SUPPLÉMENT

FÉDÉRATION FRANÇAISE DU BÂTIMENT26 JUIN 2012 — N° 12

Bâtiment actualitéLE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS

Augmentez votre résultatavec des solutions concrètes

p. 6

Suivre précisément la rentabilité de ses chantiers

p. 9

Rationaliser l’organisation de l’entreprise

p. 11

La sous-traitance sur mesure

p. 13

Une diversifi cation raisonnée

p. 15

La meilleure façon de faire du résultat,c’est d’anticiper !

Après un supplément sur le thème « Piloter son entreprise par gros temps »

et un autre consacré aux « Stratégies gagnantes face à la crise »,

voici un troisième volet qui traite de la rentabilité et du résultat d’entreprise.

À travers cette série, nous mettons à disposition des petites entreprises

tous les éléments de réfl exion et les outils utiles pour affi ner leur stratégie

et leur gestion.

Améliorer le résultat de son entreprise est le souhait de tout dirigeant.

Des solutions existent, certaines simples, d’autres un peu plus élaborées.

Toutes nécessitent de prendre un peu de recul pour « regarder » son

entreprise.

Dans la période diffi cile que nous connaissons actuellement, les priorités

sont, pour beaucoup de patrons, le carnet de commandes et la trésorerie.

Pour autant, le pilotage d’une entreprise nécessite d’agir sur de nombreux

leviers en même temps.

Les témoignages des chefs d’entreprise que vous allez lire montrent que

la rentabilité n’est pas une notion abstraite, mais qu’elle trouve

des illustrations très concrètes qui peuvent aider à surmonter la crise

dans de meilleures conditions.

Alain BethfortPrésident du conseil de l’artisanatde la FFB

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ÉDITORIAL

Surmonter la crise dans les meilleures conditions

2

Sachez le prix que vous payez ! p. 3

Travaillez mieux sur le chantier… et au bureau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 3

Vendez mieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 4

Le centre de gestion au service de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

L’étude détaillée à la base de la rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . p. 5

Suivre précisément la rentabilité de ses chantiers p. 6

Piloter sa marge . . . . . . . . . . . . . . . . p. 7

Quand informatisation rime avec rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . p. 8

Informatiser la gestion des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 8

Rationaliser l’organisation de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 9

Resserrer tous les boulons . . . . . p. 10

La sous-traitance sur mesure p. 11

Se concentrer sur l’activité rentable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12

Une diversifi cation raisonnée p. 13

Responsabiliser le personnelpour améliorer la rentabilité p. 14

La meilleur façon de faire du résultat, c’est d’anticiper ! p. 15

Crédits photo : Goodshoot - Hemera - iStockphoto - Stockbyte • ArchMen - Dmitri Zakovorotny - laurent hamels/Fotolia

Imprimé sur papier certifié PEFC avec des encres végétales

Vous pouvez feuilleter en ligne ces deux suppléments de Bâtiment actualité sur le site Internet de votre fédération, dans l’espace adhérents.

p. 3

Avant toute chose, j’anticipe !

p. 5

“ Les clés d’une bonne relation avec votre banquier”

p. 7

Face aux premières diffi cultés, je réagis !

p. 8

“ Améliorez le dialogue”

p. 9

“ Agissez avant qu’il ne soit trop tard !”

SUPPLÉMENT

30 JANVIER 2012 — N° 2

Bâtiment actualitéLE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS

gros temps ?gros temps ?Comment naviguer par

p. 11

Je ne reste pas seul : les organismes à contacter

SUPPLÉMENT

FÉDÉRATION FRANÇAISE DU BÂTIMENT13 MARS 2012 — N° 5

Bâtiment actualitéLE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS

Les stratégies gagnantesface à la crise

p. 3

Une gestion saine

p. 7

Une organisation sans faille

p. 9

Une nouvelle clientèle

p. 10

Accompagnerses clients

p. 11

Revoir son offre

p. 12

Gérer la croissance

p. 13

Innover

p. 14

Travailler ensemble

° 12 – 26 2012

3

Bien acheter vos matériaux

Des services, un service après-vente (SAV), une proximité, une réactivité, une qualité font aussi partie des prix d’achat.Bien acheter, ce n’est pas forcément acheter peu cher. Pensez également aux coûts « cachés » (lieu de stockage, manu-tention, logistique…) qui rognent la rentabilité.

Bien gérer vos commandes et vos stocks

L’approvisionnement des matériaux et leur stockage doivent servir le chantier et le client.Mal gérés et dans l’urgence, ils peuvent vite devenir une source de perte (invendus, introuvables, trop anciens), faire perdre du temps sur le chantier, donc du bénéfi ce.

Diminuer vos frais généraux injustifi és

Épluchez vos postes de charges fi xes (assurance, maintenance, infor-matique, conseil, téléphone, etc.). Ces dépenses sont-elles bien utilisées, à quoi servent-elles exactement et payez-vous un prix acceptable au regard de ce qu’elles apportent ? Au besoin, changez vos habitudes.

Sachez le prix que vous payez !

Optimisez impôts, taxes et cotisations

Les lois, les modalités de calcul des impôts et taxes et leurs taux changent constamment. Raison de plus pour s’adresser à sa Fédération, au centre de gestion du BTP ou à son expert-comptable, idéalement spécialiste du BTP, pour payer ce que vous devez, mais surtout pas plus.

Donnez-vous les moyens de contrôler et de négocier vos frais fi nanciers

Ayez une meilleure compréhension des services bancaires que vous utilisez (découvert, Dailly, tenue de compte ou emprunt). Mais ayez surtout de bonnes relations avec votre banquier : transmission régulière d’éléments chiffrés, d’un plan de trésorerie et d’un bilan « soigné ».

Travaillez mieux sur le chantier… et au bureau

Optimisez votre organisation et l’effi cacité du travail

Si votre organisation « rationalise »les tâches, vous les estimez et les contrôlez mieux. Vous pouvez aussi réduire les temps « improductifs »(déplacements, manutention, préparation…) pour améliorer la bonne avancée des chantiers et leur rentabilité.

Suivez vos chantiers et votre activité

Si vous avez vendu moins d’heures (et de matériaux) que vous en avez dépensé en réalité, votre marge n’est pas respectée. Suivez vos chantiers, car l’amélio-ration de votre rentabilité passe par la capacité à mettre en place rapidement les actions correctives pour compenser un retard ou une erreur.

Anticiper votre bilan

Votre compte de résultat est la résultante de tous vos chantiers. Si vous suivez le cumul de votre chiffre d’affaires, de vos débour-sés et de vos frais généraux, vous pouvez suivre l’évolution de votre activité, prendre les décisions qui s’imposent... et éviter la surprise du bilan de fi n d’année.

Développez polyvalence, compétences et responsabilités

Vous avez tout intérêt à avoir des équipes réactives et autonomes sur le chantier. Faire preuve de reconnaissance envers vos salariés les incite à l’implication et à la bonne volonté. Ils sont acteurs de votre entreprise et de sa rentabilité.

AVANT MÊME D’ABORDER LES SOLUTIONS PRATIQUES POUR AMÉLIORER VOTRE RÉSULTAT, ASSUREZ-VOUS DE CONNAÎTRE...

• votre seuil de rentabilité : c’est le chiffre d’affaires annuel à partir duquel vous allez commencer à faire du bénéfi ce ;

• votre objectif de bénéfi ce et son montant à reporter au prochain bilan pour consolider vos fonds propres, donc votre trésorerie et vos relations avec vos partenaires fi nanciers ;

• votre coût horaire de main-d’œuvre (qui comprend tous les coûts sociaux des salariés sur le chantier) ;

• votre coeffi cient de marge à appliquer sur ce coût de main-d’œuvre et vos matériaux pour payer vos frais généraux de l’entreprise et atteindre votre objectif de bénéfi ce.

° 12 - 26 2012

44

Ajustez votre offre aux besoins des clients, et différenciez-la de vos concurrents

Proposez une solution qui séduise les clients. Ils négocieront moins. De plus, votre volume d’affaires a des chances de se développer. On vous appellera, car vous voyez « plus loin » que vos concurrents.

Détaillez et argumentez vos devis

Cela chiffre votre marge de manœuvre pour négocier et, au besoin, refuser un chantier non rentable.L’expliquer au client, c’est marquer des points commercialement et c’est savoir défendre votre prix.

Pensez à soigner l’emballage

La communication est un inves-tissement comme un autre, et il se doit d’être rentable, et pas forcément cher. Cherchez dans les outils de com-munication et les méthodes de prospection ceux qui vous garanti-ront le meilleur retour en fonction de vos cibles.

Vendez mieux...

VOUS AVEZ DU TALENT,FAITES-LE SAVOIR !

Consultez ce guide sur le site de votre fédération dans l’espace adhérents, rubrique Piloter son entreprise > Communication > Guide de la communication

Vous avez du talent Faites-le savoir !

Asseoir sa notoriété

Modifi er son image

Fidéliser sa clientèle

Séduire de nouveaux clients

Valoriser son

savoir-faire

Guide pratique de la communication d’entreprise

Le centre de gestion au service de l’entreprise

Qu’est-ce qu’un centre de gestion ?

En plus des avantages fi scaux qu’il

procure à ses adhérents, un Centre

de gestion aune mission de service à

l’entreprise. Il apporte un accompa-

gnement à la gestion de l’entreprise

et offre également des formations

individuelles et collectives.

Comment un Centre de gestion tel

que le vôtre peut-il aider une petite

entreprise à piloter sa rentabilité ?

Nous fournissons une assistance et une

surveillance collectives à la gestion au

moyen d’outils d’aide à la décision et

avec la technicité des professionnels

du monde de l’expertise comptable.

Nous diffusons ainsi à l’entreprise :

• un dossier de gestion personnalisé

annuel qui regroupe ratios et autres

éléments caractérisant la situation

fi nancière et économique de l’entre-

prise adhérente. Un commentaire

portant sur les comptes annuels

et leur évolution en mettant en

évidence les points forts et faibles ;

• des statistiques professionnelles,

par secteur d’activité et par tranche

de chiffre d’affaires, qui permettent

de positionner l’adhérent dans son

corps de métier, son département

ou sa région ;

• une analyse des informations éco-

nomiques et fi nancières en matière

de prévention des diffi cultés des

entreprises des adhérents.

E N T R E T I E N A V E C

Anne-Lise Courault

Directrice du CGA BTP

« Il apporte un accompagnement à la gestion de l’entreprise et offre également des formations individuelles et collectives… »

On conseille aux entreprises

de maîtriser leurs frais généraux.

Or, un conseil extérieur coûte

toujours aux entreprises.

Qu’en est-il pour le CGA ?

Avec un CGA c’est l’inverse, ça rap-

porte de l’argent. Les entreprises

adhérentes à un CGA ne subissent

pas la majoration de 25 % du bénéfi ce

imposable. De plus, elles bénéfi cient

d’une réduction d’impôt pour frais

d’adhésion et de comptabilité. Enfi n,

il y a déduction intégrale du salaire

versé au conjoint de l’adhérent, s’il est

salarié de l’entreprise et si le régime

est celui de la communauté des biens.

RETROUVEZ L’APPLICATION INTERACTIVE ANABASE pour maîtriser vos coûts en temps réel !

Le logiciel Anabase permet d’obtenir le taux horaire moyen de l’entreprise chargé (THM) ainsi que son coeffi cient de frais généraux. Ces données sont utilisées pour maintenir les marges de l’entreprise et indispensables pour l’utilisation d’un logiciel de devis-facturation.

Le logiciel n’est valable que pour les entreprises de bâtiment, l’activité TP n’est pas prise en compte.

sur le site de votre Fédération dans l’espace adhérents

° 12 – 26 2012

5

E N T R E T I E N A V E C

Philippe Plantin

Société Plantin BâtimentPlomberie-chauffage, électricité13 salariés, dont 2 apprentisIlle-et-Vilaine

TRUCS ET ASTUCES

Nous devons encore

améliorer la préparation

de chantier pour diminuer

les temps improductifs,

en particulier liés à la

préparation des véhicules

le matin.

La transmission des listes

des besoins la veille doit

devenir une habitude,

et j’envisage de décaler

l’arrivée du compagnon en

charge de la préparation

pour que tout soit prêt à

l’embauche des autres. Cela

implique également une

meilleure gestion des stocks

pour ne pas perdre de temps

à s’y retrouver.

À terme, mes salariés ne

devront plus attendre

devant un guichet je ne sais

où et combien de temps,

et disposeront aussi de stocks

adéquats dans les véhicules

pour être réactifs en cas

de besoin.

L’étude détaillée à la base de la rentabilité

J’ai repris l’entreprise familiale en 2001, après

une expérience de coordination tous corps d’état chez un major de la construction. Mes parents fonctionnaient « à l’ancienne » : devis à la louche et par habitude… Partant de rien en matière d’outil de gestion, j’ai tout simplement démarré avec Excel et l’aide de mon expert-comptable.Si ce mode de fonctionnement a été effi cace durant près de onze ans, nous passons aujourd’hui à un vrai logiciel de métré devis.Car la rentabilité de nos entreprises repose en grande partie sur nos devis, leur précision et l’étude de nos coûts.

À la base, la défi nition du taux de main-d’œuvre et du coeffi cient de marge sont primordiaux. Après le rendez-vous client (durant lequel je ne donne jamais un prix), je reviens au bureau et commence le métré pour estimer les matériaux nécessaires. Sur leur prix d’achat, j’applique le même coeffi cient pour avoir mon prix de vente.Arrive ensuite l’estimation des temps de travail sur chaque tâche, et c’est un de mes points forts : en apprenant sur le terrain au contact de mes compagnons, je connais l’aptitude et l’effi cacité de chacun en fonction de la technique nécessaire.Il ne reste plus qu’à appliquer le taux de main-d’œuvre, auquel j’intègre en plus des coûts sociaux (salaires, primes, paniers…), les coûts de transport issus de mes véhicules (amortissement, assu-rances, gazole…). Les équipes étant toujours en déplacement, il me paraît cohérent de répercuter ces coûts de cette manière.Pour le suivi de ces heures vendues, je suis un patron assez « cool », mais cette confi ance et la bonne

ambiance générale dans l’entre-prise sont aussi un gage de succès : les dépannages sont multiples et répartis sur la journée ; le techni-cien transmet au bureau le temps passé pour la facturation.Sur nos petits chantiers d’une quarantaine d’heures, j’estime que les dépassements possibles n’ont pas vraiment d’impact (2 à 4 heures) et très souvent les temps sont bien estimés.En revanche, au-delà d’une centaine d’heures, les chantiers longs sont plus délicats. Je pointe donc chaque jour les salariés que j’y ai envoyés, pour telle durée (généralement la journée). En fi n de mois, je fais le croisement entre le temps de travail et le temps vendu sur les chantiers pour constater la pré-sence d’éventuels dépassements. Il s’agit d’être particulièrement vigilant sur cet aspect pour les marchés publics, dont les temps sont estimés au plus juste.

Mais plus qu’un pilotage chantier par chantier, je préfère appréhender mon activité de manière globale. Tous les ans, nous actualisons avec mon cabinet d’expert-comptable nos prévisionnels d’activité. Ils sont chiffrés mensuellement : chiffre d’affaires, matériaux, heures tra-vaillées et frais généraux. En les

« La rentabilité de nos entreprises repose en grande partie sur nos devis, leur précision et l’étude de nos coûts. »

comparant aux données réelles tous les mois, je sais si je respecte mes objectifs de résultat.

° 12 - 26 2012

46

Suivre précisément la rentabilité de ses chantiers

J’ai créé mon entreprise il y a 22 ans, et comme beaucoup

d’artisans, je n’étais pas formé à la gestion.Je passais le plus clair de mon temps sur les chantiers, très pris par les commandes et les rendez-vous clients. À l’époque, je n’effectuais pas le suivi de mes déboursés de chantier et mes devis se faisaient « à vue de nez ». Dans les années 1990, cette approche était encore possible, car l’activité était fl o-rissante.

Dix ans plus tard, j’ai compris que j’avais plusieurs métiers au-delà de mon rôle technique : ceux de commercial et de gestionnaire.J’ai eu envie d’aller plus loin.Je connais mon expert-comptable depuis la création, et nous avons tissé au fi l du temps des liens de confi ance. Il est impliqué dans ma démarche entrepreneuriale, comprend notre mode de gestion et nos besoins.

Nous avons ainsi pu élaborer ensemble de simples tableaux Excel pour suivre les déboursés et connaître exactement la rentabilité des chantiers. Cela est évidemment passé par un calcul de nos coûts de main-d’œuvre et la mise en place de fi ches de relevé d’heures

par chantier. Toutes les semaines, je peux faire une situation de chantier pour les plus importants et connaître mes marges exactes pour les autres.Par la suite, nous avons mis en place un suivi global de l’activité (chiffre d’affaires, marges), ce qui me permet d’anticiper le bilan et le résultat de l’exercice.

E N T R E T I E N A V E C

Jérôme Fréchon

Société Fréchon MenuiserieMenuiserie5 salariés, dont 1 apprentiEure

« J’ai compris que j’avais plusieurs métiers au-delà de mon rôle technique : ceux de commercial et de gestionnaire.

Depuis, j’ai mis en place un suivi global de l’activité ; je réalise des devis plus conformes à la réalité, je suis aussi plus vigilant sur les travaux supplémentaires. »

Nous sommes montés progressive-ment en compétence et, aujourd’hui, nous faisons nous-mêmes la paie. Je m’astreins à un travail de rigueur : – j’ai amélioré ma rentabilité par

chantier, en maîtrisant mieux mes coûts et en me permettant de réagir à temps ;

– je réalise des devis plus conformes à la réalité et rentables, en m’ins-pirant des expériences passées et en les adaptant aux particu-larités du nouveau chantier. J’y passe même moins de temps. En cela, mes anciens chantiers sont une base de données pré-cieuse ;

– je suis également plus vigilant sur les travaux supplémentaires : plus question qu’ils se retrouvent malgré eux inclus (pour les plus petits) dans le devis de départ. Il faut si possible que toutes les heures travaillées soient vendues.

Cette mécanique m’a permis de conserver, durant ces années plus tendues, les marges que j’avais l’habitude de faire dix ans plus tôt.En partie parce qu’une petite entre-prise a moins de frais généraux que des PME ou les « fenêtriers », au mode d’organisation industriel. Il en résulte que nos devis sont tout à fait compétitifs sur le long terme.

Sauf politique tarifaire agressive (court terme) des concurrents, je suis 5 à 10 % moins cher qu’eux, et je sais pourquoi !

° 12 – 26 2012

7

Piloter sa marge

Nous avons créé cette société avec mon associé, il y a envi-

ron six ans. Tous deux conducteurs de travaux (gros œuvre/menuiserie) et complémentaires (ingénieur béton bureau d’études/approche technique sur chantier), il nous a fallu six mois pour préparer ce projet.

Début 2010, les réunions à la Fédération, les échanges avec les confrères et notre plan de charge qui se réduisait invitaient à la prudence…L’été dernier, avec notre expert-comptable, nous avons mis en place des tableaux de bord pour surveiller l’activité. Nous avons ainsi pu tirer la sonnette d’alarme à temps et réduire la voilure (mal-heureusement en licenciant un collaborateur et en ne prolongeant pas deux contrats venus à terme). Cette décision a été salvatrice.

Forts de cette évolution, nous sou-haitons maintenant nous concentrer sur nos activités les plus rentables.En effet, nos trois secteurs (par-ticuliers, entreprises et appels d’offres publics) ne sont a priori pas tous aussi rentables (contraintes et travaux différents).Aujourd’hui, à l’aide d’une comp-tabilité analytique, nous observons

les résultats de chaque chantier sur ces marchés.Des points trimestriels nous mettent sur la piste et d’ici à la fi n de l’année nous opérerons nos choix straté-giques pour nous concentrer sur le(s) meilleur(s) marché(s).

Au quotidien, nous sommes depuis toujours dans une préparation et un chiffrage précis de nos chantiers.

Chaque projet est décortiqué : – les ouvrages et les tâches sont

détaillés (à l’image d’un cahier des charges de marché public) ;

– les produits et matériaux néces-saires sont pointés (nous solli-citons deux à trois fournisseurs pour le gros œuvre et la menui-serie). Nous achetons un rapport qualité-prix ;

– les heures sont estimées au plus juste sur chaque tâche ;

– à ce déboursé, j’applique un coeffi cient multiplicateur pour intégrer les frais généraux. Nous l’avons calculé avec notre expert-comptable et le réajustons tous les ans au moment du bilan ;

– enfi n, à ce coût de revient, j’ajoute une marge commerciale pour faire mon bénéfi ce. Je peux ainsi la contrôler et l’ajuster en fonction des contraintes concurrentielles du marché

Une étude détaillée, c’est rassurant pour le client, qui sait ce qu’il achète, et cela nous permet d’estimer de manière plus fi ne et plus juste nos devis, de mieux négocier et de vendre notre prestation. De plus, c’est la base à respecter par les salariés pour leur temps et le contrôle des matériaux.

Au devis, nous pouvons joindre un calendrier du chantier que doivent aussi s’approprier les ouvriers. Ces derniers disposent de toutes les informations à respecter en termes de volume d’heures et de matériaux. Les heures saisies par le chef d’équipe sont recoupées mensuellement avec celles prévues.

Pour inciter le salarié à respecter ces délais, nous avons mis en place un système de gratifi cation : s’il réalise ses tâches en gagnant 10 heures sur le prévu, il touchera 50 % de ces heures en plus sur sa paie.

Nous appliquons ce système depuis deux ans : 80 % de nos chantiers respectent les délais, les 20 % restants résultent principalement d’aléas liés aux fi nitions, ce que nous devons encore améliorer.En revanche, nous ne perdons jamais de marge.

E N T R E T I E N A V E C

Jean-Marc Blanc

Société ECBOGros œuvre, menuiserie10 salariés, dont 1 apprentiHaute-Garonne

« Des tableaux de bord rendent possible une surveillance de l’activité et une comptabilité analytique permet d’observer les résultats de chaque chantier sur nos différents marchés. »

(cette marge peut varier de 1 à 5 selon que le montant du marché est important ou modeste).

Suivre l’activité globale permet d’être acteur de son résultat et de prendre les décisions nécessaires.

Compte de résultat et bilan renferment des informations en or.

La rentabilité se calcule, se vend et se contrôle À la base de la rentabilité se trouve l’étude de vos coûts.

Votre devis n’est rien d’autre que leur vente avec une

marge… Cette estimation doit se faire au plus proche

de la réalité, puis être respectée au mieux. Le suivi des

heures et des dépenses du chantier est donc primordial.

Une analyse de vos éléments fi nanciers vous apportera

les conditions de votre réussite : quel est l’état de

votre rentabilité, quels prix pratiquer pour atteindre

un objectif défi ni, quel est votre besoin en trésorerie,

et quelle image renvoyez-vous au banquier…

Ne cherchez pas à devenir expert, il y a des

professionnels pour cela, à qui il faut savoir poser

les bonnes questions.

° 12 - 26 2012

48

E N T R E T I E N A V E C

Marie-France Bancel

Société BancelMenuiserie10 salariésVar

Quand informatisation rime avec rentabilité

Nous avons mis en place des relevés d’heures il y a maintenant une dizaine d’années et nos salariés y sont habitués. Jusqu’à récem-ment, la saisie était manuelle, ce qui représentait un long travail, compte tenu de nos dix salariés.Or, ces informations sont essentielles pour suivre la rentabilité des chan-tiers, identifi er les temps passés sur une fabrication et par les salariés. Elles nous ont permis d’améliorer le calcul de nos coûts de revient, les études des nouveaux chantiers, ainsi que notre organisation du travail (machines à moderniser, équipes à mélanger…).

Il y a trois mois, nous sommes passés à l’utilisation de codes-barres pour la gestion des heures.Pour ce faire, nous avons sollicité notre prestataire informatique, avec qui nous avons défi ni nos besoins et nos contraintes, pour aboutir à une solution pratique.Nous avons constaté immédiate-ment un gain d’une journée par semaine pour cette seule gestion (moins de temps de saisie, de photocopies et de classement des dossiers par salariés…). Nous avons aussi considérablement diminué le temps de traitement des relevés et nous en faisons une meilleure

utilisation : sur une feuille A4 sont indiqués le jour, la semaine, le chantier et le nom du salarié.Les ouvrages et les tâches dont il a la charge sont détaillés. Le salarié n’a plus qu’à noter les heures effectuées ainsi que les matériaux utilisés, comme d’habitude.

Le plus du système ? Il repose sur le fait que chaque tâche comporte un code-barres sur la feuille : pour la saisie, nous n’avons plus qu’à passer le code-barres à la « douchette »,ce qui bascule directement ces informations sur notre logiciel. Nous connaissons immédiatement le déboursé des heures effectuées par chacun. Si ce suivi implique une préparation du devis et une organisation de chantier rigou-reuses, il nous serait aujourd’hui impossible de nous en passer.Nous allons d’ailleurs mettre en place le même système de code-barres pour nos stocks, ce qui nous permettra de posséder en temps réel toutes les informations dont nous avons besoin pour nos chantiers.Prochainement, nous ferons l’édi-tion d’étiquettes repositionnables dès nos commandes. Lors de la réception, le contrôle du bon de livraison se fera à l’aide de ces étiquettes appliquées sur les unités

reçues. Lors de leur utilisation, ces matériaux seront identifi és grâce à leur code-barres en même temps que les relevés d’heures.Nous avançons progressivement, car ce travail demande du temps pour une petite structure.La mise en place de cet outil nous a coûté environ 5 000 €, mais nous les rentabiliserons d’ici à la fi n de l’année. Nous estimons déjà entre 3 et 4 % les gains de marge sur nos chantiers.

Le respect des heures est primordial dans les entreprises du bâtiment, et le suivi de chantier doit être le plus précis possible.Le but est d’obtenir des tableaux, certes, mais simplement et rapi-dement. Hier encore, nous n’arri-vions pas à exploiter toutes les informations sur nos chantiers : trop de temps et diffi cile à suivre. Aujourd’hui, notre simplifi cation nous permet un meilleur pilotage de nos chantiers et de notre ren-tabilité.L’artisan doit aussi bien être en avance dans son offre, sa fabrica-tion et ses matériaux que dans sa gestion.

« Un code-barres pour la gestion des heures, le même système pour la gestion des stocks pour un meilleur pilotage de nos chantiers et de notre rentabilité. »

Informatiser la gestion des stocks

Avec un effectif de près de

30 personnes et 2 500 références,

la gestion des stocks sous « Excel et

papiers » n’était plus possible.

Les délais qu’exigent nos clients nous

imposent d’être réactifs, et on ne peut

pas gérer correctement un tel stock

dans la précipitation.

C’est un poste stratégique : il nous

fallait un outil informatique carré.

Cela a beaucoup apporté à l’organisation

de l’entreprise, car un process s’est

installé avec son utilisation : un sys-

tème de code-barres rend chaque unité

identifi able tout au long de son parcours

(traçabilité) l’état des stocks indique au

magasinier les commandes à passer,

selon des stocks tampons que nous

avons défi nis (ni trop peu, ni pas assez) ;

l’entrée en stock suppose de contrôler

E N T R E T I E N A V E C

Jérôme Teste

Société JuleoÉlectricité générale37 salariés, dont 4 apprentisLoire

« Pour les clients, j’ai une image de professionnel rigoureux et ordonné… c’est aussi cela qu’ils achètent. »

les bons de commande et les bons de

livraison (moins d’erreurs à la clé) ; sa

gestion quotidienne et son accès sont

effectués par un nombre très limité de

personnes (gestion concentrée) ; la sortie

du stock suppose une commande pour

le chantier et un passage obligé par un

point unique pour retirer le matériel

(rigueur de la préparation de chantier) ;

le chantier concerné est connu, le

déboursé et la future facturation sont

automatiquement actualisés (suivi et

facturation saine) ; sur le chantier, il y

a beaucoup moins d’erreurs et de perte

de temps : installation fl uidifi ée, gain

de temps et donc de marge.

Mais pour rendre un système effi cace,

il faut qu’il soit utilisé et respecté.

J’ai donc sollicité les équipes autour du

projet proposé par notre prestataire

informatique pour qu’ils se l’appro-

prient. Ils ont formulé des demandes

d’adaptation en fonction de leur réalité.

Aujourd’hui, l’organisation est fl uide

grâce à cette gestion stratégique de nos

stocks. Le chantier n’est plus soumis

aux aléas des erreurs de livraison et

de préparation. L’installation se passe

dans les temps. Le temps, c’est la source

majeure de gain dans nos métiers, car

il est plus facile de diminuer de 10 % le

temps passé que l’ensemble des coûts

d’achats.

° 12 – 26 2012

9

E N T R E T I E N A V E C

Serge Lestrade

Société STIOPlomberie-chauffage30 salariés, dont 5 apprentisOise

Rationaliser l’organisation de l’entreprise

Il y a un an et demi, j’ai saisi une opportunité de nous

diversifi er en devenant associé dans une entreprise en diffi culté (métallerie-chaudronnerie). J’ai également entrepris un gros travail de commercial et de relationnel. En conséquence, le chiffre d’affaires a bondi de 60 % entre les exercices 2009 et 2010.Nous nous sommes retrouvés à des effectifs de 60 personnes, un surcroît largement alimenté par l’intérim.Pour gérer ces chantiers, j’ai confi é de nouvelles responsabilités à mes compagnons en place.Mais la situation est devenue rapi-dement diffi cile, car mes équipes n’étaient pas préparées à ce bond en avant… et moi non plus !C’est après quelques grosses fac-turations mensuelles que je me suis rendu compte, un peu tard, que la main-d’œuvre ne tenait pas ses temps et que les stocks avaient explosé : j’avais demandé à mes équipes de passer eux-mêmes les commandes et lorsqu’elles arri-vaient sur le chantier, les erreurs ou changements de souhaits du client n’étaient pas retournés au fournisseur. On repassait commande et les stocks gonfl aient… de 15 k€, ils ont atteint 100 k€ !

J’ai donc décidé de faire appel, début 2011, à un conseil extérieur pour nous fournir les outils informatiques nécessaires à un suivi analytique adapté à cette nouvelle situation.Nous avons obtenu un logiciel paramétré à nos besoins permet-tant de fl uidifi er le circuit devis-

facturation-comptabilité. À cette occasion, nous avons découvert que notre cabinet comptable avait commis des erreurs… et de plus qu’il n’était pas assez réactif à nos sollicitations !

De fait, grâce à un confrère, j’en ai trouvé un autre… Il a changé ma manière de voir les choses : pédagogue, impliqué, échanges faciles et l’information comptable est analysée lorsqu’elle nous revient.Nous avons élaboré ensemble des tableaux de bord et un tableau de trésorerie. Cela nous permet d’utiliser notre comptabilité à des fi ns de gestion de chantier et de pilotage de l’entreprise.

Nous mettons actuellement en place une comptabilité analytique pour étudier plus clairement la

rentabilité de nos trois activités : chantiers neufs, maintenance-dépannage et industrie.

Les frais généraux sont répartis sur chaque activité et leur poin-tage nous a permis d’identifi er les postes que nous devions revoir : – une redéfi nition de nos activités

et une négociation avec notre assureur ont permis de faire une économie non négligeable ;

– pour la téléphonie, nous avons anticipé une fi n de période de 24 mois, pour renégocier ce contrat ;

– les frais de bureau, même peu importants, invitent à un contrôle et une utilisation raisonnée ;

– je me suis rendu compte que si le poste gazole avait fortement augmenté ces derniers temps, c’était surtout dû au fait que nous avions trop de véhicules et que les salariés ne s’organi-saient donc pas pour faire des trajets groupés. J’ai donc vendu cinq camions et en ai renouvelé d’autres avec sept places… et personne ne s’en plaint ;

– il y a eu beaucoup de déperditions de matériel et d’équipement durant notre folle période… et ces achats sont maintenant mieux gérés.

Nos stocks sont maintenant gérés en fl ux tendu (anticipés d’une à deux semaines).

Notre prochaine étape : faire entrer dans l’entreprise plus de compé-tences en matière de préparation et de suivi de chantier (embauche et formation), ce qui va fl uidifi er et faciliter l’encadrement de chantier, le respect des temps et la rentabilité.

« Un conseil extérieur nous a donné les outils informatiques nécessaire à un suivi analytique.

Les frais généraux ont été répartis sur chaque activité.

Téléphonie, bureaux, gazole, matériel… tout est sous contrôle.

Donner à l’entreprise plus de compétences en matière de préparation et de suivi de chantier. »

Une stratégie doit avoir la marge comme objectif.

Différentes décisions

commerciales

ou organisationnelles

nous enseignent

que l’on peut encore

aller chercher

des marchés rentables

ou améliorer

le fonctionnement

de nos entreprises...

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410

Resserrer tous les boulons

L’entreprise Fabre a été créée en 1988 et je l’ai rejointe en

1996 après avoir quitté le cabinet comptable où je travaillais.Parce qu’à l’époque je tenais la comptabilité de cette entreprise, que je savais en diffi culté, j’ai pris le pari de faire bouger les leviers comptables, fi scaux, sociaux et juridiques pour la faire renaître.Je l’ai reprise avec un des salariés en 2005, avec très peu d’éléments de gestion…

Dans l’urgence, je me suis mise à facturer quotidiennement. Il y avait près de deux ans de retard ! Aujourd’hui encore, tous les ven-dredis, c’est facturation et relances.Ce suivi hebdomadaire du poste client et de la trésorerie m’a permis de faire baisser les frais fi nanciers et de limiter rapidement les décou-verts (et les 15 % d’agios !).Par ailleurs, inviter les clients à régler dans les temps m’a permis de diminuer les intérêts sur mes Dailly (ce sont 6 à 7 % qui courent tant que la banque n’a pas encaissé…).Une gestion plus rigoureuse de la trésorerie apporte aussi un pouvoir de négociation certain.

Le deuxième impératif a été de créer un espace magasin pour

mieux maîtriser les achats, qui étaient peu ou pas anticipés et mal approvisionnés. Ils sont désormais groupés (donc à prix négociés…). Les aspects logistiques sont aussi mieux validés avec les fournisseurs.La répartition des matériaux est centralisée, ce qui a large-ment amélioré la production :nous avons rapidement constaté un gain d’une heure par salarié et par jour ! Ils se déplaçaient souvent à quatre pour retourner chez le fournisseur… Moins de temps improductif, c’est plus de marge.Par ailleurs, ce magasin alimente aujourd’hui des entreprises et des particuliers du secteur qui ne souhaitent pas se déplacer jusqu’à Toulouse ou Carcassonne. Bénéfi ce supplémentaire.La négligence du petit matériel et de l’outillage était source de pertes. Désormais, l’équipement professionnel des salariés leur est « offert » sous forme d’avantage en nature et ils en prennent soin !

Pour l’aspect social, j’ai souhaité faire un point avec la caisse régio-nale d’assurance-maladie (CRAM) sur mes cotisations d’accident du travail (AT). Ils sont venus dans l’entreprise pour que nous leur présentions les risques, nous avons

E N T R E T I E N A V E C

Laure Requena

SARL FabrePlomberie-chauffage17 salariés, dont 3 apprentisAude

« J’ai un suivi hebdomadaire du poste client et de la trésorerie.

Nous avons créé un magasin pour mieux maîtriser nos achats.

Le petit matériel est devenu un avantage en nature pour limiter les pertes.

Les AT sont sous hautesurveillance.

La TVA collectée est calculée sur les encaissements. »

fait un état historique des AT. Nous avons mis en place des dispositifs de sécurité en lien avec l’OPPBTP. Notre taux est passé de 7 à 4,30 %.Les entreprises peuvent avoir différents taux de cotisation en fonction des postes (notamment pour les bureaux), mais il faut le demander à la CRAM.

Sur le plan fi scal, je suis étonnée que certains confrères déclarent leur TVA collectée sur la base de leur facturation, et non de leurs encaissements comme il est d’usage.Ils paient alors des montants impor-tants de TVA sans avoir reçu l’argent du client, ce qui peut creuser un découvert.Enfi n, pour pointer la valeur locative de l’entreprise (qui sert de base à des calculs d’impôts), j’ai contacté les services fi scaux locaux… Mes questions ont semblé les dérouter :diffi cile, même pour eux, de me dire précisément le mode de calcul de cette valeur locative ! Ils m’ont remboursé 370 € de trop-perçu sur le dernier impôt local sans diffi -culté. Je dois encore formuler une demande pour récupérer plusieurs années !

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Resserrer tous les boulons

TRUCS ET ASTUCES

Nous avons acheté, il y a six ans, un appareil de levage de matériaux, bien pratique pour gagner du

temps lorsque l’on travaille en hauteur. Il coûtait trop cher en location… et pour cause : nous l’avons

rentabilisé en six mois ! Aujourd’hui, il est loué sur de nombreux chantiers… alors qu’il ne me coûte

plus rien. Et lorsque l’on me demande une ristourne, en voilà une que j’accorde volontiers.

E N T R E T I E N A V E C

Alain Duthé

Société AxeÉtanchéité45 salariés, dont 5 apprentisSeine-Saint-Denis

La sous-traitance sur mesure

Le mode de fonctionnement classique de l’artisan consiste

à tout faire seul.S’il a trop de travail, des devis restent sans réponse ou les délais sont trop importants.S’il n’en a pas assez, il est prêt à prendre n’importe quel chantier, quitte à sacrifi er sa marge…Confronté aussi à ce problème, je me suis demandé comment faire face à ce besoin de « géométrie variable ».

J’ai fait le choix, entre autres, de recourir à la sous-traitance pour permettre à mon entreprise de faire face à des pics d’activité, sans pour autant risquer d’être trop gros par rapport à mon marché régulier.J’évite donc d’embaucher plus, pour être plus fl exible, mais je ne cède pas non plus à l’intérim, qui nécessite des efforts d’encadrement importants.C’est ce qui me permet de mainte-nir mes marges lorsque l’activité est « réduite » (mais correspond à la capacité de mon entreprise) et de ne surtout pas passer à côté de chantiers (donc de marge) qui me sont demandés.En somme, je cherche à avoir plus de travail que mon entreprise n’en a besoin, mais je reste en capacité d’y faire face.

Je confi e donc des chantiers à des entreprises partenaires sous-trai-tantes. Elles y gagnent à trouver des chantiers sans effort commer-cial particulier. Je fais appel à des

entreprises artisanales de petite taille qui ont beaucoup moins de frais de fonctionnement que nous.

Je fournis les matériaux, ce qui leur fait gagner du temps et me permet de marger tout de même.En substance, mon déboursé com-prend une prestation en sous-traitance sur laquelle j’applique une marge. Elle est certes moindre, mais elle est justifi ée par la gestion, l’apport d’affaires, l’encadrement et le suivi que cela demande tout de même. Je n’aurais pas pu faire cette marge avec la seule capacité de travail de l’entreprise.

Je limite cette activité à 30 % de mon chiffre d’affaires, car c’est une obligation pour conserver nos qualifi cations dans notre métier de l’étanchéité.

Mais si qualité et sous-traitance sont compatibles, cela implique de trouver « les bons ».En effet, même si la sous-traitance nécessite moins d’encadrement qu’avec nos propres salariés, un suivi régulier reste une règle d’or.Cela est grandement simplifi é si vous vous êtes constitué un réseau de professionnels compétents et effi caces, par contacts et essais successifs. Il s’avère que certains d’entre eux ont des rendements bien supérieurs à nos propres équipes…Ainsi, je pense que vouloir tout faire tout seul n’est pas forcément un gage de réussite.

« Je cherche à avoir plus de travail que mon entreprise n’en a besoin, mais je reste en capacité d’y faire face.

Je confi e des chantiers à des entreprises partenaires sous-traitantesde petite taille.

Mon déboursé comprend une prestation en sous-traitance sur laquelle j’applique une marge, certes moindre, mais que je n’aurais pas pu faire avec la seule capacité de travail de l’entreprise. »

On peut s’inspirer de ce que font quotidiennement de grosses PME ou de grandes entreprises (toutes proportions gardées) : elles font travailler les autres pour être réactives, collaborent avec elles pour respecter leurs délais et leurs objectifs de qualité.Elles réalisent au fi nal de la marge, sans supporter des charges fi xes de salaires ou des investissements supplémentaires.

Mais attention à contrôler ces nouvelles équipes partenaires, à les rendre autonomes et à l’unisson de votre qualité.Pour cela, l’artisan doit apprendre à faire confi ance et à mieux coor-donner.

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E N T R E T I E N A V E C

Angélique Gauthier

Entreprise AlanoreConstruction de maisons individuelles4 salariésFinistère

Se concentrer sur l’activité rentable

littéralement la rentabilité de l’entreprise.Après diverses tentatives d’échange et de partage des tâches entre les équipes, en vain, j’ai dû me résigner à me séparer d’eux, un an et demi après cette GPEC.Nous devions nous entourer des salariés les plus impliqués et les plus effi caces. Cette décision a permis de toute évidence une meilleure rentabilité.

Deuxièmement, j’ai développé notre bureau d’études interne (à l’époque constitué d’une seule personne). Après calcul, il s’est avéré moins coûteux d’embaucher que de faire régulièrement appel à des bureaux externes pour l’élaboration de nos plans. Cela nous a permis de mieux maîtriser cette phase amont des projets et des chantiers, donc de jouer sur leur effi cacité et leur rentabilité.

Les clients étaient très demandeurs de ce travail, et la troisième phase de décision s’est faite dans ce sens. Mais il faut restituer le contexte aléatoire de l’activité en 2010 et 2011 : plan de charge très court, fi nancements des clients posant

En 2008, je suis devenue associée à 50 % dans cette

entreprise de tradition familiale, que j’ai gérée quelques mois avant sa reprise intégrale en 2010.

Avec l’aide de ma Fédération, nous avons mis en place une démarche de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) avec une consultante extérieure.J’ai souhaité faire cette démarche pour mieux comprendre de manière rationnelle le fonctionnement de l’entreprise et de son métier (process du travail, organigramme, fi ches de poste…), et faire en sorte que les salariés s’expriment sur l’entreprise. Cela a été une très bonne chose.Ce fi l conducteur de décisions a eu un impact certain sur sa rentabilité.

Premièrement, nous avons décidé d’attribuer les chantiers par équipes (nous étions sept à l’époque).Un premier suivi a rapidement révélé une équipe bien plus per-formante que l’autre et qui s’était prise au jeu du respect des temps et des objectifs.J’ai donc essayé d’améliorer les choses avec celle qui avait dépassé son temps de production de 170 heures… Son mode de com-mande n’était pas effi cace (l’équipe pouvait être amenée à attendre une livraison toute une matinée dans le camion)… mais surtout, elle n’était pas sensibilisée et impliquée dans cette approche de gestion du temps. Son ineffi cacité « plombait »

« Nous nous sommes entourés des salariés les plus impliqués et les plus effi caces.

Nous avons développé notre bureau d’études pour mieux maîtriser la phase amont des projets et des chantiers.

Nos marges sont plus importantes aujourd’hui, parce que nous nous sommes concentrés sur une expertise. »

parfois problème, délais aléatoires des permis de construire…Nos propositions aux clients étaient techniquement séduisantes, mais la négociation sur les prix de construc-tion penchait souvent dans le sens de concurrents plus compétitifs, car faisant appel à la sous-traitance.Après une période de chômage technique (une première pour les salariés), ils ont d’eux-mêmes abordé le sujet avec moi, pour me faire reconnaître qu’on ne pouvait pas continuer longtemps comme cela.

Décision a été prise de sous-traiter toutes les réalisations pour ne se concentrer que sur les études.Nous faisons appel à une grande majorité d’entreprises artisanales locales qui nous proposent des prix acceptables et que nous ne cher-chons pas à négocier, étant donné que la qualité est au rendez-vous.Au total, nous réalisons aujourd’hui de meilleures marges sur nos constructions qu’hier…En grande partie parce que nous avons fait sortir de l’entreprise ce problème de mauvaise gestion du temps et que nous nous sommes concentrés sur une expertise et un savoir-faire.

TRUCS ET ASTUCES

Contrôlez également les temps passés aux bureaux d’études.

C’est une composante de vos coûts de chantier.

Se concentrer sur l’activité rentable

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E N T R E T I E N A V E C

Daniel Bœuf

Société Gabriel BœufPlomberie-chauffage, électricité, agencement intérieur (cuisine et SdB)17 salariés, dont 3 apprentisDeux-Sèvres

Une diversification raisonnée

J’ai repris il y a quelques années l’entreprise familiale

créée en 1964. Il y a quatre ans, nous étions 9 salariés, aujourd’hui nous sommes 17 et, en trois ans, notre chiffre d’affaires a doublé. Je me suis rapidement organisé pour me concentrer sur le commercial, la stratégie et la gestion. J’ai été accompagné par mon cabinet-conseil dans ce projet entrepreneurial.

Cela est passé par une montée en compétence des collaborateurs : je suis en train de former un bras droit, qui est entré comme apprenti chez nous, à la conduite de travaux. De plus, certains techniciens ont été affectés à l’élaboration de devis, qu’ils vont présenter eux-mêmes aux clients. Je souhaite en faire des acteurs de l’activité de l’entreprise et de la promotion de nos services.

La garantie d’un bon fonctionne-ment de cette autonomisation de chacun est pour moi un suivi des heures payées.Nous avons mis en place une organisation, un système et des tableaux de bord, qui permettent d’analyser les heures productives et non productives sur les chantiers.Chaque salarié saisit ses heures selon un code (préparation atelier, approvisionnement, trajet, placo, électricité, plomberie, etc.), ce qui permet de tracer les actions, les pertes de temps et d’améliorer le travail de chacun. J’ai associé à ce suivi la géolocalisation des véhicules.

Ainsi, lorsqu’un ordre de dépannage est validé, le matériel correspondant est retiré au comptoir du stock à l’aide d’un code qui, associé à celui du salarié et à la géolocalisation, permet de connaître précisément ce qui a été installé, quand, par qui, où et en combien de temps.

Après nos tests (caméra thermique, mesure d’humidité, tests fumi-gènes…) ou ceux coordonnés avec l’APAVE, nous rédigeons un rapport d’intervention : constatations, conséquences et préconisations de solutions.

Nous sommes dans le prolongement de nos métiers, mais nous allons plus loin, dans une optique d’offre globale, et ces opportunités nous ont permis de créer de nouvelles sources de bénéfi ce.

« Je me concentre sur le commercial, la stratégie et la gestion, grâce à une montée en compétence de mes collaborateurs.

Je m’appuie sur mon réseau professionnel et personnel pour décrocher des chantiers. Mes clients se sentent en confi ance et cela me permet de préserver mes prix.

Je suis toujours en alerte sur les opportunités… et l’offre globale est une nouvelle source de profi t. »

TRUCS ET ASTUCES

Pour améliorer mon

bénéfi ce, j’embaucherais

un technico-commercial,

c’est-à-dire quelqu’un

en mesure de faire des

propositions techniques

précises répondant

à un besoin identifi é.

Cela faciliterait la décision

du client, mais aussi

l’organisation du travail

pour le conducteur de

travaux et une optimisation

des temps productifs.

Une diversification raisonnée

Pilote de ma rentabilité, je vais ensuite chercher du chiffre d’affaires avec une démarche commerciale très centrée sur mon réseau pro-fessionnel et personnel (clubs d’affaires notamment).Nous nous recommandons les uns les autres. Cela a pour effet bénéfi que non seulement de ne pas se lancer dans des dépenses de communication importantes (seuls les véhicules et les Pages jaunes font l’objet de publicité), mais surtout de pratiquer des prix moins négociés : nos contacts achètent la tranquillité et la confi ance par le biais de ces recommandations (c’est surtout vrai pour nos chantiers au-dessous de 50 k€). C’est une manière de préserver mes prix, qui ont pourtant la réputation d’être élevés…Toujours en alerte sur les oppor-tunités, je me suis mis à propo-ser des prestations d’entretien d’espaces verts en marge de nos chantiers, partant du constat que c’était un besoin après les travaux. Ponctuellement, nous avons été à l’origine d’un projet de piscine chauffée ou de rénovation de véranda ancienne extérieure… le tout par le biais de la sous-traitance.Même si le client est en mesure de trouver moins cher, il achète chez nous le projet global, la tranquillité et la coordination.

Nous avons aussi lancé GB Pro, expertise et diagnostic BTP pour les non-professionnels (syndics de copropriété, assureurs…).

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E N T R E T I E N A V E C

Emmanuel Ferrand

Société AEBÉlectricité98 salariés, dont 5 apprentisCher

Responsabiliser le personnel pour améliorer la rentabilité

Notre entreprise presque centenaire a su conserver son

savoir-faire initial et le développer avec sa clientèle.AEB, c’est aujourd’hui cinq pôles d’activité (réseaux, tertiaire, indus-trie, bureau d’études et climati-sation) et des salariés issus d’une tradition familiale.

En termes de management, mon père, à son époque déjà très impli-qué dans des mandats syndicaux et consulaires, s’était construit une organisation lui permettant d’investir autant de temps en dehors que dans l’entreprise.Il en est resté une culture de la délégation et de la responsabilisation qui me permet encore aujourd’hui de ne pas être toujours le nez dans le guidon et de garder du temps pour prendre de la hauteur, réfl é-chir et décider.Chaque pôle technique est tenu par un responsable, que je considère comme à la tête d’une entreprise, des regroupements d’artisans en somme. En tant que dirigeant, je mets à leur disposition des moyens et services (achats, comptabilité, gestion…).Nous pratiquons donc un mana-gement horizontal dans lequel ma position peut consister, lors de décisions importantes, à mettre tout le monde autour de la table et à leur soumettre les projets et décisions à prendre. Il s’agit de trouver la bonne solution avec la vision de chacun. Même si c’est le patron qui décide, cette démarche contribue à les rendre acteurs et responsables de l’entreprise.

Chaque responsable de pôle va mener une affaire de A à Z (détection de l’affaire, chiffrage, commandes,

affectation des équipes, suivi de chantier et facturation). Nous évi-tons ainsi trop d’intermédiaires en interne et favorisons un meilleur pilotage, donc une marge mieux suivie et respectée.

La plupart des « anciens » dans l’entreprise y ont fait l’essentiel de leur carrière. Nous avons un turn-over très faible, ce qui contribue à créer un esprit de corps, à avoir des salariés conscients de leur importance dans l’entreprise et de l’importance de l’entreprise pour eux. Cela permet aussi de garder (et de transmettre) le savoir-faire et la confi ance de nos clients.

Où est le sujet du bénéfi ce, me demanderez-vous ?Il est partout sans se montrer, car c’est une affaire de tous et de tous les jours.À l’encontre des principes de mana-gement, je ne fi xe pas d’objectif sur chaque affaire. Nous avons juste une marge limite au-dessous de laquelle nous ne faisons pas affaire (sauf stratégie exceptionnelle). Pour autant, notre bénéfi ce annuel est correct pour le secteur.

Ce bon résultat est rendu possible par la confi ance, le respect, l’écoute et la rétribution de l’effort : chacun est autonome, responsable et acteur de la réussite de l’entreprise.En revanche, lorsque cette confi ance n’est pas respectée, le patron doit sortir les crocs et remettre de l’ordre dans cet équilibre tout de même fragile.

« Je garde du temps pour prendre de la hauteur, réfl échir et décider.

Nous pratiquons un management horizontal.

De bons résultats rendus possible par la confi ance, le respect, l’écoute et la rétribution de l’effort : chacun est autonome, responsable et acteur de la réussite de l’entreprise. »

Les prévisions fi nancières tracent la route à suivre.

Tous les ans, surtout

en cas d’orientation

stratégique nouvelle,

vos coûts changent

et les conditions de

votre rentabilité aussi.

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E N T R E T I E N A V E C

Didier Duchêne

Société CMD2 Métallerie19 salariés, dont 7 apprentisAube

La meilleure façon de faire du résultat, c’est d’anticiper !

Peu d’artisans sont dans l’anticipation. Ils subissent

leur activité au jour le jour.J’ai eu la chance, à la fi n de mon tour de France de compagnon, de suivre un cycle de gestion d’une école de commerce. Ces deux dimensions sont aujourd’hui mes forces. Le métier est un moyen de réussir, mais la gestion est tout aussi importante.

Il est primordial pour le dirigeant d’être informé sur son marché et ses concurrents.Sur le plan fi nancier, j’achète tous les ans les bilans d’une dizaine de concurrents sur mon secteur pour connaître leur activité, leur politique d’investissement, etc.Je sollicite également une pres-tation des services fi nanciers de la banque de France (GEODE) qui me permet d’être comparé à une dizaine d’entreprises de profi l similaire (activité, salariés, CA).J’en déduis par exemple des infor-mations sur le chiffre d’affaires à réaliser par compagnon.

Si nous passons une semaine de temps plein par mois sur la comp-tabilité, c’est pour utiliser le temps restant à la gestion : – nous effectuons des prévisions

annuelles, trimestrielles et men-suelles de notre activité ;

– les affaires prévues nous per-mettent de déterminer un chiffre d’affaires, d’orienter nos achats, la charge de la main-d’œuvre, voire d’utiliser la sous-traitance. Nous savons de quoi nous avons besoin et ne faisons pas entrer de surplus. Connaissant nos frais généraux, nous pouvons anticiper notre résultat ;

– nous consacrons plusieurs heures à la décomposition de nos devis et au suivi sur nos tableaux de bord. Cet investissement en temps nous permet de voir plus clair sur les choix et les options à prendre pour atteindre notre objectif de résultat : réaliser en

interne, sous-traiter, utiliser des matériaux différents, etc ;

– les achats ne sont pas, dans notre mode d’organisation, une variable sur laquelle nous jouons pour notre rentabilité. Je ne cherche pas à acheter peu cher, mais je privilégie le « juste à temps », car cela implique moins de manipulations. Si l’on est en mesure d’obtenir 3 ou 4 % de rabais pour un achat important, le surcoût de main-d’œuvre lié à la logistique, au stockage, à la préparation et au transport sur chantier rend cet achat en réalité plus cher.

Il ne faut pas négliger le facteur « main-d’œuvre » dans la gestion :c’est (un) capital : sa marge, sa productivité, sa créativité, son dynamisme.Je forme de nombreux apprentis, car ils permettent à l’entreprise non seulement de rester dans sa philosophie de compagnonnage et de label du patrimoine vivant, mais aussi parce que cet effort leur permet d’être au top en six mois et de commencer des ouvrages avec les équipes. Mon taux horaire en devient alors plus rentable…

La main-d’œuvre occupant près de 80 % du coût du chantier dans notre métier, nous faisons la chasse aux temps improductifs. Nous avons donc organisé la production en conséquence : l’atelier, c’est le cœur de notre rentabilité. La pose, c’est juste la « cheville », pour éviter de diluer les temps passés.À l’atelier, le travail est séquencé, et la prise de cote, la découpe et l’assemblage sont faits par des personnes différentes.Ce passage de main en main est en soi un contrôle qualité. Chacun cherche à améliorer le rendu et le temps passé avec ses collègues :ainsi, nous avons perfectionné la phase de soudure pour la rendre impeccable et quasiment supprimer le poste meulage… et le bruit.

« La gestion est tout aussi importante que le métier.

Nous effectuons des prévisions annuelles, trimestrielles et mensuelles.

Le facteur “main-d’œuvre” est (un) capital. »

Le dirigeant doit pouvoir prendre de la hauteur.

Pour réussir, il faut

savoir s’entourer et

écouter. Il faut regarder

autour de soi pour

voir au loin !

° 12 - 26 2012

Les Rencontres

de l’artisanat

AssurancesIdentifi ez les risques dans l’entreprise et assurez votre quotidien.

Organisation et logistiqueGérez plus effi cacement votre temps et gagnez en productivité.

Management et ressources humainesDéveloppez la motivation de vos salariés.

Relation clients et fournisseursDéfendez vos prix avec méthode et transformez vos devis.

Devenez un bon acheteur et sortez gagnant d’une négociation.

MarchésDevenez incontournable sur les nouveaux marchés.

Transmission et reprise d’entrepriseTransmission/reprise : détenez les clés de la réussite.

Gestion et prix de revientObjectif rentabilité : dégagez des marges.

CommunicationValorisez votre savoir-faire et captez de nouveaux clients.

Optez pour un site Internet effi cace et gagnez en visibilité.

Du bouche à oreille au réseau professionnel, boostez votre CA.

Devenez incontournable sur les nouveaux marchés.

Gestion et prix de revientGestion et prix de revientGestion et prix

Objectif rentabilité :

Organisation et logistique

dégagez des marges.

Les Rencontres

Identifi ez les risques

Développez la motivation

Devenez un bon acheteur et sortez gagnant d’une négociation.

Transmission/reprise :

professionnel, boostez votre CA.

Organisation et logistiqueGérez plus effi cacement votre temps et gagnez en productivité

Les RencontresLes Rencontres

Organisation et logistiqueGérez plus effi cacement votre temps et gagnez en productivité

dégagez des marges.

Proximité, expertise et convivialité garanties

Pour profi ter de ces animations courtes, interactives et pratiques, contactez votre fédération