bi, pilotage stratégique et intelligence economique

Pilotage & IE Michel Bruley 1/12

Systme dInformation Dcisionnel

S

BI, Pilotage Stratgique et Intelligence Economique

Michel Bruley, Directeur Marketing Teradata Western Europe

Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o aller. Snque

Mars 2010


Du Pilotage Stratgique

Le pilotage stratgique beaucoup de monde en parle, mais peu dentreprises savent rellement en tirer parti. Elles ny voient trop souvent quune version amliore des bons vieux tableaux de bord. Ce faisant elles oublient lapport majeur du pilotage stratgique qui est de mobiliser lnergie collective dans le cadre dun processus dapprentissage continu de son environnement. Mais comment parler dnergie collective quand on voit telle entreprise vanter les mrites de son nouveau systme dinformation, reposant sur 17 objectifs stratgiques et une quarantaine dindicateurs, qui sont analyss par les cinquante cadres dirigeants gravitant autour de la direction gnrale. Pourquoi cinquante personnes seulement, alors que cette vision et ces objectifs stratgiques devraient tre partags par lensemble de lentreprise ? Lexprience montre que si les entreprises sont aujourdhui en mesure de dfinir leur vision et leurs objectifs stratgiques, elles ont en revanche toujours autant de mal les mettre en uvre et les diffuser dans lensemble de leurs quipes. Au mieux parvient-on mobiliser la direction gnrale, le marketing voire les forces commerciales, par nature plus sensibles leur environnement. Mais par exemple les quipes de production sont encore trop souvent mises lcart. Pourquoi ? Parce que les entreprises sont encore trs cloisonnes. Parce que chaque service interprte les objectifs stratgiques en fonction de sa culture et de ses propres intrts. Parce que lempilement des structures et des systmes dinformations complique la mobilisation de lensemble de leffectif, autour dobjectifs globaux. Or, les nouveaux outils de BI facilitent la mise au point dindicateurs fdrant toutes les couches de lentreprise. La vision stratgique de la direction gnrale doit en effet tre diffuse et dcline dans tous les services de lentreprise : il sagit de fixer chacun des objectifs qui lui parlent . Parce quun chef dquipe sur une chane de montage se sentira infiniment plus concern par un objectif de rduction des dlais de mise en route de la chane ou par un ratio de dfauts, que par un objectif daccroissement de part de march au plan mondial. Le vritable enjeu du pilotage stratgique consiste donc dcliner une vision globale en une batterie de tableaux de bord pertinents : chaque tableau de bord tant un affinage de lobjectif gnral adapt aux ralits de chaque quipe. La mise au point de ces tableaux de bord repose sur un systme dcisionnel performant, permettant dexploiter conjointement lensemble des informations internes lentreprise, des informations issues des veilles technologique, commerciale et socitale, ainsi que du benchmarking, de faon mettre au point des tableaux de bord prospectifs et vritablement orients vers lamlioration de la performance sur un march donn. Pour tre efficaces, ces outils de gestion de la performance doivent concerner le plus de gens possible. Par exemple le systme de pilotage stratgique du Rseau de Distribution dun Grand Constructeur Automobile mobilise ainsi plus de 2 500 salaris autour dune batterie de 2 000 indicateurs. Dans une grande entreprise, un bon pilotage stratgique doit fdrer plusieurs milliers de collaborateurs autour dautant dindicateurs ( raison dune dizaine dindicateurs au maximum par quipe, et dune cinquantaine pour la direction gnrale). Dans ces conditions et sil est port par une direction gnrale et des contrleurs de gestion motivs, le pilotage stratgique peut devenir un thme aussi porteur et novateur pour les entreprises que lont t ceux de la qualit totale et du CRM.


Besoins & tendances en matire de dcisionnel dans un contexte de globalisation Le march du dcisionnel continue se porter merveille. La raison fondamentale du maintien dune haute demande tient la capacit de la BI rpondre aux besoins des directions gnrales daujourdhui. Dans les grands comptes les DG poursuivent principalement trois objectifs. Premirement globaliser les activits, c'est--dire concrtement dfinir une stratgie globale, assurer lunit de sa mise en uvre par toute lentreprise qui doit manuvrer comme un seul homme, et piloter lensemble au plus prs sans dlai. Deuximement optimiser les processus, cest--dire se focaliser sur les lments cls du mtier de lentreprise (cration de loffre, production, commercialisation et gestion des ressources), avec concrtement la fin des approches par fonction au profit dune intgration des visions (commerciales, financires, ), pour optimiser la valeur ajoute prvue dans le cadre de la stratgie. Troisimement rationaliser les moyens, c'est--dire les dimensionner, les localiser en fonction des objectifs stratgiques, avec concrtement un dveloppement du travail en rseaux mondiaux et la fin des baronnies, des potentats locaux et des degrs de libert des filiales. Plus prcisment si lon prend le domaine financier dune entreprise il sagit de matriser et dharmoniser les pratiques travers toutes les filiales (par exemple la socit NCR ex maison mre de Teradata est prsente dans 130 pays), dacclrer la publication des rsultats (souvent actuellement il faut de 5 8 jours ; la nouvelle cible est de 2 jours), de rduire les cots de la fonction financire (actuellement souvent > 1% du chiffre daffaires alors que la nouvelle cible est denviron 0,5%), de rduire les encours clients, de rduire les stocks, etc. Dans les entreprises qui globalisent leurs activits, tous les domaines Marketing/Ventes, Production, Gestion des Ressources, R&D font lobjet des mmes approches de redfinition des objectifs, des organisations et des moyens. En terme de systme dcisionnel pour rpondre aux besoins actuels des grandes entreprises dcrits ci-dessus, il convient dtre mme : 1) dquiper de plus en plus dutilisateurs diffrents (Directions, Experts en analyse de donnes, Analystes dune fonction, Responsables oprationnels, Oprationnels, ). 2) dintgrer les donnes dans un entrept de donnes dentreprise (EDW) : intgrer les ODS, consolider les Data Marts, assurer via lEDW la qualit des donnes. 3) de traiter de plus en plus de donnes : taille des disques, puissance des systmes, ETL & ELT, EDW et mise en place de Data Marts logiques. 4) dintgrer du support dcisionnel dans la gestion des oprations (rendre lentrept de donnes actif ADW) : multiplication des scorings, dveloppement de services internet (SOA). 5) dintgrer dans une architecture dentreprise les diffrents outils de la BI (les classiques SAS, BO, Hyprion et les nouveaux grands acteurs de la BI : SAP, Microsoft, ). 6) de dvelopper de nouvelles applications de gestion du client (Calcul de la valeur client, compte dexploitation Client en BtoC, ) de gestion des produits (par exemple problmatique des garanties : matrise aval et amont de la vie des produits), etc. Concrtement pour les grands comptes cela veut dire que leur systme dcisionnel doit : tre disponible 24h sur 24, 7 jours sur 7, 52 semaines par an ; alimenter en donnes de qualit des milliers dutilisateurs (actuellement ~12 % des effectifs dun grand compte sont dots de moyens daide la dcision) ; stocker souvent des dizaines de tras de donnes, mises jour pour certaines dentre elles en quasi temps rel par rapport loprationnel, intgres dans un gisement fond sur un modle normalis coupl avec de multiples modles en toiles ; rpondre aux besoins de lensemble des domaines fonctionnels de lentreprise, en autorisant simultanment les activits de reporting, des requtes ad hoc, de lolap, de lanalyse de donnes qui manipulent des tras de donnes utiles et autorisent des vues logiques complexes (>15 jointures).


Dayton, OHWorld HeadquartersGlobal Processing

Center

130+ Accounting/Reporting Entities90+ Active Legal Entities and Branches 49+ Oracle Financial Applications

Americas (ex U.S.)$.5B Revenue9% of total revenue

United States$2.7B Revenue43% of total revenue

Europe/Middle East/ Africa$1.9B Revenue31% of total revenue

Asia/Pacific (ex Japan)$.5B Revenue7% of total revenue

Japan$.6B Revenue10% of total rev

Enterprise Teradata Warehouse2.1 Terabytes of data

Shared ServicesFinancial CentersFinancial SatellitesOrder Processing and Service Invoicing Centers

Data Warehouse for global access to Business Information

Source NCR La valeur dun systme dcisionnel pour une entreprise est dtermine par sa capacit aider tre plus agile et pour cela dans de nombreux domaines de laide la dcision la vitesse est primordiale : vitesse dacquisition, danalyse et daction. A ce jeu il sagit de rduire le plus possible les latences entre loccurrence dun vnement mtier, la capture des donnes correspondantes, la mise en cohrence et en perspective, la production dune information et laction. Lexprience montre que seule une architecture de systme dcisionnel fonde sur un gisement centralis de donnes dtailles dentreprise peut permettre de rpondre ce dfi. Au jeu de la globalisation, une entreprise quipe dune bonne solution dcisionnelle a un avantage certain et pour cela son systme doit tre architectur de faon garantir les performances court terme, lvolutivit, la prennit des investissements, une matrise des cots et des risques. Etre dans le vent, cest une ambition de feuille morte : parlez mtier En tant que responsable Marketing je suis bien plac pour savoir que le vocabulaire suit des modes et vieilli vite. Infocentre, EIS, SIAD, CPM, Scorecarding, sont autant de mots qui se priment et ne permettent plus de correctement dcrire les pratiques et les projets des entreprises daujourdhui. Lutilisation de donnes historiques se dveloppe dans lentreprise en surfant sur la loi de Moore. Il y a quelques annes la presse publiait rgulirement des listes dentreprises qui avaient un entrept de donnes de plus dun Tra, aujourdhui certaines entreprises ont dj des entrepts de donnes de plus dun Pta. Ce dveloppement effrn vient du fait que les entreprises ont dcouvert que la premire condition de la conduite intelligence des affaires, cest davoir de la mmoire, que les dcisions essentielles pour la vie des organisations se prennent tous les niveaux des structures, et que linformation dautant plus de pertinence quelle colle lvnement mtier et quil convient donc de la capturer, de la mettre en


cohrence, en perspective et de la dlivrer la vitesse grand V. Exit donc tous les systmes au rythme batch et aux donnes agrges, tous ses data marts qui sont obsoltes le jour de leur recette. La problmatique daujourdhui se formule de la faon suivante : comment mettre disposition des oprationnels, des planificateurs, des managers et des stratges des diffrentes fonctions de lentreprise des informations de qualit qui concernent leur activit, en rpondant leurs besoins de volume de donnes stocker, de fracheur, de possibilit de traitement (production dindicateurs, ralisation danalyses ad hoc et de simulation, ) et de disponibilit. Face ces besoins, les entreprises ont gnralement multiplis les systmes et mis en place des moyens spcifiques, disparates et souvent incohrents pour faciliter la dtermination et le pilotage des stratgies ; pour dfinir les objectifs, les moyens et les budgets ; pour planifier et suivre les oprations (marketing, commercial, production, ) ; pour saider dans lexcution des tches oprationnelles et notamment dans les interactions avec les partenaires de lentreprise en particulier les clients et les fournisseurs. Les bons objectifs se fixer sont en premier de crer une vue consistante des donnes travers lentreprise, puis de mettre en place des moyens qui permettent dobtenir plus rapidement des rponses aux questions mtiers. Pour cela il convient de construire un entrept de donnes dynamique qui enregistre les vnements mtier au fur et mesure quils sont mis par les applications oprationnelles, et qui les met disposition pour supporter les dcisions oprationnelles, de pilotage, de management ou de stratgie. Si nous prenons le processus de la relation avec les clients, le volume des vnements grer pour une grande banque se chiffre en centaines de millions dinteractions par an, avec par exemple pour une grande banque franaise : 100 millions de contacts en agence, 100 millions de sessions aux distributeurs ou guichets automatiques, 40 millions de visites internet, 20 millions daccs au serveur vocal, 5 millions de contacts au centre dappels. Une bonne gestion de ces vnements et de leur historique doit permettre une plus grande efficacit de la force de vente, du marketing en particulier par une meilleure connaissance des clients et une interaction multi-canal plus cohrente.

A linitiative de lentreprise A linitiative du client

Contact direct Telemarketing Marketing

lectroniqueSegmentation et Segmentation et ciblageciblage

Courrier E-mail(s) Internet

Vis vis Centre dappels Internet / CTI E-mail ATM / Kiosque

Mdias de mass Publicit directe Salons Web portal Catalogues/Fax

Dialoguesinteractifs

Monologuespassifs

Interaction Client

Source Teradata


Pour en revenir au vocabulaire qui vieilli et pour viter dans lavenir de nous tromper de vocabulaire, je conseille de ne pas suivre la mode de la BI ou mme dutiliser les mots de la BI. Il convient de parler de donnes, dapplications mtier et concrtement par exemple dans le secteur de la distribution : dassortiment, de stock, de fournisseur ou encore de faon plus fine de la suppression dun article, des affinits produits, des ventes perdues toutes choses qui se traquent travers les vnements que les systmes oprationnels capturent. L'entrept de donnes un des outils de l'Intelligence Economique Matriser linformation est plus que jamais un moteur de comptitivit pour lentreprise, mais aussi pour les Etats. Dans le cadre de la mondialisation et du passage dune logique doptimisation de la production une logique dinnovation, la puissance dune entreprise ou dun Etat est lie la matrise de toute la chane d'information, pour les trois raisons principales dcrites ci-dessous. Les modes de consommation ont volu. Nous sommes passs dun march de masse une production diversifie qui cherche rpondre avec finesse la demande et ce dans toutes les branches dactivit (industrie, assurance, etc.). Aujourdhui le client nest plus face lentreprise, il pntre dans lentreprise. Autrefois, la clientle tait disponible, en position dattente, la concurrence tant limite, voire nulle. Aujourdhui on coute le client dans une posture proactive. Le march est devenu concurrentiel aprs des annes de cloisonnement par lEtat nation, particulirement en France, pays dont 70 % des changes extrieurs concernaient en 1970 uniquement son vieil empire colonial. Aujourdhui, prs de 70 % des changes extrieurs franais ont lieu au sein de lEurope. Globalement nous sommes passs en 40 ans dun march protg un march ouvert. Le progrs technique sacclre et justifie une meilleure matrise de linformation. Les investissements immatriels (logiciels, brevets, etc.) ont largement pris le pas sur les investissements matriels. Ils constituent un facteur essentiel du dveloppement de la concurrence. Cette exigence de matrise de linformation, nous amne dvelopper lapproche de lIntelligence Economique. Il sagit la fois dun mode de pense linformation doit tre cre et valorise et dun mode daction linformation doit tre partage et utilise bon escient. La pratique de lintelligence conomique sappuie sur quatre ides fondamentales. La matrise des connaissances : connatre et protger. Lidentit dune entreprise tient plus son savoir et son savoir-faire qu son produit. Souvent, elle est potentiellement capable de faire autre chose, en basant sa comptitivit davantage sur ce quelle sait faire que sur ce quelle fait dj. Enrichir le systme en place nest pas simple et il convient de faire une distinction entre protection de linformation stratgique et culture du secret. Dans lentreprise, beaucoup trop dinformations sont classes "top secret". Il est important de hirarchiser le niveau de confidentialit afin de ne pas touffer la communication indispensable au dveloppement de lentreprise, voire sa survie. La comprhension des opportunits, des risques et des menaces. La fonction marketing et la veille permettent didentifier des opportunits de march, mais aussi des opportunits capitalistiques , surtout en priode de concentration. Le risque peut provenir de lobsolescence des savoir-faire ou dune mauvaise gestion des comptences. Les menaces la corruption, le piratage, la copie, lespionnage et toute tentative de dstabilisation ne sont fatales que si le concurrent peut identifier des objectifs clairs.


La coordination des acteurs et des activits. Cette coordination est ralise en interne, en sensibilisant le personnel aux orientations de lentreprise, mais aussi en externe, par la constitution dun rseau de fournisseurs, de clients, de centres de recherche, etc. Lentreprise n'existe pas seule. 50 % des entreprises innovantes, avec un taux de croissance annuel suprieur 15 %, ont au moins trois vrais partenaires stratgiques. La stratgie dinfluence. Il sagit de la capacit matriser son environnement. Et cela nest pas uniquement la porte des grandes entreprises : mme une petite structure peut influencer les directives europennes, via la reprsentation locale. Si un maire ne souhaite pas quune usine de cinquante personnes ferme ses portes, il en parle au conseiller rgional, qui en parle au dput, qui en parle au ministre, etc. Mais le mieux reste encore danticiper, de reprer les rseaux d'influence, les allis potentiels. Tous les salaris sont videmment concerns.

Veille :Veille :technologiquetechnologiqueconcurrentielleconcurrentielle

commercialecommercialesocisocitaletale

RenseignementRenseignement

DonnDonnes &es &ConnaissancesConnaissances

Interne Externe

BenchmarkingBenchmarkingGroupes Groupes

ddchangeschangesSondagesSondages

Gestion :Gestion :informationinformationcompcomptencestences

confidentialitconfidentialit......

InfluenceInfluenceLobbyingLobbying

CommunicationCommunicationRecrutementRecrutement

......

Info

rmat

ion

Ac t

ion

Source Michel Bruley

Techniques de lIntelligence Economique

Dans sa dimension Information , lIntelligence Economique sappuie sur des techniques de veille (technologique, commerciale, ), de renseignement, de benchmarking, de gestion des performances et des connaissances. La veille technologique, qui surveille le march pour en dtecter les signaux faibles et les signaux forts dvolution. Le benchmarking, qui consiste voir et comparer les solutions des divers concurrents. Le renseignement, cest--dire la capacit faire merger linformation confidentielle (appel doffres, nouvelle technologie, etc.). Le knowledge management, savoir se connatre soi-mme, identifier linformation matriser, celle partager et celle protger. Dans sa dimension Action , lIntelligence Economique sappuie sur des techniques dinfluence, de lobbying, de communication, de recrutement, de gestion des comptences, des informations et de la confidentialit. Dun point de vue technologique, lIntelligence Economique utilise les moyens dinformation et de communication daujourdhui : gestion de documents, data & text mining, moteur de recherche, business intelligence, intra/extra/internet et entrept de donnes.


Tous ces outils sont excellents lorsque linformation se met au service de la stratgie et donc il sagit en particulier de savoir dintgrer des donnes en provenance de sources trs varies : Les fournisseurs dinformation : Presse, librairies, bibliothques, serveurs et courtiers, banques de

donnes, centres dinformation, Les nouveaux rseaux : Internet, Les institutions : Administration, organisations internationales, associations, centres de recherche,

instituts, fondations, universits, Les groupes partenaires : Sous-traitants, fournisseurs, clients, concurrents, groupements

professionnels, financiers, Les consultants et experts : Ecoles dingnieurs, universitaires, experts, centres techniques,

consultants, bureaux dtudes, Les manifestations : Colloques, salons, voyages dtudes, Les rseaux personnels : Clubs, collgues, confrres, Les sources fortuites : Train, avion, la rue, les stagiaires, Internes : encore faut-il ne pas loublier.

Mais attention la lgalit de vos approches. En conclusion, le moyen le plus sr de conforter sa comptitivit au niveau mondial est certainement de transformer son organisation, en systme dintelligence conomique, en associant largement ses employs, ses partenaires sous la bannire du chef dentreprise, et en mettant en place les moyens technologiques ncessaires pour accueillir et traiter linformation, c'est--dire un entrept de donnes dentreprise. La BI en trois tapes de bon sens : partez lentement pour aller vite Alors que les entreprises grent dimmenses quantits de donnes, les experts informatiques ne cessent de chanter les louanges du concept de la Business Intelligence (BI). Avoir un accs rapide une comprhension toujours plus pointue des clients, des oprations et des dangers qui menacent, est effectivement une perspective extrmement sduisante. Sous la pression des demandes constantes de rduction des cots, de diminution des risques, de prise en compte des exigences lgales et damlioration des bnfices, les responsables mtier sont particulirement attirs par les possibilits offertes par la BI. Le dfi est de se rendre dun point un autre et les nombreuses pierres dachoppement potentielles peuvent rendre le voyage particulirement difficile. Certains ont chou en essayant den faire trop dun coup, en voulant que toutes les donnes de leur entreprise soient disponibles immdiatement pour un large ventail dinterrogations potentielles. Cela reprsente un investissement norme en temps, en ressources et ces entreprises doivent se battre pour simultanment absorber les cots, mettre en place et produire une valeur. Dautres se sont montrs trop prudents avec des investissements insuffisants et des progrs trop lents. Au final une valeur ajoute trop faible, de sorte que souvent certains utilisateurs finissent par penser quils peuvent obtenir de meilleurs rsultats en entretenant leur propre stock priv de donnes pour rsoudre leurs problmes spcifiques, et alors il ny a pratiquement pas davantages pour lensemble de lorganisation tirer dun tel environnement de BI. Une autre erreur frquente des organisations informatiques est de se concentrer sur une rduction forcene du volume des donnes, plutt que sur le dveloppement dune comprhension dtaille de la faon dont les utilisateurs vont pouvoir exploiter les donnes et produire une vritable plus-value commerciale. Ici aussi les utilisateurs mtier dus finissent par dpendre plus que jamais de solutions de BI artisanales et disparates pour faire face lvolution de leurs propres besoins. Enfin dans tout les cas, quand les utilisateurs napprcient pas leur travail, les informaticiens se sentent dprcis et sous-employs.


Evidemment ces exemples ne sont pas les scnarios que de nombreux promoteurs de la BI dentreprise ont en tte lorsquils voquent leur vision. Cependant quelques entreprises ont russi minutieusement planifier pour leur domaine BI un parcours de bon sens et dployer un environnement puissant et pertinent. Les meilleures pratiques de construction dun environnement de BI ont vu le jour tant partir de russites que dimplmentations imparfaites. Deux principes essentiels 1) Il faut tablir un dialogue fort et continu avec un langage commun entre les mtiers et les informaticiens. Bien trop souvent les utilisateurs et les informaticiens qui construisent lenvironnement de BI vivent dans des mondes totalement diffrents, peine conscients des besoins ou des processus de lautre. Soit il y a trop peu de canaux de communication, soit ils ne parlent tout simplement pas la mme langue et se dbattent pour faire comprendre leurs besoins lautre. 2) La cration dun environnement de BI doit se faire tape par tape. Pour viter den faire trop ou trop peu, les entreprises doivent dabord se concentrer sur les projets prioritaires, dont la russite peut faciliter ladhsion des utilisateurs et ouvrir les apptits pour les projets suivants. En principe, ces premiers projets doivent rpondre lun des deux critres suivants : permettre dobtenir une rentabilit rapide des investissements ou avoir une signification politique importante pour lorganisation. Quoi quil en soit la dmarche sera la mme : capitaliser sur une russite. Trois tapes pour garantir un niveau dadoption optimal et un maximum de valeur ajoute Premire tape : La direction en collaboration avec linformatique dveloppe des hypothses sur les meilleures possibilits de production de valeur ajoute au sein de lorganisation, dans lesquelles la BI peut jouer un rle. Lide est que le processus de construction de la BI doit tre ancr sur la question stratgique la plus urgente pour lorganisation. Pour une Banque par exemple, cela peut vouloir dire rduire de 25% le taux de clients perdus, ou dvelopper de 10% les apports de fonds propres sur les prts immobiliers et rduire les hypothques, les taux de dfaut de remboursement des prts au logement de 10%. Une fois que la direction a identifi les moteurs commerciaux, elle na aucun mal identifier les utilisateurs cls : des responsables de marketing et des analystes, aux reprsentants des services client et autres gestionnaires de relations. Seconde tape : Clarifier et dvelopper les hypothses en organisant des sances de travail avec les utilisateurs du domaine. Dans cette tape, la direction et linformatique organisent une srie de runions avec les utilisateurs concerns afin de tester et daffiner les hypothses originelles. Les runions se concentrent dabord sur la comprhension des buts et objectifs des utilisateurs. Par exemple les utilisateurs peuvent dire que dans le but damliorer les activits de prts immobiliers, ils ont besoin davoir un profil de tous les dtenteurs de prts actuels qui ne sont pas en dfaut de paiement, mais qui ont galement dautres produits de dpt et de prt. Il peut sagir dun problme de non rglement de carte de crdit ou de dcouvert sur un compte chque sur lequel ils viennent dinterrompre leur ordre de virement automatique par exemple, et qui indiquerait un dfaut potentiel de rglement des mensualits de leur crdit immobilier. A partir de l les utilisateurs et les informaticiens peuvent formuler des questions commerciales cls. Puis explorer de quelles donnes lorganisation dispose-t-elle dj, et de quelles donnes a-t-elle besoin pour rpondre ces questions commerciales ? Dans quel dlai linformation doit-elle tre disponible pour tre efficace ? Des applications sont-elles en place pour que ce soit ralisable ? Ce processus permet aux deux groupes de comprendre linformation existante, les carences des applications et de dcider sils disposent de moyens suffisants pour rduire ces carences. Cela permet galement aux deux groupes de comprendre leurs difficults et leurs capacits rciproques, de polariser le dialogue sur lusage final et la valeur de linformation. Enfin les deux groupes doivent considrer ces runions comme une plateforme partir de laquelle ils peuvent tendre leur premire ide dautres opportunits damlioration. Les informaticiens peuvent dire par exemple quils peuvent galement


fournir un historique client plus dtaill et des informations sur le profil des clients dans un dlai approchant le temps rel. La question alors est, cela reprsente-t-il une valeur ajoute sur la faon dont le groupe Prts immobiliers utilise linformation sur un dpt automatique interrompu, par exemple ? Est-ce que le fait quun client na jamais enregistr de dfaut de paiement sur sa carte de crdit peut tre utile ? Grce ce dialogue les relations prennent de la valeur, linformatique et le commercial sengagent dans un processus conjoint avec un objectif partag. Ce processus et la reconnaissance des problmes de lautre contribuent rduire le foss qui spare les deux parties.

Troisime tape : construire et tester le modle. Une fois que les besoins et les capacits effectives sont clairs, que le projet est dfini, les informaticiens doivent sappuyer sur les lignes directrices mtier pour construire lenvironnement BI pour ce projet particulier. La premire tche consiste relier les questions mtier aux donnes requises et aux applications sources des donnes. Les socits ont intrt organiser leurs donnes au sein dun modle logique appropri calqu sur le mode de fonctionnement du secteur concern, pas uniquement sur la structure organisationnelle actuelle. Ceci permet de faciliter la transformation des donnes en information commerciale utile. A partir de l le systme peut faire le lien entre des questions mtier (par exemple : quel dtenteur de prt immobilier a interrompu un dpt automatique ?), et tout un ventail dopportunits damliorations mtier spcifiques (rduction des dfauts de paiement, amlioration de la fidlisation des dtenteurs de dpts de fonds et/ou de prt de grande valeur, augmentation des ventes croises sur valeur hypothcaire), qui sont lies aux buts et objectifs originaux que la direction avait dfinis (dvelopper de 10% lunit dapport de fonds propres sur les prts immobiliers et rduire les hypothques et les taux de dfaut de remboursement des prts au logement du mme montant). Quand cela est appropri les socits peuvent modliser limpact commercial anticip de cette dmarche, en analysant la combinaison de croissance des revenus, la rduction des cots et/ou la diminution des risques susceptibles de se produire. Ceci contribue dterminer les priorits des opportunits commerciales garantissant ainsi un dploiement plus efficace des ressources.


Cependant la Banque doit dcider si la construction dun tel modle ne risque pas de ralentir le projet dans son ensemble. Au lieu dun processus de modlisation certaines banques peuvent prfrer lancer des projets pilotes prliminaires sur des marchs slectionns et tester les rsultats obtenus avant de dvelopper cette ide lchelle globale. La focalisation combine de linformatique et des mtiers sur un modle dfinitif de donnes dentreprise intgres permet de rduire le nombre des systmes temporaires, qui augmentent les cots cumuls et gnrent des donnes redondantes dans des silos isols. Un certain nombre dorganisations de pointe ont russi grce cette approche pour trois raisons simples : lensemble du processus est ancr dans des objectifs stratgiques ; il sagit dune approche qui facilite le dialogue continu entre linformatique et les utilisateurs ; il sagit dune approche qui amliore grandement les acquis organisationnels. Les avantages sont considrables, dabord le dialogue permet gnralement aux projets de se dvelopper au-del de lide originale dexploiter le potentiel de la BI ; ensuite en progressant de russite en russite les entreprises crent un modle qui saffine en permanence et permet une amlioration constante ; enfin tout ceci stimule lenthousiasme pour un dveloppement continu de lenvironnement BI en dmontrant clairement que les besoins des utilisateurs sont effectivement satisfaits. Au final les entreprises peuvent concrtiser la vision dun environnement BI pertinent fonctionnant de manire optimale.


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