analyse de la rentabilité intrinsèque des segments

Analyse de la Rentabilité Intrinsèque des SegmentsUne méthodologie puissante pour l’analyse stratégique

Septembre 2003

Exemple et approche

108 rue Damrémont75018 [email protected]

© 2003 Arestan Consulting

Analyse de la Rentabilité Intrinsèque (F) 2

Objectifs du module

Comprendre les niveaux relatifs de rentabilité des segments dans le portefeuille

d’activités

Identifier les facteurs spécifiques qui tirent la performance actuelle de l’unité

Cerner les évolutions à 2-3 ans de la rentabilité des segments du portefeuille

d’activités



4 étapes allant de l ’analyse au synthèse et compréhension

Design du modèle économique pertinent pour réussir sur le segment

• Part de marché cible• Mix marketing cible : offre, prix, présence, promotion• Organisation, effectif et coûts cibles par stade de valeur• Rentabilité : EBITDA/CA

Quantification de la performance de l'entreprise sur le segment• Part de marché, CA• Structure du coût• Rentabilité : EBITDA/CA

Evaluation de l'écart entre la performance actuelle et la rentabilité intrinsèque

• Effet volume• Effet mix/prix• Effet productivité• Effet non-qualité• …..

Identification des questions clés

Principes méthodologiques du module (1/2)



Hypothèse utilisée

CA et volume d'un acteur ayant une position significative sur le segment

Coûts totaux d'accès au marché de l'acteur organisé selon les besoins de chaque segment

Résultats Opérationnels Directs (avant impôts)CA

= %

La rentabilité intrinsèque représente en principe la meilleure rentabilité possible, mais dans certains cas, certains acteurs pourraient dépasser le niveau à cause de la façon dont ils sont organisés (Voir plus loin le cas du Concurrent 1 dans le segment S1 dans l’exemple)

Principes méthodologiques du module (2/2)



Pré-requis du module

Segmentation

•Taille•Facteurs Clés de Succès•Drivers du segment•Concurrence

Participation activedu client au processus

•Apport de contenu•Appropriation via des échanges

Connaissance intime de la chaîne de valeur

•Production•Logistique•Commercial/vente•SAV•Infrastructure

Comptabilité Analytique

•ABC

• Objectifs Part de Marché, Volume, Mix, Prix• Structure de l ’organisation

• Evaluation des structures de coût intrinsèque par maillon/département

• Quantification de la position actuelle du client• Evaluation des écarts

• Raisonnement et discours stratégiques• Dépassionalisation du débat



Contexte applicatif du module

Des marchés existants et non pas embryonnaires ou en turbulence totale

Une segmentation suffisamment fine pour rendre une analyse/étude globale non conclusive ou difficile à mener

Des segments de portefeuille répondant à des logiques stratégiques distinctes

Un souci, voire un étonnement, sur la performance économique de son entreprise par rapport à ses concurrents sur les segments



Exemple d ’une application concrète

Client (identifié par TI)

—Producteur des consommables transformés industriels intégré à un producteur de matières premières consommées

—Le numéro 1 du secteur en Europe, mais sans aucune position de force sur aucun des segments

Caractéristiques du portefeuille

—5 segments majeurs identifiés

S1 : segment avec des liens forts avec l ’automobile

S2 et S3 : segments de commodité

S4 : segment peu différencié, avec des besoins de service particuliers

S5 : segment de spécialités



Structure de coûts utilisée

Modèle de calcul des rentabilités intrinsèques de chacun des 5 segments

CA et volume d’un acteur significatif sur le marché

Coûts matières

Service approvisionnement

Production

Livraison

Activités commerciales & service clients

Recherche & Développement

Amortissement

Résultats Opérationnels Directs (ROD)% ROD/CA

Rentabilité intrinsèque de chaque segment(hors Direction Générale et SI)



Exemple illustratif de quantification (1/2) Hypothèses de marché utilisées (Pour évaluer le CA & volume de l’acteur significatif à modéliser)

S1 S3S2 S4 S5

Les segments identifiés

Taille du marché (Vol – Ktonnes)

Répartition du marché (% Direct)

Répartition du marché (% Distrib)

Prix unitaire Direct (Euros/t)

Prix unitaire Distrib (Euros/t)

% Part de marché de l’acteur (l’acteur modèle et non pas le client)

Volume de ventes de l’acteur (Kt)

CA de l’acteur (MEuros)

90

100%

0%

1 647

NA

80

0%

100%

NA

1 647

40

0%

100%

NA

1 677

190

30%

70%

2 241

2 119

15

100%

0%

2 515

NA

25%

23

38

15%

12

20

15%

6

10

15%

29

63

40%

6

15



Exemple illustratif de quantification (2/2) Evaluation des coûts des activités commerciales et service clients de l’acteur modèle

S1 S3S2 S4 S5

Les segments identifiés

Chef de marché (coût complet= 230 KEu)

Assistant technique (cc= 150 KEu)

Administration des ventes (cc= 75 KEu)

Relationnel de proximité

CA de l’acteur (MEuros)

Coûts des activités commerciaux (KEu) (l’acteur modèle et non pas le client)

1 pers

2 pers

2 pers

2,5% du CA

1 pers

0

2 pers

1% du CA

0,5 pers

0

1 pers

1% du CA

2 pers

1 pers

3 pers

1,5% du CA

1 pers

1 pers

1 pers

2% du CA

38

1 630

20

580

10

290

15

755

63

1 780



Rentabilité intrinsèque des segments

% CA

6358

52 49 47

33

2327

2836

5

19 21 2317

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Non matières

ROD

Matières

Niveau de rentabilité en % ROD/CA

S1 S3S2 S4 S5



Quelques conclusions tirées des rentabilités intrinsèques

Bien que le segment S1 soit très technique, sa rentabilité intrinsèque est largement inférieure à celle des autres segments. Ceci s'expliquerait par le fait que :

— Le pouvoir des équipementiers Auto tire les prix vers le bas

— La course à la taille critique parmi les fournisseurs a augmenté la concurrence

— Les efforts commerciaux ne sont pas souvent rémunérés suffisamment, car un équipementier pourrait intégrer cette activité

Dans ce contexte, un acteur de ce segment est confronté à des choix critiques : Intégration à un fournisseur de matières premières pour bénéficier des synergies de la filière (voir plus loin

Concurrent 1) Prise de part de marché significative (Concurrents 1&2) Un mouvement vers l'aval, où il pourra capter une plus grande part de la valeur ajoutée sur matières

La forte rentabilité intrinsèque des segments peu différenciés (S2, S3, S4), laisse prévoir une concurrence accrue et une baisse des prix, qui a atteint 10-13% l’année suivante.

Dans ce contexte, la pérennité dans ces segments passe par : Une organisation efficace de toute la chaîne Une part de marché significative pour bénéficier des économies d'échelle et pouvoir peser sur le marché



Evaluation de la position relative de TI par rapport à la rentabilité intrinsèque

-10,0

-5,0

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

S1 S3S2 S4 S5

Rentabilité intrinsèque % ROD/CA

Rentabilité TI % ROD/CA

Matières (y compris chutes) Non qualité Productivité Volume

Estimation de la part de l’écart entre TI et la rentabilité intrinsèque due aux 4 problématiques clés du client

% CA



Remarques sur les écarts de rentabilité de TI

Les écarts principaux de TI par rapport à la rentabilité intrinsèque dans ce segment émanent des coûts de la non qualité et sa taille insuffisante. Son avantage en prix matière (-3,7%) est éliminé par le niveau de chutes et de mise au mille supérieur

Les écarts sont principalement liés à la taille insuffisante de TI et les coûts matières (Utilisation des matières premières internes à une qualité, et donc prix, largement supérieur aux besoins de ce segment)

Les écarts sont principalement liés aux coûts matières (voire remarques sur S2) et la productivité liée à l'utilisation de la technologie xx au lieu de yy ou zz

Les écarts sont principalement liés aux coûts matières (mise au mille), la productivité liée à l'utilisation de la technologie xx au lieu de zz, et la taille insuffisante

Les écarts sur les coûts matières sont principalement dus au niveau élevé de chutes et de la mise au mille

S1

S2

S3

S4

S5



Un exemple de déduction stratégique Estimation des positions en rentabilité

3,2 pts = matières1,8 pts = appro1,0 pts = volume-0,4 pts = livraison4,6

10,3

5,1

-5,2-6,0

-4,0

-2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

Intrinsèque Concurrent1

Concurrent2

TI

% ROD (avant impôts)CA

• Concurrent 1 bénéficie des avantages compétitifs significatifs liés à son intégration totale avec sa maison mère (fournisseur de la matière première), concentration sur le segment et une dominance sur le marché

• Concurrent 2 s'approche de la rentabilité intrinsèque du segment car sa position ressemble à celle utilisée dans l'hypothèse

S1

% CA

Segment S1



Arestan ConsultingArestan Consulting travaille avec les Directions Générales et le Management des organisations sur le développement de leur avenir. Notre approche collaborative est focalisée sur les expertises suivantes :

Stratégie Innovation Efficacité Organisationnelle

• Créer un portefeuille d’activités dynamique générant de la valeur grâce à une meilleure utilisation des actifs

• Développer et mettre en oeuvre des stratégies de croissance rentable en s’appuyant sur les compétences et actifs clés de l’entreprise

• Transformer l’exercice du Business Plan en un processus puissant de développement et d’évaluation d’activité

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• Développer et mettre en oeuvre des stratégies Grands Comptes basées sur les besoins clients

• Créer l’environnement qui permet de tirer le maximum profit des idées nouvelles

• Construire des structures et processus équilibrés (rigueur, flexibilité, adaptabilité) pour améliorer la performance des initiatives entrepreneuriales dans une entreprise

• Développer des “Business Models” pour les nouvelles activités

• Développer des Business Plans pour des nouvelles activités, en particulier, des start-ups technologiques

• Construire des structures et organisations de direction d’entreprise

• Construire des processus efficaces de management (allocation des ressources, ressources humaines, budget)

• Construire des outils et processus de reporting efficaces pour la prise de décision

• Améliorer la productivité et l'efficacité des fonctions de ventes, marketing et services client

• Développer et mettre en oeuvre des stratégies d’externalisation (outsourcing)

Pour obtenir des informations supplémentaires sur Arestan Consulting, vous pouvez nous contacter

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