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10 - Les Echos - Jeudi 15 mai 2008 L’ARTDUMANAGEMENT

Equipesdedirection :pourquoiunteldéficitdecoopération ?

FONCTIONS La qualité de la coordination hiérarchique au sein d’une équipe de directionest en moyenne de 4,70 sur une échelle de 6. Les collaborateurs déclarent ne définirque rarement leurs objectifs eux-mêmes, avant de les négocier avec leur supérieur.

ans son livre « The Human or-ganization : its managementand value » paru en 1976, lepsychologue américain RensisLikert met en évidence quatretypes de management : autori-D taire exploiteur, autoritaire pa-ternaliste, consultatif et participatif. Le troisièmeapparaît, dans ses recherches, comme le moins per-formant bienqu’il soit à l’époque leplus répandu.Lemanagement participatif est quant à lui celui quiconduitauxmeilleurs résultats. Il reposesur le travailen équipe, coordonné par un manager, et s’articuleautourderèglesdujeucommunes.Auseindechaqueéquipe, le développement individuel et collectif descollaborateurs est de la responsabilité du manager.L’orientation s’organise autourd’objectifsglobauxetpersonnels, ambitieux et fixés collectivement. Lesmembres du groupe coopèrent étroitement. La prisededécision et le contrôle s’effectuent conjointement.Enfin, dernierprincipe, chaquemanager occupeuneposition charnière entre deux niveaux hiérarchiquessuccessifs, facilitant ainsi l’articulation verticale desactivités et la coordination globale au sein de l’entre-prise. Le management participatif « de groupe »,comme il est parfois qualifié (figure 1c), est fondé surla coordination dumanager et la coopération au seinde l’équipe. Il s’opposeàunmanagementfondésur ladevise « diviser pour régner » (figure 1a) et à lapseudo-participation(figure1b),quiconsisteàréunirrégulièrement lescollaborateurspour lesinformeret,le cas échéant, les consulter, mais sans jamais réelle-ment entrer dans uneconfrontationdepoints devue,tant hiérarchique que latérale.Qu’en est-il du management participatif au-jourd’hui, trente ans après la recommandation deLikert ? Son application s’est-elle intensifiée ou a-t-elle, au contraire, régressé ? Le modèle de manage-ment préconisé par l’auteur s’avère-t-il suffisant àl’épreuvedesfaitsetdutemps ?L’applicationdetroisdémarchesmises au point àHECExed et largementexpérimentées (voir encadrés) auprès de nombreuxdirigeants de tous types d’entités et de plusieurssecteurs d’activitémontrent que le système consulta-tif reste malgré tout dominant. Ces résultats sontcorroborés par des enquêtesmenées en parallèle cesquinze dernières années. En outre, le managementparticipatif, tel que le propose Likert, manque destabilité et court en permanence le danger de sedéliter.Fondésur letravailenéquipe, ilnepermetpasaux relations transversales entre collaborateurs des’épanouir et se consolider face à la prépondérancedes relations hiérarchiques.LemanagementconsultatifMalgré toutes les mises en garde émises à sonencontre par les théoriciens des sciences humainesdepuis de nombreuses années, le managementconsultatif continue à régner en maître dans lesentreprises. Kathleen Eisenhardt, professeur à l’uni-versité Stanford, apporte en 1997 un témoignageaccablant à ce sujet. Ses recherches sur la prise dedécisionauseindescomitésdedirectiond’entreprisesnord-américaines conduisent aux constats suivants :le président accapare la parole, la participation desautresmembresestfaible,cesderniersn’affichentpasdepositionscontrairesàcellede leurdirigeantet il yatrèspeudeconflits.End’autrestermes,mêmeauseindes comités de direction, la participation de grouperecommandéeparLikertseraitunmythe.Eisenhardtavance quatre explications de cette absence deconfrontation de points de vue : le leader réprime leconflit, inhibant ainsi l’expression d’opinions diffé-rentes ; la camaraderie entre lesmembres du comitéconduit à de l’autocensure ; le conflit est perçucommedésagréable et donc évité ; tous enfin redou-tentdesdébats sans fin.Faceàceconstat,ellesuggèreaux comités de direction, non pas de promouvoirl’harmonie, mais de créer du conflit en leur sein enappliquant l’un des quatre dispositifs suivants : avoir

des équipes hétérogènesdans lesquelles les points dedésaccord ont une plus grande chance de se multi-plier ; accroître la fréquence des échanges car leconflit est récurrent ; encourager la culture de rôlesdistincts dans laquelle chacunest incité à jouer le rôled’un autre pour mieux comprendre sa position ;développer des heuristiques pour organiser laconfrontation de points de vue.Cetteprédominance dumanagement consul-tatif s’observe également dans les équipes de direc-tion en France. C’est ce que révèlent les différentsateliers (1) organisés par HEC Exed dans lesquelsenviron 300 dirigeants d’entités organisationnellesviennent présenter chaque année, sur le ton de laconfidence,dessituationscomplexesdemanagementauxquellesilssontconfrontésetdanslesquelles ilsontune décision à prendre. D’aprèsleursrécits, ilssevoientimposerlavision, quand il y en a une, et lastratégie, quand elle est commu-niquée, sans jamais pouvoir don-ner leur point de vue. Mêmelorsqu’ils sententqu’unegraveer-reur est en train d’être commise,ils doivent appliquer les direc-tives. Ils sont forcés de s’aligneralorsqu’ilssouhaiteraientunajus-tement mutuel. Ils ne partagentjamais en profondeur leurs expé-riences avec leurs pairs et éprou-ventunegrandesolitude.Lesréu-nions de comité sont plutôt rareset,quandelles ont lieu, ils yassistent sansyparticiper.Les instruments de gestion multiplient lescontraintes,restreignentlechampd’initiativeetcana-lisentenconséquencelescomportements.Onesttoutà fait dans la pseudo-participation dénoncée parLikert.Par ailleurs, on constate que les dirigeants oucadres dirigeants responsables d’équipe n’ont pasl’habitude de construire avec leurs collaborateursimmédiatsunprojetcommun(unpourquoietunversquoi, puis un comment, et enfin un qui fait quoi,définis collectivement)(2). Ilest rarequelesunset lesautres soient amenés à exprimer leurs visions et à endébattre. Face à la proposition de les accompagnerdans ce travail, ils réagissent assez souvent par unscepticisme a priori. Néanmoins, les résultats dudispositif d’élaboration d’un projet commun mon-trent combien celui-ci comble un déficit de travail enéquipe, satisfaitunbesoinoubliéde travail collectifetaide à redécouvrir le plaisir à bâtir ensemble.Enfin, l’applicationde ladémarchede renfor-cement de la cohérence verticale et latérale (3) re-quiert que les membres d’une équipe de directionharmonisent leurs visions, objectifs et plans d’actionentre eux, sans leur supérieur, avant d’entamer uneintégrationhiérarchiqueavec cedernier.Lorsque lesdirigeants sont informés par un facilitateur de ladémarche de son intention de travailler avec leurscollaborateurs immédiats sans eux-mêmes, ils mani-festent de la surprise, de l’inquiétude voire de la

méfiance.Néanmoins, lors dudéroulementdudispo-sitif pédagogique, les principales difficultés se situentclairement au niveau des relations latérales : c’est làque se situe lenœuddeconflits et ques’expriment lesantagonismes. Le temps passé enmoyenne à renfor-cerlacohérencelatérale(entrecollègues)esttroisfoissupérieur à celui consacré à l’intégration verticale(avec le supérieur). La liberté de parole, permise parl’absence du supérieur et canalisée par le facilitateur,contribue à multiplier et densifier les échanges.L’application de ces démarches de manage-ment met en lumière l’absence d’une coopérationglobaleassurantà lafoisladifférenciationetl’intégra-tion des responsabilités au sein des équipes de direc-tion. Elle illustre aussi le déficit de coopérationlatérale entre les collaborateurs directs du dirigeant.

Ce ressenti est confirmé par les résultats d’enquêtespar questionnaire et d’entretiens individuels, sur leniveau de cohérence des responsabilités, des déci-sions et des actions au sein des équipes de direction.La cohérence verticale, qui exprime la qualité de lacoordination hiérarchique au sein d’une équipe dedirection,estenmoyennede4,70suruneéchellede6.Ce chiffre est certainement surévalué du fait dequestions relatives à la cohérence imposée par ladirectionparobjectifs et les différents instruments degestion. En effet, les collaborateurs déclarent nedéfinirquerarement leursobjectifseux-mêmesavantde lesnégocieravec leur supérieur, etestimentnepasêtre évalués en fonctionde l’atteintedesobjectifs quileursontimposés.Lacohérence latérale,quiévaluelaqualité de la coopération entre les collaborateursimmédiats du responsable de l’équipe, se situe à unniveaumoyenplusfaible4,12toujourssuruneéchellede6. Il ressortde l’analysedes résultats relatifs àcettecomposante, quatre constats. Les collaborateurs ontpeu l’habitude de se coordonner entre eux. Ils n’har-monisent pratiquement jamais leurs objectifs avecceux de leurs collègues. Ils élaborent très peu deprojets ou de plans d’action en commun. Enfin, ilsrecourent souventà leur supérieurhiérarchiquepourarbitrer leurs différends. Ce faible niveau de cohé-rence latérale s’explique par le fait qu’aucun équiva-lent à la démarche qualité, renforçant les relationslatéralesauniveauopérationnel,n’aétédéveloppéauniveau des équipes de direction.

MICHEL FIOL ET NICOLAS MANGIN

Lemanagement participatif, tel quele propose Likert,manque de stabilité.Fondé sur le travail en équipe, il nepermet pas aux relations transversalesentre collaborateurs de s’épanouiret se consolider face à la prépondérancedes relations hiérarchiques.

Michel Fiolest professeurau départementcomptabilitéet contrôle de gestion,d’HEC Paris.

Nicolas Manginest doctorant HEC.

Figure 1 : les trois formes de management selon Likert

idé

Management participatif(de groupe)1cManagement exploiteur(autoritaire ou paternaliste)1a

Management consultatif1b

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- 11Les Echos - Jeudi 15mai 2008L’ARTDUMANAGEMENT

Enfinunedernièreenquête (4)destinéeàexplorer lacapacité des collaborateurs à travailler ensemblesans leur supérieur, a mis en évidence plusieursconditions favorisant la coopération latérale au seindeséquipes dedirection. Trois sontparticulièrementdiscriminantes : le supérieur évite de diviser pourrégner ; ses actes sont en accord avec ses discours ; iltraite de manière équitable tous ses collaborateurs.Cinq autres apparaissent également importantes :l’organisation de réunion entre collaborateurs enl’absence de leur supérieur, la résolution de leursconflits sans que ce dernier n’intervienne, l’entraideencasdedifficultés, la réalisationdeprojets collectifsdont ils assument ensemble les conséquences, laresponsabilité conjointe d’un ou plusieurs objectifs.A l’inverse, deux facteurs n’influent en rien sur lacoopération latérale : le fait de se réunir entrecollaborateurs en dehors du travail et l’évaluation àpartir de critères de performance collective.Quelques interprétations decemanquedecoopération latéraleOn peut faire l’hypothèse qu’il est difficile pour undirigeant de se départir d’un système fondé surl’autorité descendante et sur la séparation des fonc-tions des collaborateurs. Pour lesmanagers intervie-wés, le management consultatif exige moins detemps qu’un système participatif. Il aligne les posi-tions sans grandeffort de conviction et de communi-cation de sa part. Il confirme l’autorité du supérieuretmaintient les rapports de force. Il laisse le pouvoird’arbitrageaudirigeant. Ilautoriseenfin lescompor-tements inéquitables. A la domination des manage-ments autoritaires exploiteur et paternaliste, lesdirigeants préfèrent le compromis de façade qu’au-torise lemanagement consultatif, mais ils résistent àl’intégration latérale et aumanagement participatif.Lapeur de se couper de sabase et dedevenir inutile,ou de créer les conditionsd’une possible rébellion etde perdre du pouvoir peut expliquer l’appréhensiondesdirigeantsà laisser leuréquipetravaillersanseux.Mais, selon nos enquêtes, une autre raison,plus surprenante vient s’ajouter aux précédentes :paradoxalement, lesmembresd’uneéquipededirec-tion sont relativement peu demandeurs d’un renfor-cement de la cohésion latérale. Alors qu’ils sont82% à considérer la cohérence verticale commeimportante, ils ne sont que 63% à adopter la mêmepositionauregardde lacohérencelatérale.Pourquoine veulent-ils pas davantage de cohérence latérale ?Est-cedu fait d’une conception individualistede leurfonction,d’unefocalisationexcessive surlarelationà

leur supérieur hiérarchique au détriment des autresrelations professionnelles, ou d’un rejet massif de la« réunionite » ? Il sepourrait que ce soit tout simple-ment parce qu’ils ne savent pas ce que c’est, fautedel’avoir jamais pratiquée.Les instruments de gestion traditionnels quis’inspirenttousàdesdegrésdiversde ladirectionparobjectifs et qui permettent aux dirigeants d’agir parmanettes interposées, sont fondés sur des postulatsqui ne tiennent plus aujourd’hui. Trois exemplesparmi d’autres : la stratégie de l’organisation estclaire, connue et acceptée de tous ; face à unemêmesituation, les membres de l’équipe de directionpartagent les mêmes chaînes de causalité entreobjectifs et moyens ; les faits et les valeurs sontfacilement dissociables. Articulés dans le mondeoccidental autourde laprééminencedudirigeant, lesinstruments de gestion alimentent le cloisonnemententre les collaborateurs et la focalisation de chacund’eux sur sa propre responsabilité. La gestion parprojets devrait remédier à ces effets pervers ; maiscommeladémarchequalité,elleagitessentiellementau niveau opérationnel.TroisfacteursAcausedecestroisfacteurs, lemodèleparticipatifdeLikert ne parvient pas à se maintenir. En effet, telqu’ilest conçu, ilreposesur le travaild’équipe(figure2a) qui combine des relations à la fois hiérarchiqueset latérales.Hélas, dans cette configurationmanagé-riale, laprésenceactivedusupérieurtendàs’imposeret à fragiliser les relations entre pairs (figure 2b). Larelationhiérarchiquenetrouvealorsplus soncontre-poids nécessaire dans les relations latérales. Ceprocessus aboutit à terme à une situation où seulesles relations hiérarchiques subsistent, établissant unmanagement de fait consultatif. Le travail en équipese réduit à de la pseudo-participation (figure 2c).Dans cette situation, Freud met en garde contre ledanger de l’iniquité susceptible de fragiliser lesrelations hiérarchiques, jusqu’à aggraver les antago-nismes entre pairs et provoquer l’isolement du diri-

geant (figure 2d). La coopération latérale doit êtreencouragée, dynamisée et protégée (figure 2e) pourassurer un management pleinement participatif (fi-gure 2a).Cet article repose sur les observations réali-sées grâce à trois méthodes pédagogiques dévelop-pées àHECExed et utilisées régulièrement dans lesformationsdecadres-dirigeants :Solfiquiestmiseenœuvredepuis dix ans,Ovar, depuis plus devingtans,et Expo, née récemment. Ces trois démarches relè-vent de la maïeutique. Elles sont pour but d’inciterles membres d’une équipe de direction à s’accordersur les questions avant d’aborder les réponses. Cha-cune vise, à sa manière et à partir de questionsdifférentes, à ouvrir progressivement, par l’échangeavec d’autres personnes, le regard des managers surles situations qu’ils vivent dans leurs équipes. Endéveloppant une réflexion plus fine sur les questionsqui se posent à euxet sur la façon dont les personnesautour d’eux abordent ces mêmes questions, lesmanagers sont moins susceptibles de se mettre endanger par les réponses qu’ils y apportent l(1) Ces ateliers s’articulent autour de la démarche Solfi mise aupoint de HEC Exed (voir encadré).(2) C’est ici la démarche Ovar qui est utilisée dont l’une desfinalités est de servir de support pour construire un projetcommun avec l’ensemble desmembres d’une équipe de direction(voir encadré).(3) La deuxième finalité de la démarche Ovar, sollicitée ici,consiste à renforcer la cohérence hiérarchique et transversale ausein des équipes (voir encadré).(4) Enquête menée auprès des six groupes d’environ 25 cadresdirigeants appartenantà lamêmeentrepriseetdont l’unseulementmontrait que ses membres vivaient des situations de coopérationlatérale satisfaisantes.

OvarDans touteéquipe chaquemembre se représentementa-lement sa fonction et celle de ses partenaires de travail.Mais il est rare que ces différentes représentations men-talesémergent et soientpartagées. En conséquence, touséprouvent des difficultés à décoder ce qui est attendud’eux : ils n’y parviennent que par tâtonnement, auhasardd’entretiens et de réunions. Chaquecollaborateurse représente ainsi la fonctionde son supérieuret celledesescollègues,mais toutesces représentationsne sontquetrès rarementconfrontées.Unedes raisonsdecette faiblecommunicationest l’absence d’unedémarchequi l’orga-nise.Ovar répondàcebesoinenorganisant lepartagedesreprésentations et leur mise en cohérence.Ovar répond à deux finalités distinctes et de ce fait revêtdeux modalités différentes. La première consiste à ame-ner tous les membres d’une équipe de direction (supé-rieurs et collaborateurs directs) à construire ensemble unprojet commun, sur un horizon de préférence à moyenterme (par exemple trois ans) et selon une approcheparticipative proche de celle recommandée par Likert. Ils’agit de déterminer ensemble les représentations àpartager : ce que l’on veut devenir, les moyens d’yparvenir et le rôle de chacun dans l’accomplissement dece projet. L’objectif est alors de renforcer la cohésionsocio-culturelle fondée sur le projet commun et la cohé-rence globale de l’équipe reposant sur la répartition desresponsabilités conjointement définie.La deuxième finalité est la mise en cohérence verticale etlatérale de l’équipe, sur un horizon à court terme (1 an).Elle amène méthodiquement chaque membre d’uneéquipe à définir et à exprimer la représentation de safonction en devenir et de celle de ses partenaires. Puis,dans l’interaction avec ces derniers, chacun prendconscience d’éventuelles incompréhensions au sein del’équipe. Laméthode leur fournit un cadre dans lequel ilspeuvent harmoniser leurs représentations, préalable né-cessaire à une coopération et une coordination actives.Point important, cette harmonisation se fait dans unpremiertempsen l’absencedu supérieurhiérarchique,demanière à ce que la coopération latérale ne soit pasperturbée par les arbitrages de ce dernier. Une fois lesdifférents réglés entre pairs, l’équipe est réunie au com-plet, c’est-à-dire avec le supérieur.

SolfiConfrontés à une situation complexe dans laquelle ils ontà décider, les managers réagissent en appliquant certainsréflexes mentaux qui leur permettent de simplifier unesituation : inférence du problème à partir des solutionsconnues ; vision étroite des situations faisant perdre enchamp de vision ce qui est gagné en focalisation ; postu-lats et chaînes causales inconscientes ; repli sur les certi-tudes ; etc.La démarche Solfi regroupe des managers dans desateliers, comprenant quatre personnes accompagnéesd’un facilitateur et dans desquels chaque personne pré-sente une situation complexe à laquelle elle est confron-tée. Lesautresmembresdugroupeet le facilitateuraidentalors le manager qui expose sa situation à prendreconscience de ses principaux réflexes mentaux, à mieuxcomprendre la situation et à ouvrir les possibles ensuggérant des éclairages jusque-là ignorés.

ExpoLa démarche Expo est le pendant de la démarche Solfi ence qu’elle amène les participants à réfléchir non sur unesituation difficile, mais sur des expériences positives. Ils’agit d’en dégager et d’en comprendre les ressorts afind’entirerdesenseignementsetde lesprésenterdevantunpanel de professeurs qui les interprètent à la lumière deleur propre grille d’analyse. Cette démarche pallie uneconséquence fâcheuse dumanagementpar exception : laconcentration de l’attention desmanagers sur les échecs,qui les empêche d’apprendre des succès.

RÉSUMÉCet article reposesur les observationsréalisées grâceà trois méthodespédagogiquesdéveloppées àHEC Exed : Solfi,Ovar et Expo.Pour les managersinterviewés,le managementconsultatif exige moinsde temps qu’un systèmeparticipatif.

Figure 2 : sortir du management consultatif sans s’isoler

idé

(a) Relations d’équipe(d) Isolement (c) Relations hiérarchiques

(e) Relations latérales

(b) Divisions

SupérieurSubordonnésEquipe de directionLiens fortsLiens fragilisés