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Atelier ORAS #2

Les nouveaux rôles du C&B

16 mars 2017

Les tendances RH qui vont impacter la stratégie Comp & Ben

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Improve Employee

Engagement

Social Sourcing

C-Suite

Expectations

InnovationReduce TCO

Talent Reviews

Social CapabilitiesSystem Upgrade

Avoidance

User Experience

Social Learning

Deliver InsightTalent Shortages

Organizational DesignCulture

Bring Your

Own Device


41 % des responsables RH et employés français pensent que l’économie de partage n’est pas un phénomène passager

60 % des employés français sont réticents à l’idée d’abandonner un emploi fixe ou à plein temps.

52 % des sondés français ne seraient pas favorables à l’économie collaborative pour des raisons de sécurité financière.

L’économie collaborative :un contexte économique et professionnel avec de nouveaux enjeux

Source Etude Oracle Opinium Research 2017


Quelles devraient être les priorités du management selon les employés français ?1. 53% la reconnaissance de leurs

résultats personnels2. 35% une meilleure explication

de la contribution de chacun à l'activité de l'entreprise

3. 34% la possibilité de travailler sur des projets particulièrement motivants

Source Etude Oracle « Simply Talent 2 » 2016

Transparence et développement :un employé qui se veut au centre de l’organisation


.58% des employeurs en France affirment que la reconnaissance de l'excellence de chaque salarié a un fort impact positif sur l'engagement, une conviction que partagent 60% des salariés

58% des employeurs en France considèrent qu'un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle contribue également à l'engagement des

salariés, ce que confirment 43% des salariés .

Source Etude Oracle « Simply Talent 2 » 2016

Reconnaissance et qualité de vie au travail pour un meilleur engagement des employés

© 2017 Deloitte Conseil 7

Qualité de vie au travail / Bienveillance

11%Engagés

61%Désengagés

28%Activement désengagés

La qualité de vie au travail c’est quoi ?

6,7/10

Niveau de la qualité de vie

La reconnaissance

Les relations

L’ambiance

6/10Le niveau de stress pour l’ensemble des salariés.

55%des salariés interrogées se

déclarent satisfaits de leur équilibre entre vie

personnelle et professionnelle

47%Sentiment de surcharge du travail (urgence, délais, échéances…)

21%Absence de reconnaissance et de solidarité des managers et des collègues

Et la bienveillance?

53%Considère que la bienveillance est un trait caractéristique de leur entreprise actuelle

96%Le simple fait de dire bonjour constitue un geste de bienveillance

30%6x2xMalade Absent Plus productif

L’engagement des collaborateur opportunité de performance durable


Management de la performance

Les enjeux

Performance management


Les enjeux du management de la performance

Digital

Collectif versus individuel

Le raccourcissement

du temps

L’humain au cœur

What & HowAlignement stratégique

Nouvelles organisatio

ns

Un changement en cours…

Performance management


38%

50%

38% des organisations sont en train de revoir leur système de gestion de la performance

50% ont prévu de le faire

28%64% 64% des

organisations estiment le management de la performance comme un sujet important

28% se sentent matures sur le sujet

4 entreprises sur 5 associent l’évaluation de la performance aux décisions de rémunération et de promotion

6 entreprises sur 10 souhaitent transformer l’entretien annuel de performance en entretien de développement

Les principales tendances

De nouveaux outils

Un management de la performance porté par les nouvelles technologies: applications mobiles et autres applications digitales.

Agilité et transparence des objectifs

Les objectifs de court terme sont privilégiés; ils sont revus régulièrement dans l’année et souvent déterminés par les salariés eux-mêmes.

Rémunération

Les questions de performance et rémunération sont considérées séparément. La fréquence des augmentations salariales augmente, en ligne avec celle des évaluations.

Des évaluations à 360 degrés

Les salariés ont la possibilité de commenter les performances de leur manager autant que l’inverse.

Coaching et développement

Un approche « coaching » plutôt que « leadership » avec un focus sur le développement (les projections remplacent les bilans).

Fréquence des échanges

Des feedbacks plus fréquents, en temps réel, et des conversations régulières en face à face, de plus en plus à l’initiative de l’employé.

Performance Management


Avantages de ces nouvelles approches

Collaboration

Transversalité

Autodiscipline des employés et autonomie des managers

Augmentation de la

productivité

Meilleure valorisation

des compétences

Simplification des processus de décisions

Amélioration de la

communication entre manager

et employé

Transparence et clarté des

objectifs

Agilité et flexibilité


Vers une meilleure gestion de la

performance…

Quels sont les questions principales et les impacts éventuels à considérer avant de penser à réinventer le management de la performance au sein de votre organisation?

Pour aller plus loin…


Avant de penser à tout changer, il faut bien garder à l’esprit qu’il n’existe pas de solution parfaite « one fits all » : cela dépend de nombreux facteurs (la culture, la stratégie, les valeurs de l’entreprise, etc..).

Quelles sont la philosophie et la stratégie de l’entreprise?

Qu’évalue t-on?

Qui évalue la performance ? Le manager, les pairs, 360°, calibration collective?

Comment évalue t-on? Classement ou non? Et dans le deuxième cas, comment apprécier la performance sans classement ?

Quel lien entre performance et rémunération? Faut-il même un lien ou décorrélercomplètement ces deux sujets? Qu’en est-il de la rétribution globale et autre que monétaire?

Réflexion sur une nouvelle organisation du travail (« choc » culturel, « renforcement positif », nouvelle génération, accompagnement des managers et des salariés…).

Le niveau d’implication de la direction générale peut conditionner fortement la réussite ou non de ce type de projets d’entreprise.

Rôle de la technologie et des SIRH? Comment gérer ces contraintes ? Faut-il les prendre en compte lors du changement ? (Oui et non – ils ne doivent pas conditionner la réflexion en amont, exemple de LafargeHolcim qui utilise des spreadsheets Excel le temps que tout le monde passe sur le même logiciel en 2017).


Rétribution individualisée

Quelle perspective dans les budgets d’augmentation



Budget d'augmentation prévisionnel

2015 2016

2017 -

Étude Sept

2017 - Étude

janvier

Médiane

Non-

cadres 1,65% 1,50% 1,70% 1,65%

Cadres 1,70% 1,85% 1,80% 1,60%

Cadres supérieurs

1,50% 1,50% 1,70% 1,60%

Non cadres Cadres

Les prévisions sur les budgets d’augmentation pour 2017 sont pessimistes

1 entreprise sur 5 revoit son budget

à la baisse

35% des entreprises prévoient des

augmentations mixtes pour les non cadres

20% prévoient également des

augmentations mixtes pour les cadres et

73% uniquement de l’individuel

Les entreprises changent leur politique



13%

35%

48%

3%Très fortement - elle est

conçue pour lapersonnalisation et laflexibilitéFortement - quelques

éléments sont

personnalisables et flexibles

Quelque peu - peu d'éléments

sont personnalisables et

flexibles

Pas du tout - aucun élément

n'est personnalisable ni

flexible

52%

23%

10%

10%

3%

1 entreprise sur 2considère sa politique de rétribution flexible et personnalisée

1 entreprise sur 2 revoit actuellement sa politique de rémunération

1 entreprise sur 5 prévoit de le faire

Au-delà de la rétribution, une individualisation des politiques RH



23%

64% 64% des organisations estiment l’expérience salarié comme un sujet important

23% se sentent matures sur le sujet

39%

46%

49%

64%

73%

Rétribution

Vision

Contenu du travail

Culture

Engagement

Les entreprises ont commencé à repenser leurs politiques et leurs processus RH en remettant le salarié au cœur de leur réflexion.

Si 7 entreprises sur 10 prennent en

compte l’expérience salarié dans leur

politique d’engagement, seule 1entreprise sur 4 le fait pour la

rétribution


Actionnariat salarié (étude réalisée en partenariat avec EqualisCapital)

Motivation et implication des salariés

Image employeur

Estiment qu’il y a un

fort impact de

l’actionnariat salarié

sur l’image employeur

84%

Estiment qu’il y a un fort impact de l’actionnariat

salarié sur la motivation et l’implication des

salariés

76%

Estiment que l’actionnariat

salarié a un impact sur l’attractivité en terme d’embauche

Attractivité 72%

Selon vous, quel est l'impact relatif de l'actionnariat salarié sur les éléments suivants ?

3 éléments majeurs sur le podium

L’actionnariat salarié du côté employeur (1/2)

Plusieurs réponses possibles

35© 2017 Deloitte Conseil

50%

40%

76%

Equité

Relations sociales

Fidélisation et turnover 32%

Considèrent qu’il y a un

fort impact de

l’actionnariat salarié

sur l’équité

Considèrent qu’il y a un fort impact de l’actionnariat

salarié sur les relations sociales

Estiment qu’il y a un fort impact de l’actionnariat

salarié sur le turnover/fidélisation

Selon vous, quel est l'impact relatif de l'actionnariat salarié sur les éléments suivants ?Plusieurs réponses possibles

3 éléments majeurs sur le podium

L’actionnariat salarié du côté employeur (2/2)


64% considèrent ce dispositif

comme une

différenciation par rapport à la concurrence

80% considèrent ce

dispositif comme un

facteur de cohésion

56% considèrent ce

dispositif comme un

complément de rémunération

48% considèrent ce dispositif

comme une récompense de leur travail

88% considèrent ce

dispositif comme un

investissement attractif

76% considèrent ce

dispositif comme un levier de motivation

Plusieurs réponses possibles

Selon vous, comment est jugé ce type de dispositif par vos salariés ?

Un dispositif sans aucun doute attractif

La perception des salariés (d’après les employeurs)


Consommation

35%

FCPE

Actionnariat

salarié

38%

FCPE

Diversifiés

27%

Allocation de l’intéressement/participation par les salariés

(statistiques sur souscriptions 2015/2016)

Les salariés sont rationnels et diversifient leur épargne

38

Dans un peu plus d’un tiers des cas l’épargne salariale est consommée directement sans être réinvestie.

En cas de réinvestissement (65%), le salarié diversifie ses placement en attribuant, tout de même, une part significative au FCPE actionnariat salarié.

© 2017 Deloitte Conseil


Conclusion


40

Oracle HCM Cloud Success

10 releases

In 5 Years511K+New hires/month

275+ Fortune 500 Companies

Live in

190+Countries

100+ localizations

~100new go lives/quarter

2k+ ERP Customers

6k+ HCM Cloud Customers 1k+

Core HR Customers

15M+HCM Employees


The World’s Largest Employers Choose Oracle

Professional Services

Financial Services

Retail

Manufacturing Utilities

Healthcare Comms & Media

High Tech


Customer Success for All Sizes, Regions, Industries

Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche TohmatsuLimited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés.

Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l’audit, de la fiscalité, du consulting et du financialadvisory, à ses clients des secteurs public ou privé, de toutes tailles et de toutes activités. Fort d’un réseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à des expertises locales pointues, afin d’accompagner ses clients dans leur développement partout où ils opèrent. Nos 225 000 professionnels sont animés par un objectif commun, faire de Deloitte la référence en matière d’excellence de service.

En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs – des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l’expertise de ses 9 400 collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d’une offre pluridisciplinaire et de principes d’action en phase avec les exigences de notre environnement.

© 2016 Deloitte Conseil. Membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited

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