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Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés,

a été délibéré par la chambre le 6 mars 2018.

RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES

ET SES RÉPONSES

ASSOCIATION « LA ROSE DES VENTS »

(Département du Nord)

Exercices 2012 à 2016


1

TABLE DES MATIÈRES

SYNTHÈSE ............................................................................................................................... 3

RECOMMANDATIONS ........................................................................................................... 4

1 INTRODUCTION ................................................................................................................. 5

1.1 Procédure ........................................................................................................................ 5

1.2 Présentation de l’association ........................................................................................... 5

2 LA GOUVERNANCE ET LA GESTION ............................................................................ 6

2.1 Les statuts associatifs ...................................................................................................... 6

2.1.1 L’adéquation des statuts avec l’activité ............................................................................ 6

2.1.2 Le fonctionnement des instances statutaires ..................................................................... 6

2.2 L’implication des financeurs ........................................................................................... 7

2.2.1 Le rôle des financeurs ....................................................................................................... 7

2.2.2 Le conventionnement ........................................................................................................ 8

2.3 La gestion du patrimoine ................................................................................................ 8

2.3.1 La mise à disposition des principaux locaux .................................................................... 8

2.3.2 La gestion du cinéma ........................................................................................................ 9

2.3.3 La stratégie patrimoniale ................................................................................................ 10

2.4 Le directeur et le personnel ........................................................................................... 12

2.4.1 Le directeur ..................................................................................................................... 12

2.4.2 Les effectifs .................................................................................................................... 12

2.4.3 La gestion des ressources humaines ............................................................................... 13

3 LA SITUATION FINANCIÈRE ......................................................................................... 16

3.1 La fiabilité des comptes ................................................................................................ 16

3.1.1 Le respect de l’obligation de transparence financière ..................................................... 16

3.1.2 La qualité de la prévision et du suivi budgétaire ............................................................ 17

3.1.3 L’actif et l’inventaire ...................................................................................................... 17

3.1.4 Le contrôle interne .......................................................................................................... 17

3.2 La situation financière ................................................................................................... 18

3.2.1 La structure des ressources ............................................................................................. 18

3.2.2 Les dépenses du « théâtre en ordre de marche » et des activités artistiques ................... 20

3.2.3 L’évolution du résultat d’exploitation ............................................................................ 22

3.2.4 Les investissements réalisés ........................................................................................... 22

3.2.5 Le bilan et la soutenabilité financière ............................................................................. 22

4 L’EXERCICE DES MISSIONS DE SCÈNE NATIONALE ............................................. 23

4.1 La création .................................................................................................................... 24

4.1.1 La production et la coproduction .................................................................................... 24

4.1.2 Les résidences, compagnonnages et autres soutiens aux artistes .................................... 25

4.2 Les représentations ........................................................................................................ 26

4.2.1 Le coût moyen des spectacles ......................................................................................... 26

4.2.2 Les recettes de billetterie ................................................................................................ 27

4.2.3 Le coût moyen d’une place ............................................................................................. 27

4.2.4 La gestion des places gratuites........................................................................................ 28


2

4.3 L’action culturelle, l’éducation artistique et la médiation ............................................ 28

4.3.1 Les actions culturelles ..................................................................................................... 28

4.3.2 Les relations avec le monde scolaire .............................................................................. 29

4.3.3 L’ouverture vers le secteur sanitaire et social ................................................................. 29

4.4 Les autres activités ........................................................................................................ 29

4.4.1 Le festival « Next » ......................................................................................................... 29

4.4.2 Le cinéma........................................................................................................................ 30

4.5 La fréquentation ............................................................................................................ 31

4.5.1 Les objectifs de fréquentation ......................................................................................... 31

4.5.2 La composition du public ............................................................................................... 32

4.5.3 La capacité d’accueil des salles ...................................................................................... 33

4.6 L’inscription dans le territoire ...................................................................................... 34

4.6.1 Les manifestations hors les murs .................................................................................... 34

4.6.2 Les partenariats avec les espaces de création et de diffusion environnants .................... 34

4.6.3 L’inscription dans le réseau des Scènes nationales et les réseaux professionnels .......... 35

ANNEXES ............................................................................................................................... 37


3

SYNTHÈSE

L’association « La Rose des vents » gère une Scène nationale, ainsi qu’une salle de

cinéma, avec un budget de 2,8 M€ en 2016, financé à 84 % par des subventions publiques

provenant de l’État et des collectivités locales.

Implantée à Villeneuve d’Ascq (Nord), la Rose des vents remplit pleinement les

missions qui lui sont assignées par le label de Scène nationale. Son projet artistique est

pluridisciplinaire, avec un accent mis sur le théâtre, et prioritairement tourné vers le public

qu’elle associe par de multiples biais. Active au sein du réseau des Scènes nationales, elle a su

par ailleurs développer de nombreux partenariats, y compris au-delà de la frontière. La

convention pluriannuelle, qui regroupe les objectifs et moyens attribués par les trois principaux

financeurs publics, offre un cadre juridique bien formalisé à la Rose des vents pour le

développement de son projet artistique.

Le caractère vieillissant du bâtiment et son inadaptation partielle à la modularité

attendue d’une Scène moderne sont une contrainte au développement de son activité. Si les

financements de travaux de rénovation paraissent désormais acquis, l’association reste

tributaire d’un calendrier de mise en œuvre qu’elle ne maîtrise pas.

Dès lors que la rénovation de son équipement aura abouti, l’association devra s’attacher,

en lien avec la commune et les autres principaux financeurs publics, à définir les modalités les

plus efficaces de gestion et de financement de ses futures dépenses d’investissement, en

particulier pour l’entretien de son bâtiment principal. Il convient, en effet, de définir un modèle

de gestion du bâtiment adapté à une occupation de longue durée.

La Rose des vents a connu entre 2012 et 2016 une diminution de ses produits,

notamment des subventions publiques affectées au festival « Next ». Elle a baissé ses dépenses

en conséquence, mais ce recul a davantage impacté les charges artistiques (- 10 %) que les

charges fixes (- 7 %). L’association dispose de marges de manœuvre sur ces dernières, dans la

mesure où elle met en œuvre une politique salariale plus favorable que la convention collective,

mais ces marges sont limitées.

La perte des aides européennes et la diminution de la subvention du département se sont

traduites par un resserrement des activités artistiques. L’association n’a pas mobilisé de

ressources propres, n’ayant pas accès au mécénat, à l’exception des recettes du cinéma. Elle a

cependant maintenu, à ce jour, une politique tarifaire attractive, en comparaison de la moyenne

des Scènes nationales, alors qu’elle bénéficie d’une demande importante sur certaines activités

culturelles.


4

RECOMMANDATIONS

Recommandations (performance)

Totalement

mise en

œuvre

Mise en

œuvre

en cours

Mise en

œuvre

incomplète

Non

mise en

œuvre

Page

Recommandation n° 1 : mettre en œuvre les

règles statutaires de représentation des usagers

et réviser les statuts afin de prévoir la gestion

en pleine responsabilité de la scène nationale et

d’autres équipements culturels tels que le

cinéma.

X 7

Recommandation n° 2 : se rapprocher de la

commune de Villeneuve d’Ascq pour établir

une juste valorisation des locaux mis à

disposition.

X 9

Recommandation n° 3 : finaliser l’inventaire

physique des biens immobilisés. X 17

Recommandation n° 4 : améliorer la

connaissance du public en lien avec l’objectif

posé par la convention pluriannuelle et avec la

politique tarifaire.

X 33


5

1 INTRODUCTION

1.1 Procédure

Le contrôle des comptes et de la gestion de l’association « La Rose des vents » pour les

exercices 2012 à 2016 a été ouvert le 28 mars 2017 par lettre du président de la chambre

adressée à Mme Sabine Oriol, présidente en fonctions depuis 20141.

En application de l’article L. 243-1 du code des juridictions financières, l’entretien de

fin de contrôle s’est tenu le 16 octobre 2017 avec cette dernière.

Lors de sa séance du 9 novembre 2017, la chambre a arrêté des observations provisoires,

transmises à Mme Oriol, présidente. Des extraits ont été communiqués aux tiers concernés.

Parmi eux, seules la région Hauts-de-France et la commune de Villeneuve d’Ascq ont apporté

une réponse.

Après avoir examiné les réponses, la chambre, dans sa séance du 6 mars 2018, a arrêté

les observations définitives suivantes.

1.2 Présentation de l’association

La Rose des vents est une association créée en 1974, labellisée Scène nationale. À ce

titre, elle se présente comme un lieu de production et de diffusion artistique de référence

nationale, à vocation pluridisciplinaire mais ancré, par son histoire, dans le domaine du théâtre.

La Rose des vents occupe un bâtiment à Villeneuve d’Ascq (Nord), dont l’identité

visuelle revendiquée est un « cube de béton » doté d’une façade imprimée, au sein duquel elle

exploite deux salles de spectacles (environ 500 places en tout). Une cinquantaine d’œuvres y

sont présentées chaque année, lors de 130 représentations. Depuis 1994, elle gère également un

cinéma mono-salle, « le Méliès » (167 places), classé Art et Essai.

1 Le précédent président, M. Bernard Lamarche, qui était en fonctions depuis 1986, est décédé en 2014.


6

2 LA GOUVERNANCE ET LA GESTION

2.1 Les statuts associatifs

2.1.1 L’adéquation des statuts avec l’activité

Les statuts en vigueur de l’association ont été adoptés en 1988 et modifiés en 1999.

L’objet de l’association, tel que défini à l’article 2 « missions » des statuts, est de

« contrôler la gestion matérielle et financière de la scène nationale La Rose des Vents dans

l’accomplissement des missions de service public qui lui sont confiées par l’État, la Ville de

Villeneuve d’Ascq, la Région Nord/Pas-de-Calais et le Conseil Général du Nord (…) ». Les

missions de service public considérées sont indiquées dans les statuts ; elles reprennent les

principaux éléments constitutifs du label Scène nationale. L’association se voit confier « la

gestion de l’Espace Rose des Vents ». Les statuts prévoient également qu’elle puisse « se voir

confier, par conventions, la gestion de lieux de spectacles ou d’équipements culturels existants

ou à créer sur la commune ».

Cet objet statutaire restreint le pouvoir de l’association gestionnaire sur l’activité dont

elle assure pourtant, en réalité, non seulement le contrôle mais aussi la mise en œuvre. Il confère

indûment à l’association l’apparence d’une simple personnalité juridique support.

Quant à l’acquisition et la gestion du cinéma « Le Méliès », elles ne paraissent pas

strictement conformes à l’objet statutaire, dans la mesure où aucune convention ne confie

formellement cette gestion à l’association.

2.1.2 Le fonctionnement des instances statutaires

Le conseil d’administration remplit son rôle d’orientation stratégique de l’association.

Il en examine les différents aspects du fonctionnement, notamment dans le cadre de l’examen

des comptes de l’exercice clos et du budget prévisionnel. Sans empiéter sur les prérogatives du

directeur, il procède à une analyse des activités artistiques et de l’action culturelle.

L’assemblée générale est composée, selon ses statuts, de membres titulaires et de

membres représentants les usagers. Les membres titulaires sont en principe au nombre de 35 :

15 membres fondateurs, dont le remplacement est prévu en cas de démission par un membre

associé ; 10 membres de droit, représentant l’État (3), la commune (3), la région (3) et le

département (1) ; 10 membres associés au maximum, désignés pour une durée de quatre ans,

renouvelables par le conseil d’administration à la majorité des deux tiers. Pour les règles de

quorum, les comptes rendus d’assemblée générale comptabilisent 30 membres : d’une part, les

10 membres de droit, et, d’autre part, un total de 20 « membres élus », correspondant à

15 membres fondateurs et 5 membres associés.


7

Les membres représentant les usagers2 sont au maximum 8, élus dans les conditions

prévues par le règlement intérieur. Or, celui-ci, très succinct, ne prévoit pas d’élection mais un

agrément par le conseil d’administration à la majorité des deux tiers, sur proposition du bureau,

ce qui a eu lieu lors du conseil d’administration du 3 décembre 2013. Une désignation

individuelle par le conseil d’administration ne pouvant être assimilée à une élection de

représentants des usagers, les statuts ne sont donc pas correctement appliqués en ce qui

concerne la représentation des usagers.

Recommandation n° 1 : mettre en œuvre les règles statutaires de représentation des

usagers et réviser les statuts afin de prévoir la gestion en pleine responsabilité de la

Scène nationale et d’autres équipements culturels tels que le cinéma.

En réponse aux observations provisoires de la chambre, la présidente de l’association

fait part de la décision du bureau de l’association de procéder à une révision des statuts, qui

devrait intervenir lors d’une assemblée générale statutaire au printemps 2018. La présidente

précise que ces nouveaux statuts s’inspireront notamment de statuts-types préconisés par le

ministère de la culture et intègreront les remarques formulées par la chambre.

2.2 L’implication des financeurs

2.2.1 Le rôle des financeurs

Les trois principaux financeurs que sont l’État, la région Hauts-de-France et la commune

de Villeneuve d’Ascq sont régulièrement représentés aux conseils d’administration. Cependant,

la région et l’État ne le sont souvent qu’à raison d’un ou deux membres sur les trois sièges. Le

département du Nord, pour sa part, n’occupe pas son siège. Les membres présents participent

activement aux débats.

La Métropole Européenne de Lille (MEL) n’est pas représentée au conseil

d’administration, n’ayant pas inclus la Scène nationale parmi les équipements culturels d’intérêt

métropolitain sur lesquels elle a compétence. Les subventions qu’elle accorde à la Rose des

vents ne visent pas le fonctionnement courant de la Scène nationale mais le financement de son

festival « Next », s’appuyant pour ce faire sur sa compétence de « soutien et promotion

d’événements métropolitains ».

2 Sont compris comme usagers les abonnés du théâtre et du cinéma.


8

2.2.2 Le conventionnement

2.2.2.1 La pertinence et le suivi des conventions pluriannuelles d’objectifs

Une convention pluriannuelle d’objectifs a couru sur la période 2011-2014 et une autre

est en cours entre 2015 et 2018. Elles sont signées par les trois financeurs principaux que sont

l’État, la région et la commune.

Le mode de conventionnement de la Rose des vents peut être cité comme un exemple

de bonnes pratiques. Les conventions se fondent sur le projet artistique et culturel du directeur,

qui y est annexé. Elles établissent des montants prévisionnels de subventions pour toute la durée

de la convention. Chacun des financeurs définit ses objectifs propres, de façon cohérente.

L’ensemble des orientations est traduit par des indicateurs de suivi.

Les indicateurs couvrent l’ensemble de l’activité de la Scène. Ils sont assortis de cibles

chiffrées et suivies. Une évaluation finale, complémentaire au suivi annuel, a été établie au

terme de la convention 2011-2014.

2.2.2.2 L’articulation des conventions multipartites et bilatérales

Outre les conventions annuelles bilatérales avec chacun des trois financeurs parties à la

convention d’objectifs, qui ont pour objet de déterminer les conditions de versement des fonds,

l’association signe chaque année des conventions de financement avec le département du Nord

et avec la MEL. La convention signée avec le département accompagne le financement

complémentaire du fonctionnement de l’association, sans fixer d’objectifs supplémentaires.

Celle signée avec la MEL porte spécifiquement sur le projet « Next » et, par conséquent,

n’interfère pas avec le fonctionnement de l’association.

2.3 La gestion du patrimoine

2.3.1 La mise à disposition des principaux locaux

L’association occupe, à titre principal, les locaux d’une salle de spectacle située à

Villeneuve d’Ascq, construite en 1973 par la commune. Le bâtiment est composé initialement

de trois espaces principaux : une salle de spectacle de 840m², des locaux annexes de 240m² et

des espaces de rangement de 340m². L’association occupe à titre secondaire une salle de

cinéma, « Le Méliès », au sein du centre commercial « Le Triolo », dans la même commune.

L’association utilise les locaux de « l’Espace Rose des vents » en vertu d’une

convention d’occupation signée avec la commune en 1978, d’une durée d’un an renouvelable

tacitement sans limite. La mise à disposition est consentie à titre gracieux. Elle inclut le matériel

scénique et le mobilier qui s’y rattachent. Cette mise à disposition gratuite est valorisée à

hauteur de 75 585 € dans les comptes. Le montant a été recalculé par la commune en 2016 à

554 290 €, sur le fondement d’une délibération du conseil municipal du 18 décembre 2013

décidant de valoriser uniformément à hauteur de 110 €/m²/an la mise à disposition de locaux à

titre permanent, compte-tenu de la surface totale retenue de 5 039 m².


9

En réponse à l’extrait des observations provisoires de la chambre qu’il a reçu, le maire

de Villeneuve d’Ascq indique que la commune a souhaité faire « application d’une valeur

locative du bien dans les conditions normales du marché, le choix d’un prix unique de marché

tendant globalement au calcul d’une moyenne de l’ensemble des biens concernés de la

commune ». La chambre précise que cette méthode comparative, pour utile qu’elle soit, doit

cependant différencier les types de biens concernés.

Afin de tenir compte des caractéristiques des locaux mis à disposition, il est possible de

se référer au coût historique du bâtiment. L’extrait d’inventaire de la commune permet

d’évaluer l’actif brut concerné à 3,8 M€. L’application d’un loyer équivalent à l’amortissement

de cet actif sur 25 ans correspondrait à un montant de 153 200 €.

Comme le souligne le maire de Villeneuve d’Ascq dans sa réponse, cette méthode de

valorisation au coût historique n’est pas la seule méthode possible s’agissant de l’estimation

d’un apport en nature : il convient dans la mesure du possible de la confronter à diverses

méthodes comparatives de façon à approcher au mieux la réalité de l’apport en nature.

Les responsabilités locatives sont réparties entre propriétaire et locataire suivant les

règles habituelles, à l’exception des charges courantes (électricité, eau, gaz, contrat d’entretien

des installations de chauffage), qui restent à la charge de la commune et qui sont valorisées à

hauteur de 3 800 € par an. Selon les informations communiquées par cette dernière, les charges

non facturées à l’association s’élèvent en 2016 à 46 234 €.

L’ensemble des contributions en nature apportées par la commune à travers la mise à

disposition des locaux, les charges étant comprises, pourraient être ainsi à réévaluer à un niveau

de 0,2 M€ – ce montant pouvant être retravaillé par la commune sur la base d’une méthode

comparative affinée.

Dans sa réponse aux observations provisoires, la présidente de l’association, qui partage

ces constats, indique qu’il reviendra au conseil d’administration de solliciter la commune pour

obtenir une juste évaluation des contributions en nature.

Recommandation n° 2 : se rapprocher de la commune de Villeneuve d’Ascq pour

établir une juste valorisation des locaux mis à disposition.

Il n’existe pas de programmation annuelle de maintenance et de travaux partagée avec

la collectivité. Cette dernière gère de son côté les contrats de maintenance nécessaires.

Dans sa réponse, le maire de Villeneuve d’Ascq indique que la commune veillera à

intégrer les opérations de maintenance dans la prochaine convention de mise à disposition qui

la liera à la Rose des vents.

2.3.2 La gestion du cinéma

Le cinéma « Le Méliès » a, pour sa part, été acquis en 2006 en pleine propriété par

l’association, auprès de la société civile immobilière du centre commercial où il se situe. En

2009, la commune lui a mis à disposition en sus, à titre gratuit, un hall d’accueil construit

l’année précédente. L’acquisition au prix de 0,1 M€ a été financée par un emprunt qui a été

soldé en 2016.


10

Cet achat a été suivi en 2008 d’un programme de rénovation d’un montant de 0,53 M€,

porté à hauteur de 78 % par la commune, l’association supportant 0,11 M€. Un montant de

0,1 M€ d’équipements (notamment pour un projecteur numérique en 2012) et petits travaux

complémentaires a été réalisé entre 2008 et 2015.

2.3.3 La stratégie patrimoniale

La rénovation de son bâtiment principal est pour l’association un impératif. En sa qualité

de propriétaire des lieux, la commune de Villeneuve d’Ascq est le maître d’ouvrage de

l’opération.

Dans sa réponse à l’extrait des observations provisoires qu’il a reçu, le maire de

Villeneuve d’Ascq confirme la nécessité de travaux importants, en se déclarant attaché à la

pérennité de l’équipement et en précisant que le bâtiment accueillant la Rose des Vents,

« équipement emblématique de la ville », s’inscrit dans le projet urbain « Grand Angle » de

rénovation du centre-ville.

Les enjeux de cette rénovation sont multiples et visent notamment à la réadaptation du

bâtiment aux besoins des spectacles d’aujourd’hui, aux attentes du public et à l’accueil des

artistes et à la mise aux normes en terme de sécurité. Pour partie, il s’agit de parer à l’usure des

locaux et de les mettre en conformité avec les normes d’accessibilité. Le diagnostic

d’accessibilité du bâtiment aux personnes handicapées montre de nombreux obstacles dont la

levée apparaît trop complexe à établir par de simples ajustements. Ainsi, la rénovation

d’ensemble de l’édifice constitue-t-elle une condition de son accessibilité.

Pour le reste, la rénovation porte sur différents aspects d’ergonomie du bâtiment pour

l’activité de représentation de l’association. La mécanisation des équipements scéniques

permettrait d’améliorer l’efficacité technique et de diminuer le risque de défaillance en cas de

vacance des techniciens. L’élément principal réside dans la modularité des salles. Pour la

grande salle, il s’agit d’améliorer la jauge utile réelle. Pour la petite salle, l’isolation phonique

est nécessaire à une utilisation simultanée avec la grande salle. L’association en attend une

amélioration de la rentabilité de ses représentations et plus largement de son chiffre d’affaires.

Un premier projet de restructuration du bâtiment a été étudié par la commune en 2012,

liant la rénovation de la Rose des vents à des travaux majeurs sur le bâtiment mitoyen de la

médiathèque, alors que la mutualisation des espaces n’était pas envisagée, pour des raisons

économiques et d’unité architecturale. Les estimations de coût des travaux s’élevaient pour la

partie relative à la Rose des vents entre 10 M€ HT et 15 M€ HT, et n’ont pas débouché en

raison, selon les éléments apportés par le maire de Villeneuve d’Ascq dans sa réponse, de la

complexité et de « l’incertitude de l’articulation financière » du dossier.

Le projet a été relancé en novembre 2016, sous l’impulsion du ministère de la Culture,

engagé à financer l’opération au titre du contrat de projet État-région (CPER). Le cahier des

charges reprend l’objectif d’augmenter la jauge réelle de la grande et de la petite salle, ainsi que

la capacité d’accueil du hall, d’améliorer l’attractivité de l’espace de convivialité attenant et de

restructurer les bureaux de l’association. Les travaux éventuels sur la médiathèque ont été

dissociés du projet. Le budget estimatif de l’opération se monte à 12 M€ HT, selon un scenario

médian intégrant les équipements techniques de la grande salle. L’assistant à maîtrise d’ouvrage

a été choisi par la commune en fin d’année 2017 pour un commencement d’étude en

janvier 2018, pour travailler sur trois scenarii.


11

La commune table sur un plan de financement réparti en parts égales entre elle, l’État et

la région. Le soutien actif de l’État au titre du CPER (enveloppe de 3,9 M€), inscrit depuis

plusieurs années, a pu être reconduit. La région Hauts-de-France a confirmé plus récemment

son engagement dans le projet.

En réponse à l’extrait des observations provisoires qu’il a reçu, le président de la région

Hauts-de-France précise que ce soutien est conditionné à la transmission d’un plan de

financement et qu’« un tour de table politique devrait se tenir à l’issue de l’étude de

programmation en septembre 2018 afin de préciser l’engagement de chaque partenaire ».

La MEL envisage également un soutien d’1 M€, dans le cadre de son plan de soutien

aux équipements culturels. Le plan de financement serait ajusté en cas de confirmation de cette

participation.

L’engagement des principaux financeurs devrait permettre à la commune de

Villeneuve d’Ascq d’assumer sa responsabilité de propriétaire, en rénovant le bâtiment. Le

programme fonctionnel des travaux, qui devra être arrêté conjointement avec l’association

utilisatrice, ne permet pas encore d’avoir un calendrier prévisionnel de réalisation susceptible

de conférer de la visibilité à la Scène nationale quant à la date de son entrée dans des locaux

réhabilités.

Dans sa réponse, le président de la région Hauts-de-France souligne que « le calendrier

prévisionnel détaillé de l’étude et des travaux est effectivement attendu par l’ensemble des

partenaires ».

La restructuration du bâtiment devrait également être l’occasion de réinterroger les

modalités selon lesquelles il est mis à disposition par la commune à l’association. Il s’agit de

rechercher une solution juridique plus adaptée pour la mise à disposition d’un équipement

auprès d’un gestionnaire auquel il est destiné sur une longue durée. Dans l’hypothèse d’une

responsabilité plus grande du gestionnaire sur ses locaux, il conviendrait que l’association et

ses principaux financeurs intègrent, dans la convention pluriannuelle d’objectifs, le besoin de

financement prévisionnel d’un plan de maintenance et de gros entretien - renouvellement.

Les conventions présentent, en effet, une lacune quant au financement des

investissements de l’association. Pour améliorer le dispositif, les conventions pourraient

utilement comprendre un programme pluriannuel d’investissement et un objectif

d’autofinancement de l’association.

En réponse, le président de la région Hauts-de-France précise que, plutôt que d’ajouter

à la convention d’objectifs un volet sur l’investissement, il étudie la possibilité de

contractualiser avec l’association un pacte de sécurisation et d’optimisation des moyens sur une

durée de six ans, permettant de sécuriser, à moyen terme, les moyens généraux des opérateurs,

le cas échéant en associant les autres financeurs.

Le report depuis 2012 du projet de rénovation des locaux de la Rose des vents place

l’équipement culturel dans une position difficile au regard de la vétusté du bâtiment et de son

caractère inadapté, pour partie, à l’activité. La commune de Villeneuve d’Ascq étant restée

propriétaire, il lui appartient de mener à bien les travaux nécessaires. À leur issue, outre la

définition d’un niveau correct de valorisation des locaux, la chambre invite l’association, la

commune et les partenaires de la structure à définir un modèle de gestion du bâtiment adapté à

une occupation de longue durée.


12

2.4 Le directeur et le personnel

Les personnels de la Scène sont régis par la convention collective nationale des

entreprises artistiques et culturelles du 4 janvier 1994, dite convention Syndéac, du nom du

syndicat professionnel auquel adhère l’association, à l’instar de nombreuses structures du

spectacle vivant.

2.4.1 Le directeur

Le directeur de la Scène nationale a été recruté en 1988. L’association n’a pas conclu

avec lui de contrat de travail écrit, s’engageant uniquement sur un niveau de rémunération

initiale. Pour l’avenir, une formalisation du processus confèrerait davantage de sécurité

juridique. Sur la période examinée, le directeur accomplit ses fonctions sur le plan artistique et

culturel, tout en assumant des responsabilités financières et administratives. Il a annoncé son

départ en retraite fin 2018.

2.4.2 Les effectifs

L’équipe de la Rose des vents est composée d’une trentaine de salariés permanents,

auxquels s’ajoutent une trentaine de personnels non permanents et une quarantaine

d’intermittents du spectacle. L’ensemble correspond à 29,3 ETP3 en 2016, ce qui place l’effectif

dans la moyenne des autres Scènes nationales.

En 2016, 24,1 ETP sont employés sous contrat à durée indéterminée (CDI). Les salariés

en contrat à durée déterminée (CDD) représentent un total de 0,6 ETP4 et ceux en contrat à

durée indéterminée intermittent (CDII) 0,9 ETP : ces derniers exercent principalement dans le

secteur de la communication5 et la sphère technique, une dizaine d’entre eux étant affectés sur

des missions administratives. La même année, les intermittents du spectacle constituent un

effectif de 3,7 ETP, principalement des techniciens.

L’âge moyen des salariés est de 38 ans. L’ancienneté moyenne au sein de la structure

est de 9 années.

Le nombre de jours d’absence a baissé de 14 % au cours de la période. Les arrêts pour

maladie ordinaire sont peu nombreux. Trois arrêts de longue maladie entre 2012 et 2015 ont

fait croître l’absentéisme, tout comme les congés parentaux. En 2015 et 2016, les accidents de

travail ont représenté plus de 200 jours d’absence, soit environ 8 jours d’absence par ETP

(salariés au régime général) dans l’année.

3 ETP : équivalents temps plein. 4 Hors CDD de remplacement. 5 Le secteur « communication » recouvre plusieurs services, dont l’accueil du public et le service des relations

publiques chargé de la médiation auprès des publics constitués (scolaires, étudiants, social…) et du

développement des publics individuels (actions culturelles par la pratique artistique pour faire venir au théâtre,

médiatisation…). S’y ajoutent les personnels chargés du placement dans les salles et du bar.


13

L’association a réalisé des efforts de gestion, notamment en 2012-2013 avec le

non-remplacement de deux départs sur des postes permanents. Le nombre de salariés

permanents a ainsi baissé de 9 % entre 2012 et 2016, soit 2,6 ETP, tandis que le nombre

d’intermittents a augmenté de 0,4 ETP.

Cependant, malgré la baisse des effectifs, la masse salariale est restée stable à 1,3 M€.

2.4.3 La gestion des ressources humaines

2.4.3.1 Le recrutement et l’évolution des carrières

L’association a recours au CDI intermittent (CDII), conformément à la convention

collective, afin de pourvoir des emplois permanents qui, par nature, comportent une alternance

de périodes travaillées et de périodes non travaillées. L’association emploie pour chaque saison

une dizaine de salariés sous ce régime, souvent des étudiants, pour des postes d’accueil du

public et d’employé de bar. Il s’agit de temps de travail courts.

L’association a également recours à l’intermittence du spectacle en contrat à durée

déterminée d’usage (CDDU). Elle emploie peu d’artistes sous ce statut. Le recours à

l’intermittence est lié à la programmation et à la technicité du spectacle proposé. Le coût

prévisionnel de l’intermittence est pris en compte dès la phase de réflexion sur la

programmation à venir.

Les vacances d’emploi font l’objet d’une fiche de poste. Pour les postes qualifiés, elle

est diffusée auprès du syndicat d’employeurs et, comme il est d’usage dans le secteur, auprès

des partenaires du réseau professionnel et dans la presse spécialisée. Les entretiens de

recrutement sont menés par le directeur de l’association et l’administratrice. Ils ne donnent pas

lieu à formalisation. Les postes à moindre qualification sont diffusés auprès de Pôle emploi

dans la perspective d’un recrutement plus local.

2.4.3.2 La rémunération et les avantages sociaux

La convention collective fixe une grille de rémunération minimale. Les emplois hors

artistes se répartissent en neuf groupes, les quatre premiers relèvent de la catégorie « cadres »,

les groupes 5 à 7 de la catégorie « agents de maîtrise » et les groupes 8 et 9 de la catégorie

« employés-ouvriers ». Les profils de poste servant au recrutement indiquent le groupe

concerné dans la grille, en fonction de la technicité du poste et dans un souci de cohérence avec

les postes similaires déjà pourvus dans la structure. La position au sein du groupe dépend de

l’expérience du candidat retenu et des négociations menées avec la direction.

L’association met en œuvre une grille de rémunération plus favorable que celle relevant

de la convention collective. Cette grille ne fait l’objet d’aucune validation, ni de présentation

aux instances délibérantes. Les traitements de base appliqués dans la structure sont en moyenne

supérieurs de près de 20 % à la grille des salaires minimum annexée à la convention collective,

et de près de 35 % supérieurs pour les cadres. L’association indique que ces écarts sont justifiés,

soit par l’ancienneté des personnels, soit par le périmètre des postes qui a été revu et renforcé

avant le recrutement. L’écart entre les rémunérations versées et celles prévues à l’annexe de la

convention collective a un impact financier estimé à 0,14 M€ de rémunération brute

supplémentaire en année pleine.


14

L’association met en œuvre annuellement, sur décision du seul directeur, un dispositif

de revalorisation salariale, à défaut d’accord de branche, pour lequel les négociations

n’aboutissent plus depuis quelques années. Il s’agit de revalorisations individuelles de 0,5 %

pour les salaires supérieurs à 2 000 € bruts et de 1 % pour les salaires inférieurs à 2 000 € bruts.

Pour 2016, l’augmentation générale des salaires s’est élevée à 6 910 €, charges comprises.

En réponse aux observations provisoires de la chambre, la présidente de l’association

précise que le taux d’augmentation générale de la Rose des vents pour 2015 est de 0,7 %, tandis

qu’il s’établit en moyenne à 1,7 % dans l’ensemble de la branche des scènes nationales.

L’association verse une prime annuelle conventionnelle dite « Syndéac », qu’elle

majore cependant, sur décision du seul directeur, sans formalisation expresse. Le montant de

base de cette prime s’élève à 300 € bruts, sur lequel un prorata de présence est appliqué. En

2016, où la convention collective la fixait à 785 € bruts, la Rose des vents l’a versée à hauteur

de 1 085 € bruts par agent et par an. Une prime majorée peut être attribuée aux salariés ayant

les plus bas salaires et/ou à ceux ayant connu dans l’année écoulée un surcroît de travail

significatif lié à l’activité ou à des mouvements d’équipe. Cela concerne chaque année cinq à

six salariés qui bénéficient d’une prime supplémentaire d’un montant de 450 € bruts.

La Rose des vents intervient également pour la couverture complémentaire santé de ses

salariés, de façon plus favorable que la convention collective, avec une prise en charge de 50 %

par l’employeur. En 2016, le reste à charge pour l’association en matière de mutuelle s’est élevé

à 6 545 €.

Les salariés bénéficient d’une prime panier dans le cadre de la convention collective,

d’un montant de 10 €, si les conditions de son octroi sont remplies6. Des tickets-restaurant leur

sont également octroyés, d’un montant de 8 €, pris en charge pour moitié par l’employeur.

L’indemnité de départ en retraite est mise en œuvre par stricte application de la

convention collective qui la prévoit et fixe des taux liés à l’ancienneté dans l’entreprise. Entre

2012 et 2016, des indemnités d’un montant cumulé de 47 439 €, charges comprises, ont été

versées pour trois agents admis à faire valoir leurs droits à retraite.

Les questions de politique salariale ne sont pas évoquées avec les financeurs, auxquels

sont cependant transmises les déclarations annuelles des données sociales. La convention

pluriannuelle d’objectifs ne fixe pas d’axe relatif à la maîtrise ou à la réduction de la masse

salariale.

Les statuts de l’association prévoient à leur article 7 la répartition suivante des

responsabilités : le conseil d’administration « décide de la création ou de la suppression des

emplois et le montant des rémunérations, sur proposition du directeur », tandis que « le

directeur embauche le personnel selon l’organigramme (qui précise les postes et les

qualifications) approuvé par le conseil d’administration ». Il en ressort que l’ensemble de la

politique salariale de l’association, tant les revalorisations collectives et les attributions de

primes complémentaires que le cadrage du niveau de rémunération de chaque poste, relève de

la compétence du conseil d’administration, et non du directeur. Cet encadrement est

particulièrement nécessaire concernant la rémunération de ce dernier, afin d’éviter tout risque

6 Moins d’une heure de pause à l’heure du repas comprise entre 11 h 30 et 14 h 30 et 18 h à 21h, ou moins de 45

minutes en cas de journée continue imposée par l’employeur, ou en cas de travail après une heure du matin.


15

lié à la prise de décision en la matière. En réponse aux observations provisoires de la chambre,

la présidente de l’association estime que les statuts devront être modifiés sur ce point afin de

garantir la responsabilité managériale du directeur, exercée sous le contrôle du conseil

d’administration.

L’association développe une politique salariale plus favorable que la convention

collective, qu’elle justifie par le niveau de qualification et d’expérience attendu des salariés et

du marché de l’emploi culturel concurrentiel.

La présidente de l’association estime, dans sa réponse aux observations provisoires de

la chambre, que le vote du conseil d’administration sur le budget et donc sur les évolutions de

la masse salariale permet d’associer les financeurs que sont les collectivités publiques à la prise

de décision et de définir ainsi conjointement des objectifs de maîtrise de la masse salariale, au

regard notamment des contraintes pesant sur les ressources publiques de l’association.

2.4.3.3 Le temps de travail

La convention collective prévoit une durée de travail annualisée maximale de

1 575 heures sur une base hebdomadaire de 35 heures. Un accord local d’entreprise, plus

favorable que la convention nationale, a été signé en 1999, réduisant la durée effective du travail

avec une sixième semaine de congés payés. Elle est ainsi fixée à 1 547 heures par an.

Compte tenu des fluctuations d’activités et de leur saisonnalité, l’accord d’entreprise

prévoit que ce volume d’heures peut être modulé sur la période allant du 1er septembre

au 31 août de l’année suivante, correspondant à la saison d’activités artistiques. Cette dernière

est séquencée en semaines de forte amplitude, semaines d’amplitude moyenne et semaines de

faible activité, voire d’inactivité. Des plannings prévisionnels sont établis en début de période

et transmis aux salariés.

Aucune heure supplémentaire n’est payée aux personnels permanents, la modulation du

temps de travail permettant d’adapter leur présence à l’activité de la structure. Aucun salarié

n’a sollicité l’ouverture d’un compte épargne-temps.

Les congés annuels sont posés sur des périodes fixes, à savoir cinq semaines l’été et une

semaine à Noël, les salariés du cinéma pouvant poser cette dernière semaine jusqu’en mai

puisque le cinéma accueille le public pendant la période des fêtes de fin d’année.

Le bénéfice d’un régime plus favorable de temps de travail peut se justifier pour les

salariés soumis à des sujétions particulières, en raison de la modulation de leur temps de travail.

Cependant, il ne se justifie pas pour une partie des personnels administratifs qui ne sont pas

soumis à ces sujétions particulières, soit 5,35 ETP pour lesquels l’écart de temps de travail avec

la convention collective équivaut à environ 150 heures de travail par an, soit 0,1 ETP.

2.4.3.4 La formation et les représentants du personnel

Il n’existe pas de plan de formation formalisé au sein de la structure. Les demandes des

salariés sont présentées en novembre aux délégués du personnel. L’association privilégie le

recours à son organisme paritaire collecteur agréé, qui finance la formation professionnelle

continue des salariés.


16

Les activités sociales au profit des salariés du spectacle vivant sont gérées par

l’association mandatée à cet effet par la convention collective. La contribution des entreprises

du spectacle vivant à cet organisme est obligatoire et modulée selon la taille de l’entité et

l’existence ou non d’un comité d’entreprise conventionnel. La Rose des vents a choisi de mettre

en place un tel comité, qui propose différentes prestations (chèques cadeaux, tarifs préférentiels

dans une salle de sport, organisation d’une fête de Noël et d’une fête du personnel).

L’association a adopté en décembre 2003 un règlement intérieur, qui précise les mesures

applicables en matière d’hygiène et de sécurité dans la structure, ainsi que les règles relatives à

la discipline.

______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________

Le cadre dans lequel la Rose des vents développe depuis de nombreuses années son

projet artistique de Scène nationale est bien formalisé. La convention pluriannuelle regroupe

sans incohérence les objectifs de chacun des trois principaux financeurs publics. Outre des

statuts qui méritent d’être mis à jour, la seule réserve formulée quant à sa gouvernance

concerne les modalités de représentation des usagers à l’assemblée générale de l’association.

Dès lors que la rénovation attendue de l’équipement aura abouti, l’association devrait

s’attacher à définir, avec la commune d’accueil et les autres principaux financeurs, les

modalités les plus efficaces de gestion et de financement de ses investissements, en particulier

de son bâtiment principal.

Face à un poids relatif important de la masse salariale dans son budget, la Rose des

vents dispose de marges de manœuvre dans la conduite de la politique salariale de la structure,

mais ces marges sont limitées.

3 LA SITUATION FINANCIÈRE

3.1 La fiabilité des comptes

3.1.1 Le respect de l’obligation de transparence financière

Les comptes de l’association sont soumis au contrôle d’un commissaire aux comptes,

présentés en assemblée générale et publiés chaque année, conformément aux dispositions de

l’article 612-4 du code de commerce.

L’association respecte l’obligation instituée par l’article 20 de la loi n° 2006-586 du

23 mai 2006, en publiant le montant global de rémunération versée aux trois plus hauts cadres

dirigeants de l’association.


17

3.1.2 La qualité de la prévision et du suivi budgétaire

La Scène nationale vote son budget début décembre afin de pouvoir faire parvenir les

demandes de subvention aux financeurs publics, qui exigent que les dossiers soient

accompagnés du budget voté. Il fait l’objet de modifications au printemps, lorsque les montants

de subventions sont connus. Le budget est préparé avec les différents chefs de service. Le

bureau est réuni en octobre sur le sujet avant la présentation en décembre du projet de budget

au conseil d’administration. Les prévisions budgétaires apparaissent de très bonne qualité. Sur

la période de contrôle, leur taux d’exécution est en moyenne de 98,7 % en dépenses et de 99,1 %

en recettes.

3.1.3 L’actif et l’inventaire

L’association ne dispose pas d’un inventaire physique complet de ses biens immobilisés.

Il est en cours de constitution et devrait être finalisé pour la clôture des

comptes 2017, permettant de fiabiliser l’actif inscrit au bilan.

La valeur brute des immobilisations enregistrées s’élève à 1,3 M€. Les amortissements

cumulés à la même date se montent à 1,1 M€. Ils sont effectués selon la méthode linéaire, pour

des durées allant d’une année à 20 ans.

L’association opère les dépréciations nécessaires sur la valeur de ses immobilisations,

comme le montre la dépréciation enregistrée en 2016 sur un projecteur numérique acquis en

2012 et ayant connu de nombreuses pannes.

Recommandation n° 3 : finaliser l’inventaire physique des biens immobilisés.

3.1.4 Le contrôle interne

L’association n’a pas mis en place d’engagement comptable. Les bons de commande

sont signés par différents responsables, selon les décisions prises en réunion de direction, dans

le cadre des crédits inscrits au budget. L’engagement des dépenses n’est ainsi pas soumis à visa

préalable du service de la comptabilité. Le contrôle n’est réalisé qu’au moment du paiement

des factures.

Il n’a pas été constaté de dépenses injustifiées. Cependant, l’exigence d’un visa

comptable préalable constituerait une sécurité supplémentaire.

La tenue de la billetterie du théâtre et du cinéma, quoique réalisée en partie

manuellement, est suivie avec sérieux.

L’association respecte ses obligations de transparence et tient sa comptabilité avec

rigueur. Toutefois, le niveau de contrôle interne déployé reste perfectible, en particulier

concernant la comptabilité d’engagement et la tenue de l’inventaire.


18

3.2 La situation financière

Le cahier des missions et des charges des Scènes nationales pose l’impératif de la

soutenabilité financière de l’équipement, dont la responsabilité incombe au directeur. Il pose

également des principes de gestion, tels que « la priorité (..) donnée à la valorisation du budget

artistique et aux dépenses directement liées à la production, et plus particulièrement à l’emploi

artistique ». Il précise également que « les décisions artistiques, sociales et techniques doivent

être prises avec le souci de maîtriser les coûts (…) dans le plus juste rapport aux objectifs

artistiques et culturels ».

Le budget de la Rose des vents pour l’exercice 2016 s’établit à 2,8 M€, soit à un niveau

relativement faible par rapport à la moyenne des Scènes nationales7, qui s’élève à 3,3 M€8.

Entre 2012 et 2016, le budget de l’association a globalement diminué, les produits baissant de

7 %.

La principale ressource est constituée des subventions publiques, qui représentent en

moyenne 84 % des ressources d’exploitation. La masse salariale représente 47 % des charges

d’exploitation, cette part étant croissante depuis 2014.

3.2.1 La structure des ressources

3.2.1.1 Les subventions et les recettes propres

Le cahier des missions et des charges des Scènes nationales indique, comme référence

à adapter à chaque établissement, un ratio de 20 % de ressources propres dans le financement

de l’activité. Cependant, pour la Rose des vents, les conventions pluriannuelles fixent un

objectif limité à 13 % de ressources propres dans le total des produits.

Les recettes propres de la Rose des vents représentent en moyenne sur la période 15 %9

du total des produits, au-dessus donc de l’objectif posé par la convention, grâce aux produits

du cinéma, mais en-deçà des prescriptions du cahier des charges.

Les subventions représentent 84 % des recettes totales de l’association. Elles sont de

2,3 M€ en 2016, en baisse de 8,5 % par rapport à 2012. La Scène ne perçoit plus d’aides de

l’Union européenne depuis 2015 pour le festival « Next », suite à une modification des règles

d’attribution des fonds.

En 2016, les subventions affectées au cinéma représentent 10,5 % du total des

subventions et celles affectées au festival 8 %.

7 Rapport 2015 de l’association des Scènes nationales. 8 6 % des Scènes disposent de moins d’1,5 M€, 31 % entre 1,5 et 2,5 M€, 25 % entre 2,5 M€ et 3,5 M€,

11 % entre 4,5 M€ et 5,5 M€ et enfin 8 % plus de 5,5 M€.

9 Cinéma inclus ; 11 % hors cinéma.


19

Les recettes de fonctionnement

(En €) 2012 2013 2014 2015 2016 Évolution

2012-2016

Subventions10 2 542 026 2 435 496 2 473 185 2 364 434 2 325 614 - 8,5 %

Affectées au cinéma 241 379 237 806 243 346 243 658 244 288 1,2 %

Affectées au festival Next 219 768 250 671 305 722 228 011 186 812 - 15 %

Recettes propres 437 277 433 224 428 677 427 509 421 086 - 3,7 %

dont recettes de billetterie (hors

cinéma) 164 587 148 659 168 501 161 399 190 043 15,5 %

dont billetterie cinéma 135 346 143 419 148 796 152 238 176 444 30,3 %

dont exploitation de spectacles 33 943 41 663 21 971 0 0 - 100 %

dont mécénat - - - - - -

dont bar 24 578 22 034 24 065 25 453 26 388 7,3 %

Transferts de charges et reprises de

provisions 21 903 1 868 20 860 5 553 29 547 34,8 %

Produits financiers 744 331 684 230 502 - 32,5 %

Produits exceptionnels 41 123 30 081 24 407 31 189 40 403 - 1,7 %

Total 3 043 073 2 901 000 2 947 813 2 828 915 2 817 152 - 7,4 %

Part recettes propres 14 % 15 % 15 % 15 % 15 %

Part recettes propres

(hors cinéma) 11 % 12 % 11 % 11 % 10 %

Part subventions 84 % 84 % 84 % 84 % 83 %

Source : comptes annuels la Rose des vents et données Unido – calculs réalisés par la chambre régionale des

comptes.

Les recettes de billetterie du spectacle vivant évoluent autour de 0,16 M€ en moyenne

chaque année, sauf en 2016 où elles sont de 19 % plus élevées. Elles ne montrent pas de

tendance nette. Elles sont inférieures aux recettes de billetterie du cinéma et ne constituent

qu’une part mineure des recettes propres (en moyenne, de 37 %, hors 2016). Les recettes du

cinéma connaissent, en revanche, une progression continue entre 2012 et 2016, augmentant de

30 % pour s’établir à près de 0,18 M€ en 2016.

Les recettes d’exploitation de spectacles, qui comprennent la production, la

coréalisation et la cession, sont nulles en 2015 et 2016, en conséquence de l’arrêt temporaire de

l’activité de production depuis 2015. Lorsqu’il y a activité de production, elles représentent en

moyenne 8 % des recettes propres.

3.2.1.2 Le mécénat

L’association ne perçoit pas de recette de mécénat, considérant que les mécènes

potentiels seraient déjà très impliqués auprès d’autres opérateurs culturels du territoire.

Depuis 2016, elle a cependant engagé une étude visant à cibler ses recherches de

mécénat, compte-tenu de sa singularité et du tissu économique du territoire. Elle a également

rédigé un dossier de communication à destination des mécènes.

10 Des écarts avec les totaux sont relevés sur la ventilation Unido.


20

3.2.1.3 Les espaces de restauration

Un espace bar et un espace petite restauration fonctionnent dans les locaux de la Scène.

Situés au rez-de-chaussée, ils sont ouverts lors des représentations. L’activité génère environ

25 000 € de recettes à l’année. Le cinéma, pour sa part, ne dispose pas d’espace de restauration.

3.2.1.4 Autres produits

L’association bénéficie, depuis 2014, d’un crédit d’impôt dans le cadre du CICE11 au

titre des rémunérations éligibles, comptabilisé en diminution de l’impôt sur les sociétés. En

2016, ce crédit d’impôt s’élève à près de 42 000 €.

3.2.2 Les dépenses du « théâtre en ordre de marche » et des activités artistiques

En moyenne, si l’on considère l’ensemble des Scènes nationales12, les charges fixes,

dites du « théâtre en ordre de marche »13, représentent 51 % du total des charges, dont 15 %

pour les frais de fonctionnement et 34 % pour les charges salariales fixes. Les charges

artistiques et complémentaires comptent donc en moyenne pour 49 % du total du budget. Parmi

elles, les charges d’accueil des spectacles s’élèvent en moyenne à 74 % et les charges de

production et de coproduction à 21 %.

Les dépenses de fonctionnement de la Rose des vents s’élèvent à près de 2,7 M€ en

2016. Elles ont diminué de 8,5 % par rapport à 2012.

Les dépenses de fonctionnement

Source : données Unido – calculs réalisés par la chambre régionale des comptes.

11 Crédit d’impôt compétitivité emploi. 12 Rapport 2015 de l’association des Scènes nationales. 13 Frais de fonctionnement, masse salariale, impôts, dotations aux amortissements, dotations aux provisions pour

risques et charges. Les charges de saison sont exclues.

(En €) 2012 2013 2014 2015 2016 Évolution

2012-2016

Charges fixes 1 638 399 1 572 044 1 620 880 1 582 143 1 520 571 - 7,2 %

dont frais de fonctionnement 285 887 297 332 275 342 308 610 298 444 4,4 %

dont masse salariale 1 202 268 1 119 464 1 223 599 1 150 330 1 195 528 - 0,6 %

Charges artistiques et

complémentaires 1 274 735 1 191 082 1 227 574 1 117 368 1 143 881 - 10,3 %

dont accueil des spectacles 703 900 642 921 724 402 539 060 618 498 - 12,1 %

dont cinéma 102 772 98 093 96 678 100 012 115 799 12,7 %

dont production et co-production 381 017 371 112 333 077 413 982 320 103 - 16 %

dont activités complémentaires 87 046 78 956 73 417 64 314 89 481 2,8 %

Total 2 913 134 2 763 126 2 848 454 2 699 511 2 664 452 - 8,5 %


21

3.2.2.1 Le niveau des charges fixes

En 2016, 57 % des dépenses de l’association apparaissent consacrées aux charges fixes.

Après rectification à 0,2 M€ du montant estimé de mise à disposition des locaux par la

commune (cf. supra point 2-3-1) et traitement à part des dépenses relevant du cinéma, le niveau

de charges fixes peut être réévalué à 55 % des dépenses de fonctionnement, dont 15 % pour les

frais de fonctionnement et 40 % pour les charges salariales fixes.

La relative petite taille de la Rose des vents contribue à expliquer que les charges fixes

pèsent plus lourdement sur son budget que dans la moyenne des Scènes nationales. Pour autant,

il convient de noter le niveau relativement élevé des charges salariales.

De manière globale sur la période, l’ensemble des charges est en baisse, mais celles du

« théâtre en ordre de marche » le sont moins (- 7,2 %) que les charges artistiques et

complémentaires (- 10,3 %).

3.2.2.2 Les moyens consacrés à l’activité

Les charges artistiques et complémentaires occupent une place relativement faible et

surtout en baisse dans le budget de l’association. Ainsi, le budget consacré à la production et

coproduction diminue de 16 % ; les charges liées à l’accueil des spectacles baissent de 12 %.

En 2016, l’accueil des spectacles représente plus de la moitié des charges artistiques et

les charges liées à la production près d’un tiers. Cette atypie au regard de la moyenne nationale

marque l’engagement de la Rose des vents dans les activités de production et coproduction, qui

sont davantage valorisées, représentant chaque année entre 0,3 et 0,4 M€. L’année 2015 est

marquée par une augmentation sensible, 2016 à l’inverse connaît une baisse de ce poste de

dépenses.

L’évolution du budget artistique

Source : Unido – calculs réalisés par la chambre régionale des comptes.

14 Activités de production et coproduction + activités d’accueil.

(En €) 2012 2013 2014 2015 2016 Évolution

2012-2016

Montant disponible pour l’activité 808 355 753 386 793 878 705 196 702 788 - 13,06 %

Disponible issu du cinéma 32 574 45 327 52 117 52 226 60 645 86,17 %

Produits du cinéma 135 346 143 419 148 796 152 238 176 444 30,36 %

Budget du cinéma 102 772 98 093 96 679 100 012 115 799 12,67 %

Disponible affecté aux activités

complémentaires - 36 913 - 37 884 - 33 167 - 28 736 - 62 202 - 68,5 %

Produits des activités

complémentaires 50 133 41 073 40 250 35 577 27 278 - 45,58 %

Budget des activités

complémentaires 87 046 78 956 73 417 64 314 89 480 2,79 %

Disponible pour l’activité

spectacle vivant 804 016 760 829 812 828 728 686 701 231 - 12,78 %

Produits des activités spectacle

vivant14 284 589 284 799 249 339 261 516 222 936 - 21,6 %

Budget artistique 1 088 605 1 045 628 1 062 167 990 202 924 167 - 15 %


22

Le budget disponible pour l’activité, calculé en déduisant les charges fixes des

subventions générales reçues, accuse un recul de 13 %, passant de 0,8 M€ en 2012 à 0,7 M€ en

2016. Le budget artistique global de l’institution est constitué du montant disponible pour

l’activité, auquel sont ajoutés les produits des activités. Après traitement à part du budget du

cinéma et déduction des charges nettes des activités complémentaires, le budget artistique

atteint 0,9 M€ en 2016, en baisse de 15 % par rapport à 2012.

Les charges du « théâtre en ordre de marche » apparaissent relativement élevées, en

raison notamment du cinéma et de la relative petite taille de la structure. Les charges de

la Rose des vents ont baissé, en conséquence de la perte de subventions. Si l’association a réalisé

des efforts de resserrement de ses charges fixes, la diminution des dépenses a cependant surtout

impacté le budget artistique.

3.2.3 L’évolution du résultat d’exploitation

Le résultat d’exploitation est relativement stable, autour de 0,1 M€ en moyenne, à

l’exception de 2016 où il est presque nul. Malgré la diminution des subventions, l’association

est parvenue à maintenir son équilibre de gestion. Le résultat comptable reste excédentaire, sauf

la dernière année. Les excédents plus marqués en 2013 et 2015 ont des explications

conjoncturelles.

Les résultats moins favorables constatés en 2016 paraissent liés principalement aux

dépenses supplémentaires occasionnées par les festivités organisées à l’occasion des 40 ans de

l’association. À ce titre, ils ne peuvent être considérés comme un signe de dégradation de la

situation financière.

3.2.4 Les investissements réalisés

L’association réalise peu d’investissement. Elle entretient le patrimoine bâti, en

complément de l’intervention de la commune de Villeneuve d’Ascq. Entre 2012 et 2016, elle a

pris en charge environ 21 000 € de travaux de maintenance (rénovation des loges, du bar, porte

de secours, etc.).

Les dépenses d’investissement pour le cinéma sont plus importantes. Elles se sont

élevées à plus de 91 000 € entre 2012 et 2016, dont 62 000 € en 2012 pour l’acquisition d’un

projecteur numérique, complétée en 2015 de l’achat d’un système de diffusion du son pour plus

de 16 000 €.

3.2.5 Le bilan et la soutenabilité financière

Le maintien de résultats globalement équilibrés a permis, avec l’amortissement des

immobilisations, d’augmenter le fonds de roulement net global, qui se stabilise à 0,2 M€ en

2016. Les dettes à long terme diminuent de moitié mais sont peu significatives ; en 2016, elles

ne représentent que 0,03 M€. L’association ne génère pas de besoin en fonds de roulement

constatable sur le bilan.


23

Malgré sa trésorerie positive en fin d’exercice, la Rose des vents a connu, jusqu’en 2015,

une tension sur la trésorerie l’obligeant à recourir à des crédits de court terme, d’un montant

maximal autorisé de 15 000 € au taux de 10,26 %, et à des cessions de créances

professionnelles.


La Rose des vents connaît, sur la période, une diminution de ses produits, notamment

des subventions publiques affectées au festival « Next ». Elle a ajusté son programme

d’activités à cette nouvelle donne, ses recettes propres ne lui permettant pas de compenser à

due concurrence cette perte. La baisse du budget a davantage impacté les charges artistiques

que celles du « théâtre en ordre de marche », qui comprennent cependant une part fixe

difficilement compressible.

4 L’EXERCICE DES MISSIONS DE SCÈNE NATIONALE

Le label de Scène nationale confère à la Rose des vents des missions précises dans le

secteur de la création contemporaine. Il s’agit, en premier lieu, de s’affirmer comme un lieu de

création artistique de référence nationale. En deuxième lieu, la Scène doit organiser la diffusion

et la confrontation des formes artistiques. En troisième lieu, il lui est demandé de participer au

développement culturel dans son aire d’implantation.

La Rose des vents, en l’espèce, porte la responsabilité artistique d’une programmation

pluridisciplinaire et équilibrée, reflétant les différents courants de la production contemporaine

et s’adressant à l’ensemble des publics, y compris les enfants. Le cahier des missions prévoit,

par ailleurs, que les prises de risques sont partagées avec le public dans le cadre de la

programmation. Ces principes ont été repris dans les conventions d’objectifs, dont les cibles

globales et par discipline ont été atteintes.

Les représentations constituent près de 80 % de l’activité spectacle vivant de

la Rose des vents. 244 spectacles ont été proposés entre 2012 et 2016, dont 47 coproductions et

3 productions propres. L’ensemble de ces projets a donné lieu à 684 représentations : 528 pour

les spectacles accueillis (77 %), 150 pour les spectacles coproduits (22 %) et 6 pour les

spectacles produits (1 %).

Bilan du coût du spectacle vivant entre 2012 et 2016

Source : association – calculs réalisés par la chambre régionale des comptes.

(En €) Dépenses Recettes Coût net

Représentations 2 785 585 743 388 2 042 197

Productions 131 178 69 922 61 526

Coproductions 1 964 690 357 853 1 606 837

Total spectacle vivant 4 881 453 1 171 163 3 710 560

Part des représentations 57 % 63 % 55 %

Part de la production 3 % 6 % 2 %

Part de la coproduction 40 % 31 % 43 %


24

La Rose des vents exerce des activités d’entrepreneur de spectacles. À ce titre, elle est

titulaire de trois licences : producteur, lieu d’exploitation et tourneur.

4.1 La création

4.1.1 La production et la coproduction

La capacité « de faire découvrir des artistes novateurs dans leur recherche, au niveau

national et international, de présenter des formes et des propositions qui renouvellent le

spectacle vivant » constitue une mission majeure de la Rose des vents, tel que spécifié en

annexe de la convention d’objectifs 2015-2018. Dans sa programmation, celle-ci se doit de

concilier prise de risque artistique et intérêt pour le public.

Dans le domaine de la création, la Rose des vents intervient très majoritairement par le

biais de la coproduction, afin de partager les coûts des spectacles. Entre 2012 et 2016, elle a

coproduit 47 spectacles, soit une dizaine par an. Les spectacles coproduits ont été représentés

3 fois en moyenne pour chacun ; les spectacles théâtre et jeune public sont ceux qui le sont le

plus (près de 4 à 5 représentations par spectacle).

L’activité de production consiste à monter les tournées d’un spectacle étranger non

européen, pour lequel la Rose facilite les démarches administratives en France. Cette activité

constitue un des axes du contrat d’objectifs. Entre 2012 et 2014, l’association a ainsi produit

trois spectacles donnant lieu, en moyenne, à deux représentations par spectacle, la production

musicale n’ayant cependant été présentée qu’une seule fois. L’absence de tournées en 2015 et

2016 s’explique par la difficulté conjoncturelle de trouver et monter un spectacle. L’activité

reprend en 2017 avec un spectacle colombien, dans le cadre de l’année de la Colombie en

France.

Le théâtre est la discipline la plus représentée dans l’offre de création proposée par

la Rose des vents. Elle représente les deux tiers de l’activité en production et 61 % en

coproduction. La danse, la musique et les spectacles à destination du jeune public viennent

compléter l’offre.

Les dépenses de production et de coproduction se sont élevées, en cumul de 2012 à

2016, à 2,09 M€, pour des recettes d’un montant de 0,42 M€. Elles représentent 7 % du budget

total.

Les dépenses de coproduction se situent chaque année aux alentours de 0,3 M€, sauf en

2015 où les préparatifs des 40 ans de l’association ont entraîné un engagement plus important

dans les coproductions, à hauteur de 0,4 M€. Cette année-là, le budget alloué à l’activité de

production et de coproduction est plus d’1,5 fois supérieur à la moyenne des Scènes

nationales15.

15 Rapport 2015 de l’association des Scènes nationales.


25

En production, le coût net moyen d’un spectacle est d’environ 20 000 €, avec des

disparités importantes en fonction de la discipline. Pour le spectacle musical, le budget a été de

plus de 72 000 €, mais a été couvert à 86 % par les recettes, entraînant un coût net limité de

9 500 €. Pour les projets théâtraux, les recettes ne couvrent que 12 % des dépenses, d’où un

coût net par spectacle proche de 26 000 €.

En coproduction, le coût net moyen d’un spectacle est d’environ 34 000 €, soit deux

tiers de plus qu’un spectacle produit. Les recettes encaissées pour ces spectacles ne couvrent

que 18 % des dépenses engagées, avec également des écarts importants selon les disciplines.

En musique, les recettes couvrent 38 % des dépenses, contre 17 % pour le théâtre et la danse et

7 % pour les spectacles destinés au jeune public.

4.1.2 Les résidences, compagnonnages et autres soutiens aux artistes

La résidence artistique désigne l’octroi temporaire d’un espace à un artiste, afin de

favoriser la création et l’exposition d’œuvres d’art, ou l’élaboration de spectacles vivants ou

filmés. Le compagnonnage est, quant à lui, un processus d’accompagnement permettant, dans

un temps donné de l’ordre d’une saison, l’organisation de séquences d’échanges, de travail et

de vérifications entre une équipe artistique et un compagnon, jeune metteur en scène ou auteur.

La Rose des vents est, à cet égard, dans une dynamique d’accueil croissant. L’objectif

fixé par la convention pluriannuelle 2011-2014 de quatre résidences et compagnonnages, dans

le cadre d’une redéfinition de la pratique, a été légèrement dépassé. La convention 2015-2018

a renouvelé l’engagement de la Rose des vents à ce sujet, avec un objectif d’accueil de

16 résidences d’artistes, dont 12 équipes régionales, ainsi que des artistes associés.

Pour l’accueil des artistes en résidence, l’association met à disposition l’équipement

ainsi que ses moyens de fonctionnement. Entre 2012 et 2016, les résidences ont représenté 316

jours, dont 77 % pour le théâtre, le solde se répartissant de manière quasi identique entre la

musique, la danse et le jeune public. Une quarantaine d’artistes ont ainsi été soutenus par ce

biais, dont 60 % environ d’équipes régionales.

Le coût des résidences n’est pas valorisé par l’association, celles-ci consistant en une

mise à disposition des salles, sans apport financier ou artistique, ni recrutement de personnel

technique supplémentaire. Pour les résidences réalisées dans le cadre de coproductions, les

éventuels frais d’accueil sont intégrés dans les dépenses relatives à ces activités.

Deux compagnonnages avec des formations régionales ont été mis en œuvre au cours

de la période, l’un dans le domaine musical, de 2011 à 2016, et l’autre avec une compagnie

théâtrale, à partir de 2015. Le coût net à la charge de la Scène s’élève à 0,13 M€ pour ces deux

actions, les recettes ayant représenté 58 % des dépenses engagées.

La Rose des vents met sa petite salle à disposition de compagnies professionnelles de

théâtre et de danse de la région, pour leurs répétitions. Elle est prêtée gracieusement aux

compagnies qui en font la demande, en fonction des activités propres de l’association. Sur la

période examinée, ce soutien représente 108 jours, soit environ 21 jours par an.


26

4.2 Les représentations

Le théâtre est la discipline la plus représentée, avec plus de la moitié des spectacles

proposés et des représentations. La danse et le jeune public constituent chacun un peu plus de

20 % des spectacles, le jeune public donnant cependant lieu à deux fois plus de représentations

que la danse. Les spectacles musicaux sont quantitativement mineurs parmi les représentations.

Bilan des représentations par discipline entre 2012 et 2016

Nbre de

spectacles Part

Nbre de

représentations Part

Nbre de représentations

par spectacle

Musique 9 4,6 % 9 1,7 % 1

Théâtre 100 51,6 % 270 51,2 % 3

Danse 44 22,6 % 82 15,5 % 2

Jeune public 41 21,2 % 167 31,6 % 4

Total 194 528 -

Source : association.

4.2.1 Le coût moyen des spectacles

Les recettes de billetterie encaissées lors des représentations représentent 27 % des

dépenses engagées. Comme pour la production et la coproduction, la musique s’en distingue

avec une couverture des charges de près de la moitié.

Le coût moyen net d’un spectacle diffusé par la Rose des vents s’élève à environ

10 500 €. Les spectacles musicaux sont, en moyenne, plus de deux fois moins onéreux, en

raison du niveau de recettes de billetterie, mais aussi des charges moins importantes. Les

spectacles pour jeune public sont également moins coûteux, d’environ un tiers. Le coût net

moyen des spectacles de danse et de théâtre sont respectivement d’environ 11 100 € et 12 300 €.

Modèle financier des représentations par discipline entre 2012 et 2016

(En €) Nbre Dépenses Recettes Coût net Coût net

moyen/spectacle

Musique 9 84 073 41 519 42 554 4 728

Théâtre 100 1 645 965 418 461 1 227 504 12 275

Danse 44 651 683 164 047 487 636 11 083

Jeune public 41 403 864 119 361 284 503 6 939

Total 194 2 785 585 743 388 2 042 197 10 527



27

4.2.2 Les recettes de billetterie

La charte des missions de service public du spectacle vivant énonce, sur la politique

tarifaire, deux principes : celui « d’une politique tarifaire simple, cohérente et attractive » et

celui « d’une grille tarifaire volontairement adaptée aux différents publics et à leurs

composantes socio-professionnelles ». La Rose des vents y répond en proposant une tarification

variée qui tient compte de l’âge, ainsi que de la situation sociale et professionnelle du public.

Des tarifs individuels particuliers sont mis en place pour les spectacles jeune public et pour le

public scolaire. En pratique, le tarif plein individuel à 21 € est très peu utilisé, avec seulement

3 % de la fréquentation.

Le prix moyen tout public s’établit autour de 7 €, niveau inférieur d’environ un tiers à

celui pratiqué en moyenne dans l’ensemble des Scènes nationales16. Les tarifs individuels sont

assez stables sur la période. Ils ont connu une évolution mesurée en 2014, d’un euro en moyenne

par spectacle.

La Rose des vents développe une stratégie autour de l’abonnement, dans un objectif de

fidélisation du public. De nombreux abonnements sont ainsi proposés, le prix moyen du

spectacle variant alors de 6 à 12 € en fonction de la formule retenue. Le prix d’un spectacle en

abonnement est relativement proche du prix moyen tout public pratiqué à l’unité ; en revanche,

il est nettement plus avantageux que le plein tarif et le tarif réduit individuels.

Après une période de stabilité, l’assemblée générale a voté, en 2017, une hausse des

tarifs d’abonnement, à l’instar des tarifs individuels augmentés en 2014. Le prix moyen d’un

spectacle a été majoré d’un euro.

4.2.3 Le coût moyen d’une place

Le coût d’une place, entendu comme le coût des charges artistiques par spectateur

assistant aux représentations, se monte en moyenne à 38 €. La billetterie finance 19 % du billet.

Le coût sur argent public par place ressort en moyenne à 31 €.

Le coût par place spectacle vivant

En € 2012 2013 2014 2015 2016

Total charges 1 084 917 1 014 033 1 057 479 953 042 938 601

Spectateurs 26 857 24 278 28 442 27 201 25 373

Coût par place 40 42 37 35 37

Recettes de billetterie17 198 530 190 322 190 472 163 399 190 043

Part prise par la billetterie dans le coût 18 % 19 % 18 % 20 % 20 %

Coût sur argent public par place 33 34 30 28 29

Source : Unido – calculs réalisés par la chambre régionale des comptes.

16 Prix moyen tout public d’une place de 11,17 € selon le rapport 2015 de l’association des Scènes nationales. 17 Recettes activités de production et coproduction et recettes accueil de spectacles.


28

En affectant cependant à l’activité de spectacle vivant un ratio de 80 %18 des charges

fixes de l’établissement, hors charges affectées au cinéma, le coût par place en 2016 se monte

alors à 77 €, dont 70 € sur argent public, soit une couverture du coût par la billetterie inférieure

à 10 %.

4.2.4 La gestion des places gratuites

Les invitations données représentent en moyenne 13 % des entrées, soit

3 400 places par an. Le coût des places non vendues19 peut être estimé à 0,02 M€ annuellement.

Il s’agit, en premier lieu, des invitations adressées aux représentants des financeurs

publics et des institutions, membres des instances de l’association, directeurs des principales

structures culturelles de la région et rédacteurs en chef des principaux médias de la région, ainsi

qu’aux compagnies programmées. Pour les spectacles dans la grande salle, 111 invitations

valables pour deux sont ainsi envoyées pour le soir de la première. Ce nombre est réduit à 33

dans la petite salle.

Les places gratuites concernent également les personnes accompagnatrices de groupes

scolaires.

L’usage des places gratuites donne lieu à un suivi annuel mais n’a pas fait l’objet de

décision particulière du conseil d’administration, ce qui serait à corriger.

4.3 L’action culturelle, l’éducation artistique et la médiation

4.3.1 Les actions culturelles

La Rose des vents diversifie ses propositions en organisant des temps forts, comme les

40 ans de l’association en 2016, ou en initiant de nouveaux concepts comme « Les samedis »

ou « les soirées à la rose », composées d’un spectacle et d’un dîner ou d’une projection au

cinéma. En 2016, quatre événements de ce type ont été proposés.

L’association organise également des rencontres publiques après les représentations,

ainsi que des conférences-débats, soit au total 15 évènements de ce type en 2016. Elle propose

des formations, ateliers et stages de pratiques artistiques, qui sont liés à la programmation

annuelle et qui s’adressent à tous les publics.

Les objectifs chiffrés relatifs à ces actions culturelles et territoriales fixées par les

conventions pluriannuelles sont dépassés chaque année.

18 En considérant que le reste (20 %) relève notamment de l’activité de production. 19 Sur la base du tarif moyen tout public 2016 (hors cinéma).


29

4.3.2 Les relations avec le monde scolaire

Comme la plupart des Scènes nationales, la Rose des vents s’implique dans des

partenariats avec les établissements scolaires. L’objectif est de stabiliser, voire de développer,

la part des spectateurs « jeunes » dans son auditorat. Pour cela, elle dispose d’une

programmation jeune public, également développée au cinéma, et engage des partenariats avec

le monde scolaire et universitaire de la métropole.

S’agissant du public scolaire, les actions culturelles développées s’adressent aux

différents niveaux. Concernant le primaire, la Rose des vents cible les écoles de

Villeneuve d’Ascq mais reste ouverte à d’autres écoles de la métropole selon la place

disponible, la demande étant supérieure aux capacités d’accueil. L’association élabore, avec

chaque collège ou lycée, un partenariat structuré et conventionné.

En 2016, 26 écoles primaires et maternelles (soit 3 363 enfants et 24 enseignants) ont

pu bénéficier d’une action culturelle en partenariat avec la Rose des vents, 7 collèges et lycées

(2 604 élèves et 123 enseignants), 4 universités et 19 établissements d’enseignement supérieur

(2 901 étudiants et une trentaine d’enseignants).

4.3.3 L’ouverture vers le secteur sanitaire et social

Dans le cadre de son action culturelle sur le territoire, l’association a noué des

partenariats dans le secteur social et de la santé. À ce titre, elle a mis en place en 2015 une

expérience sur la sonorisation des objets du quotidien, proposée à un groupe d’enfants

handicapés d’un institut médico-éducatif. Cette même année, un autre atelier a été proposé à un

groupe de patients et soignants d’un établissement public de santé mentale. La Rose des vents

a également, dans le cadre du dispositif « culture et santé » proposé par l’État, monté des actions

culturelles avec plusieurs structures hospitalières, sensibilisant au spectacle vivant des enfants

pris en charge dans ces structures et leurs familles, ainsi que le personnel soignant, par le biais

de rencontres, d’ateliers et de spectacles. Ce projet a touché 223 personnes entre janvier et

mai 2015.

En 2016, 36 structures du secteur social ont pu bénéficier d’actions concertées avec la

Rose des vents, telles que 12 visites du théâtre (113 personnes et 20 travailleurs sociaux), 2

rencontres avec les équipes artistiques (29 personnes et 4 travailleurs sociaux) et

68 présentations de saison (409 personnes et 116 travailleurs sociaux).

4.4 Les autres activités

4.4.1 Le festival « Next »

Depuis une trentaine d’années, la Rose des vents et la Maison de la Culture de Tournai

(Belgique) entretiennent des liens de coopération. Essentiellement centrée sur des échanges de

publics à l’origine, cette collaboration s’est élargie à des échanges artistiques, grâce à

l’opportunité offerte par un projet soutenu par l’Union européenne.


30

Le Festival « Next », et sa suite, « Ne(x)tworks », ont rassemblé à l’origine cinq

partenaires : deux flamands20, un wallon21 et deux français22. « Next » résulte de la fusion de

trois festivals. Il existe depuis 2008 et se déroule chaque année sur deux semaines de novembre.

Il est consacré à la musique et à la danse, ce qui représente un intérêt d’ouverture pour

la Rose des vents, dont l’activité est davantage centrée sur le théâtre. Ce moment fort de la

saison artistique, dont le rayonnement dépasse celui de l’activité courante de l’association,

contribue ainsi à l’image et à la notoriété de l’institution.

Le festival « Next » repose essentiellement sur les apports en nature et en industrie de

ses partenaires, ne disposant que d’un seul poste de coordination propre. À chaque édition, des

navettes permettent la circulation des publics entre plus d’une dizaine de villes de part et d’autre

de la frontière.

Le financement des premières éditions de « Next » a été principalement assuré par les

subventions européennes. Les financements européens représentent 1,9 M€ cumulés entre 2008

et 2014, dont 0,5 M€ pour la Rose des vents. Ce financement s’est cependant arrêté

définitivement en 2015 en raison des nouvelles orientations des fonds. Le festival reste financé

par ses partenaires belges et français23.

4.4.2 Le cinéma

Le cinéma « le Méliès » bénéficie du label « Art et Essai », ainsi que du label

« Recherche et découverte jeune public », en complémentarité du projet artistique de

l’association dans le domaine du spectacle vivant. Il recherche la rencontre des spectateurs

fidèles et des nouveaux publics, en organisant des moments de convivialité autour des films

projetés.

Le cinéma fait partie d’un groupement de 30 salles de cinéma de proximité du

Nord-Pas-de-Calais, dont le but est de mutualiser les pré-visionnages, les formations, la

circulation des copies et l’organisation d’évènements cinématographiques sur le territoire

régional. Il est également adhérent d’organismes nationaux et de regroupements techniques de

mutualisation liés au passage au numérique.

La fréquentation du cinéma est en hausse entre 2012 et 2016. Elle est jugée très

satisfaisante par l’association. Le taux de remplissage est de l’ordre d’un quart de la jauge

offerte en moyenne sur la période.

20 Le Schouwburg (devenu Kultuurcentrum) et le Buda Kunstencentrum, lieu de création et de résidences. 21 La Maison de la Culture de Tournai. 22 La Rose des vents et l’Espace Pier Paolo Pasolini de Valenciennes. 23 Notamment Métropole Européenne de Lille 190 000 €, communauté d’agglomération de Valenciennes

35 000 €, communauté flamande 230 000 € et communauté Wallonie-Bruxelles 50 000 €.


31

4.4.2.1 Les tarifs pratiqués

Comme pour le spectacle vivant, les tarifs du cinéma ont été revalorisés en 2015, mais

sont restés relativement bas. Les offres d’abonnement sous la forme de chéquiers cinéma de

cinq places ont également augmenté, en 2016, équivalent à un prix par place de 4 € pour un

étudiant et de 5,6 € pour un spectateur non étudiant, en raison du coût de la carte d’adhésion

annuelle. La formule d’abonnement est surtout avantageuse pour les spectateurs qui paieraient

le plein tarif en entrée individuelle.

Le prix moyen tout public est d’environ 3,75 €, en baisse de 16 % sur la période en

raison de l’évolution de la fréquentation.

4.4.2.2 Le coût d’une place de cinéma

Le coût par place de cinéma est de 2 € environ, en ne prenant en compte que les charges

de location des films. Les recettes de billetterie, en augmentation de 16 % entre 2012 et 2016,

excèdent nettement ces charges.

Toutefois, avec les charges de structure et de personnel, le budget du cinéma s’est élevé

en 2016 à 0,5 M€ pour 0,46 M€ de recettes, dont 0,26 M€ de subventions, soit un résultat

négatif de 40 000 €, malgré la hausse de la fréquentation et des produits associés. Ainsi, en

prenant en compte l’ensemble des charges, le coût par place de cinéma se monte à 8 €, couvert

à 38 % par les recettes de billetterie.

4.5 La fréquentation

La fréquentation de la Rose des vents se monte en moyenne autour de 23 000 spectateurs

par an. L’évolution entre 2012 et 2015 semble indiquer une tendance à la baisse. L’année 2016,

avec plus de 29 000 spectateurs, fait exception en raison des festivités liées aux 40 ans de

l’association.

4.5.1 Les objectifs de fréquentation

Les partenaires financiers de la Rose des vents ont fixé, dans la

convention 2011-2014, plusieurs objectifs en termes de développement des publics,

principalement celui d’améliorer la fréquentation grand public en proposant des formules

d’abonnement souples et des formules familiales, de mettre en place des outils précis de

connaissance et d’analyse du public et des flux transfrontaliers, d’augmenter le nombre

d’abonnés étudiants et d’améliorer leur fidélisation, et de développer la fréquentation jeune

public. La majorité des indicateurs de suivi ont vu les cibles chiffrées dépassées : seule la part

des scolaires et des abonnés restait à améliorer.

La convention 2015-2018 pose, quant à elle, l’objectif d’améliorer le taux de

remplissage et de fidéliser les publics. L’association développe des actions pour y parvenir,

telles que des présentations apéritives de la programmation ou du festival au domicile de

particuliers, qui ont touché 448 personnes en 2016.


32

L’amélioration de la fréquentation du grand public individuel est un axe essentiel de

développement du public, repris par les conventions d’objectifs. Pour cela, l’association

travaille sur trois axes : la croissance du public résidant dans la commune (présence dans les

quartiers, programmation spécifique en direction des familles), la création d’un tarif spécifique

pour les moins de 30 ans afin d’assurer la transition avec les abonnés étudiants ; l’intervention

dans le secteur social.

La stratégie développée en direction du grand public et des étudiants, qui concerne le

spectacle vivant et le cinéma, vise à s’adapter aux nouveaux comportements et aux nouvelles

pratiques de spectateurs.

La Rose des vents est confrontée chaque année à l’enjeu de renouvellement et de

fidélisation. Le public scolaire, les étudiants et les groupes issus de structures d’insertion, qui

sont des publics changeants d’une année sur l’autre, représentent plus de la moitié de la

fréquentation. En particulier, le maintien du public étudiant, dont la présence est forte en raison

des deux universités implantées sur la commune mais qui est en baisse, est un enjeu important

pour la structure.

Le public scolaire fait, pour sa part, l’objet d’une limitation volontaire à 20 % de la jauge

pour les spectacles non spécifiquement jeune public, afin d’éviter des difficultés liées à

l’équilibre de la composition de la salle, rencontrées par le passé.

4.5.2 La composition du public

En moyenne, le grand public représente 53 % des spectateurs, les scolaires 23 %, les

étudiants 19 % et le secteur social 6 %.

Catégories des spectateurs (spectacle vivant)


L’association tire deux constats des statistiques qu’elle tient sur les catégories de

spectateurs : la moyenne d’âge est vraisemblablement inférieure à 30 ans et les tranches d’âges

comprises entre 35 et 50 ans semblent sous-représentées.

Les informations que détient l’association sur l’origine géographique de son public

permettent de constater que ce dernier vient majoritairement du territoire de la Métropole

Européenne de Lille, un quart des spectateurs étant domiciliés dans la commune siège de

l’association. Si la Rose des vents a une connaissance plutôt précise de ses abonnés, elle cerne

moins bien les caractéristiques de ses autres spectateurs.

En nombre de places

payantes 2012 2013 2014 2015 2016 Part moyenne

Scolaires 5 214 4 626 4 656 5 993 6 929 23 %

Étudiants 4 925 4 247 4 737 4 439 4 630 19 %

Secteur social 1 622 1 134 1 443 1 442 1 286 6 %

Grand public 12 586 11 949 12 835 10 325 16 260 53 %

Total 24 347 21 756 23 671 22 199 29 105


33

Origine des spectateurs (spectacle vivant) en 2015


L’association n’a qu’une connaissance partielle de son public. Elle reconnaît que le

logiciel de billetterie qu’elle utilise ne lui permet pas de mener une étude fine de la fréquentation

et envisage d’optimiser ses outils dans ce domaine. À ce jour, seules les informations relatives

aux abonnés sont disponibles, ainsi que celles détenues par le service des relations publiques.

La progression des ventes en ligne devrait lui permettre d’obtenir davantage de détails et

éventuellement d’élaborer de nouveaux outils de suivi avec d’autres partenaires. L’association

envisage également la réalisation d’études, en interne ou en collaboration avec l’université.

Recommandation n° 4 : améliorer la connaissance du public en lien avec l’objectif posé

par la convention pluriannuelle, de façon notamment à pouvoir prendre en compte

précisément les caractéristiques de ses publics dans sa politique tarifaire.

4.5.3 La capacité d’accueil des salles

La jauge théorique de la grande salle s’établit à 572 places. Cependant, la jauge réelle

est adaptée en fonction des impératifs techniques des spectacles et de la visibilité de la scène

pour le public, au regard de la configuration et de la sonorisation des lieux. Elle peut être

restreinte au minimum à 160 places. En moyenne, seuls les deux tiers de la capacité d’accueil

de la salle sont utilisés25.

La capacité de la petite salle est de 95 places. Le manque d’insonorisation fait obstacle

au fonctionnement simultané des deux salles.

Le taux de remplissage, dont l’augmentation est un objectif posé par les conventions,

est de 90 % en moyenne. Sa croissance est cependant davantage un effet de réduction de la

jauge disponible sur la saison que de l’amélioration de la fréquentation.

La discipline pour laquelle le taux de remplissage est le plus élevé est le jeune public.

Pour autant, l’ensemble des disciplines présentent un taux de remplissage moyen élevé.

24 Pour l’ensemble du public, les données sont moins précises mais convergent vers la même répartition. 25 Estimation réalisée à partir du nombre de représentations hors jeune public, au regard des représentations jeune

public et du taux de fréquentation associé.

Abonnés24

Villeneuve d’Ascq 25 %

Autres communes de la Métropole Européenne de Lille 67 %

Reste du département 59 4 %

Pas-de-Calais 1 %

Belgique 1 %

Autre 1 %


34

Pour conclure, l’association présente une activité de diffusion conforme à ses objectifs

conventionnels. Elle fait preuve de dynamisme dans le renouvellement soutenu de son public.

Sa connaissance du public gagnerait, toutefois, à s’affiner pour accompagner son effort constant

d’innovation. L’association reste, par ailleurs, confrontée aux caractéristiques actuelles de la

grande salle, qui contraignent la capacité d’accueil du public.

4.6 L’inscription dans le territoire

Les Scènes nationales portent une responsabilité particulière dans la création et la

diffusion artistique au sein de leur territoire.

4.6.1 Les manifestations hors les murs

La programmation annuelle de la Scène intègre des manifestations hors-les-murs,

principalement au titre du festival « Next », mais également au cours de la saison. En 2016, par

exemple, quatre spectacles de théâtre et un spectacle de danse ont eu lieu à Courtrai (Belgique),

à Lille, à Tournai (Belgique), à Tourcoing et à Valenciennes dans le cadre du festival. Trois

déplacements de publics ont été par ailleurs programmés dans la saison, l’un à Courtrai, l’autre

à Tournai et le troisième à Béthune.

4.6.2 Les partenariats avec les espaces de création et de diffusion environnants

La Rose des vents a noué de nombreux liens de partenariat et de réseaux, dans son aire

d’implantation métropolitaine, dans l’Eurométropole26, et au sein de la région Hauts-de-France.

Ces partenariats sont plus ou moins formalisés.

Sur la période 2012-2016, la Rose des vents a initié ou participé à 24 coproductions

régionales de théâtre, de danse et de musique, impliquant 13 partenaires différents. Elle a noué

également des collaborations transfrontalières, notamment dans le cadre du festival « Next ».

L’association accueille et coréalise des projets avec les festivals et évènements qui ne disposent

pas de grandes salles ou de lieux. Cela concerne principalement des festivals de danse.

Des partenariats sont également établis avec le Théâtre du Nord, à Lille. De 2012 à 2014,

la Rose des vents a créé avec celui-ci le festival « Prémices » consacré à la jeune création et à

l’émergence, comportant des créations et coproductions croisées. Par ailleurs, chaque saison,

des croisements dans les abonnements respectifs sont proposés afin de permettre des échanges

et mélanges des publics respectifs de ces deux structures.

26 L’Eurométropole Lille-Kortrijk-Tournai est un groupement européen de coopération territoriale, créé en 2008

pour favoriser la coopération transfrontalière entre la France et la Belgique. Elle est peuplée de plus de deux

millions d’habitants.


35

La Rose des vents participe aux réunions annuelles d’information et de coordination des

réseaux professionnels sur les programmations et les projets danse des partenaires régionaux,

ainsi que sur les tournées régionales de spectacles jeune public. Elle est active dans les travaux

du groupe des administrateurs des structures culturelles régionales, ainsi que sur la

mutualisation d’offres de formation au niveau régional.

4.6.3 L’inscription dans le réseau des Scènes nationales et les réseaux professionnels

Le cahier des charges et des missions prévoit qu’à l’échelle du réseau national, les

Scènes mènent des temps de réflexion et de prospective sur tous les sujets culturels, artistiques

et techniques et communiquent sur la diversité des pratiques et leur caractère novateur auprès

des créateurs et du public.

La Rose des vents figure parmi les lieux pionniers pour la diffusion en France du courant

artistique nommé « la vague flamande » et le renouvellement des formes artistiques et de leur

métissage. La programmation s’est largement ouverte sur l’international. Ses tropismes

flamands et internationaux, orientation artistique appelée « post-dramatique », sont un trait

distinctif de l’identité de la Rose des vents dans le réseau national.

La reconnaissance internationale du Festival « Next » dans le réseau des festivals

européens et internationaux s’est traduite par la multiplication des projets de coproduction et

de diffusion à l’international. L’association est membre de l’International European Theatral

Meeting qui regroupe plusieurs milliers de professionnels dans le monde. À plusieurs reprises,

la Rose des vents a organisé et produit les tournées de spectacles étrangers pour le réseau

français : Argentine en 2013, Lituanie et Hongrie en 2014, Chili et Corée du Sud en 2015 dans

le cadre de l’année France-Corée avec le soutien de l’Institut Français.

Elle est également présente dans la production et la diffusion des œuvres françaises et

coproduit régulièrement avec ses homologues en France et à l’étranger.

L’association participe à plusieurs réunions annuelles de programmateurs organisées

par l’Office national de diffusion artistique. Elle est également membre de l’Association des

Scènes Nationales, instance de débat et d’organisation des directeurs de Scènes nationales.

Pour conclure, l’association a noué un tissu partenarial important sur son territoire et

au-delà de sa zone d’implantation, répondant ainsi à la mission de mise en relation et en

résonnance des Scènes nationales. Elle est, par ailleurs, bien intégrée dans les réseaux

artistiques et professionnels.


36


La Rose des vents remplit pleinement les missions qui lui sont assignées par le label de

Scène nationale. Même si elle met particulièrement l’accent sur le théâtre, son projet artistique

est pluridisciplinaire et prioritairement tourné vers le public qu’elle associe au mieux, par de

multiples biais. Elle a développé de nombreux partenariats et inscrit désormais ses initiatives

culturelles dans une zone d’influence excédant largement son territoire d’implantation.

Pour le développement de son activité, l’association est, cependant, confrontée aux

contraintes matérielles que posent ses locaux qui non seulement sont vieillissants mais sont

aussi, pour partie, inadaptés à la modularité attendue d’une scène moderne.

La perte des aides européennes et la diminution de la subvention du département se sont

traduites par un resserrement des activités artistiques. L’association n’a pas pu mobiliser de

ressources propres, n’ayant pas accès au mécénat, à l’exception des recettes du cinéma. Elle a

cependant pu maintenir, à ce jour, une politique tarifaire très attractive.

*

* *


37

ANNEXES

Annexe n° 1. Participation des financeurs à la gouvernance de l’association ...................................... 38

Annexe n° 2. Résultats d’exploitation et résultats comptables ............................................................. 39

Annexe n° 3. Productions et coproductions par discipline entre 2012 et 2016 ..................................... 40

Annexe n° 4. Les tarifs et abonnements ................................................................................................ 41

Annexe n° 5. Fréquentation et taux de remplissage .............................................................................. 42


38

Annexe n° 1. Participation des financeurs à la gouvernance de l’association

Source : tableau réalisé par la chambre régionale des comptes.

27 Subvention générale + subvention conditionnelle.

Évolution

de la

subvention

totale

2012-2016

Montant de la

subvention en

2016 (en €)

Part de la

subvention

totale27 dans

les recettes

d’exploitation

en 2016

Nombre de

représentants

dans le conseil

d’administration

Taux de présence

au conseil

d’administration

État - 3,9 % 0,69 25 % 3 47 %

Région + 1,3 % 0,61 22 % 3 37 %

Département du Nord - 20 % 0,13 5 % 1 0 %

Commune de

Villeneuve d’Ascq + 0,5 % 0,68 25 % 3 80 %

Métropole de Lille - 5 % 0,19 7 % 0 --

Union européenne - 93 % 0,01 0,4 % 0 --

Total - 8,6 % 2,32 84 % 10 49 %


39

Annexe n° 2. Résultats d’exploitation et résultats comptables

Source : comptes annuels la Rose des Vents – calculs réalisé par la chambre régionale des comptes.

2012 2013 2014 2015 2016

Évolution

2012-2016

Total des produits d’exploitation 3 080 593 2 949 975 3 002 109 2 876 882 2 776 248 - 9,87 %

Dont subventions d’exploitation 2 542 024 2 435 821 2 475 010 2 357 094 2 322 849 - 8,62 %

Dont production et ventes de service 436 968 432 340 425 457 423 407 416 146 - 4,76 %

Total des charges d’exploitation 2 962 580 2 799 464 2 918 288 2 724 817 2 761 617 - 6,78 %

Dont charges de personnel 1 338 515 1 279 598 1 370 082 1 299 013 1 339 030 0,04 %

Dont autres achats et charges externes 571 957 584 069 526 029 483 706 542 484 - 5,15 %

Dont impôts, taxes assimilées 50 866 54 486 53 412 55 001 58 135 14,29 %

Dont amortissements et autres

charges 70 112 74 329 77 737 78 040 63 193 - 9,86 %

Résultat d’exploitation 118 012 150 510 83 820 152 065 14 630 - 87 %

Résultat financier - 2 853 - 2 722 - 2 034 - 1 835 - 1 144 59,9 %

Résultat exceptionnel 26 979 29 031 24 082 26 358 36 985 37,08 %

Impôt sur les bénéfices 650 1 365 - 43 253 - 39 855 - 41 987 - 101,5 %

Reports 0 0 0 2 543 0 -

Engagements à réaliser 0 0 2 543 0 0 -

Résultat comptable 3 688 31 594 4 689 37 159 - 14 434 - 491,3 %


40

Annexe n° 3. Productions et coproductions par discipline entre 2012 et 2016



Production Coproduction Total

Nbre de

productions

Nbre de

représentations

Nbre de

coproductions

Nbre de

représentations

Nbre de

production -

coproduction

Nbre de

représentations

Musique 1 1 6 7 7 8

Théâtre 2 5 29 111 31 116

Danse - - 11 27 11 27

Jeune

public - - 1 5 1 5

Total 3 6 47 150 50 156

(En €) Nbre

Productions

Nbre

Coproductions

Dépenses Recettes Coût

net

Coût net

moyen /

spectacle

Dépenses Recettes Coût net

Coût net

moyen/

spectacle

Musique 1 72 151 62 641 9 510 9 510 6 105 513 40 256 10 816 10 816

Théâtre 2 59 027 7 281 51 746 25 873 29 1 434 917 1 189 654 41 023 41 023

Danse - - - - - 11 402 191 70 634 331 557 30 142

Jeune

public - - - - - 5 22 429 1 700 20 729 20 729

Total 3 131 178 69 922 61 256 20 419 47 1 964 690 357 853 1 606 837 34 188


41

Annexe n° 4. Les tarifs et abonnements

Source : Association – calculs CRC.

Les abonnements spectacle vivant


Les tarifs cinéma


28 Abonné autres structures, étudiants, - 30 ans, séniors. 29 Abonné autres structures, étudiants, - 30 ans, séniors.

En € 2012 2013 2014 2015 2016

Prix moyen tout public 7,39 7,83 6,69 6 7,48

Prix moyen moins de 18 ans - - - - -

Plein tarif 20 20 21 21 21

Tarif réduit28 15 15 16 16 16

Moins de 12 ans 5 5 6 6 6

Tarif solidaire (RSA, CMU) 5 5 5 5 5

Demandeur d’emploi 5 5 12 12 12

Place supplémentaire au pass et abonnés du cinéma 12 12 13 13 13

Adulte, spectacle jeune public « individuel » 10 10 12 12 12

Enfant et détenteur d’un pass, spectacle jeune public

« individuel » 5 5 6 6 6

Spectacle jeune public scolaire, tarif par élève 4 4 4 4 4

En € 2012 2013 2014 2015 2016

3 spectacles 36 36 36 36 36

6 spectacles 66 66 66 66 66

20 spectacles 140 140 140 140 140

Passeport famille 6 spectacles 30 36 36 36 36

Passeport 10 spectacles 100 100 100 100 100

Pass collectivité 4 spectacles 40 40 40 40 40

Pass étudiant 5 spectacles 35 35 - - -

Abonnement – 30 ans 4 spect. - - 30 30 30

En € 2012 2013 2014 2015 2016

Prix moyen tout public 4,19 4,24 3,61 3,21 3,51

Prix moyen moins de 18 ans - - - - -

Plein tarif 5,5 5,5 5,5 6 6

Tarif réduit29 4,5 4,5 4,5 5 5

Tarif abonnés 3,7 3,7 3,7 4 4

Tarif solidaire (RSA, CMU, demandeur d’emploi) 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2

Séance petit Méliès – 13 ans 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2

Séance petit Méliès pour adulte accompagnateur 4,5 4,5 4,5 5 5

Tarif unique dimanche matin 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50


42

Annexe n° 5. Fréquentation et taux de remplissage

(hors cinéma) 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16

Nombre de places scolaires 4 867 4 602 4 868 4 960 6 763

Nombre places abonnés 9 877 10 157 11 030 10 653 10 098

Nombre de spectateurs avec billets plein tarif

individuels 900 573 757 565 793

Nombre de spectateurs avec billet gratuit 3 625 3 540 3 758 3 490 2 653

Nombre de spectateurs tarifs réduits 4 672 4 172 4 228 4 613 3 684

Nombre de spectateurs partenaires 2 916 1 234 3 801 2 920 1 382

Total 26 857 24 278 28 442 27 201 25 373

Nombre de places disponibles / jauge 30 256 27 743 30 691 31 148 27 652

Taux de remplissage moyen 89 % 87 % 93 % 87 % 92 %

Dont musique 81 % 83 % 93 % 61 % 75 %

Dont théâtre 89 % 85 % 93 % 86 % 91 %

Dont danse 85 % 94 % 93 % 91 % 96 %

Dont jeune public 95 % 95 % 96 % 96 % 90 %

Dont événements hors-les-murs 90 % 72 % 85 % 79 % 99 %

Taux de remplissage cinéma30 22 % 25 % 24 % 25 % 24 %


30 Salle de 167 places.

Hôtel Dubois de Fosseux - 14, rue du Marché au Filé - 62012 Arras Cedex www.ccomptes.fr

Ordonnateur en fonctions pour la période examinée :

- Mme Sabine Oriol : réponse de 3 pages.

Collectivités et établissement ayant apporté un concours financier :

- Commune de Villeneuve d’Ascq : réponse de 2 pages.

- Métropole européenne de Lille : pas de réponse.

- Région Hauts-de-France : réponse de 2 pages.

- Département du Nord : pas de réponse.

« Les destinataires du rapport d’observations disposent d’un délai d’un mois pour adresser au greffe du la chambre régionale des comptes une réponse écrite. Dès lors qu’elles ont été adressées dans le délai précité, ces réponses sont jointes au rapport. Elles engagent la seule responsabilité de leurs auteurs » (article 42 de la loi 2001-1248 du 21 décembre 2001).

RÉPONSES

AU RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES


(Département du Nord)

Exercices 2012 à 2016

Chambre régionale des comptes Hauts-de-France

14, rue du Marché au Filé – 62012 – Arras cedex

Mél. : [email protected]

Les publications de la chambre régionale des comptes

Hauts-de-France

sont disponibles sur le site :

www.ccomptes.fr/fr/crc-hauts-de-france

mailto:[email protected]

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