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Office for the Coordination of Humanitarian Affairs

Emergency Relief Response Fund Haiti

Cadre de Gestion des Risques

du fonds ERRF Haïti

Septembre 2014

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TABLE DES MATIERES

Table des matières ……………………………………………………………………………… p 1

I. Présentation du fonds………………………………………………………………….. p 2

I.1. Objectifs…………………………………………………………………………………. p 2

I.2. Brève historique du fonds……………………………............................................. p 2

I.3. Cadre opérationnel ………………………………………………………………………………………….. p 2

I.3.1. Situation humanitaire et politique………………………………………… p 2

I.3.2. Structures de gouvernance ………………………………………………. p 3

a) Comité Consultatif…………………………………………………… p 3 b) Comité d’analyse des projets……………………………………….. p 3

c) Secrétariat du Fonds………………………………………………… p 3

I.3.3. Contributions reçues/Fonds alloués de 2008-2014…………………………… p 4

II. ERRF et la Gestion des risques …………………………………………………………………………. p 4

II.1. Evaluation des capacités………………………………………………………………………………… p 4

II.2. Gestion des risques proprement dite………………………………………………………………. p 5

II.2.1. Identification des risques………………………………………………………………… p 5

II.2.2. Analyse des risques……………………………………………………… P 5

a) Synthèse des risques identifiés………………………………….. p 5

b) Notation des risques en fonction de leurs « conséquences et

probabilité »………………………………………………………… p 6

c) Hiérarchisation des risques……………………………………………………. p 8

d) Evaluation et traitement des risques……………………………………… p 9

II.2.3. Suivi des projets et rapport sur les risques………………………………………. p 11

II.2.4. Audit……………………………………………………………………………………………….. p 11

Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….. p 11

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I. Présentation du fonds

I.1. Objectifs

Le fonds Emergency Relief Response Fund (ERRF Haiti) donne des financements rapides et flexibles

aux partenaires humanitaires en vue de :

- Répondre aux besoins urgents identifiés dans le Plan Stratégique de Réponse (SRP) ou aux besoins nouveaux;

- Initier et promouvoir des solutions durables aux défis humanitaires

Corollairement le fonds contribue à :

- Renforcer la coordination au sein des acteurs humanitaires - Renforcer le rôle du Coordonnateur Humanitaire (CH) en Haïti.

I.2. Brève historique du fonds

A la fin de l’année 2007, deux fonds ont été mis en place pour répondre rapidement et de façon

coordonnée aux désastres naturels et promouvoir la réconciliation, la démocratie et le recouvrement

à savoir l’Emergency Relief Response Fund (ERRF) et le Recovery and Reconciliation Fund

(RRF) pour constituer ce qui était appelé « Relief, Recovery and Reconciliation Mechanism (3Rs

Mechanism) » en Haïti géré par le Bureau pour la Coordination de l’Action Humanitaire en Haïti

(OCHA)

Alors que l’ERRF était un outil essentiel de réponse aux urgences liées aux désastres naturels, le

RRF renforçait les initiatives de stabilisation communautaires ayant un impact direct et rapide sur la

cohésion et la paix sociales ainsi que la restauration des services de base en vue de renforcer le

processus démocratique en cours.

I.3. Cadre opérationnel

1.3.1. Situation humanitaire et politique

Bien que des efforts soient consentis par les bailleurs de fonds et les acteurs humanitaires, Haïti reste

un pays fragile tant sur le plan social, économique et politique. A cette fragilité structurelle s’ajoute

des problèmes humanitaires devenue presque chroniques.

En effet des défis importants persistent, essentiellement en raison de l’exacerbation des vulnérabilités

de la population, des problèmes de protection et de la réduction de la couverture humanitaire. Les

statistiques humanitaires restent alarmantes alors que les capacités institutionnelles de réponse

restent faibles et que les fonds humanitaires sont limités.

Le cholera est devenu endémique. Environ 6,406 nouveaux cas avec 45 décès ont été enregistrés

entre Janvier et Juin 2014. Il est estimé qu’un total avoisinant 15,000 nouveaux cas pourrait être

atteint jusqu’à la fin de l’année en cours.

L’insécurité alimentaire s’accentue dangereusement d’année en année. L’irrégularité des pluies a

causé des pertes importantes des récoltes ces dernières années. Environ 2,6 millions de personnes

vivent en insécurité alimentaire inclus 200 000 personnes en insécurité alimentaire sévère. La

prévalence de la malnutrition globale parmi les enfants de moins de 5 ans est de 6.5% avec 10

communes ayant un taux supérieur à 10%. Environ 100 000 enfants de moins de 5 ans présentent

une malnutrition aigue modérée

On notera qu’environ 103 565 personnes soit 28 134 familles1 vivent encore dans 172 camps de

déplacement avec les problématiques corollaires d’assistance multisectorielle et de protection

matérialisée par des évictions récurrentes. Environ 70 000 déplacés n’ont pas de perspective de

retour ou relocalisation.

1 Source : IOM/DTM, 30 Juin 2014

3

Haïti reste exposé et est vulnérable aux aléas climatiques tels que les cyclones, les tempêtes, les inondations, les glissements de terrain et les tremblements de terre. Le plan de contingence national estime que 60 communes sont les plus exposées. Le contexte politique reste quelque peu incertain. A date, un cycle d’élections prévues depuis 2011 n’a toujours pas pu pas pu être organisé. Les partenaires politiques ont toujours des points de discorde sans consensus. Certains discours politiques sont loin d’être apaisants et rassembleurs. Inévitablement dans le contexte fragile du pays, cette situation crée des tensions communautaires perceptibles qui se traduisent par des manifestations à travers le pays engendrant un climat d’incertitude et surtout d’insécurité.

I.3.2. Structures de gouvernance

a) Comité Consultatif

Le Comité Consultatif (CC) est un organe stratégique dont les membres sont du niveau des

Représentants des organisations. Il conseille le CH sur les orientations stratégiques du fonds ainsi

que l’amélioration des liens avec d’autres financements dans le pays. Il est garant du respect des

directives du fonds, veuille à l’utilisation efficace et efficiente des financements disponibles, conseille

le CH sur la stratégie de mobilisation des fonds eu égard aux besoins urgents à couvrir et approuve le

rapport annuel de l’utilisation des fonds.

Sous la présidence du CH, le CC est composé d’OCHA, Programme Alimentaire Mondial (PAM),

Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO), Fonds pour l’Enfance

(UNICEF), Organisation Internationale des Migrations (OIM) et Organisation PanAmericaine pour la

Santé/Organisation Mondiale de la Santé (OPS/OMS). Comme bailleurs, il y a Department for

International Development et l’Espagne. Au niveau des Organisations Non Gouvernementales

(ONGs) : 2 représentants des ONG Intenationales et 1 représentant d’ONG Nationales. La Suisse, le

Brésil et European Community Humanitarian Office (ECHO) n’étant pas des bailleurs du fonds sont

optés comme observateurs.

OCHA assure le Secrétariat du Comité

Le conseil se réunit tous les six mois et chaque fois que le CH juge nécessaire de le convoquer pour

analyser une question spécifique.

b) Comité d’analyse des projets

Le Comité d’analyse des projets est un organe technique dont les membres sont les Chefs de programmes/projets au sein de leurs institutions. Il est garant de la qualité des propositions des projets à financer. Il fixe les critères techniques d’évaluation des projets en consultations avec les clusters/secteurs, critères incluant la prise en compte du genre (Gender Marker). Il analyse les propositions de projet tant du point de vue de sa faisabilité technique que financière ainsi que sa pertinence. In fine, il s’assure que le projet à financer à atteint le niveau de qualité requis permettant l’atteinte des objectifs qu’il s’est fixé.

Sous la présidence du Chef de bureau OCHA, le comité est composé de PAM, FAO, UNICEF, OIM, UNOPS et OPS/OMS, 2 Représentants d’ONGI et 1 Représentant d’ONGN.

OCHA assure le secrétariat du comité.

c) Secrétariat du Fonds

Le secrétariat du fonds est un organe opérationnel de gestion qui assure le Secrétariat du Comité

Consultatif et du Comité d’analyse des projets. Il est l’interface de coordination et de gestion du cycle

de projet de la soumission à la clôture en passant par l’approbation/financement, le suivi et l’audit des

projets. Il maintient la communication continue entre le CH, le Chef de bureau, le CC, le Comité

d’analyse des projets, la section de Coordination des financements (Funding Coordination Section

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New-York, FCS) et les partenaires de mise en œuvre des projets. Il rédige le rapport annuel de

l’utilisation des fonds à soumettre au CH.

I.3.3. Contributions reçues/Fonds alloués de 2008-2014

2008 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL

Amount received in

US$ 3 706 970,00 81 615 247,00 471 647,00 406 167,47 2 997 422,75 3 073 703,00 92 270 356,22

Amount allocated

in US$ 3 514 974,14 70 464 992,23 8 080 810,78 1 439 800,50 945 244,37 3 218 353,15 87 644 175.17

≠ Projects 23 57 21 7 5 15 128

Depuis 2008, le fond a reçu US$92.2 millions et a alloué US$87,6 millions à 128 projets. Le tableau

ci-haut montre que depuis la période post-séisme, les financements ont fortement décrus en 2011 et

2012. Cette baisse des financements de l’ERRF – également des financements des différents Appels

Consolidés (CAP) ou Strategic Response Plan- a eu des répercussions directes sur les capacités de

réponse.

La décision de fermer le fonds avait été prise début 2012 et un plan ad hoc élaboré et approuvé par la

FCS de OCHA New-York. Cette décision fut revue par la communauté humanitaire après le passage

des tempêtes tropicales Isaac et Sandy au cours du deuxième semestre de l’année 2012. Au début

de l’année 2013, un document de plaidoyer fut élaboré et approuvé par le l’Equipe Humanitaire Pays

(HCT) et FCS. Ainsi, au cours du deuxième semestre de la même année, le fonds a enregistré de

nouvelles contributions.

La diminution des financements humanitaires en Haïti a poussé la communauté humanitaire à

réfléchir sur une utilisation rationnelle des maigres ressources disponibles. Aussi depuis 2012,

l’ERRF Haïti élabore une stratégie annuelle soutenue par le HCT, le CC et approuvé par le CH. Il se

focalise essentiellement sur les urgences liées à la réponse au cholera, à la préparation/réponse aux

désastres naturels ainsi qu’aux nouvelles urgences imprévues.

Sur décision du CH, la stratégie du fonds peut être revue à tout moment en fonction des nouveaux

développements humanitaires nécessitant une réponse urgente.

II. ERRF et la Gestion des risques

II.1. Evaluation des capacités

Comme depuis l’année 2011, l’ERRF n’a pas reçu des fonds substantiels, OCHA ne conduit pas

d’importantes activités d’évaluations des capacités d’un grand nombre de partenaires ceci pour éviter

de créer des attentes surtout au sein des organisations nationales.

Toutefois avant de financer les projets surtout des organisations nationales, OCHA/ERRF procède à

une évaluation des capacités institutionnelles, administratives et financières des partenaires. Le

cluster ayant proposé l’organisation confirme ses compétences techniques.

Pour ce faire, les documents suivants sont demandés aux partenaires :

- Lettre d’agrément de l’organisation

- Statuts de l’organisation

- Manuel des procédures administratives et financières

- Formulaire d’évaluation des capacités

Le Secrétariat du fonds analyse tous les documents soumis pour avoir un aperçu global de la

capacité de l’organisation à gérer un projet financé par l’ERRF et tire ses conclusions.

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Par ailleurs, l’ERRF récoltera le maximum d’information sur les bailleurs des organisations et se

référera également aux micro-évaluations conduites par certaines agences des Nations Unies.

II.2. Gestion des risques proprement dite

II.2.1. Identification des risques

Les risques ont été classés en six catégories conformément au document méthodologique.

● Risques Stratégiques et programmatiques

● Risques de Gouvernance et gestion du fonds

● Risques Financiers

● Risques Internes

● Coordination et partenariat

● Aléas

II.2.2. Analyse des risques

a) Synthèse des risques identifiés

A travers un atelier organisé par OCHA au mois de mars 2014, 14 risques contenus dans la matrice

ci-après ont été identifiés :

Pays: Haïti

Information fournies par: Emergency Relief Response Fund (ERRF)

Objectifs du fonds

● Répondre aux besoins urgents identifiés dans le Plan Stratégique de Réponse (SRP) ou aux besoins nouveaux;

● Initier et promouvoir des solutions durables aux défis humanitaires

● Renforcer la coordination au sein des acteurs humanitaires.

● Renforcer le rôle du Coordonnateur Humanitaire en Haïti.

Catégorie A: Stratégiques et programmatiques (cohérence entre les objectifs, le niveau. de financement, les priorités et les décisions de financement)

Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce

risques) Mauvaise diffusion de l’information Fatigue de bailleurs de fonds Lacune théorique en évaluation

Risque 1: Difficulté d’avoir une vision au-delà d’une année Risque 2: Méconnaissance du processus et des objectifs stratégiques de l’ERRF Haïti par certains partenaires Risque 3: Faiblesse de l’évaluation des besoins des propositions de projet

Catégorie B: Gouvernance et gestion du fonds : (adéquation entre la politique des FHC et les décisions prises, le contrôle interne et la surveillance)

Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce

risque ) Compétences multisectorielle requises

(communication, financière, M&E,…) Surcharge de travail des membres du Comité

d’analyse des projets

Risque 4: Faiblesse du suivi régulier des projets Risque 5: Faible implication du Comité d’analyse

des projets dans la revue des projets

Catégorie C: Risques Financiers (gestion efficace et efficiente des ressources et fiabilité des

Risque 6: Faiblesse de l’évaluation des capacités des ONGs soumissionnaires

6

rapports financiers des partenaires de mise en œuvre ) Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )

Faibles capacités financières Retard des audits

Risque 7: Faiblesse du suivi financier des projets en cours Risque 8: Retard déboursement de la deuxième tranche

Catégorie D: Risques internes (gestion efficace et efficiente et outils d’appui aux opérations du fonds (approvisionnement, logistique, IT, staff, …) Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )

Volonté de fermer le fonds

Risque 9: Insuffisance des ressources humaines propres

Catégorie E: Coordination et Partenariat Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )

Diminution des activités humanitaires Institutions créées ad hoc suite au tremblement

de terre ou Institutions sans moyens conséquents

Risque 10: Insuffisance des ressources humaines des clusters/secteurs Risque 11: Faibles capacités institutionnelles des ONG Nationales Risque 12 : Faibles capacités institutionnelles de la contre-partie nationale

Catégorie F: Aléas Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )

Situation géographique Contexte politique

Risque 13: Saison cyclonique Risque 14 : Manifestations socio-politiques

b) Notation des risques en fonction de leurs « conséquences et

probabilité »

Les risques ont été analysés sur la base de l’outil d’analyse des conséquences des risques couplés à

l’analyse de la probabilité de leur survenue. Ci-après les outils de notation :

Analyse des conséquences du risque

Echelle Description Signification

1 Insignifiant Pas d’impact

2 Mineur Risque avec effets négatifs ou perte peu probable d’opportunités pouvant avoir un effet significatif ou permanent sur le fonds et aussi sur les perfomances ou la réputation de OCHA

3 Modéré Effets négatifs du risque ou perte d’opportunités ayant un impact significatif sur le fonds/OCHA. Risque pouvant être géré sans impact majeur à moyen terme.

4 Majeur Risque avec effets négatifs ou perte d’opportunités ayant un impact significatif qui requiert un effort considérable à gérer et à résoudre dans le moyen terme mais ne menace pas l'existence du fonds à moyen terme.

5 Catastrophique Risque avec effets négatifs ou perte d’opportunités qui, s’ils n’étaient pas résolus à moyen terme pourraient menacer l'existence même du fonds.

Analyse de la probabilité du risque

Echelle Description Signification

1 Rare Risque très peu probable, mais peut se produire dans des circonstances

exceptionnelles. Il peut survenir ou probablement jamais.

2 Peu probable Risque pas attendu, mais il y a une faible possibilité qu’il puisse se produire à un

moment donné

3 Possible Le risque peut se produire à un moment donné étant donné qu’il y a un historique

de survenue (apparition) ponctuelle

4 Probable Il y a une forte possibilité que l'évènement se produise étant donné qu’il y a un

historique de survenue (apparition) fréquente.

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5 Presque certain

Très probable. L'évènement est attendu dans la plupart des cas étant donné qu’il y

a un historique de survenue (apparition) régulière.

Analyse des risques par rapport à la conséquence et la probabilité

Risques Conséquence Probabilité Niveau du risque

(conséquence x probabilité) R1 3 5 15

R2 2 3 6

R3 4 3 12

R4 3 3 9

R5 4 4 16

R6 3 2 6

R7 4 3 12

R8 2 4 8

R9 3 4 12

R10 4 5 20

R11 4 4 16

R12 3 4 12

R13 4 4 16

R14 4 4 16

8

c) Hiérarchisation des risques

P

rob

ab

ilité

5 5

10

15

R1

20

R11

25

4 4

8

R9

12

R10; R13

16

R6; R12; R14; R15

20

3 3

6

R2

9

R5

12

R3; R8

15

2 2

4

6

R7

8

10

1 1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

Conséquence/impact

9

d) Evaluation et traitement des risques

Modalités de traitement des risques

Quatre modalités seront utilisées dans le traitement des risques : (i) Accepter le risque, (ii)

Réduire le risque, (iii) Eviter le risque et (iv) Transférer le risque.

Risques (par ordre d’importance

décroissant)

Stratégie de réduction et

mesures palliatives Période Responsables

R11: Insuffisance des ressources humaines des clusters/secteurs

Accepter le risque

- Sensibiliser les ressources disponibles pour une implication effective aux activités du fonds

continu

HC Chef de bureau OCHA Agences leads

R6 :

Faible implication du Comité d’analyse des projets dans la revue des projets

Eviter le risque - Désigner de nouveaux

membres du comité

- Respect des délais statutaires (72h pour répondre)

Oct 2014

HC Chef de bureau OCHA

R12 : Faibles

capacités institutionnelles des ONG Nationales

Réduire le risque - Organiser des séances

d’information/formation sur des points précis au niveau programmatique, financier et reporting.

- Encourager le partenariat avec agences UN ou ONG internationales

Oct 2014

OCHA Agences UU Autres bailleurs de

fonds

R14 Saison cyclonique

Réduire le risque - Renforcer les capacités

institutionnelles de la protection civile

- Renforcer le système d’échanges d’information et d’alerte précoce

Continu

OCHA Agences NU

R15 Manifestations socio-politiques

Réduire le risque - Renforcer le système

d’information/d’alerte précoce

- Renforcer la sécurité des biens et des acteurs humanitaires

Continu

OCHA MINUSTHA

R1: Difficulté d’avoir une vision au-delà d’une année

Réduire le risque - Plaidoyer continu auprès des

bailleurs de fonds pour le financement des besoins les plus urgents

- Développer une stratégie de communication et de mobilisation des ressources

Continu

HC FCS OCHA

R10 Insuffisance des

Eviter le risque - Recruter une unité pour le

monitoring programmatique

si possible

financièrement

OCHA

10

ressources humaines propres

et financier des projets

R13: Faibles capacités institutionnelles de la contre-partie nationale

Réduire le risque - A travers les projets,

renforcer, les capacités institutionnelles des structures étatiques en formation et équipement.

- Plaidoyer pour la formation/motivation du personnel à travers d’autres financements

Continu

OCHA Agences NU Autres bailleurs de

fonds

R3 : Faiblesse de l’évaluation des besoins des propositions de projet

Réduire le risque - Former les ONGs sur

l’évaluation des besoins humanitaires

Continu

OCHA Agences NU

-

R8 : Faiblesse du suivi financier des projets en cours

Réduire le risque - Renforcer les spots-cheks

financiers (cf R10, R5)

Si Unité

additionnelle recrutée

OCHA

R5 : Faiblesse du suivi régulier des projets

Réduire le risque - Recruter une unité pour le

monitoring programmatique et financier des projets (cfr R10, R8 et R5)

Si possible

financièrement

OCHA

R9 : Retard du déboursement de la deuxième tranche

Eviter le risque - Recruter tôt une firme d’audit

des projets des ONGs

Oct 2014

OCHA

R2 : Méconnaissance du processus et des objectifs stratégiques de l’ERRF Haïti par certains partenaires

Eviter le risque - Multiplier les séances de

vulgarisation des objectifs et stratégies du fonds à travers différents fora tant au niveau central que décentralisé

continu

OCHA

R7 : Faiblesse de l’évaluation des capacités des ONGs soumissionnaires

Réduire le risque - Renforcer l’évaluation des

risques des ONGs surtout nationales

Continu

OCHA

II.2.3. Suivi des projets et rapport sur les risques

Le Secrétariat du fonds, avec l’appui des coordonnateurs des clusters/secteurs, intensifiera le suivi et

l’échange d’informations sur les activités et les risques des projets sur terrain. Les ressources

humaines de la section Coordination de OCHA seront mises à contribution. Les rapports de suivi

rapporteront non seulement sur les activités mais aussi sur les risques.

En vue d’adapter les activités de l’ERRF à son contexte opérationnel, il sera procédé,

semestriellement, à une revue des risques et des mesures de leur mitigation seront proposées au CH

qui prendra les décisions appropriées. Un rapport ad hoc sera élaboré et porté à la connaissance du

CC et du CH pour décision.

11

Par ailleurs, les rapports annuels auront un chapitre « Gestion des risques » qui reprendra

synthétiquement les risques majeurs et les mesures de mitigation qui auront été proposées au cours

de l’année.

II.2.4. Audit

Au début d’une nouvelle année, OCHA, à travers le PNUD, commande et supervise l’audit des projets

financés dans l’exercice précédent. Un cabinet d’audit indépendant, formellement reconnu par la loi et

ayant fait ses preuves, exécute les travaux. Il identifie les forces et faiblesses des projets et

recommande des mesures correctives. Un plan de mise en œuvre de ces recommandations sera

élaboré et porté à la connaissance du CH et du CC.

Conclusion

La gestion des risques du fonds ERRF Haïti exige une prise de conscience de son cadre opérationnel

assez risqué dans la mesure où il est essentiellement fragile et transitionnel. La prise de risque reste

inévitable pour continuer à donner une réponse rapide, efficace et coordonnée en vue de « sauver

des vies ». Périodiquement une réévaluation des risques par l’autorité compétente s’impose pour

adapter la réponse au nouveau contexte et des mesures appropriées doivent être prises en vue de

gérer les nouveaux développements de la façon la plus souple et la plus appropriée. Ces mesures

doivent obligatoirement recommander des actions pour minimiser l’impact du risque sur le fonds et

prendre celui approprié et contrôlé sans pour autant restreindre et/ou annihiler l’objectif primordial du

fonds ni ralentir l’action humanitaire.