exercer l’art

d’établir, de maintenir et de modifier les relations entre

employés, entre employeurs ou entre employeurs et employés ».

Selon lui, ce descriptif est le propre des connaissances et de la

pratique des professionnels en relations du travail et non des

professionnels en gestion des ressources humaines. Il prône un

seul titre professionnel, gestionnaire du personnel agréé (GPA),

tout en favorisant l’identification claire de la spécialisation en

relations du travail en lieu et place du titre CRIA (GPA-RT). Il

propose une « version projet » d’une nouvelle définition du

champ évocateur de la profession :

«Le gestionnaire du personnel agréé participe à

l’établissement, à la direction, au développement

et à la gestion des organisations. Il évalue,

analyse et recommande les moyens nécessaires

à la conception, l’implantation et le contrôle des

décisions et politiques devant assurer le meilleur

usage et le bien-être du personnel à gérer dans

19


11 Mémoire de l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, p. 13

les processus de production des biens et des

services. À cet effet, il coordonne et contrôle

notamment les activités de gestion stratégique

des ressources humaines, de planification de

main-d’œuvre, de la dotation, de relations du

travail, de la rémunération globale, du

développement organisationnel, de la formation,

de la santé et sécurité du travail en lien avec les

modes de production des biens et services. Il

fournit des services de conseil en ces matières.

« De plus, le gestionnaire du personnel agréé en

relations du travail exerce l’art d’établir, de main-

tenir et de modifier les relations entre employés,

entre employeurs ou entre employeurs et

employés. Il évalue et recommande les mesures

nécessaires en vue de résoudre ou prévenir une

mésentente ou un conflit dans un milieu de tra-

vail entre les différentes parties en cause. Il four-

nit des services de conseil en ces matières. »

D’autre part, les universités ne partagent pas le diagnostic pes-

simiste qui est posé dans l’Exposé de la situation à propos de

l’avenir de la formation universitaire en relations industrielles.

Elles mentionnent que les grandes écoles de relations indus-

trielles au Québec et au Canada sont très actives et bien

implantées et qu’elles préparent un nombre considérable de

jeunes professionnels pour le marché du travail. La situation des

États-Unis, présentée dans l’Exposé, ne reflète pas la situation au

Québec et au Canada. Par ailleurs, elles mentionnent que les

programmes en relations industrielles ont évolué de façon

remarquable, pour tenir compte de l’évolution du marché du tra-

vail et de l’emploi et comprennent aujourd’hui, à titre d’exem-

ple, une forte composante du domaine de la gestion des

ressources humaines.

Pour consulter les mémoires et avis, rendez-vous à l’adresse

suivante : www.orhri.org/etatsgeneraux (section mémoires et

avis).

3.3 Les recherches à poursuivre

Comme cette grande question ne fait pas l’unanimité parmi les

participants et qu’il est clair qu’il s’agit d’une question délicate,

il est importe de pousser plus loin l’analyse et d’obtenir le point

de vue du plus grand nombre de membres possible. L’Ordre n’a

donc pas encore élaboré de proposition au sujet des titres.

Pour nous aider à déterminer la meilleure solution possible pour

les membres, la profession et l’organisation, nous avons mis sur

pied un groupe de discussion composé de membres, lequel a

notamment étudié les avantages et inconvénients reliés aux dif-

férentes options offertes : conserver l’un des deux titres actuels,

maintenir le statu quo, adopter un nouveau titre, faire la promo-

tion d’un seul titre, différencier les deux titres ou toutes autres

solutions envisageables.

Par ailleurs, nous avons commandé une étude à un professeur

universitaire en marketing et expert en gestion de la marque

afin qu’il nous éclaire notamment sur l’impact que peut avoir

l’utilisation des titres professionnels sur la notoriété et la crédi-

bilité des titres auprès du public et du milieu des affaires. Les

résultats de cette étude seront disponibles au courant de l’au-

tomne. Un sondage électronique visant à évaluer le degré d’at-

tachement des membres de l’Ordre aux titres actuels, à con-

naître leur opinion sur les options envisagées et à estimer leurs

réactions possibles suite à l’adoption d’une des options sera

aussi effectué pendant la période de consultation.

Bref, nous voulons attendre les résultats du sondage, de la con-

sultation et de l’étude du professeur avant de vous donner une

orientation à cet égard. Ce sera donc lors du forum sur les états

généraux, prévu à Montréal le mardi 27 novembre, que l’Ordre

soumettra sa proposition aux participants.

20


C O N C L U S I O N

Cette consultation déterminera toutes les interventions qui suivront en vue de faire une promotion active

du titre auprès du monde des affaires, des universités, de l’ensemble des professionnels de la gestion des

ressources humaines et de relations industrielles. Nous avons bien l’intention de creuser encore plus l’écart

entre un professionnel agréé par l’Ordre et celui qui ne l’est pas.

C’est pourquoi nous comptons beaucoup sur votre participation à cette deuxième consultation. Dites-nous

vos attentes. Formulez vos réticences. Donnez votre opinion. Réagissez.

Vous avez jusqu’au 2 novembre pour participer à cette vaste consultation!

21

www.orhri.org/etatsgeneraux

Guide des compétences professionnelles

S E P T E M B R E 2 0 0 7

Table des matières

Préambule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Schéma des compétences du CRHA ou CRIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

A- Compétences « fondamentales »

Exercer un rôle-conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Contribuer, sur un plan stratégique, à la réussite de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Promouvoir la profession et contribuer à son développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

B- Compétences « spécialisées »

La gestion stratégique des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

La gestion de la dotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Le développement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

La gestion des relations du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

La gestion de la rémunération globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

La gestion du développement des compétences et de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

La gestion de la santé et de la sécurité en milieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Annexe A

Analyse détaillée des compétences personnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Préambule

GUIDE DES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES DE L’ORHRI 1

Comme vous le savez, l’Ordre a instauré un programmed’inspection professionnelle en 2001. De l’application de ceprogramme a surgi l’idée d’énoncer des normes de compé-tence précises pour les membres de l’Ordre. C’est ainsi que leprojet d’un Guide des compétences professionnelles est né…

Produite par l’Ordre et fruit d’un travail réalisé par un comitéde membres, cette première version du Guide des compé-tences professionnelles énonce avec précision les principalescompétences à maîtriser dans l’exercice de la profession deCRHA ou CRIA. Ce Guide se veut un document évolutif devantrefléter le contenu de la profession telle qu’elle est pratiquée.

Origines et objectifs À l’usage, nous avons constaté que le programme d’inspectionprofessionnelle est axé sur la vérification d’éléments admi-nistratifs seulement (tenue de dossiers, affichage du titreprofessionnel, affichage du permis de pratique) et qu’il nevérifie pas la compétence professionnelle des membres.Aucuncontrôle d’éléments de compétence n’est donc effectué, alorsque, selon le Code des professions, l’inspection professionnelledoit viser à assurer la compétence professionnelle desmembres. Les membres inspectés eux-mêmes ont dit être enfaveur d’un programme d’inspection axé davantage sur lescompétences et plus personnalisé (adapté à la spécificité duchamp de pratique).

C’est pourquoi le conseil d’administration a approuvé l’idée deproduire un guide des compétences professionnelles et ainscrit cet objectif dans le plan stratégique 2006-2008 del’Ordre. Ce faisant, l’Ordre souhaite non seulement que leGuide soit utile à l’inspection professionnelle, mais aussi qu’ilcontribue à la compréhension, par les membres, des compé-tences à maîtriser dans l’exercice de la profession.

L’objectif du projet est également de regrouper dans un seuldocument les compétences que doivent maîtriser les membreset les normes à respecter. Ce faisant, nous rejoignons la majo-rité des ordres professionnels québécois qui ont déjà adoptéun guide de pratique professionnelle pour leurs membres.

Élaboration des normes professionnellesLes compétences professionnelles requises (CPR) identifiéespar le Conseil canadien des associations en ressourceshumaines1 ont servi de base au travail d’élaboration desnormes professionnelles.

1 Pour en apprendre davantage sur les CPR établies par le Conseil canadien des associations en ressources humaines, consulter le site Internet suivant :http://www.ccarh.ca/Web/certification/fiche.aspx?f=29837.

2 Définition tirée du programme de formation à la méthode DACUM Developing A CUrriculuM de l’Association canadienne de la formation professionnelle.

L’Ordre a mis sur pied un comité de membres représentantchacun des champs de pratique. Ce comité a reçu le mandatd’analyser les CPR et d’en faire une synthèse qui reflète bienla réalité de travail des membres de l’Ordre. Il était chapeautépar un spécialiste de l’élaboration de référentiels de compé-tence professionnelle, qui a effectué un travail semblable ausein de plusieurs ordres professionnels.

Description des normes de compétence professionnelleLe Guide des compétences professionnelles comporte deuxprincipaux volets :

• un inventaire des compétences fondamentales requisesde tout CRHA ou CRIA, peu importe son ou ses champsde pratique;

• un inventaire des compétences spécialisées relatives àchacun des champs de pratique de la profession.

Chacune des compétences énoncées dans l’un ou l’autre deces inventaires est décrite de façon détaillée : les principauxgestes clés sont précisés de même que les principales compé-tences personnelles auxquelles on doit faire appel. Puis,lorsque applicables, les normes et les bonnes pratiques sonténumérées.

Définition des compétences professionnelles et personnellesLes compétences professionnelles se définissent commesuit : « démonstration par un individu qu’il possède la capa-cité – c’est-à-dire les connaissances, les habiletés et lesattitudes – d’accomplir un acte professionnel, une activité ouune tâche conformément à une norme et/ou à toute autreexigence prédéterminée »2.

Les compétences personnelles se définissent comme suit :habiletés génériques qu’un individu doit démontrer et atti-tude qu’il doit manifester dans l’exercice de son emploi, deson métier ou de sa profession. L’exercice des compétencesprofessionnelles définies plus haut exige en effet que le CRHAou CRIA possède un certain nombre de compétences person-nelles et qu’il s’appuie sur elles. La définition de chacune descompétences personnelles est proposée en annexe A. Elles nesont pas énumérées par ordre d’importance.

EXERCER UN RÔLE-CONSEIL

1. Identifier les besoins du client/poser un diagnostic

2. Rechercher et analyser les solutions possibles3. Accomplir son devoir de conseil4. Convenir avec le client d’un mandat et d’un

échéancier de réalisation5. Réaliser le mandat6. Effectuer le suivi7. Gérer l’information relative à ses interventions8. Évaluer sa performance en tant que conseiller

SCHÉMA DES COMPÉTENCES DU CRHA OU CRIA

LA GESTION STRATÉGIQUE DESRESSOURCES HUMAINES

1. Contribuer à la réflexionstratégique de l’organisation

2. Élaborer un plan stratégique de gestion des ressources humaines

3. Susciter l’adhésion aux objectifs etaux conditions de réalisation duplan stratégique RH

4. Coordonner la réalisation du planstratégique RH

5. Évaluer la gestion stratégique desressources humaines

> Faire preuve de professionnalisme

> Faire preuve d’intégrité et agir selonl’éthique

> Réfléchir en termes stratégiques

> Faire preuve de jugement

> Démontrer un esprit d’analyse

> Démontrer un esprit de synthèse

> Résoudre des problèmes

> Prendre des décisions

> Faire preuve de leadership

> Travailler en équipe

> Communiquer efficacement

> Démontrer des habiletés interperson-nelles

> Négocier

> Persuader

> Faire preuve de tact et de diplomatie

> Utiliser des techniques et des tech-nologies de communication

> Faire preuve de créativité

> Manifester des habiletés politiques

> Faire des exposés

> Manifester de la rigueur et un soucidu détail

> Démontrer un sens de la planifica-tion, de l’organisation et du contrôle

> Produire les résultats attendus

> Effectuer des recherches

> Se tenir à jour

I- COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES

Compétences professionnelles : démonstration par un individu qu’il possède la capacité – c’est-à-dire les connaissances, leshabiletés et les attitudes – d’accomplir un acte professionnel, une activité ou une tâche conformément à une norme et/ou àtoute autre exigence prédéterminée.

1. Faire valoir et démontrer l’importance des ressources humainesde l’organisation

2. Démontrer une compréhension de l’entreprise, de son fonction-nement et de ses enjeux

3. Aligner les pratiques de gestion des ressources humaines rele-vant de sa responsabilité sur la vision, les valeurs, la stratégied’affaires et la culture de l’organisation

4. Améliorer les processus relatifs aux programmes relevant de saresponsabilité dans un but d’efficience (faire les bonnes choses)

5. Voir à ce que les pratiques et les programmes relevant de saresponsabilité produisent une valeur ajoutée pour l’entreprise

6. Mesurer, du point de vue du client ou de l’organisation, le retoursur investissement des programmes et activités relevant de saresponsabilité

7. Participer à la mise en place et à la révision des structures etdes politiques relatives à la gouvernance

PROMOUVOIR LA PROFESSION ET CONTRIBUER À SON DÉVELOPPEMENT

1. Représenter la profession et favoriser son rayonnement 2. Gérer son développement professionnel3. Partager ses connaissances et son expertise4. Contribuer au développement de la profession et à l’amélioration

continue de la pratique professionnelle

CONTRIBUER, SUR UN PLAN STRATÉGIQUE, À LA RÉUSSITE DE L’ORGANISATION

L’exercice des compétences profes-sionnelles énumérées ci-contreexige que le CRHA ou CRIA possèdeun certain nombre de compétencespersonnelles et qu’il s’appuie surelles; ce sont en l’occurrence lacapacité de…

II- COMPÉTENCES PERSONNELLES

Compétences personnelles :habiletés génériques qu’un individudoit démontrer et attitudes qu’il doitmanifester dans l’exercice de sonemploi, de son métier ou de sa profession.

LA GESTION DE LA DOTATION

1. Mettre en œuvre des stratégiespour susciter des candidatures

2. Définir le poste et le profilrecherché

3. Choisir les sources de recrutement4. Établir un processus de présélec-

tion et de sélection des candi-dats

5. Évaluer les candidats6. Formuler une ou des recomman-

dations7. Élaborer un contrat d’embauche8. Intégrer les nouveaux employés9. Évaluer la performance du

recrutement et des pratiques dedotation

LE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

1. Faciliter la réalisation deschangements organisationnels

2. Contribuer au maintien et àl’amélioration de la perfor-mance individuelle et d’équipe

3. Contribuer au maintien et àl’amélioration de la perfor-mance organisationnelle

4. Concevoir et tenir à jour unplan de main-d’œuvre (PMO),des plans de relève et des plansde carrière

5. Évaluer la performance de lagestion du développementorganisationnelLA GESTION DES

RELATIONS DU TRAVAIL

1. Établir et maintenir des relations dutravail appropriées pour l’atteintedes objectifs de l’organisation

2. Fournir conseil et expertise en gestion des relations du travail

3. Expliquer un contrat de travail4. Fournir conseil et expertise en

matière de négociation d’une convention collective ou d’une convention de travail

5. Traiter les plaintes, les griefs et les différends

6. Évaluer la performance de la gestiondes relations du travail

LA GESTION DE LA RÉMUNÉRATION GLOBALE

1. Concevoir une stratégie de rémunération globale2. Réaliser une enquête sur la rémunération globale3. Évaluer les emplois4. Concevoir une structure salariale5. Concevoir un régime d’incitation à la performance6. Concevoir, mettre en œuvre et mettre à jour un régime d’avantages sociaux 7. Établir des pratiques de gestion de la rémunération globale/administrer la

structure salariale 8. Évaluer la performance de la stratégie et du programme de rémunération

globale

1. Identifier les besoins et les priorités de développement descompétences en fonction des objectifs de l’organisation

2. Établir et administrer des budgets de formation3. Recommander la façon la plus appropriée de satisfaire les

besoins et les priorités établis4. Fournir conseil et expertise relativement à la gestion des

compétences5. Recommander le choix d’experts-conseils et de fournisseurs

pour la formation externe6. Coordonner la conception d’un programme de formation ou

de développement des compétences7. Coordonner la promotion et la logistique des programmes de

formation et de soutien au développement des compétences8. Faciliter le transfert des connaissances dans le milieu de

travail 9. Évaluer la performance des programmes de développement

des compétences et leur impact sur le rendement de l’orga-nisation

LA GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉEN MILIEU DE TRAVAIL

1. Fournir conseil et expertise relativement à lasanté et à la sécurité des employés

2. Établir et administrer un programme de prévention3. Établir un programme de gestion de la présence

au travail 4. Administrer le programme de gestion des invali-

dités (professionnelles et non professionnelles) etde retour au travail

5. Établir et administrer des programmes de mieux-être pour les employés

6. Établir et maintenir des programmes de santé liésà la nature des activités de l’organisation

7. Mettre en place des mécanismes de gestion decrise

8. Évaluer la performance des stratégies et des pro-grammes relatifs à la santé et à la sécurité du travail

LA GESTION DU DÉVELOPPEMENT DESCOMPÉTENCES ET DE LA FORMATION

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Chacune des compétences spécialiséesénumérées dans ces champs est par lasuite déclinée de la façon suivante :

> Principaux gestes clés

> Principales compétences person-nelles

> Normes applicables

> Bonnes pratiques

Tous droits réservés ORHRI – Reproduction autorisée à la condition d’en indiquer la source.

Com

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ADéfinition : compétences professionnelles

requises de tout CRHA/CRIA, peu importe

son ou ses champs de pratique

Compétences « fondamentales »

Bonnes pratiques

Exercer un rôle-conseil

Identifier les besoins du client/poser un diagnostic

Compétence professionnelle

4 GUIDE DES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES DE L’ORHRI

1

• À partir de la demande du client,préparer une liste de questions pourobtenir les informations et les docu-ments pertinents

• À partir d’une étude des informa-tions et des documents obtenus,noter les besoins potentiels duclient en vue de se donner une com-préhension globale du dossier

• Discuter avec le client de sesbesoins potentiels et identifier lecadre de son intervention profes-sionnelle

Principaux gestes clés

• Recueillir les renseignements et les documentsnécessaires en s’assurant de leur qualité et de leurpertinence

• Préciser avec le client les besoins en rapport avecles faits

Principales compétences personnelles sollicitées

• Démontrer un espritd’analyse

• Manifester de la rigueur etun souci du détail

• Communiquer efficacement,notamment en pratiquantl’écoute active

• Démontrer un esprit de synthèse


Bonnes pratiques


Rechercher et analyser les solutions possibles


2

• Noter et justifier les solutionspossibles

• Noter et justifier les avantages et les inconvénients de chaquesolution


• Faire l’inventaire des solutions possibles

• Déterminer les avantages et les inconvénients dechaque solution recensée



• Faire preuve de jugement

Bonnes pratiques


Accomplir son devoir de conseil



3

• Déterminer avec le client la solutionla plus appropriée

• Noter au dossier les conséquencesprévisibles communiquées au clientainsi que les réponses de ce dernier

• Donner l’occasion au client de lireles documents préparés et de posertoutes les questions qu’il désire

• Répondre directement et en termessimples aux questions du client


• Recommander la solution la plus appropriée

• Informer le client des conséquences prévisibles dela ou des solutions retenues

• Communiquer les informations accessoires pertinentes

• Vérifier la compréhension et l’adhésion du client


• Faire preuve de profession-nalisme

• Communiquer efficacement,notamment en s’exprimantclairement verbalement et par écrit

• Faire preuve de leadership



Bonnes pratiques

Convenir avec le client d’un mandat et d’un échéancier de réalisation


4

• Déterminer les actions à poser

• Établir la chronologie et l’échéancierdes interventions en tenant comptedes éléments pouvant perturber leurréalisation

• Informer le client dès que possiblede l’ampleur et des modalités dumandat


• Définir les termes du mandat

• Présenter le mandat au client en lui fournissanttoutes les informations requises



• Communiquer efficacement,notamment en s’exprimantclairement verbalement etpar écrit

Bonnes pratiques


Réaliser le mandat



5

• Noter toutes les interventions etles démarches effectuées ainsi quela date de leur réalisation

• Noter tout événement qui auraperturbé la réalisation du mandatsuivant l’échéancier prévu

• S’assurer d’avoir réalisé toutes lesétapes requises


• Mettre en œuvre les actions convenues en respec-tant la chronologie et l’échéancier des interventions

• Mener le mandat à terme



• Produire les résultats attendus



Bonnes pratiques

Effectuer le suivi


6

• Noter au dossier les communica-tions avec le client

• Noter toute modification à l’en-tente initiale dans les démarches àeffectuer ou dans l’échéancier

• S’assurer d’avoir obtenu au préalable le consentement du client


• Tenir le client informé de l’évolution du mandat

• Informer le client des imprévus ayant un impact surles actions/interventions convenues ou surl’échéancier



• Résoudre des problèmes

Norme applicable Bonnes pratiques


Gérer l’information relative à ses interventions



7

• Tenir un dossier pour chacun de ses clients

• Rédiger un contrat de services ou noterau dossier les termes de l’entente

• Établir la chronologie des interventions

• Établir un échéancier réaliste

• Recevoir le client dans un lieu propice

• Ranger les dossiers de manière à enassurer la confidentialité

• Éviter de divulguer toute informationconfidentielle

• Protéger l’accès aux données infor-matiques

• S’assurer que toutes les interventionsrequises ont été effectuées

• Vérifier la satisfaction du client

• Offrir ses services pour tout besoinéventuel

• Conserver tout document pertinent conformémentau règlement sur la tenue de dossiers


• Ouvrir un dossier

• Consigner au dossier le mandat et les services convenus avec le client

• Noter au dossier le plan et l’échéancier de réalisation

• Consigner au dossier les activités ou travaux réalisés,les décisions et les documents afférents

• Assurer la protection et la confidentialité des données et des informations

• Fermer le dossier






Bonnes pratiques

Évaluer sa performance en tant que conseiller


8

• Noter les éléments positifs de sesinterventions et les points àaméliorer

• Identifier les moyens pour ajusterses actions et ses interventions


• Évaluer avec le client les actions et les interventionsposées

• Ajuster, le cas échéant, ses actions et interventionsfutures pour les améliorer




Contribuer, sur un plan stratégique,à la réussite de l’organisation

Faire valoir et démontrer l’importance des ressources humaines de l’organisation



1

Geste clé

• Mettre en relief les avantages pour l’organisation deprivilégier des pratiques d’excellence en gestion desressources humaines


• Réfléchir en termesstratégiques

• Communiquer efficacement



Démontrer une compréhension de l’entreprise, de son fonctionnementet de ses enjeux


2

Principaux gestes-clés

• Démontrer une compréhension :

> de la mission, de la vision, des valeurs del’entreprise

> des enjeux et des objectifs stratégiques à valeur ajoutée de la structure organisationnelle

> des entreprises concurrentes

> des finances de l’entreprise

> de la commercialisation (marketing) et des ventes

> des pratiques RH





Bonnes pratiques


Aligner les pratiques de gestion des ressources humaines relevant de saresponsabilité sur la vision, les valeurs, la stratégie d’affaires et la culturede l’organisation



3

• Consulter un membre de la direc-tion de l’entreprise ou analyser lesdiscours, le plan d’affaires, les rap-ports annuels, etc.

• Prendre part aux décisionsstratégique en anticipant les obsta-cles et en proposant des stratégiesalternatives ou des solutions derechange

• Faire en sorte que tout changementse réalise le plus rapidement et leplus efficacement possible


• Déceler les enjeux d’affaires et les enjeux RH

• Dégager les impacts des enjeux d’affaires sur le plande gestion des ressources humaines (ex. : un plan decroissance dans de nouveaux marchés peut entraînerdes besoins futurs en matière de relève et dedéveloppement de nouvelles compétences*) et,inversement, les impacts des enjeux RH sur le plandes affaires (ex. : une main-d’oeuvre vieillissantepeut avoir une incidence sur la compétitivité de l’en-treprise notamment au niveau des coûts et de laflexibilité de la main-d’oeuvre*)

• Cibler les pratiques de gestion des ressourceshumaines dont on a la responsabilité et qui permet-tront d’atteindre les objectifs de l’entreprise

• Faire en sorte que la culture et les valeurs privilé-giées par l’entreprise se traduisent en comporte-ments spécifiques chez les employés




*Alain Gosselin, Jean-Yves Le Louarn et Thierry Wils. « Penserstratégiquement en ressources humaines, c’est faire F.A.C.E. »,Effectif, vol. 4, n° 5, novembre/décembre 2001.



Bonnes pratiques

Améliorer les processus relatifs aux programmes relevant de sa responsabilitédans un but d’efficience (faire les bonnes choses)


4

• Démontrer que lespratiques/mesures recommandéess’appuient sur des critères ayantpréalablement reçu l’aval de ladirection (ex. : efficience, coût,temps et recevabilité), qui permet-tent de corriger les lacunesobservées ou d’introduire desaméliorations significatives, peuventêtre implantées dans un délai et àun coût raisonnables, et sont sus-ceptibles d’être acceptées etsoutenues par les parties etinstances concernées


• Recenser et analyser les pratiques d’excellence

• Comparer les processus relatifs aux programmesrelevant de sa responsabilité aux pratiques d’excellence

• Formuler des recommandations

• Procéder à la mise en place des recommandationsretenues





Bonnes pratiques


Voir à ce que les pratiques et les programmes relevant de sa responsabilitéproduisent une valeur ajoutée pour l’entreprise



5

• Voir à ce que les politiques et lesprogrammes relevant de sa respon-sabilité permettent à l’organisationd’accroître sa capacité de se renou-veler et de se transformer

• Faciliter la circulation de l’informa-tion émanant des clients afin depermettre à l’organisation de réagiren temps opportun


• Privilégier les pratiques et les programmes à valeurajoutée au plan économique (finances, marge deprofit, etc.)

• Privilégier les programmes et les pratiques à valeurajoutée au plan de la clientèle (satisfaction, parts demarché, etc.)

• Privilégier les pratiques et les programmes à valeurajoutée au plan du personnel (capacité de répondreaux besoins et attentes des employés*)



• Produire les résultatsattendus

*David Ulrich. « Human Resources Champions. The Next Agenda for AddingValue And Delivering Results », Harvard Business Press, 1997, p. 58



Mesurer, du point de vue du client ou de l’organisation, le retour sur investissementdes programmes et activités relevant de sa responsabilité


6


• Identifier les indicateurs à valeur ajoutée retenuspar l’entreprise (ex. : taux de satisfaction de laclientèle, ratio de ventes par employé, etc.)

• Identifier/fixer les résultats de gestion desressources humaines en fonction des indicateursretenus

• Évaluer la performance RH (ou de son champ depratique)

• Rendre compte des résultats*





*Alain Gosselin, Jean-Yves Le Louarn et Thierry Wils. « Penser stratégiquement en ressources humaines,c’est faire F.A.C.E. », Effectif, vol. 4, n° 5, novembre/décembre 2001.

Bonnes pratiques


Participer à la mise en place et à la révision des structures et des politiquesrelatives à la gouvernance



7

• Informer la direction des possibilitésde perfectionnement

• Créer des conditions propices auperfectionnement des membres dela direction

• Sensibiliser la direction aux con-séquences négatives pouvantdécouler de mauvaises pratiques degouvernance

• Assurer la préparation et la tenue derencontres d’information

• Porter à l’attention de la directiontoute insuffisance ou faiblesse constatée ou rapportée


• Encourager et soutenir les pratiques d’excellence enmatière de gouvernance

• Collaborer à la révision continue des politiques etrègles relatives à la gouvernance





Promouvoir la profession et contribuerà son développement


Bonne pratique

Représenter la profession et favoriser son rayonnement


1

• Mettre en relief les différences entreun CRHA/CRIA et un non-membrede l’Ordre (assurance-responsabilité,Code de déontologie, inspectionprofessionnelle, formation continue,etc.)


• Décrire et expliquer les domaines d’expertise et lesresponsabilités d’un CRHA/CRIA dans le cadre deréunions ou de rencontres formelles ou informelles

• Faire valoir les avantages de recourir aux servicesd’un CRHA/CRIA

Principale compétence personnelle sollicitée



Promouvoir la profession et contribuer à son développement

Gérer son développement professionnel



2

• Lire régulièrement des quotidienset des revues spécialisées

• Participer à des activités de for-mation continue, notamment lesactivités proposées par l’Ordre

• Prendre les moyens pour maintenir à jour ses connais-sances, comme l’exige l’article 3 du Code de déontologiede l’Ordre


• Se tenir au courant des tendances et desdéveloppements

• Établir et tenir à jour un plan de perfectionnementet de mise à jour de ses compétences

Principale compétence personnelle sollicitée

• Démontrer un sens de laplanification, de l’organisa-tion et du contrôle



Norme applicable

Partager ses connaissances et son expertise


3

• Dans la mesure de ses possibilités, contribuer audéveloppement de sa profession par l’échange de sesconnaissances et de son expérience avec les autresmembres de l’Ordre et les étudiants, ainsi que par saparticipation aux activités, cours et stages de formationcontinue organisés pour les membres de l’Ordre, commel’article 75 du Code de déontologie le prévoit


• Décrire et expliquer ses méthodes de travail

• Donner des conseils pratiques (trucs du métier/piègesà éviter)




Norme applicable Bonne pratique


Contribuer au développement de la profession et à l’amélioration continuede la pratique professionnelle



4

• Susciter des échanges formels ouinformels sur la pratique profes-sionnelle (ex. : réunions avec descollègues, colloques, séminaires,groupe de codéveloppement, etc.)et y participer

• Favoriser toute mesure susceptible d’améliorer la disponi-bilité et la qualité des services professionnels que peuventfournir les membres de l’Ordre et particulièrement desservices professionnels dans le domaine où le membreexerce sa profession, comme l’article 9 du Code de déontologie le prévoit


• Communiquer des opinions ou des avis

• Faire un exposé





BDéfinition : compétences spécifiques

à chacun des champs de pratique

Compétences « spécialisées »

Normes applicables Bonnes pratiques

La gestion stratégique des ressources humaines

Contribuer à la réflexion stratégique de l’organisation



1

• Veiller à subordonner son intérêt personnel à celui du client, fournir desinformations et donner des conseilsdésintéressés et objectifs (Code dedéontologie de l’Ordre, articles 14 et15)

• Éviter les conflits d’intérêts (Code dedéontologie, article 19)

• Adopter une conduite irréprochable,notamment en agissant avec cour-toisie, dignité, modération et objecti-vité (Code de déontologie, article 10)

• Préserver l’anonymat des personnesconsultées afin de respecter les loissur la protection des renseignementspersonnels ainsi que l’obligation derespecter le secret professionneldécoulant de la Charte des droits etlibertés de la personne et du Code dedéontologie

• Considérer les politiques et les pra-tiques en vigueur dans l’organisation

• Appuyer le diagnostic général sur lesressources humaines sur le plan d’af-faires, sur les enjeux organisationnelset les diagnostics spécifiques

• S’inspirer des pratiques d’excellence etd’un balisage (benchmarking)

• Exercer une vigie des nouvelles pra-tiques de gestion des ressourceshumaines et des nouvelles pratiquesd’excellence

• Considérer les besoins de relève del’organisation

• Utiliser un processus qui permet derecenser et d’évaluer les compétencesindividuelles en fonction des besoinsde l’organisation

• S’appuyer sur des critères et des outilsqui permettent de poser un jugementéclairé et objectif, tels des indices deconservation, de mobilisation, d’ab-sentéisme, le nombre de griefs et deplaintes traités, et recourir à desapproches ou moyens, par exemple unsondage auprès des employés, quipermettent de poser un jugementéclairé et objectif

• Effectuer ou consulter des études debalisage


• Se référer à la planification de main-d’œuvre

• Veiller à subordonner sonintérêt personnel à celui duclient, fournir des informa-tions et donner des conseilsdésintéressés et objectifs(Code de déontologie del’Ordre, articles 14 et 15)

• Éviter les conflits d’intérêts(Code de déontologie, article19)

• Adopter une conduiteirréprochable, notamment enagissant avec courtoisie,dignité, modération et objec-tivité (Code de déontologie,article 10)

• Préserver l’anonymat des per-sonnes consultées afin derespecter les lois sur la pro-tection des renseignementspersonnels ainsi que l’obliga-tion de respecter le secretprofessionnel découlant de laCharte des droits et libertésde la personne et du Code dedéontologie


• Procéder à un diagnostic général sur les ressourceshumaines (forces et faiblesses) en considérant :> l’état des compétences organisationnelles et indivi-

duelles;> la structure organisationnelle et l’organisation du travail> le climat organisationnel> les pratiques de gestion des ressources humaines en

vigueur dans l’organisation• Identifier les opportunités et les contraintes présentes

dans l’organisation au chapitre des ressources humaines



• Démontrer un esprit desynthèse





Bonnes pratiques

Élaborer un plan stratégique de gestion des ressources humaines


2

• Vérifier au préalable la valeurajoutée et le rapport coûts/béné-fices de la stratégie recommandée


• S’inspirer des pratiques d’excellenceà cet égard


• Formuler et recommander des objectifs RH en fonction des objectifs stratégiques de l’organisation

• Identifier et recommander des stratégies pour enassurer la réalisation

• Déterminer et recommander les ressources financières requises

• Élaborer et recommander un échéancier de réalisation



• Démontrer un sens de laplanification, notamment enétablissant des priorités

• Exercer un leadership

Bonne pratique


Susciter l’adhésion aux objectifs et aux conditions de réalisation du plan stratégiquede gestion des ressources humaines



3

• Élaborer un argumentaire en antici-pant les doutes, les objections ourésistances


• Identifier les interlocuteurs ou auditoires cibles(parties prenantes)

• Concevoir une stratégie de communication

• Élaborer un argumentaire




• Persuader

• Manifester des habiletéspolitiques



Bonnes pratiques

Coordonner la réalisation du plan stratégique de gestion des ressources humaines


4


• S’inspirer des pratiques d’excellenceà cet égard (ex. : tableau de bord)


• Élaborer un plan d’action

• Mettre en œuvre les politiques et programmesprévus au plan

• Procéder à des contrôles et à des suivis

• Introduire des mesures correctives, au besoin





Évaluer la gestion stratégique des ressources humaines



5


• Déterminer les critères et indicateurs de performance

• Analyser les pratiques

• Dresser un bilan










Mettre en œuvre des stratégies pour susciter des candidatures


1

• S’inspirer des pratiques d’excel-lence à cet égard

• Tenir compte de la stratégie demarque de l’entreprise

• Se tenir à jour en ce qui a trait auxconditions offertes dans le milieu(ex. : par les comités sectoriels, lesorganismes d’information spécia-lisés, etc.)

• Respecter les exigences de la Charte de la languefrançaise en matière d’affichage de poste, tant à l’internequ’à l’externe


• Déterminer les conditions offertes

• Déterminer le contenu, le type et les modalités del’affichage ou de l’annonce du poste

• Évaluer l’opportunité de privilégier d’autres moyensde susciter des candidatures (ex. : tournée d’informa-tion, campus universitaires, salon de l’emploi etautres salons ciblés)



• Faire preuve de créativité

• Persuader

La gestion de la dotation



Définir le poste et le profil recherché



2

Profil recherché

• Considérer à la fois les orientationsstratégiques de l’organisation et lesbesoins spécifiques de l’unitéadministrative concernée

• Valider le profil défini avec le client

• Éviter toute forme de discrimination sur les motifs prévusà la Charte des droits et libertés de la personne (articles10, 16, 18, 18.1, 18.2 et 20)

• Éviter d’avoir recours à des pratiques illégales, fraudu-leuses ou discriminatoires (Code de déontologie del’Ordre, article 12)


• Déterminer avec le client la qualification, le type oule niveau d’expérience et les compétences person-nelles recherchés

• Créer la description du poste


• Communiquer efficace-ment, notamment en prati-quant l’écoute active et enrédigeant d’une manièreconcise et rigoureuse



Bonnes pratiques

Choisir les sources de recrutement


3

• Tenir compte du profil recherché

• Exploiter les sources d’informationet de références disponibles à l’in-terne et sur le marché

• Se conformer aux politiques et auxpratiques de l’organisation relative-ment au recrutement


• Recenser les sources possibles de recrutement

• Déterminer la source de recrutement la plusappropriée en fonction du profil recherché


• Effectuer des recherches

• Se tenir à jour





Établir un processus de présélection et de sélection des candidats



4


• Recommander des politiques, unprocessus et des procédures rela-tivement à l’évaluation des candi-dats en s’inspirant des pratiquesd’excellence

• Faire signer un consentement écrit pour obtenir desréférences, article 37 Code civil du Québec et Loi sur laprotection des renseignements personnels

• S’assurer du respect de la confidentialité du dossier (Codede déontologie de l’Ordre, article 6(6))

• Rendre compte du progrès du dossier au client (Code dedéontologie, article 45)

• Établir une procédure de conservation et de destructiondes dossiers de candidats lorsque l’objet du dossier estterminé selon les exigences des lois sur la protection desrenseignements personnels


• Définir les critères d’évaluation avec le client

• Déterminer les moyens et les outils d’évaluation

• Établir un échéancier






Évaluer les candidats


5

• S’inspirer des pratiques d’excellenceconcernant l’évaluation des candi-dats et les techniques utilisées àcette fin

• S’appuyer sur plus d’un instrumentou moyen d’évaluation

• Être conscient des biais qui peuventinfluencer le jugement lors de l’entrevue

• Éviter toute forme de discrimination fondée sur lesmotifs prévus à la Charte des droits et libertés

• Tenir compte de la valeur relative des outils d’évaluationutilisés, (Code de déontologie de l’Ordre, article 6(1))

• Respecter le secret professionnel (Charte des droits etlibertés et Code de déontologie)

• Protéger les outils et techniques utilisés contre une utili-sation inadéquate de la part d’autrui (Code de déontolo-gie, article 7)

• Avoir recours à un examen médical seulement si un telexamen est nécessaire pour déterminer si une personneest apte à accomplir les tâches essentielles à l’emploi


• Analyser le curriculum vitæ

• Préparer un canevas d’entrevue

• Mener une entrevue de sélection

• Concilier et analyser l’ensemble des résultatsd’évaluation (incluant les tests le cas échéant)

• Poser un jugement sur chacun des candidats






Formuler une ou des recommandations



6

Geste clé

• Évaluer les finalistes en fonction de facteurs internespréalablement déterminés (ex. : compatibilité avecles membres de l’équipe – patron(s) et collègues;intérêt du candidat envers l’entreprise; durée deséjour probable du candidat à ce poste; aspects financiers et non financiers…)



• Démontrer des habiletésinterpersonnelles, notammenten faisant preuve de trans-parence et de franchise

• Prendre des décisions




Élaborer un contrat d’embauche


7

• Se référer aux politiques et procé-dures en vigueur dans l’organisation

• Informer les candidats non retenuset donner de la rétroaction aubesoin

• Respecter les lois pertinentes (Loi sur les normes dutravail, Code civil du Québec)

• Le cas échéant, se conformer aux dispositions de laconvention collective ou du décret en vigueur


• Rédiger un projet de contrat

• Consulter des personnes-ressources

• Présenter le projet de contrat au client et au candi-dat retenu

• Formaliser l’embauche



• Négocier




Intégrer les nouveaux employés



8

• Agir en partenariat avec le ou lesgestionnaires concernés

• S’inspirer des pratiques d’excellence(par exemple : feuille de route,parrainage)

• Tenir compte de la Loi favorisant le développement de laformation de la main-d’œuvre (loi du 1%) concernantl’entraînement à la tâche


• Prévoir une procédure d’accueil et d’intégration per-mettant aux nouveaux employés d’avoir de l’infor-mation et de la formation sur le milieu de travail etles tâches à accomplir

• Prévoir une procédure de suivi de l’intégration (parexemple après 6 mois)







Bonne pratique

Évaluer la performance du recrutement et des pratiques de dotation


9

• S’inspirer des pratiques d’excellencerelativement à ce type d’évaluation












Bonnes pratiques

Le développement organisationnel

Faciliter la réalisation des changements organisationnels



1

• Tenir compte des législations et desconventions applicables

• Solliciter des avis professionnels, aubesoin

• S’inspirer des pratiques d’excellence

• Se tenir au courant des pratiquesémergentes


• Fournir conseil et expertise relativement à la plani-fication des changements organisationnels

• Établir des politiques/procédures de gestion duchangement au sein de l’organisation

• Établir et mettre en œuvre des stratégies en vued’atteindre les objectifs visés

• Sensibiliser, informer et former les personnes concernées

• Établir des mécanismes de contrôle et de suivi







Bonne pratique

Contribuer au maintien et à l’amélioration de la performance individuelleet d’équipe


2

• S’inspirer des pratiques d’excellence,notamment en ce qui concerne lagestion du rendement, la reconnais-sance des contributions individuelleset la conciliation entre le travail etla vie personnelle


• Identifier les besoins ou les objectifs de l’organisation

• Analyser la situation actuelle

• Concevoir et mettre en œuvre un système et unprocessus de gestion de la performance individuelleet d’équipe

• Recommander des stratégies ou des modèles d’intervention


• Démontrer des habiletésinterpersonnelles



Bonne pratique


Contribuer au maintien et à l’amélioration de la performance organisationnelle



3

• S’inspirer des pratiques d’excellence,notamment en ce qui concerne l’im-plication et la mobilisation desemployés, l’organisation des effec-tifs, la structure organisationnelle,etc.


• Identifier les besoins ou les objectifs de l’organisation

• Analyser la situation actuelle

• Mesurer les écarts

• Poser un diagnostic

• Recommander des stratégies ou des modèles d’intervention

• Mettre en œuvre ou coordonner la mise en œuvredes stratégies







Bonnes pratiques

Concevoir et tenir à jour un plan de main-d’œuvre (PMO), des plans de relèveet des plans de carrière


4

• Tenir compte des législations et desconventions existantes

• Tenir compte de l’évolution des caractéristiques de la main-d’œuvre(démographie, immigration, diver-sité, retraite massive)

• Concevoir et maintenir un pro-gramme de diversité de la main-d’œuvre

• Solliciter des avis professionnels ouconsulter des spécialistes

• Recenser les ressources externes etinternes disponibles pour faciliter laréalisation du plan

• Proposer un éventail de solutionspossibles en en faisant valoir lescoûts et le bénéfice ou les avan-tages et les inconvénients


• Identifier les besoins de l’organisation et analyser lesproblèmes liés aux RH qui pourraient éventuellementtoucher l’organisation

• Analyser l’offre en fonction des besoins et des objec-tifs de l’organisation

• Recommander une PMO, des plans de relève et desplans de carrière en fonction des orientationsstratégiques de l’organisation

• Établir des mesures de contrôle et d’évaluation







Évaluer la performance de la gestion du développement organisationnel



5













Établir et maintenir des relations du travail appropriées pour l’atteintedes objectifs de l’organisation


1


• Considérer la culture organisation-nelle et les pratiques en vigueurdans le domaine des relations dutravail

• Éviter de nuire à la réputation de la profession et à sonaptitude à servir l’intérêt public ainsi que d’avoir recoursà des pratiques discriminatoires, frauduleuses ou illégales(Code de déontologie de l’Ordre, article 12)


• Concevoir, mettre en œuvre et mettre à jour despratiques et des politiques en matière de relationsdu travail

• Promouvoir des rapports constructifs et fondés surle respect mutuel entre l’employeur, les employés etleurs représentants

• Assurer le respect des politiques



• Manifester des habiletéspolitiques


La gestion des relations du travail

Bonnes pratiques


Fournir conseil et expertise en gestion des relations du travail



2


• Considérer la culture organisation-nelle et les pratiques en vigueurdans le domaine des relations dutravail

• Considérer des moyens alternatifsde régler des différends


• Recommander des mesures pour prévenir ourésoudre des problèmes, même en l’absence d’uneplainte officielle ou d’un conflit

• Recommander des mesures pour l’amélioration ducomportement au travail (gestion des mesures cor-rectives ou disciplinaires)

• Promouvoir/faciliter la mise en place de mécanismesde résolution des conflits








Expliquer un contrat de travail


3

• Se référer aux ouvrages reconnusen la matière

• Solliciter des avis professionnels,si requis

• Tenir compte des règles d’interprétation des contratsapplicables

• Tenir compte des limites de ses aptitudes, de ses connais-sances ainsi que des moyens dont on dispose (article 4du Code de déontologie de l’Ordre)

• Tenir compte des lois du travail


• Définir le sens et la portée de toute disposition ducontrat de travail en considérant l’intention des par-ties, le contexte de la disposition (i.e. le lien entrecette disposition et d’autres dispositions) et le choixdes mots

• Émettre des recommandations







Fournir conseil et expertise en matière de négociation d’une convention collectiveou d’une convention de travail



4

• Analyser l’application de la conven-tion collective en vigueur et le con-texte organisationnel

• Clarifier et confirmer son mandattout au long du processus de négo-ciation

• Commencer le processus en tempsopportun

• S’inspirer des pratiques d’excel-lence en matière de négociation deconventions collectives

• Agir pour une seule partie à la négociation (Code dedéontologie de l’Ordre, article 17)

• Sauvegarder son indépendance professionnelle (Code dedéontologie, article 19)

• Soumettre à la partie concernée toute offre de règle-ment (Code de déontologie, article 44)

• Ne pas abuser de la confiance d’autrui, l’induire volon-tairement en erreur, surprendre sa bonne foi ou utiliserdes procédés déloyaux (Code de déontologie, article 74)

• Adopter une attitude de respect devant tout tribunal etéviter de diffuser ou publier des commentaires faux àl’égard de tout tribunal (Code de déontologie, article 11)


• Recommander un projet de convention collective etune stratégie de négociation

• Participer à la négociation

• Évaluer la faisabilité des propositions et consignerles ententes qui en découlent

• Contribuer à la communication en cours de négocia-tion et lors du règlement



• Négocier

• Persuader




Traiter les plaintes, les griefs et les différends


5

• Le cas échéant, se conformer à lapolitique et à la procédure envigueur relativement au traitementd’une plainte, d’un grief ou d’undifférend


• Si requis, en appeler à un autre pro-fessionnel ou solliciter son inter-vention

• Utiliser les modes alternatifs derèglement des différends

• Assurer la confidentialité et respecter le secret profes-sionnel quant aux renseignements obtenus

• Assurer le respect des normes d’ordre public (telle la prohibition du harcèlement sexuel ou psychologique)

• Adopter une attitude de respect devant tout tribunal etéviter de diffuser au publier des commentaires faux à l’égard de tout tribunal (Code de déontologie de l’Ordre,article 11)

• Éviter de nuire à la réputation de la profession et à sonaptitude à servir l’intérêt public ainsi que d’avoir recoursà des pratiques discriminatoires, frauduleuses ou illégales(Code de déontologie, article 12)

• Agir pour une seule partie à la négociation (Code dedéontologie, article 17)

• Soumettre à la partie concernée toute offre de règlement(Code de déontologie, article 44)


• Appliquer une procédure de traitement des plaintes,des griefs et des différends

• Favoriser un règlement

• En l’absence d’un règlement ou en réponse à unerequête, représenter une des parties concernéesdevant les instances appropriées



• Faire preuve de tact et dediplomatie


• Persuader

Bonnes pratiques


Évaluer la performance de la gestion des relations du travail



6

• Considérer des critères tels le nom-bre de griefs et de plaintes, le délaimoyen de traitement d’une plainte,le mode de règlement, le coût de laprocédure, la satisfaction des par-ties, etc.














Concevoir une stratégie de rémunération globale


1

• Pour déterminer les objectifs d’unestratégie de rémunération globale,considérer notamment des facteurstels :> les besoins de main-d’œuvre de

l’organisation> ses objectifs d’affaires> le ou les marchés de référence> la culture organisationnelle> la capacité de payer de l’entre-

prise

• Impliquer les intervenants clés

• Solliciter l’avis de spécialistes, sirequis

• Respecter :> la Loi sur les normes du travail> les législations relatives à l’équité salariale> les règlements des régimes de retraite> les lois et règlements relatifs à la fiscalité> les lois et règlements relatifs aux valeurs mobilières> les conventions collectives> les décrets


• Déterminer les objectifs de la stratégie de rémunéra-tion globale

• Proposer des orientations relativement au pro-gramme de rémunération globale et à ses com-posantes (par exemple : salaires, avantages sociaux,régimes d’incitation à la performance)






La gestion de la rémunération globale



Réaliser une enquête sur la rémunération globale



2


• Estimer les coûts du programme derémunération globale en s’assurantnotamment de :> consolider les budgets des

dépenses reliées à la rémunéra-tion de base et incitative et auxavantages sociaux

> estimer les coûts futurs selon lesscénarios d’évolution de l’entre-prise et du marché

• Analyser et interpréter les statis-tiques selon les règles de l’art

• Respecter la législation relative à la protection desrenseignements personnels


• Estimer les coûts du programme de rémunérationglobale

• Identifier les marchés de référence et les sourcesstatistiques pertinentes

• Établir la compétitivité du programme derémunération globale

• Analyser les écarts et leur impact sur l’organisation








Évaluer les emplois


3


• S’assurer de l’adéquation du sys-tème d’évaluation avec les emploisà évaluer

• Considérer la pertinence d’impliquerles employés visés

• Respecter les législations concernant l’équité salariale


• Mettre en œuvre un système d’évaluation desemplois ou utiliser le système d’évaluation desemplois en vigueur

• Décrire les tâches

• Établir la valeur relative des tâches professionnelles








Concevoir une structure salariale


4

• S’assurer de l’adéquation entre lastructure salariale et la stratégie derémunération globale

• Recommander un coût pour le tra-vail et une tranche salariale appro-priée en fonction de facteurs telsque la complexité des tâches, lanature du travail, l’emplacementgéographique et les conditions d’of-fre et de demande du marché dutravail externe

• Respecter les législations relatives à l’équité salariale


• Concilier les données du marché, les donnéesinternes et les résultats de l’évaluation des emplois

• Déterminer les paramètres de la structure salariale(ex. : l’amplitude, les règles de progression verticaleet horizontale)

• Déterminer les paramètres de révision salariale debase en fonction des résultats atteints

• Recommander un coût pour le travail et unetranche salariale appropriée








Concevoir un régime d’incitation à la performance


5

• S’assurer de l’adéquation entre lerégime d’incitation à la performanceproposé et la stratégie de rémunéra-tion globale

• Prévoir et circonscrire les risquespotentiels associés à un régimed’incitation à la performance

• Respecter :> les législations relatives à l’équité salariale> les lois et règlements relatifs aux valeurs mobilières> les lois et règlements relatifs à la fiscalité

• Sauvegarder son indépendance professionnelle etéviter toute situation de conflit d’intérêts (Code dedéontologie de l’Ordre, articles 17 et 19)


• Élaborer des indicateurs de performance

• Déterminer les types et les règles de calcul desbonis à court terme

• Déterminer les types et les règles de calcul desbonis à long terme







Concevoir, mettre en œuvre et mettre à jour un régime d’avantages sociaux


6

• S’assurer de l’adéquation entre lerégime d’avantages sociaux et lastratégie de rémunération globale

• Prévoir les budgets et les moyensrécurrents de communication etd’administration des régimes

• Informer la haute direction sur l’avancement des travaux

• Communiquer les composantes durégime au moment de son implan-tation et de l’accueil de nouveauxemployés

• Suivre l’évolution des coûts de l’assurance collective

• Respecter :> les législations relatives à l’équité salariale> les lois et règlements relatifs à la fiscalité> les lois et règlements des régimes de retraite> la législation sur les normes du travail> le Code canadien du travail> les conventions collectives


• Sélectionner des spécialistes en retraite et en assurance

• Recenser et évaluer les régimes d’avantages sociaux

• Recommander les régimes les plus appropriés assor-tis d’une proposition budgétaire

• Coordonner l’implantation d’un nouveau régime

• Réévaluer périodiquement en tenant compte descoûts et des attentes originales




• Utiliser des techniques etdes technologies de com-munication

• Persuader


Norme applicable Bonne pratique


Établir des pratiques de gestion de la rémunération globale/administrerla structure salariale


7

• Recommander annuellement uneenveloppe budgétaire en consultantles enquêtes salariales annuelles

• Respecter la législation relative à la protection desrenseignements personnels


• Déterminer les pouvoirs de décision dans la gestiondes régimes

• Rédiger et mettre en place les processus nécessairesà la prise de décision

• Prévoir les moyens de communication des décisionsconcernant les individus

• Établir les mécanismes de contrôle de gestion

• Rédiger et présenter une politique de rémunérationglobale


• Démontrer un sens de l’organisation




Bonne pratique


Évaluer la performance de la stratégie et du programme de rémunération globale


8















Identifier les besoins et les priorités de développement des compétencesen fonction des objectifs de l’organisation


1

• Se référer, s’il y a lieu, aux politiques et procé-dures en vigueur dans l’organisation

• S’inspirer des pratiques d’excellence à cet égard

• S’assurer de consulter les parties intéressées

Prendre notamment en considération les facteurssuivants :• les enjeux organisationnels, tels la mission, les

objectifs stratégiques de l’entreprise et leschangements dans la culture organisationnelle

• la planification de la main-d’œuvre, les plans derelève et les plans de carrière

• les habiletés, les connaissances et les aptitudesexigées pour chaque emploi et les évaluationsdu rendement

• les nouvelles technologies, les processus, lesproduits, les services, les besoins des clients etl’évolution du marché

• les responsabilités sociales de l’entreprise

• les exigences légales auxquelles l’entreprisedoit se conformer

• Tenir compte de l’importance des cours et desprogrammes d’avancement, de formation, deperfectionnement ou de promotion des per-sonnes et faire les recommandations perti-nentes (Code de déontologie de l’Ordre, arti-cles 6(5) et 40.)


• Procéder au recensement des besoins, notammenten consultant les personnes concernées (gestion-naires, employés)

• Analyser les résultats

• Élaborer un plan de développement descompétences





La gestion du développement des compétenceset de la formation



Établir et administrer des budgets de formation



2

• Se référer, s’il y a lieu, aux politiqueset procédures en vigueur dans l’organisation

• Considérer les objectifs stratégiquesde l’entreprise et les prioritésretenues au chapitre du développe-ment des compétences et de la formation

• Se conformer à la Loi favorisant le développement de laformation de la main-d’œuvre (loi du 1%) lorsque lamasse salariale de l’entreprise est de plus de un millionde dollars (voir le Guide d’application de la loi, édition1998 révisée)


• Recommander et mettre en place une politiquebudgétaire en matière de formation et de développement des compétences

• Élaborer et faire approuver une proposition budgétaire

• Procéder à des contrôles et à des suivis

• Introduire des mesures correctives, au besoin





Bonnes pratiques

Recommander la façon la plus appropriée de satisfaire les besoinset les priorités établis


3

• Sélectionner des critères tels lescoûts et les bénéfices, la faisabilité,l’acceptabilité, etc. pour les forma-tions et autres moyens identifiés

• Identifier les ressources internes etexternes requises pour mettre enœuvre les moyens retenus

• Décrire les impacts escomptés desmoyens recommandés en terme deperformance

• S’assurer de consulter les partiesintéressées


• Identifier et évaluer les moyens possibles, autresque la formation, pour répondre aux besoins identi-fiés et aux priorités retenues

• Identifier et évaluer les solutions potentielles deformation





• Persuader




Fournir conseil et expertise relativement à la gestion des compétences



4

• Se référer aux enjeux stratégiquesde l’organisation

• Présenter différentes solutions derechange

• Guider le décideur dans sa prise dedécision

• Chercher à avoir une connaissance complète des faitsavant de donner des avis ou des conseils (Code de déon-tologie de l’Ordre, article 38)

• Exposer de façon complète et objective la nature et laportée de la problématique et informer des risquesinhérents et prévisibles associés à une solution envisagée(Code de déontologie, article 39)


• Susciter la réflexion des décideurs

• Faciliter la prise de décision








Recommander le choix d’experts-conseils et de fournisseurspour la formation externe


5

• Se référer, s’il y a lieu, aux politiqueset procédures en vigueur dansl’organisation

• Consulter des réseaux formels etinformels

• Faire une utilisation judicieuse desCRHA et CRIA

• Outre la rémunération à laquelle on a droit, s’abstenir derecevoir tout avantage, commission ou ristourne ou d’enverser ou d’en offrir (Code de déontologie de l’Ordre,article 21)


• Constituer un répertoire d’experts-conseils, d’institu-tions ou de firmes de formation et de formateurs

• Préparer les appels d’offres

• Évaluer les offres de service

• Négocier les ententes de service


• Faire preuve de rigueur

• Négocier


Bonnes pratiques


Coordonner la conception d’un programme de formation ou de développementdes compétences



6

• Se référer, s’il y a lieu, aux procé-dures en vigueur dans l’organisation

• Se référer aux approches suggéréespar des associations reconnues dansle domaine de la formation



• Déterminer des objectifs et la séquence d’appren-tissage

• Identifier des critères et concevoir des outils d’évaluation

• Concevoir des stratégies et des activités d’appren-tissage et le matériel didactique

• Valider et expérimenter le programme

• Réviser ou mettre à jour le programme



• Utiliser des techniques etdes technologies de commu-nication

• Communiquer efficacement,notamment en rédigeantd’une manière claire et concise



Bonnes pratiques

Coordonner la promotion et la logistique des programmes de formationet de soutien au développement des compétences


7

• Se référer, s’il y a lieu, aux politiqueset procédures en vigueur dans l’organisation

• Se conformer au budget alloué


• Élaborer un calendrier des programmes et activitésde formation

• Promouvoir les programmes de formation et de soutien au développement des compétences

• Coordonner l’organisation physique et matérielle desprogrammes et activités de formation

• Coordonner la gestion des inscriptions



• Démontrer le sens de l’organisation


Bonnes pratiques


Faciliter le transfert des connaissances dans le milieu de travail



8

• Se référer, s’il y a lieu, aux poli-tiques et procédures en vigueurdans l’organisation



• Sensibiliser les gestionnaires à l’importance dutransfert des connaissances

• Proposer des conditions et des pratiques en vue defavoriser ce type de transfert

Principale compétencepersonnelle sollicitée




Bonne pratique

Évaluer la performance des programmes de développement des compétenceset leur impact sur le rendement de l’organisation


9














• S’assurer du respect de la législation relative à la santé età la sécurité telle que la LSST, LATMP, LNT, la partie II duCode canadien du travail et ses règlements, l’article 2087du Code civil du Québec et la législation particulière spé-cifique aux différents secteurs d’activité (mines,nucléaire, etc.) et au type d’entreprise (privée, publique,provinciale, fédérale)

• Tenir compte des mesures d’hygiène et de la sécuriténécessaire dans le milieu de travail (Code de déontologiede l’Ordre, article 6(2))

• Tenir compte de la protection de la santé mentale etphysique des personnes (Code de déontologie, article6(3))

• Informer des risques inhérents et prévisibles associés àune solution envisagée pour solutionner un problème(Code de déontologie, article 39(2))

La gestion de la santé et de la sécuritéen milieu de travail

Fournir conseil et expertise relativement à la santé et à la sécurité des employés



1

• S’inspirer des pratiques d’excellence,notamment OHSAS 18001


• Se référer aux enjeux stratégiquesde l’organisation


• Évaluer la conformité réglementaire de l’organisation

• Rapporter les non-conformités

• Proposer des mesures correctives

• Susciter l’engagement des décideurs

• Faciliter la prise de décision








Établir et administrer un programme de prévention


2

• Faire en sorte que les objectifssoient liés à l’une ou l’autre destrois finalités de tout programme deprévention : (1) éliminer les risques(la finalité la plus importante); (2)isoler les risques; (3) contenir lesrisques

• S’inspirer des pratiques d’excellence,notamment OHSAS 18001

• Solliciter des avis professionnels, sirequis

• Considérer les principes d’ergonomieparticipative

• S’assurer du respect de la législation relative à la santé età la sécurité telle que la LSST, LATMP, LNT, la partie II duCode canadien du travail et ses règlements, l’article 2087du Code civil du Québec et la législation particulière spécifique aux différents secteurs d’activité (mines,nucléaire, etc.) et au type d’entreprise (privée, publique,provinciale, fédérale)

• Tenir compte des mesures d’hygiène et de la sécuriténécessaire dans le milieu de travail (Code de déontologiede l’Ordre, article 6(2))

• Tenir compte de la protection de la santé mentale etphysique des personnes (Code de déontologie, article6(3))

• Informer des risques inhérents et prévisibles associés àune solution envisagée pour solutionner un problème(Code de déontologie, article 39(2))


• Évaluer les risques

• Formuler des objectifs de prévention

• Concevoir ou coordonner un programme de prévention

• Sensibiliser ou informer les employés et les gestionnaires

• Contrôler l’atteinte des objectifs et ajuster au besoin




• Persuader



• Respecter les exigences des chartes des droits et libertés relativement à l’accommodement

• Respecter la législation applicable telle que la Loi sur lesnormes du travail, les lois contenant des mécanismes deremplacement de revenu, et ce, en tenant compte dusecteur de l’entreprise ou de son type (privée, publique,fédérale, provinciale)

Établir un programme de gestion de la présence au travail



3

• Analyser les politiques et lesnormes applicables pouvant avoirune incidence sur le programmede gestion de la présence au travail

• Dresser un bilan de l’état de laprésence au travail



• Formuler des objectifs

• Concevoir ou coordonner un programme en inté-grant les volets de prévention, de gestion des inva-lidités et de retour au travail

• Sensibiliser, informer ou former les gestionnaires

• Mettre en place des mécanismes de contrôle et d’évaluation








Administrer le programme de gestion des invalidités (professionnelles etnon professionnelles) et de retour au travail


4

• Tenir compte des politiques, pro-grammes et contrats en vigueur

• Obtenir les consentements requispour avoir accès à des renseigne-ments confidentiels

• Se tenir à jour en rapport avec lajurisprudence et les pratiques émer-gentes

• Respecter le secret professionnel et la confidentialité desdossiers tel que requis par les lois de protection des ren-seignements personnels, et le Code de déontologie del’Ordre

• Éviter toute forme de discrimination prohibée par laCharte des droits et libertés de la personne et respecterles obligations d’accommodement

• Appliquer la législation particulière telle que la LATMP, laLoi sur normes du travail et la Loi sur l’assurance emploi

• Tenir compte de la Loi canadienne sur la santé et descontrats d’assurance


• Traiter les réclamations

• Faire les liens avec les personnes, instances con-cernées et intervenants (l’employé, son gestion-naire, le syndicat, l’assureur, l’équipe soignante, etc.)

• Évaluer la capacité fonctionnelle d’un individu à par-tir de l’information reçue

• Faire des recommandations au gestionnaire (ex. :maintien en invalidité, retour au travail adapté dansson poste ou dans un autre emploi, retour au travailhabituel)

• Administrer le volet financier du programme

• Maintenir un système d’information de gestion




• Manifester tact et diplo-matie

• Démontrer des habiletésinterpersonnelles


• Prendre des mesures pour que soit respectée la confiden-tialité des dossiers des employés comme l’exige la législa-tion sur la protection des renseignements personnels(fédérale et provinciale) ainsi que le secret professionnelgaranti par la Charte des droits et libertés et le Code dedéontologie de l’Ordre

• Dresser un bilan de l’état de santé des employés


• Respecter la vie privée

• Respecter le caractère volontaire de la participation au pro-gramme

• Considérer les normes relatives aux programmes d’aide auxemployés (PAE)

Établir et administrer des programmes de mieux-être pour les employés



5

• Dresser un bilan de l’état de santédes employés


• Respecter la vie privée

• Respecter le caractère volontaire dela participation au programme

• Considérer les normes relatives auxprogrammes d’aide aux employés(PAE)


• Identifier les facteurs de risque


• Établir des priorités

• Concevoir ou coordonner l’élaboration du programme

• Sensibiliser, informer et former les employés et lesgestionnaires

• Mesurer l’atteinte des objectifs et effectuer des contrôles administratifs



• Faire preuve de rigueur etd’un souci du détail

• Persuader





• Tenir compte des encadrements légaux, réglementaires etnormatifs auxquels l’organisation est assujettie en vertude la nature de ses activités

• Formuler des objectifs en se basantsur l’évaluation des risques effec-tuée lors de la mise sur pied du pro-gramme de prévention ou lors de sarévision


• Solliciter des avis professionnels, sirequis

Établir et maintenir des programmes de santé liés à la naturedes activités de l’organisation


6



• Concevoir ou administrer le programme

• Sensibiliser, informer ou former les gestionnaires etles employés




• Persuader

Bonnes pratiques


Mettre en place des mécanismes de gestion de crise



7

• Intégrer la gestion de crise dans uneapproche proactive axée sur la con-tinuité des opérations


• Tenir compte de l’aspect interna-tional de certaines urgences (ex. : grippe aviaire)


• Identifier les risques

• Formuler les objectifs

• Concevoir ou coordonner l’établissement de proto-coles pour les risques identifiés

• Sensibiliser, informer ou former les gestionnaires

• Mettre en place des mécanismes de contrôle de ladocumentation et de suivi





• Persuader



Bonne pratique

Évaluer la performance des stratégies et des programmes relatifs à la santéet à la sécurité du travail


8



• Déterminer les critères et indicateurs de per-formance










AAnnexe

Annexe A

COMPÉTENCE PERSONNELLE CRITÈRES / INDICATEURS D’ÉVALUATION


1. Faire preuve de professionnalisme

2. Faire preuve d’intégrité et agir selonl’éthique

3. Réfléchir en termes stratégiques (*)

(*) Description tirée de l’Architecte de carrière de

Lominger Limited Inc. Fiche 58

4. Faire preuve de jugement

5. Démontrer un esprit d’analyse

6. Démontrer un esprit de synthèse

Considérer les intérêts de l’organisation en respectant l’éthique et les normes de pratique de la profession• Prévenir ou anticiper les situations problématiques• Relever les erreurs et les communiquer aux personnes concernées en temps

opportun• Maintenir sa position ou sa décision si l’enjeu a des conséquences sur l’éthiqueLorsque requis, donner préséance à ses obligations professionnelles

• Établir et maintenir des relations basées sur la confiance, notamment en honorantses engagements et en disant les choses telles qu’elles sont, de façon juste et appropriée

• Accomplir ses tâches et s’acquitter de ses obligations selon les standards en vigueur • Garder pour soi des informations confidentielles • Accorder la préséance à ses obligations professionnelles, lorsque nécessaire • Le cas échéant, assumer ses propres erreurs et prendre des mesures correctives • Le cas échéant, préciser que le mérite de telle idée, de tel geste ou de telle action

revient plutôt à une autre personne

• Avoir une vision claire des perspectives futures• Anticiper les tendances à venir • Prévoir les conséquences des actions présentes• Analyser et voir les choses dans leur globalité• Brosser un tableau clair des scénarios possibles et envisager différentes probabilités• Concevoir des stratégies et des plans innovateurs et concurrentiels

Analyser une situation• Éviter de se prononcer sur les choses qu’on ne connaît pas • Recueillir des données et des faits avant d’exprimer une opinion, de s’engager dans

une voie ou de prendre une décision• Identifier les risques de préjudice pour les personnes impliquées• Prendre en considération les points de vue et les idées des autres• Consulter les personnes-ressources adéquates• Différencier un fait, la perception d’un fait et l’interprétation d’un faitEn arriver à des conclusions pertinentes, à poser un geste ou à adopter un comportement adéquat• Dresser une liste de solutions ou de conclusions possibles• En évaluer les implications et les répercussions, notamment au plan des préjudices

pour les personnes impliquées• Choisir ou proposer la ou les solutions les plus avantageuses et concrètement

applicables• Distinguer quand une décision d’autorité est possible et souhaitable

• Recueillir des données et des faits pertinents• Décomposer les faits et les données en éléments simples• Tirer des conclusions logiques

• Regrouper et structurer les éléments dispersés • Dégager et intégrer les éléments jugés essentiels et ceux qui ont moins ou n’ont

pas d’importance • Aller rapidement à l’essentiel


Annexe A


7. Résoudre des problèmes

8. Prendre des décisions (*)

(*) Description tirée de l’Architecte de carrière de

Lominger Limited Inc. Fiches 16 et 17

9. Faire preuve de leadership

10. Travailler en équipe

11. Communiquer efficacement

Identifier et diagnostiquer le problème• Intégrer différentes sources d’information• Établir la différence entre les causes et les symptômesIdentifier les solutions possibles• Consulter et faire de la rechercheChoisir une solution• Déterminer les critères• Évaluer et comparer les solutions possibles• Évaluer les risquesMettre la solution en place

Prendre des décisions en temps opportun• Traiter promptement les questions et les problèmes qui relèvent de son autorité• Réagir promptement aux questions et aux situations urgentes• Prendre des risques calculés• Accepter l’impact et les conséquences de ses décisionsPrendre des décisions appropriées• Dans la mesure du possible, prendre le temps d’analyser le problème ou la situation• Se fier à son jugement ou à son expérience• Consulter des personnes reconnues pour leur sagesse et leur expérience pratique• Accepter l’impact et les conséquences de ses décisionsÉvaluer les risques

Démontrer une capacité d’influence• Émettre des idées et les défendre • Prendre une position claire • Se faire écouter et obtenir la confiance des autresOrienter les efforts d’un individu ou d’un groupe• Définir, suggérer ou rappeler l’objectif à réaliser• Faire le point sur le travail réalisé ou à réaliser et le communiquer• Préciser ou modifier l’objectif ou le mandat au besoin de même que ses conditions

de réalisation

Encourager la collaboration et partager ses connaissances et ses expériences• Partager l’information • Échanger des idées• Respecter ses engagements à l’égard de ses collèguesObtenir la confiance et le soutien de ses collègues• Souligner et valoriser les contributions de ses collègues• Savoir dire à ses collègues des choses difficiles à entendreRésoudre les problèmes avec ses collègues avec un minimum de remous• Accepter les idées des autres • Se rallier à la majorité Proposer des idées et adopter des comportements dans le but d’améliorer la cohésionet le fonctionnement de l’équipe• Se soucier des relations interpersonnelles au sein de l’équipe • Ne pas prendre toute la place dans une réunion

Pratiquer l’écoute active• Vérifier sa compréhension (en résumant les propos de l’interlocuteur, en

reformulant et/ou en posant des questions)• Observer et interpréter le langage non verbal• Manifester de l’empathie (en utilisant des signes non verbaux ou en prononçant

certaines paroles pour montrer que l’on comprend ce que la personne ressent) S’exprimer clairement verbalement et par écrit• Utiliser la terminologie et le vocabulaire appropriés• Organiser l’information à communiquer pour en faciliter la compréhension• Respecter les règles d’orthographe, de grammaire et de syntaxe

Annexe A



12. Démontrer des habiletés interpersonnelles

13. Négocier

14. Persuader

15. Faire preuve de tact et de diplomatie

16. Utiliser des techniques et des tech-nologies de communication

17. Faire preuve de créativité

18. Manifester des habiletés politiques

Établir de bonnes relations avec ses supérieurs, ses collègues et toute autre personneavec qui on fait affaire dans le cadre de son travail • Mettre les gens à l’aise • Respecter les besoins et les intérêts des autres• Prendre l’initiative du contact• Accepter les limites des autres personnes Manifester de l’authenticité dans ses rapports avec les autres • Faire preuve de franchise• Faire part de ses besoins et de ses intérêtsSavoir dire « non »

Créer des conditions favorables à la négociation• Trouver le moment et le lieu appropriés• Pratiquer l’écoute active (voir 11. Communiquer efficacement)Convaincre/argumenter• Faire valoir ou défendre son projet ou sa position en soulignant ses avantages et ses

bénéfices pour l’une ou les autres partiesTrouver un arrangement ou un accord avantageux pour les deux / les diverses parties• S’efforcer de comprendre la position de l’autre ou des autres parties • Identifier les points ou questions pouvant donner lieu à un compromis

Anticiper l’état d’esprit et les réactions de son interlocuteur ou de l’auditoire(voir 19. Faire des exposés)Créer un climat propice• Choisir un lieu adéquat• Accueillir chaleureusement son interlocuteur ou l’auditoireFaire valoir ou défendre son projet ou sa position• Souligner ses avantages et ses bénéfices pour l’autre ou les autres partiesDémontrer une capacité d’écoute Surmonter les doutes et les objections• Réfléchir et demander conseil pour anticiper les doutes et les objections• Réfléchir et demander conseil pour trouver les réponses appropriées et développer

une contre-argumentation efficace

• Évaluer la pertinence de communiquer une information, une opinion ou une décision de nature délicate

• Choisir un moment et un lieu propices• Utiliser un ton et des mots appropriés• Conclure sur une note positive

• Utiliser les technologies de communication disponibles (téléphone, boîte vocale,conférence téléphonique, courriel, etc.)

• Utiliser des supports visuels (logiciel de présentation, etc.)

• Explorer de nouvelles idées à partir d’intuitions• Produire un grand nombre d’idées nouvelles ou originales• Établir des liens entre des idées qui, a priori, ne semblent pas en avoir

• Démontrer des habiletés interpersonnelles (voir 12)• Saisir le climat ambiant et les enjeux de l’heure• Identifier les règles formelles et tacites de fonctionnement et de communication• Repérer les personnes influentes• Établir et maintenir un réseau utile à court et à moyen termes

Annexe A



19. Faire des exposés

20. Manifester de la rigueur et un souci du détail

21. Démontrer un sens de la planification,de l’organisation et du contrôle

22. Produire les résultats attendus

23. Effectuer des recherches

24. Se tenir à jour

• Identifier le profil de l’auditoire• Anticiper l’état d’esprit et les réactions possibles de l’auditoire• Ajuster le contenu, le style de présentation et la durée de l’exposé en conséquence• Accueillir chaleureusement les participants ou l’auditoire• Faire un usage approprié d’humour et d’anecdotes• Persuader en faisant valoir le bien-fondé de sa position ou de la solution préconisée

et ses avantages • Recourir à des technologies et à des outils de communication• Encourager la participation de l’auditoire • Répondre aux questions et commentaires

• Accomplir ses tâches dans le respect des règles de l’art et des standards de précision et de qualité

• Identifier et prendre en considération tous les détails qui assurent une exécutionefficace et efficiente de chaque tâche

• Définir des objectifs et préciser les actions requises pour en assurer l’atteinte• Réunir les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles) pour faire

avancer les choses• Mener plusieurs dossiers de front pour atteindre l’objectif fixé• Gérer les ressources disponibles avec efficacité et efficience• Effectuer des suivis réguliers et apporter les correctifs requis

Atteindre systématiquement les objectifs fixés• Respecter les échéances• Respecter le budget alloué• Respecter les normes de qualité et de productivité Générer au besoin des changements significatifs• Mettre en place de nouveaux services• Mettre en place de nouvelles approches

Définir l’objet de la recherche• Identifier des mots clés• Formuler un énoncé ou une question décrivant l’objet de la recherche• Élaborer une stratégie de recherche• Recenser les moteurs de recherche et les sources d’information en dressant la liste

de ceux que l’on connaît soi-même et en consultant une ou des personnes-ressources• Évaluer les moteurs de recherche et les sources d’information recensées

(pertinence, richesse, accessibilité)Exploiter les moteurs de recherche et la ou les sources d’information sélectionnés• Consulter les tables des matières, glossaires, index• Effectuer des recherches par sujet et par motTraiter l’information• Noter les idées principales, les mots clés, les dates, etc.• Évaluer la validité et l’utilité de l’information• Extraire l’information retenue (notes, photocopies, téléchargement, etc.)• Noter les références bibliographiquesEffectuer une synthèse• Organiser et intégrer l’information provenant de plusieurs sources• Rédiger un rapport de recherche• Présenter l’informationDresser un bilan du travail de recherche• Évaluer l’atteinte de l’objectif initial de la recherche• Identifier des points d’amélioration

• Se tenir au courant des tendances et des développements dans les organisations etdans son domaine professionnel

• Utiliser les changements dans son milieu de travail comme des occasions deperfectionnement et de développement professionnel

• Établir et tenir à jour un plan de perfectionnement

1200, avenue McGill College, bureau 1400, Montréal (Québec) H3B 4G7

Tél. : 514 879-1636 ou 1 800 214-1609, Téléc. : 514 879-1722, C. élec. : [email protected]

www.orhri.org

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