Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 1SOMMAIRE Partie I : Problmatique de ltude I. Introduction gnrale :1I. Prsentation gnrale de lUNCAM :2 I.1 Missions des CAM et de lUNCAM3 I.2. Activits de lUNCAM : 4 Partie II : Mthodologie adopte I. Prambule 7II.Diagnostic gnral de lentreprise :7 II.1. Diagnostic de lidentit et segmentation stratgique des activits de lentreprise : Identit de lentreprise :8La segmentation stratgique des activits de lentreprise :8 II.2. Analyse du systme concurrentiel9 II.3. Diagnostic des ressources10 Diagnostic financier :10 Diagnostic des ressources humaines :11 Diagnostic de la production :11 II.4.Diagnostic de la mise en uvre des ressources : les ressources humaines et techniques : 12 lorganisation et les systmes dinformation :12 le diagnostic commercial : 13 II.5. Synthse du diagnostic :13III. Formulation de la stratgie14 III.1.Stratgieglobaledelentreprise,dfinitiondesaxesdedveloppement stratgiques :15 Lvolution future de lidentit de lentreprise :15 Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 2Formulation de la stratgie densemble de lentreprise :16 1.Evolution du portefeuille dactivit de lentreprise :16 2.Les stratgies horizontales :16 3.Les comptences distinctives et managriales :17 4.Les modes de dveloppement et les alliances :17 5.la stratgie financire :17 6.la stratgie des ressources humaines et stratgie sociale :18 7.stratgie socitale et communication institutionnelle19 III.2.Stratgie dans chaque domaine dactivit stratgique :19 III.3.De la stratgie laction : mise en uvre de la stratgie.20 Partie III : Analyse stratgique de lUNCAM I. Analyse de lidentit et segmentation de lensemble des activits de lUNCAM :22 I.1. identit de lUNCAM :22 Mtiers de lUNCAM :22 Politique gnrale :22 Systme de management :23 I.2. Segmentation de lensemble des activits de lUNCAM :23 I.3Analyse des facteurs cls de succs par DAS : 25 II. Analyse des systmes concurrentiels dans lesquels lUNCAM est engage : 27 III. Diagnostic des Ressources de lUNCAM :32 IV. Diagnostic de la mise en uvre des Ressources de lUNCAM :33 IV.1. Les ressources humaines :34 IV.2. Les ressources techniques : 34 IV.3. Organisation et systmes dinformation : 34 IV.4. Dpartement commercial, le cur battant de lUNCAM :34 V.Synthse du diagnostic de lUNCAM : 35 Conclusions :36 VI. Rfrences bibliographiques : 37 Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 3 Partie I : Problmatique de ltude I. Introduction gnrale : Dansunenvironnementmouvantetcomplexe,oulenjeufondamentaldevientle quoifaire ? laplacedu commentfaire?,lesentreprisesdoiventredfinir leursprincipesfondamentaux,apportantunecohrencenouvelleetvolutiveentre lenvironnement,leursmissionsspcifiquesetleurscomptencesdistinctiveset conception dun mtier. La dfinition dune stratgie qui permettra lentreprise de se repositionner dans son environnement et de se doter dune perspective est donc primordiale. Conscientsdescontraintesetmenacesdelenvironnementexternedelentreprise (concurrences, mondialisation) ainsi que des faiblesses de son organisation interne, les responsables de lUNCAM sont convaincus de la ncessit de mener une rflexion stratgique visant une mise niveau globale de lentreprise. Lobjet de la prsente tude qui sinscrit dans le cadre du thme de recherche de la deuximeanneducyclesuprieurdegestiondelISCAE(promotion29),estde contribuerllaborationdelastratgiedelUnionNationaledesCoopratives Agricoles Marocaines (UNCAM) des 5 prochaines annes. Cette tude parat premire vue tellement complexe quune seule personne ne peut prtendrecernertoussesaspects.Cependant,ilyalieudesignalerquilnesagit pasdunetudedexpertsdugenreralisepardesbureauxdeconseilen management et organisation. Ce nest quune contribution, comme son nom lindique, la prparation dune plate forme de base pour btir la stratgie dune organisation considreparlespouvoirspublicscommeorganismejouantunrledavantgarde du secteur de lconomie social dans notre pays. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 4I. Prsentation gnrale de lUNCAM : Lunion Nationale des Coopratives Agricoles Marocaines (UNCAM) est un organisme coopratif rgi par la loi 24/83. Il a t cre en 1973 par les coopratives agricoles craliresdupayspourrpondreuncertainnombredebesoinsspcifiques relevant du mtier des coopratives adhrentes. Aujourdhui elle regroupe toutes les coopratives agricoles du pays qui sont au nombre de 11 couvrant tout le territoire du royaume (voir tableau ci-aprs), elles disposent de 170 centres de stockage des cralesettotalisentunecapacitdestockagedelordrede8 millions de quintaux quireprsentent30%delacapacitnationales.Lescooprativesagricoles marocaines comptent plus de 40 000 adhrents (physiques et morales) qui exploitent une superficie de 460 000 hectares. Tableau : Zones daction des CAM et de lUNCAM CooprativeZones daction CAM ChaouiaProvinces : Settat, Benslimane CAM Mekns Rgion conomique centre sud : provinces de Mekns, Khnifra, Ifrane, Errachidia, El Hajeb CAM Sud Provinces : Agadir-Inzegane Idwtanat-Ait Melloul, Chtouka Ait Baha, Taroudant, Tiznit, Goulmim, Assa Zag, Tan Tan, Laayoune, Smara, Boujdour, Dakhla CAM OujdaProvinces : Nador , Oujda CAM MarrakechProvinces Marrakch ert Kelaa seraghna CAM RabatWilaya Rabat-Sal, provinces Skhirat, Temara et KhmissetCAM Oued ZemProvince Khouribga CAM Moyen AtlasProvinces Beni Mellal, Azilal CAM EssaouiraProvince Essaouira CAM El J adidaProvince dEl J adida CAM SafiProvince Safi UNCAMTerritoire national Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 5I.1 Missions des CAM et de lUNCAM Laplupartdescooprativescraliresonttcresen1937.Leursmissions essentielles consistent : -Soutenir les prix la production en assurant la collecte de la production nationale descralesmoyennantunprixminimumgarantiparltatfixaudbutde chaque campagne. Lcoulement des quantits de crales collectes est garanti parlONICL(officenationalinterprofessionneldescralesetlgumineuses)au moyen dautorisations dlivres par cet organisme aux minoteries ;-Participer la constitution dun stock de scurit pour le pays ; -Contribuerlargulationdumarchdescralesenfonctionduniveaudela production nationale sous lgide de lONICL. Enoutre,lescooprativescraliresexercentpourlecomptedeltatles oprations suivantes : -Sauvegarde du cheptel en priode de scheresse par la distribution des orges et des aliments de btail subventionns par ltat ; -Distribution des crales dans les zones sinistres ; -DistributiondesdonsPAM(programmealimentairemondial)dansleschantiers de la promotion nationale. Le capital social de lUNCAM slve 1.610.000,00 dirhams. Les missions statutaires de lUNCAM sont les suivantes : -Facilitertouteslesoprationsconcernantlaproduction,lacommercialisation, lachat, le stockage, la transformation lcoulement ou la vente lexportation ou surlemarchintrieurdescrales,lgumineuses,olagineusesetgraines diverses ; -Procurer aux coopratives adhrentes pour le besoin de leurs adhrents tous les produitsncessairesleursexploitationsagricoles(outillages,machines, marchandise, semences, sacherie et bches). Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 6I.2. Activits de lUNCAM : Depuissacrationen1973,lUNCAMjoueunrleimportantdans lapprovisionnement du pays en crales dimportation (bl tendre, orges et mais). Ses activits principales sont axes sur : Lapprovisionnementdesminoteriesindustriellesenbltendredansuncadre libre ; La participation aux appels doffre de lONICL pour limportation des bls tendres destins la fabrication de la farine nationale subventionne ; Limportationdesorgesdestineslalimentationanimaledanslecadrede lapprovisionnement des coopratives adhrentes ; Limportation des aliments de btail (orges, pulpe de betterave, son de bl..etc.) dans le cadre des marchs dtat (opration nationale de sauvegarde du cheptel) Limportation du mas dans le cadre de lapprovisionnement des leveurs avicoles et des usines de la provende. Lesquantitsimportesdpassent5millionsdequintaux(environ15%des importationsdupays),lquivalentenchiffredaffairesestdenviron1,5milliardde dirhams. Le tableau suivant montre lvolution du chiffre daffaire et du rsultat dxploitation des dix dernires annes. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 7Tableau : Evolution du chiffre daffaires et du rsultat net dexploitation de lUNCAM durant la priode 1993-2002 Anne Chiffre daffaire en dirhams Rsultat net dexploitation en dirhams 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 845.986.945,33 860.778.765,56 1.123.342.886,98 989.908.006,78 1.007.098.654,34 1.095.453.870,32 1.348.729.000,12 1.260.718.178,77 1.915.455.399,36 1.867.565.865,45 4.467.980,45 4.768.263,37 6.176.082,90 - 897.086,74 2.990.834,81 5.467.071,88 8.153.856,82 8.508.459,70 26.789.757,33 6.664.980 ,55 Avant1996,datelaquelleleministredelAgriculturelpoqueadcidde libraliser le commerce extrieur des crales, lUNCAM assuraient plus de 90 % des importationsdupaysenorgesdestineslalimentationducheptel.Lesmarchs dtat relatifs lapprovisionnement des leveurs en aliments de btail subventionns taient pour la plupart passs avec lUNCAM dans un cadre de gr gr. Dans les appels doffres lancs par loffice des crales (ONICL:organisme rgulateur dumarch)danslecadredelefabricationdelafarinenationalesubventionne, lUNCAM avait toujours la part du lion. En rsum, on peut dire que lUNCAM jouissait dun certainmonopole au sein de la filire cralire. Aprs 1996, lenvironnement de lentreprise a connu des changements profonds qui ont boulevers la structure du march. Ces changements ont pes lourdement sur la positionconcurrentielledelUNCAMainsiquesursonorganisationinterne.Ainsi,au niveau de lenvironnement externe, la libralisation de la filire cralesdcide par lespouvoirspublicsent1996aaccentulaconcurrencesuitelapparitionde Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 8nouveauxorganismesimportateursdecralesetalimentsdebtail.Cequia conduit une vritable atomisation des marchs. En consquence, la part de march delUNCAMsestvuenettementrduiteetsapositionconcurrentielle considrablement affaiblie, quoique la notorit et limage de marque de lentreprise naient pas t atteintes. LUNCAMsestdoncretrouvemenacesurdesdomainesdactivitconsidres depuislongtempscommeseschassesgardes.Telestlecasdumarchdesorges dimportation et en moindre degr le march du bl tendre dimportation. AuniveaudelorganisationinternedelUNCAM,etmalgrlescontraintesde lenvironnementexterne,lastructureorganisationnellenapasconnudegrands changementssynonymesdadaptationpouraffronterlesdfisdunouvel environnement devenu de plus en plus incertain. Cette structure est reste la mme depuis la premire cration de lentreprise : elle na pas accompagn la croissance de sonactivitetnesestpasouvertesursonenvironnement.Ilsagitdune organisation plutt hirarchique avec une forte centralisation des pouvoirs au niveau desgrandsdcideurs.Elleestsimilaireauxmodesrencontrsdansdestructures basiques en mono activit et oprant dans un environnement plutt certain. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 9 Partie I I : Mthodologie adopte I . Prambule Notretudevapouserunedmarchedanalysestratgiqueconsidreparmiles plus efficaces des mthodes utilises (R. Calori et T. Atamer). Enfait,toutedmarchestratgiquesefondesurundiagnosticgnralde lentreprise :diagnosticdelapositionstratgique,diagnosticdesressources, diagnosticdelorganisationetdesnormesdecomportementetunesynthsedu diagnostic.Gnralementcettepremirepartiedediagnosticreprsentelesdeux tiers du travail, et de la qualit du diagnostic dpend tout le reste de la stratgie. Ladeuximepartiedecettedmarcheseraconsacrelaformulationdela stratgie. Cette phase plutt prospective comporte trois grandes tapes : la premire consistedunepartanalyserlesscnariosdvolutiondelenvironnementde lentrepriseetdfinirlesincertitudesmajeures,etdautrepartdvelopperla stratgie densemble de lentreprise. Lors de la deuxime tape, il y a lieu de dcliner lastratgiedensembleauniveaudechaquedomainedactivitstratgiquede lentreprise.Latroisimetapetraduiralepassagedelastratgielactionen dfinissant les plans dactions prioritaires et en mettant en place un systme efficace de veille stratgique. II.Diagnostic gnral de lentreprise : Ilsagitdelapremirephaseduprocessusderflexionstratgique,ilrevtune importancecrucialecarilconduitdcouvriretstructurerlesproblmesqui appelleront des rponses stratgiques (C. Bredillet). Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 10Ilconsistereprerlesmenacesetopportunitsquereclelenvironnementetde les mettre en relation avec les forces et faiblesse de lentreprise. Cette confrontation doitfaireressortirlesorientationsstratgiquespossiblescomptetenudesbutset objectifs de lentreprise. Le diagnostic gnral de lentreprise comporte les tapes suivantes : Diagnosticdelidentitdelentrepriseetdesadiversit(segmentation stratgique de ses activits) ; Analyse du systme concurrentiel ; Diagnostic des ressources Diagnostic de la mise en uvre des ressources Synthse du diagnostic II.1. Diagnostic de lidentit et segmentation stratgique des activits de lentreprise : Identit de lentreprise : Lidentit dune entrepriseestconucommetantlarsultantedetroisdimensions caractristiques : -lapolitiquegnraledesdirigeantsetactionnaires :elleexprimelesfinalitde lentreprise (croissance, rentabilit, plus-value sociale,etc) ; -la recette stratgique de lentreprise : ou les croyances des dirigeants quant aux comptences distinctives et la formule de succs ; -lesystmedemanagementdelentreprise :oulafaondontelleestdirige (organisation et normes de comportement). Lanalysedelidentitdelentrepriseestguidepardesquestionsdanscestrois domaines. La segmentation stratgique des activits de lentreprise : Cestune opration pralable et indispensable. Elle consiste dfinir les contours et frontiresdesdiffrentesactivitsdelentrepriseafinderaliserdesdiagnostics Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 11diffrencis en prenant en compte leurs spcificits concurrentielles, technologiques et autres. Undomainedactivitstratgique(DAS)ouunitstratgiquecommune(USC)ou centredactivitstratgique(CAS)correspondunensemblehomognedebiens et/ouservicesdessinsunmarchspcifique,ayantdesconcurrentsdtermins, et pour lequel il est possible de formuler une stratgie. La segmentation stratgique de lensemble des activits de lentreprise poursuit donc deux objectifs : -trouverlesdiffrentssous-ensemblesdactivits,ouunitsstratgiques composant lentreprise, pour chacune de ces units on devra tablir une stratgie spcifique adapte des sources de cration de valeur spcifique ; -vrifiersilorganisationetlesystmedinformationstratgiquedelentreprise correspondent la partition en units stratgique. II.2. Analyse du systme concurrentiel Lanalyseconcurrentielleconsisteidentifierlesconcurrentsactuelsetanalyserles objectifsetstratgiesquilsconduisentoupourraientconduire.Uneavance importantedansledomainedelanalyseconcurrentielleestduM.Porter.Le concept de secteur est dfini comme un groupe de firmes ou des biens troitement substituable. La conception de concurrence est ici une conception largie. Eneffet,larentabilitdunsecteurestfonctiondujeudesforcesexercesparsix acteurs conomiques : -les concurrents directs ; -les concurrents potentiels ; -les concurrents fabriquant des bien ou services substituables ; -les clients ; -les fournisseurs du secteur ; -lEtatetlesgroupesdepressions(syndicat,lobbies,groupements professionnelsetc.) Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 12La connaissance de ces facteurs de pression concurrentiels ainsi que leur volution, aidelentreprisedterminersesforces/faiblessesetapprcierles menaces/opportunits les plus significatives. Lobjectifrecherchtantdebtirunepositionmoinsvulnrableparrapportaux forces de la concurrence et ceci peut se faire de diffrentes faons :-en rigeant des dfenses contre les concurrents ; -en tenant de modifier lquilibre des forces par des stratgies dinnovation ; -en anticipant les volutions des facteurs qui sous-tendent les jeux concurrentiels, de faon adopter une stratgie adapte au futur nouvel quilibre. II.3. Diagnostic des ressources Lepotentielcomptitifduneentreprisersultedelarticulationentreson positionnement stratgique, ses ressources et la qualit de leur mise en uvre. Lediagnosticdesressourcesfinancires,technologiquesethumainesconstitueun lment important de lanalyse stratgique de lentreprise. Diagnostic financier : Lediagnosticdesressourcesfinanciresdelentreprisedoitrenseignersurquatre paramtres principaux : la rentabilit, la solvabilit et lendettement, et ce en utilisant les ratios les plus significatifs.- la rentabilit : en commentant le niveau et lvolution de la rentabilit conomique et financire. A cet effet, la formule de DUPONT DE NEMOURS est la plus utilise : B /CP = ( B /V ) *( V /A ) * ( P /CP ) B : bnfice net V : ventes A : actif P : passif CP : capitaux propres. B /CP : cest la rentabilit des capitaux propres Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 13B /V : est la rentabilit commerciale ou la marge bnficiaire V /A : rotation des capitaux, des actifs A /CP : coefficient dendettement, effet de levier -la solvabilit : cest la capacit de lentreprise assurer le paiement de ses dettes exigibles.Elleestmesureparleratio(capitauxpropres/Financement permanent) oule ratio (valeurs ralisables et disponibles / dettes court terme). -lendettement :mesurparleratio(dettestotale/situationnette)ouleratio (detteslongetmoyenterme/situationnette)ouencoreleratio (remboursement / revenu). Diagnostic des ressources humaines : Lanalyse doit porter ici sur la composition quantitative et qualitative des personnel, en accordant une attention particulire : -leffectif cadre etsescomptencespourlaconduitedesdiffrentes stratgies de dveloppement ; -au degr de satisfaction du personnel, notamment les cadres, vis--vis du climat interne,delorganisationdutravailetdesystmesdercompensesenusage dans lentreprise. Cesttoutlafoisleclimatsocial,lesperformancesetlespotentielsquilfaut apprcier, tant au niveau individuel qu celui des groupes et de lentreprise dans son ensemble. Diagnostic de la production : Lediagnosticdelaproductionsupposelexamendungrandnombredequestions permettantdapprhenderlaqualitdeloutildeproductionetsacapacit daccompagnerledveloppementdelactivitdelentreprisedanslecadrede nouvelles orientations stratgiques. Il sagit des questions relatives : -la capacit de production relativement aux demandes du march ; -la flexibilit de lappareil productif ; Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 14-laqualitetlanciennetdesquipementsetledegrdavancetechniquepar rapport aux concurrents ; -la localisation des units de production et leur pertinence stratgique ; -les procds techniques utiliss, -leniveauetlastructuredescotscomparativementauxconcurrents (Benchmarking, Engineering) ; -le degr dintgration verticale ; -la disponibilit et les cots des approvisionnements ; -laperformancedelafonctionproductionentermedequalitdeproduitetde dlai de fabrication. II.4.Diagnostic de la mise en uvre des ressources : Lediagnosticdelamiseenuvredesressourcescorrespondlafaondont lentreprise agence ses ressources (internes et externes) et notamment la manire dont elle coordonne les interactions entre les personnes qui dtiennent ou contrlent ces ressources, gnrant ainsi les comptences organisationnelles recherches. Cette partie du diagnostic touchera les aspects suivants : les ressources humaines et techniques : Onsattarderadanscettepartiesurlexamendespolitiquesderecrutement,de rmunration ainsi que des programmes de formation engags par lentreprise ;

lorganisation et les systmes dinformation : Leschoixorganisationnelles,c'est--direceuxdelastructuredensemblede lentreprise et des multiples systmes de gestion (planification, contrle, valuations, etc.) font partie intgrante de la dcision stratgique. Cediagnosticdoitconsisterapprcierlacohrenceentrelemodedorganisation, les exigences de la stratgie poursuivie exprims en terme de facteurs cls de succs matriser et les donnes du contexte environnemental. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 15le diagnostic commercial : Danslecasoulactivitdelentrepriseestdenaturepurementcommercialeetde ngoce, ce qui est le cas de lUNCAM, le diagnostic de la fonction commerciale revt une importance capitale dans la dmarche de lanalyse stratgique. Ce diagnostic consistera valuer grce un grand nombre de questions : -la composition du portefeuille de produit ; -diagnostic par produit : CA, volume, volution, part de march, nombre de clients, rpartition gographique, contribution aux bnfices, ressources consommes, -largeur de la gamme de produit ; -opinion des clients sur la qualit de services ; -degr de fidlit de la clientle ; -degr de dpendance par rapport aux normes des clients ; -efficacit de la force de vente ; -efficacit du recouvrement ; -efficacit des actions promotionnelles et publicitaires ; -volution prvisible des procds de distribution ; -composition du portefeuille des fournisseurs ; -degr de dpendance vis--vis des fournisseurs ; II.5. Synthse du diagnostic Lesphasesdudiagnosticstratgiqueprsentesjusquiciontcernlesdiffrents aspectsdelacomptitivitdelentreprise.Ilsagitmaintenantdeconclurele diagnostic et doffrir une vision la plus synthtique possible pour mettre en exergue les relations entre les conclusions partielles des diffrentes tapes. La synthse finale doit clairement dgager les problmes cls tout en expliquant leur origine et leur formation. Elle doit les hirarchiser et mettre en vidence leurs causes profondes.Elledoittablirlesrelationsentreleslmentsdepositionnement,les ressourcesetleurmiseenuvrepourapprcierlepotentielcomptitifque Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 16lentrepriseoffreauxdiffrentespartiesprenantes.Elledoitgalementmettreen vidence les domaines dexcellence de lentreprise. Lasynthseclaireainsilesvoiessuivredanslefuturetconstituelacharnire entre le diagnostic et la formulation de la stratgie. III. Formulation de la stratgie Alors que les phases prcdentes de diagnostic sont essentiellement analytiques, les phases de formulation de la stratgie sont plus cratives et se fondent sur lintuition. A ce stade de la rflexion, les cadres de rfrence doivent tre suffisamment ouverts pour laisser sexprimer linnovation stratgique. Trois lments composent la formulation de la stratgie dune entreprise : uneimageapproximativedelentreprisedanslefuturestdfinie,expression desonidentit,desastratgiedensembleetdesesstratgiesparactivit. Cette image est dessine limage pertinent (en fonction de la dure du cycle dinvestissementetdesturbulencesdelenvironnement),essentiellemente termes qualitatifs ; uncertainnombredeplansdactionsprioritairessontlaborsavecla participationdeplusieursniveauxoprationnelsdanslahirarchie,surdes mouvementsmajeursdanscertainesactivitsetsurlarsolutionde problmes majeurs des ressources ou de mise niveau des ressources. Unsystmedeveillestratgiquecomplteledispositif,ilportesurcertains pointssensiblesduprojetdelentrepriseetsurtoutsurlessignauxpouvant annoncer certains vnements potentiels fort impact dans lenvironnement, afin de saisir les opportunits et de riposter aux menaces le plus rapidement possible Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 17III.1.Stratgieglobaledelentreprise,dfinitiondesaxesde dveloppement stratgiques : Limagination,lacrativitetlintuitionsontdesingrdientsessentielsdans llaborationdelastratgiedensembleetdesstratgiesparactivit.Lintuitionse mle aux rflexions dductives issues de diagnostic gnral de comptitivit. Enfait,toutaulongdudiagnosticgnralontimmergdesidespartiellesde solutions(lespointsfaiblescorriger,lescausesdeproblmesdefonctionnement, les pistes de stratgies par DAS) ; il sagit maintenant dintgrer ces lments. Cependant,cetteimagefuturesouhaitepourlentreprisenestpertinentequepar rapportunehypothsedecontextegnraletdedynamiquedelenvironnement. Aussi au pralable, il faudrait expliciter le scnario dvolution de lenvironnement. Unscnarioestunensemblecohrentdunfuturpossible.Gnralementdansun scnario dvolution dun systme concurrentiel, on trouve des vnements de type : taux de croissance de la demande, volution des cots, mouvement des concurrents majeurs,entredenouveauxconcurrents,changementstechnologique,politiques des Etats, volutions rglementaires, sociologiques,etc. Lapertinencedunestratgiedentreprisesapprcieparrapportauxscnarios dvolution de lenvironnement auquel il croit. La formulation de la stratgie densemble se composera ensuite de trois lments : Lvolution future de lidentit de lentreprise : Lidentit de lentreprise qui a t dfinie au cours du diagnostic est confronte aux scnarios dvolution de lenvironnement. Dans cette confrontation peut apparatre la ncessit dun changement identitaire de lentreprise. Le cadre de rfrence gnral pour annoncer lidentit souhaite de lentreprise est semblable au cadre de lanalyse des caractristiques de lidentit de lentreprise : - politique gnrale ; - mission ; Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 18- mode de gouvernement ; - recette stratgique ; - champs dactivit ; - comptences distinctives ; - recette de succs ; - systme de management ; - processus de dcision ; - normes de dcision. Formulation de la stratgie densemble de lentreprise : Laformulationdelastratgiedensembledelentrepriseestlacharnireentre lvolutiondesonidentitetlesstratgiesspcifiqueschaquedomainedactivit stratgique. Elle se compose de sept domaines de dcision lis les uns au autres : 8.Evolution du portefeuille dactivit de lentreprise : Cesdcisionsslaborentenfonctiondudiagnosticdeportefeuille,maisaussien fonction du diagnostic des ressources et de leur mise en uvre (qui renseignent sur lescapacitsdelentreprise),etenfinenfonctionduscnariodvolutionde lenvironnement, de ses incertitudes majeures et de la finalit de lentreprise. Aceniveausedcidentdesmouvementsventuelsdediversification(entredans de nouveau domaines dactivit stratgiques ou extension de march ou de produit), oulinversedesstratgiederecentrage,abandon(cession)decertainsdomaines dactivit stratgique pour concentrer les ressources et atteindre une masse critique sur dautres activits slectionnes. Cependant, le contenu du portefeuille peut rester inchang (ni diversification ni abandon). Souvent,lvolutionduportefeuillecombinecertainsabandonsetcertaines diversifications de proximit. 9.les stratgies horizontales : Des partages de ressources, des transferts de savoir-faire, des effets de gamme ou dimagepeuventexisterentredeuxouplusieursdomainesdactivitsstratgiques : Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 19detelsliensconduisentlidentificationdebasesstratgiquesoudestratgies horizontalesquipeuventjustifierllaborationdeplansdactionprioritairesdansla phase ultrieure de mise en uvre de la stratgie.

10. les comptence distinctives et managriales : Par-delsesproduitsetsesmarchs,etpar-delsessavoir-fairehorizontaux,une entreprisesecaractrisepardescomptencesdistinctivesetdessavoir-faire managriaux.Enfait,ilsagiticideseprononcersurlvolutionsouhaitedes comptences distinctives dans le futur. Formationetrecrutementsontlesmoyenslesplusdirectspourfairevoluerles savoir-fairemanagriauxetlescomptencesdistinctives.Lesmesurestouchant directementlvolutionducurdescomptencespeuventjustifierllaborationde plans daction prioritaires dans la phase ultrieure de mise en uvre.

11. les modes de dveloppement et les alliances : Lesdcisionsdemodedveloppement :dveloppementinterne(ouorganique), dveloppement par acquisition ou dveloppement partag. Elles se prennent souvent au niveau de chaque domaine dactivit en fonction de la situation concurrentielle et desopportunitsspcifiquesaudomaine.Cependant,auniveaudelensemblede lentreprise,ilexistegnralementuneprfrencepourtelouteltypede dveloppement.

12. la stratgie financire : Lesrelationsentrelafinanceetlastratgiesontambigus :faut-illimiterles ambitions stratgiques dune entreprise ses ressources financires (cohrence) ou faut-ildfinirleprojetleplusambitieuxetensuitetrouvertouslesmoyenspour mobiliserlesressourcesfinanciresncessaires(dynamique) ?Lesdeuxprincipes sont justes, sil fallait choisir, la deuxime approche parait plus entrepreunariale. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 20Le premier lment dune stratgie financire concerne la rpartition des sources de financement de lentreprise : - part de lautofinancement ; - part des emprunt notamment ceux moyen et long terme ; - part des augmentations de capital - politique de distribution de dividendes et de participation des salaris au capital. Aprs viennent des dcisions galement dordre stratgique qui concernent : - modalits dentre en bourse pour mobiliser lpargne publique - participations nouvelles au capital - cessions daction - changes et protection contre les OPA ; Etc. 13. la stratgie des ressources humaines et stratgie sociale : A ce stade, les dcisions prendre concernent la dfinition des plans de carrires, le dveloppementdesdirigeantsetcadresainsiquelemanagementdespersonnes critiques.Ledveloppementdesressourceshumainestantlefondementdu dveloppementdescomptencesdelentrepriseetduprocessusdapprentissage organisationnel. Les liens avec les choix de stratgie concurrentielle sont faits de deux manires : -latraductiondesdcisionsdvolutiondescomptencesdistinctiveset managriales en politique de dveloppement des ressources humaines : recrutement, formation, valuation, motivation et gestion de carrires ; -latraductiondesstratgieshorizontales,delastratgiedeportefeuilleetdes prioritsstratgiquesdanschaquedomainedactivitstratgiqueenpolitiquede dveloppement des ressources humaines. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 2114. stratgie socitale et communication institutionnelle

Onentendparstratgiesocitalelapositiondelentreprisevis--visdeson environnementetdegroupesdepressionquidfendentleursintrt : environnementsocial,coles,associationsetenvironnementnaturel,respectdes quilibres cologiques, de la sant des personnes. Il sagit galement de la position de lentreprise vis--vis des instances politiques : lEtat et sa politique industrielle, les collectivits locales dans lesquelles lentreprise est installe,etc.La stratgie socitale et une forme dexpression de lthique de lentreprise. Par-dellesproduitsetlesservices,lesentreprisescommuniquentdeplusenplus sur elles mme, sur leur identit, ou du moins limage delles-mmes quelles veulent crer ou renforcer. On parle de communication institutionnelle. Deuxquestionsseposentpourdfinirunestratgiedecommunication institutionnelle : - quels messages ? - quels mdias ? Un message de communication institutionnelle peut se construire sur lune des trois dimensions suivantes :- les comptences distinctives de lentreprise ; - la culture de lentreprise, les normes de comportement, les faons de travailler ; - le projet dentreprise III.2.Stratgie dans chaque domaine dactivit stratgique : Suivantlessituations,undomainedactivitstratgiqueestconstitudunefamille detechnologiesouproduits,dunefamilledapplications,dunpays,dungroupe, dacheteurs voire dun client ou dun projet prcis. Un DAS peut dj tre occup par lentrepriseaumomentdelanalyseouilpeuttreunprojetdextensiondu portefeuille.LesdcisionsstratgiquesauseindechaqueDASdoiventtrecohrentesavecles dcisionsdestratgiedensemble.Cettecohrencesappliqueparticulirementsur trois points : Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 22-lesdcisionsdallocationderessources :portefeuilledactivits(ensemble)et dtermination du niveau dengagement dans chaque activit ; -lemodededveloppementetlesalliances(niveaudensembleetniveau spcifique) ; -lesinterconnexionsentreactivits(stratgieshorizontalesdensembleet interconnexions mises en uvre au niveau de chaque activit). Enpratique,laformulationdelastratgiemenerauseindechaqueDASdoit intgrer sept composantes : 1.le niveau dengagement ; 2.les cibles ; 3.la combinaison davantages concurrentiels ; 4. les technologies, produits, procds, services ; 5.position dans la filire verticale ; 6.mode de dveloppement et alliances ; 7.dcisions dinterconnexions avec dautres activits de lentreprise. III.3.De la stratgie laction : mise en uvre de la stratgie. La dfinition de la stratgie densemble de lentreprise et des stratgies par domaine dactivitdonneunsensprioriauxfuturesactionsconjuguesdesmembresde lorganisation. Stratgiedensembleetstratgiespardomainedcriventuneimagedunfutur souhait.Unedernirephasederflexionsengagealorspourrduirelinertie probable lors du passage aux actes, rduire la distance entre le rve et la ralit. Lepassagelaction,sansperdretropdetemps,supposeunetraductiondes orientations stratgiques en plans dactions prioritaires. Ces plans trs court terme sont essentiels pour jeter une passerelle entre les dirigeants qui imaginent un futur long terme et les excutants qui agissent. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 23Lapratiquedesplansdactionsprioritairespermetunevaluationfinancire sommaire de la stratgie et peut conduire des itrations sur le projet initial. Pour cette tape de mise en uvre de la stratgie, il y a cinq moments forts : 1.Dvelopper les ressources, aptitudes et comptences ; 2.Adapter lorganisation et la culture de lentreprise ; 3.Elaborer les plans daction prioritaires ; 4.Dresser les plans de dveloppement des ressources humaines ; 5.Implanter un systme de veille stratgique. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 24 Partie I II : Analyse stratgique de lUNCAM Danscettepartie,ladmarchedediagnosticetdedcisionsstratgiquesdtaille dans la partie II sera applique lUNCAM. Une premire prsentation de lentreprise atdjfaitedanslapartieI,nousaborderonsdirectementlapremiretape relative lanalyse de lidentit et segmentation des activits de lentreprise. I. Analyse de lidentit et segmentation de lensemble des activits de lUNCAM : I.1. identit de lUNCAM : Mise part le statut gnral de lUNCAM et des CAM qui fixe leurs missionsainsi que le texte de la loi 24/83 rgissant les coopratives et leurs unions au Maroc, il nexiste pas de documents internes qui trace les grandes lignes de lidentit de lUNCAM. Mtiers de lUNCAM : Comme a a t dit en premire partie de ce mmoire, lUNCAM a t cre en 1973 suitelinitiativedescooprativesagricolesmarocainepourrpondreuncertain nombredebesoinsspcifiquesaumtierdesCAM.Lespouvoirspublicsont contribulacrationdelUNCAMpourjouerunrleplusefficaceauseindela filire cralire en ayant le regard permanent sur le march extrieur des crales etendisposantduneentitluipermettantunemeilleurergulationdumarch interne des crales. Les principaux mtiers de lUNCAM ont toujours t : Le ngoce des crales et des aliments de btail dimportation Le stockage et la commercialisation interne des crales et aliments de btail Politique gnrale : En raison de labsence de documents internes formaliss traant une vision claire et une ligne directrice de ce que doit tre la politique gnrale de lUNCAM, on a essay Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 25depuiserdanslesdclarationsdepresseetdanslesdiscoursdesdirigeantsde lUNCAM,notammentduPrsidentdeconseildadministration,pourrechercherun trait dunion et formaliser la politique gnrale de lUNCAM. A cet effet, les objectifs prioritaires souvent annoncs par ceux-ci sarticulent autour de ces trois axes suivants : MaintiendelapositiondelUNCAMentantquacteurincontournabledela filire cralire au Maroc ; Dveloppementdescooprativesadhrentesparlarecherchedepartenaires nationaux et internationaux; Promotion de lemploi dans le monde rural; Systme de management : Labsencedoutilsdegestion sauteauxyeux .Lentreprisedisposedepeu dinformationssursesconcurrents,ignorelacontributionrelledesesdiffrents produitsauxrsultats.Ladmarchemarketingesttotalementabsente.Lecontrle interne est peu efficace cause de labsence dun guide de procdures internes. Lestyledemanagementremarquestdetypeparentalmarquparuneforte implication de la politico structure (agriculteurs membres du conseil dadministration) danslagestionquotidiennedelUNCAMquiestduressortdelatechnostructure (quipe de direction). Cettesituationquisestaccentuaprslelimogeageparleconseildadministration du directeur gnral en mars 2000, du directeur administratif et financier en fvrier 2001 et du directeur gnral par intrim en juillet 2002 fait rgner au sein des cadres et dirigeants de lentreprise un climat de mfiance total pnalisant lesprit dinitiative. I.2. Segmentation de lensemble des activits de lUNCAM : LapremiretapedelasegmentationdesactivitsdelUNCAMconsistefaire linventairedestechnologiesetsavoirfaireutiliss,desproduitscommercialisset Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 26des groupes dacheteurs ou march servis par lentreprise. Le tableau suivant rsume ce travail dinventaire : Savoir faireProduitsMarchs ou groupes dacheteurs Ngoce stockage -Crales locales Bl tendre -Crales dimportations * Bl tendre * Bl dur * Orge * Mas -Aliments de btail dimportation : *Pulpe de betterave *Son de bl *Luzerne -Engrais et fertilisants *Engrais azots et phosphats *Engrais foliaires -Produits phytosanitaires : Minoteries Minoteries Semouleries, revendeurs Orgeries, CAM, revendeurs Provendiers, leveurs, revendeurs CAM, revendeurs, leveurs CAM, revendeurs, provendiers CAM, revendeurs, provendiers CAM, revendeurs CAM, revendeurs CAM, revendeurs Tableau 2 : Activits lmentaires et DAS de lUNCAM MinoteriesSemouleriesorgeriesprovendiersEleveursRevendeursCAM Bl tendre local DAS 1 Bl tendre import DAS 2 Bl dur import DAS 3 Orge importDAS 4 Mas importDAS 5 Aliments de btail import Engrais Produits phyto DAS 6 DAS 7 Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 27Les DAS ainsi individualiss en combinant les diffrents couples produit/march sont au nombre de 7 : DAS 1 : Le bl tendre rcolte nationale destine la minoterie industrielle ; DAS 2 : le bl tendre dimportation destine la minoterie industrielle ; DAS 3 : Le bl dur import destin aux semouleries industrielles ; DAS 4 : Les orges dimportation destines aux industrielles : orgeries et provendiers ; DAS5 :Lemasdimportationdessinsauxprovendiersfabricantsdalimentsde btail et aux grands leveurs avicoles ; DAS 6 : Le march des revendeurs qui commercialisent la fois six produits : le bl dur, lorge, le mas, les aliments de btail et les produits phytosanitaires. DAS 7 : le march des Coopratives adhrente lUNCAM et qui commercialisent les orgesdimportation,lemas,lesalimentsdebtail,lesengraisetlesproduits phytosanitaires. Il est prciser que lUNCAM nintervient pas lheure actuelle sur les marchs des engraisetdesproduitsphytosanitaires.Maisdanslecadreduneventuelle diversification,cesmarchspourrontformerpartiedesdomainesdactivit stratgiquedelUNCAM,pourcetteraisonilsserontanalysslinstardesDAS actuels pour monter leur degr dattractivit. Analyse des facteurs cls de succs par DAS : DASFacteurs cls de succs Part dans le C.A total Principaux concurrents 1. Bl tendre national *Capacit de stockage *Surface financire *Proximit *Notorit *savoir faire 13 % Minotiers Sass crales Sagricom Commerants agres 2. Bl tendre import minoteries *Rgularit dans lapprovisionnement *Prix comptitif *Matrise des achats *Notorit et image de marque *surface financire *Modalits de paiement 32 % Graderco Gromic Cargil Forafric Copragri Orbonor Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 283. Bl dur import semouleries *Matrise des achats *Notorit et image de marque *surface financire 0,6 % Graderco Gromic Cargil Forafric Copragri 4. Orges import pour orgeries et provendiers *Rgularit dans lapprovisionnement *Prix comptitif *Matrise des achats *Notorit et image de marque *surface financire *capacit de stockage 18 % Graderco Sas crales Comtrad Forafric Copragri Orbonor Sagricom Agrimpex 5. Mas pour provendiers et leveurs avicoles *Prix comptitif *Matrise des achats *Notorit et image de marque *surface financire *capacit de stockage *Modalits de paiement 7,4 % Graderco Copragri Agrimpex Gromic Cargil 6. March des CAM *liens stratgiques *Matrise des achats *modalits de paiement 16 % Sas crales Comtrad Orbonor Sagricom Agrimpex Fertima Hydro 7. March des revendeurs *Rgularit dans lapprovisionnement *Prix comptitif *Matrise des achats *Notorit et image de marque 13 % Graderco Sas crales Comtrad Forafric Copragri Orbonor Sagricom AgrimpexFertima Hydro Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 29II. Analyse des systmes concurrentiels dans lesquels lUNCAM est engage : LesdomainesdactivitsdanslesquelslUNCAMestengagssontpourlaplupart caractriss par une forte intensit concurrentielle. Lactivitdengocedescralesetdesalimentsdebtailaconnuessoraprsla libralisation de la filire cralire en 1996. Eneffet,lapparitiondenouvellesfirmes,leregroupementdesclientsencentrales dachat puissantes, le fort pouvoir de rglementation de lEtat sont tous des facteurs qui ont contribu la diminution de la marge de manuvre stratgique de lUNCAM. Le diamant de PORTER sur lequel seront reprsents les six forces de la concurrence au seindechaqueDASnouspermettrademieuxapprhenderlattraitdesdiffrentsDAS dans lesquels lUNCAM opre. DAS 1 : Bl tendre Maroc Menace des entrantsPotentiels Intensit concurrentiellePouvoir de ngociationdes clientsMenace des produits de substitution Pouvoir de l Etat ForteMoyenFaible Important Rglementation Moyen Absence de barrires l entre Pouvoir de ngociation des fournisseurs Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 30DAS 2 : Bl tendre import DAS 3 : Bl dur import pour semouleries Menace des entrantsPotentiels Intensit concurrentiellePouvoir de ngociationdes clientsMenace des produits de substitution Pouvoir de l Etat ForteMoyenFaibleMarch libralis Moyen Absence de barrires l entre Menace des entrantsPotentiels Intensit concurrentiellePouvoir de ngociationdes clientsMenace des produits de substitution Pouvoir de l Etat ForteMoyenFaibleMarch libralis Moyen Absence de barrires l entre Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des fournisseurs Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 31 DAS 4 : orge import pour orgeries et provendiers DAS 5 : Mas pour provendiers et leveurs avicoles Menace des entrantsPotentiels Intensit concurrentiellePouvoir de ngociationdes clientsMenace des produits de substitution Pouvoir de l Etat ForteFortFaibleMarch libralis Moyen Absence de barrires l entre Menace des entrantsPotentiels Intensit concurrentiellePouvoir de ngociationdes clientsMenace des produits de substitution Pouvoir de l Etat ForteMoyenFaibleMarch libralis Moyen Absence de barrires l entre Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des fournisseurs Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 32 DAS 6 : March des CAM DAS 7 : Revendeurs Menace des entrantsPotentiels Intensit concurrentiellePouvoir de ngociationdes clientsMenace des produits de substitution Pouvoir de l Etat ForteMoyenFaibleMarch libralis Moyen Absence de barrires l entre Menace des entrantsPotentiels Intensit concurrentiellePouvoir de ngociationdes clientsMenace des produits de substitution Pouvoir de l Etat MoyenneMoyenFaibleabsent Moyen Absence de barrires l entre Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des fournisseurs Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 33Lesprincipalesconclusionsquonpeuttirerdelanalysedesforcesconcurrentielles exerant au niveau des 7 DAS sont les suivants : -lEtatparsonpouvoirdergulationetderglementationestconsidrecomme force concurrentielle majeure qui limite la marge de manuvre des acteurs. Tous les oprateurs reprochent lEtat de prendre des dcisions importantes qui mettent en jeulesquilibresconcurrentielssanspourautantlesimpliquer.Cestlecasdes changements dans les droits de douanes des crales principales dcids la veille delacampagnecralire2002/2003.Cestlecasgalementdesrformesdela filire cralire qui sont entrain de se prparer dans les couloirs des dpartements ministrielsetquiinduirontunchangementradicalparlasuppressiondela subventionaccordelafarinenationalesubventionneparlacaissede compensation. Mais le cas le plus flagrant est celui de la dcision de libralisation de la filire cralire prise en juin 1996 sans en aviser les oprateurs. LepouvoirdelEtatsexerceavecforcedanslesDASbltendreMaroc,bltendre import, orge import et mas import. -La concurrence entre les firmes du secteurest trs acharne. Il existe une dizaine de socits de ngoce des crales et aliments de btail. La multinationale CARGIL saccapareunepartdemarchimportantevuequelleralisedesconomie dchelles lui permettant de prsenter toujours loffre la moins disante. Le prix tant un facteur trs important dans la dcision dachat des clients. Dailleurs dans tous les DAS, llasticit de la demande par rapport au prix est trs importante. Cest ce qui expliquequelepouvoirdengociationdesclientsestimportant.Lesautresfirmes concurrentessonttrscoriacessurtoutlesgroupementsdeclientsnouvellement cres le lendemain de la libralisation en loccurrence Gromic, Cerelex et Graderco (groupements de minoteries). -la menace de produits de substitution est trs faible dans tous les DAS vue que les produitsutilisssontdepremirencessitetsontincarnsdansleshabitudesde consommation. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 34-ilyaunefortemenacedentrantpotentielsetdoncdapparitiondenouveaux concurrents en raison des faibles barrires lentre : il suffit dun petit capital, dun tlphoneetfaxetunesecrtairepourfairedungocedescrales.Onaassist durantlessixderniresanneslapparitiondaumoinshuitsocitsconcurrentes (Cargil, Graderco, Gromic, Crelex, Sas Crales, Sagricom, Comtrad, Mondial agri) ; -le pouvoir de ngociation des fournisseurs nest pas ngligeable pour deux raisons : La premire cest que les fournisseurs existants sont toujours convoits par tous les importateurscequileurlaisseunemargedemanuvreimportantepourimposer leurs conditions. La deuxime cest quon assiste de plus en plus, pour des raisons de rgularitdelapprovisionnementderecherchedeconditionsspcifiques,des contrats ou des partenariat avec les forrnisseurs. Cest les cas dau moins 5 socits (UNCAM,Forafric,Graderco,Orbonor,Cargil).Danslecadredecescontrats,le pouvoir de ngociation des fournisseurs est trs important. -TouslesDASanalyssmontrentquelattraitdelactivitestsurmalgrledegr dintensitconcurrentiellequiesttrsimportante.Cecaractredattractionsera davantagemisenvidencelorsdelanalysedesscnariosdvolutionde lenvironnement. III. Diagnostic des Ressources de lUNCAM : DanslespartiessuivantesdurestedelanalysestratgiquedelUNCAM,onvase contenter de prsenter les rsultats du diagnostic dune faon synthtique avec des tableaux rcapitulatif vue que ldition dfinitive et la mieux labore est en cours de finalisation. La partie relative la formulation de la stratgie na pas encore t aborde. Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 35Tableau rcapitulatif de diagnostic des ressources humaines et technologiques de lUNCAM RessourcesPoints fortsPoints faibles Ressources Humaines + Avantagessociaux importants. - Personnel vieillissant. - Nombre plthoriquede personnel excutant. - Faible taux dencadrement 6%; - Climat social trs tendu. - Absence de programmes de formation - Inadquation entre poste et emploi Ressources techniques + Capacit de stockage importante + Bonne couverturegographique du pays. - Outil de production vieillissant - Absence de programme dinvestissement visant moderniser le moyen de production Tableau rcapitulatif de diagnostic des ressources humaines et technologiques de lUNCAM Donnes de lexercice 2002 IndicateursValeursInterprtation Structure financire - Fonds de roulement - Besoin en Fonds de roulement - Trsorerie nette 112,3 251,2 -138,9 structure financire correcte malgr le fort recours au crdit de campagne Solvabilit - Indpendance financire (K. propres/ Financement permanent) - Capacit de remboursement (CAF/Dettes de financement) 71% 34% Taux dendettement raisonnable Cration de valeur et rentabilit- Rentabilit financire (Rsultat net/ Capitaux propres) 14% - Rentabilit financire importante ; Facteurs de productions - Frais de personnel / Valeur Ajoute - Amortissements/Immobilisations brutes 38,5% 57% - Taux de masse salariale lev ; -Taux de vieillissement des immobilisations lev ;

IV. Diagnostic de la mise en uvre des Ressources de lUNCAM : Lestraitssaillantsdudiagnosticdelamiseenuvredesressourcessontrsums comme suit : Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 36IV.1. Les ressources humaines : Politique de recrutement irrationnelle et non planifie ; Politique de rmunration alatoire ; Programme de formation inadapt aux besoins du mtier Absence dun manuel des procdures gnrales IV.2. Les ressources techniques : Faible recours la mcanisation des taches au niveau des sites Manque gagner norme au niveau des manipulation des marchandises dans les dpts de stockage IV.3. Organisation et systmes dinformation : Structure trs hirarchise non adapte lactivit de ngoce. Absence dun systme dinformation formalis Dominance des fichiers manuscrits Absence dun manuel des procdures gnrales Manque de synergie et coordination entre les fonctions : Complexit et lourdeur des procdures administratives. Absence desprit dinitiative Dficit grave au niveau des procdures de contrle interne IV.4. Dpartement commercial, le cur battant de lUNCAM : Politique dachat non planifi en fonction du besoin du march. Recours un seul fournisseur pour les crales (71% du C.A) Absence de rpartition des taches au sein du commercial Absence dun service de recouvrement: manque gagner dans les dlais de paiement. Organisation trs hirarchise avec une centralisation des pouvoirs. Absence desprit dinitiative. faibles performances commerciales : rduction de la part de march malgr Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 37 Laugmentation du Chiffre daffaire. V.Synthse du diagnostic de lUNCAM : Tableau synthtique du diagnostic de lenvironnement externe de lUNCAM OpportunitsMenaces - Produits stratgiques ; - Rformes de la filire donne une grande importance au CAM et lUNCAM - Tous les DAS sont trs porteurs - Atomisation du march avec lapparition de plusieurs socits concurrentes - Faibles barrires lentre - Introductions de fortes multinationales sur lemarch local - constitution des groupements dachat par lesclients traditionnels de lUNCAM Tableau synthtique du diagnostic interne de lUNCAM ForcesFaiblesses - Situation financire saine : ratio dendettement faible, croissance de lactivit et des rsultats, bilan attrayant. - Outil de production couvrant tout le territoire du royaume (30% de la capacit nationale) - Bonne notorit et image de marque. - Lourdeur des procdures administratives - Un personnel dmobilis et indisciplin- Hritage dun personnel en sureffectif et inadapt lvolution de lorganisation ; - Dfaillance du systme de contrle interne - Outil de production vieillissant - Part de march en rcession - Faible intgration de march pourtant porteur ; Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 38 Conclusions : Il est prmatur de vouloir tirer des conclusions ce stade. La partie formulation de la stratgie sera aborde incessamment.Afindcembre,nousespronsqueledocumentdfinitifsoitprtpourune ventuelle soutenance au dbut janvier 2004 Thme de rechercheAnalyse stratgique de lUNCAM 39 VI. Rfrences bibliographiques : A ce stade, les rfrences bibliographiques de ltude sont les suivantes : C. BREDILLET : Manuel thorique du jeu La Strada version 1.0 ; F.COLLE : leguidestratgiqueduresponsabledentreprise ,Editions MAXIMA G.GARIBALDI: lanalysestratgique :commentconcevoirleschoix stratgiques en situation concurrentielle , Editions d ORGANISATION 2000 G. J OHNSON & H. SCHOLES : Stratgique , Editions PUBLI UNION 2000 HEC Paris : STRATEGOR , Editions DUNOD 1997 KOTLER & DUBOIS : Marketing Management , Editions PUBLI UNION 2000 LENDREVI E LINDON : MERKATOR , Editions DALLOZ 2000 T.ATAMER&R.CALORI: Diagnosticetdcisionsstratgiques ,Editions DUNOD 2003