approche Épistémologique de la compétitivité

Approche e piste mologique de la

compe titivite

Re alise par : Encadre par :

ALMAGHRIBI KAWTAR M . HASSAINATE Med SABER

BENTAMA HIND

AL ALAOUI ASMAA

JOUHARI IMANE

MOUSTAINE SOUKAINE

Master Sciences De Gestion

2014/2015

Sommaire

niversite ohammed aculte des ciences uridiques Ra at Economiques et ociales Agdal

Approche épistémologique de la compétitivité 2014/2015

1

Sommaire

Introduction .............................................................................................................................. 2

Section I : Généralité sur la compétitivité ................................................................................. 3

1- Définitions du concept .................................................................................................... 3

2- Aperçu historique et approches conceptuelles ................................................................ 4

3- Avantage concurrentiel et facteurs de compétitivité ....................................................... 8

Section II : Niveau d’analyse et typologie de compétitivité ................................................... 13

1- Forme d’analyse de la compétitivité ............................................................................. 13

2- Les types de compétitivité ............................................................................................. 18

Section III : Démarche et stratégies de compétitivité ............................................................. 22

1- Démarche compétitive .................................................................................................. 22

2- Stratégies compétitive de base ...................................................................................... 23

Section IV : Indicateurs de mesures et approches de compétitivité ........................................ 28

1- Indicateurs de mesure de compétitivité ......................................................................... 28

2- Approche de la compétitivité ........................................................................................ 30

3- Etude sur la compétitivité des entreprises marocaines .................................................. 32

Conclusion............................................................................................................................... 36

Bibliographie .......................................................................................................................... 37


2

Introduction

Dans l’art de la guerre économique, la compétitivité est un objectif stratégique, elle traduit

l’aptitude pour une entreprise, un secteur d’activité ou l’ensemble des acteurs économiques d’un

pays à faire face à la concurrence.

L’analyse du concept de la compétitivité a fait l’objet de vifs débats théoriques. Cependant, aucun

d’eux n’a réussi à en donner des éléments de réponse suffisants et satisfaisants. Pour certains, la

compétitivité représente la capacité de pénétrer et de s'imposer sur de nouveaux marchés. Pour

d'autres, la compétitivité reflète plutôt la capacité de maintenir une balance commerciale positive.

En effet, chaque école, voire chaque auteur adopte sa propre démarche méthodologique pour

analyser la notion de compétitivité. Mais, le résultat obtenu demeure toujours incomplet et partiel.

Cette difficulté d’analyse du concept de compétitivité est due à son caractère complexe et évolutif

d’où l’existence de quelques aspects méthodologiques qui pourraient contribuer à éclairer ce

concept dont l’analyse micro-économique et celle macro-économique. Il s’agit donc d’une analyse

qui prend en considération à la fois, le comportement de l’entreprise et l’évolution de son

environnement.

Alors, dans le but de mieux expliciter les différentes idées introductives, nous avons proposé dans

ce rapport, un plan structuré comme suit :

D’une part, on va définir la notion du concept de la compétitivité sous deux optiques

distinctes, mais complémentaires, à savoir, l’analyse macro-économique et celle micro-

économique. Ainsi que son historique et les différents facteurs de la compétitivité.

D’autre part, on se focalisera sur l’analyse de la compétitivité selon différents niveaux c’est-

à-dire au niveau des entreprises et au niveau des pays, ses différents types notamment les

éléments de la compétitivité-prix et ceux de la compétitivité hors-prix. ainsi que sa

démarche adoptée et les indicateurs qui sont jugés utiles pour mesurer la compétitivité d’une

entreprise ou d’un secteur d’activité. Et pour

Conclure, on va traiter les axes principaux d’une étude de cas sur la compétitivité au niveau

des entreprises Marocaines.


3

Section I : généralité sur la compétitivité

1- Définitions du concept

Le concept « la compétitivité » est une notion à manier avec précaution. Plusieurs définitions y

sont rattachées, suivant le contexte d’utilisation, les niveaux d’analyse, les approches théoriques

…etc.

Origine

A l'origine, le verbe compétir est tiré du latin competere qui signifie « chercher ensemble ». Le

verbe lui-même veut dire « être adapté ». Cependant, en 1620, lorsque le mot a été adopté dans la

langue française, sons sens avait évolué.

Etymologie du mot

Dérivé du mot compétition, issu du mot anglais compétition, La compétitivité est le caractère de

ce qui est compétitif. C'est l'aptitude d'une personne, d'un sportif, d'une entreprise, d'un secteur

économique, d'une organisation, de l'économie d'un territoire ou d'un pays, à faire face à la

concurrence, qu'elle soit effective ou potentielle.

Niveaux d’analyse : Macro-économique vs micro-économique

La plupart des auteurs s’accordent à dire que c’est un concept complexe.

Longtemps réservée à l’analyse de la gestion des entreprises, la notion de compétitivité a été

transposée au plan macroéconomique.

En micro- économie

Sur un marché donné la compétitivité d'une entreprise est sa capacité à occuper une position

dominante. Sa compétitivité peut être appréciée par l'évolution de sa part de marché.

En macro-économie

La compétitivité de l'économie d'un pays ou d'un continent est la capacité de son outil de

production à satisfaire les demandes intérieures et extérieures (exportation) en contribuant à

l'amélioration du niveau de vie de ses habitants. Elle peut être mesurée par la part de marché

(exportations ramenées au total mondial).

Malgré cette diversité des définitions, il y a lieu de noter les deux points communs suivants:

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Secteur.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Secteur.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Territoire.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Marche.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Macroeconomie.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Production.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Niveau_de_vie.htm


4

- la compétitivité est une notion relative, c'est à dire, l'évaluation de la compétitivité d'une nation,

d'un secteur ou d'une entreprise se fait généralement par rapport à une entité similaire. Par

conséquent, la perception du concept change selon l’analyse menée.

- la compétitivité n'est pas statique : pour rester compétitif, une entité est appelée à suivre un

processus d'ajustement continu en réponse à des forces et à des facteurs intervenant dans la

détermination de sa position concurrentielle sur le marché.

2- Aperçu historique et approches conceptuelles

- Aperçu historique

L’histoire de la pensée stratégique révèle que le développement de la stratégie de l’entreprise

s’est appuyé sur les premiers travaux des théoriciens de la planification. A titre d’exemple Ansoff

(1960) est considéré comme le catalyseur de l’école rationnelle (classique ou néoclassique) de

l’organisation de la firme qui a abordé différents aspects relatifs à la compétitivité à savoir :

l’organisation matricielle « staff and line », la direction par objectif et le mode de prise de décision

opérationnelle, etc.

A cet égard, le premier modèle d’Ansoff offre une illustration qui malgré ses insuffisances à

l’heure actuelle, est fondée sur la conception suivante1 :

- le conseil d’administration définit des objectifs quasi politiques pour l’entreprise. Dans ce cadre

la direction générale projette des butes stratégiques sur la base des performances passées d’analyses

internes et externes du type « forces – faiblesses – menaces – opportunités » (SWOT) ;

- les centres de profits projettent leur futur opérationnel, évaluant les besoins (essentiellement

financiers) requis pour améliorer leurs performances ;

- compte tenu des écarts persistants entre les objectifs stratégiques assignés et les résultats

escomptés, la direction générale cherche à combler ce « gap stratégique » par des voies du type de

diversification, extension de marché, etc.

Dès la fin des années soixante, Bruce Henderson et le BCG (Boston Consulting Group- fin

1960) ont forgé, des outils quantitatifs de positionnement des couples « produits-marchés » de

1 M. Lahmouch, Le concept de compétitivité : compétitivité : Aspects méthodologiques et contribution pour une

nouvelle approche théorique, 1ère

Edition, P 50.


5

l’entreprise face à ses concurrents et en dégagent des enseignements normatifs sur l’allocation des

ressources et la gestion du portefeuille d’activité de l’entreprise2.

Selon leur approche, l’entreprise qui est compétitive est celle qui a les coûts les plus bas.

B. Wernefelt (1984)3 considère la firme comme un portefeuille de noyaux de compétences

distinctives et que les ressources qui conduisent les entreprises à occuper des positions

compétitives peuvent être aussi bien tangibles qu’intangibles tels que les équipements, l’expérience

en matière de production, l’avance technologique ou la fidélité des clients.

Toujours dans le cadre de la pensée stratégique, l’analyse de l’environnement concurrentiel

développée par M. Porter (1986) vient enrichir la démarche stratégique.

Cette démarche propose un ensemble organisé de techniques analytiques destiné à aider une firme

à analyser l’ensemble de son secteur d’activité et à prévoir son évolution, à situer la place de ses

concurrents par rapport à la sienne afin de concevoir une stratégie adaptée aux activités particulières

que mène la firme.

Porter présente une approche rationnelle en définissant un cadre global permettant de tenir compte

de l’ensemble du jeu des forces concurrentielles auxquelles est soumise l’entreprise. Il développe

des stratégies « génériques » quiet propose un schéma d’identification (chaîne de valeur) des

sources d’avantages compétitifs (coûts et différenciation) pour l’entreprise permettant de bâtir et de

maintenir des avantages compétitifs durables.

Pour P. De Woot (1988)4, la compétitivité au plan de l’entreprise peut être vu comme la capacité

d’une firme d’offrir par rapport à ses concurrents des produits de valeurs supérieur à coûts égaux ou

de valeur égale a coûts inférieurs et de bâtir des positions compétitives avantageuse sur le long

terme. Avantage compétitif durable basé sur un ensemble d’éléments (perspectives à long terme

pour le risque de développement de nouveaux investissements, capacité stratégique suffisante pour

entreprendre à l’échelle mondiale, conquête d’avantages compétitifs à l’échelle internationale,

rentabilité suffisante qui permet de couvrir les coûts de développement)

- Approches conceptuelles

Approche unidimensionnelle

2 M. Lahmouchi, Le concept de compétitivité : Aspects méthodologiques et contribution pour une nouvelle approche

théorique, 1ère Edition, P 51 ; 3 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation, P 78.

4 DE Woot, les entreprises de haute technologie et l’Europ, Paris, Economica, 1988, cité par Marc Ingham


6

D’une manière générale, on peut se contenter de résumer l’analyse de la compétitivité en deux

grandes écoles de pensée qui ont évoqué de façon approfondie la question de position

concurrentielle de l’entreprise.

Il s’agit d’une part d’une approche unidimensionnelle, dont les pionniers sont représentés par le

Boston Consulting Group (BCG). Les tenants de cette approche stipulent que dans un milieu

concurrentiel, l’entreprise compétitive est celle qui a les coûts les plus bas, c’est-à-dire celle qui a su

parvenir à l’utilisation la plus efficace des facteurs pour des coûts de facteurs équivalents et ce, par

le biais de l’expérience. L’effet d’expérience (courbe d’expérience) révèle que les coûts totaux d’un

produit ou service diminuent d’une manière régulière au fur et à mesure que la production

s’accumule.

Selon cette approche, « l’entreprise ayant le plus d’expérience ou la plus forte part de marché, à

les coûts les plus bas, les marges les plus élevées, la rentabilité la plus forte5 ». Ses études

approfondies ont pu montrer que la réduction des coûts peut atteindre l’ordre de 20% pour chaque

doublement d’expérience.

Mais, cette théorie a été sévèrement critiquée. Ces critiques ont été centrée sur l’incapacité du

modèle à prévoir l’évolution de la compétitivité et surtout sur le fait qu’il tend à réduire la

concurrence au domaine des coûts et la dynamique concurrentielle au principe de la courbe

d’expérience.

On peut donc avancer que la compétitivité est incarnée par le produit à travers ses différents

composants prix (coût) et hors prix (hors coût).

Approche pluridimensionnelle

Cette approche comprend principalement celle de M. Porter (1986)6 et celle de la théorie des

ressources.

L’approche de M. Porter : Cet auteur en 1986, développe des stratégies « génériques » et propose

un schéma (chaînes de valeur) d’identification des sources d’avantages compétitifs permettant de

bâtir et de maintenir des avantages compétitifs durables.

M. Porter distingue deux sources majeures d’avantages concurrentiels :

6 Porter, M. E., L’avantage concurrentiel, Paris Inter Éditions, 1986.


7

celle liée à la différenciation : qui permet d’accroître éventuellement le prix en contrepartie

d’un niveau supérieur et unique de prestations proposées aux clients.

celle liée aux coûts : qui permet d’accroître la valeur fournie au client en baissant le prix du

produit.

Dans cette approche, il semble difficile de se battre à la fois sur les coûts et sur la différenciation,

dans la mesure où chaque avantage repose sur une mise en œuvre a priori spécifique.

L’approche fondée sur les ressources7 : L’approche de management par les ressources (APR) a

été initialement avancée dans les recherches en stratégie au milieu des années 1980 par B.

Wernerfelt (1984), R.P. Rumelt (1984) et J.-B. Barney (1991).

Ce courant considère la firme comme un portefeuille de noyaux de compétences distinctives qui

contribuent de façon essentielle à la réalisation de produits ayant une fonctionnalité unique et non

au travers son portefeuille d’activités (produits de marché).

B. Wernefelt (1984) considère que les ressources qui conduisent les entreprises à occuper des

positions compétitives peuvent être aussi bien tangibles qu’intangibles tels que les équipements,

l’expérience en matière de production, l’avance technologique ou la fidélité des clients.

J.-B. Barney (1991) a formulé son analyse sur l’avantage compétitif des ressources en termes de

stratégies que les entreprises mettent en œuvre sur les marchés des biens. Selon cet auteur, l’unicité

des stratégies relatives aux marchés des biens est une condition nécessaire pour l’acquisition de

l’avantage compétitif. Il conduit à souligner à la fois le rôle essentiel des compétences de

l’entreprise, ainsi que les multiples facettes de leur contribution au développement de l’avantage

compétitif. Toutefois, son approche ne fait pas apparaître l’impact de l’environnement et des

facteurs externes à l’entreprise sur la création de l’avantage compétitif de l’entreprise.

N. Foss & L. Knudsen (2002) focalisent leurs attentions particulièrement sur les conditions

endogènes (variables de contingence reliées aux caractéristiques de la concurrence, asymétrie de

l’information, les caractéristiques d’entrée…) et exogènes (l’incertitude et l’immobilité) de

l’avantage compétitif.

Cette contribution devrait effectuer une révision de l’analyse de base de l’approche basée sur les

ressources, en présentant une distinction entre les conditions nécessaires et les conditions

7 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 233 – Organisation, P 78.


8

additionnelles pour l’expression de l’avantage compétitif, et aurait comme conséquence une

structure causale plus claire.

En résumé, la théorie de l’de l’approche fondée sur les ressources permet d’appréhender le

processus par lequel l’entreprise se crée un avantage concurrentiel. Cet avantage repose en général

sur la combinaison de plusieurs ressources et bien moins souvent sur la possession d’une ressource

unique.

3- Avantage concurrentiel et facteurs de compétitivité

La notion d’avantage concurrentiel :

Selon Michael porter (1986)8 l’avantage concurrentiel est l’élément qui différencie

fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa

puissance de différenciation.

Autrement dit, la notion d’avantage concurrentiel peut être définit comme l’ensemble des

caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque et qui lui donnent une certaine

supériorité sur ses concurrents immédiats. Ces caractéristiques ou attributs peuvent être de nature

variée et porter sur le produit lui-même (le service de base), sur les services nécessaires ou ajoutés

qui accompagnent le service de base, ou sur les modalités de production, de distribution ou de vente

propres au produit ou à l’entreprise. Cette supériorité, là où elle existe, est donc une supériorité

relative établie par référence au concurrent le mieux placé dans le produit-marché ou segment. On

parle alors du concurrent le plus dangereux, ou encore du concurrent prioritaire.

L’avantage concurrentiel peut être interne basé sur le coût ou externe basé sur la qualité :

L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût

Un avantage concurrentiel est « interne » lorsqu’il s’appuie sur une supériorité de l’entreprise

dans la maîtrise des coûts de fabrication, d’administration ou de gestion du produit, supériorité qui

apporte une « valeur au producteur » en lui donnant un prix de revient inférieur à celui du

concurrent prioritaire.

Un avantage concurrentiel interne résulte d’une meilleure productivité et donne, de ce fait, à

l’entreprise une meilleure rentabilité et une meilleure capacité à résister à une baisse du prix de

vente imposée par le marché ou par la concurrence.



9

L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité

Un avantage concurrentiel est « externe » lorsqu’il s’appuie sur des qualités distinctives du

produit qui constituent une valeur pour l’acheteur soit en diminuant ses coûts d’utilisation, soit en

augmentant sa performance d’utilisation et qui permettent d’adopter un prix de vente supérieur à

celui de la concurrence.

Un avantage concurrentiel externe donne alors à l’entreprise un pouvoir de marché accru, en ce

sens que celle-ci est à même de faire accepter par le marché un prix de vente supérieur à celui du

concurrent prioritaire qui ne détiendrait pas la même qualité distinctive, sans perdre de ventes.

Que ce soit interne ou externe l’avantage concurrentiel résulte de la multiplicité de

l’ensemble des facteurs qui déterminent la compétitivité de l’entreprise.

Puisque il est impossible de comprendre l’avantage concurrentiel et analyser ses sources si l’on

considère une firme globalement, il est indispensable d’examiner de façon systématique toutes les

activités qu’exercent une firme et leurs interactions. L’instrument fondamental pour y parvenir est

la chaine de valeur, instrument permettant de diagnostiquer l’avantage concurrentiel dans le but de

comprendre le comportement des couts et de saisir les sources existantes de différenciation.

La chaine de valeur comme le schéma (Figure : 1)9 l’indique décompose la firme en activité

pertinentes au plan de la stratégie (les activités principales et les activités de soutien).

Les activités principales (ou fonctions opérationnelles) sont directement créatrices de valeur et

incluent généralement les fonctions achats, logistique, production ou commercialisation. Celles de

Soutien(ou fonctions supports) sont au service des activités principales et facilitent le bon

fonctionnement des étapes opérationnelles. Elles incluent par exemple la fonction finance ou

gestion des ressources humaines. Si le schéma (Figure : 1) permet de visualiser le principe de la

chaîne de valeur, il faut cependant préciser qu’elle ne constitue qu’un exemple de décomposition.

En effet, les chaînes de valeur sont contingentes au secteur d’activité et à l’entreprise considérée.

D’un secteur à l’autre et d’une entreprise à l’autre, les chaînes de valeur sont ainsi très diverses.

À la recherche de marge et de rentabilité, l’entreprise doit développer un avantage concurrentiel

solide. Celui-ci peut s’appuyer sur une capacité à proposer au client une offre à moindre coût et/ou

une offre génératrice de plus de valeur par rapport à ses concurrents.

Selon Michael Porter (1986),10

la force et la solidité de cet avantage concurrentiel (qu’il soit de

coût ou de différenciation) dépendent de la capacité de la firme à optimiser le fonctionnement de

chaque étape de sa chaîne de valeur, mais aussi de sa capacité à harmoniser l’enchaînement et la

9 La chaine de valeur d’après MICHAEL PORTER.



10

coordination de chacune de ces étapes. Chaque maillon de la chaîne de valeur correspond à une

fonction dont la mise en œuvre nécessite le recours à un ensemble de ressources et de compétences.

Au-delà des activités même de la chaîne de valeur, l’avantage concurrentiel repose en fait sur

deux éléments. Il s’agit d’abord des compétences ou des ressources sous-jacentes présentes au sein

des activités de la chaîne (qui permettent le bon fonctionnement de chaque étape de la chaîne

considérée isolément).

L’avantage concurrentiel repose également sur l’existence de capacités organisationnelles sous-

jacentes, visant à organiser et à déployer au mieux les compétences au sein de la chaîne de valeur de

l’entreprise, mais aussi à l’intérieur d’un système de valeur composé des chaînes de valeur de tous

les partenaires de la firme (fournisseurs, concurrents, sous-traitants, clients, etc.).

En ce sens, le développement d’un avantage concurrentiel peut être conditionné non seulement

par l’existence de compétences fondamentales (excellence opérationnelle), mais aussi de capacités

organisationnelles permettant le déploiement et l’exploitation de ces compétences dans un contexte

interne et externe à l’entreprise.

Figure : 1Chaîne de valeur (d’après MiChael porter, 1986)11

Facteurs de compétitivité:

Nous abordons dans cette deuxième partie, l’ensemble des facteurs qui déterminent la

compétitivité des entreprises qui est conditionnée par une multitude de facteurs ou déterminants

aussi bien nationaux qu'internationaux.

11

BRULHART Franck « les 7 points clés de réussite avec la méthode des cas » Éditions d’Organisation Groupe

Eyrolles Paris 2009


11

A l'échelle nationale, les dotations des capitaux, la technologie, la productivité, les

caractéristiques du produit, l’économie d’échelle et les politiques financières et économiques de

l’Etat semblent être les facteurs les plus importants qui conditionnent la compétitivité d'une

entreprise. A l’échelle internationale, les critères de compétitivité sont le taux de change, les

conditions du marché mondial, les préférences et arrangements et enfin le coût de transport

international. Tous ces facteurs vont permettre à l’entreprise d’améliorer la compétitivité de leurs

produits vendus sur le marché interne ou bien externe.

A l’échelle nationale :

Les dotations des capitaux : Les dotations de capitaux sont soit matériels ou immatériels, tels que :

- Le capital humain : Le capital humain représente un avantage concurrentiel unique et

constant pour une entreprise. Il est donc important de connaitre les compétences de chaque

salarié, de bien améliorer les relations de travail, la performance, la santé et la sécurité des

employés ; ce qui représente l’un des facteurs directs reliés à la réussite et à l’évolution

d’une entreprise.

- Le capital organisationnel : exprime la possibilité d'une entreprise à s'adapter en

permanence aux aléas du marché et à ses besoins.

- Le capital client : exprime la capacité de l’entreprise d'attirer vers elle les clients les plus

stratégiques au plan régional, national ou international.

- Enfin, les apports en capital : représentent les apports des actionnaires ou associés reflétant

la fidélité et la confiance qu’accordent les partenaires de l’entreprise.

La technologie : La compétitivité dépend aussi du progrès technologique ainsi que l'efficacité du

processus de production impliquent tous les deux une productivité des facteurs plus élevée et par

conséquent conditionnent l'avantage compétitif d'une entreprise ou d'un secteur donné.

Les caractéristiques du produit : Les caractéristiques d'un produit donné peuvent être très

importantes dans la détermination de la position concurrentielle de l’entreprise sur le marché et ceci

est d'autant plus vrai quand le produit est différencié. La spécification et la qualité du produit, la

commercialisation, ainsi que les dispositions pour sa maintenance peuvent devenir des éléments

décisifs de la compétitivité de l’entreprise.


12

Les économies d'échelle et productivité : La productivité est le rapport entre la quantité produite

et les ressources utilisée pour les produire. Tandis que l’économie d’échelle correspond à la baisse

du coût unitaire d’un produit suite à un accroissement de la quantité de sa production, et par

conséquent l’entreprise devient plus compétitive puisqu’elle peut pratiquer des prix inférieur à ceux

pratiquer par la concurrence.

La régulation et les politiques des échanges : les mesures de politique de l'état ont aussi des effets

profonds sur la compétitivité d'une industrie ou d'un produit donné. Les politiques fiscale et

monétaire (taxation, taux d'intérêt, contrôle de l'inflation), la politique interventionniste de l'état

(subvention) et celle des échanges commerciaux avec l'extérieur (tarifs, quotas, etc.) ont toutes des

influences sur la compétitivité des différents produits.

A l'échelle internationale :

La compétitivité dépend d'une multitude de facteurs. Parmi les plus importants on cite le taux de

change, les conditions du marché international, le coût de transport international et enfin les

préférences et arrangements entre les différents pays.

Le taux de change est déterminé par l'offre et la demande relatives d'une monnaie à une autre.

Dans certains cas, ce taux est influencé par les mesures de politique que les différents

gouvernements mettent en place. Ainsi, la dévaluation de la monnaie d'un pays par rapport à celle

de son concurrent se traduit par une amélioration de la compétitivité des produits exportés, produits

devenus moins chers en termes de monnaie du pays importateur. Les produits importés, à leur tour,

deviennent plus chers rendant ainsi les producteurs locaux de ces biens plus compétitifs.


13

Section II : niveau d’analyse et typologie de compétitivité

1- Forme d’analyse de la compétitivité

L’analyse de la compétitivité au niveau de l’entreprise

La détermination de la compétitivité globale d’une entreprise s’apprécie à travers son potentiel de

performance dans différents domaines ; et en particulier dans les domaines financier,

commerciaux, sociaux, technique, organisationnel et managériaux. Il s’agit non seulement

d’évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise dans ces domaines mais surtout de les comparer

avec celles de ses principaux concurrents.la compétitivité est en effet une évaluation relative.

- La compétitivité financière : La compétitivité financière d’une entreprise passe par

l’analyse de sa capacité à crée de la valeur et par une étude des grands équilibres financiers

notamment dans une perspective de gestion des risques.

Les facteurs de création de valeur sont comparables sont comparable d’une entreprise à l’autre.

En particulier, le montant de l’actif économique nécessaire (l’actif économique est égale aux

immobilisations nettes plus l’actif circulant moins les dettes d’exploitation), le taux de rotation des

actifs (chiffre d’affaire / actif économique) et la marge commerciale (résultat d’exploitation avant

intérêt moins impôt normatif/chiffre d’affaires).

De même la structure financière de l’entreprise doit être comparée à celle des principaux

concurrents. Il faut noter que la mise en œuvre des nouvelles normes internationales de

comptabilisation des comptes consolidés (IFRS) devrait permettre de réaliser des comparaisons

très détaillées, activité par activité et pays par pays. L’analyse des facteurs de création de valeur ne

sera alors plus globale mais pourra être réalisée pour chacune des activités de l’entreprise

L’analyse de la compétitivité financière d’une entreprise repose aussi sur une analyse des grands

équilibres financiers et des risques qui y sont associés. Quatre éléments doivent en particulier être

analysés :

Les grands équilibres et les capacités de financement de la croissance

Le risque de solvabilité et de la liquidité à court et moyen terme

Les grands équilibres et les capacités de financement de la croissance : L’analyse des équilibres

financiers passe tout d’abord par l’étude de la structure financière de l’entreprise .parmi les ratios et

indicateurs clés sont :


14

Le ratio d’endettement

L’évaluation des capitaux propres

L’évaluation du fonds de roulement

Le flux de trésorerie nette annuel

Le taux de versement des dividendes (dividendes / résultat à répartir)

L’objectif de cette analyse est de s’assurer que :

Les grandes équilibres financiers sont respectés, c’est –à-dire que l’entreprise est viable à

moyen terme sur le plan financier

L’entreprise est en mesure de lever des fonds supplémentaires en cas de nécessité

La politique financière ne la désavantage pas par rapport à celle de ses principaux

concurrents

Le risque de solvabilité et de la liquidité à court et moyen terme

Risque de solvabilité : Cette analyse peut être réalisée dans une optique de continuité de

l’exploitation ou de liquidation de l’activité. La mesure de risque passe par l’estimation de l’actif

net corrigé, c’est-à-dire de la valeur de revente de tous les actifs de l’entreprise moins l’ensemble de

ses dettes.

Risque de liquidité : Le risque de liquidité correspond au risque de ne pas pouvoir satisfaire une

échéance (versement d’intérêt o amortissement d’un emprunt) pour des raisons de non liquidité des

actifs. Il s’agit d’avantage d’un risque de trésorerie que d’un risque lié au non rentabilité de

l’activité. Ce risque est souvent mesuré à travers les 3 ratios suivants :

Le ratio de liquidité générale = (actifs liquidables à moins d’un an / dettes exigibles

à moins d’un an)

Le ratio de liquidité réduite = (actifs liquidables à moins d’un an _ stocks) / dettes

exigibles à moins d’un an

Le ratio de la liquidité immédiate = (titres de placement et disponibilité / dettes

exigibles à moins d’un an

- compétitivité commerciale : L’objectif de l’analyse de la compétitivité commerciale est de

s’assurer que l’entreprise est bien positionnée sur ses produits mais aussi dans sa capacité à les

promouvoir et à les distribuer.


15

Au-delà les similarités stratégiques, il s’agit de bien cerner les différences spécifiques en termes

de clientèle visée, de mix marketing et de structure de distribution. L’analyse de la compétitivité

dans ce domaine est fondamentale. Elle renvoie à la capacité de l’entreprise à générer

concrètement du chiffre d’affaire et à défendre durablement ses avantages concurrentiels.

De nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettent d’apprécier la compétitivité

commerciale d’une entreprise. Ces indicateurs peuvent être répartis en cinq critères :

La politique produit

Le politique prix (positionnement par rapport aux prix psychologique, marge sur cout

variable, relation prix-qualité….)

La politique de la force de vente (nombre de vendeurs, efficacité de la force de vente,

motivation des vendeurs, animation ; contrôle et évaluation des vendeurs)

La politique de distribution (réseaux de distribution, présence des produits dans magasins,

répartition par canaux de distribution du CA)

La politique de communication (image et notoriété de la firme, efficacité de la publicité,

efficacité des promotions, efficacité du marketing direct)

Il s’agit de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise pour chaque critère afin de savoir

la compétitivité de l’entreprise dans les différents domaines.

- La compétitivité sociale : Dans le domaine social, la compétitivité s’apprécie au regard de

la capacité de l’entreprise à attirer des salariés à fort potentiel et en nombre suffisant, à intégrer et

conserver les meilleurs et à optimiser leur rendement.

Si la capacité à attirer les meilleurs profils est importante, la capacité à les conserver et à leur

offrir un véritable parcours professionnel peut aussi être une dimension nécessaire. De manière

générale, il s’agit de s’assurer de la disponibilité et de la meilleure efficacité de son personnel. Au-

delà de la bonne gestion de la pyramide des âges des firmes, cela peut aussi avoir des

conséquences en matière de couts cachés .trop d’absentéisme peut engendrer des baisses de la

qualité, une augmentation des incidents et une dégradation des couts.

En fin , il peut être utile de mesurer l’efficacité du personnel au travail .l’efficacité se mesure au

travers d’indicateurs de productivité mais aussi au regard du nombre d’incidents et du respect

des règles de sécurité. Ces indicateurs sont surtout pertinents pour les activités industrielles.


16

N.B Fort potentiel et en nombre suffisant : variables d’attractivité (il s’agit de déterminer les forces

et les faiblesses par rapport à la concurrence en prenant en compte les critères suivantes :

rémunération, avantages sociaux, protection sociale …)

Intégré et conserver les meilleurs : variable fidélité (les critères utilises : le degré d’engagement du

personnel, niveau de satisfaction du personnel.

- La compétitivité technique : La compétitivité technique d’une entreprise peut s’apprécier

au regard de la capacité de la firme à disposer d’une capacité de production efficace et à

développer un potentiel de recherche important.

Capacité de production :

Taux d’utilisation des capacités

Degrés de maturité des équipements

Qualification de la main d’œuvre

Degré d’automatisation

Rythme de renouvellement des équipements

Il s’agit de déterminer les forces et les faiblesses par rapport à la concurrence

Au-delà des capacités de production, l’analyse de la compétitivité technique passe aussi par

l’appréhension du potentiel technologique et du potentiel de recherche et développement de la

firme. il s’agit de s’assurer d’une part que l’entreprise possède les ressources nécessaires pour

suivre les évolutions technologiques , pour maintenir ses avantages concurrentiels et pour suivre

les politiques éventuelles de ses concurrents.

Capacité de recherche :

Dépenses en recherche &développement

Relations nouées par l’entreprise avec la recherche institutionnelle

Niveau de conception d’équipement et de matériels nouveaux

- La compétitivité du management : la compétitivité d’une entreprise s’apprécie également

à travers l’efficacité de son équipe de direction.il s’agit d’analyser l’aptitude des dirigeants à

développer et gérer une organisation .il est proposé ci-après une analyse des différentes capacités

managériales à prendre en compte dans un diagnostic d’entreprise :


17

Capacité à définir une vision d’ensemble

Capacité d’anticipation et de prévision

Capacité à intégrer et à impliquer les acteurs de l’environnement

Capacité de résolution des conflits

Capacité de coordination et de contrôle

Il convient également de s’interroger sur le processus de prise de décision et sur la capacité de

l’équipe de direction à déléguer certaines décisions et à informer leurs collaborations des choix

opérés.

L’analyse de la compétitivité au niveau des pays

Pendant longtemps, les économistes ont mis l’accent sur les facteurs macroéconomiques de la

compétitivité. Alors le concept de compétitivité des pays est fréquemment utilisé dans le cadre de

l'analyse des performances macro-économiques. II compare, en effet, pour un pays et ses

partenaires commerciaux, certains facteurs caractéristiques de l'économie qui fournissent des

éléments d'analyse sur l'évolution des échanges internationaux.

• Selon l'OCDE12

, Les pays compétitifs sont ceux qui vendent comparativement plus que les

autres (à l'export comme à domicile) et augmentent durablement la richesse à domicile.

• Pour l’Union Européenne dans son agenda de Lisbonne en 2000, la compétitivité d’un pays est

sa « capacité à améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants et à leur procurer un

haut niveau d’emploi et de cohésion sociale ». Cela repose notamment sur la capacité

d'innovation et l'amélioration constante de la productivité lorsqu'il s'agit de compétitivité hors-

prix, et sur la capacité de diminution des prix et des coûts de production lorsqu'il s'agit de la

compétitivité prix.

En général, ce concept englobe en premier lieu des facteurs qualitatifs et quantitatifs, alors la

compétitivité des pays est rattachée principalement à :

la capacité d’améliorer le niveau de vie des habitants ;

la réalisation de la stabilité politique ;

L'existence d'un marché large, stable, doté d'une démographie adéquate et d'un pouvoir

d'achat en croissance régulière ;

12

Organisation de Coopération et développement économique


18

Le taux de change : lorsque la monnaie domestique est sous-évaluée, la compétitivité est

améliorée ;

le niveau et la structure de l'imposition locale, nationale, et internationale ;

des contraintes administratives, réglementaires ou douanières non pénalisantes ;

la capacité de générer des augmentations soutenues en productivité et une forte capacité de

l’offre des biens et services ;

la capacité d'innovation technologique ;

la capacité de s’insérer avec succès sur les marchés internationaux…

La compétitivité économique est « la latitude dont dispose un pays évoluant dans des conditions

de marché libre et équitable pour produire des biens et services qui satisfont aux normes

internationales du marché tout en maintenant et en augmentant simultanément les revenus réels de

ses habitants dans le long terme ».

Les pays compétitifs sont donc ceux qui vendent comparativement plus que les autres et

augmentent durablement la richesse à domicile. La pertinence de cette notion, notamment son

application à la compétitivité nationale, fait l'objet de controverses parmi les économistes.

2- Les types de compétitivité

La compétitivité d’une entreprise est sa capacité à maintenir ou à accroître ses parts de marché,

c’est son aptitude à faire face à la concurrence. Alors une meilleure appréhension du phénomène de

la compétitivité, nécessite la prise en compte simultanément des déterminants de :

la compétitivité-prix.

la compétitivité-hors prix.

En général, La compétitivité prix est plutôt de l'ordre du court terme, tandis que la compétitivité

hors prix est de l'ordre du long terme.

La Compétitivité-prix :

Dans le cadre de l’analyse de la compétitivité comme la capacité de l’entreprise à affronter des

concurrents sur un marché donné, le prix compte parmi les déterminants les plus significatifs de la

compétitivité. Il reflète les conditions ayant été à la base de la production et de la commercialisation

du produit considéré.


19

- La compétitivité-prix : est la capacité des entreprises à proposer, sur le marché, des

produits à des prix inférieurs à ceux de ses concurrents. Alors elle dépend du niveau des coûts de

production de leurs produits. Ces coûts ont, en effet, un impact considérable sur la formation du

prix.

Les structures de ces coûts de production sont alors les déterminants principaux du prix et, par voie

de conséquence, de la compétitivité. Ces structures sont constituées essentiellement par les variables

suivantes :

le coût des consommations intermédiaires : énergie, matières premières, composants et

équipements achetés

Les coûts de production : le coût du capital, les taux d’intérêts, Les frais financiers.

le coût du travail : Les coûts de main d’œuvre (les salaires ...).

Alors, La compétitivité-prix est la capacité à proposer, sur le marché, des produits à des prix

inférieurs à ceux de ses concurrents. On peut dénombrer deux compétitivités-prix :

la compétitivité-prix à l'exportation : Elle se mesure par le rapport entre l'indice des prix à

l'exportation des principaux concurrents et l'indice des prix à l'exportation du pays

la compétitivité-prix sur le marché domestique : Elle se mesure par le rapport entre

l'indice des prix à l'importation d'un produit et l'indice des prix à la production d'un même

produit.

La Compétitivité hors-prix :

Dans un monde en pleine mutation, la compétitivité-prix n’arrive pas à expliquer et justifier, à

elle seule, les performances des entreprises sur des marchés de plus en plus marqués par les

pratiques de différenciation. Ces pratiques visent, d’une part, l’adéquation des produits aux attentes

d’une demande hétérogène et requièrent, d’autre part, des efforts considérables en matière

d’investissement et d’innovation, d’où la compétitivité hors-prix.

Alors, la compétitivité hors-prix ou structurelle est la capacité de l’entreprise à imposer ses

produits indépendamment de leur prix, elle est axée surtout sur : la qualité, la technologie, les délais

de livraisons et la capacité de s'adapter à la demande diversifiée…


20

Il est donc important pour une entreprise de bien différencier son produit par rapport à ceux de la

concurrence ; pour le rendre unique. Cette différenciation se fait selon différentes démarches, alors

la compétitivité hors-prix dépend de :

La qualité : Parmi les éléments de la compétitivité hors-prix qui résulte d’un pouvoir de monopole,

il y a la différenciation des produits, d’une image de marque, ou plus généralement d’une qualité

supérieure d’un produit vendu.

La compétitivité par la qualité repose également sur la capacité de l’entreprise à concevoir des

produits et services nouveaux avec une bonne qualité, différents de ceux proposés par les

concurrents et qui suscitent l’adhésion des consommateurs.

La qualité peut agir sur les avantages concurrentiels de deux manières :

En fournissant des produits de qualité de sorte que l’acheteur associe la marque du

producteur au principe « value for money », c’est-à-dire de la valeur pour votre argent. Une

fois conquise, l’image de qualité se traduit en une capacité pour l’entreprise d’appliquer des

prix plus élevés par rapport à ceux des concurrents.

En augmentant la productivité, car elle réduit les temps nécessaires pour corriger les défauts

et les couts des garanties. Si la qualité s’améliore, l’entreprise réussit à baisser les prix par

rapport à ceux de ses concurrents ou bien à différencier ses produits et donc à appliquer des

prix supérieurs. La qualité joue également un rôle primordial dans l’obtention d’une

meilleure efficience.

L’innovation (la technologie) : Ici, la concurrence entre les entreprises ne s'opère pas au niveau

des prix ou des coûts, mais au niveau du produit proprement dit. Elle se réfère à l'innovation, à la

recherche et à l'accumulation du savoir technologique.

L’innovation est l'un des moyens d'acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du

marché et à la stratégie d'entreprise. Innover, c'est par exemple être plus efficient, et/ou créer de

nouveaux produits, ou de nouveaux moyens d'y accéder.

L’innovation permet aux entreprises :

D’améliorer leur compétitivité hors-prix ou structurelle, c.-à-d. la qualité du produit, son

image de marque, son mode de commercialisation.


21

De renforcer leur position concurrentielle sur les marchés.

D’augmenter leur productivité et de développer des compétences clés.

Porter souligne que l’innovation est la clé de la compétitivité des entreprises, parce qu’elle

conditionne leur capacité à maintenir des avantages concurrentiels durables sur des marchés

évolutifs.

Le temps : Le temps c’est de l’argent, donc de la compétitivité ! Le monde bouge vite.

Toute entreprise est confrontée à une concurrence qui peut être plus agile et capable d’innover et

d’aborder plus rapidement les marchés mondiaux. Les outils numériques ont eu comme impact de

comprimer le temps perçu. Tout va plus vite, le temps est haché en petits morceaux et le client est

de plus en plus impatient.

Les entreprises, les plus compétitives, seront donc celles qui ne négligeront pas le facteur temps

dans leur plan stratégique. Et même mieux, ce seront celles qui l’utiliseront comme une arme

stratégique. Mais le défi pour elles, est de savoir à quel moment elles doivent innover, produire et

vendre pour minimiser leurs coûts.


22

Section III : démarche et stratégies de compétitivité

1- Démarche compétitive

Le point de départ de la démarche compétitive est le diagnostic de la situation actuelle ou l’étude de

l’existant. Ensuite, elle s’intéresse à la détermination de la position et le positionnement de la

firme.

le diagnostic

C’est le point de départ de l’analyse compétitive, il permet d’analyser la situation de l’entreprise,

de comprendre les évolutions de l’environnement et les causes majeurs de dysfonctionnement.

Ainsi tout diagnostic recourt à la méthode SWOOT qui est réalisé dans deux directions :

l’environnement c'est-à-dire les opportunités et les menaces. Et l’entreprise c'est-à-dire les forces et

les faiblesses

la position

C’est le fait de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents sur le marché. Les critères

de position concurrentielles ou compétitive sont souvent multiple selon qu’il soit soient quantitatif

(par exemple : la part du marché, le chiffre d’affaire …), ou qualitatif (par exemple : leadership,

qualités des équipes …)

le positionnement

Le concept de positionnement trouve sa source en marketing dans les études sur la position

compétitive sur le marché des produits et marque les uns par rapport aux autres. Il s’agit de définir

le positionnement de ses produits par rapport à la concurrence, d’arriver à ce positionnement,

d’identifier les écarts éventuels et les corriger et de bien communiquer à l’environnement et en

particulier aux clients l’avantage concurrentiel correspondant à ce positionnement.

Le chemin de la position actuelle au positionnement futur, c’est la démarche compétitive. Cette

démarche va poser des questions simples et des alternatives et elle devra y répondre :

Garder une position en s’appuyant sur la même source?

Garder une position compétitive en changeant de source?

Changer de position en se basant sur la même source de compétitivité?


23

Changer de position compétitive en changeant de source ?

2- Stratégies compétitive de base

On considère habituellement qu’il existe 3 grandes options stratégiques de base face à la

concurrence, selon lesquelles l’entreprise peut créer son avantage concurrentiel et par conséquent sa

compétitivité

une stratégie de domination par les coûts

une stratégie de différenciation

une stratégie de concentration qui sera souvent le fait de petites entreprises.

Stratégie de domination par les coûts :

Elle consiste généralement à présenter au client une offre standard, de « référence », proche de

celle des concurrents (une offre de « référence » sur un marché renvoie à ce que les clients

s’attendent implicitement à se voir proposer), mais proposée à un prix inférieur, grâce à une

meilleure maîtrise des coûts.

Le postulat de cette approche est que l’entreprise la plus compétitive est celle qui, du fait de son

efficacité supérieure en termes de maîtrise des coûts, a les prix les plus bas –ou la marge la plus

importante dans le cas d’un prix de marché qui s’imposerait aux entreprises du secteur. Dans ce

contexte, c’est donc de sa capacité à réduire l’ensemble de ses coûts que dépend l’avantage

concurrentiel.

La poursuite de cette stratégie générique conduit de ce fait l’entreprise à réduire ses coûts tout

au long de sa chaîne de valeur et à chaque étape (conception, achat, production, commercialisation,

etc.) afin de minimiser ses coûts complets. Pour cela, la firme peut par exemple mettre en œuvre

une stratégie de volume pour générer des économies d’échelle, d’expérience ou bénéficier d’effets

de taille. Elle peut également s’appuyer sur une organisation de sa chaîne de valeur fondée sur

l’externalisation de certaines fonctions à des prestataires spécialistes capables d’assurer certaines

fonctions à moindre coût (logistique, systèmes d’information, etc.). La firme peut enfin chercher à

obtenir un avantage de coût par le biais d’une délocalisation de tout ou partie de ses activités dans

des zones à bas salaires.

Stratégie de différentiation :

Elle consiste à présenter au client une offre « améliorée » (différenciation vers le haut) ou «

dégradée » (différenciation vers le bas) par rapport à l’offre de « référence ». Dans le cas d’une


24

offre « améliorée », cette stratégie vise à créer un surplus de valeur pour le client qui la perçoit

comme « unique », ce qui justifie un prix plus élevé et le plus souvent une marge supérieure pour

l’entreprise. Une offre « dégradée » se caractérise par une valeur perçue inférieure aux offres

concurrentes et vise des clients qui privilégient le prix au détriment de la qualité. Autrement dit, le

client valorise le prix au détriment notamment de fonctionnalités multiples et innovantes.

Dans le cas d’une stratégie de différenciation par le bas (ou stratégie d’épuration), l’ensemble de

la chaîne de valeur est organisé pour proposer un produit simplifié au maximum : la R&D, tout

comme les services associés, sont quasiment inexistants, la gamme des produits est très étroite, la

qualité est souvent sacrifiée…L’offre de l’entreprise est dégradée par rapport à l’« offre de

référence ».

Dans le cadre d’une stratégie de différenciation par le haut, l’entreprise va travailler sur toutes

les dimensions constitutives de l’offre afin d’augmenter la valeur perçue par le client. Pour cela, elle

peut se focaliser sur les activités de R&D et de fabrication pour améliorer le produit (performance,

fiabilité, qualité, design, excellence technologique, etc.). Elle peut enfin développer les services

associés à l’offre dans les phases de commercialisation ou ‘après-vente (accueil, conseil, livraison,

installation, SAV, etc.).

Il existe de nombreuses sources de différenciation telles que :

o La différenciation par le produit ; qui est souvent la plus naturelle et considérer comme une

source puissante de différenciation.

o La différenciation par la distribution ; Une distribution choisie et maîtrisée est considérer

aussi comme une source de différentiation. Parce que le fait de Posséder une distribution

propre est une manière, d’une part, de contrôler la destination du produit et, d’autre part, de

diminuer le potentiel de distribution des concurrents.

o La différenciation par les services ; Dans le domaine industriel, le service peut permettre de

créer une relation privilégiée avec le client : c’est une source majeure de différenciation.

o La différenciation par les clients ; Le fait d’identifier une nouvelle clientèle, ou sa clientèle

existante, en fonction de ses caractéristiques sociologiques ou du mode d’utilisation du

produit, est aussi une source de différenciation fructueuse. Dans une telle démarche, la

différenciation provient tout autant du bien vendu par l’entreprise que du lien qu’elle tisse

avec sa clientèle.


25

o La différenciation par la combinaison de différents facteurs ; La plupart des entreprises

concentrent leur stratégie de différenciation sur l’une, voire au maximum sur deux des

sources de différenciation identifiées précédemment. Mais certaines, en revanche,

systématisent des stratégies de différenciation combinant plusieurs sources, de manière à

créer une offre unique difficilement dupli câble et sécuriser des positions concurrentielles

très rentables.

Les différenciations, comme la domination par les couts, protègent l’entreprise des cinq forces

concurrentielles, mais d’une manière très différente.

Une différenciation réussie permet donc de générer des profits supérieurs aux concurrents grâce au

prix plus élevé que le marché est prêt à accepter, en dépit des coûts généralement élevés nécessaires

pour assurer les qualités distinctives.

Stratégie de concentration :

Outre les deux options classiques de la stratégie de domination par les coûts et de la stratégie de

différenciation, longtemps réputées incompatibles (Porter, 1982), certains auteurs introduisent la

possibilité d’une troisième voie, hybride, combinant différenciation et maîtrise des coûts (Hill, 1988

; Miller, 1992 ; Frery, 2000). Le principe de cette stratégie hybride (aussi appelée « stratégie de

valeur ») consiste à se concentrer sur les besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de clients,

sans prétendre s’adresser au marché tout entier en améliorant la valeur perçue par les clients en

maintenant un investissement dans la différenciation, tout en réduisant les coûts grâce à une

organisation optimisée de la chaîne de valeur. Cette orientation passe par une remise à plat du

système d’offre permettant d’identifier très précisément, au sein de l’ensemble des composantes

constitutives de l’offre, les sources de valeur pour le client. L’entreprise doit isoler les compétences

fondamentales permettant de générer une différenciation sur ces composantes créatrices de « valeur-

client ». La stratégie hybride consiste alors à concentrer les investissements sur ces compétences

fondamentales (à l’origine de la « valeur-client ») et à réduire fortement les coûts des autres

fonctions en limitant au maximum les investissements sur les compétences non directement

créatrices de valeur pour le client.

Grosse aux modaux l’objectif est donc de choisir une cible précise et de satisfaire les besoins

propres de ce segment mieux que les concurrents s’adressant à la totalité du marché. Cette stratégie

implique donc soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de

la cible retenue.


26

Les risques des stratégies de base

Le choix entre l’une ou l’autre de ces stratégies de base n’est pas neutre en ce sens qu’il implique

des risques de nature différente et des modes d’organisation différents.

o Risques d’une stratégie basée sur une domination par les coûts.

- Des changements technologiques annulent l’avantage obtenu grâce aux investissements

passés et à l’effet d’expérience.

- La technologie se diffuse à faible coût parmi les nouveaux venus et les imitateurs.

- Les changements utiles à apporter aux produits en raison d’une attention exclusivement

centrée sur le problème du coût ne sont pas détectés à temps.

- L’inflation dans les coûts réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-à-vis de

la concurrence.

Autrement dit, une stratégie de domination par les coûts suppose des investissements soutenus,

une compétence technique élevée, une surveillance serrée des processus de fabrication et de

distribution, et des produits standardisés facilitant la production.

Le département production exerce donc un rôle dominant dans cette stratégie.

o Risques d’une stratégie basée sur la différenciation

- Le différentiel de prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation devient trop

élevé par rapport au prix des concurrents.

- Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la

banalisation du produit.

- Les imitations réduisent l’impact de la différenciation.

Autrement dit, une stratégie de différenciation implique par contre l’existence d’un savoir

marketing important en plus d’une avance technologique. La capacité à analyser et à anticiper

l’évolution des besoins du marché est ici fondamentale comme la coordination des efforts entre

R&D, production et marketing.

Le principe de l’équilibre des fonctions dans l’organisation doit donc être bien respecté.


27

o Risques d’une stratégie de concentration

- Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop

important.

- Les différences entre les segments et le marché global s’estompent.

- Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spécialisés.

- La mise en œuvre de ces stratégies exige des ressources et des qualités distinctives

différentes.


28

Section IV : indicateurs de mesures et approches de

compétitivité

1- Indicateurs de mesure de compétitivité

Les mesures de la compétitivité ont changé d’un niveau d’analyse à autre.

Au niveau sectoriel, 3 types de mesures ont été utilisés :

Mesures relative au cout de production :

La théorie de l'avantage comparatif1 stipule la comparaison des coûts relatifs et non des coûts

Absolus de production. Cependant, la majorité des travaux d'évaluation de la compétitivité et par

Conséquent de l'avantage comparatif ont été principalement axés sur la comparaison Internationale

des coûts absolus de production. Par ailleurs, étant Donné les différentes procédures

d'échantillonnage, d'agrégation ainsi que les différentes Sources de données, les coûts de production

peuvent ne pas être directement comparables et constituent, par conséquent, des indicateurs

imparfaits de la compétitivité. Ainsi le coefficient de coût des ressources, le coût de production

d'une unité de produits, Apparaît comme une meilleure alternative pour l'application du modèle de

l'avantage comparatif

Mesures relatives à la productivité des facteurs :

Jorgenson et Nishimizu (1978) ont été les premiers à introduire la notion des écarts de

productivité entre deux entités. Défini comme étant la différence relative de produit moins la

somme de la différence relative du niveau des intrants pondérée par leurs parts, ce concept a été

empiriquement utilisé par Conrad (1988) et Christensen et al. (1981).

Ainsi, la diminution de l'écart de productivité entre deux entités implique que la première entité est

en train d'améliorer sa position concurrentielle par rapport à la seconde. L'écart de productivité

comme instrument d'évaluation de la compétitivité présente deux contraintes majeures. La première

est que cet indicateur ne capte que les différences dues à la technologie et aux écarts des efficacités

techniques. Les différences de compétitivité dues aux différences des prix des facteurs sont

négligées. La deuxième est que cet instrument, à l'instar des coûts de production, ne contient aucune

information quant aux déterminants de la compétitivité hors prix


29

Mesures relatives aux échanges commerciaux

A l'instar des indicateurs de performance relatifs à la productivité des facteurs, ceux relatifs

Aux échanges commerciaux sont basés également sur la théorie de l'avantage comparatif. En

Effet l'existence d'un avantage comparatif entraîne un avantage coût et donc une certaine

Spécialisation dans ce produit expliquant sa part importante dans les exportations.

Plusieurs indicateurs axés principalement sur la part des exportations ont été construit. Parmi

Ces indicateurs, on cite :

La part dans le marché de l'exportation, (XMS) : XMSik = 100(Xik/Xiw), avec : Xik =

valeur des Exportations du pays k pour l'industrie i ; Xiw = valeur des exportations

mondiales de l'industrie.

Indice des exportations nettes de Balassa et Bauwen, (NX) : NXik = 100(Xik – Mik)/Yik,

avec Mik = valeur des importations de l'industrie i pour le pays k ; Yik = valeur de la

production de L’industrie i pour le pays k.

Au niveau micro-économique deux types d'instruments ont été au centre de l'analyse de la

compétitivité des entreprises.

les mesures relatives à la part du marché

La part du marché ou plus exactement la croissance de la part du marché a été utilisée comme

indicateur de performance dans nombreux travaux empiriques ( Larson et Rask, 1992).

Cependant, à l'encontre des mesures relatives aux coûts de production et ceux relatives à la

productivité des facteurs, cet indicateur capte aussi bien les facteurs de compétitivité hors prix que

les facteurs de compétitivité prix affectant la performance d'un produit donnée et est considéré

comme étant une mesure du résultat final de la compétitivité. Par ailleurs, en dépit de son utilisation

répandue, une insuffisance à l'encontre de cet indicateur peut être avancée. En effet, cet indicateur

ne peut pas distinguer entre un accroissement de la part du marché dû à une performance supérieure

de celui dû à une subvention des exportations, ni entre une diminution de la part due à une faible

performance de celle due à un quota. Une telle insuffisance peut s'avérer trop limitant pour certains

produits étant donnée la diversité des mesures de politique en place et les distorsions qu'elles

peuvent causer.


30

Les mesures relatives au profit

L'utilisation du profit en tant qu'indicateur de performance de l'entreprise est peu courante dans

la littérature. Les quelques applications qu'on retrouve sont focalisées ou bien sur les mesures des

marges brutes et nettes de l'entreprise ou bien sur les indicateurs de comportement prix-coût.

Le benchmarking

Le Benchmarking est l’étalonnage des performances compétitives des organisations constituent

un instrument de qualité qui a pour objectif l’amélioration continue des processus il permet une

recherche permanente des meilleurs pratiques en se comparant, dans un domaine précis, à d’autres

organisations leaders.

Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la

concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à la rapidité des mutations

technologiques et à l’évolution des systèmes d’information.

Ce processus d’étalonnage a une double vocation. Il permet d’une part d’analyser la

confrontation de son propre et outils des meilleurs, d’autre part il constitue un processus

d’apprentissage permanent.

2- Approche de la compétitivité

On distingue deux approches différentes, mais complémentaires : une approche statique ou de

résultat et une approche dynamique ou de moyens. Ces approches permettent de préciser les

caractéristiques d’une entreprise performantes et compétitive

Approche statique :

Approche statique ou de résultats met l’accent sur le rôle des critères quantitatifs (profits,

prix…) dans l’appréciation de l’état compétitif d’une entreprise.

Selon cette approche, une entreprise compétitive est celle qui peut réaliser des marges

bénéficiaires suffisantes. S’inscrivant parfaitement dans le cadre de cette approche, Bienaymé .A

considère une entreprise compétitive comme celle qui est capable d’offrir son produit sur les

marchés à des prix inférieurs ou égaux à ceux des concurrents classiques ou potentiels, mais

suffisants pour rémunérer les facteurs nécessaires et dégager une marge bénéficiaire supérieure

ou égale à celle de ses concurrents.


31

L’approche statique est qualifié par ailleurs, de résultats parce qu’elle accorde une grande

importance à la réalisation du profit, comme principal indicateur de performance et de

compétitivité de l’entreprise.

Approche dynamique :

L’approche dynamique ou de moyens, met l’accent sur les déterminants de la compétitivité

structurelle dont la qualité constitue une composante essentielle. Autrement la compétitivité de

l’entreprise dépend surtout de la qualité totale de ses produits.

Garchine13

, chef de fil de cette approche, a montré que l’exacerbation de la concurrence

internationale à partir des années 1980, a créé les conditions favorables à la genèse d’une nouvelle

génération d’entreprises qualifiées de super performantes ou de troisième type (T3). Selon

G.Archier, l’entreprise troisième type (T 3) est caractérisée par cinq critères :

- elle a un projet à long terme;

- Elle cherche avant tout à répondre aux besoins des clients, en anticipant leurs attentes;

-Elle sait mobiliser et pas seulement motiver les collaborateurs;

- Elle est passée en « qualité totale »;

- Connaissant les limites des actions en solitaire, elle les dépasse grâce au « Maillage et

Partenariat ».

Aussi le passage de l’entreprise au troisième type (T3), nécessite la mise en œuvre de cinq

impératifs :

- La conformité (du produit aux besoins);

- La prévention (pour supprimer les causes de défaillances);

- La responsabilité généralisée

- mesure et excellence

- démarche continue

13 George Archier : auteur de l’ouvrage L’Entreprise du 3e type, 1988. LAHMOUCHI Mohamed« Le concept de

compétitivité : aspect méthodologiques et contribution pour une nouvelle approche théorique », 1ère édition,


32

Autrement dit, une entreprise compétitive de demain, c’est celle qui cherche à améliorer la

compétitivité de ses produits, à converger vers zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro

accident. Bref, une gestion moyennant une amélioration de la qualité.

Dans la réalité, une entreprise performante est celle qui répond simultanément aux critères

retenus par les deux approches à savoir, l’approche statique ou de résultat et celle dynamique ou

de moyens.

3- Etude sur la compétitivité des entreprises marocaines

Cette étude a été réalisée par Valyans Consulting en Mars 2014.Elle a été commandée par la

Confédération Générale des Entreprises au Maroc (CGEM) pour évaluer la compétitivité des

entreprises marocaine pour évaluer la compétitivité des entreprisses au Maroc.

La méthodologie d’approche est comme suit :

Diagnostic

Benchmark (position par rapport aux autres similaires)

Définitions des grandes orientations et des leviers d’amélioration de la compétitivité et leur

déclinaison en mesures prioritaires.

Diagnostic

Les indicateurs de mesures de compétitivité sont comme suit :

Un taux de croissance moyen du PIB assez important : 4,8 % entre 2002 et 2012,

Augmentation des importations passant de 16 MM $ à 59MM $ entre 2002 et 2012,

Augmentation du taux de pénétration de 36 % en 2009 à 45% en 2012,

Poids du secteur secondaire dans la formation du PIB 25% en 2011, et sa participation dans

le déficit commercial est de 60% (hors OCP),

Les exportations sont passées de 15 MM $ à 42 MM $ (hors OCP) entre 2002 et 2012,

Stagnation de la part marocaine dans les exportations (Benchmark),

En 2012, 58% de nos exportations sont été destinées à la CEE, 32% à autres, 3,6 USA et 0,7

% au Japon,


33

Déficit structurel (45 % facture énergétique, 29 % des demi produits et 23 % des produits

finis d’équipements) passant de 44 MM DH en 2000 à 201 MM DH en 2012,

Le Maroc a été classé à la 77ème place sur un total de 148 pays par le WEF en 2013-2014,

perdant ainsi 7 places.

Benchmark (position par rapport aux autres similaires)

Quatre facteurs clés de succès se retrouvent dans des « success stories » et permettent d’expliquer

l’écart constaté avec la trajectoire du Maroc.

Une politique volontariste et effectivement mise à l’épreuve

a. Ambition économique claire

b. Choix ciblé de secteurs

c. Volante politique maintenue sur la durée

d. Mobilisation de moyens cohérents avec les ambitions affichées

e. Stabilité et prévisibilité de la politique suivie pour les investisseurs et opérateurs

Une ouverture internationale maitrisée

f. Ouverture aux échanges commerciaux internationaux, mais accompagnée:

o De politiques de soutien aux exportateurs

o De mesures de protection sélective de la production locale

g. Attractivité ciblée pour les investisseurs étrangers

Des appuis ciblés aux entreprises et un climat des affaires favorable

h. Concentration des aides sur les secteurs jugés stratégiques

i. Appui à la mise à niveau des entreprises

j. Développement d’un climat des affaires

Un niveau d’éducation à la hauteur des ambitions économiques du pays

k. Concentration dans un premier temps sur le niveau primaire et l’alphabétisation des

populations


34

l. Développement large de l’accès à l’enseignement secondaire et supérieur, pour

permettre une montée en gamme de l’industrie

Conclusion :

Ainsi, la moindre réussite du Maroc s’explique non pas par le choix des politiques menées, mais

par l’insuffisante mobilisation des moyens répondant aux ambitions affichées

Définitions des grandes orientations et des leviers d’amélioration de la compétitivité

100 orientations ont été définies dont 29 mesures ont été jugées prioritaires :

Mettre l’industrie au cœur de notre stratégie de développement

Développement de la compensation industrielle

Encouragement à l’émergence de champions régionaux à l’échelle de l’Afrique dans des

secteurs ciblés

Renforcement du rôle de la commande publique comme levier de la compétitivité

Visibilité sur la commande publique

Facilitation de l’accès du foncier aux industriels

Renforcement du fret maritime

Amélioration des services de l’import-export au niveau des ports

Elimination des distorsions au niveau des droits de douane

Renforcement de l’investissement dans les solutions de l’investissement,

Utilisation de la fiscalité pour rendre attrayant l’investissement dans l’industrie

Accélération du remboursement par l’état des crédits de TVA

Amélioration de la neutralité fiscale en matière de la TVA

Révision de la loi sur les délais de paiement

Optimisation et dématérialisation des procédures

Développement d’une politique cohérente de lutte contre l’informel

Renforcement de la lutte contre la concurrence déloyale (contrebande…)

Développement concerté de normes nationales

Amélioration du contrôle au sein des circuits de distribution

Renforcement de l’implication du secteur public en amont des politiques publiques

Poursuite de l’effort du dialogue avec les partenaires de l’entreprise

Renforcement de la culture de l’entreprise au sein des organisations


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Programme de mise à niveau des compétences des dirigeants des PME

Développement de la coopération entre grandes et petites entreprisses

Amélioration de l’accès au financement bancaire notamment aux PME

Mise en valeur du label « Made in morocco »

Intégration accrue de l’entreprise dans l’enseignement académique

Renforcement du recours des entreprises à la formation continue

Renforcement de l’investissement des entreprises dans la R & D et l’innovation.

Synthèse de l’étude :

La compétitivité des PME est une urgence.

La compétitivité passe par une vision économique forte, redonnant à l’industrie sa place

La compétitivité ne peut être que le fruit d’un partenariat entre l’Etat, le Privé et les

Partenaires sociaux.


36

Conclusion

Le thème de la compétitivité est au cœur de la préoccupation de toutes entreprises

quel que soit sa nature d’activité. L'acuité de la concurrence et la montée de l'incertitude

impliquent, pour les entreprises, un impératif de compétitivité globale, c'est-à-dire coût et

hors coût. Être compétitif, c'est être capable d'affronter la concurrence tout en se

protégeant. C'est en sortant de l'anonymat, en étant différente des autres, que l'entreprise,

en tant que système, assure sa pérennité.

Malgré leur diversité, les études théoriques relatives à l’analyse du concept de

compétitivité n’ont pu déboucher sur un support théorique clair de ce concept en raison,

principalement, de son caractère évolutif, multidimensionnel et complexe.

A travers ce qu’on vient de voir, on constate que une entreprise ne peut pas devenir

du jour ou lendemain compétitives, et que pour devenir compétitives l’entreprise doit

savoir exploiter de la meilleure manière les facteurs internes et externes qui sont à sa

disposition et de tracer son chemin dans le bon sens.


37

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stratégique et pratique »,

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édition.

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SAIVES Anne-Laure « Territoire et Compétitivité de L’entreprise » Collection Dynamiques

d’Entreprise

approche Épistémologique de la compétitivité

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