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Analyse des systèmes d’information de gestion et des systèmes de contrôle interne et externe des Institutions de Microfinance au Sénégal

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Table des matières

ACRONYMES ET ABREVIATIONS____________________________________________________ 5

RESUME EXECUTIF ______________________________________________________________ 7

I. INTRODUCTION _____________________________________________________________ 9

1.1. CONTEXTE DE L’ETUDE___________________________________________________________ 9

1.2. OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS _______________________________________________ 9

II. METHODOLOGIE ___________________________________________________________ 11

2.1. PHASES DE L’ETUDE ____________________________________________________________ 11

2.2. CIBLE DE L’ETUDE ______________________________________________________________ 11

2.3. DIFFICULTES RENCONTREES _____________________________________________________ 11

III. RESULTATS DE L’ETUDE______________________________________________________ 12

3.1. CARACTERISATION DES SFD _____________________________________________________ 12

3.2. SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION ___________________________________________ 16 3.2.1. Définition d’un SIG ________________________________________________________________16 3.2.2. Cadre d’un SIG performant__________________________________________________________16

3.2.2.1. Institutions matures _____________________________________________________________16 3.2.2.2. Institutions intermédiaires ________________________________________________________22 3.2.2.3. Institutions liminaires____________________________________________________________22 3.2.2.4. Institutions isolées ______________________________________________________________24

3.2.3. Etat des lieux des SIG ______________________________________________________________25 3.2.4. Appuis reçus par les SFD en SIG ______________________________________________________31 3.2.5. Evaluation des SIG des SFD__________________________________________________________31 3.2.5.1. Matrice d’évaluation des SIG ________________________________________________________31 3.2.5.2. Logiciels évalués par le CGAP/CAPAF __________________________________________________34

3.2.5.2.1. SAF2000____________________________________________________________________34 3.2.5.2.2. FINANCIA __________________________________________________________________35 3.2.5.2.3. LPF _______________________________________________________________________36

3.2.5.3. Logiciels évalués par nos consultants __________________________________________________37 3.2.5.3.1. SIBANQUE II________________________________________________________________37 3.2.5.3.2. ACE _______________________________________________________________________40 3.2.5.3.3. ADBANKING ________________________________________________________________44 3.2.5.3.4. AICHA _____________________________________________________________________46 3.2.5.3.5. CREMPO ___________________________________________________________________47

3.2.5.4. Evaluation détaillées des SIG des institutions matures ____________________________________48 3.2.5.4.1. CMS _________________________________________________________________________48 3.2.5.4.2. ACEP _________________________________________________________________________49 3.2.5.4.3. PAMECAS _____________________________________________________________________49 3.2.5.5. Evaluation des SIG par catégorie _____________________________________________________49

3.2.5.5.1. Institutions matures ___________________________________________________________50 3.2.5.5.2. Institutions intermédiaires ______________________________________________________50 3.2.5.5.3. Institutions liminaires _________________________________________________________51 3.2.5.5.4. Institutions isolées ____________________________________________________________54

3.2.6. Analyse quantitative _______________________________________________________________55



3.2.7. Principales défaillances notées_______________________________________________________57 3.2.7.1. Financement inadapté par des bailleurs : ____________________________________________57 3.2.7.2. Piratage de logiciels_____________________________________________________________57 3.2.7.3. Insuffisances dans la présentation de l’information financière ____________________________57 3.2.7.4. Problèmes de consolidation _______________________________________________________57 3.2.7.5. Manque de ressources humaines en informatique ______________________________________57

3.3. SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET EXTERNE ______________________________________ 58 3.3.1. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD________________________________________________58

3.3.1.1. Définition et objectifs du contrôle interne ____________________________________________58 3.3.1.2. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD ____________________________________________58 3.3.1.3. Innovation de la nouvelle loi portant la réglementation des SFD__________________________60

3.3.2. Etat des lieux des SCI ______________________________________________________________62 3.3.2.1. Institutions matures : ACEP, CMS, UM-PAMECAS ____________________________________62 3.3.2.2. Institutions intermédiaires et liminaires______________________________________________63 3.3.2.3. Institutions isolées ______________________________________________________________65

3.3.3. Etat des lieux des SCE ______________________________________________________________67 3.3.3.1. Contrôle de la Tutelle et des autorités monétaires ____________________________________67 3.3.3.2. Transmission des rapports annuels et états financiers___________________________________67 3.3.3.3. Contrôle sur place de la DRS/SFD et de la BCEAO ____________________________________68

3.3.4. Evaluation et classification des SCI suivant leur niveau de performance_______________________69 3.3.4.1. Résultats de l'évaluation__________________________________________________________73

3.3.5. Principales causes de défaillance des SCIE ______________________________________________75 3.3.5.1. Défaillances dans la gouvernance par les organes statutaires ____________________________75 3.3.5.2. Faiblesse des ressources humaines dans les SFD.______________________________________75 3.3.5.3. Inaptitude des SIG à répondre aux besoins d’information de l’institution et de ses partenaires. __75 3.3.5.4. Insuffisance et non respect des procédures de contrôle __________________________________75 3.3.5.5. Risques opérationnels et financiers non identifiés et correctement suivis.____________________76 3.3.5.6. Insuffisance de la surveillance et du contrôle externe.___________________________________76

3.4. RECOMMANDATIONS GENERALES ET PLAN D’ACTION ________________________________ 77 3.4.1. Système d’information de gestion ____________________________________________________77

3.4.1.1. Institutions liminaires et isolées, ___________________________________________________77 3.4.1.2. Institutions intermédiaires et matures _______________________________________________78

3.4.2. Système de contrôle interne et externe________________________________________________78 3.4.3. Plan d’action _____________________________________________________________________80

IV. CONCLUSION ______________________________________________________________ 81

V. ANNEXES _________________________________________________________________ 82 ANNEXE I : Analyse croisée des résultats SIG et SCI________________________________________________83 ANNEXE III : Liste actualisée des Réseaux et SSCC de l’étude ________________________________________93 ANNEXE IV : Liste des personnes rencontrées ____________________________________________________95



TABLEAUX SIG Tableau I‐1 : critères de classification des SFD 14 Tableau I‐2 : Institutions matures, intermédiaires et liminaires 15 Tableau I‐3 : Etat des lieux des SIG 25 Tableau I‐4 : appuis reçus en SIG 31 Tableau I‐5 : critères d’évaluation des applications 32 Tableau I‐6 : Liste des logiciels rencontrés et évalués par le CGAP ou le CAPAF 34 Tableau I‐7 : Généralités sur SIBANQUE II 37 Tableau I‐8 : Détails SIBANQUE II 37 Tableau I‐9 : Notations SIBANQUE II 39 Tableau I‐10 : Généralités sur ACE 40 Tableau I‐11 : Détails ACE 41 Tableau I‐12 : Notations ACE 44 Tableau I‐13 : Généralités sur ADBANKING 45 Tableau I‐14 : Notations ADBANKING 46 Tableau I‐15 : Généralités sur AICHA 46 Tableau I‐16 : Notation AICHA 47 Tableau I‐17 : Généralités sur CREMPO 47 Tableau I‐18 : Notation CREMPO 48 Tableau I‐19 : Evaluation des SIG par catégorie 50 Tableau I‐20 : Etat des SIG des institutions liminaires 52 Tableau I‐21 : Situation des composantes du SIG des institutions isolées par région 54 Tableau I‐22 : Pénétration des technologies au sein des SFD par type 56 Tableau I‐23 : Plan d’action 80 SCIE Tableau II‐1 : Spécificités des corps de contrôle des IM 63 Tableau II‐2 : Caractéristiques de l'environnement de contrôle des institutions isolées 65 Tableau II‐3 : Caractéristiques de la politique de gestion des Ressources Humaines des institutions isolées 66 Tableau II‐4 : Caractéristiques de l’activité de contrôle dans les institutions isolées 66 Tableau II‐5 : Niveau de Transmission des états financiers et Rapports annuels la DRS/SFD 67 Tableau II‐6: Récapitulatif des missions d’inspection réalisées par la DRS/SFD 68 Tableau II‐7 : % des institutions ayant déjà fait l’objet d’audit externe et de rating 69 Tableau II‐7 : Matrice de notation des Systèmes de contrôle interne 70 Tableau II‐8 : Résultats de la notation des institutions isolées 74

FIGURES ET GRAPHIQUES SIG Figure I‐1 : Représentation des processus opérationnels d’un SFD (source CGAP) 20 Figure I‐2 : Système manuel de comptabilité (Source CGAP). 24 Graphique I‐1 : SIG par catégorie des institutions matures 50 Graphique I‐2 : SIG par catégorie des institutions intermédiaires 51 Graphique I‐3 : SIG par catégorie des institutions liminaires 53 Graphique I‐4 : SIG par catégorie des institutions isolées 55 SCIE Graphique II‐1 : Niveau de performance des SCI des Institutions Intermédiaires 73 Graphique II‐2 : Niveau de performance des SCI des Institutions Liminaires 73 Graphique II‐3 : Niveau de performance des SCI des Institutions Isolées 74



ACRONYMES ET ABREVIATIONS ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International ACEP : Alliance de Crédit et d'Epargne pour la Production AFTU : Association de Financement des Professionnels du Transport Urbain ASACASE : Association Sénégalaise pour l'Appui à la Création d'Activités Socio‐Economiques BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest BDD : Base De Données CAPAF : Programme de renforcement des capacités des IMF en Afrique francophone CAURIE‐MF : Caisse Autonome pour le Renforcement des Initiatives Economiques DRS/SFD : Direction de la Réglementation et de la Supervision des SFD CGAP : Groupe Consultatif d’Assistance aux plus Pauvres CMS : Crédit Mutuel du Sénégal CRM : Customer Relationship Management (gestion de la relation client). DID : Développement International Desjardins DMF : Direction de la Microfinance DSI : Direction des Systèmes d’Information FDEA Femme Développement Entreprise en Afrique MEC FEPRODES Mutuelle d’épargne et de crédit de la Fédération des groupements et Associations

des Femmes Productrices du Delta du Sénégal FNPJ : Fonds National de Promotion de la Jeunesse GEC : Groupement d'Epargne et de Crédit GRH : Gestion des Ressources Humaines IL : Institutions Liminaires II : Institutions Intermédiaires IM : Institutions Matures IMF : Institution de Micro Finance INTERCREC : Réseau des Caisses Rurales d'Epargne et de Crédit dans la Zone de Ziguinchor ISO : Institutions Isolées

LPF : Loan Performer

LPS Lettre de Politique Sectorielle LS : Liaison spécialisée MEC : Mutuelle d'Epargne et de Crédit MECAP : Mutuelle d’épargne et de crédit des agents du secteur public et parapublic MECZY : Mutuelle d'épargne et de crédit de la Zone de Yoff

MEDS : Mouvement des Entreprises du Sénégal ONG : Organisation Non Gouvernementale PAME / AGETIP : Projet d'Appui à la Micro‐Entreprise/Agence d'Exécution des Travaux d'Intérêt

Public PAR : Portefeuille A Risque RECEC‐FD : Réseau des Caisses d'Epargne et de Crédit des Femmes pour le Développement REMEC/N : Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Niayes REMECU : Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS SCI : Système de Contrôle Interne SCIE : Système de Contrôle Interne et Externe SFD : Système Financier Décentralisé



SGBD : Serveur Gestionnaire de Base de Données SIG : Système d’Information de Gestion SSCC : Structure Signataire de Convention Cadre U‐IMCEC : Institut Mutualiste Communautaire d'Epargne et de Crédit UMECAS : Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Artisans du Sénégal UMECUDEFS : Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS pour le Développement

Economique et Financier du Sénégal UM‐PAMECAS Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et du Crédit

au Sénégal URMECS : Union Rurale des Mutuelles d'Epargne et de Crédit du Sénégal



RESUME EXECUTIF Afin d’accentuer la professionnalisation des institutions de microfinance, le gouvernement du Sénégal a adopté une Lettre de Politique Sectorielle de la Microfinance avec comme objectifs, entres autres, l’instauration de système de gestion et de contrôle interne et/ou externe efficace. Il a été ainsi mené la présente étude pour apprécier le niveau de performance des systèmes d’information de gestion, des systèmes de contrôle interne et du contrôle externe des IMF basée sur la typologie existant dans la réglementation ou une typologie proposée. Suite à la revue documentaire et se basant sur les critères de taille et de volume d’activités, la mission propose une classification des SFD en quatre catégories :

• Institutions matures : ces institutions offrent, outre les produits de crédit et/ou d’épargne, une gamme de produits bien plus complexes. Leurs agences couvrent la presque totalité du territoire national. De par leur taille et leur volume d’activités, elles n’ont rien à envier aux banques classiques.

• Institutions intermédiaires : la couverture du territoire national est moyenne ainsi que le nombre d’agences. Elles octroient du crédit et/ou collectent de l’épargne sans pour autant proposer une gamme de produits complexes : pas de monétique au sens bancaire. Le volume d’activités demeure important.

• Institutions liminaires : le nombre d’agences est très limité. Le volume d’activités peut varier de moyen à faible.

• Institutions isolées : l’institution ne propose qu’une seule agence peu importe la gamme de produits offerts. La taille et le volume d’activité sont faibles

Cette classification fait fi de l’existant en termes d’organisation, de logiciel ou de système de contrôle interne et considère que le SIG et le SCIE sont tributaires de la taille et du volume d’activités. Les SFD membres de chaque catégorie de cette classification ont en commun les mêmes besoins et objectifs : Pour le SIG, la couverture des mêmes besoins

• La gestion des processus supports et opérationnels ; • L’organisation de l’informatique : les hommes qui gèrent cette fonction et les responsabilités qui

leurs sont confiées, les procédures informatiques mises en place dont la sécurité ; • L’architecture de communication : communication entre agences, réseaux locaux.

Pour le SCIE, la réalisation d’objectifs communs

• La réalisation et l’optimisation des opérations ; • la fiabilité des informations financières ; • la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur1.

A partir de ce cadre, il est possible de passer en revue les SIG et SCIE pour nous assurer de la conformité de l’existant à ces règles. Institutions matures Le SIG de l’ACEP est performant, celui de l’UM‐PAMECAS est à améliorer alors que celui du CMS est à reconstruire.

1 COSO : Internal Control – Integrated Framework (cadre intégré de contrôle interne) publié par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) en 1992 aux États‐Unis (communément appelé "modèle COSO").



Les Institutions Matures (ACEP, CMS et UM‐PAMECAS) présentent des systèmes de contrôle interne adaptés qui garantissent une couverture satisfaisante des risques. Institutions intermédiaires Nous n’avons pas de SIG performant pour ce type d’institution. Bien que l’U‐IMCEC et l’UMECUDEFS soient largement au dessus du lot, elles pêchent encore au niveau de la consolidation des données et de l’organisation informatique. De même, U‐IMCEC, ASACASE CAURIE‐MF et UMECUDEFS ont des SIG qui devront être améliorés. Les Institutions Intermédiaires n’ont pas toutes le même niveau de performance du système de contrôle interne. Si certaines ont mis en place un dispositif adapté, d’autres n’ont pas encore véritablement de systèmes de contrôle interne. Institutions liminaires Les SIG de PAME/AGETIP et AFTU constituent les seuls performants que nous avons eu à recenser, mais il faut noter que la modicité de leur taille y est pour beaucoup (un seul point de service). D’ailleurs AFTU ne fait pas d’opération de crédit. Le SIG d’institutions telles que sont à reconstruire (UMECAS, REMEC/N, URMECS, INTERCREC, RECEC‐FD, REMECU). Les Institutions liminaires à l’instar des institutions intermédiaires présentent des niveaux de performance du SCI fort différents. Certaines ont mis en place un dispositif adapté alors d’autres ont encore un SCI insuffisant ou trainent des lacunes graves. Institutions isolées L’enquête révèle pour ces institutions, un taux d’informatisation et d’automatisation relativement faible. En effet, 65,57% ont des ordinateurs et 27,87% utilisent une application. Cela ne pose pas de problème a priori car certaines institutions de cette catégorie peuvent utiliser des SIG manuels. Par contre, dès lors qu’une institution opte pour un logiciel, celui‐ci doit respecter les normes de gestion. La plupart des institutions isolées enquêtées utilisent des fichiers Excel sans aucune fiabilité ni possibilité de contrôle. Les SIG manuels sont à améliorer pour la plupart, car, même si les supports requis sont parfois présents, leur sécurisation pose problème. Ils ne sont pas souvent protégés physiquement contre les intempéries et le sabotage, sachant qu’ils peuvent constituer l’ultime recours en cas de contestation. Pour ce qui est des systèmes de contrôle interne, les Institutions de cette catégorie présentent des lacunes graves (61% des SFD). Il est également noté des disparités importantes sur le niveau de performance des SCI d’une région géographique à une autre.



I. INTRODUCTION 1.1. CONTEXTE DE L’ETUDE

1. Dans le cadre d’une analyse stratégique, le Sénégal a adopté au terme d’un processus

participatif une Lettre de Politique Sectorielle de la microfinance pour la période 2005‐2010. Cette dernière met un accent particulier à la professionnalisation des institutions de microfinance (IMF) qui se réalise entre autres par l’instauration de système de gestion et de contrôle interne et/ou externe efficace qui sous entend un système d’information au point.

2. Consciente de cet état de fait, la Direction de la Microfinance (DMF) qui se trouve au centre

du dispositif de mise en œuvre de la Lettre de Politique Sectorielle (LPS) avec l’appui des partenaires au développement lance ce présent appel à la concurrence pour mener une étude sur l’analyse des Systèmes d’Information de Gestion (SIG) et des Systèmes de Contrôle Interne et Externe (SCIE) des IMF au Sénégal.

1.2. OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS

3. L'objectif de l'étude est d'apprécier le niveau de performance des systèmes d’information de gestion,

des systèmes de contrôle interne et du contrôle externe des IMF sénégalaises et de faire des recommandations sur les actions à mener pour les rendre plus performants.

4. Les principaux résultats attendus de cette étude sont :

• Une caractérisation des IMF : il s'agira d'affiner la typologie existante dans la réglementation (réseaux agréés de MEC, GEC/MEC isolés, signataires de convention, volets crédit des projets & ONG) ou d'en proposer (ex: réseaux matures, réseaux émergents, GEC/MEC isolés), de déterminer le poids de chaque type et la répartition par région administrative.

Pour les SIG :

• la définition d'un cadre d'analyse: définir ce qu'est un SIG, donner les caractéristiques d'un SIG performant et son effet sur les résultats de l'IMF ;

• une description du SIG des IMF de chaque groupe identifié dans la typologie en ressortant les spécificités à l'intérieur du groupe et en distinguant les opérations informatisées et ceux qui n'ont qu'un système comptable manuel ou avec support informatique (pour le système comptable) ;

• l'évaluation des SIG : pour l'échantillon de chaque groupe identifié dans la typologie, évaluer les SIG (en ressortant les spécificités), vérifier l'existence d'un système comptable et les types de logiciels comptables et de gestion du portefeuille (crédit et épargne) utilisés, la fiabilité des informations fournies et leur périodicité, le suivi des opérations d'archivage et de gestion de la documentation produite, etc. ;

• une catégorisation des SIG évalués suivant leur niveau de performance (en rapport avec la gestion de l'information et les résultats de l'institution) ;

• une typologie des SIG catégorisés suivant des critères précis (géographique, groupe d'IMF) ; • une identification des principales défaillances des SIG des IMF de l'échantillon catégorisé

inadéquats/non performants ; • un recensement et une description des différents appuis reçus par les IMF de l'échantillon pour la

mise en place de SIG: type (s) d'appui, partenaires, résultats ; • des recommandations sur les actions à mener pour rendre plus performants les SIG des IMF, en

tenant compte des capacités humaines et financières des IMF. Il faudra veiller à ne pas



recommander systématiquement l'adoption de logiciel transactionnel et même de tableaux de bord informatisés disponibles sur le marché. En effet, dans bien des cas, la grosseur de l'IMF ne justifie pas cet investissement et la maintenance peut être trop lourde en coûts récurrents.

Pour le contrôle interne :

• la définition d'un cadre d'analyse : définir les notions de contrôle interne et externe en

microfinance, donner les caractéristiques d'un SCI performant et son effet sur les résultats de l'IMF ;

• l'analyse du système de contrôle interne pour les IMF de chaque groupe identifié dans la typologie: voir s'il existe un système de contrôle interne, identifier le nombre d'IMF (dans l'échantillon) ayant un manuel de procédures, analyser le niveau d'adéquation et d'application du manuel ;

• une catégorisation des SCI suivant leur niveau de performance ; • une typologie des SCI catégorisés suivant des critères précis (géographique, groupe d'IMF) ; • une identification des principales causes de la défaillance des SCI des IMF de l'échantillon

catégorisé inadéquats/non performants ; • un recensement et une description des différents appuis techniques et financiers reçus par les lMF

de l'échantillon pour la mise en place et/ou l'amélioration du SCI : types d'appuis, partenaires, résultats ;

• des recommandations sur les actions à mener pour une meilleure efficacité du contrôle interne dans les IMF ; en tenant compte des capacités humaines et financières des IMF.

Pour le contrôle externe : sur le même échantillon d'IMF utilisé pour l'analyse du contrôle interne, le consultant produira les extrants ci‐après :

• nombre de missions de contrôle externe reçus par l'IMF (DRS/SFD, cabinet d'audit) ; • régularité dans la transmission des rapports et états financiers par l'IMF à la DRS/SFD ; • nombre d'IMF disposant d'états financiers audités ; • analyse du niveau d'efficacité du contrôle externe (tutelle et cabinet d'audit) ; • recommandations sur les actions à mener pour une meilleure efficacité du contrôle externe.



II. METHODOLOGIE 2.1. PHASES DE L’ETUDE

5. Notre méthodologie s’est appuyée sur quatre (4) grandes phases :

• Préparation : Il s’agissait pour la préparation de l’étude de rencontrer le commanditaire et de procéder à une revue documentaire ;

• Conception des éléments de l’étude : on a procédé par un sondage à deux (2) degrés en utilisant la méthode élémentaire, c’est à dire un tirage avec probabilité variable parmi les sujets. Le premier échantillon regroupait les réseaux et signataires de convention alors que le second recensait des MEC/GEC isolés ;

• Réalisation : la collecte de données constituait la première étape de cette phase. Elle a été menée par les experts au niveau des réseaux et SSCC et les enquêteurs au niveau des MEC/GEC. Ces derniers étaient encadrés par un expert en microfinance. Il s’en était suivi une saisie et un traitement de données et enfin une analyse des données ;

• Rédaction de rapports : Après la phase terrain, il a été élaboré un document provisoire qui, en sus du résumé exécutif, intègrait toutes les attentes du commanditaire conformément aux termes de référence. Après la séance de restitution et la prise en compte des observations formulées, le rapport final a été élaboré.

2.2. CIBLE DE L’ETUDE

6. Conformément aux termes de référence, l’étude ciblait les différentes catégories de l’actuelle typologie : réseaux, SSCC et MEC/GEC. Mais la revue documentaire et la collecte de données nous ont convaincus de la désuétude de cette typologie qui met ensemble des institutions aux besoins distincts. Ce constat nous a incités à en proposer une nouvelle basée sur les critères de taille et de volume d’activités : Institutions matures, Institutions intermédiaires, Institutions liminaires et Institutions isolées.

7. Pour mener à bien cette étude, nous avons rencontré les personnes en charge du SIG et du SCI au sein des institutions. Lorsque ces profils n’existaient pas, nous nous sommes adressés principalement aux gérants.

2.3. DIFFICULTES RENCONTREES

8. La première difficulté réside dans la collecte d’une information fiable permettant une analyse objective du niveau de performance des SFD de l’échantillon. En effet, les données financières collectées au niveau des SFD et de la tutelle ne sont pas suffisamment exhaustives et homogènes pour permettre une agrégation et une analyse approfondie des différents indicateurs. Celles‐ci n’ont également pas permis de déterminer le poids de chaque catégorie d’institutions.

9. La deuxième difficulté de la mission a été d'identifier la nature des appuis reçus par les SFD dans le cadre de l’amélioration du SCI. La quasi‐totalité des MEC et GEC visités n’ont pas été en mesure de nous fournir les montants précis, les durées et la nature de ces appuis.

10. Les SFD initialement prévus dans l'échantillon n'ont pas tous été visités puisque certaines d'entre eux ont cessé d'exercer. Afin de compléter l'échantillon, la mission a du procéder à leur remplacement par d'autres SFD tout en respectant la dispersion géographique retenue dans le plan d'échantillonnage (cf. annexe : liste des MEC et GEC enquêtés). il faut également relever que la phase des enquêtes a duré plus que prévu en raison des reports de rendez‐vous initialement obtenus auprès des Réseaux et SSCC.



III. RESULTATS DE L’ETUDE 3.1. CARACTERISATION DES SFD

11. Les Systèmes Financiers Décentralisés ont tous des obligations vis‐à‐vis de la loi et vis‐à‐vis de leurs

membres quant aux performances, à la présentation de l’information financière et à sa fiabilisation. 12. En effet la convention cadre stipule en ses articles 3 et 4 que l’institution doit tenir correctement sa

comptabilité et qu’elle doit fournir à des périodes fixées des informations sur sa santé financière au Ministre (tutelle) et à la BCEAO. De plus le projet de loi « portant réglementation des institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit » précise en ses articles 57, 58, 62, 63, 64 et 65 le devoir de toute union, fédération confédération de contrôler et surveiller les dispositions du contrôle interne, notamment la fiabilité de la comptabilité et les politiques et pratiques financières. Il campe également les obligations de présentation de l’information à la tutelle.

13. Or, la difficulté dans la surveillance des dispositifs du contrôle interne et les fonctionnalités attendues

d’un système d’information de gestion devant faire face à la réglementation et aux exigences de performance dépendent moins du statut juridique que des critères suivants :

• Taille : nombre de clients actifs, encours, fonds propres, nombre d’agences et couverture

géographique. Le risque s’accroit en conséquence ; • Volume d’activités : nombre et volume de transactions journalières en moyenne pour la majorité

des agences. Les performances du SIG et du SCI, mais également les compétences des agents sont mises à rude épreuve à raison que ce critère s’accroit. La consolidation de l’information financière se complexifie proportionnellement à ce critère ;

14. En outre, les visites de terrain nous ont permis de constater qu’aucun de ces critères ne dépend du

statut de l’institution (réseau, signataire de convention, MEC/GEC isolé). En effet, il nous a été permis de rencontrer des SFD supposés isolés à l’exemple du DJOMEC dont l’organisation et le volume d’activités dépassent ceux de réseaux comme le RECEC‐FD et le REMEC/N. Le même constat a été fait sur le critère taille car PAME/AGETIP et AFTU tout en étant SSCC ne disposent que d’une seule agence alors que la MECAPP qui est une MEC en a trois. Il existe également des institutions qui sont dépassées de loin en termes de performance par d’autres qui sont beaucoup plus jeunes.

15. Une autre typologie considère trois catégories : réseaux matures, réseaux émergents, MEC/GEC isolés. Mais un problème subsiste dans la deuxième catégorie qui regroupe tous les réseaux et SSCC qui ne sont pas matures. Elles ont des tailles et des volumes d’activités très disparates induisant des SIG différents.

16. Avec la nouvelle réglementation, le terme GEC va disparaitre.

17. Toutes ces raisons nous fondent dans notre conviction qu’il sied d’adopter une autre catégorisation dépassant le clivage réseau, SSCC, MEC/GEC mais qui tienne compte uniquement des critères définis précédemment.

18. Après avoir passé en revue toutes les institutions faisant partie des deux échantillons et analysé les typologies existantes, nous préférons proposer une classification qui soit fonction d’un dosage entre les critères que nous avons définis. Les types de SIG et SCI attendus traduiront les besoins de l’institution. La nouvelle classification proposée est donc la suivante :



• Institutions matures : ces institutions offrent outre des produits de crédit et/ou d’épargne, une gamme de produits bien plus complexe. Leurs agences couvrent la presque totalité du territoire national. De par leur taille et leur volume d’activités, elles n’ont rien à envier aux banques classiques ;

• Institutions intermédiaires : la couverture du territoire national est moyenne ainsi que le nombre d’agences. Elles collectent l’épargne et/ou octroient du crédit sans pour autant proposer une gamme de produits complexes : pas de monétique au sens bancaire. Le volume d’activités demeure important ;

• Institutions liminaires : le nombre d’agences est très limité. Le volume d’activités peut varier de moyen à faible ;

• Institutions isolées : l’institution ne propose qu’une seule agence peu importe la gamme de produits offerts. La taille et le volume d’activités sont faibles.

19. Nota : nous avons remarqué au cours de nos visites de terrain que certains SFD classés parmi les

MEC/GEC isolés se retrouvent par rapport à la présente proposition de classification au niveau des institutions liminaires. Nous supposons donc qu’il en est actuellement de même pour d’autres SFD qui ne faisaient pas partie de notre échantillon, cela nous pousse à recommander une analyse exhaustive de tous les SFD par rapport à ces critères afin d’avoir une grille à jour.

20. le tableau ci‐dessous alimente les critères proposés en délimitant les frontières entre les différentes catégories. Les critères sont cumulatifs pour les institutions matures et liminaires. Pour les institutions intermédiaires, sont alternatifs pour les critères 1 et 2 qui devront alors être cumulés avec les critères 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 et 10. une bonne implantation dans quelques régions doublée d’un dispositif de gestion de proximité avec notamment des agents itinérants peut conférer une stature d’intermédiaires (cas de CAURIE‐MF). Les valeurs assignées aux critères résultent des observations issues de nos travaux.



Tableau I‐1 : Critères de classification des SFD Critères Institutions matures

(critères cumulatifs) Institutions intermédiaires (critères 1 & 2 alternatifs, à cumuler avec les critères 3 à 10)

Institutions liminaires (critères cumulatifs)

Institutions isolées

1. Nombre d’agences et/ou de MEC

plus de 50 entre 49 et 20 entre 19 et 1 1

2. Nombre de clients plus de 200.000 entre 200.000 et 150.000 entre 150.000 et 3.000 moins de 3.000

3. Encours des dépôts (en F CFA)

plus de 5 000 000 000 Entre 5 000 000 000 et 900 000 000 entre 900 000 000 et 250 000 000 moins de250 000 000

4. Volume de crédits (en F CFA)

plus de 10.000.000.000 entre 10.000.000.000 et 1.000.000.000

entre 1.000.000.000 et 500.000.000 moins de 500.000.000

5. Nombre de crédits octroyés

plus de 20.000 entre 20.000 et 5.000 entre 5.000 et 500 moins de 500

6. Encours de crédits (en F CFA)

plus de 15.000.000.000 entre 15.000.000.000 et 1.000.000.000

entre 1.000.000.000 et 250.000.000 moins de 250.000.000

7. Nombre de crédits en cours

plus de 30.000 entre 30.000 et 10.000 entre 10.000 et 1.000 moins de 1.000

8. Actif net (en F CFA) plus de 30.000.000.000 entre 30.000.000.000 et 8.000.000.000

entre 8.000.000 000 et 400.000.000 moins de 400.000.000

9. Fonds propres (en F CFA)

plus de 5.000.000.000 entre 5.000.000.000 et 1.000.000.000 entre 1.000.000.000 et 100.000.000 moins de 100.000.000

10. Passer des opérations dans n’importe quelle agence

Oui Non Non Non

Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG



Les données recueillies et analysées ont permis d’aboutir à la catégorisation suivante : Tableau I‐2 : Institutions matures, intermédiaires et liminaires

Structure Agences Type

CMS (Crédit Mutuel du Sénégal) 150 agences IM ACEP (Alliance de Crédit et d'Epargne pour la Production) 53 agences IM UM‐PAMECAS (Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et du Crédit au

Sénégal) 65 mutuelles et agences IM UMECU/DEFS (Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS pour le Développement Economique

et Financier du Sénégal) 35 mutuelles II U‐IMCEC (Institut Mutualiste Communautaire d'Epargne et de Crédit) 28 agences pour 3 bureaux régionaux II ASACASE (Association Sénégalaise pour l'Appui à la Création d'Activités Socio‐Economiques) 47 agences II CAURIE‐MF (Caisse Autonome pour le Renforcement des Initiatives Economiques) 3 directions régionales II UMECAS (Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Artisans du Sénégal) 3 bureaux régionaux couvrant 21 agences IL REMECU (Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS) 48 agences IL URMEC (Union Rurale des Mutuelles d'Epargne et de Crédit du Sénégal) 30 agences pour 3 coordinations régionales IL RECEC‐FD (Réseau des Caisses d'Epargne et de Crédit des Femmes pour le Développement) 20 mutuelles IL REMEC/N (Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Niayes) 9 mutuelles IL FDEA (Femme Développement Entreprise en Afrique) 16 agences, 3 bureaux régionaux IL PAME/AGETIP (Projet d'Appui à la Micro‐Entreprise/Agence d'Exécution des Travaux d'Intérêt Public) 1 agence IL MECAPP (Mutuelle d’épargne et de crédit des agents du secteur public et parapublic) 3 agences IL MEC FEPRODES (Mutuelle d’épargne et de crédit de la Fédération des groupements et Associations des

Femmes Productrices du Delta du Sénégal) 12 agences IL

DJOMEC de Linguère 4 agences IL



3.2. SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION 3.2.1. Définition d’un SIG2

21. « Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne sert pas

uniquement à effectuer des calculs. La gestion de l'information a pour but essentiel et primordial de permettre à diverses personnes de communiquer au sujet d'événements qui touchent au travail de leur organisation.

22. Le plan comptable, l'ensemble des formulaires qu'utilise une institution aussi bien les reçus que les demandes de prêts ou celles de congé du personnel, les réunions, les rapports, les stratégies et les procédures, la composition des effectifs, les descriptions de postes, les procédures de planification, jusqu'aux logiciels informatiques tous ces facteurs et bien d'autres encore influent sur la circulation de l'information au sein d'une institution et composent, de ce fait, le système d'information de gestion. »

3.2.2. Cadre d’un SIG performant

23. Définir un SIG performant pour une institution signifie se prononcer sur les besoins concernant

plusieurs volets :

• la gestion des processus supports et opérationnels ; • l’organisation de l’informatique : les hommes qui gèrent cette fonction et les responsabilités

qui leurs sont confiées, les procédures informatiques mises en place dont la sécurité ; • l’architecture de communication : communication entre agences, réseaux locaux.

24. Les réponses apportées à ces questions sont totalement différentes entre une institution isolée et un

réseau mature. Or, la performance du SIG d’une institution se mesure par rapport à la capacité de celui‐ci à prendre en compte ses besoins. Ainsi, pour chaque catégorie de la typologie, nous allons définir le SIG performant en nous prononçant sur la réponse donnée à ces besoins sans trahir le cadre légal défini par les autorités : convention et loi, nouveau référentiel des SFD.

25. Les applications de gestion comptable (contrairement au suivi du portefeuille et des dépôts) sont pour la plupart normées car basées sur des règles formalisées dans le traitement comptable à l’exemple du Plan comptable spécifique aux SFD. Le problème de performance en environnement informatisé se pose donc surtout dans le suivi du portefeuille et des dépôts. 3.2.2.1. Institutions matures

Gestion des processus supports et opérationnels 26. Une institution relevant de cette catégorie doit disposer d’un logiciel de gestion intégré et multi

agences. Tous les processus classiques doivent être automatisés :

• Support : Comptabilité générale, analytique et budgétaire – gestion des ressources humaines – immobilisations ;

• Opérationnels : suivi du portefeuille, suivi des dépôts, système d’information clientèle voir CRM, Tableau de bord.

2 Il s’agit de la définition du CGAP (Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres)



27. Le critère prix ne nous semble pas déterminant pour cette catégorie d’institutions, raison pour laquelle il ne sera pas abordé.

28. Dans la mesure où ces institutions ont plusieurs dizaines d’agences, un logiciel fonctionnant en architecture web serait un plus pour faciliter son déploiement et sa maintenance. La base de données de ce logiciel doit être relationnelle ou orientée objet, accepter plus d’un millier d’accès concurrents, permettre l’emmagasinage de plusieurs dizaines de giga octets de données, garantir un niveau d’intégrité élevé et une bonne rapidité. Ces critères disqualifient des bases de données telles qu’ACCESS, Sql Anywhere.

29. Nous ne nous focaliserons pas sur les rapports car le SIG de ces institutions doit comporter un générateur d’états qui permette à tout moment aux informaticiens d’intégrer un nouveau rapport et de modifier ceux existants suivant les besoins des utilisateurs. Cependant, en nous basant sur la plupart des études publiées par le CGAP, nous pouvons dire que ces rapports doivent satisfaire les besoins des entités suivantes : clients, agents de crédit, responsables d’agences, responsables régionaux, direction siège (chef comptable, chef de service crédit, chef de service épargne, DG, CA, bailleurs, actionnaires, autorités de contrôle).

• Rapports de gestion : synthèse des rapports clés, projections des flux de trésorerie ; • Rapports opérationnels : chiffres quotidiens, rapports quotidien sur les impayés, rapports

quotidiens sur la qualité du portefeuille ; • Rapports financiers : Balance, livres auxiliaires, transactions, états financiers mensuels,

trimestriels et annuels, ratios et tendances, pistes de vérifications ; • Rapports sur la clientèle : états, soldes, demandes.

30. Voici détaillées les fonctionnalités attendues pour certains processus en nous inspirant du cadre

d’Andrew Mainhart : Comptabilité 31. Nous annoncerons uniquement les règles spécifiques aux Systèmes de Financement Décentralisé en

considérant que les règles de base de gestion comptable sont acquises :

• Les changements apportés au système de suivi de l’épargne et/ou du portefeuille doivent être immédiatement répercutés sur les comptes.

• Le plan comptable doit être personnalisable par l’institution avec une possibilité d’avoir plusieurs niveaux, formats et nombre de positions. Il doit pouvoir s’adapter au cadre comptable.

• La trésorerie, les produits et les charges doivent pouvoir être suivis par source ou centre de coût/profit (bailleur, compte, agence, produit, etc.) par agence et de façon consolidée. Les utilisateurs doivent pouvoir procéder à des analyses coût/rentabilité par produit, agence, région, client, etc.

• Le logiciel doit donner la possibilité à l’institution de choisir entre une comptabilité de caisse et d’engagement afin qu’au moins les dépenses importantes, telles que le paiement des prestations sociales au personnel et des intérêts à payer soient gérées en comptabilité d’engagement. Il doit être permis de passer des dotations aux provisions et provisions pour créances douteuses.

• Il doit offrir les fonctions suivantes : grand livre, balances, fonctions de gestion bilantielle, fonctions de trésorerie, un suivi et une allocation des frais généraux, une gamme complète de rapports financiers standards (bilan, compte de résultat, tableau de flux de trésorerie, etc.).



• Les immobilisations doivent être correctement gérées avec une fonction inventaire. • Possibilité de virement bancaire ou transfert de compte (intra ou inter).

Suivi du portefeuille

• Il doit permettre l’ajout et la modification de produits de prêt avec un enregistrement de l’historique de ces produits dans le système.

• Il doit permettre un suivi des garanties (monétaires et non monétaires) et des garants (nombre de garants par crédit, garanties de groupe, etc.).

• Les dépôts obligatoires doivent pouvoir être gérées avec une capacité à bloquer l’accès à l’épargne obligatoire le cas échéant.

• Des informations doivent être préparées spécifiquement pour les agents de crédit. • Les utilisateurs doivent être informés, facilement et sans retraitement, des problèmes

potentiels (impayés, trésorerie, productivité, etc.). • Il doit comporter des mécanismes de classement du portefeuille par ancienneté. • Il doit permettre le traitement des remboursements anticipés, en retard, partiels et en

excédent en donnant la possibilité d’aménager plusieurs fréquences de remboursement. Mais aussi autoriser la suspension des pénalités, l’ajournement des remboursements du prêt, les périodes de grâce, le refinancement (nouveau calcul des montants de remboursement) du prêt.

• Le logiciel doit au moins prévoir les indicateurs classiques sur la qualité du portefeuille, la rentabilité, la solvabilité financière, la croissance, l’impact, la productivité, le rendement.

• Plusieurs méthodologies de crédit doivent être possibles (Crédit à des clients individuels, Crédit individuel à des groupes solidaires, Crédit de groupe à des groupes solidaires, Crédit individuel à des SFD villageois, Crédit de groupe à des SFD villageois, etc.), l’idéal étant que l’utilisateur puisse en ajouter à volonté.

• Plusieurs types de calcul d’intérêt (constant, dégressif, taux progressif, intérêt capitalisé, etc.) doivent être possibles, l’idéal étant que le type de calcul puisse être personnalisé.

• Le calendrier de remboursement doit être flexible et adaptable à chaque client. Suivi des dépôts

• Il doit permettre l’ajout et la modification de types de dépôt et par la suite l’historique de ces produits doit être enregistré dans le système.

• Les comptes inactifs doivent être identifiés aisément pour traitements. • Les bénéficiaires en cas de décès ou handicap doivent être enregistrés. • La gestion des comptes communs doit être possible. • Centralisation sur le client et non le compte : un client doit pouvoir posséder plus d’un compte

et plus d’un type de compte (dépôt, crédit, etc.). • Plusieurs types de comptes d’épargne et de dépôts doivent pouvoir être créés et personnalisés

ainsi que plusieurs types de calcul d’intérêt. Système d’information clientèle

• Présence de bonnes fonctions de recherche sur le client suivant plusieurs critères et combinaisons de critères : sexe, situation matrimoniale, zone géographique, activité économique, agent de crédit, niveau de crédit ou d’épargne, etc...

• Un suivi des clients à différents niveaux (individuel, groupe, centre, SFD villageois, etc.).



• Des fonctions de suivi du comportement des clients c'est‐à‐dire : situation et historique des crédits et de l’épargne (sources externes ou internes). Des données agrégées sur les clients (zone géographique, activité économique, agent de crédit, etc.).

• Une simulation du dossier de crédit doit être possible sans engagement des deux parties. • Capacité à suivre le dossier du client aux différentes étapes de l’octroi de crédit : demande,

avis, rendez vous, différentes validations, décision finale, etc. • Fonctionnalité autorisant le transfert de comptes (d’un compte obligatoire à un compte libre

ou vice‐versa, d’un lieu géographique à un autre, etc.). • Absence de doublons grâce à l’enregistrement du numéro de la pièce d’identité ou l’utilisation

de la biométrie. Tableau de bord 32. Un tableau de bord s’impose pour ces institutions, il permettrait surtout de filtrer les informations afin

de donner à chaque responsable l’information dont il a besoin au moment requis avec toutes les garanties de fiabilité.

Gestion des ressources humaines 33. Ces institutions se retrouvent facilement avec plus d’un millier d’agents dont il faut enregistrer et

suivre les caractéristiques (sexe, situation matrimoniale, positions géographiques, différents mouvements internes depuis l’embauche, demandes effectuées telles que les prêts et congés, plan de carrière, salaires, notations et sanctions, diplôme, etc.). En plus un des dispositifs du contrôle interne voudrait que les agents qui occupent certaines fonctions telles que la caisse fassent l’objet, régulièrement, de mouvement interne. Il devient donc évident qu’en l’absence d’un logiciel de GRH cette catégorie d’institutions sombre facilement dans l’anarchie. Ce logiciel de GRH inclut le traitement de la paie.

34. Il existe également d’autres traitements à automatiser pour cette catégorie d’institutions mais leur

intégration à la plateforme n’est pas une nécessité. Il s’agit par exemple de la gestion de projet.

Le système de gestion de ces processus doit être flexible et paramétrable pour permettre une évolution institutionnelle et une adaptation à de nouvelles obligations légales.

35. Le schéma classique des processus opérationnels de cette catégorie est présenté ci‐dessous.



Figure I‐1 : Représentation des processus opérationnels d’une IMF (source CGAP)

Architecture de communication

36. La base de données des institutions de cette catégorie doit être centralisée pour permettre un échange

de données entre agences qui soit à temps réel, simplifier les opérations de consolidation et rendre fiables les indicateurs et le tableau de bord. Ce besoin devient plus accru au CMS et à l’ACEP dont les clients ont le droit de passer des opérations dans toutes les agences, UM‐PAMECAS envisage de démarrer ce service sous peu.

37. Lorsque le logiciel fonctionne en architecture web, les institutions peuvent assouvir leur besoin de centralisation de base de données sans investir sur des équipements ou louer des lignes qui sont autant de solutions couteuses.

38. A noter qu’une interconnexion procure certains avantages, en effet la mise en place d’une téléphonie centralisée devient très aisée dans une institution dont les réseaux informatiques des agences et siège sont interconnectés. Ainsi les agents, quelle que soit l’agence où ils sont affectés, s’appellent gratuitement.

39. En ce qui concerne les agences, elles ont chacune un réseau local et au minimum une liaison ADSL. Organisation de l’informatique 40. Il nous semble évident que les volets ci‐haut cités (la gestion des processus supports et opérationnels,

l’architecture informatique et télécoms) ne pourraient être gérées que par une Direction des Systèmes d’Information (DSI) qui compte à sa tête un ingénieur informaticien. Son directeur devra être à l’aise en informatique, télécoms et gestion. Cette DSI doit intégrer au moins les fonctions suivantes :



• Architecture et systèmes ; • Architecture, réseaux voix/données et sécurité ; • Assistance, formation et support technique ; • Etudes et développements ; • Secrétariat, administration et gestion.

Contrôle de la DSI 41. Le respect par cette DSI de l’éthique et des procédures internes doit être régulièrement contrôlé. Or

contrôler suppose une certaine compétence et maitrise de l’environnement mais aussi une indépendance dans les interventions par rapport à la cible. Pour toutes ces raisons, nous recommandons la création d’une cellule sécurité des systèmes d’informations rattachée au contrôle interne qui soit composée au moins d’un informaticien ayant des compétences transversales. Toutes les actions entreprises sur la base de données, les données de façon générale, doivent pouvoir être tracées par ces contrôleurs.

Procédures informatiques 42. Le manuel de procédures doit obligatoirement inclure des procédures informatiques en statuant sans

ambigüités sur les sauvegardes et archivages, la gestion du changement, l’assistance des utilisateurs, la maintenance, la sécurité des accès et des données, le plan de reprise des activités essentielles de l’entreprise. La définition de ces procédures requiert une étude sérieuse mais nous allons nous appesantir sur la sécurité des accès et la politique de sauvegarde à cause de leur criticité :

• Responsable : une personne doit être responsabilisée pour ces opérations ; • Périodicité : elle est forcément journalière ; • Support de sauvegarde : à cause de la masse de fichiers manipulés et de l’importance de la

base de données, les bandes sont préconisées ; • Type de sauvegarde : sauvegarde journalière complète ou sauvegarde journalière

incrémentielle accompagnée d’une sauvegarde complète hebdomadaire ; • Lieu de stockage : à fréquence régulière un jeu de sauvegarde doit être gardé à l’extérieur des

locaux de l’institution ; • Vérification : il ne suffit pas de sauvegarder les données, il faut régulièrement vérifier la bonne

application de la politique et le bon état des supports. 43. Le système doit imposer aux utilisateurs le changement de mot de passe selon une périodicité

paramétrable par l’administrateur avec une longueur minimale de huit caractères. Mais ils doivent pouvoir changer leur mot de passe à tout moment avec la possibilité pour l’administrateur de le réinitialiser surtout en cas d’oubli. Les utilisateurs doivent appartenir à des profils correspondants aux différents niveaux d’utilisateurs (administrateur, caissier, agent de crédit, comptable, directeur, etc.), l’idéal étant que ces profils soient paramétrables. Les données doivent être cryptées de préférence pour contrer les écoutes passives.

Aspects juridiques 44. Il est demandé au DSI d’avoir des connaissances juridiques suffisantes afin d’éviter de mettre en cause

la responsabilité de son institution, celles de ses salariés mais également sa propre responsabilité. En effet, un DSI peut voir sa responsabilité contractuelle, civile ou pénale mise en cause.



3.2.2.2. Institutions intermédiaires

45. Elles ont les mêmes besoins que les institutions matures en terme de gestion des processus supports et opérationnels à l’exception du tableau de bord qui n’est plus obligatoire. La différence majeure réside dans l’organisation informatique et l’architecture informatique et télécoms.


46. Il n’y a pas de besoin de centralisation de la base de données pour des traitements à temps réel, une synchronisation des bases de données des différentes agences avec celle du siège peut être envisagée à des périodes fixes. Cette synchronisation peut être assurée par un outil spécifique déployé dans chaque agence disposant d’une connexion internet, il met en relation la base de données du siège avec celle de l’agence pour transférer des données dans les deux sens. La consolidation est effectuée automatiquement dans l’application déployée au siège. L’ADSL n’est pas obligatoire, en son absence une connexion RTC peut être configurée lorsque l’agence dispose de téléphone fixe. Le téléphone est donc un minimum pour toutes les agences.

Organisation informatique

47. L’institution doit avoir une entité informatique en interne d’au moins deux personnes qui compte à sa tête un informaticien de niveau ingénieur, mais l’érection d’une direction n’est pas nécessaire. Suivant la complexité du parc informatique, certaines fonctions peuvent être confiées à des prestataires : maintenance des équipements et logiciels, assistance. Toutefois, le responsable doit avoir les capacités de coordination et de supervision de toutes ces actions.

48. Le contrôle de la fonction informatique demeure nécessaire. Il peut être quand même mené par des contrôleurs disposant d’une bonne culture générale en informatique.

49. Les principales procédures informatiques doivent être formalisées : les sauvegardes et archivages, la gestion du changement, l’assistance des utilisateurs, la maintenance, la sécurité des accès et des données. Le dispositif de sauvegarde décrit pour les institutions matures reste valable.

3.2.2.3. Institutions liminaires

Gestion des processus supports et opérationnels

50. Parmi les processus supports et opérationnels, seule la comptabilité a un besoin critique d’informatisation. Elle peut fonctionner en monoposte. Le suivi des dépôts, le suivi du portefeuille et le système d’information clientèle peuvent être assurés à l’aide de feuilles de tableurs. Cependant les différentes feuilles doivent être reliées pour éviter une ressaisie et certaines zones doivent être protégées contre la modification. L’agent de crédit doit disposer de manière automatiquement d’une page qui lui liste les crédits en souffrance suivant les recouvrements opérés.

51. La comptabilité est gérée à l’aide d’une application qui respecte au moins les principes édictés en matière de traitement informatique des données :

« Lorsqu’elle repose sur un traitement informatique, l’organisation comptable doit recourir à des procédures qui permettent de satisfaire aux exigences de régularité et de sécurité requises en la matière de telle sorte que :

1. les données relatives à toute opération donnant lieu à enregistrement comptable comprennent, lors de leur entrée dans le système de traitement comptable, l’indication de



l’origine, du contenu et de l’imputation de ladite opération et puissent être restituées sur papier ou sous une forme directement intelligible ;

2. l’irréversibilité des traitements effectués interdise toute suppression, addition ou modification ultérieure l’enregistrement ; toute donnée entrée doit faire l’objet d’une validation, afin de garantir le caractère définitif de l’enregistrement comptable correspondant ; cette procédure de validation doit être mise en œuvre au terme de chaque période qui ne peut excéder le moi ;

3. la chronologie des opérations écarte toute possibilité d’insertion intercalaire ou d’addition ultérieure ; pour figer cette chronologie le système de traitement comptable doit prévoir une procédure périodique (dite " clôture informatique ") au moins trimestrielle et mise en œuvre au plus tard à la fin du trimestre qui suit la fin de chaque période considérée ;

4. les enregistrements comptables d’une période clôturée soient classés dans l’ordre chronologique de la date de valeur comptable des opérations auxquelles ils se rapportent ; toutefois, lorsque la date de valeur comptable correspond à une période déjà clôturée, l’opération concernée est enregistrée au premier jour de la période non encore clôturée ; dans ce cas, la date de valeur comptable de l’opération est mentionnée distinctement ;

5. la durabilité des données enregistrées offre des conditions de garantie et de conservation conformes à la réglementation en vigueur. Sera notamment réputée durable toute transcription indélébile des données qui entraîne une modification irréversible du support ;

6. l’organisation comptable garantisse toutes les possibilités d’un contrôle éventuel en permettant la reconstitution ou la restitution du chemin de révision et en donnant droit d’accès à la documentation relative aux analyses, à la programmation et aux procédures des traitements, en vue notamment de procéder aux tests nécessaires à l’exécution d’un tel contrôle ;

7. les états périodiques fournis par le système de traitement soient numérotés et datés. Chaque enregistrement doit s’appuyer sur une pièce justificative établie sur papier ou sur un support assurant la fiabilité, la conservation et la restitution en clair de son contenu pendant les délais requis.

Chaque donnée, entrée dans le système de traitement par transmission d’un autre système de traitement, doit être appuyée d’une pièce justificative probante. »

52. A noter que beaucoup d’applications standards telles que Saari et Ciel respectent ces règles. Elles sont en outre commercialisées à des prix qui sont à la portée de ces institutions (moins de 400.000 F CFA).

53. La consolidation est réalisée par import/export de fichier à l’aide d’une application tierce déployée au siège qui élabore également les états financiers.


54. Les informations circulent surtout dans le sens agence vers siège avec un volume peu important, il suffit donc aux agences à des périodes définies de pouvoir exporter un fichier pour l’envoyer au siège à des fins d’importation et de consolidation. Une liaison ADSL ou une connexion RTC est nécessaire aux agences.

Organisation informatique 55. Ces institutions ont besoin d’un seul informaticien en interne de niveau technicien. En ce qui concerne

les procédures informatiques seules les sauvegardes sont critiques. Le support doit être choisi en fonction du niveau du personnel en informatique et des moyens de l’institution : CD ROM, Clé USB, etc. Mais ces institutions doivent prendre l’attache de prestataire pour régler les problèmes de maintenance des matériels informatiques non gérés par l’informaticien interne.



3.2.2.4. Institutions isolées 56. Les processus de gestion peuvent être traités manuellement même si l’informatisation de la

comptabilité (voir le cas d’institution liminaire) serait un plus. Les livres comptables et autres supports dont la tenue est obligatoire sont :

- le livre journal, dans lequel sont inscrits les mouvements de l’exercice enregistrés en

comptabilité ; - le grand‐livre, constitué par l’ensemble des comptes du SFD où sont reportés ou inscrits

simultanément au journal, compte par compte, les différents mouvements de l’exercice ; - la balance générale des comptes, état récapitulatif faisant apparaître, à la clôture de

l’exercice, pour chaque compte, le solde débiteur ou le solde créditeur, à l’ouverture de l’exercice, le cumul depuis l’ouverture de l’exercice des mouvements débiteurs et le cumul des mouvements créditeurs, le solde débiteur ou le solde créditeur, à la date considérée ;

- le livre d’inventaire, sur lequel sont transcrits le Bilan et le Compte de résultat de chaque exercice, ainsi que le résumé de l’opération d’inventaire.

57. Ces institutions peuvent fonctionner sans informaticien en interne. L’intervention de prestataires ne se

justifie qu’en présence de parc informatique. Dans tous les cas, la maintenance serait légère. Il n’y existe pas de consolidation car il n’y a qu’un seul point de service.

Figure I‐2 : Système manuel de comptabilité (Source CGAP).



3.2.3. Etat des lieux des SIG Tableau I‐3 : Etat des lieux des SIG Structure Matériels / Point de service Logiciel de gestion Organisation informatique Energie Interconnexion CMS 150 agences réparties à

travers 7 Directions régionales : Réseau informatique (sauf pour 30 agences), 6 PC, 3 Imprimantes, 1 Onduleur réseau, Internet (sauf pour 20 agences), Téléphone (sauf pour 10 agences), 1 Routeur. Tous les ordinateurs sont en bon état et sont sous Vista ou Xp. Les serveurs sont sous Windows 2003 ou Linux.

121 points utilisent le logiciel SIBANQUE2 en local mais une autre application permet, à temps réel d’obtenir le solde du membre en attaquant toutes les agences. SIBANQUE2 fonctionne en réseau mais ne gère pas le processus d’octroi de crédit (de la demande à la validation). SAARI est utilisé pour la paie et la comptabilité. Le pont entre SIBANQUE2 et SAARI est établi par import/export de fichier. XRT Trésorerie permet de gérer la trésorerie. Ce produit fait maintenant partie de la gamme de Sage

1 direction informatique qui compte cinq divisions, soit en tout 17 personnes affectées au siège qui gèrent l’informatique du réseau. Les fichiers log de la base de l’agence sont envoyés chaque soir vers la direction régionale qui les rassemble pour les rapatrier vers le siège, les transactions sont ainsi reconstituées. Contrat de maintenance sur le matériel télécom et les applications, le reste est géré en interne. Sauvegarde complète de la base consolidée du siège chaque soir. Le matériel informatique est renouvelé tous les 2 ans. Il existe des procédures informatiques (Etude de faisabilité des projets informatiques, Etude d’opportunité, Méthodologie de gestion de projet, Sécurisation du matériel informatique, Sécurisation du système d’information, Tests et recettes, Sauvegardes). Le CMS dispose d’un schéma directeur informatique élaboré en 2006. Le responsable sécurité informatique dépend du contrôle interne. L’architecture de sécurité repose sur un Firewall Cisco avec des serveurs

Electricité SENELEC partout sauf dans 3 sites qui ont des panneaux solaires, Groupe électrogène automatique dans la plupart des agences.

Pas d’interconnexion



Structure Matériels / Point de service Logiciel de gestion Organisation informatique Energie Interconnexion qui sont protégés par une DMZ. Il y existe des outils de filtrage de contenu, des anti‐spam. Un antivirus réseau, en l’occurrence Kaspersky, protège contre les virus.

ACEP 53 points de service à travers un siège et 11 bureaux régionaux : Réseau (LAN), PC, Imprimante, Onduleur, Internet (sauf Ndioum), Téléphone. ADSL dans les agences et Liaison Spécialisée au siège. Windows Xp est installé sur la plupart des postes de travail alors que sur les serveurs on a Win 2003 serveur ou Linux.

Tous les points de service utilisent l’application ACE dont la base de données, sous oracle, est centralisée (développée en interne sous l’assistance d’un prestataire). Elle gère les opérations d’épargne et de crédit, la comptabilité (sauf pour le siège qui utilise Saari ligne 100) et le budget. La paie et les immobilisations sont gérées sous Saari.

Un service informatique avec à sa tête un ingénieur, il est assisté de 3 informaticiens au siège et 1 dans chacun des 7 bureaux régionaux. Un prestataire de renommée assure la maintenance des équipements télécoms, le prestataire qui les a assisté lors du développement de l’application intervient ponctuellement. Une sauvegarde complète de toutes les données (sauf la paie) est effectuée chaque jour sur bande et sur disque dur. Un jeu de sauvegarde est gardé à l’extérieur. ACEP dispose d’un plan de continuité et d’un schéma directeur. Deux routeurs gèrent la sécurité du réseau.

Tous les points de service sont connectés sur le réseau de la SENELEC et les postes disposent d’onduleurs.

Pas d’interconnexion pour la téléphonie, mais ont un projet dans ce sens. L’application ACE étant Web l’interconnexion est assurée pour le logiciel.

UM‐PAMECAS 65 Agences : PC, Imprimante, Serveur, LAN, Téléphone, Internet dans 90% des agences.

Toutes les agences utilisent SAF2000. Les modules Paie et Tableau de bord ne sont pas utilisés. Traitent la paie sous PAID qui n’est pas interfacée au SAF2000. Les clients peuvent consulter leur compte par SMS.

Le département informatique. Il existe un système de réplication entre la base centrale et les agences qui ont internet. Font du retraitement à travers une passerelle à exécuter pour remplir des fichiers Excel et établir des états.

Tous les points de service sont connectés sur le réseau de la SENELEC et les postes disposent d’onduleurs.



Structure Matériels / Point de service Logiciel de gestion Organisation informatique Energie Interconnexion UMECU/DEFS 35 agences : 2 PC, 1 Serveur, 2

Imprimantes, Réseau informatique (sauf 2 agences). Internet avec ADSL (sauf 4 agences), Téléphone (sauf 3 agences).

Toutes les agences sont informatisées grâce au logiciel ADBANKING (financé en partie par Lux Dév.) sauf 2 qui le seront bientôt. Il gère la comptabilité, le crédit, l’épargne, les clients et le guichet. La paie est assurée sous HIPAYE. Ces deux logiciels sont en réseau.

Le service informatique compte 3 agents et dépend de la DAF. Chaque mois les agences envoient leur base de données sous CD Rom pour consolidation. La sauvegarde est complète (sous CD) dans les agences et incrémentielle au siège (avec des bandes et DVD).

33 points de service sur 35 sont connectés sur le réseau de la SENELEC et les postes disposent d’onduleurs.

Néant.

REMECU 48 agences : Réseau, PC et Imprimantes en mauvais état, Internet, Téléphone.

Les agences ne sont pas informatisées, utilisent un fichier Excel pour retracer les opérations. Pas de logiciel de comptabilité.

Il n’y existe pas de personnel informaticien, pas de politique de sauvegarde. Chaque agence se débrouille pour sa maintenance informatique. Tous les logiciels systèmes sont piratés.

Electricité de la SENELEC.

Néant.

RECEC‐FD Réseau, PC et Imprimante en mauvais état, Pas d’internet en général, Téléphone.

Application Excel qui gère le journal et la balance. Le grand livre et le brouillard sont manuels.

Pas d’informaticien, mais quelqu’un intervient à la demande directe de la agence pour la maintenance. Il existe des points de collecte qui dépendent des agences. C’est à la fin de l’année que les différents fichiers Excel sont regroupés pour consolidation.

Electricité de la SENELEC.

Néant.

REMEC/N 9 Agences : 5 ont au moins 1 PC et 1 Imprimante, Téléphone. Mais seules 4 agences ont internet.

Les agences utilisent des applications Excel pour les opérations d’épargne et de crédit, mais elles ne sont pas uniformes d’une agence à une autre.

Font appel à des maintenanciers au besoin. Les guichets utilisent des brouillards manuels qui sont saisis après dans l’application Excel. L’agent de crédit a un fichier Excel qu’il met à jour de manière journalière sur la base des fiches manuelles (à titre

Electricité SENELEC Néant.



Structure Matériels / Point de service Logiciel de gestion Organisation informatique Energie Interconnexion indicatif 60 à 70 pour l’agence de Gorom).

UMECAS 3 Bureaux régionaux qui coiffent des points de services soit 21 en tout : 10 n’ont pas de PC ni d’Imprimante, Téléphone.

SIG manuel mais utilise un fichier Excel pour enregistrer de façon sommaire les opérations

Pas d’informaticien Electricité SENELEC Néant.

U‐IMCEC 4 directions régionales qui couvrent 28 points de service mais 10 nouveaux seront bientôt ouverts : 2 PC, 2 imprimantes, 2 onduleurs, Téléphone, Internet et LAN partout.

Ont acquis un logiciel intégré SAF2000 mais il n’est utilisé que par 15 agences. Les créances abandonnées sont gérées en extra comptable. Logiciel PAID en monoposte pour la paie et Excel pour les opérations dans certaines agences.

1 service informatique : 2 informaticiens et 2 stagiaires. Chaque jour l’agent de guichet sauvegarde les données sur clef USB. Toutes les données sont collectées et sauvegardées chaque mois sur CD ou DVD. Consolidation manuelle. Utilise OppenOffice pour le traitement de texte. Les accès sont hiérarchisés. Propose les cartes FERLO à leurs clients. Pour le système FERLO les données sont collectées auprès du fournisseur par VPN sous format Excel puis imputées manuellement dans SAF2000. Etablissent chaque trimestre un planning de maintenance sauf pour la Casamance. Pour Baback le brouillard est saisi à Thiès sur Excel

Electricité partout sauf à Baback

Néant

URMEC 3 coordinations régionales qui couvrent 30 agences : 5 ont le téléphone, Pas d’internet.

Pas de logiciel de gestion Pas d’informaticien. Cadre Excel dans certains points de services.

2 points de services n’ont pas l’électricité.

Néant.



Structure Matériels / Point de service Logiciel de gestion Organisation informatique Energie Interconnexion ASACASE 47 points de services : 2 PC,

Internet, 1 imprimante, 2 onduleurs, Téléphone, LAN

Utilise le logiciel FINANCIA en infogérance chez l’éditeur. Il intègre toutes les opérations.

1 informaticien Electricité SENELEC Néant.

CAURIE‐MF 3 agences : 2 PC, LAN, Téléphone, 2 Onduleurs

Ont acquis le logiciel FINANCIA en infogérance chez l’éditeur. Il intègre le portefeuille de crédit et d’épargne. Mais CAURIE utilise toujours une application Excel pour les opérations d’épargne et de crédit et SAARI ligne 100 pour la comptabilité aux agences comme au siège.

1 informaticien. Tous les 3 mois les agences envoient le fichier de SAARI au siège. Pas de sauvegarde. Les agents se déplacent vers les clients pour les opérations puis envoient les bordereaux à l’agence pour saisie par la secrétaire.

Electricité SENELEC Néant

AFTU 1 agence : PC, Imprimante, LAN, Onduleurs

Utilise les logiciels de la gamme TOMATE pour les traitements.

Organisation confiée à un cabinet d’expertise comptable.

Electricité SENELEC Néant

FDEA 16 points de services à travers 3 bureaux régionaux : PC, Imprimante, Téléphone, Internet.

Logiciel réseau AICHA développé en partenariat avec un éditeur local. Il gère le volet portefeuille, la comptabilité étant sous SAARI.

1 informaticien. L’éditeur assure la maintenance du logiciel de gestion. chaque bureau régional fait sa consolidation puis envoie au siège. Chaque fin de mois le siège envoie les statistiques aux agents de crédit : PAR, encours, etc. Pas de licence antivirus. Etats BCEAO à partir d’un module supplémentaire. Suivi de la trésorerie sous Excel. Chaque agence fait ses propres sauvegardes. L’application intègre Crystal Report pour la réalisation d’états




Structure Matériels / Point de service Logiciel de gestion Organisation informatique Energie Interconnexion personnalisés.

PAME/AGETIP 1 Agence : PC, Imprimante, 2 onduleurs réseaux de 2 KVA, ADSL, Téléphone

Logiciel LPF acquis pour la gestion de crédit, de l’épargne et des traitements comptables. Il intègre le nouveau référentiel.

1 informaticien. Paie traitée par l’AGETIP. Sont considérés comme des agents de l’AGETIP. Prestataire externe assure la maintenance du parc informatique et téléphonique. Les sauvegardes sont automatiques et complètes sur bande. Un jeu est gardé en externe. Es accès sont bien hiérarchisés.





3.2.4. Appuis reçus par les SFD en SIG

58. Plusieurs SFD ont reçu des appuis dans le cadre de l’amélioration de leur SIG. Ces appuis ont principalement porté sur l’acquisition de logiciel de gestion des opérations d’épargne et de crédit.

Tableau I‐4 : Appuis reçus en SIG

Catégorie Institution Bailleur Objet du financement Institution isolée MEC PME/PMI MEDS FNPJ Logiciel de gestion Institution isolée Mutuelle des Femmes

de Kolda DID Logiciel SAF2000

Institution isolée Mutuelle d'épargne et de crédit pour le développement de la pêche à Joal

ADPES Logiciel LOGPEM

Institution isolée MEC DELTA OIKO CREDIT Logiciel ADBANKING Institution liminaire DJOMEC AFDS Logiciel CREMPRO Institution liminaire PAME/AGETIP OIKO CREDIT Assistance mise en place

logiciel par un consultant Institution liminaire UMECAS Développement d’une

application de gestion Institution liminaire URMEC DYNA Plan d’action Institution intermédiaire

UMECUDEFS LUX DEVELOPMENT Logiciel ADBANKING

Institution intermédiaire

CAURIE ACDI Logiciel FINANCIA, Déploiement matériel à Ziguinchor


CAURIE TERAFINA Matériels informatiques


U‐IMCEC DYNA Formation en administration Windows et Bases de données

Institution mature CMS AFD Institution mature PAMECAS AFD Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

3.2.5. Evaluation des SIG des SFD

3.2.5.1. Matrice d’évaluation des SIG

59. Après avoir donné la définition et les composantes d’un SIG (voir cadre d’un SIG performant),

catalogué les institutions en quatre types et enfin défini pour chaque type les fonctionnalités attendues d’un SIG performant, il suffit à ce stade de vérifier le respect par les institutions concernées de ces critères. Suivant les performances atteintes, trois catégories sont envisagées au niveau des SIG : les SIG performants, ceux qui peuvent être améliorés malgré leurs déficiences et enfin les SIG qu’il faut reconstruire.

60. L’évaluation de la composante gestion des processus supports et opérationnels s’est basée sur le cadre

d’Andrew Mainhart (voir questionnaire SIG1 en annexe). Sept critères sont évalués :



Tableau I‐5 : Critères d’évaluation des applications CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS DESCRIPTION 1. Fonctionnalité et extensibilité « Mesure le degré auquel un logiciel répond aux besoins de différents types de programmes de

microfinance et détermine s’il a la capacité d’accompagner la croissance et l’expansion d’une institution de microfinance qui évolue et augmente son nombre de fonctions et de clients. A un deuxième niveau, cette catégorie mesure la richesse des fonctionnalités d’un programme, notamment par rapport aux types d’institution et de méthodologie qu’il peut traiter. L’évaluation de cette catégorie doit prendre en compte à la fois les fonctions front‐office et back‐office. »

2. Condition d’utilisation « Evalue dans quelle mesure l’interface utilisateur du logiciel aide les utilisateurs à réaliser leurs tâches de manière efficace et efficiente, en réduisant au maximum les risques d’erreur. Prend en compte l’existence et le degré d’utilité de la documentation utilisateur, des aides à la navigation, de l’aide en ligne et des messages de guidage. L’évaluation doit consister en une check‐list des aspects clés concernant l’interface utilisateur et une évaluation qualitative de la facilité d’utilisation. »

3. Présentation de l’information financière « Examine dans quelle mesure les rapports générés couvrent les besoins de gestion et les besoins opérationnels, et évalue l’exactitude des informations présentées et l’efficacité visuelle de ces rapports. Détermine si les utilisateurs peuvent modifier les rapports existants ou créer de nouveaux rapports eux‐mêmes, et si le système permet à l’institution d’exporter des données vers d’autres tableurs pour utilisation ultérieure, ou si les données doivent être ressaisies à la main. L’évaluation consiste à comparer la liste des rapports disponibles et les facilités de personnalisation des rapports avec une liste standard des principaux rapports, et à évaluer de manière qualitative l’organisation des rapports et l’efficacité de leur présentation. »

4. Normes et conformité « Etudie dans quelle mesure le logiciel est conforme aux normes et réglementations du secteur, du gouvernement et des instances de supervision. Tout système doté de fonctions de comptabilité doit être examiné de façon à vérifier la conformité aux principes comptables généralement admis (PCGA) et aux normes internationales de comptabilité (NIC). En outre, tout système doit satisfaire aux réglementations fixées par les organisations de supervision locales, régionales et nationales. La croissance du secteur de la microfinance et la tendance à l’institutionnalisation des IMF rend le respect des normes réglementaires de plus en plus important. »



CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS DESCRIPTION 5. Administration et support « Cette catégorie recouvre une large gamme d’activités et de fonctions. L’évaluation de cette catégorie

consiste par exemple à déterminer la capacité du distributeur de logiciel à fournir un service de support et de maintenance à l’organisation. Le support comprend l’installation, la conversion, la correction d’erreurs, les requêtes des utilisateurs et les améliorations périodiques du logiciel. Les éléments à prendre en compte sont le nombre d’années d’existence de la société, le nombre d’employés, la localisation des bureaux, le nombre de systèmes installés, l’existence d’une documentation du système et de manuels opérationnels et l’accès à du matériel et des plans de formation. Cette catégorie recouvre également la sécurité, c’est‐à‐dire les fonctions destinées à empêcher ou à détecter les saisies non autorisées, les dommages accidentels ou intentionnels sur les données et la falsification des registres. D’autres facteurs à évaluer sont la capacité du logiciel à récupérer les données après une panne (coupure de courant et autres), les fonctions garantissant la fiabilité, la validité et la sécurité des données, et les mécanismes de sauvegarde et de restauration des données. L’évaluation doit aussi consister à dresser une check‐list des fonctions clés de récupération et de sauvegarde et à évaluer la précision et la performance de ces fonctions. Enfin, cette catégorie examine la capacité du vendeur ou du personnel interne à fournir un support initial et continu, notamment la capacité de support et de maintenance. »

6. Spécifications et qualités techniques « Analyse les programmes et le langage de programmation du logiciel, le type de réseau et de matériel requis pour le faire fonctionner et les implications de ces éléments pour les performances futures. Doit également être évaluée la performance globale du système en termes de rapidité et de stockage d’information. Enfin, l’évaluation doit déterminer comment le système gère les grands nombres (montants en devises par exemple) et les dates (par ex. l’année 2000). »

7. Coût « Considère tous les coûts associés à l’acquisition, à l’installation et au fonctionnement du système. L’information sur les coûts doit comprendre le prix de base du logiciel (ainsi qu’une évaluation de la structure de tarification), les contrats de maintenance, l’installation et la formation, la conversion, les mises à jour et le matériel de maintenance. »

Source : cadre d’Andrew Mainhart



Le comportement de cette composante du SIG des SFD devant chaque critère est évalué selon l’échelle de notation suivante :

Faible Satisfaisant Excellent

61. L’évaluation de l’organisation informatique et de l’architecture de communication a consisté à vérifier

la conformité avec le cadre de SIG performant selon la catégorie occupée par le SFD en question.

3.2.5.2. Logiciels évalués par le CGAP/CAPAF

62. Nous ne nous étendrons pas sur les logiciels évalués par le CGAP ou le CAPAF. Seul le résumé de l’évaluation sera présenté car les résultats complets sont disponibles sur différents sites web (www.lamicrofinance.org). Ces logiciels ont été évalués avec le cadre d’Andrew Mainhart, cadre utilisé par la mission.

Tableau I‐6 : Liste des logiciels rencontrés et évalués par le CGAP ou le CAPAF Application de gestion Editeur Evaluateur Institutions utilisatrices SAF2000 SYSDE CGAP UM‐PAMECAS, MECZY, U‐

IMCEC, Mutuelle des Femmes de Kolda, MECAP

FINANCIA CHAKA CAPAF CAURIE, ASACASE LPF Crystal Clear Software, Ltd CGAP PAME/AGETIP, MEC

KARAMBEN, MECAP Source : www.lamicrofinance.org

3.2.5.2.1. SAF2000

Fonctionnalités

Extensibilité

Facilité d’utilisation

Rapports de gestion et analyse des données

Services, Implémentation, Formation et Support

Spécifications techniques

= Bon 63. SAF2000 est une application complète, indépendante de toute base de données, capable de gérer une

large gamme de produits financiers de Systèmes de Financement Décentralisé. Elle comprend un module de prêt, un module d’épargne et un module d’information sur les clients, ainsi qu’un solide module de comptabilité.

64. L’application gère les transactions en plusieurs monnaies et existe en version française et espagnole.

Les options permettant de modifier les paramètres et l’interface pourraient être améliorées. SAF2000 est adapté aux réseaux d’agences étendus mais convient également pour les petits sites ne comptant qu’une seule agence. Le logiciel offre une interface Windows conviviale, mais dans le cas de la version française, l’interface utilisateur n’a pas été traduite en totalité.



65. Il propose un bon ensemble de rapports standards et la souplesse de la fonctionnalité de reporting financier est très appréciable. Le distributeur a choisi de travailler avec plusieurs partenaires locaux.

66. La plupart des clients interrogés bénéficient d’un support technique assuré par une société indépendante, dont la qualité varie fortement selon les cas. Les utilisateurs d’Afrique de l’Ouest sont satisfaits des services reçus, mais ceux qui se trouvent en Amérique latine le sont moins.

67. La solidité de l’architecture technique permet de combiner des méthodes de transfert de données de façon à répondre aux contraintes spécifiques des utilisateurs.

68. Le prix du logiciel est raisonnable pour des institutions ayant besoin d’une fonctionnalité bancaire complète ; la configuration modulaire permet aux institutions d’acquérir uniquement les modules dont elles ont besoin.

3.2.5.2.2. FINANCIA

Fonctionnalités

Extensibilité

Conditions d’utilisation

Rapport de gestion et analyse des données

Services, implémentation, formation et support technique


= Bon, = Satisfaisant 69. FINANCIA est une application intégrée qui permet la gestion de la clientèle, des parts sociales, des

guichets, des crédits, de l’épargne et de la comptabilité.

70. Elle est conforme aux normes règlementaires et comptables édictées par la nouvelle réglementation en vigueur dans les pays membres de l’UEMOA (Union des Etats Monétaires d’Afrique de l’Ouest).

71. Le logiciel offre une interface Windows conviviale en français et est centré sur le client.

72. En ce qui concerne le reporting, la solution propose une série d’états standards et permet la personnalisation de ces derniers et leur intégration dans le logiciel. Cependant, elle est assez limitée en termes de rapports permettant une analyse de l’activité de crédit, d’épargne et de la clientèle.

73. Le prix du logiciel varie selon l’option d’utilisation retenue : achat du produit ou infogérance.

• Option vente : le SFD utilise le logiciel de manière autonome et met en place toute l’infrastructure matérielle (serveur, câblage et installation réseau, etc.) ;

• Option d’infogérance : FINANCIA est installé et les bases de données sont installées sur le site principal d’hébergement se trouvant en Europe avec des réplications un peu partout dans le monde et un système de sauvegarde automatique. Ceci permet au SFD de réduire ses coûts d’investissement et d’exploitation.

74. Le logiciel peut fonctionner en mode centralisé ou totalement décentralisé.



3.2.5.2.3. LPF

Fonctionnalités

Extensibilité


Rapport de gestion et analyse des données

Services, implémentation, formation et support technique


= Bon, = Satisfaisant, = Faible 75. Loan Performer est un excellent produit destiné aux petits et moyens SFD ayant un nombre limité de

produits de microfinance et de ressources informatiques internes.

76. Bien qu’il ne soit pas particulièrement centré sur le client, Loan Performer offre aux SFD une méthodologie très élaborée de prêts de groupe et de nombreux autres produits de crédits individuels. Il intègre un module de gestion d’épargne, de comptabilité de base, des fonctions de budgétisation et de gestion des parts sociales. Etant donné que les comptes clients sont créés et gérés au niveau des agences, Loan Performer est particulièrement adapté aux SFD qui fonctionnent avec une structure décentralisée et qui n’envisagent pas dans un proche avenir d’offrir des services de banque en ligne.

77. Le logiciel est assez simple d’utilisation et est disponible en quatre langues. Certains éléments textuels de l’interface peuvent être personnalisés. Les utilisateurs apprécient particulièrement le choix très diversifié des rapports qui peuvent être triés selon plusieurs critères. Les utilisateurs notent avec satisfaction la promptitude du fournisseur à prendre en compte leurs demandes et à ajouter souvent de nouvelles fonctionnalités pour répondre à leurs besoins, même s’ils déplorent le nombre trop important d’anomalies dans les nouvelles versions produites régulièrement par le fournisseur. Les utilisateurs souhaiteraient que le fournisseur renforce l’architecture technique de son produit et qu’il procède à des tests plus poussés avant de publier de nouvelles versions.

78. Le logiciel intègre des modules dotés de fonctionnalités standard, de rapports prédéfinis et de fonctions de sécurité qui en font un produit deux fois moins onéreux qu’un tableur – excellent rapport qualité‐prix. Loan Performer constitue une solution économique et idéale pour les SFD qui souhaitent se doter d’un excellent produit de gestion de portefeuilles de prêts, mais ayant un budget de système d’information limité.



3.2.5.3. Logiciels évalués par nos consultants

79. Cette partie du rapport présente l’évaluation des principaux logiciels rencontrés sur le terrain. Nous précisons systématiquement les noms des institutions de l’échantillon qui les utilisent.

3.2.5.3.1. SIBANQUE II

Tableau I‐7 : Généralités sur SIBANQUE II Logiciel SIBANQUE2 Génération et Système d’exploitation minimal du serveur

Pentium, Windows 2000

Génération et Système d’exploitation minimal du poste de travail

Pentium, Windows 2000

Langage de programmation Base de données Sql Anywhere de Sybase Prix de base F CFA Langue(s) d’interface Français, Anglais Société distributrice, statut juridique, année de création, antenne la plus proche

SIIMEC, SA, 2005, Sénégal

Institutions utilisatrices visitées CMS Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

RESUME

80. Le logiciel intègre la plupart des fonctionnalités nécessaires au bon déroulement des opérations dans un SFD qui compte plusieurs agences en son sein, de la comptabilité aux opérations de crédit et d’épargne. Cependant il pèche par l’absence de tableau de bord et de fonctionnalités d’analyse des données pour les décideurs et agents de crédit. Le produit est assez extensible en cela qu’il permet l’ajout et la modification de produits, le choix entre plusieurs méthodologies de crédit et de calcul d’intérêt. Mais il ne permet ni la gestion de comptes communs ni le choix de dates de remboursements sans périodicité. Un membre peut être une personne morale ou physique.

81. Le logiciel est facile d’utilisation et le prestataire est très accessible. Il a son siège à Dakar. En sus du cout d’acquisition de la licence d’utilisation de la base de données (300.000 F par serveur et 40.000 F par poste de travail), il faut payer une redevance annuelle qui fait bénéficier de l’assistance et des nouvelles versions sans parler des frais d’études et coûts d’installation.

82. Cette application est destinée à des institutions qui ont moins de 20 utilisateurs devant se connecter simultanément.

DETAILS

Tableau I‐8 : Détails SIBANQUE II Points forts Points faibles

Fonctionnalité et Extensibilité Les modules portefeuille, suivi des dépôts, système d’information clientèle sont intégrés à la comptabilité : les changements apportés sont directement répercutés sur les comptes. Les balances des différentes agences peuvent être consolidées, la balance consolidée peut être exportée sous Excel.

Ne permet pas de façon automatique une analyse cout/rentabilité par produit, agence, région, client. Ne permet pas de façon automatique un suivi de la trésorerie, des produits et charge par source ou centre de cout/profit (bailleur, compte, agence).



Points forts Points faibles Le logiciel assure les opérations comptables standards : journal, grand livre, balance, bilan, compte de résultat, solde des comptes.

Ne gère ni la paie ni les immobilisations et encore moins les cartes de crédit et guichet automatique.

Permet le suivi du portefeuille par le PAR suivant 30 jours, 60 jrs, etc. et un suivi de l’épargne à court, moyen et long terme.

Ne prévoit pas d’informations spécifiques qui facilitent le travail des agents de crédit. Les garants et garanties ne peuvent pas être suivis dans le logiciel.

Les impayés sont bien suivis à partir du moment où survient le retard survient jusqu’au déclassement.

Ne dispose pas de fonction de scoring, ce qui empêche les décideurs d’avoir rapidement les indicateurs nécessaires à la prise de décision.

Intègre de bonnes fonctions de recherche sur la clientèle. Les clients peuvent être suivis à différents niveaux : individuel, groupe, agence villageoise.

Ne donne pas de données agrégées sur les clients par région, zone, agent de crédit, activité économique.

Un compte peut être transféré d’une agence à une autre.

Extensibilité et flexibilité Permet la création et la modification de produits de prêt et dépôt. Les agents peuvent consulter l’historique sur les produits. Il est possible de faire une simulation sur le prêt sollicité suivant les taux, périodes, échéances et montants.

Ne permet pas de gérer les comptes en commun.

Un client peut posséder plusieurs comptes et types de compte.

Traite plusieurs méthodologies de crédit simultanément : individuel, groupe, agence villageoise. Mais aussi divers types de calculs d’intérêt : constant, dégressif, déduit du montant du prêt ; gère les pénalités et commissions et frais.

Gère les principaux types de comptes d’épargne et de crédit ainsi que les principales méthodes de remboursement (espèces et chèque). Autorise la suspension des pénalités.

Ne gère qu’un seul type d’intérêt sur les dépôts : le solde mensuel. Ne permet pas de choisir les dates de remboursement. La fréquence de remboursement ne peut être que mensuelle ou bimensuelle.

Autorise des périodes de grâce sur les remboursements. Permet des remboursements en retard, inférieurs ou supérieurs au montant prévu. Les pénalités peuvent être suspendues au‐delà de 90 jours de retard.

Le logiciel peut fonctionner dans un environnement multi agences. Il comporte un mécanisme de séparation de l’information par bureau.

Selon le CMS le suivi des demandes de prêt n’est pas opérationnel. Contrairement aux dires de l’éditeur il ne gère pas tout le processus de montage du dossier client : rendez vous, avis, décisions.

Le logiciel fonctionne en français et en anglais, la langue devant être paramétrée.

Pour certaines parties le changement de langue nécessite l’accès au code source.



Points forts Points faibles Conditions d’utilisation

Comporte une aide et est facile d’utilisation. L’interface est graphique.

Présentation de l’information financière Les rapports peuvent être transférés vers un format Excel ou texte.

Les rapports ne peuvent pas être modifiés par les informaticiens. Ils ne sont pas adaptés aux différents utilisateurs : directions, superviseurs, etc.).

Présentent des rapports quotidiens sur les impayés et la qualité du portefeuille. Des rapports de gestion, opérationnels et financiers sont disponibles. Tout type d’imprimante peut être utilisé par l’application.

Normes et conformité Les crédits à jour et en retard sont catégorisés. Non respect des normes IAS/IFRS. Permet une comptabilité d’engagement et de caisse. Intègre le cadre comptable.

Intègre les états demandés par la BCEAO et l’état. Interruption de la comptabilisation des intérêts sur les prêts en retard. En cas de remboursement en retarde, il est d’abord prélevé les pénalités ensuite les intérêts et enfin le capital. Dans le cas d’un paiement anticipé seul le capital est prélevé.

Administration et support Plusieurs profils peuvent être définis correspondant à un groupe d’utilisateurs, les droits d’accès sont accordés par écran (visualiser, modifier, créer, supprimer). L’utilisateur peut à tout moment modifier son mot de passe et celui‐ci expire au bout d’une certaine période à définir. Il existe un mouchard.

Le prestataire a son siège à Dakar. Le SFD est actionnaire de la société distributrice.

Le client n’a pas le droit de céder la licence d’utilisation à un tiers.

Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG NOTATIONS

Tableau I‐9 : Notations SIBANQUE II CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS NOTATIONS

Fonctionnalité et extensibilité Très faible

Condition d’utilisation Bon

Présentation de l’information financière Faible

Normes et conformité Faible

Administration et support Excellent

Spécifications et qualités techniques Satisfaisant

Coût Excellent




3.2.5.3.2. ACE

GENERALITES SUR LE LOGICIEL Tableau I‐10 : Généralités sur ACE

Logiciel ACE Génération et Système d’exploitation minimal du serveur Pentium, Windows 2000 Génération et Système d’exploitation minimal du poste de travail

PC, Navigateur Foxpro

Langage de programmation Base de données Oracle 10 Prix de base N/A Langue(s) d’interface Français Société distributrice, statut juridique, année de création, antenne la plus proche

N/A

Institutions utilisatrices visitées ACEP Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG RESUME

83. ACE est un logiciel multi agences fonctionnant en architecture web qui permet d’agréger les données suivant plusieurs niveaux. Le logiciel est centré sur le client dont tout le processus d’octroi de crédit, de la demande qu’il a initiée à la réponse en passant par les différentes validations internes peut être géré à travers l’application. En outre, le système de comptabilité, le système de suivi des dépôts et le système d’information clientèle sont directement intégrés au suivi du portefeuille. Il permet l’ajout et la modification de nouveaux produits de prêt et d’épargne. Si on y ajoute le fait que les paiements anticipés peuvent être gérés nous obtenons une solution fonctionnelle et extensible même si les remboursements partiels ne sont pas gérés.

84. Le logiciel ne gère pas les salaires et les immobilisations. 85. Les différents types de rapports sont prévus (gestion, opérationnels, financiers, clientèle) mais

l’utilisateur ne peut les modifier. 86. Le logiciel est conforme aux principales normes. Il prévoit la présentation de l’information financière

telle que spécifiée par la banque centrale et la comptabilisation des intérêts en retard est interrompue quand le prêt accuse un certain retard. Le système force les utilisateurs à changer régulièrement leur mot de passe et ceux‐ci sont rattachés à des profils.

87. Il a été développé en interne avec l’appui de consultants et l’ACEP assure seule aujourd’hui sa

maintenance et son déploiement. D’ailleurs l’institution dispose des codes sources. Le nombre d’utilisateurs et de d’agences dépend uniquement des performances du matériel informatique.

88. Il n’est pas évident de chiffrer le coût du logiciel car étant développé en interne, mais nous pouvons

retenir que l’institution est obligé de payer annuellement la licence Oracle.



DETAILS Tableau I‐11 : Détails ACE Points forts Points faibles

Fonctionnalités et extensibilités

Le système de comptabilité, le système de suivi des dépôts et le système d’information clientèle sont directement intégrés au suivi du portefeuille : les changements apportés à ce dernier se répercutent automatiquement sur les comptes.

Comporte les fonctionnalités suivantes : dotation aux provisions et provisions pour créances douteuses, grand livre, balances, rapports financiers standards (bilan, compte de résultat, tableau de flux de trésorerie, etc.), suivi et allocation des frais généraux, fonctions de trésorerie. Le plan comptable est conforme au cadre comptable.

Ne gère ni les salaires, ni les immobilisations.

La trésorerie, les produits et les charges sont suivis par source ou centre de coût/profit en plus du suivi consolidé de l’information.

Permet une analyse coût/rentabilité par produit, agence, région, client.

Autorise l’ajout et la modification de produits de prêts et dépôts, donne l’historique sur les produits et prévoit des informations spécifiques aux agents de crédit.

Les garanties (monétaires et non monétaires) et les garants (dont le nombre de garant par crédit) peuvent être suivis. Permet le suivi et l’identification des garanties de groupe (morale et physique).

Permet de retrouver facilement les impayés à travers un état. Livre des données agrégées sur les clients par : région, activité économique, agent de crédit, etc.

Intègre un tableau de bord avec un indicateur de performances.

Ne gère ni carte, ni guichet automatique.



Points forts Points faibles

Gère les comptes inactifs : au bout d’un an le compte est bloqué pour éviter un détournement. Comporte une option de gestion des comptes communs.

Enregistre toutes les informations nécessaires sur les clients (nom, âge, situation matrimoniale, adresse, sexe, activité, etc.) et comporte de bonnes fonctions de recherche sur les clients. Suit l’historique du client (crédits et épargne) pour maitriser le comportement du client. La pièce d’identité est obligatoire pour la création d’un client, ce qui élimine les risques de doublons.

Ne permet pas d’identifier les bénéficiaires en cas de décès ou handicap.

Tout le processus d’octroi de crédit peut être géré à travers le logiciel : demande, validations, résultats, etc.

Les fréquences de remboursement sont paramétrables. Les principaux types d’intérêt sur les crédits et dépôts, types de comptes d’épargne et de dépôts, types de remboursements sont gérés. Permet les périodes de grâce, la suspension des pénalités, le pré remboursement, les remboursements en retard. Autorise le transfert de comptes : d’un compte à un autre quel que soit le lieu géographique.

Lorsque le remboursement est inférieur au montant prévu il est placé dans le compte courant. Ne permet ni les remboursements irréguliers, ni le rééchelonnement des remboursements et encore moins l’ajournement des prêts. Ne gère pas les paiements partiels et les virements.


La documentation est sous format papier et électronique (en ligne). La formation est assurée en interne. L’interface utilisateur est un navigateur, Foxpro est recommandé.

Présentation de l’information financière

Il présente les informations financières consolidée et ventilée. Ces rapports sont adaptés aux différents besoins (direction, opérations, superviseurs, etc.). le budget peut être comparé au réel.

Les utilisateurs ne peuvent pas modifier les rapports.

Rapports de gestion (synthèse des rapports clés, projections des flux de trésorerie), Rapport opérationnels (chiffres, rapports sur les impayés et la qualité du portefeuille) dont

Seul l’informaticien a la possibilité de transférer les données vers un tableur.




la périodicité est définie au moment de l’impression, Rapports financiers (Balance, livres auxiliaires, transactions, états financiers mensuels, trimestriels et annuels, ratios et tendances, pistes de vérifications), Rapports sur la clientèle (états, soldes, demandes).

Normes et conformité

Le système comptable peut être modifié pour s’adapter aux obligations légales. La comptabilisation des intérêts est interrompue en cas de prêt en retard.

Adapté aux règles de présentation de l’information de la banque centrale.

Administration et support

Il existe différents niveaux d’utilisateurs et chaque utilisateur a un mot de passe qui expire tous les 120 jours. Les différentes transactions peuvent être rattachées à leur auteur.

Le mode de licensing de la base de données oblige l’institution à payer annuellement un coût assez élevé.

La sauvegarde des données est rapide et la base de données comporte une fonction d’archivage qui accélère les traitements.

Les maintenances et mise en place sont assurées en interne par le service informatique qui dispose des codes sources.

Spécifications et qualité technique

Le logiciel fonctionne en architecture web, ce qui affranchit l’équipe technique des phases d’installation et de maintenance coûteuse sur les postes de travail car l’installation ne se fait que sur les postes de travail.

La base de données, Oracle 10, permet d’emmagasiner de grosses quantités de données supérieures aux besoins d’une grande banque. Elle intègre tous les aspects de sécurité : disponibilité, intégrité et confidentialité des données.




Coût

Le logiciel a été développé en interne avec l’appui de consultants.

La base de données, Oracle, nécessite le paiement de redevances annuelles.


NOTATION Tableau I‐12 : Notations ACE

CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS NOTATIONS Fonctionnalité et extensibilité

Bon Condition d’utilisation

Bon Présentation de l’information financière

Satisfaisant Normes et conformité

Bon Administration et support

Excellent Spécifications et qualités techniques

Excellent Coût

Satisfaisant Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

3.2.5.3.3. ADBANKING

GENERALITES SUR LE LOGICIEL

Tableau I‐13 : Généralités sur ADBANKING Logiciel ADBANKING Génération et Système d’exploitation minimal du serveur

Système d’exploitation : LINUX Processeur Pentium 800 Mhz Disque dur : 20 Gb Mémoire vive : 128 Mb


Système d’exploitation : Windows, Linux, Macintosh Pentium 200 Mhz Navigateur : Firefox

Langage de programmation PHP Base de données PostgreSQL Prix de base 2.000.000 F CFA (seuls les coûts d’installations sont

facturés) Langue(s) d’interface Français, Anglais Société distributrice, statut juridique, année de création, antenne la plus proche

ADFINANCE, Cellule de l’ONG AQUADEV, 1987, Dakar.

Institutions utilisatrices visitées UMECUDEF, MEC DELTA Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG



RESUME

89. ADbanking est un logiciel transactionnel destiné à des Systèmes de Financement Décentralisé. Il fonctionne en architecture web avec Linux/Apache du côté serveur alors qu’un simple navigateur suffit du côté client. Le logiciel est paramétrable et extensible. Il comporte un plan comptable adaptable et gère les activités de crédit et d’épargne. Son utilisation est aisée. Les produits de prêt et d’épargne peuvent être ajoutés et modifiés. Il offre plusieurs méthodologies de calcul des intérêts ainsi que des fonctions de compensation interbancaire au niveau national comme international. Un système de suivi des transferts en cours permet également de connaître en temps réel la balance des compensations IN et OUT. Tous les modules sont intégrés.

90. ADbanking possède un module de gestion multidevise intégré. Il est ainsi possible d'ouvrir des comptes

d'épargne et d'octroyer des crédits en devise étrangère ainsi que d'effectuer librement des opérations de change en scriptural ou en cash.

91. La gestion de la trésorerie se fait séparément pour chaque devise et des rapports spécifiques

permettent de suivre en temps réel risque de change et position de change dans chaque devise étrangère.

92. La plupart des informations financières nécessaires au bon fonctionnement d’une institution sont

prévues, elles peuvent être exportées vers Excel. 93. Le prestataire qui assure la maintenance est présent à Dakar. Il dispose d’une équipe technique

pouvant prendre en charge les besoins des clients. La solution est régulièrement mise à jour et les sollicitations des clients sont satisfaites dans des délais raisonnables selon les institutions visitées. La base de données utilisée offre des garanties de disponibilité, intégrité et confidentialité. La solution comporte des options de sauvegarde et restauration des données ainsi que la fermeture et l’ouverture des agences.

94. Le logiciel est basé sur des solutions Open Source de l’environnement d’utilisation du serveur à la base de données en passant par l’environnement de développement. Seuls les coûts d’installations sont facturés par le prestataire.

NOTATION :

Tableau I‐14 : Notations ADBANKING CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS NOTATIONS

Fonctionnalité et extensibilité Satisfaisant

Condition d’utilisation Bon

Présentation de l’information financière Satisfaisant

Normes et conformité Bon

Administration et support Excellent

Spécifications et qualités techniques Excellent

Coût Bon




3.2.5.3.4. AICHA

GENERALITES SUR LE LOGICIEL

Tableau I‐15 : Généralités sur AICHA Logiciel AICHA Génération et Système d’exploitation minimal du serveur

Système d’exploitation : Windows 2000, 2003, XP.


Système d’exploitation : Windows 2000, XP

Langage de programmation Visual Basic 6, Pour les états : Crystal Report 8.5 et Jasper Report.

Base de données MS SQL Server 2000. Prix de base Non disponible Langue(s) d’interface Français Société distributrice, statut juridique, année de création, antenne la plus proche

SENSOFT, SARL, 2003, Dakar.

Institutions utilisatrices visitées FDEA Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

RESUME

95. « Aicha » est un logiciel multi agences pour la gestion du crédit, de l’épargne, de la caisse et de la comptabilité des institutions de micro crédit. Tous les modules sont intégrés mais les transactions ne sont répercutées sur les comptes qu’après l’opération de fin de journée. Il permet des analyses coût/rentabilité par produit, agence/région, client et offre une gamme complète de rapports financiers (bilan, compte de résultat, tableaux de flux de trésorerie, etc.). Le plan comptable est souple.

96. Cette application ne gère pas le suivi des garants et garanties. Cependant les remboursements anticipés, en retard et partiels sont traités. Les produits de prêt et d’épargne peuvent également être ajoutés et modifiés.

97. Le logiciel est centré sur le client et non sur le compte, un client peut avoir plusieurs comptes et types de compte. En plus la gestion de comptes en commun est autorisée. Il est pratiquement impossible d’avoir des doublons car un client est enregistré avec son numéro de pièce d’identité.

98. Plusieurs méthodologies de crédit sont permises (client individuels et de groupe). Mais les types d’intérêt sur crédit et sur dépôt offerts ne sont pas suffisants, il en est de même des méthodes et fréquences de remboursement.

99. Les interfaces sont faciles d’utilisation avec un enchainement logique des écrans et intègre une documentation.

100. AICHA offre tous les rapports nécessaires à une bonne présentation de l’information financière et comporte un générateur d’états mais il n’a pas de tableau de bord et est pauvre en ratios et tendances.

101. Le logiciel permet de fonctionner en comptabilité de caisse et d’engagement. Il est conforme aux règles de présentation de l’information édictées par la banque centrale mais il n’interrompt pas la comptabilisation des intérêts sur les prêts en retard.

102. La base de données (Sql Server) permet d’emmagasiner de grosses quantités de données et assure des fonctions d’archivage automatique et de restauration. Plusieurs niveaux d’accès existent pour



les utilisateurs correspondants aux différentes fonctions des agents mais les mots de passe n’expirent pas.

NOTATION : Tableau I‐16 : Notation AICHA


Satisfaisant Condition d’utilisation

Bon Présentation de l’information financière


Satisfaisant Administration et support

Bon Spécifications et qualités techniques

Excellent Coût Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

3.2.5.3.5. CREMPO

GENERALITES SUR LE LOGICIEL Tableau I‐17 : Généralités sur CREMPO

Logiciel CREMPO Génération et Système d’exploitation minimal du serveur Système d’exploitation : Windows ou Linux


Système d’exploitation : Windows

Langage de programmation Visual Basic 6 Base de données SQL Server, Oracle ou MySQL Prix de base 1.600.000 F CFA Langue(s) d’interface Français Société distributrice, statut juridique, année de création, antenne la plus proche

METEO SYSTEMS, SARL, 2000, Dakar.

Institutions utilisatrices visitées DJOMEC Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

RESUME

103. CREMPRO est un logiciel de Gestion des institutions de micro finance en général et des mutuelles en particulier. CREMPRO est basé sur un architecture de type Client / Serveur et utilise les technologies informatiques actuelles. Il existe en version réseau ou multipostes ou en version mono poste. Les différentes fonctionnalités sont intégrées, le plan comptable est cohérent et souple mais les flux de trésorerie, les dotations aux provisions, les garanties et garants, les frais généraux ne sont pas gérés. Il n’offre aucune fonction d’analyse coût/rentabilité. Le logiciel n’est pas extensible.

104. Le système n’est pas centré sur le client, celui‐ci ne peut d’ailleurs avoir plusieurs comptes. 105. Il est facile d’utilisation et conviviale mais les messages d’erreur sont techniques.



106. La présentation de l’information financière est juste satisfaisante car certains rapports essentiels sont absents et l’utilisateur ne peut modifier les états même si ceux‐ci peuvent être exportés vers Excel.

107. Les remboursements partiels ou en retards ne sont pas permis, la comptabilisation des intérêts

continue lorsque le prêt est en retard. 108. Les utilisateurs ont des mots de passe qui expirent mais les transactions ne peuvent être tracées.

NOTATION : Tableau I‐18 : Notation CREMPO


Faible Condition d’utilisation

Satisfaisant Présentation de l’information financière


Faible Administration et support

Bon Spécifications et qualités techniques

Bon Coût

Excellent Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

3.2.5.4. Evaluation détaillées des SIG des institutions matures

109. L’évaluation des logiciels rencontrés sur le terrain et la comparaison entre l’état des lieux des SIG et

le cadre de SIG performant vont nous permettre de nous prononcer sur le SIG de chaque SFD.

3.2.5.4.1. CMS 110. L’évaluation du logiciel SIBANQUE II (voir les résultats de l’évaluation) utilisé par le CMS a montré de

nombreuses insuffisances qui peuvent se résumer à trois constats :

• Il n’est pas conforme au statut de cette institution ; • Il n’offre pas de perspectives d’évolution ; • Une adaptation du logiciel reviendrait plus chère que son remplacement.

Toutes ces insuffisances nous poussent à conclure sur la nécessité de son remplacement. 111. L’état des lieux et la présentation détaillée nous ont permis de constater que l’organisation mise en

place pour la gestion du système d’information, en l’occurrence la DSI, les procédures informatiques et la cellule de sécurité, est excellente.

112. L’architecture de communication quand à elle est satisfaisante car, même si la base de données n’est

pas centralisée, les clients sont autorisés à passer des opérations dans toutes les agences grâce à une application qui se charge de la mise à jour des soldes des membres dans toutes les bases de données locales des agences. Le matériel informatique est aussi en bon état.



Le logiciel de gestion du métier constitue toujours le cœur du SIG dans uns institution de la taille du CMS et notre évaluation a abouti à la nécessité de son changement par le CMS or un tel changement a une forte incidence sur l’organisation (surtout les procédures) et l’architecture de communication. Le SIG du CMS doit donc être classé parmi les SIG à reconstruire.

3.2.5.4.2. ACEP 113. L’ACEP utilise un logiciel intégré performant qui automatise tous les processus opérationnels alors

que SAARI leur permet de traiter convenablement les immobilisations et la paie. Ces applications sont installés sur du matériel en très bon état.

114. L’architecture de communication est excellente car elle est basée sur le web.

115. Nous considérons donc que le SIG de l’ACEP est performant.

3.2.5.4.3. PAMECAS 116. PAMECAS utilise un logiciel évalué positivement par le CGAP même si son module tableau de bord

n’est pas utilisé par cette institution. Elle a également une organisation informatique cohérente. Un système de réplication existe entre la base centrale et les agences qui ont internet, ce qui permet d’obtenir des informations presque à temps réel. Cependant le retraitement des données y occupe un taux important.

117. Dans la mesure où les manquements notés (retraitement, tableau de bord) peuvent être corrigés sans remise en cause du SIG complet nous le classons parmi les SIG à améliorer.

3.2.5.5. Evaluation des SIG par catégorie

Tableau I‐19 : Evaluation des SIG par catégorie

Indicateur Valeur relative (%)

Institutions Matures

Institutions Intermédiaires

Institutions liminaires

Institutions Isolées

SIG performants 19,78% 0% 0,57% 9,83%

SIG à améliorer 24,25% 88,5% 11,43% 29,51%

SIG à reconstruire 55,97% 11,50% 88,00% 60,66%




3.2.5.5.1. Institutions matures

Institutions Matures

19,78%

24,25%55,97%

SIG performants

SIG à améliorer

SIG à reconstruire

Graphique I‐1 : SIG par catégorie des institutions matures

(Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG)

118. Le SIG de l’ACEP est performant, celui de L’UM‐PAMECAS est à améliorer alors que celui du CMS est

à reconstruire. Pour l'UM‐PAMECAS le logiciel est performant (SAF 2000, voir évaluation du CGAP) mais la présentation de l’information financière est à améliorer : La GRH ainsi que le tableau de bord sont à pourvoir. Au niveau du CMS une amélioration du logiciel serait plus compliquée que son remplacement, même si son organisation informatique, son architecture technique ainsi que ses matériels sont performants.

3.2.5.5.2. Institutions intermédiaires

Institutions Intermédiaires

0,00%

88,50%

11,50%

SIG performants

SIG à améliorer

SIG à reconstruire

Graphique I‐2 : SIG par catégorie des institutions intermédiaires




119. Nous n’avons pas de SIG performant pour ce type d’institution. Même si l’U‐IMCEC et l’UMECUDEFS sont largement au dessus du lot coté logiciel, elles pêchent encore dans la consolidation des données et l’organisation informatique.

120. U‐IMCEC et UMECUDEFS ont des logiciels intégrés performants (respectivement SAF2000 et

ADBANKING) qui gèrent toutes les opérations transactionnelles (crédit et épargne) et comptables. Mais elles n’ont pas de dispositif de synchronisation des données. Pour U‐IMCEC 13 agences n’utilisent pas encore le logiciel SAF2000 et continuent à travailler sous Excel alors que pour UMECUDEFS les agences travaillent encore sur l’ancienne version du logiciel ADBANKING. CAURIE utilise un logiciel de gestion satisfaisant en mode infogérance, il s’agit de FINANCIA, mais sa mise en place a connu un échec dû principalement à une absence de cahier de charge c'est‐à‐dire d’une analyse des besoins suivi d’un paramétrage adapté. Cette situation a poussé l’institution à utiliser parallèlement une application Excel pour gérer les processus opérationnels. FDEA utilise un logiciel intégré (AICHA) pour le portefeuille et SAARI pour la comptabilité, cette plateforme fonctionne correctement.

121. U‐IMCEC, UMECUDEFS n’ont pas assez de ressources humaines pour gérer de façon efficiente tout le

réseau et la consolidation des données n’est pas optimale car il n’y existe pas de synchronisation. Leur organisation informatique est juste satisfaisante. CAURIE a le même problème en ressources humaines informatiques, son architecture de communication est bonne car la base de données est centralisée mais étant donné que le logiciel est peu utilisé les résultats ne sont pas probants. Cette institution n’effectue pas de sauvegarde.

122. Le processus entamé par ASACASE pour son informatisation n’est pas encore stable.

Ainsi U‐IMCEC, ASACASE, CAURIE‐MF et UMECUDEFS ont des SIG à améliorer. Certaines agences d’U‐IMCEC ont des SIG à reconstruire.

3.2.5.5.3. Institutions liminaires Tableau I‐20 : Etat des SIG des institutions liminaires Processus

opérationnels Architecture de communication


PAME/AGETIP Logiciel intégré de gestion qui correspond à leurs besoins (LPF)

N/A, un seul point de service

Bonne organisation : un informaticien, un prestataire externe pour la maintenance, politique de sauvegarde adaptée, matériels en bon état

UMECAS Système très insuffisant : Fichier Excel pour retracer les opérations. Aucun détail sur les opérations, seul le montant est enregistré. Pas d’application comptable.

Insuffisant : elle est inexistante. La consolidation se fait manuellement.

Pas d’informaticien, pas de politique de sauvegarde.

REMEC/N Fichier Excel pour retracer les activités, il n’est pas uniformisé.

A reconstruire : elle est inexistante. La consolidation se fait

Pas d’informaticien ni d’organisation informatique.



Processus opérationnels



Crédits en souffrance non disponibles. Pas d’application comptable.

manuellement.

URMECS Cadre Excel pour les opérations et les états financiers. Pas d’application comptable.

A reconstruire : elle est inexistante. La consolidation se fait manuellement.

Pas d’informaticien ni d’organisation informatique.

RECEC‐FD Brouillard en manuel, le reste sous Excel. Pas d’application comptable.

La consolidation se fait une fois par an.

Pas d’informaticien, matériels en mauvais état, pas d’organisation informatique.

FDEA Le logiciel réseau AICHA permet de gérer l’épargne et le crédit, la comptabilité étant sous SAARI. Etats BCEAO à partir d’un module supplémentaire. Suivi de la trésorerie sous Excel.

Chaque bureau régional fait sa consolidation puis envoie le fichier au siège. Chaque fin de mois le siège envoie les statistiques aux agents de crédit : PAR, encours, etc.

1 informaticien. L’éditeur assure la maintenance du logiciel de gestion. Pas de licence antivirus. Chaque agence fait ses propres sauvegardes. L’application intègre Crystal Report pour la réalisation d’états personnalisés.


Institutions Liminaires

0,57% 11,43%

88,00%

SIG performants

SIG à améliorer

SIG à reconstruire

Graphique I‐3 : SIG par catégorie des institutions liminaires




123. PAME/AGETIP et FDEA sont au dessus du lot coté logiciel. FDEA traine toutefois des insuffisances dans la consolidation des données et l’organisation informatique. Elle a connu dans le passé des problèmes en organisation informatique mais le recrutement récent d’un informaticien devrait améliorer la situation, cependant la synchronisation des données est manuelle.

124. UMECAS, REMEC/N, URMECS, REMECU et RECEC‐FD n’ont ni logiciel de traitement comptable ni

informaticien en interne. Ces institutions ne disposent pas non plus de politique de sauvegarde.

125. Ces institutions liminaires dont le SIG doit être reconstruit perdent actuellement énormément de temps dans le calcul des impayés et la consolidation des données. Elles sont obligées de passer en revue manuellement les supports extracomptables (fiches) pour établir cette liste. Les conséquences sont souvent erreurs, manque de transparence, pertes de performance car de tels traitements ne peuvent se faire plus d’une fois par mois dans bien des cas.

126. En plus de l’absence d’application de gestion et de matériels en bon état, RECEC‐FD a aujourd’hui un

problème encore plus grave qui réside dans la circulation de l’information car une agence peut rester un an sans transmettre d’informations la concernant au siège. Il semble donc que se posent au sein de ce réseau des problèmes de collecte et de gestion de l’information en sus d’un problème de supervision des SFD.

127. Au REMECU, le SIG est un désert au sens propre du terme, matériel désuet, pas de logiciel de gestion

et pas d’informaticien. Parmi les institutions de cette catégorie que notre équipe a visitées, seul PAME/AGETIP a un SIG performant. Faudrait‐il noter que la modicité de sa taille y est pour beaucoup (un seul point de service). Alors que les SIG de FDEA, MECAP et DJOMEC sont à améliorer, tous les autres sont à reconstruire (REMECU, UMECAS, REMEC/N, URMECS, INTERCREC, RECEC‐FD).


BBBuuurrreeeaaauuu ddd’’’EEEtttuuudddeeesss ///RRRaaappppppooorrrttt FFF iiinnnaaalll \\\ PPPaaagggeee 555444 sssuuurrr 999555

3.2.5.5.4. Institutions isolées Le tableau ci‐dessous dégage les tendances observées sur chaque composante du SIG pour les institutions isolées de notre échantillon selon leur répartition par région : Tableau I‐21 : Situation des composantes du SIG des institutions isolées par région

Localisation

Informaticien en interne

Sauvegardes Maintenance Logiciel de comptabilité

Internet

Application de gestion (crédit, épargne)

Ordinateurs Bon état

Téléphone LAN Prestataire

RTC ADSL Dakar 3 10 7 7 0 7 7 10 8 5 8

Diourbel 0 3 1 0 0 1 0 3 3 0 0

Fatick 0 1 0 0 0 0 0 6 4 0 0 Kaolack 0 2 1 1 0 2 1 3 4 1 0 Kolda 0 1 1 1 0 0 1 2 2 1 1

Louga 1 3 1 3 0 3 3 0 3 2 1

Matam 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 Saint Louis 0 5 4 2 0 3 3 2 3 1 4

Tamba 0 2 0 0 0 0 0 2 3 0 1

Thiès 5 10 9 1 0 4 1 10 9 5 3 Ziguinchor 0 1 0 0 0 2 1 1 3 0 1 Total en %

14,75 63,93 39,34 24,59 1,64 36,06 27,87 65,57 70,49 24,59 31,15




128. Nous remarquons que le taux d’informatisation est faible (27,87% utilisent une application et 65,57% ont des ordinateurs). Cela ne pose pas principalement de problème car les institutions de cette catégorie peuvent utiliser des SIG manuels jusqu’à un certain niveau. Dés lors qu’une institution opte pour un logiciel, ce dernier doit respecter les normes de gestion, ce qui n’est présentement pas le cas. Il s’agit pour la plupart de fichiers Excel et Access sans aucune fiabilité ni possibilité de contrôle.

129. Pour les institutions qui ont choisi des SIG manuels, nous pouvons considérer que ceux‐ci sont à

améliorer pour la plupart car même si les supports requis sont parfois présents, leur sécurisation pose problème. Ils ne sont pas souvent protégés physiquement contre les intempéries et le sabotage alors qu’ils peuvent constituer l’ultime recours en cas de contestation.

Institutions Isolées

12,73%

27,27%60,00%

SIG performants

SIG à améliorer

SIG à reconstruire

Graphique I‐4 : SIG par catégorie des institutions isolées


3.2.6. Analyse quantitative

130. Le tableau ci‐après décrit la pénétration des technologies au sein des SFD du Sénégal, à partir

d’indicateurs retenus à cet effet. Ces indicateurs tiennent compte de la typologie adoptée, ils sont définis pour chacune des quatre catégories : institutions matures (IM), institutions intermédiaires (II), institutions liminaires (IL), institutions isolées (ISO). Le tableau donne le nombre et le pourcentage d’agences qui ont l’indicateur : exemple 89,65% des ISO ont l’électricité.

131. Au niveau des institutions des trois premières catégories les pourcentages sont calculés à partir de

l’ensemble des agences, ainsi nous cumulons le nombre d’agences indépendamment de l’institution avant de rechercher celles qui ont l’indicateur. Ce choix se justifie par le fait qu’Il arrive que la logistique déployée dans les agences (téléphone, internet, LAN, etc.) ne soit pas uniforme pour les institutions faisant partie des trois premières catégories. Ainsi, nous avons à chaque fois cumulé le nombre d’agences respectant le critère concerné indépendamment du réseau ou SSCC auquel elles appartiennent.



Tableau I‐22 : Pénétration des technologies au sein des SFD par type

Valeur relative (%) Indicateur

IM II IL ISO

Electricité 100% 99,11% 98,57% 89,65%

Téléphone fixe 100% 97,35% 91,43% 70,49%

Internet 97,39% 96,46% 55,64% 37,70%

Ordinateur en bon état 100% 100% 50,81% 65,57%

Réseau LAN 100% 98,23% 73,39% 24,59%

SIG Manuel 0% 11,50% 82,86% 72,14%

SIG automatisé 19,78% 44,28% 0,81% 4,92%

SIG harmonisé et identique dans les agences de base

100% 54,86% 15,00% N/A

SIG ayant fait l’objet de rapport CGAP ou CAPAF 24,25% 57,22% 0,88% 6,56%

SIG financé en totalité ou en partie par des bailleurs

80,22% 33,63% 40,00% 8,20%

Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG IM : Institution mature, II : institution intermédiaire, IL : Institution Liminaire, ISO : institution Isolée.

132. Il convient de préciser que les agences qui ne disposent pas de téléphones fixes ont le téléphone

mobile. Contrairement à une idée bien répandue une infime partie des SIG sont automatisés (19,78%) parmi les institutions matures ce qui signifie que même si des logiciels de gestion y sont bien présents (voir le taux de SIG manuels), les agents sont obligés de faire beaucoup de retraitements. La situation est encore plus terrible dans les institutions liminaires et isolées où le taux est inférieur à 8%. Seules les institutions intermédiaires sortent du lot à cause surtout d’ASACASE qui compte 47 points de service. Ces différents indicateurs prouvent que les SFD font beaucoup de retraitements pour obtenir les informations désirées.

133. A part l’électricité, le téléphone fixe est en général l’outil le mieux partagé car toutes les catégories

d’institution dépassent le seuil de 80% d’utilisation pour cet indicateur. Sa présence devient également une alternative à l’indisponibilité de l’internet, en effet une connexion RTC pourra dans ce cas être facilement configurée.



3.2.7. Principales défaillances notées

3.2.7.1. Financement inadapté par des bailleurs :

134. Des institutions liminaires et isolées ont bénéficié de financements pour une informatisation, mais les résultats sont mitigés. En effet, des bailleurs ont financé l’acquisition de solutions dans plusieurs institutions sans prendre le temps d’établir un cahier de charges et donc de s’assurer de la conformité de l’application aux besoins. C’est le cas de CAURIE qui a acquis le logiciel FINANCIA sous financement de l’ACDI. Elle a continué les traitements des opérations d’épargne et de crédit sous Excel. Elle n’a par ailleurs aucune information sur le processus ayant abouti au choix du logiciel et sur son prix. UMECAS se retrouve également dans une situation similaire. Un produit a déjà été financé à coup de dizaines de millions sans que le développement, piloté par un bailleur, ne soit achevé. Lorsque le processus d’acquisition est transparent, des failles apparaissent lors de la mise en place, plus précisément durant le paramétrage du produit et son appropriation par les utilisateurs. Nous avons noté que les résultats sont plus satisfaisants au niveau des institutions isolées, ce qui peut s’expliquer par leur taille qui rend moins complexe leurs besoins.

3.2.7.2. Piratage de logiciels

135. Souvent les institutions se focalisent sur les applications de gestion de la comptabilité, de l’épargne et du crédit en ignorant leurs obligations vis‐à‐vis de la législation sur les logiciels. En dehors des institutions matures, toutes les autres piratent généralement les logiciels systèmes et n’ont aucune licence en dehors du système d’exploitation qui vient avec l’ordinateur. Parfois les institutions achètent une seule licence qui est déployée partout, ce qui constitue toujours du piratage. Ce constat concerne aussi bien les antivirus que les logiciels Microsoft Office et Windows. La régularisation des licences n’est plus un luxe au moment où Microsoft ouvre des bureaux et s’entoure de juristes pour défendre ses intérêts. Les institutions des trois premières catégories courent donc le risque d’être poursuivies et de devoir payer des amendes.

3.2.7.3. Insuffisances dans la présentation de l’information financière

136. Cette déficience est la mieux partagée entre les SFD des différentes catégories car les rapports constituent le talon d’Achille de la presque totalité de ces SIG. Mêmes les institutions matures comme l’UM‐PAMECAS et le CMS vivent ce problème, par exemple ce dernier est obligé de consacrer dix jours par mois pour le retraitement de l’information afin d’avoir des états consolidés.

3.2.7.4. Problèmes de consolidation

137. Presque toutes les institutions intermédiaires et liminaires montrent des limites dans la consolidation des données à cause de difficultés de communication ou de logiciel défaillant qui les poussent à le faire manuellement. Ceci cause comme préjudices pertes de temps et données non fiables.

3.2.7.5. Manque de ressources humaines en informatique

138. Toutes les institutions intermédiaires manquent de ressources humaines en informatique pour l’assistance des utilisateurs et la maintenance des équipements (Cf. analyse quantitative).



3.3. SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET EXTERNE 3.3.1. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD

3.3.1.1. Définition et objectifs du contrôle interne

139. « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et

le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

• La réalisation et l’optimisation des opérations ; • la fiabilité des informations financières ; • la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur3. ».

140. Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en objectifs

spécifiques. Cet objectif général pour tout SFD est la « pérennité» dans le cadre de la réalisation de sa mission sociale de lutte contre la pauvreté.

141. L’atteinte de cet objectif de pérennité suppose que le SFD construit et conserve une image favorable

au sein du secteur et auprès des parties prenantes, présente des états financiers fiables aux partenaires et agit en conformité avec les lois et règlements. Il s’agit donc pour le SFD d’assurer ou de favoriser (et non garantir) suivant le cas :

• la protection et la sauvegarde du patrimoine, • la qualité de l'information dont la fiabilité des informations financières, • la conformité aux lois et réglementations en vigueur ainsi que l'application des instructions de

la direction, des politiques de gestion, des plans et procédures, • la réalisation et l’optimisation des opérations, et l'amélioration des performances.

3.3.1.2. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD

Préalable

142. Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des objectifs du

SFD. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’Institution et clairement communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.

143. Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et d’intégrité

portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des manquements graves à l’éthique et à la déontologie. C’est pourquoi le conseil d’administration et la direction générale (ou le Gérant) doivent être chargés de promouvoir des critères élevés d’éthique et d’intégrité et d’instaurer, au sein du SFD, une culture qui souligne et démontre, à tous les niveaux du personnel, l’importance des contrôles internes.

3 COSO : Internal Control – Integrated Framework



144. Un dispositif de contrôle interne performant comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les Institutions, leur mise en œuvre peut être faite de façon différente selon la taille de l’institution. Ces cinq composantes sont les suivantes :

1) Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources

et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés

145. La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur :

a. une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la

réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ; b. des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux personnes

appropriées en fonction des objectifs du SFD. Ils doivent être formalisés et communiqués aux moyens de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de séparation des tâches ;

c. une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs du SFD. Il est nécessaire de planifier des programmes de formation, de motivation, d’évaluation et de rémunération qui visent à maintenir et/ou à faire évoluer le niveau des ressources humaines ;

d. des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels du SFD et conçus de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées. Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet d’une documentation ;

e. des procédures qui précisent la manière dont devrait s'accomplir une tâche ou un processus (objectifs à atteindre, définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …). L’important, c’est que les tâches et procédures associées à un poste en particulier soient connues afin que les titulaires puissent les accomplir conformément aux politiques de l’institution;

f. des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;

g. des pratiques communément admises au sein du SFD.

2) Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des objectifs du SFD et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion de ces risques

146. Un système de contrôle interne efficace nécessite de reconnaître et d’évaluer en permanence les

risques importants qui pourraient compromettre la réalisation des objectifs du SFD. Cette évaluation devrait couvrir l’ensemble des risques encourus par l’Institution (c’est‐à‐dire risque de crédit, risque de taux d’intérêt, risque de liquidité, risque opérationnel, risque juridique et risque de réputation) Une gestion des risques efficace doit :

• identifier, évaluer et classer les risques par ordre de priorité ; • développer des stratégies pour mesurer les risques ;



• élaborer des politiques et des procédures pour atténuer les risques ; • mettre en œuvre les contrôles et attribuer les responsabilités ; • tester l'efficacité du processus et évaluer les résultats.

3) Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues

pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs

147. Les activités de contrôle sont présentes partout dans le SFD, à tout niveau et dans toute fonction qu’il

s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de construction et de fonctionnement des systèmes d’information.

4) La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à

chacun d’exercer ses responsabilités

148. Le SFD devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de l’institution afin de leur permettre d’exercer leurs responsabilités.

5) Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen

régulier de son fonctionnement

149. Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs du SFD. Mise en œuvre par le conseil d’administration sous le pilotage de la Direction Générale ou de la Gérance, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que les travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et les autorités réglementaires de supervision. La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures pratiques dans le secteur de la microfinance en matière de contrôle interne. Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et à l’adaptation du dispositif de contrôle interne.

3.3.1.3. Innovation de la nouvelle loi portant la réglementation des SFD

150. Selon les termes de la loi partant réglementation des SFD, en son article 37 : Le contrôle et la

surveillance des systèmes financiers décentralisés portent sur tous les aspects touchant à l'organisation et au fonctionnement de ces institutions, en rapport avec les textes législatifs, réglementaires, les statuts et les règlements qui les régissent. Dans le cadre de leurs interventions, les systèmes financiers décentralisés sont tenus de se conformer aux dispositions prises par instructions de la Banque Centrale relatives au contrôle interne.

151. Ces dispositions précisent les modalités d'organisation interne du contrôle dans les systèmes

financiers décentralisés (SFD) par la détermination des rôles et responsabilités des dirigeants, l'identification des diligences obligatoires à accomplir par les organes de l'institution ainsi que le contenu du rapport de contrôle.



152. A ce titre les SFD sont tenue de mettre en place un SCI conformément aux exigences suivantes :

A chaque niveau au sein des SFD, un dispositif de contrôle adapté doit être prévu, qu’il soit hiérarchique ou non, individuel ou collectif, automatisé ou manuel, assimilable à une autorisation ou une validation.

Le Conseil d’Administration ou l’organe assimilé est tenu de veiller à la mise en place et à jour des politiques et procédures écrites de contrôle favorisant une saine et prudente gestion des activités du SFD.

Pour chacun des principaux risques quantifiables auquel est exposé le SFD, le Conseil d’Administration ou l’organe équivalent fixe des limites globales, dont le caractère adéquat doit être révisé périodiquement. Celles‐ci sont déclinées en limites opérationnelles par la Direction ou la gérance, qui s’assure en permanence de leur respect. En outre, le Conseil d'Administration ou l'organe équivalent doit veiller à la séparation des tâches incompatibles notamment la manipulation des valeurs, l’enregistrement, l’autorisation des opérations, leur vérification et l’inspection.

Le Directeur ou le Gérant doit mettre en place un dispositif de contrôle interne couvrant toutes les structures du SFD et l’ensemble des risques auxquels le Système de Financement Décentralisé est exposé. Il s’assure en permanence de la cohérence et de l’efficacité du système de contrôle interne. Il veillera également à sensibiliser l’ensemble du personnel, sur l’importance et l’intérêt des contrôles, notamment à travers une formation adaptée et un enrichissement des tâches.

Les rapports de contrôle interne doivent être portés à la connaissance, dans un délai maximum d’un (1) mois suivant leur constatation, du Conseil d’Administration et du Conseil de Surveillance pour les institutions mutualistes ou coopératives, et de l’organe délibérant pour les autres SFD afin de faire l’objet d’un traitement et d’un suivi appropriés.



3.3.2. Etat des lieux des SCI

3.3.2.1. Institutions matures : ACEP, CMS, UM‐PAMECAS

Environnement de contrôle et politique de gestion des risques

• Le processus de prise de décision repose sur les techniciens avec une validation des élus. Les Directeurs et chefs de service sont chargés de fixer les directions stratégiques et opérationnelles. Ce premier stade de prise de décision est doublé d’une validation par les élus du CA. Enfin, les AG annuelles permettent aux CA et techniciens de présenter les résultats de l’exercice aux membres et de recueillir leurs avis.

• La planification stratégique est maitrisée dans ces trois Institutions. En effet, la réflexion stratégique est régulière et implique tous les services. Les stratégies sont déclinées en budgets annuels et plans opérationnels avec des niveaux de détails pour chaque Institution de Base4.

• Chacune des trois institutions est dotée d’un organigramme hiérarchique et fonctionnel régulièrement tenu à jour. La structure des responsabilités est bien définie et est clairement comprise par les différents agents.

• La gestion des ressources humaines est centralisée dans les trois Institutions avec une politique de motivation et de fidélisation du personnel. Le personnel est suffisant et permet d’appliquer une bonne séparation des tâches dans les Instutions de Base et dans les structures faitières. Chaque collaborateur a une fiche de poste fixant de façon suffisamment précise l’étendue des responsabilités et le niveau de prise de décision qui doit être exercé par le titulaire du poste.

• Des plans de formation existent et permettent de renforcer les capacités du personnel. • La productivité des agents est mesurée dans chacune des trois Institutions même si les

méthodes diffèrent d’une Institution à l’autre. • Toutes les trois institutions disposent de mécanismes d’identification des risques. Les risques

majeurs susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs sont clairement identifiés avec la participation des responsables concernés. Cependant seul le CMS a un processus d’évaluation des risques formalisés. En effet, l’Institution dispose d’une cartographie des risques et d’un système de cotation des risques.

Activité de contrôle et Audit interne

• Les trois institutions se caractérisent par une forte culture du contrôle interne qui se traduit par des procédures documentées dans un manuel de procédures interne clair, qui favorise une standardisation des pratiques aussi bien au siège que dans les Institutions de Base.

• La documentation des transactions est complète et permet de suivre les opérations depuis leur genèse jusqu’à leur réalisation.

• Les contrôles décrits dans les manuels (arrêtés journaliers de caisse, rapprochement bancaires / caisses centrales…) sont appliqués conformément aux dites procédures.

• Une limitation des pouvoirs notamment dans l’autorisation des crédits et des transferts de fonds permet une division des risques.

• Les transactions sont vérifiées en termes d’exactitude, d’exhaustivité et de validité grâce à l’automatisation.

• Chacune des institutions a mis en place des mesures appropriées pour la sécurisation des actifs et pour limiter les risques liés à la manipulation d’espèces.

4 Cette terminologie est utilisée ici, aussi bien pour les mutuelles et agences de base du CMS et du PAMECAS que pour les bureaux de l’ACEP.



• Toutes les trois institutions sont dotées de corps de contrôle interne avec les spécificités suivantes :

Tableau II‐1 : Spécificités des corps de contrôle des IM INSTITUTION CARACTERISTIQUES DE L’AUDIT INTERNE

ACEP Nom du Département : Audit Inspection Effectif total : 17 Composition : un directeur, 12 assistants auditeurs, 4 inspecteurs

CMS Nom du Département : Inspection Générale Effectif total : Composition : le département compte 3 services : le service inspection, le service contrôle à distance et un responsable de la sécurité informatique.

UM‐PAMECAS Nom du Département : Direction de la surveillance Financière Effectif total : 17 Composition : une directrice, une secrétaire, 1 chauffeur, un service inspection‐vérification (6 inspecteurs et un chef de service), un service contrôle interne (5 contrôleurs et un chef de service) et un chef de service sécurité informatique


• Contrairement au CMS et à l’UM‐PAMECAS où l’audit interne intervient a posteriori pour s’assurer du respect des procédures, l’audit interne de l’ACEP présente la particularité d’être centré sur le contrôle a priori. Il valide les demandes de crédit, les retraits d’épargne, les procédures d’achat, les arrêtés de petite caisse. Il intervient également à posteriori dans la vérification des rapprochements bancaires mensuels et des soldes comptables.

• Les différents départements effectuent des missions de contrôles dans toutes les Institutions de base et les services de la faitière sur la base d’un planning annuel.

Systèmes d’information de gestion et pilotage

• La première partie de l’étude a présenté de façon détaillée les différents SIG utilisés par ces trois institutions. Même si des insuffisances ont été notées dans chaque système, celles‐ci ne sont pas de nature à compromettre la qualité de l’information produite. En effet les informations générées en interne permettent le suivi des principaux risques.

• Des évaluations périodiques sont effectuées par les secteurs d’activités et l’audit interne et les déficiences de contrôles détectées sont notifiées dans des délais raisonnables au niveau de direction approprié et font l’objet d’un traitement rapide.

• Toutes les trois institutions ont déjà fait l’objet de contrôle par les autorités de tutelle et de rating et ont défini des plans d’actions pour la mise en œuvre des recommandations.

3.3.2.2. Institutions intermédiaires et liminaires • Les Institutions de cette catégorie commencent à développer une culture de planification.

Exceptés le RECEC et le REMECN, toutes les Institutions disposent d’un business plan élaboré de manière participative par la direction générale et validé par les organes de gouvernance. Cependant, la mise en œuvre de ces business plan est limitée par l’insuffisance des ressources financières et l’absence d’un système de suivi adéquat.

• Le cadre général de la gouvernance révèle un certain déséquilibre entre le poids des élus et du personnel technique. Malgré l’établissement de règles pour la limitation des mandats et le



renouvellement périodique des organes de gouvernance, le fonctionnement démocratique du système n’est donc pas toujours assuré. Les élus ne respectent pas toujours la périodicité des rencontres et un certain niveau d’absentéisme est souvent constaté au niveau des institutions de base.

• La gestion des ressources humaines se caractérise généralement par l’insuffisance des politiques de motivation et de formation du personnel. La qualité du personnel est un problème surtout au niveau des institutions de base, où la formation interne, assurée le plus souvent par des prestataires externes est insuffisante pour garantir un niveau minimum de développement des compétences. Les besoins en formation du personnel sont vastes et ne sont ni définis, ni évalués adéquatement et l’accès à la formation est limité par l’insuffisance des ressources.

• La gestion des risques n’est pas encore maitrisée dans ces institutions mais commence à être prise en compte par certains SFD.

Activité de contrôle et audit interne

• La quasi totalité des institutions de cette catégorie dispose de manuels de procédures administratives et comptables. Cependant ceux‐ci ne sont pas toujours correctement diffusés pour permettre une bonne application par le personnel technique et une standardisation des pratiques au sein du réseau.

• Les SFD de cette catégorie commencent également à développer une culture de contrôle systématique, ce qui permet de limiter les risques dans la gestion quotidienne des opérations. Les contrôles sont de plus en plus formalisés (pièces comptables, rapports, etc.) et font l’objet d’améliorations constantes.

• L’audit interne commence à occuper une place importante dans cette catérégirie de SFD mais son efficacité peut encore être améliorée. Les départements d’audit interne ne comptent en moyenne qu’une seule personne, ce qui ne permet pas d’assurer une couverture optimale du réseau.

• La fréquence des missions de terrain est encore faible en raison notamment des limitations budgétaires mises en place sur les frais de mission et de déplacement et des moyens logistiques à la disposition de l’Audit Interne.

• Les départements d’audit manquent également d’outils (charte d’audit, manuel d’audit …) et le personnel manque de formation en audit.

• Les missions d’audit sont basées sur des contrôles pertinents mais ne sont pas toujours bien menées ou ne couvrent pas tous les aspects relatifs au fonctionnement des SFD. En effet, l’étendue des vérifications ne porte que sur quelques aspects, notamment, la caisse et le portefeuille de crédit. De ce fait, les rapports produits ne répondent pas aux exigences de de la réglementation des SFD notamment en ce qui concerne l’évaluation des politiques et pratiques financières, la fiabilité de la comptabilité, l'efficacité du contrôle interne, les politiques et pratiques coopératives.

Système d’information de gestion et pilotage

• La chaîne de production, de traitement et de transmission de l’information est très peu performante à travers ces institutions. L’infrastructure informatique est encore faible au niveau du siège et des institutions de base.

• La quasi totalité des logiciels utilisés sont encore en phase d’implémentation et ne couvrent pas encore tous les besoins d’information de l’institution.

• Le traitement de l’information, en grande partie manuel, reste source d’erreurs notamment au niveau des institutions de base.



• Le niveau de sécurité dans la gestion de l’information peut également connaître des améliorations significatives : sauvegarde régulière des données, individualisation des mots de passe, etc.

• L’archivage des données en support papier est encore très peu organisé et fonctionnel : pertes de fiches clients, temps important pris dans la recherche des documents, etc.

• Les données collectées sur l’activité ne permettent pas un suivi adéquat de la situation du réseau et ne connaissent pas une réelle fiabilisation avant leur enregistrement et consolidation au niveau du siège. L’analyse qui en est faite est limitée, en l’absence d’une bonne maîtrise des indicateurs utilisés. Il n’y a notamment pas encore un suivi actualisé de la situation des retards (balance âgée, PAR, etc.). Aussi l’analyse présentement faite sur les ratios d’analyse financière est limitée.

3.3.2.3. Institutions isolées

Environnement de contrôle et politique de gestion des risques

• Les enquêtes ont relevé que les organes statutaires ne maitrisent pas suffisamment leurs rôles et responsabilités ainsi que le cadre réglementaire. En effet, comme illustré dans le tableau ci‐dessous, plus de 40% des élus ne connaissent pas leurs prérogatives.

• L’environnement de contrôle se caractérise par l’absence d’une culture de planification permettant une définition claire des objectifs par activité et un suivi par le CA de la gestion. Comme illustré ci‐après, près de 63% des SFD de l’échantillon ne disposent pas de plan d’affaire et n’ont pas défini d’objectifs par activité.

• La gestion des risques fait également défaut dans les SFD de cette catégorie. En effet, l’étude a relevé que la majorité des istitutions n’ont pas de mécanisme d’identification et de prévention des risques qu’elles encourent.

• La quasi‐totalité des Institutions isolées de l’échantillon ne dispose pas de code de conduite formalisé permettant d’appliquer en permanence les règles d’éthique au travail et les normes de comportement moral.

Tableau II‐2 : Caractéristiques de l'environnement de contrôle des institutions isolées Oui Non Connaissance des élus du cadre réglementaire 55,7 % 44,3 % Existence d'un plan d'affaires 37,7% 62,3% Existence de mécanismes d'identification des risques 18,2% 81,8% Existence de règles d’éthique et de déontologie 18,6% 81,4%

Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL, janvier‐mars 2009/DCEG

• La gestion des ressources humaines reste encore basique et se limite au recrutement, à la gestion des salaires. Elle est partagée entre le CA et le gérant et ne comporte pas encore une politique de formation dynamique et une politique de motivation.

• Le système de rémunération reste globalement basé sur le salaire et la productivité des agents n’est presque jamais évaluée.

• Il n’existe pas de politique claire de gestion des ressources humaines avec une définition précise des tâches et des responsabilités des membres du personnel dans la plupart des SFD de l’échantillon. Le personnel ne dispose pas encore de fiches de poste formalisées.

• La qualité des ressources humaines reste également faible. En effet, plus de 50% des employés des SFDde l’échantillon n’ont pas le niveau du BAC et manquent de formation pour l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes.



Tableau II‐3 : Caractéristiques de la politique de gestion des Ressources Humaines des institutions isolées

Oui Non Existence de plan de formation 14% 86% Mesure de la Productivité du personnel 14,3% 85,7% Existence de fiches de postes 28,3% 71,7%


Activité de contrôle

• Malgré l’existence de manuel de procédures dans près de 73% des Institutions de l’échantillon, leur application fait souvent défaut et les contrôles qui y sont décrits sont insuffisants et ne sont pas systématiquement appliqués pour garantir la régularité des opérations. Les contrôles hiérarchique et fonctionnel ne sont pas correctement effectués, seul des arrêtés de caisse sont effectués quotidiennement par la plupart des Gérants.

• L’activité de contrôle est généralement assurée par les conseils de surveillance dans les Institutions Isolées. Cependant, cet organe ne dispose pas souvent de compétences requises et de procédures formelles de contrôle. Aussi, la régularité des contrôles et leur documentation fait également défaut; ce qui rend difficile voire impossible le suivi des recommandations.

• Les contrôles des conseils de surveillance sont essentiellement basés sur l’encaisse (93,2% des CS ne font que des arrêtés de caisse) et touchent rarement les autres aspects de la gestion administrativement et comptable.

• Le principe de séparation des taches n’est pas respecté dans 25% des Institution de cette catégorie du fait de l’insuffisance du personnel et ou de l’absence de fiche de poste.

• La sécurité des fonds et des autres actifs n’est pas correctement garantie du fait de l’absence d’une double intervention dans la gestion des clés, de la non souscription à une police d’assurance et de l’insuffisance des équipements. Les Institutions visités dans le cadre de cette étude n’ont pas de manuel de sécurité.

Tableau II‐4 : Caractéristiques de l’activité de contrôle dans les institutions isolées Oui Non

Existence de manuel de Procédure 72,9 27,1% Existence de plan d’audit 15% 85% Existence de la Fonction d’audit interne 12,7% 87,3% Existence de manuel de contrôle (%) 15,4% 84,6% Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

Systèmes d'information de gestion et Pilotage

• Comme relevé dans la première partie de l’étude consacrée à l’analyse des SIG, la qualité de l’information reste mauvaise à cause des limites du SIG, largement manuel (même si un certain niveau d’informatisation a été noté dans certaines Institutions).

• Les informations transmises ne sont pas correctement traitées et résumées afin de fournir des données pertinentes.

• Les informations nécessaires ne sont pas disponibles aisément et en tout temps du fait de la non définition de délai de transmission. Par conséquent, cette situation engendre des doutes, de sorte que l’information financière ne reflète que partiellement la situation véritable de l’institution.



3.3.3. Etat des lieux des SCE

153. Le contrôle externe des SFD comprend le contrôle de la tutelle et des autorités monétaires et le contrôle des cabinets externes. Le premier entre dans le cadre de la surveillance globale du secteur et est effectué par le Direction de la Réglementation et de la Surveillance des SFD (DRS/SFD) et la BCEAO. Quant au contrôle externe effectué pour les cabinets externes, il ne constitue pas encore une obligation légale pour les SFD.

3.3.3.1. Contrôle de la Tutelle et des autorités monétaires

154. En vertu de l’article 43 de la loi portant réglementation des SFD, Le Ministre procède ou fait procéder

au contrôle des systèmes financiers décentralisés. Cette tâche est confiée à la DRS/SFD du Ministère de l’Economie et des Finances. Elle s’effectue par le biais du contrôle sur pièces et du contrôle sur place. Le contrôle sur pièces consiste essentiellement à l’examen de toute information financière ou non provenant des SFD (rapports d’activités et états financiers, demandes d’autorisation d’exercice, etc.). S’agissant de l’inspection sur place, elle requiert la présence physique des représentants de la tutelle et de la BCEAO au sein des institutions pour s’assurer que celles‐ci gèrent leurs ressources de façon saine et prudente.

3.3.3.2. Transmission des rapports annuels et états financiers

Conformément aux dispositions des articles 50 et 51 de la loi portant réglementation des Systèmes Financiers Décentralisées, les rapports et états financiers annuels ainsi que les documents annexés des systèmes financiers décentralisés sont communiqués au Ministre et, dans le cas des systèmes financiers décentralisés visés à l'article 44 de la même loi, à la Banque Centrale et à la Commission Bancaire, dans un délai de six (6) mois après la clôture de l'exercice. Cependant, force est de constater que les SFD ne respectent pas toutes cette disposition de la loi comme en atteste le tableau ci‐dessous.

Tableau II‐5 : Niveau de Transmission des états financiers et Rapports annuels la DRS/SFD

2005 2006 2007

TYPE SFD AGREES

Etats financiers et rapports reçus

% SFD AGREES

Etats financiers et rapports reçus

% SFD

AGREES

Rapports Etats financiers et rapports reçus

%

Réseaux et MEC 439

135 31% 454 149 33% 513 134 26%

GEC 387 152 39% 385 118 31% 377 35 9% SCC 7 7 100% 5 3 60% 6 3 50%

Totaux 833 294 35% 844 270 32% 896 172 19%

Source : Rapport d’activité 2007 de la DRS/SFD Nota : Les MEC affiliées à un réseau ne sont pas tenu de transmettre individuellement leurs états financiers et rapports d’activité. Cette diligence est plutôt accomplie par l’Union qui transmet une situation combinée à la tutelle.



155. Le niveau de transmission des états financiers et rapports annuels reste encore faible. Il ressort de l’analyse de la tutelle que même si dans l’ensemble, une évolution positive est notée dans la qualité des états financiers et des rapports annuels, des insuffisances subsistent encore au niveau de certaines institutions. Les constats relevés sont les suivants :

• l’absence du procès‐verbal de l’Assemblée Générale au niveau de laquelle ces différents documents ont été approuvés ;

• les données générales sur l’institution et sur les opérations ne sont pas souvent produites. • un déséquilibre au niveau de la situation patrimoniale entre l’actif et le passif ; • le non respect des instructions de la BCEAO (absence des tableaux annexes relatifs à l’état des

crédits en souffrance, le tableau des informations annexes); • la différence relevée entre le montant de l’excédent ou déficit de l’exercice figurant sur le

compte d’exploitation et celui de la situation patrimoniale ; • des erreurs de provisionnement ou un mauvais calcul des dotations aux provisions des crédits

en souffrance ; • un mauvais calcul des dotations aux amortissements des immobilisations ; • un mauvais traitement des ressources affectées ; • une confusion entre subvention d’investissement et fonds de dotation ; • des erreurs dans la détermination des créances et dettes rattachées ; • le non respect de certains ratios prudentiels : norme de liquidité, limitation des risques portés

par une institution, couverture des emplois moyens et longs par des ressources stables.

3.3.3.3. Contrôle sur place de la DRS/SFD et de la BCEAO

156. La planification des missions se fait avant le début de chaque année avec l’élaboration un planning de contrôle. Le choix des SFD est effectué sur la base des résultats des contrôles sur pièces et d’un ensemble de critères (date de dernier contrôle, niveau de mise œuvre des recommandations, structure en redressement…). Les missions conjointes avec la BCEAO sont définies au moment de la réunion de concertation regroupant les structures ministérielles de suivi des Etats membres et la BCEAO. Cette rencontre est organisée chaque année à l’effet d’examiner les programmes annuels d’inspection des SFD de l’Union.

157. La composition des équipes s’effectue sur la base des thèmes de contrôles à aborder durant la mission. Les équipes sont généralement composées de quatre (4) cadres dont un juriste, un comptable, un ou deux économistes financiers et un informaticien si l’informatisation de l’institution est importante. Les contrôles sont effectués sur la base d’un guide d’inspecteur et d’un manuel d’audit. Lorsque la mission est conjointement effectuée avec la BCEAO, la taille de l’équipe peut être plus importante et varie en fonction de la taille du SFD à inspecter.

158. Le tableau ci‐dessous récapitule le nombre de missions effectuées par la DRS/SFD et la BCEAO durant les quatre dernières années.

Tableau II‐6: Récapitulatif des missions d’inspection réalisées par la DRS/SFD TYPE DE SFD 2005 2006 2007 2008 Réseaux 0 4 1 3 MEC non affiliées 19 5 10 14 SCC 0 3 2 0 TOTAUX 19 12 13 17 Source : Rapports d’activité 2005, 2006 et 2007 de la DRS/SFD Nota : Certaines missions ont été conjointement effectuées avec la BCEAO (7 missions conjointes en 2006, 2 en 2007 et 1 en 2008).



159. Le nombre de mission reste encore faible par rapport au nombre de SFD agrées. La Tutelle explique cette faiblesse par l’insuffisance des moyens humains (seuls, 20 cadres participent directement au contrôle) et des moyens logistiques.

Audit des cabinets externes et Rating

160. Les Institutions matures reçoivent chaque année et de façon systématique des missions de

commissariat aux comptes pour la validation des états financiers annuels et ont déjà fait l’objet de Rating

161. Les Institutions Intermédiaires et liminaires reçoivent globalement des missions d’audit externe. Si

pour certains l’audit annuel est systématique, pour d’autres la faiblesse des moyens empêche la réalisation de cette diligence.

162. Pour les Institutions isolées de l’échantillon, 65% n’ont jamais fait l’objet d’audit par un cabinet

indépendant. Sur cet échantillon, seulement les 33,3% ont rédigé des termes de référence et pour 68,8% de ces SFD, l’audit a été commandité et financé par les bailleurs.

Tableau II‐7 : % des institutions ayant déjà fait l’objet d’audit externe et de rating

Type de SFD Audit Externe Rating

Institutions Matures 100% 100%

Institution Intermédiaires 100% 75%

Institutions Liminaires 45% 27%

Institution Isolées 35% 8%


3.3.4. Evaluation et classification des SCI suivant leur niveau de performance

163. En rapport avec le cadre d’analyse précédemment défini, la mission a élaboré une grille de notation basée sur les cinq (5) composantes du contrôle interne. Le but de cet exercice est de parvenir à noter et classer les SFD de l’échantillon suivant le niveau de performance du SCI. Pour ce faire, pour chacune des composantes du contrôle interne, l’Institution recevra une note comprise entre 0 et 10 selon qu’elle remplisse ou non l’ensemble des critères de performance de la composante. La note globale obtenue sur l’ensemble des critères permettra de classer les SFD comme suit :

• « Système de Contrôle Interne adapté» si le SFD obtient une note supérieure à 8, • « Systèmes de Contrôle Interne insuffisant » si le SFD a une note comprise entre 5 et 8, • « Systèmes de Contrôle Interne avec lacunes graves» si le SFD a une note inférieure à 5.

La matrice de notation est présentée ci après :



Tableau II‐7 : Matrice de notation des Systèmes de contrôle interne

REF Situation identifiée Points 0 – 3 Points 4 – 6 Points 7 ‐ 8 Points 9 ‐ 10

C1.1

Communication des valeurs de l’institution et renforcement de l'intégrité et des valeurs morales

La direction et les dirigeants ne donnent pas l'exemple par un comportement tendant à supprimer ou à réduire les incitations ou la tentation à la fraude par le personnel,

Le comportement des dirigeants et du personnel n'incite pas à la fraude (constat des exercices précédents) mais ceci n’est pas formalisé

L'attitude des dirigeants donne le bon exemple. Les règles d’éthique et de déontologie sont bien formalisées mais des personnes semblent ne pas connaître l’existence des ces règles,

Communication au personnel d'une charte et d'un code de conduite précisant les valeurs de l'entité et ses normes de comportement. Le personnel est correctement sensibilisé, respecte ces valeurs et met en œuvre les normes.

C1.2

Participation et rôle des organes

La gouvernance n'est ni indépendante ni compétente. Elle ne remplit pas sa fonction de définition des objectifs et de surveillance du SFD

La gouvernance ne remplit que partiellement sa fonction. Peu de réunions sont organisées, manque d'information sur la gestion des performances

Bonne maîtrise des rôles et responsabilité mais l'attention portée sur la fiabilité de l'information financière est moyenne

Très bonne compréhension des règles applicables au SFD et des référentiels. Existence d'une veille pour la maîtrise des évolutions,

C1.3

Politique de gestion des Ressources humaines

L'institution est dirigée par une seule personne incapable de déléguer réellement les tâches. Il n'y a pas de description formelle des tâches. Il n'y a pas d'exigence de qualification

Il existe une description des tâches et une définition des postes de travail mais l’institution ne les traduit pas en niveau de compétence et ne forme pas suffisamment le personnel

Il existe une description des tâches et une définition des postes de travail et l’institution les traduit en niveau de compétence à l'embauche mais elle ne forme pas suffisamment le personnel

Il existe une description des tâches et une définition des postes de travail et l’institution les traduit en niveau de compétence. Un plan de formation est mis en place et une politique de motivation



REF Situation identifiée Points 0 – 3 Points 4 – 6 Points 7 ‐ 8 Points 9 ‐ 10

C.2

Politique de gestion des risques

Le processus de gestion des risques est inexistant.

le processus existant est inefficace et pourrait conduire à des pertes d'éléments d'actifs ou à des anomalies dans l'atteinte des objectifs,

le processus existant est efficace pour assurer le suivi des risques majeurs mais il existe encore quelques anomalies peu nombreuses et mineures,

Gestion formalisée et documentée des risques conforme aux standards du CGAP

C.3.1

Procédures et leur documentation

peu ou pas de procédures documentées.

procédures documentées mais pas à jour et ne couvrant pas tous les cycles et activités.

Gestion formalisée et documentée mais certains contrôles décrits dans les procédures sont inefficaces

La documentation des procédures est claire et concise, disponible et compréhensible.

C3.2

Conformité aux règles et Procédures du SFD

Aucun système de contrôle interne de conformité n'est mis en place. Irrégularités fréquentes

Il n'existe pas de contrôle interne de la conformité mais les irrégularités sont peu fréquentes

Irrégularités mineures détectées mais il existe un contrôle de conformité.

Contrôle de la conformité efficace. Les risques sont détectés, les anomalies corrigées à temps

C4

Système d'information convenant aux besoins du SFD

le système d'information est un manuel et incomplet. Les détails des comptes ne sont pas édités, il n'y a pas de révision des comptes et les ajustements éventuels ne sont pas correctement documentés

logiciel partiellement installé ayant de nombreux problèmes d'utilisation et de maintenance. Les états produits nécessitent des améliorations pour devenir fiables

logiciel totalement installé ayant peu de problèmes d'utilisation et de maintenance. la fiabilité générale des états financiers peut être considérée satisfaisante mais il demeure nécessaire de faire quelques rares ajustements sans grande importance

le logiciel est totalement installé, Fiabilité totale des états financiers qui donnent des informations sincères et régulières et les règles et délais d'établissement des états financiers et rapport sont respectés et sont conformes



REF Situation identifiée Points 0 – 3 Points 4 – 6 Points 7 ‐ 8 Points 9 ‐ 10 pas de mécanismes d’identification, de communication et de suivi des faiblesses du dispositif de contrôle

C5

Suivi et pilotage

Le processus d’évaluation et les méthodologies utilisés ne sont pas pertinents

Les déficiences de contrôle interne sont détectées par un secteur d’activité ou l’audit interne mais ne sont pas notifiées dans les meilleurs délais au niveau de direction approprié pour faire l’objet d’un traitement rapide.

La fonction d'audit interne existe et assure la surveillance globale du SCI, les recommandations des missions d'audit externe et des autorités de tutelle sont appliquées,




3.3.4.1. Résultats de l'évaluation

• Les Institution Matures (ACEP, CMS et UM‐PAMECAS) présentent des systèmes de contrôle internes adaptés qui garantissent une couverture satisfaisante des risques.

• Les Institutions Intermédiaires et liminaires n’ont pas toutes le même niveau de performance du système de contrôle interne. Si certaines ont mis en place un dispositif adapté , d’autres n’on pas encore véritablement de systèmes de contrôle interne.

25%

75%

0%

SCI ADAPTE SCI INSUFFISANT SCI LACUNES GRAVES

Graphique II‐1 : Niveau de performance des SCI des Institutions Intermédiaires


9%

55%

36%


Graphique II‐2 : Niveau de performance des SCI des Institutions Liminaires




Les Institutions isolées 164. Les résultats sont présentés par région géographique. Comme illustré ci‐dessous, les Institutions de

cette catégorie présentent des Système de contrôle interne avec des lacunes graves (61% des SFD). Il est également noté une certaine disparité entre les régions géographiques.

Tableau II‐8 : Résultats de la notation des institutions isolées

REGIONS NOMBRE DE SFD

ENQUETES SCI ADAPTE SCI INSUFFISANT SCIE AVEC LACUNES

GRAVES DAKAR 11 2 3 6 THIES 13 1 4 8

DIOURBEL 4 ‐ 1 3 FATICK 6 ‐ 2 4 LOUGA 3 1 2 ‐

SAINT LOUIS 6 1 2 3 MATAM 1 ‐ ‐ 1 KAOLACK 6 ‐ 2 4 ZIGUICHOR 5 ‐ 2 3 KOLDA 3 1 ‐ 2 TAMBA 3 ‐ ‐ 3 TOTAUX 61 6 18 37


61%

10%

29%


Graphique II‐3 : Niveau de performance des SCI des Institutions Isolées




3.3.5. Principales causes de défaillance des SCIE

165. Les causes de défaillance des systèmes de contrôle interne des SFD sont diverses puisque chaque institution est dotée d’un profil de risque et d’une structure opérationnelle qui lui est propre. Toutefois, elles peuvent être classées en six (6) catégories:

3.3.5.1. Défaillances dans la gouvernance par les organes statutaires

• Au Sénégal les SFD sont généralement constitués sous forme mutualiste. La structure de

gouvernance est généralement composée d’un conseil d’administration, d’un comité de crédit et d’un conseil de surveillance. L’exercice du pouvoir par des élus et l’absence d’une forte culture de contrôle de ces derniers est à la base de la défaillance des systèmes de contrôle interne. Les élus n’ont généralement ni les compétences ni le temps nécessaire pour garantir l’exercice du contrôle interne.

3.3.5.2. Faiblesse des ressources humaines dans les SFD.

• Le personnel technique est souvent dans une situation de précarité et manque de formation

pour produire et analyser les ratios de gestion classiques (qualité du portefeuille, productivité, rendement du portefeuille, etc.).

• Il n’existe pas de politique claire de gestion des ressources humaines avec une définition précise des tâches et des responsabilités des membres du personnel.

3.3.5.3. Inaptitude des SIG à répondre aux besoins d’information de l’institution et de ses

partenaires.

• La fiabilité de l’information n’est pas garantie dans la mesure où les contrôles de conformité des situations comptables et auxiliaires ne sont pas régulièrement effectués. En effet, l’étalage exhaustif des fiches auxiliaires de suivi des remboursements et d’épargne (calcul du montant total de l’encours à partir de la somme des fiches) n’est quasiment jamais effectué en cours d’année. Cette situation est à l’origine des écarts inexpliqués généralement notés lors des travaux d’inventaires de fin d’exercice.

• Les états financiers ne sont produits qu’à la fin de l’exercice concerné et ne font pas toujours l’objet d’une certification par un cabinet externe. Aussi, aucun état intermédiaire n’est produit en cours d’année.

• Les rapports sur l’activité produits par les gérants ne donnent pas d’indication sur la qualité du portefeuille (PAR, situation des impayés, niveau de rentabilité et d’efficacité etc.) et la nature des risques pouvant impacter la réalisation des objectifs du SFD.

• Les faiblesses du système d’information et l’absence d’indicateurs de suivi de la qualité du portefeuille exposent les SFD au risque de fraude et rendent impossible la pratique d’un pilotage.

3.3.5.4. Insuffisance et non respect des procédures de contrôle

• les SFD ne disposent pas toujours de procédures écrites et formalisées pour mener un contrôle

interne correct. • Il est généralement noté une absence ou une déficience des structures et éléments clés du

contrôle, tels que séparation des tâches, approbations, vérifications, contrôles par rapprochement, analyses des résultats d’exploitation.



• les politiques et procédures ne sont pas communiquées de manière effective à l’ensemble du personnel de l’institution pour permettre une claire compréhension des politiques de l’institution.

3.3.5.5. Risques opérationnels et financiers non identifiés et correctement suivis.

• La gestion des risques n’est pas encore institutionnalisée dans les SFD. Ce faisant, les subissent

les risques sans les contrôler et sans les maitriser.

3.3.5.6. Insuffisance de la surveillance et du contrôle externe.

• Les autorités de tutelles n’arrivent pas encore à assurer un contrôle de supervision efficace du secteur même si des réformes sont en cours pour y remédier. A ce titre la loi sur la réglementation des SFD prévoit un renforcement du dispositif de surveillance. Désormai la Banque Centrale et la Commission Bancaire participerons directement aux contrôles des SFD et l’instruction des demandes d’agréement.

• La plupart des SFD n’ont pas encore les moyens de s’attacher les services des cabinets d’audit externes et le rating n’est pas encore trés bien connu et reste à linitiave des bailleurs.



3.4. RECOMMANDATIONS GENERALES ET PLAN D’ACTION 3.4.1. Système d’information de gestion

166. Les recommandations générales qui ressortent de l’étude sont relatives à l’optimisation des coûts et à

la mutualisation.

3.4.1.1. Institutions liminaires et isolées,

167. La solution réside principalement dans la mutualisation de leur SIG qui peut se présenter sous deux formes :

- Infogérance : mise en place d’un serveur commun accessible par internet pour

l’enregistrement des opérations de crédit et d’épargne mais également pour le traitement de la comptabilité. Cette application serait intégrée et l’accès pourrait se faire à temps réel, pour les institutions disposant de connexion internet fiable, ou en mode asynchrone (exemple : saisie des données chaque soir) pour les institutions qui n’en disposent pas. Elle distinguera bien sûr dans les traitements les données appartenant aux différentes institutions ;

- Duplication : les institutions peuvent se regrouper pour acheter le même logiciel ou financer son développement afin qu’il leur appartienne. Elles pourront par la suite l’installer sur autant de postes qu’elles voudront sans enfreindre la loi.

168. L’avantage de la première solution, c’est qu’elle décharge toute la maintenance et les sauvegardes sur

l’entité qui assure l’infogérance (il peut s’agir d’un prestataire, d’un organe de l’état du Sénégal ou l’APSFD si ses moyens logistiques et humains sont renforcés) et permet aux institutions de se concentrer sur leur métier. Mais l’autre avantage majeur est qu’elle devient un prélude à une centrale de risques. En effet, lorsque toutes les données concernant les clients des différentes institutions sont dans le même serveur, établir une liste rouge nationale devient un jeu d’enfant. Cette entité chargée d’assurer l’infogérance de la solution pourrait également s’occuper des autres aspects logistiques pour le compte des institutions : maintenance matérielle, réseau, internet, aide des utilisateurs, formation, etc.

169. Plusieurs institutions font aujourd’hui du piratage de logiciels systèmes, d’autres (elles sont rares)

dépensent inutilement en acquisition de licences. Nous recommandons l’utilisation de solutions libres, en effet, tous les logiciels couramment utilisés (Word, Excel, PowerPoint, Systèmes d’exploitation serveur) ont des équivalents dans le monde libre qui offrent une compatibilité avec Microsoft.

170. Un autre constat concerne le matériel, de gros investissements sont faits par des institutions pour

l’acquisition de matériels informatiques : ordinateurs, serveurs, imprimantes. Mais nous remarquons que les ordinateurs sont dans la totalité des cas surdimensionnés, ce qui veut dire que ces institutions dépensent inutilement. En analysant les besoins en performances de ces postes de travail, nous nous rendons compte qu’elles utilisent uniquement Office (Word et Excel) et/ou l’interface de l’application de gestion, or ceux‐ci sont loin d’être gourmands en ressources. Nous recommandons donc l’utilisation de Clients légers qui peuvent couter moins de 200.000 F CFA.

171. Quant aux agences où l’électricité est absente, nous recommandons l’utilisation de l’énergie solaire et

proposons l’investissement nécessaire à cet effet. Cette plateforme permettra d’alimenter en énergie électrique 2 ordinateurs et une imprimante avec 5h d’autonomie :



• 3 panneaux de 50 Watt crêtes ; • 3 batteries de 100 Ampères‐heures ; • 1 régulateur de 20 A ; • 1 onduleur de 12v/220v ; • Câblage et main d’œuvre.

Le coût d’une telle installation est estimé à 2 millions de francs CFA par agence. La périodicité de la maintenance est de 6 mois et celle‐ci est très aisée à faire.

3.4.1.2. Institutions intermédiaires et matures

172. Les recommandations générales vont porter essentiellement sur la mise en commun de leurs

expériences en informatique et télécoms pour éviter des investissements lourds car certaines se lancent dans des projets que d’autres ont déjà expérimentés. Elles pourraient aussi dans certaines zones mutualiser leurs infrastructures télécoms. Par exemple le CMS a installé un réseau CDMA dans des endroits où la SONATEL était absente, pourquoi ne pas partager les charges et les services avec l’UM‐PAMECAS ou l’ACEP.

173. Il serait opportun qu’elles (institutions matures et intermédiaires) achètent des logiciels de

conception d’états personnalisés car il n’est pas évident pour une application de satisfaire au départ tous les besoins en rapports qui sont d’ailleurs complexes pour ces institutions intermédiaires et matures. Ces logiciels peuvent se greffer à l‘application existante, attaquer directement la base de données et permettre aux agents de confectionner des rapports suivant leurs besoins sans retraitement.

3.4.2. Système de contrôle interne et externe

Renforcer les capacités des organes pour une meilleure prise en charge de leur fonction de gouvernance du SFD

174. Le conseil d’administration ou l’organe équivalent doit être chargé d’approuver et de revoir

périodiquement les grandes stratégies et les principales politiques du SFD, d’approuver la structure organisationnelle et de veiller à l’efficacité du système de contrôle interne. Aussi, il doit être chargé de promouvoir des critères élevés d’éthique et d’intégrité et d’instaurer, au sein du SFD, une culture qui souligne et démontre, à tous les niveaux du personnel, l’importance des contrôles internes. L’atteinte de cet objectif passe par le choix de dirigeants compétents et l’organisation des sessions de formation régulières.

Améliorer la qualité des ressources humaines des SFD

175. Il est nécessaire de planifier des programmes de formation, de motivation, d’évaluation et de

rémunération qui visent à maintenir et/ou à faire évoluer le niveau des ressources humaines. Tout le personnel du SFD doit comprendre son rôle dans le contrôle interne et s’impliquer activement dans ce processus.

Institutionnaliser la gestion des risques et les activités de contrôles

176. Le contrôle interne ne peut lutter efficacement contre les risques que si les stratégies de gestion des

risques du SFD sont bien intégrées aux politiques et procédures. Les SFD doivent mettre en place une



structure de contrôle appropriée, avec des activités de contrôle définies à chaque niveau opérationnel. Celles‐ci devraient inclure les éléments suivants :

• examens au plus haut niveau par les organes de gouvernance; • Processus d’autorisation et d’approbation ; • séparation des tâches incompatibles ; • contrôles physiques; • système de vérifications et de contrôles par rapprochement ; • Contre‐vérification ; • Rotation des tâches (lorsque l’effectif le permet) ; • Supervision constante.

Mettre en place des SIG adaptés

177. Le SIG est le socle sur lequel repose le système de contrôle interne. Il doit assurer la collecte, l’enregistrement, la classification et la communication de l’information permettant la production d’un ensemble de rapports (internes et externes). Ces derniers doivent être produits à temps afin de vraiment contribuer à la prise de décision.

Renforcer la surveillance et le contrôle externe 178. Les autorités de tutelles devraient exiger que tous les SFD, quelle que soit leur taille, disposent d’un

système efficace de contrôle interne correspondant à la nature, à la complexité et au degré de risque inhérent à leurs activités.

179. L’Association Professionnel des Systèmes Financiers Décentralisées AP‐SFD et la DMF devraient

encourager la mise en place d’une plateforme de mutualisation des couts d’audit externe pour permettre aux SFD de taille modeste et à faible ressource de bénéficier de contrôle externe.



3.4.3. Plan d’action

180. Le plan d’action ci‐après concerne essentiellement la mise en place d’une application en infogérance, mentionnée plus haut.

Tableau I‐23 : Plan d’action N° Intitulé et nature de la

mesure Résultat attendu Responsable de l’exécution Délais

1 Cahier de charges Cadrage de la mission Mise en place du comité

de pilotage DMF ou AP/SFD 1 jour

Définition des besoins Cahier de charges Le comité de pilotage, le Cabinet

14 jours

Choix du prestataire Lancement de l’appel d’offres et dépouillement

Le comité de pilotage, le Cabinet

30 jours

2 Développement spécifique Réalisation Développement

spécifique, documentation

Le prestataire 180 jours

Paramétrage Paramétrage du système Le prestataire 5 jours 3 Tests du logiciel Création de

l’environnement de tests Démarrage du module Le Cabinet, le Prestataire 5 jours

Tests d’acceptation du module

Procès verbal Le Cabinet, le Prestataire 3 jours

Validation Procès verbal Le Cabinet 2 jours 4 Exploitation du logiciel Formation Formation informaticiens

en charge de l’infogérance

Le Prestataire 1 jour

Déploiement Installation dans les SFD et formation des utilisateurs

Les informaticiens internes

Maintenance Le Prestataire 1 an 181. Ce système devrait gérer uniquement les opérations de crédit et d’épargne, la gestion de la

comptabilité et de la paie pourrait être confiée à un module standard assez ouvert pour être interfacé.

182. Pour mener à bien ce projet, nous conseillons le recrutement d’un cabinet pour élaborer un business

plan. Le coût de la réalisation d’un tel projet peut être estimé à 60 millions pour l’application et 20 millions pour le matériel. Cependant le cout de la maintenance (ressources humaines, internet, location, etc.) ne doivent pas être négligés.

Nota : Ces estimations sont à titre indicatif, une étude complète devrait être menée avant la mise en place de cette infogérance.



IV. CONCLUSION

183. La présente étude a pour objet de faire un état des lieux des SIG et SCIE des IMF aux Sénégal. Les enquêtes réalisées sur la base des deux échantillons ont permis de relever des disparités importantes sur le niveau de performance des SIG et SCIE.

184. Si les Institutions dites matures présentent des SIG performants et des Systèmes de contrôle interne

adaptés garantissant une couverture satisfaisante des risques, tel n’est pas le cas pour la plupart des Institutions Isolées.

185. La principale cause de défaillance des SCIE identifiée est l’inaptitude des SIG à fournir une information

financière et comptable fiables permettant un suivi adéquat des activités et des risques encourus par les IMF.

186. S’agissant du contrôle externe il est apparu que la surveillance des autorités de tutelle est encore

insuffisante pour garantir le respect des dispositions légales et la fréquence des audits externes reste limitée par l’insuffisance des ressources dans la plupart des SFD.



V. ANNEXES



ANNEXE I : Analyse croisée des résultats SIG et SCI

THIES

Environnement de Contrôle

Gestion des

Risques Acitivité de Contole SIG Pilotage

Nom‐SFD C1.1 C1.2 C1.3 Score C1 C2 C3.1 C3.2 Score C2 C4 C5 Note Finale Appréciation du SCI

Appréciation du SIG

MEC FADEC KAJOOR 7 7 7 7,00 5 9 9 9 6 7 6,80 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MEC DE LA CR DE TAIBA NDIAYE 8 8 8 8,00 8 8 8 8 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG Performant

MEC AGRICOLE DE DIASS 4 5 4 4,33 2 1 1 3 4 4 3,47 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC NDIMBEEL AG LIGUEYE 4 5 3 4,00 2 4 6 5 4 3 3,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC LIBERTE DEVELOPPEMENT 4 4 5 4,33 1 4 4 4 3 2 2,87 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC AM COLLERE 3 3 4 3,33 1 2 2 2 2 1 1,87 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC SAM SA NGOR 5 5 4 4,67 4 5 5 5 6 6 5,13 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MEC DOLEEL JEGUEEN 4 4 3 3,67 4 4 4 4 3 2 3,33 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer

MEC UGPN 4 5 3 4,00 1 4 4 4 2 1 2,40 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC PROPEM 6 7 6 6,33 5 9 8 8,5 6 5 6,17 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MEC ARTH 3 4 4 3,67 2 5 4 4,5 3 2 3,03 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer

MEC PHAR 2 2 2 2,00 1 4 2 3 2 1 1,80 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC DPJ 4 4 4 4,00 2 5 2 3,5 6 1 3,30 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

DIOURBEL

Environnement de Contrôle Gestion des Risques Acitivité de Contole SIG Pilotage



MEC DES GF DEE KAEL 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00 1 0 0,80 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC CALEBASSE 2 3 3 2,67 1 1 1 1,00 1 0 1,13 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC THIAPY 2 2 2 2,00 1 5 3 4,00 3 1 2,20 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC KHEWEUL 5 6 5 5,33 5 5 5 5,00 5 5 5,07 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire



DAKAR


Gestion des




MEC HANNE 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 6 7 7,40 SCI ADAPTE SIG Performant

MECZY 8 8 8 8,00 8 9 8 8,50 8 8 8,10 SCI ADAPTE SIG Performant

MEC FENAPH 5 4 5 4,67 5 7 6 6,50 5 4 5,03 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MEC FECOB 5 4 5 4,67 2 5 4 4,50 4 4 3,83 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MCEG NAFA 5 5 5 5,00 4 6 6 6,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MEC PME/PMI MEDS 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MEC PROTES 5 4 4 4,33 2 6 5 5,50 4 3 3,77 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer

MEC DES FEMMES DE PIKINE 5 4 4 4,33 2 5 5 5,00 4 3 3,67 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer

MEC MUMAR 4 3 3 3,33 1 4 4 4,00 3 1 2,47 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MECAP 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG à améliorer

MEC ADEFAP 5 4 4 4,33 2 5 4 4,50 4 2 3,37 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer

KAOLACK


Gestion des




MEC TERANGA 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire

MEC NDOUCOUMANE 2 2 2 2,00 1 2 2 2,00 2 1 1,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MECOR 5 5 7 5,67 4 6 6 6,00 5 5 5,13 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire

MEC COCOGES 3 3 3 3,00 2 4 3 3,50 4 1 2,70 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MCEG 2 2 2 2,00 1 2 2 2,00 2 1 1,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC SAAX JAM 2 2 2 2,00 1 2 2 2,00 2 1 1,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire



LOUGA


Gestion des


Nom‐SFD C1.1 C1.2 C1.3 Score C1 C2 C3.1 C3.2 Score C3 C4 C5 Note Finale Appréciation du SCI Appréciation du

SIG

MEC KEBEMER 5 5 5 5,00 5 6 6 6,00 5 5 5,20 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MEC FADEC NJAMBOUR 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG Performant

MEC DJOMEC 5 6 7 6,00 6 8 8 8,00 7 6 6,60 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MATAM


Gestion des


Nom‐SFD C1.1 C1.2 C1.3 Score C1 C2 C3.1 C3.2 Score C3 C4 C5 Note Finale Appréciation du SCI Appréciation du

SIG

MEC CIAM 2 2 2 2,00 1 4 3 3,50 3 1 2,10 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

ZIGUINCHOR




MUPROEL 3 2 3 2,67 1 4 2 3,00 3 1 2,13 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MCEG‐ART 3 3 3 3,00 2 3 3 3,00 4 2 2,80 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

GFEC FAFS ZIGUINCHOR 4 6 5 5,00 5 6 5 5,50 5 5 5,10 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire

MEC KAREMBEN ASSER 4 5 6 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MUPROP 3 2 3 2,67 1 2 2 2,00 3 1 1,93 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire



FATICK


Gestion des




MEC NDAP NE A SINIG 4 5 5 4,67 2 3 3 3,00 4 2 3,13 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC IMMEBIR 5 5 5 5,00 4 6 6 6,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire

GEC DES ARTISANTS DE FATICK 3 2 2 2,33 2 3 3 3,00 2 2 2,27 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC BOK DIOM 5 5 4 4,67 2 5 3 4,00 5 2 3,53 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC DEGGO BOKK LIGUEY 5 6 6 5,67 4 6 5 5,50 5 5 5,03 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire

MEC LE SINE 4 4 3 3,67 2 4 3 3,50 4 2 3,03 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

TAMBA




MECADER 3 3 3 3,00 2 3 2 2,50 2 1 2,10 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

GEC GANDA 3 2 3 2,67 2 3 2 2,50 2 1 2,03 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

GEC NAFA FAFS TAMBA 3 2 2 2,33 1 3 2 2,50 1 1 1,57 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

SAINT LOUIS




MECC AFER 5 7 7 6,33 5 8 7 7,50 7 6 6,37 SCI INSUFISANT SIG Performant

MEC DELTA 5 6 6 5,67 3 7 6 6,50 8 7 6,03 SCI INSUFISANT SIG Performant

MEC DIALAWALY 4 3 3 3,33 1 4 3 3,50 3 1 2,37 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC FEPRODES 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG à reconstruire

MEC WAMECS 5 5 5 5,00 2 4 3 3,50 4 2 3,30 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer

MEC PROPAS 4 4 5 4,33 3 4 3 3,50 6 5 4,37 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer



KOLDA


Gestion des




MECART KOLDA 4 4 5 4,33 2 5 4 4,50 3 2 3,17 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

MEC DES FEMMES DE KOLDA 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 9 8 8,20 SCI ADAPTE SIG Performant

MEC DES PRODUCTEURS DU BASSIN DE L'ANAMBE 4 5 6 5,00 2 4 4 4,00 3 2 3,20 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire



ANNEXE II : Liste actualisée des MEC et GEC de l’étude

Liste des MEC et GEC enquêtés

Régions Nbre Institutions Adresse Téléphone Observations 1. MCEG Nafa, 7 Rue caillé X THANN Dakar 23‐74‐32 / 21‐

79‐18

2. Mutuelle d’épargne et de crédit des PME/PMI du Mouvement des Entreprises du Sénégal (MEC PME/PMI MEDS),

VDN, immeuble 12 Liberté 6 Extension face cimetière catholique Saint Lazarre, BP 16993

33 867 14 91

3. Mutuelle d'épargne et de crédit de la fédération nationale des professionnelles de l'habillement (MEC FENAPH),

Dakar, lot 66 zone SONEPI SODIDA, BP 30245

33 825 95 92

4. Mutuelle d'épargne et de crédit de la Zone de Yoff (MECZY),

Dakar, Yoff Layène, route des cimetières

33 820 83 35

5. Mutuelle d’épargne et de crédit pour la Promotion de la Teinture Sénégalaise (MEC PROTES)

Derklé, Darou Salam II n° 12 33 864 15 06

6. Mutuelle d’épargne et de crédit des Femmes de Pikine (MECFP)

Pikine Tally Boumack, BP 18388 Fax 834 04 58

7. Mutuelle d’épargne et de crédit de Hann (MEC Hann)

Pikine, marché YARAKH

8. Mutuelle d’épargne et de crédit de l’Association pour le Développement des Femmes Avicultrices de Pikine (MEC ADEFAP)

Pikine Tally Boumack 33 853 28 01

9. Mutuelle d’épargne et de crédit des agents du secteur public et parapublic (MECAP)

Dakar, avenue Malick Sy, cité Cap‐verdienne près du "Colis Postaux", BP 14123 Dakar Peytavin

33 849 21 72 / 33 840 21 71

Dakar 11

10. Mutuelle des femmes de la commune de Remplace



Bargny MEC FECOB MUFERU Coumbalamb

11. Mutuelle d'épargne et de crédit des mareyeurs (MUMAR)

Pikine, marché central aux poissons, BP 20071

33 834 91 10

1. Mutuelle d’épargne et de crédit des Artisans de la Région de Thiès (MECARTH)

Thiès ex 10ième RIAON, village artisanal

33 951 71 64

2. MEC PHARE

Remplace MEC de Ngoundiane

3. Mutuelle d’épargne et de crédit pour la Promotion de la Pêche à Mbour (MEC PROPEM)

Mbour, quai de pêche, BP 1384 Mbour

33 957 38 7X

4. MEC FADEC Kajoor (Fédération des Associations de Développement Communautaire),

Meckhé, quartier Lébou, route de Pékesse x Risso face ex‐usine CATALA BP 70

33 955 54 54

5. Mutuelle d'épargne et de crédit de la communauté rurale de Taïba Ndiaye

communauté rurale de Taïba Ndiaye

33 647 23 43

6. MEC Développement et Liberté de Thiés Remplace MEC Liberté… de Mbour

7. Mutuelle d'épargne et de crédit DOLEEL JIGEEN (MEC DOLJI)

Thiès, maison de la femme, 10ième ex FONGS

33 951 12 65

8. Mutuelle d'épargne et de crédit de Diass Diass, Maison Communautaire

9. Mutuelle d'épargne et de crédit de l’Union des Groupements Paysans des Niayes

Mboro, Darou Khoudoss

10. Mutuelle d'épargne et de crédit Sam Sa Ngor (MEC SAM SA NGOR)

Thiès, 285 avenue Léopold Sédar Senghor, BP 3055

33 951 13 67

11. MEC Am Colleré Remplace MEC Tacku Ligueye

Thiès 13

12. Mutuelle d'épargne et de crédit NDIMEUL AK LIGUEYE

En face marché Grand‐Thiès



13. Mutuelle d'épargne et de crédit pour le développement de la pêche à Joal

Quai de pêche de Joal Fadiouth, zone industrielle

33 957 66 75

1. MEC FADEC Njambour, kébémer, Mbassine face Eaux et Forêts de kébémer, BP 55

33 969 18 65 / 33 969 10 35

2. MEC Kébémer, kébémer, rue Babacar Sèye 33 969 18 44 3. DJOMEC de Linguère, Linguère, BP 92

Louga 4 4. Mutuelle d’épargne et de crédit de la Zone

de Potou (MECZOP) Louga, Communauté rurale de Léona, village de Potou, BP 310 Louga émail : aquadev@telecomplus

460 17 24 / 33 967 38 64

1. Mutuelle d’épargne et de crédit de la Fédération des groupements et Associations des Femmes Productrices du Delta du Sénégal (MEC FEPRODES)

Saint‐Louis, avenue Moustapha Malick Gaye, BP 5017

33 961 55 17

2. Mutuelle d’épargne et de crédit de l’Association "Femmes Entreprises Rurales" de la région nord (MEC AFER)

Saint‐Louis 33 961 85 78 / 33 961 28 42

3. MEC Delta, Saint‐Louis, Ronck, BP 19 Rosso Sénégal

33 963 31 62

4. Mutuelle d'épargne et de crédit DIALAWALY

Dagana, rue khalifa Ababacar Sy 77 538 74 92

5. Mutuelle d'épargne et de crédit du Walo (WAMEC),

Richard‐Toll, BP 116 33 963 30 87 émail : [email protected]

Groupement d'épargne et de crédit de Thiagar,

Communauté rurale de Ronck, village de Thiagar

33 963 63 01 / 570 80 51

Saint Louis 6

6. Mutuelle d'épargne et de crédit pour la promotion de la pêche artisanale à Saint‐Louis PROPAS

Guet‐Ndar 33 961 86 90

Diourbel 4 1. MEC Thiappy, Quartier Escale en face marché 77 305 62 93



Bambey

2. Mutuelle d’Epargne et de Crédit des Groupements féminins de Kael

Kael

3. MEC KHEUWEL de TOUBA Touba Remplace GEC ASD de Touba

4. MEC CALEBASSE de BAMBEY

Diourbel

77 573 89 74

Remplace MEC Développement des Initiatives…de Diourbel

1. Mutuelle d’Epargne et de Crédit DEGGO BOKK LIGGEY Keur Ayïp Kâ,

Arrondissement de Toubacouta, Communauté rurale de Keur Samba Guèye

525 59 30 / 525 59 31

2. MEC Le Sine, Fatick, case foyer des groupements féminins de darou salam Fatick. E‐mail : zeynambaye @yahoo.fr

33 936.35.56 643.66.56

3. MEC Nap Ne A Sinig, NIAKHAR EN FACE DU DISPENSAIRE

33 949.60.25 547.63.64

4. Groupement d’Epargne et de Crédit des Artisans de Fatick,

Chambre des métiers Fatick 33 949 14 09

5. MECIF (MEC IMMEBIR) Foudiougne, rue Tamsir Demba près du quai de pêche

33 948.12.50 / 539.61.55

Fatick 6

6. MEC BOK DIOM GOSSAS Remplace CAPEC Body/ARAF de Gossas

1. MCEG Artisans, Kaffrine, marché Kaffrine face pharmacie Ndoucoumane

33 946 15 64

2. COCOGES, Kaolack, avenue John Fitzgerald Kennedy

33 941.17.14 33 649.75.51

Kaolack 6

3. Mutuelle d’Epargne et de Crédit de la Chambre de commerce de 33 941 20 52



Chambre de Commerce de Kaolack Kaolack

4. MEC Téranga, Dinguiraye, en face du marché 656.08.68 5. MEC Ndoucoumane de Kaffrine, kaffrine, case foyer 33 936.54.40

33 946.13.25

6. CEC Sax Jam Gandiaye, quartier Ngoulang 1, en face du marché Gandiaye

547.36.33, 33 936.50.15 33 943.12.54

1. Groupement d’Epargne et de Crédit de la FAFS de Tambacounda

Tambacounda 33 981 18 08

2. GEC Ganda, Ganda, BP 91 (dép Bakel) Tambacounda 3

3. MEC ADER, Tambacounda, avenue Kandioura Noba, quartier Pont, BP 92, Lôt N° 954

33 981 27 20

Matam 1 1. MECCIAM Matam Fawrou 33 966 17 04

1. MEC MUPROEL, DERBAC, rue Emile Badiane Ziguinchor, BP 404

33 991 11 76 / 653 96 93

2. GEC FAFS Ziguinchor

3. MUPROP, Ziguinchor 33 991 13 09 4. MECG ART Ziguinchor Ziguinchor 33 991 64 90

Ziguinchor 5

5. MEC KARAMBEN ASSEEK BIGNONA (Ziguinchor) Remplace GEC Nafoore de Kolda

1. Mutuelle d’Epargne et de Crédit des Femmes de Kolda

Kolda 33 996 22 07

2. Mutuelle d’Epargne et de Crédit des Artisans de Kolda

Village artisana, km 1 route de Sédhioul

33 996 12 44 Kolda 3

3. Mutuelle d’Epargne et de Crédit du bassin de l’Anambé

Communauté rurale de Kounkané, village de Kabendou sur la route nationale n°6

33 997 16 42



ANNEXE III : Liste actualisée des Réseaux et SSCC de l’étude

Liste des réseaux enquêtés Région Nbre Réseaux Adresse Téléphone Observations

1. Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l’Epargne et du Crédit au Sénégal (UM-PAMECAS)

Cité FADIA, Parcelles Assainies Unité 8 B.P. 15354 Dakar FANN

33 839 86 60

2. Alliance de Crédit et d’Epargne pour la Production (ACEP)

Amitié I Avenue Bourguiba Dakar, BP 5817 DAKAR

33 869 75 50 /65

3. Union des Mutuelles d’Epargne et de Crédit UNACOISDEFS (UMECUDEFS)

118, Avenue Peytavin BP 23 098 Dakar

33 849 16 70

4. Réseau des Mutuelles d’Epargne et de Crédit UNACOIS (REMECU)

Patte d’oie, face Route de l’aéroport, Dakar

33 867 21 94

5. Réseau des Caisses d’Epargne et de Crédit des Femmes pour le Développement (RECEC-FD)

Liberté 6 Extension, en face camp Sékou Mballo, Dakar

33 867 12 40 /77 639 99 47

6. Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) Direction Générale B.P. 28 052, Dakar‐ Médina

33 869 48 48

7. Institut Mutualiste Communautaire d’Epargne et de Crédit (U-IMCEC)

LIBERTE 6 CAMP PENAL LOT 1 BP 37167, GRAND YOFF DAKAR

33 867 40 97

Dakar

8

8. Union Rurale des Mutuelles d’Epargne et de Crédit du Sénégal (URMECS)

QUARTIER ESCALE EN FACE DU MARCHE KHOMBOLE

33 827 64 13

1. Réseau des Mutuelles d’Epargne et de Crédit des Niayes (REMEC/N)

Mboro 33 955 77 05

Thiès

2 2. Union des Mutuelles d’Epargne et de

Crédit des Artisans du Sénégal (UMECAS)

Thiès 77 555 55 68

Ziguinchor

1

1. Réseau des Caisses Rurales d’Epargne et de Crédit dans la Zone de Ziguinchor (INTERCREC)

HLM Villa N° 5, Bignona 33 99419 09/77 554 90 91



Liste des SSCC enquêtées

Régions Nbre SSCC Adresse Téléphone Observations

1. Femme Développement Entreprise en Afrique FDEA

BP 3921 DaKar 33 824 7153 Enquête SCIE non réalisée

2. Association de Financement des Professionnels du Transport Urbain AFTU

Dakar Colobanne

Dakar

3 3. Programme d’Appui à la Micro‐

Entreprise de l’AGETIP Rue 6 X 17 Médina DAKAR, BP 143 Dakar

33 889 49 89

Thiès

1

1. Caisse Autonome pour le Renforcement des Initiatives Economiques CAURIE‐MF

en face collège Sainte‐Hann vers le rond‐point Guinth

33 952 3086 / 77 638 24 41

Ziguinchor

1

1. Association Sénégalaise pour l’Appui et la Création d’Activités Socio‐Economiques / Crédit Populaire du Sénégal ASACASE/CPS

Avenue DJIGNABO BP 227 ZIGUINCHOR

33 9911581/ 77 637 98 77

SSCC intialement sélectionnées mais ne fonctionnant plus 1. Fédération Nationale des Groupements

d'Intérêt Economique de Pêche FENAGIE‐Pêche

Quai de pêche de Hann Dakar, BP 20374 Thiaroye Dakar

33 832 11 00 Convention expirée Non fonctionnelle

2. CAPEC ‐ Caisse populaire d'Epargne et de crédit encadrée par CONACAP (Conseil National pour la Promotion et le Développement)

CONACAP Convention expirée Non fonctionnelle

Convention expirée Non fonctionnelle

Dakar

3

3. Société Africaine pour l’Education et la Formation pour le Développement) SAFEFOD



Fatick 1 1. Actions Plus CEDS Afrique Cessation d’activités



ANNEXE IV : Liste des personnes rencontrées

STRUCTURE PRENOM ET NOMS FONCTION UM‐PAMECAS Mme BA Modou FAYE Chef du Sce Inspection et Vérification Ababacar TOURE Chef du Sce Contrôle Interne Pape Abdoulaye MBENGUE Chef de la Cellule Sécurité ACEP Pape Aly NDIOR DGA Daouda FALL Chef de département audit Moustapha DIAGNE Responsable Informatique UMECUDEFS Mr WADE DG Meïssa DIENG Chef du Sce Informatique Youssef FEKRANE Service informatique U‐IMCEC El H. Gana Seck DIOP Responsable Service Informatique Mouhamadou Bamba DIOUF Directeur de l’Inspection et du contrôle REMECU Mr Djaby Inspecteur vérificateur Abdoulaye DIOUF Directeur FDEA Mamadou Moustapha DIOUF Assistant Comptable et Chargé des Statistiques Mlle AW DAF RECEC Mme Johnson Gérante à Castor UMECAS Abdoulaye BIAYE DG Marcellin Alexis NDIAYE Responsable Administratif et Financier Aloïse Alé NDIAYE Gérant UMECAS Louga Yatma SENE Inspection Contrôle Mansour BEYE Inspecteur CAURIE Auguste MENDY Chef d’Agence THIES Thierno Amadou NDIAYE Responsable chargé des opérations Maurice NDIONE Agent de crédit supervision REMEC/N Mariéme FALL Caissière Badara DIONE Coordonnateur Abder Kader LEYE Gérant à GOROM URMEC Moïse NDIAYE Sce inspection Babacar THIAM Sce Formation Mme Alborghetti Assistance technique AP/SFD Sidy Lamine NDIAYE Directeur Exécutif CMS Cheikh Bara SECK Inspecteur Général Amadou SOW Secrétaire Général Momar FALL Directeur du Système d’Information PAME/AGETIP Moustapha MBACKE Directeur Mlle KANE Responsable Informatique Mbemba DOUCOURE Assistant en gestion administrative et comptable ASACASE Momar Bâ DG Boubou Bathily Directeur régional Ziguinchor INTERCREC Mr Coly Directeur Général AP/SFD Sidy Lamine NDIAYE Directeur Exécutif DRS/SFD Moussa DIENG Directeur PI DRS/SFD Mor NDIAYE Chef de la Div. Statistiques & Stratégie DRS/SFD El Hadj Malick TALL Informaticien DRS/SFD Agnese DIENE Informaticienne DMF Waly Clément FAYE Responsable Suivi Evaluation

analyse des systèmes d'information de gestion et des systèmes de

Documents