analyse de la dimension organisationnelle des ateliers de transformation collectifs de produits
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Master 2 Agro Food Chain
Analyse de la dimension organisationnelle des
ateliers de transformation collectifs de produits
agricole
Florent Maréchal
Maître de Stage : Bernard Mondy
Enseignant Responsable : Jean-
Louis Hemptinne
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Remerciements
Je tiens à remercier mon maître de stage Bernard Mondy, pour son accompagnement
au cours de ces six mois de stage, pour avoir partagé ses connaissances sur les ateliers.
Je souhaite également remercier Xavier Cinçon et Mohamed Gafsi, pour leurs conseils
quant à la conduite des entretiens et également lors de la rédaction du rapport.
Merci à mon tuteur Jean-Louis Hemptinne, pour ses conseils sur l’élaboration du
mémoire.
Je souhaite remercier toutes les personnes contactées lors de mon stage, pour leur
accueil et leur temps qu’ils ont consacré lors des entretiens.
Finalement je souhaite remercier Leslie, Fanny et Stephanie avec qui j’ai travaillé
durant cette période pour leur bonne humeur et les nombreux échanges que l’on a pu avoir.
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Sommaire
Introduction .................................................................................................................... 6
I. Synthèse bibliographique ........................................................................................................... 8
1. Définition et actualité des circuits courts .............................................................................. 8
2. Rôle et fonction des ateliers de transformation collectifs ................................................... 11
3. Présentation du projet ATOMIC ........................................................................................... 12
4. Du projet à la réalisation de l’atelier de transformation collectif ....................................... 13
5. Problématique ..................................................................................................................... 14
II. Méthode utilisée pour l’enquête ............................................................................................. 15
1. Panels d’ateliers et des personnes interrogées ................................................................... 15
A. Description et sélection des ateliers ...................................................... 15
B. Pourquoi ces personnes .......................................................................... 16
2. Recueil d’infos ...................................................................................................................... 16
A. Sur documents ..................................................................................... 17
B. Par entretien (thèmes abordés) ......................................................... 17
III. Résultats des enquêtes ............................................................................................................ 18
1. Gestion du projet ................................................................................................................. 18
2. Gestion approvisionnements et gestion financière ............................................................. 20
3. Gestion de groupe et gestion de l’outil ............................................................................... 23
IV. Analyse comparée des performances ...................................................................................... 26
1. Performance organisationnelle des ateliers ........................................................................ 26
A. Fonctionnement de l’atelier ...................................................................... 26
a. Critères de sélection et accueil d’un nouvel adhérent ............................ 26
a. Définition du planning et priorités d’accès ............................................ 27
b. Déroulement d’une journée de transformation ...................................... 29
c. Inscription des volumes transformés ...................................................... 31
d. Contrôle du respect des règles ............................................................... 32
e. Nettoyage et maintenance du matériel ................................................... 34
B. Echanges avec les personnes ou organismes extérieurs ............................ 36
C. Définition des axes stratégiques ................................................................ 37
D. Gestion et animation de groupe ................................................................ 37
2. Performance économique ................................................................................................... 38
3. Performance sociale............................................................................................................. 50
4. Performance environnementale et gestion de la qualité .................................................... 53
5. Facteurs de pérennité et limites des ateliers ....................................................................... 55
Conclusion ......................................................................................................................................... 59
Annexes ............................................................................................................................................. 62
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Liste des illustrations
FIGURE 1: DIVERSITE DES CIRCUITS COURTS DE COMMERCIALISATION EN AGRICULTURE [4]
............................... 9
FIGURE 2 : EVOLUTION DU NOMBRE DE CANARDS TRANSFORMES ENTRE 1992 JUSQU’A 2009 ........................ 39
FIGURE 3 : EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRE DE 2002 A 2011 ......................................................................... 39
FIGURE 4: .............................................................................................................................................................. 40
FIGURE 5: EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRE DE L’ATELIER ............................................................................... 40
FIGURE 6: EVOLUTION DES VOLUMES TRANSFORMES ......................................................................................... 41
FIGURE 7: PERIODICITE DE L’UTILISATION DE L’ATELIER ...................................................................................... 42
FIGURE 8: PERIODICITE DES TRAVAUX D’ABATTAGE ............................................................................................ 43
FIGURE 9: PERIODICITE DES TRAVAUX DE DECOUPE ............................................................................................ 44
FIGURE 10: PERIODICITE DES TRAVAUX D’ABATTAGE ET DE DECOUPE................................................................ 45
FIGURE 11: EVOLUTION DE L’ACTIVITE DE L’ATELIER ........................................................................................... 45
FIGURE 12 POURCENTAGE DE CHAQUE JUS TRANSFORME PAR RAPPORT A TOUS LES JUS ET DANS LA FIGURE
SUIVANTE POURCENTAGE DE CHAQUE CONSERVE TRANSFORMEE PAR RAPPORT A TOUTES LES
CONSERVES .................................................................................................................................................. 47
FIGURE 13: UTILISATION DE L’ATELIER DES JUS SELON LA SAISON ...................................................................... 47
FIGURE 14: UTILISATION DE L’ATELIER DES CONSERVES SELON LA SAISON ......................................................... 48
TABLEAU 1: TRAVAUX ANNUELS DE LA CUMA DE LA VALLEE DE L’HERS ............................................................. 44
TABLEAU 2: CHIFFRE D’AFFAIRE PAR ACTIVITE ..................................................................................................... 45
TABLEAU 3: TRAVAUX ANNUELS DE LA COOPERATIVE DU PAYS DES GAVES ....................................................... 46
TABLEAU 4: CHIFFRE D’AFFAIRE PAR ACTIVITE ..................................................................................................... 46
Annexe:
TABLEAU 5: COEFFICIENTS DES FRAIS DE FACTURATION D’UTILISATION DE LA CUMA ....................................... 75
TABLEAU 6: EVOLUTION DES TARIFS..................................................................................................................... 75
TABLEAU 7: TARIFS DE DECOUPE A LA CUMA ....................................................................................................... 75
TABLEAU 8: TARIFS DE DECOUPE A LA CUMA MULTIVIANDE DE MONTESQUIEU................................................ 78
TABLEAU 9 : TARIFS DEFINIS POUR L’UTILISATION DE L’ATELIER DE JUS.............................................................. 81
TABLEAU 10; TARIFS DEFINIS POUR ...................................................................................................................... 81
TABLEAU 11: TARIFS POUR LES PRESTATIONS SUR LES POULETS ......................................................................... 84
TABLEAU 12: TARIFS POUR LES PRESTATIONS SUR LES CANARDS ........................................................................ 84
TABLEAU 13: TARIFS POUR LES PRESTATIONS SUR LES BOVINS ........................................................................... 85
TABLEAU 14: TARIFS POUR LES PRESTATIONS SUR LES OVINS ............................................................................. 86
TABLEAU 15: TARIFS POUR LES PRESTATIONS SUR LES PORCINS ......................................................................... 87
TABLEAU 16: RECAPITULATIF DES TARIFS EN VIGUEUR ........................................................................................ 88
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Liste des abréviations :
- ADEPFO : Association pour le Développement de l’Emploi Agricole et Rural
- AOC : Appellation d’Origine Contrôlée
- AOP : Appellation d’Origine Protégée
- ATOMIC : Ateliers de Transformation Modulaires Innovants et Collectifs
- CASDAR : Compte d’Affectation Spécial pour le Développement Agricole et Rural
- CE : Conformité Européenne
- CFPPA : Centre de Formation Professionnelle et de Promotion Agricoles
- CIVAM : Centre d’Initiatives pour Valoriser l’Agriculture et le Milieu Rural
- CUMA : Coopérative d’Utilisation du Matériel Agricole
- ENFA : Ecole Nationale de Formation Agronomique
- Fiches ICA : Informations sur la Chaîne Alimentaire
- MAAP : Mission Agro-Alimentaire Pyrénées
- GLEP : Groupement Local d’Employeurs de la Piège
- UMR : Unité Mixte de Recherche
- PMS : Plan de Maitrise Sanitaire
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Introduction
Depuis la création de la PAC, le concept d’agriculteur a connu plusieurs changements.
Initiée pour aider l’agriculteur à développer et moderniser son exploitation, la politique du
départ a rapidement dépassé les attentes, menant vers une surpoduction laitière ensuite
étendue à toutes les filières [1]
. En revanche, cela a entrainé une professionnalisation et
augmenté considérablement la productivité [2]
. Les exploitations agricoles sont devenues plus
performantes, elles s’industrialisent mais paradoxalement les revenus agricoles chutent.
Durant les années 80 c’est le début de l’industrialisation de la production, mais aussi des
secteurs de la transformation et de la distribution [1]
, qui prennent une autre dimension en
développant de nouvelles stratégies, dont en particulier un retour vers les valeurs premières du
métier et un souhait de la part des consommateurs d’acheter des produits de qualité. Par la
suite, la profession change de visage et vers la fin des années 90 l’agriculteur n’est plus
seulement qualifié d’exploitant agricole travaillant les terres, mais il commence à être codifié
« d’exploitant rural » [1]
pouvant être divisé en trois parties (production, transformation et
vente). Ce retour aux sources initié durant les années 80 est à l’origine d’un quiproquo entre
l’offre et la demande, où il est possible de trouver des produits locaux avec des labels
régionaux. Les grandes surfaces profitent de cette vague pour lancer leurs marques « nos
régions ont du talents ». Cette mode est lancée par un collectif de producteurs vendant leurs
produits locaux et de qualité dans leur propres magasins.
Le développement de la grande distribution après la deuxième guerre mondiale éloigne
de plus en plus le consommateur du producteur. Et par la suite, en parallèle à une démarche de
produits de qualité un scandale sanitaire majeur, la crise de la vache folle, intervient ce qui
amène à une perte de confiance des consommateurs envers les industries alimentaires. Cette
crise a donc éclairé les consommateurs et amené à se poser la question de l’origine des
aliments.
De leur côté, les producteurs s’engagent de plus en plus dans les circuits courts [3]
, car
malgré une extension de la production des exploitations, les revenus ne suivent pas et voire au
contraire diminuent en passant par la vente conventionnelle. Ainsi, en s’engageant dans ce
mode commercialisation, les producteurs captent la valorisation de la transformation
normalement dédiée aux intermédiaires. Ce sont donc les deux principales raisons pourquoi
les circuits courts sont actuellement en vogue.
Pour vendre en circuits courts, à l’exception des fruits et légumes qui peuvent être
vendus en frais, une étape de transformation est nécessaire. Cette étape, peut être effectuée de
trois manières ; soit via un atelier individuel soit par un prestataire de service ou enfin avec un
collectif de producteurs ayant les mêmes objectifs. Le but de ce stage est d’étudier les ateliers
de transformation collectifs, n’étant pas de nouveaux modes de transformation, car certains
existent depuis plus de 20 ans mais ils n’ont été que très peu étudiés. Ce type d’outil reste
marginal, mais intéressant à étudier car ils permettent de maintenir des exploitations et même
d’améliorer les revenus obtenus et de dynamiser les territoires concernés. Cette étude permet
donc de donner des références pour de nouveaux outils de ce type.
7
Dans ce mémoire, nous montrerons le contexte dans lequel les circuits courts se sont
développés, et ensuite l’utilité des ATC auprès des agriculteurs et des territoires concernés,
avant de montrer les résultats obtenus pour finalement les exploiter.
8
I. Synthèse bibliographique
1. Définition et actualité des circuits courts
Le métier d’agriculteur, a subit en plusieurs étapes, des modifications, qui ont
réorienté la profession vers une activité de production exclusivement. La vente directe du
producteur au consommateur est « ancrée dans l’histoire de l’agriculture, c’était même
autrefois le principal mode de commercialisation » [1]
. C’est principalement cette partie,
l’échange directe entre le producteur et le consommateur, qui tend à disparaître. Cette absence
d’échange entre les deux parties, due à un éloignement par l’addition d’intermédiaires n’est
pas dans l’intérêt du consommateur, qui a des doutes sur la qualité de fabrication des produits
qui se trouvent dans son assiette. Ces craintes se trouvent renforcées par les crises qui ont pu
avoir lieu, en commençant pas la crise de la vache folle au cours des années 90. D’autant plus
dans le contexte actuel, où toute anormalité est surmédiatisée. Suite à cette alarme,
d’impressionnants efforts ont été effectués, dans le but d’avoir une production transparente et
donc montrer au public que les produits alimentaires sont de bonnes qualités. De nombreux
labels qualités ont depuis été définis tels que le label rouge, l’AOP (Appellation d’origine
protégée) pour les plus connus. Mais cela ne permet pas de retrouver le lien avec le
producteur, l’origine du produit, le lien avec le territoire.
Pour éviter d’avoir ce genre d’incertitude sur la qualité du produit, le consommateur
peut donc acheter ces produits labellisés. Mais cela ne permet pas d’avoir un échange avec le
producteur lui-même. Et de son côté, le producteur ne sait pas où son produit va finir ? Dans
quelle assiette ? Voilà donc l’intérêt des circuits courts, que nous allons définir. Il n’existe pas
une seule définition admise, il en existe plusieurs. Au contraire des circuits dit conventionnels
parce qu’ils sont majoritairement utilisés, où les producteurs remettent tout ou partie du fruit
de leur production à un ou plusieurs intermédiaires, qui dans ce cas peut effectuer de longs
trajets et passe par plusieurs voir de nombreux intermédiaires, les circuits courts représentent
« une forme de commercialisation où intervient au maximum un intermédiaire » [4]
.
Dans la définition donnée précédemment, seule l’absence d’intermédiaire est prise en
compte. Mais deux notions se dégagent également dans cette expression de circuits courts.
Les proximités relationnelle et géographique sont tout aussi importantes. Au commencement
de la vente, les deux parties ne se connaissent pas, donc l’échange sera principalement
commercial. Mais avec le temps, un lien peut se former, et les échanges vont se développer au
fur et à mesure que les personnes vont apprendre à se connaître. Sachant que ces deux notions
ne sont pas contradictoires, voir même souvent liées, un producteur s’engageant en circuit
court va chercher principalement à vendre ses produits localement. Dans le cas où ces deux
critères de proximité sociale et géographique sont réunis, l’expression de circuits courts de
proximité est alors utilisée.
Une première question nous amène à nous demander pourquoi les producteurs
cherchent à vendre via un circuit court. De son côté, l’agriculteur ne vas pas vendre en circuit
9
court pour faire plaisir, il y trouve bien des bénéfices. Tout d’abord, les circuits
conventionnels laissent des bénéfices dérisoires au producteur, n’ayant aucun pouvoir de
décision sur le prix d’achat qui lui est proposé. Le nombre d’intermédiaire étant réduits, voir
nul, les bénéfices sont bien plus élevés. Mais ce n’est pas la seule raison. L’objectif, n’est pas
uniquement de vendre sa production à un consommateur, pour avoir une meilleure
valorisation. Ce contact avec la clientèle autorise donc à avoir « un échange sur la qualité des
produits proposés et une reconnaissance du métier de producteur par le consommateur » [5]
.
De son côté, le consommateur à la « recherche de produits alimentaires de qualité en
direct du producteur, va être en attente d’informations, de contact, d’une qualité qu’il
souhaitera découvrir par le producteur » [6]
.
Ensuite, le fait que dans la plupart des cas, la personne ayant cultivée et peut-être
transformée ces produits, procède elle-même à la vente est un fait rassurant, cela donne
confiance au client.
Les circuits courts ne peuvent être analysés, en prenant en compte les différents
paramètres précédemment abordés. Comme a indiqué A. Dumain dans son article, les circuits
courts doivent être « considérés comme un complexe localisé, composé de producteurs, de
consommateurs, mais aussi d’autres acteurs privés et publics » [7]
.
Les possibilités de vendre en circuits courts sont multiples, et selon les auteurs, la
classification peut évoluer en fonction de critères qui seront pris en compte. Certains se basent
sur le sens du déplacement (c’est l’agriculteur qui recherche les consommateurs), d’autres sur
les relations spatiales espaces de production et lieux d’achat. Dans le schéma suivant, établi
par Chaffotte et Chiffoleau [4]
, la distinction est effectuée sur la présence ou non du
producteur lors de la vente, et sur la présence ou non d’intermédiaires dans ce circuit.
Figure 1: Diversité des Circuits Courts de Commercialisation en Agriculture [4]
10
Nous pouvons voir sur ce schéma que les auteurs ont distingué la vente directe, où le
producteur cède directement sa production au consommateur, des circuits courts où il ne vend
pas directement au consommateur final mais à un intermédiaire. Il existe donc une grande
diversité de vente en circuits courts et vente directe. La plupart des producteurs profitent donc
de cette diversité pour diversifier leur mode de vente, ce qui permet ainsi de ne pas mettre
toute la pression sur un seul débouché. L’exemple le plus facile à imaginer serait d’avoir un
producteur vendant toute sa production à une restauration collective d’établissement scolaire.
Que ferait-il de sa production le reste du temps ? Mais sur tous les producteurs engagés dans
ce mode de commercialisation, une infime partie ne passe uniquement que par les circuits
courts : « quatre exploitants sur dix, hors viticulture, distribuent via un circuit court, ce type
de vente représente plus des trois quarts du chiffre d’affaires total de l’exploitation. Pour trois
sur dix, il s’agit d’un mode de distribution anecdotique » [8]
. Donc dans la majorité des cas, ce
n’est pas un moyen exclusif d’assurer un salaire à l’exploitant, mais plutôt une diversification
voire dans les certains cas la majorité du chiffre d’affaire.
Nous entendons parler actuellement, dans tous les médias, des circuits courts alors
qu’ils ne représentent pas une nouvelle manière pour les producteurs de vendre leurs produits
aux consommateurs, car il en existe depuis plusieurs siècles. Nous n’avons par exemple pas
réinventé le marché de plein air. On peut alors se demander pourquoi les journalistes par
exemple se sont subitement intéressés au sujet. En parallèle, nous évoquions précédemment le
besoin du consommateur de retrouver le lien du produit qui se trouve dans son assiette avec
son origine. Il est important de savoir dans quel champ il a été cultivé, cette connexion
procure une certaine assurance. Le besoin de développer les circuits courts n’est pas
seulement exprimé par cette envie d’échange, ce besoin d’assurance et de reconnaissance. Les
auteurs de Manger Local [9]
énumèrent trois raisons pourquoi nous devons changer notre
mode de consommation :
- Disparition des ressources pétrolières
- Réchauffement climatique
- Le concept de croissance constante sur lequel est basé l’économie actuelle est
basée n’est plus valable
C’est donc un besoin, voire une nécessité de devoir repenser notre manière de nous
alimenter, nous devons manger local. De leurs côtés, les agriculteurs doivent faire l’effort de
s’engager en circuit court où ils feront plus de bénéfices donc en ressortiront gagnant. Cette
marge peut-être augmentée, lorsque le producteur décide d’effectuer une étape supplémentaire
entre la production et la commercialisation : la transformation du produit. Effectuer
l’ensemble de ce processus, représente une activité chronophage, mais permet d’avoir un
contrôle total sur le produit, ce qui représente un atout supplémentaire important lors de la
vente : le producteur sait comment la tomate ou la pomme a été cultivée, ou de quoi la vache a
été nourrie. Ensuite, il sait comment le produit a été fabriqué, car il l’a transformé lui-même
ou via une prestation. On assiste alors à une métamorphose du métier, qui change le point de
vue des citoyens sur la profession. Une nouvelle qualification est utilisée, on parle dorénavant
« d’entrepreneur rural ». Jusque-là habitué à travailler la terre, l’agriculteur doit acquérir de
11
nouvelles compétences, pour être capable de vendre ses produits, mais également de les
transformer.
Si les bénéfices engrangés suite au processus de transformation sont importants, les
contraintes impliquées ne doivent pas être négligées. Ces exigences peuvent être classées en
trois catégories [10]
:
Coût : investissements dans du matériel et des locaux
Sécurité alimentaire : formation du personnel
Humain : nouvelles compétences et charges de travail supplémentaire
Quelles sont donc les possibilités pour un agriculteur de transformer ? Tout d’abord,
s’il le souhaite, il peut déléguer à la transformation à un prestataire de service. Le problème
est que la sous-traitance a un coût, ce qui réduit la possibilité de capter la plus-value. De plus
le consommateur a besoin de confiance, ce que le producteur est moins à même de fournir, car
ne connaissant pas le processus, il ne saura pas répondre à certaines éventuelles questions. Le
produit ne sera pas basé sur une recette personnelle, que l’on pourra donc retrouver chez un
producteur concurrent.
Au contraire, il peut investir dans un atelier individuel. Le problème dans ce cas, c’est
que les charges d’investissements additionnées à la nécessité de répondre aux normes
sanitaires représentent des charges beaucoup trop importantes sur les épaules d’une seule
exploitation.
Finalement, le producteur peut décider de s’engager dans un atelier de transformation
collectif. D’une part, les différentes contraintes citées précédemment sont réduites. D’autre
part, ayant effectué la transformation, il sait comment cette étape se déroule et utiliser des
recettes maisons qui permettent d’avoir une touche personnelle. Il peut donc informer le
producteur sans difficulté. La vision du métier pratiqué est donc modifiée par l’apprentissage
de nouvelles compétences.
Le fait de vendre en circuits courts permet donc à l’agriculteur de mieux valoriser sa
production agricole, valorisation d’autant plus importante si une étape de transformation est
ajoutée. Cette étape supplémentaire peut-être effectué dans un atelier de transformation
individuel ou collectif.
2. Rôle et fonction des ateliers de transformation collectifs
Nous allons d’abord définir ce qu’est un atelier de transformation collectif. D’après le
rapport de Guillaume Wagner, « production de repères technico-économiques, sur les ateliers
de transformation collectifs » [10]
: « un atelier collectif de transformation agroalimentaire est
un outil commun à plusieurs producteurs qui leur permet de transformer leurs produits
agricoles » [10]
.
Les ateliers de transformation peuvent concerner tout produit alimentaire : des produits
carnés, qu’il s’agisse d’une première transformation (abattage ou découpe) ou d’une seconde
12
(charcuterie, plats cuisinés) ; de fruits et légumes avec la confection de confitures ou de jus de
fruits.
Lorsqu’un agriculteur décide de s’investir dans un tel projet, il doit s’attendre à faire
face à d’importantes contraintes. Mais s’il s’engage c’est bien parce qu’il y a un impact direct
pour l’exploitant. Mais ce ne sont pas les seuls impacts mesurables. Le territoire bénéficie
également de l’installation de ce type de structure. L’étude de ces impacts sur l’exploitation,
et sur le territoire faisant l’objet de deux autres études, et n’étant pas l’objectif de ce rapport,
nous n’allons pas les développer, mais essayer d’en montrer les grandes lignes pour montrer
l’intérêt et l’importance de ce type de projet.
Comme nous l’avons évoqué précédemment, le fait de vendre ses produits en circuits
courts demande plus de temps, mais permet de mieux valoriser la production de l’éleveur. La
marge de la valorisation est d’autant plus importante, que le produit sera travaillé. Nous allons
donc développer les avantages de joindre un atelier collectif par rapport à investir dans un
atelier individuel.
Les intérêts de joindre un atelier peuvent être classés en trois catégories :
- Coût d’investissement réduit
- Allègement des charges de travail, échanges de savoir faire entre les adhérents et
création d’emploi [11]
- Mise en place de partenariats permettant d’avoir un poids plus important dans les
négociations (aussi bien avec les collectivités locales pour les demandes de
financement, qu’avec les fournisseurs, mais aussi avec les clients pour proposer
des gros volumes ou une gamme plus importante) [12]
Un atelier collectif de transformation est donc intéressant d’une part dans la mesure où
l’exploitant bénéficie d’une meilleure valorisation mais pas seulement. Cela permet à chacun
d’échanger ses idées de recettes mais aussi des conseils pour les nouveaux sur la
transformation ou à côté comme le savoir-faire pour la production elle-même. L’impact est
également notable sur le territoire car les exploitations sont plus stables et de l’emploi peut-
être créé.
3. Présentation du projet ATOMIC
Le projet ATOMIC (Ateliers de TransfOrmatIon Collectifs) est un projet visant à
étudier comme son nom l’indique les ateliers de transformation collectifs, ne privilégiant
aucun statut juridique. Il est financé par le CASDAR, et est porté par six différents
partenaires : l’institut de l’élevage, Trame, l’Isara de Lyon, le CFPPA de Florac, le CFPPA de
La Roque-Rodez et l’UMR Dynamiques Rurales (ENFA de Toulouse) lieu où s’est déroulé
mon stage de fin d’études.
13
Il existe différents statuts d’ateliers de transformation avec des contraintes et des
facilités respectives. Dans notre cas les ateliers sélectionnés sont des coopérative ou des
CUMA (Coopérative d’utilisation de Matériel Agricole), ici le matériel agricole en commun
sont des outils de transformation.
L’objectif du projet est double. Une première dimension « action », consistant à
participer à la mise en place et au développement d’outils sur des huit projets pilotes.
Ensuite, une seconde dimension « recherche » en deux volets, dont le premier est de récolter
et diffuser des méthodes, outils et références pour de nouveaux projets. Le dernier volet, est
de réaliser une étude sur des ateliers construits à partir de modulaire.
4. Du projet à la réalisation de l’atelier de transformation collectif
L’atelier permet de réduire les charges, mais il nécessite une forte cohésion de la part
des adhérents. Entre la naissance de l’idée jusqu’à sa concrétisation, le développement d’un
projet peut durer plusieurs années ce qui peut sembler une éternité. Il est donc important que
le collectif ne s’essouffle pas. De plus, cela demande beaucoup d’investissement surtout si
l’idée vient des producteurs eux-mêmes. Six grandes étapes se dégagent de ce processus [13]
:
- Emergence de l’idée : un groupe d’acteurs se rassemblent autour de l’idée d’un
projet, car ils ressentent les mêmes besoins.
- Etape exploratoire : tous ne se connaissant pas forcément, cette étape permet
l’émergence d’un collectif, où l’objectif est que chacun exprime ses besoins et la
vision qu’il a du projet.
- Etape d’étude et de formalisation : après avoir défini les besoins et envies de
chacun, le projet doit maintenant s’affiner. Il s’agit alors de savoir si le projet est
réalisable.
- Etape d’apprentissage ou de développement de compétences : lié aux deux
phases précédentes, l’objectif est ici de visiter d’autres ateliers, et de former les
producteurs, dans le but de fixer les besoins réels et de définir les contours de
l’atelier.
- Etape de réalisation : correspond à la concrétisation du projet avec la
construction de l’atelier et sa mise en place.
- Etape de suivi et d’adaptation : ce n’est pas tout de construire l’atelier, le projet
doit ensuite être dirigé. La réalité peut parfois s’avérer différente de ce qui était
attendu, des modifications doivent donc être apportées pour améliorer le
fonctionnement et assurer la pérennité de la structure.
14
C’est donc au cours de ces différentes étapes que cette solidarité va pouvoir naître, ou
au contraire, empêcher le projet d’aboutir.
5. Problématique
Mon stage s’inscrivant dans le cadre du projet ATOMIC, où deux autres sujets ont été
définis. L’objectif du projet est d’évaluer l’impact du dispositif d’ateliers de transformation
collectifs de produits agricoles, réparti en trois composantes, dont dans le cadre de ce stage, le
niveau organisationnel des ateliers. Plus précisément, on cherche à apprécier l’efficacité et les
conditions de réussite et de pérennité des projets collectifs d’ateliers de transformation des
produits agricoles. Quelques projets représentatifs seront étudiés d’une manière approfondie
pour ainsi répondre à ces attentes.
De nombreuses questions sont liées aux circuits courts, mais ici l’objectif n’est pas
d’étudier ce mode de commercialisation. Nous cherchons à savoir quels sont les avantages et
inconvénients pour un producteur d’effectuer lui-même la transformation de ses produits ?
Plus précisément dans le cadre de ce stage, nous verrons de quelle manière le projet à
été mis en place, son histoire en passant par les grandes étapes. L’objectif étant de tirer des
enseignements des démarches. Tous les projets sont différents, en termes d’objectifs mais
aussi les personnes composant le groupe varient ou encore le territoire dans lequel l’atelier
sera implanté. La démarche à suivre ne peut donc être suivie pas à pas, mais des leçons
peuvent être tirées des expériences précédentes, et ainsi augmenter les chances de réussites
des nouveaux projets.
Ensuite lorsque l’atelier est en place, comment est-il organisé ? Comment le collectif
est-il organisé ? Ensuite, également de manière à augmenter les chances de réussite des
projets à venir, des enseignements peuvent être également retenus quant à la gestion du
collectif. Beaucoup de projets ont échoués par la faute d’une mauvaise gestion des ressources
humaines. Les charges de travail doivent être réparties, sinon cette situation n’est pas durable.
Après la question de la logistique, et lorsque le processus de fabrication est installé,
nous cherchons à évaluer l’efficacité de l’atelier via quatre différentes paramètres retenus. La
performance organisationnelle est définit par le respect du planning, du nettoyage, l’utilisation
du matériel. La performance économique prend en compte les investissements, les tarifs, le
nombre d’employés. Avec la performance sociale nous analysons la répartition des charges de
travail, les contrats des employés. Pour la performance environnementale nous cherchons à
avoir ce que deviennent les déchets et pour la gestion de la qualité quel est le système de
gestion de la qualité.
Finalement, la quatrième et dernière mission du stage, se rapporte à la pérennité et à la
réussite des coopératives. Donc ici la question est de savoir quels sont les différents facteurs
ayant permit une entreprise de réussir et d’être pérenne dans le temps.
15
II. Méthode utilisée pour l’enquête
1. Panels d’ateliers et des personnes interrogées
A. Description et sélection des ateliers
Pour l’enquête, quatre ateliers ont été sélectionnés :
La CUMA de Montesquieu-Volvestre
La CUMA de la Vallée de l’Hers
La coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude
La coopérative du pays des Gaves
Dans le cadre du projet ATOMIC, de nombreux ateliers ont déjà été visités dont une
grande partie dans le sud-ouest de la France. C’est pourquoi le panel disponible était assez
large, et a pu permettre de choisir des ateliers par leur diversité. Ils ont donc été choisis de
manière à avoir une large gamme de produits transformés, de territoire d’implantation, de
taille des ateliers, du fonctionnement choisi ou encore du statut juridique.
Sur les quatre ateliers sélectionnés, trois travaillent des produits d’origine animale et le
dernier travaille des produits d’origine végétale.
Il existe une multitude de statuts juridiques, les droits coopératifs variant en fonction
du statut, il est dans l’intérêt de tous de choisir au mieux le statut pour répondre aux besoins
de tous. Parmi les ateliers sélectionnés, nous trouvons deux ateliers avec un statut CUMA. Ce
statut a été choisi, car au départ les adhérents souhaitaient transformer eux-mêmes. La CUMA
de la Vallée de l’Hers a un peu évolué car un groupement d’employeurs a été créé pour
faciliter la transformation. Ensuite, la coopérative des jardins de la Haute Vallée a hésité avec
le statut CUMA, le statut coopérative a finalement été choisi par la majorité : il aurait fallu
créer d’autres structures pour vendre des produits. Et l’atelier du Pays des Gave, car elle
devait employer un certain nombre de salariés, ce qui est limité dans pour une CUMA. Dans
le cadre d’une CUMA, la transformation prend plus de temps, mais le prix de la prestation est
donc plus faible car le nombre de salariés est réduit. Le statut dépend donc de l’attente des
adhérents.
Ensuite, les ateliers ont des tailles variant beaucoup. Les deux CUMA, ont des tailles
relativement petites, avec une vingtaine d’adhérents, au contraire des deux coopératives, ont
au contraire relativement plus d’adhérents avec plus de 235 et 240 membres.
Finalement le dernier critère choisit est le territoire. Les quatre ateliers sont présents
sur des territoires assez différents, éloignés par leur location géographique et donc qui
diffèrent par l’environnement, mais des ressemblances sont à noter. Deux ateliers sont en
région Midi-Pyrénées : un dans le département de la Haute Garonne et l’autre en Hautes-
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Pyrénées. Les deux derniers ateliers sont installés dans l’Aude, en région Languedoc-
Roussillon. Le premier se situe dans la vallée de l’Hers et le second dans la haute vallée de
l’Aude. De cette manière, les ateliers ont été choisis pour limiter les déplacements, mais en
évitant de recouper les territoires concernés.
Pour présenter les territoires des différents ateliers, des monographies ont déjà été
écrites, dans le rapport « vers une agriculture territorialisée : analyse des formes
d’organisation collective et innovante de diversification agricole » et vont donc nous servir de
références.
B. Pourquoi ces personnes
Pour avoir une vue d’ensemble de l’atelier un panel de personnes a été clairement
défini à l’avance : le président, le trésorier, le responsable du planning, le responsable qualité
et trois adhérents (un ancien, un nouveau et un venant de loin). Ces personnes devaient
permettre de comprendre le fonctionnement avec les règles définies, la gestion de l’outil le
conseil d’administration et d’autre part comment ces règles sont appliquées et le point de vue
des adhérents sur l’organisation actuelle.
L’objectif de l’entretien avec le président était de comprendre la politique de l’atelier
en matière d’accueil de nouveaux membres : y a-t-il des règles pour accueillir un nouveau
membre ? Il était également important de savoir de quelle manière la dynamique du groupe
était maintenue.
Ensuite, nous voulions savoir de quelle manière le planning était défini, c’est pourquoi
la personne responsable du planning a été contactée. Le responsable qualité a de son côté été
interrogé sur la démarche qualité de l’atelier. La gestion de la trésorerie a bien sûr été abordée
avec le trésorier. Enfin, les adhérents ont donné leur point de vue sur le fonctionnement à
proprement parlé de l’atelier, c’est à dire de quelle manière les règles définies sont appliquées
et l’ambiance générale de travail.
2. Recueil d’infos
Il existe différents types d’outils d’enquête permettant d’obtenir des informations. Du
questionnaire, à l’entretien libre, la liberté de parole laissée à la personne interviewée varie.
Dans le cas du questionnaire, les questions sont fermées, au contraire de l’entretien libre où la
discussion est totalement libre et l’intervieweur n’intervient que pour relancer la discussion.
Dans le cadre de ce stage, nous avons utilisé un outil intermédiaire, appelé entretien
semi-directif, où un guide d’entretien est préparé à l’avance en suivant différents thèmes. Ce
type d’entretien permet de diriger la personne interviewée vers les réponses recherchées, sans
pour autant restreindre le champ disponible. L’avantage est donc de contrôler la direction que
prend l’échange mais également de laisser la personne libre dans ses réponses.
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Les entretiens ont permit de récolter deux types d’informations. D’une part nous avons
récolté des informations quantitatives (les volumes transformés, l’évolution du chiffre
d’affaire, les prix de facturation…) via des documents écrits et d’autre part des informations
qualitatives relatives au fonctionnement de l’atelier (les règles définies et comment sont-elles
appliquées, les objectifs et l’historique de l’atelier…).
A. Sur documents
Lors des entretiens, des documents écrits ont été demandés aux personnes rencontrées.
Les informations récoltées sont des indicateurs sur la performance de l’atelier et seront
classées en trois groupes.
Le premier thème est la gestion du projet, depuis la naissance de l’idée jusqu’au
fonctionnement actuel, en passant par les étapes importantes qu’a connu l’atelier.
Les gestions de l’approvisionnement et financière sont lié à l’évolution des volumes
sur une année et depuis la création, les tarifs appliqués.
Le dernier thème se rapporte à la gestion du groupe et de l’outil, et se rapportent donc
à la gestion des conflits qui auraient lieu au sein du groupe et amèneraient à d’éventuels
départs, y a-t-il des repas ou manifestations pour maintenir une dynamique au sein du groupe
ou encore la gestion des déchets ?
B. Par entretien (thèmes abordés)
Un guide d’entretien est défini à l’avance, rappelant les différents thèmes recherchés.
Les questions préparées ne seront posées que dans le cas où, la personne interviewée n’aborde
pas spontanément les thèmes concernés. Durant l’entretien, les thématiques abordées,
renvoient aux cinq mêmes objectifs du stage.
Tout d’abord, la performance organisationnelle de l’atelier, renvoie aux règles qui sont
définies pour s’assurer du bon fonctionnement de l’atelier. Plus précisément, l’objectif est de
comprendre quelles priorités sont définies pour utiliser l’atelier et y a-t-il des dérogations par
rapport aux règles définies ? De la même manière comment les locaux sont-ils nettoyés ?
Comme dans tout groupe certains membres abandonnent l’activité, de nouveaux adhérents
doivent venir pour maintenir les volumes : quels sont les critères de sélection d’un nouvel
adhérent ? Après l’accueil d’un nouveau membre, la dynamique de groupe doit être
maintenue à travers des réunions par exemple mais encore des repas collectifs. L’atelier étant
amené à avoir des échanges avec des personnes extérieures tel que des habitants, les services
de l’état ou encore d’autres acteurs du monde agricole, il était intéressant de savoir comment
se déroulaient ces échanges.
Ensuite, la performance sociale est définie principalement par deux critères : la
cohésion de groupe et la répartition des charges. Pour la cohésion de groupe, nous avons
demandé de quelle manière une journée de transformation se passait, et s’il y avait des
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tensions entre certains. Ensuite, la répartition des charges entre adhérents et éventuellement
des salariés, pour savoir si la plupart sont impliqués, ou s’il y a un manque d’implication
générale.
Les prêts effectués par l’atelier, et les remboursements de ces prêts, le fait d’avoir des
difficultés à être payé par les adhérents donnent un ordre d’idée sur la performance
économique de l’atelier.
Un dernier critère de performance de l’atelier via l’environnement en déterminant
quels sont les déchets produits lors d’une journée de transformation, et y a-t-il une
valorisation de ces produits.
Enfin, le dernier thème abordé est lié à la pérennité de l’atelier, du point de vue des
adhérents ou salariés voir les points forts de l’atelier qu’ils retiennent de l’atelier, mais
également certaines choses qu’ils voudraient améliorer.
III. Résultats des enquêtes
Nous allons dans cette partie présenter les informations récoltées lors des différents
entretiens. Cela concerne plus précisément les chiffres en termes de donnés pures, les règles
qui ont été définies mais également la gestion de l’atelier menée par le bureau. Nous
évoquerons dans une première partie l’historique de l’atelier en passant par les grandes étapes.
Ensuite, nous aborderons la croissance de l’atelier à travers l’analyse organisationnelle
et la stratégie en matière de coût de revient à l’adhérent.
Finalement, nous développerons la croissance de l’atelier via l’évolution du collectif
de producteurs et de son outil, les investissements prévus pour répondre aux exigences
réglementaires et celles exprimées par les adhérents.
1. Gestion du projet
En 1982, le premier président de la CUMA des producteurs de Gras eut l’idée de
démarrer un atelier de transformation collectif, la vente de canards gras à des grossistes ne
rapportant pas assez. Il a commencé à adhérer à la CUMA d’un village voisin pour aller
transformer sa production, dans l’idée de créer un autre atelier celui-ci étant trop éloigné. La
CUMA de Montesquieu-Volvestre a été officiellement créée en 1985, mais n’avait pas
d’existence officielle car ils allaient transformer à l’autre atelier. Il fallu tout de même sept
ans pour créer les locaux. Cette période fur relativement longue, principalement car la
diversification était mal vue par la profession. La CUMA a été construite selon une procédure
d’atelier relais, aidée par la mairie de Montesquieu qui a offert le terrain et financer le prêt. La
CUMA a du emprunter pour acheter le matériel. La CUMA est ensuite devenue propriétaire
en 2003. Sur les conseils d’un technicien, les locaux ont été agrandis pour construire une
légumerie et ainsi pouvoir varier les produits en faisant des plats cuisinés. Finalement le
dernier prêt pour le renouvellement du groupe froid a fini d’être remboursé au début de
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l’année 2013. L’atelier a au départ été conçu pour découper et transformer des canards gras.
Par la suite d’autres viandes ont pu être transformées et de nouveaux producteurs ont pu
adhérer. Les volumes passant par la CUMA diminuant depuis quelques années, un autre
atelier appelé CUMA de découpe Multiviande de Montesquieu-Volvestre, a été construit à
côté. L’objectif étant de ramener quelques adhérents pour augmenter les volumes transformés.
Autour des années 1989-1990, les normes sanitaires évoluant et devenant plus strictes,
un groupe de femmes de producteurs a émergé pour maintenir cette activité à laquelle elles
étaient attachées et qui représentait une marge supplémentaire. Elles ont donc eut l’idée de
créer la CUMA de la Vallée de l’Hers, dont l’objectif était principalement de répondre aux
exigences de la réglementation. Après un certain temps de réflexion, un groupe d’éleveurs
intéressés se développe, et décide de créer un atelier d’abattage, découpe et transformation de
volailles. La CUMA est créée en 1991, avec 22 éleveurs engagés. Le développement de
l’atelier s’est fait assez rapidement, en trois voir quatre ans, le projet était décidé et l’atelier
opérationnel. La mairie a proposé le terrain et financé le projet via un contrat de crédit-bail.
Des producteurs voulant transformer d’autres productions en particulier le porc ont
rapidement rejoint l’atelier, nécessitant un agrandissement effectué en 2011, projet également
financé par la mairie. C’est pourquoi la CUMA n’est toujours pas propriétaire des locaux. Le
groupe de froid a également été rénové récemment. Au départ, toute la transformation et la
gestion étaient effectuées par les adhérents. Depuis, devenant moins impliqués, des salariés
ont été employés via la création d’un groupement d’employeurs pour aider les producteurs à
effectuer les opérations dé découpe et de transformation, mais également s’occuper de la
gestion des tâches annexes.
La coopérative des jardins de la Haute vallée de l’Aude est issue d’un groupe de
producteurs qui vers 1985 utilisait du matériel mobile pour produire des jus de fruits,
malheureusement le résultat n’était pas stable et les bouteilles cassaient. En 1989, face à ce
manque de stabilité et au désir d’augmenter les volumes est née l’idée de la coopérative.
Plusieurs terrains étaient disponibles pour construire les locaux de l’atelier, mais c’est la
mairie de Couiza qui a été sollicitée et a finalement accepté. Ce terrain a été préféré pour sa
visibilité et sa facilité d’accès. La mairie a également financé le projet via un atelier relais. La
CUMA du début a laissé place à une coopérative, pour des raisons de facilité. En particulier
les adhérents voulaient vendre des produits, ce qui nécessitait simplement une SARL ou une
autre association mais la majorité en a décidé ainsi. La coopérative a ouvert ses portes en
1993. En 1994, les premières confitures étaient transformées. Toute la production et toute la
gestion ne pouvait être effectuées par les adhérents, la coopérative a rapidement nécessité
d’employer des salariés, sachant qu’en plus les volumes n’augmentaient pas autant que prévu,
mais la coopérative a fait son chemin, et les volumes ont augmenté doucement. La
coopérative a par la suite agrandi les locaux, et est définitivement devenue propriétaire des
locaux il y a quatre ans. Un emprunt a récemment été effectué pour du nouveau matériel.
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Enfin, suite à la fermeture de l’abattoir de Lourdes, car il n’était plus aux normes, le
président de la chambre d’agriculture des Pyrénées-Orientales, a sollicité la mairie pour
mettre à disposition des agriculteurs un outil de découpe et de transformation de la viande, qui
deviendra la coopérative du pays des Gaves. L’initiative, est donc partie d’élus des instances
agricoles départementales. L’atelier a pu être mis en place grâce à un fond de reconversion de
l’abattoir et l’aide de la commune. Au contraire des ateliers précédents, la coopérative du
pays des Gaves ne sera jamais propriétaire, car la mairie n’a pas financé la construction via
une procédure d’atelier relais. A son inauguration, la coopérative emploi un boucher et
compte une centaine d’adhérents. Depuis le départ, les prestations proposées sont l’abattage,
la découpe et la transformation. Fin 2005, des tensions ouvertes entre des éleveurs et la
direction ont amené à la démission de la directrice et du conseil d’administration. Un
triptyque composé de la chambre d’agriculture, d’un nouveau conseil d’administration et de la
MAAP reprennent le projet en main en recrutant un nouveau directeur, qui avec un
repositionnement économique et de la tarification, signent le véritable décollage de la
coopérative. Début 2006, l’atelier steak haché qui manquait a été ajouté, et est depuis devenu
un point fort. Ensuite, en juin 2012 la coopérative a agrandi les locaux, ce qui apporte un
confort supplémentaire dans le travail. Pour la première fois, la coopérative arrête une activité
par manque de rentabilité : la chaîne d’abattage de canards.
2. Gestion approvisionnements et gestion financière
Certaines règles étant imposées par les statuts, nous allons les retrouver dans les
différents règlements intérieurs. Tout d’abord, à son entrée dans la coopérative, l’adhérent
s’engage à venir transformer une certaine quantité de produits à l’atelier. Si l’engagement
n’est qu’en partie rempli, le sociétaire doit de toute manière régler les charges fixes liées. En-
dehors de ces règles imposées par les statuts, les bureaux élus peuvent décider d’imposer des
règles de conduites supplémentaires quant à la gestion de l’outil.
D’après les propos d’une dirigeante, la CUMA de Montesqieu a rapidement augmenté
les volumes transformés. Tous les adhérents n’ont pu se maintenir, mais cela a apporté
ponctuellement du volume. Actuellement la tendance des volumes serait plutôt à la baisse,
avec de nombreux départs à la retraite, en particulier des anciens adhérents apportant de gros
volumes, nommés aux postes clés de gestion. La CUMA espère une augmentation des
volumes, mais celle-ci viendrait plutôt de l’installation de l’atelier de découpe multiviande
juste à côté que de l’intégration de quelques nouveaux adhérents hors contexte de cet atelier.
Pour rejoindre la CUMA de transformation, un volume minimal de transformation est
requis, et correspond à un total de 50 canards. Ce minimum demandé permet à la CUMA de
faire rentrer un peu d’argent dans la trésorerie et à l’adhérent de voir le fonctionnement de
l’atelier. Lorsqu’un adhérent augmente fortement ses charges, le capital social est réactualisé,
sinon cela se fait tous les deux ans.
Depuis le début du fonctionnement, jusqu’en 2006 la CUMA avait un salarié, chargé
de la maintenance des équipements de la CUMA. L’atelier n’a pu garder ce contrat à cause de
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difficultés financières. Le dernier emprunt de la CUMA était effectué pour renouveler le
groupe frigorifique, soit pour un montant de 45 000 €.
L’atelier de Salles-sur-l’Hers a au début été développé uniquement pour les
producteurs de canards gras, il n’y avait à l’époque pas de demande pour d’autres produits qui
sont aujourd’hui travaillés. Les producteurs d’escargots, de lapins, de porcs et autres sont
rapidement arrivés. Au début les producteurs de porcs venaient découper dans la salle de
transformation, ils ont maintenant une salle de découpe qui leur est dédiée. Les autres
productions moins importantes utilisent les salles annexes. Donc les volumes transformés ont
peu à peu évolué avec l’arrivée de nouveaux adhérents.
Au commencement, seuls les producteurs qui acceptaient un engagement sur 7 ans
pouvaient venir transformer l’atelier. C’est à dire, que si avant la fin de son engagement,
l’adhérent ne venait plus à l’atelier, les charges fixes dépendant de son engagement lui étaient
toujours facturées. Depuis, l’atelier fonctionnant correctement, tous les intéressés même s’ils
ne souhaitent pas s’engager sont acceptés. Cela a permit à l’atelier d’une part d’assurer le
remboursement des emprunts en cours, mais également de réduire les départs. Les personnes
voulant s’engager, doivent souscrire un certain capital social, proportionnel au volume qu’ils
souhaitent faire. Ensuite, chaque fois que la personne augmente les volumes engagés, le
capital social engagé doit également être réactualisé. Au contraire, si la personne souhaite
réduire son nombre de parts, le capital social ne sera pas réévalué, la différence entre les deux
montants ne lui est pas rendue.
En rentrant à la CUMA, l’adhérent doit payer un droit d’entrée de 30 € et s’engager
pour un minimum de 50 animaux, qui correspond également au seuil de fonctionnement de la
chaîne d’abattage, en dessous duquel celle-ci ne fonctionne pas.
La CUMA n’employait jusque là aucun salarié directement, jusqu’au mois de
novembre 2012, où le président a décidé de rechercher une salarié pour s’occuper des
factures. Sinon, un groupement d’employeurs, nommé le GLEP : le Groupement Local
d’Employeurs de la Piège, qui compte huit salariés soit 7 ETP a été créé assez rapidement.
Ensuite, au contraire de la CUMA de gras, la CUMA de la vallée de l’Hers n’a pas de
créances. Les adhérents ont quelques fois des retards dans leurs paiements, mais ils finissent
toujours par régulariser leurs factures. Nous l’avions évoqué dans l’historique de la CUMA,
une extension a été construite en 2009, dont le montant des travaux s’élevaient à 245 000 €.
Pour clôturer les ateliers de produits carnés, nous allons voir la coopérative du pays
des Gaves, pour laquelle la crise de la vache folle a été un facteur important dans le lancement
du projet. Jusque-là, seulement quelques producteurs de la région faisaient transformer leurs
productions dans l’Ariège. Au départ, les volumes transformés n’étaient pas suffisant, car
« avec seulement deux vaches et deux veaux par semaine, le démarrage de la coopérative est
poussif ». Les années suivantes ont vu le développement de la coopérative, mais les finances
n’étaient pas bonnes. Depuis 2006 et l’arrivé du nouveau directeur, les tarifs ont changés, la
production augmente régulièrement tous les ans et les comptes sont à l’équilibre.
22
La coopérative n’impose pas de volume minimal pour pouvoir adhérer, en revanche, le
producteur doit payer un droit d’adhésion de 200 €.
La coopérative emploie actuellement 15 personnes soit 14 ETP, dont le directeur, la
secrétaire, quatre bouchers, une personne à l’abattage et à la transformation et l’emballage.
Comme dans le cas de la Vallée de l’Hers, la coopérative a récemment effectué un emprunt
pour agrandir les locaux. L’extension a finit d’être construite en juin 2012, et le montant
s’élevait à 440 000 €.
Le dernier atelier, la coopérative des jardins de la Haute Vallée de l’Aude, a connu des
débuts assez difficiles, les volumes n’augmentant pas aussi rapidement que prévu. Les
adhérents ne souhaitant pas augmenter leur volume transformé comme il avait été prévu lors
du développement, mais seulement une partie minime de leur production. Ainsi les cinq ou
six premières années les volumes transformés n’étaient pas suffisants pour faire tourner
l’atelier et ont augmenté doucement par la suite avec l’arrivée de nouveaux adhérents.
Un volume minimal est défini pour avoir accès aux locaux de transformation. Pour les
jus, le minimum est à partir d’1 à 3,2 t pour les jus de pommes, 500 litres de moût pour le
raisin, et de 30 à 150 kg pour les confitures. Ces seuils ont été définis, car même si le volume
diminue, le nettoyage est le même. Des maxima sont également définis, car l’atelier pourrait
faire des volumes plus importants, en faisant des journées plus longues mais il faut être
capable de suivre le rythme sur une année. Des journées collectives sont organisées à l’atelier
pour les adhérents qui n’atteignent pas le seuil requis.
Actuellement la coopérative a quatre salariés dont la secrétaire, deux techniciens pour
l’atelier jus et un pour les confitures, puis des personnes supplémentaires pour participer aux
journées de transformation (ce qui équivaut à environ 1 ETP), soit un total de 2,5 ETP.
Le dernier emprunt s’élevant à 50 000 € a été effectué en 2009, pour renouveler du
matériel, ainsi le pasteurisateur a été renouvelé, et investir dans certains nouveaux
équipements tel un séchoir solaire ou une nouvelle méthode de conditionnement en bag in
box. Sur le montant total, le Feader a participé à une hauteur de 40% via l’Europe et la région,
chacun prenant la moitié de cette part.
Sur les quatre ateliers visités, seul l’atelier de Lourdes n’a pas été construit selon un
atelier relais, et paiera donc toujours un loyer. La CUMA de la Vallée de l’Hers, n’est
toujours pas actuellement propriétaire des locaux.
Seul la CUMA des producteurs de gras du Volvestre n’a actuellement pas de prêt en
cours. Le dernier prêt a finit d’être remboursé au mois de mai 2013. De plus, aucun projet
nécessitant un gros investissement ne semble se profiler. Les autoclaves doivent être amenés
au contrôle technique, ce qui peut être payé par les fonds de la CUMA. Les locaux en eux-
mêmes, nécessiteraient d’être rénovés mais il n’y a aucun impératif. Tous les autres ateliers
ont un remboursement en cours : la CUMA de la vallée de l’Hers et la coopérative du pays
des Gaves ont récemment construit une extension et la coopérative des Jardins de la Haute
Vallée de l’Aude a effectué un emprunt pour renouveler du matériel et en acheter du nouveau
pour proposer de nouvelles méthodes d’emballage.
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En revanche les quatre ateliers ont un objectif commun en matière de gestion
financière qui est de définir des tarifs au plus bas pour apporter un maximum de plus value
aux adhérents. La stratégie de ces ateliers est donc de gérer leur outil d’un côté, d’investir
pour avoir de meilleure marge et donc revenir moins cher.
3. Gestion de groupe et gestion de l’outil
Les différents ateliers visités ont connu différents problèmes, ont eu différentes
trajectoires. Parmi les collectifs, de nouveaux adhérents sont arrivés, d’autres repartis pour
différentes raisons.
De la même manière que pour la gestion financière de l’atelier, d’autres règles sont
définies pour le fonctionnement même de la CUMA. Avant de pouvoir utiliser l’atelier, les
adhérents doivent d’une part, avoir suivi une formation appropriée sur les règles d’hygiène,
les techniques de préparations… Lorsqu’il signe le contrat d’adhésion, l’adhérent s’engage à
venir à l’atelier sur une durée de sept ans, le contrat est ensuite renouvelé automatiquement
tous les cinq ans. Pour rompre le contrat, il est nécessaire de le signifier trois mois avant la
date d’expiration de l’engagement. Seul un cas de force majeur, étant justifié, pourrait
provisoirement ou définitivement libérer le coopérateur de l’utilisation du matériel. Dans le
cas contraire, celui-ci est obligé d’utiliser le matériel.
Les nouveaux adhérents doivent être accompagnés d’un adhérent confirmé pour
démarrer l’autoclave ou contrôler du respect des règles sanitaires. Finalement chaque adhérent
doit s’inscrire sur le planning pour venir transformer. Une tenue spéciale est obligatoire pour
rentrer dans les locaux, et ensuite pouvoir transformer. Il est demandé à chacun de se noter sur
un cahier de présence, et de noter les actions qui ont été faites. Les adhérents doivent noter de
façon détaillée les jours de passage à l’atelier, et les opérations effectuées.
A la création de la CUMA, le collectif était composé de six adhérents, il est ensuite
passé à 15 à la construction de l’atelier. Lorsque l’atelier a atteint le régime de croisière, le
collectif a toujours été composé de plus ou moins 25 adhérents. Au total, 55 numéros ont été
distribués.
Un adhérent de la CUMA a été employé pendant quelques années en CDI à 1/8ème
de
temps pour faire la maintenance. S’il n’est resté adhérent que quelques temps, un an ou deux,
le contrat a duré depuis les débuts, jusqu’en 2006. Celui-ci a du être rompu car il avait moins
de temps disponible et d’autre part la CUMA commençait à avoir des difficultés à le payer.
Ensuite, parmi les départs la plupart ont arrêté parce qu’ils partaient en retraite. Rares sont les
personnes à n’être restées que très peu de temps ou ont fait leur propre atelier. En revanche
aucun n’est parti à cause de problèmes personnels. Un départ forcé a eu lieu car l’adhérent
profitait de la confiance des autres, de plus il travaillait salement. Il a finalement été exclu.
Il est arrivé d’avoir des conflits entre différentes personnes, après une grosse journée
de travail, où chacun est fatigué. Mais dans l’ensemble il n’y a pas de gros conflits, excepté
durant une période où un couple ne respectait pas des règles d’éthique de la coopérative et de
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plus avait essayé de détériorer l’ambiance de travail. Ils ont maintenant rejoint un autre
atelier. Depuis cette période, aucun conflit majeur n’est à enregistrer.
Le collectif n’organise pas régulièrement de manifestations périphériques en marge de
la vie de l’atelier pour maintenir une dynamique, à l’exception des 10 et 20 ans d’existence de
la coopérative.
A l’origine du projet de la CUMA de la Vallée de l’Hers, ce sont deux ou trois femmes
d’exploitant motivées et qui voulaient développer l’activité de canards gras, qui ont convaincu
d’autres exploitants à rejoindre le groupe. Au mois de mai 1991, 22 éleveurs s’étaient
engagés, depuis ce nombre n’a guère évolué, il reste toujours une vingtaine d’adhérents à
venir régulièrement à l’atelier. La taille du collectif n’a guère évolué car parmi la relève de
nombreux adhérents sont les enfants de l’ossature du départ. Les producteurs de porcs, sont
arrivés trois ans après la création de l’atelier, souhaitant dès le départ étendre les locaux qui
n’étaient pas adaptés pour cette activité.
Au début, les producteurs souhaitaient travailler eux-mêmes à l’atelier. Puis, au fil du
temps, s’investissant de moins en moins, il a été décidé de créer le GLEP pour pouvoir
employer des salariés et léguer une partie de la transformation. Les producteurs doivent
toujours être présents lors d’une journée de transformation, car l’atelier ne fonctionne pas en
prestation. La personne responsable des factures est directement employée par la CUMA, au
contraire des salariés s’occupant de la transformation. Tous les salariés ont un contrat à durée
indéterminée, à temps partiel. La CUMA ne peut employer de plein temps, car d’une part cela
représente de trop grosses charges et par ailleurs cela facilite la gestion du planning, car les
besoins ne sont pas constants au cours de l’année.
L’atelier a été créé en 1992, cela fait plus de 20 ans qu’il existe, la majeure partie des
sorties est due à des départs en retraite. Deux adhérents au maximum sont partis parce qu’ils
se sont agrandis et ont créé leur atelier individuel. Comme précédemment, il y a bien sûr
quelques conflits, principalement entre les producteurs et les salariés qui ont un fort caractère,
mais il n’y a rien d’inquiétant. Il n’y a pas eu de départs suite à un conflit, ou à ce jour de
désaccords qui pourraient mettre à mal l’outil.
Il n’y a pas actuellement de rencontres organisées en-dehors de l’activité de la CUMA.
Précédemment un repas de fin d’année était organisé, mais ce n’est plus le cas. Le président
actuel souhaiterait réintroduire cette habitude. En principe une réunion est organisée tous les
deux mois, sur les deux réunions tous sont venus.
En 2001, à son démarrage, la coopérative compte une centaine d’adhérents et une
équipe de salariés composée un boucher et une directrice. Comme nous l’avons évoqué
précédemment, le démarrage a été assez difficile, et malgré l’embauche d’un deuxième
boucher cela reste compliqué. En 2006, la directrice a démissionné et a été remplacée. Au
départ, l’outil était développé avec du personnel aux postes clés avec le boucher et la
directrice. Les adhérents devaient donc participer aux opérations, en emballant les produits
finis. Fonctionnant ainsi, l’outil ne traitait pas suffisamment de volumes pour être rentable. La
participation des éleveurs s’est peu à peu retirée au profit des salariés, étant bénéfique aux
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deux parties. La coopérative emploi actuellement une équipe de 15 salariés, avec 266
adhérents au total, dont 178 réguliers, sachant que le nombre d’adhérents augmente
régulièrement.
Sur les 15 salariés, il y a le directeur, 4 bouchers, 6 ouvriers polyvalents, une
technicienne transformation, un apprenti, une secrétaire et une personne à la chaîne
d’abattage. Tous les employés ont un contrat à plein temps, excepté la secrétaire qui est à mi
temps et la personne sollicitée à la chaîne d’abattage qui vient deux jours par semaine.
Le turnover des adhérents est plus ou moins équivalent au renouvellement des
générations, la plupart des sorties est due à des départs à la retraite. Il y a très peu de départs
soudains dus à des problèmes personnels. Un départ important est à noter parmi les adhérents.
C’est celui du plus gros apporteur de la coopérative, soit 7% du chiffre d’affaire, qui a fait son
propre atelier. Actuellement, il n’y a pas de conflits entre adhérents ou avec les salariés, ne se
croisant que très rarement à la coopérative que pour emballer les produits finis. Au contraire,
il y aurait un manque de communication. On peut cependant constater des tensions apparentes
entre l’équipe de transformation et l’équipe d’emballage.
Suite aux difficultés de transformation avec le matériel mobile, donc lorsque l’idée de
la coopérative est née en 1989, un groupe d’une dizaine de producteurs s’est formé. Ce groupe
s’est agrandi à 22 producteurs pour les premières transformations.
La coopérative avait besoin d’augmenter les volumes transformés, comme les
adhérents ne voulaient pas augmenter leur volume individuel le facteur sur lequel il fallait
jouer était le nombre de coopérateurs. Ce qui ne fut pas trop difficile, car le territoire est bien
fourni en producteurs fruitiers avec le raisin ou les pommes. Sur 20 ans, la coopérative devait
faire rentrer 10 adhérents tous les ans, ce qui au bout du compte mène au nombre d’adhérents
actuel.
La coopérative emploi actuellement quatre personnes, en CDI à mi temps, dont un en
tant que saisonnier, et des intérimaires pour participer à la transformation. Tous les contrats
étaient au départ subventionnés car la coopérative n’avait pas les moyens financiers de
dégager les salaires, puis par la suite les subventions n’étant pas éternelles, les salariés sont
devenus employés de la coopérative. Les contrats sont tous à mi temps, pour une question
d’organisation.
Les contrats étant des mi-temps, il était difficile pour la coopérative des jardins de la
Haute vallée de trouver des salariés à l’année. Tout d’abord, la secrétaire est présente tous les
matins à l’atelier, cela permet de voir tout les adhérents, et en cas de problème elle peut en
informer le président.
Certains adhérents sont partis parce qu’ils ont trouvé un atelier où le coût de la
transformation était légèrement plus faible, et où ils ne devaient seulement qu’apporter leurs
pommes. Sinon la plupart des départs sont dus à des causes normales comme des départs en
retraite. Des conflits ont eu lieu à cinq reprises en 20 ans entre la coopérative et des adhérents
mécontents, car des bouteilles ont cassées par exemple et ont accusé la coopérative. A
l’exception d’un coopérateur qui n’est pas revenu, un arrangement a toujours été trouvé.
Sinon il peut arriver d’avoir des désaccords entre un technicien et un producteur, mais les
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relations finissent toujours par s’améliorer. A chaque conseil d’administration, la coopérative
offre le repas aux gens qui viennent, ce qui permet de prolonger les échanges.
IV. Analyse comparée des performances
1. Performance organisationnelle des ateliers
Selon le sujet concerné par la règle, son application est plus ou moins stricte. Selon les
ateliers, l’emploi du temps est par exemple plus ou moins suivi, par contre nous verrons que
les règles en rapport avec l’hygiène, les déchets ne sont pas soumises à être flexibles.
A. Fonctionnement de l’atelier
a. Critères de sélection et accueil d’un nouvel adhérent
Aucun des ateliers sélectionné n’a défini de critère spécifique à la sélection d’un
nouvel adhérent. Dans les deux CUMA, les seuls critères de sélection pour adhérer sont
imposés par les statuts, c’est à dire que la personne doit avoir un statut d’agriculteur. Les
adhérents actuels regardent bien sûr la manière de travailler, ce qui n’a jamais posé de
problème, excepté une fois à la CUMA de Montesquieu où un adhérent a fini par être expulsé
parce qu’il trichait et travaillait « salement ». A la CUMA de la vallée de l’Hers aucun critère
spécifique, n’est défini. Mais la sélection se fait en quelques sortes naturellement, via des
critères sanitaires, le processus étant assez strict, des analyses salmonelles sont demandées, le
producteur doit remplir des fiches ICA, donc « ça élimine suffisamment ceux qui ne seraient
pas assez professionnels ». En-dehors de ces critères imposés par le règlement, le président de
la CUMA n’impose aucune limite sur les volumes. C’est à dire qu’un adhérent peu apporter
un petit volume au départ, mais par la suite devenir important. Et cela permet toujours une
rentrée d’argent supplémentaire.
Dans les deux CUMA, ce sont généralement les présidents qui sont sollicités pour une
demande d’adhésion. Il arrive d’avoir des demandes suspectes, évoque un dirigeant de
l’atelier de Montesquieu. Par exemple, des personnes appellent aux périodes de Noël avec une
superbe opportunité de vente. Ce genre de demande est rejetée, car les personnes risquent de
profiter de l’atelier gratuitement sans revenir l’année suivante et peuvent éventuellement
représenter une concurrence.
Précédemment, la coopérative du pays des Gaves avait peut-être défini des critères de
sélection, en particulier par rapport à l’hygiène des adhérents lors de leur accès à la
coopérative. Mais depuis, ce fonctionnement n’existe plus, ce sont les salariés, qui font la
prestation en entier, à l’exception de trois adhérents qui continuent à venir transformer à
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l’atelier en-dehors des plages horaires où travaillent les salariés. La plupart des adhérents
n’était pas autonome et faisait perdre du temps à la coopérative.
Si le statut coopérative ne réduit pas la possibilité d’avoir des adhérents uniquement
avec un statut MSA, la coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude respecte ce
critères de sélection imposé à une CUMA. De tels critères sont définis, car il y a une crainte
d’accepter « quelqu’un qui aurait un statut d’artisan et qui au bout d’un moment nous
boufferait tout le temps d’utilisation de l’atelier. Et puis qui aurait une visibilité sur le
terrain ». Mis à part la question du statut juridique, certains apporteurs représentent une grosse
partie dans le chiffre d’affaire. Il arrive donc d’avoir des gros apporteurs, mais ce ne sont pas
leur activité principale.
Aucun nouvel adhérent n’est laissé seul à l’atelier lors de sa première journée de
transformation. A la CUMA de Montesquieu, un nouvel adhérent accède aux locaux
seulement si une personne expérimentée y est la même journée.
A la CUMA de la vallée de l’Hers, l’adhérent est invité à « prendre RDV, et à venir un
jour, où il y a un abattage d’une personne qui fait à peu près la même chose que lui » en
termes de volumes. Ensuite, pour une première journée de transformation, même s’il fait des
petits volumes et hésite à faire de la transformation, il sera toujours accompagné d’une
salariée formée à la conduite d’autoclave. Par la suite, tous les adhérents ayant besoin de
l’autoclave sont formés.
Finalement aux jardins de la haute vallée un technicien est présent en particulier à
l’atelier confiture pour la première journée et montrer le fonctionnement des machines. Avec
les années de pratique, le fonctionnement des machines devient plus confortable, et l’adhérent
autonome. Le technicien n’est pratiquement plus sollicité, uniquement pour des pannes.
a. Définition du planning et priorités d’accès
Au début du fonctionnement de la CUMA de gras, les gens devaient appeler la
responsable du planning, ce que tous ne faisaient pas. L’emploi du temps était donc affiché en
retard ou incomplet. Depuis, les adhérents doivent s’inscrire sur un agenda disponible à la
CUMA, donc accessible par tous. Cet agenda est plus ou moins bien appliqué, ce qui fait que
les avis divergent sur ce système, certains diront qu’il « pourrait être un peu plus rigoureux,
que ça serait pas plus mal ». Les locaux étant grands, il est possible de travailler à plusieurs,
c’est pourquoi tous ne respectent pas le règlement à la lettre. Les personnes réclamant plus de
sérieux quant l’application de ce règlement, ce sont plutôt les gros apporteurs, car ils sont plus
présents, donc plus sujets à en subir les conséquences. En parallèle, l’agenda doit être flexible,
car si certains oublient simplement de s’inscrire où dans quel cas effectivement les personnes
manquent de sérieux, d’autres ont pris du retard sur le gavage et ne peuvent donc aller
transformer à la date souhaitée.
Actuellement, deux règles définissent les priorités d’accès au matériel de la CUMA.
Tout d’abord ceux qui sont inscrit sur le planning sont prioritaires sur ceux qui ne le sont pas.
Si un producteur n’est pas inscrit sur le planning, et vient de faire abattre des canards, il est
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quoi qu’il arrive prioritaire car les foies doivent être traités dans les quatre heures suivant
l’abattage. Certains grognent un peu, mais personne n’est refusé parce qu’il n’est pas inscrit.
A la CUMA de la vallée de l’Hers, les adhérents n’ont au contraire pas accès aux
locaux sans être inscrit. Suite à un malentendu, où la salariée a été accusée, la procédure a
changée. Ils doivent maintenant lui fournir le planning par écrit avec les informations
nécessaires : les opérations effectuées, le nombre de canards abattus par exemple, le nombre
de salariés souhaités. Une fois que tous les adhérents ont envoyé leur emploi du temps, la
personne responsable du planning s’occupe de répartir les salariés en fonction des besoins. Le
fait d’avoir des salariés participant à la transformation impose donc un suivi plus rigoureux.
Le collectif n’apporte pas spécifiquement de contraintes, car chacun a son organisation sur
son exploitation, et prévoit à l’avance les dates d’abattage. L’organisation est plus stricte que
précédemment, mais il arrive d’avoir des cas d’urgence, où un producteur n’a pas vendu la
totalité de sa production. Il doit donc transformer ce qu’il reste. Il demande dans ce cas, si un
autre producteur déjà prévu peut se décaler d’une journée.
Ensuite, les adhérents se dégagent une plage horaire, qui est plus ou moins respectée
selon l’ancienneté au sein du collectif. Les plages restantes, disponibles pour les nouveaux
adhérents sont moins respectées, ce qui d’après un adhérent est normal car : « un nouvel
arrivant dans un groupe se doit de vous respecter ». Il ne va donc pas s’imposer, ce qui serait
« mal vu par les gens en place ». Si les places disponibles se font rares, quelques « anciens »,
sont proches de la retraite, ce qui permettra donc de libérer quelques places. Les seules
priorités sur le planning, sont les plus anciens qui ont leurs horaires définis à l’avance.
Ensuite, pour les horaires restant, ce sont les personnes inscrites en premier qui sont
prioritaires.
Le planning de la coopérative du pays des Gaves est rapidement rempli. C’est à dire
qu’actuellement la coopérative n’est disponible que pour la troisième semaine. La secrétaire
ayant des consignes, une quantité limite ne peut-être dépassée. Le fait d’être en collectif, ne
pose aucun problème à un adhérent rencontré, qui s’organise plusieurs mois à l’avance car il
commercialise via une coopérative. Il arrive également tout de même d’avoir des cas
d’urgence, la secrétaire note donc la demande et c’est le directeur qui prend la décision finale.
Les adhérents doivent contacter la secrétaire de la coopérative des jardins de la haute
vallée, pour connaître les jours disponibles de l’atelier. De nombreux adhérents ne font que
quelques transformations sur l’année, il est donc plus facile de planifier ces journées et
d’accéder à l’atelier.
Selon la période, le planning est plus ou moins chargé. L’atelier est plus demandé
entre les mois d’août et décembre. Mais les coopérateurs sont assez disponibles, donc il est
rare d’avoir des personnes qui demandent la même journée. Si cela arrive, le coopérateur
prévu est appelé, pour savoir s’il peut se décaler. En fonction de l’urgence de la
transformation, les adhérents arrivent toujours à trouver un arrangement.
En-dehors du fait que les jus et les confitures soient séparées, il n’est pas possible de
travailler à plusieurs dans les locaux. Du côté de l’atelier jus, des journées collectives sont
parfois organisées, et pour les confitures certains adhérents travaillent ensemble.
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Dans les trois ateliers où le planning est organisé par un salarié, les adhérents se plient
au règlement et appliquent à la lettre ce qui est défini, sauf bien sûr dans des cas d’urgence où
l’adhérent sollicite la coopérative pour transformer un produit. Dans le cas de la CUMA des
producteurs de gras du Volvestre, aucun salarié n’est employé. Une adhérente est désignée
responsable de cette tâche, mais elle n’est pas sollicitée pour cette fonction car c’est à la
charge de tout le monde de se noter. Les règles définies pour le planning ne sont que
moyennement respectées.
b. Déroulement d’une journée de transformation
La communication est très importante au sein de la CUMA de Montesquieu-Volvestre,
car quand un adhérent arrive à la CUMA pour commencer la transformation, il fait le tour des
lieux pour savoir ce que chacun a commencé et donc en fonction, savoir le matériel qui est
disponible. Il est important de s’organiser en fonction de ce que veulent faire les autres. La
plupart arrive donc à s’organiser selon les personnes présentes. Même si en principe le fait de
s’inscrire sur le planning donne une priorité par rapport à ceux qui ne le sont pas, un adhérent
qui ne s’est pas inscrit sera la plupart du temps accepté, sauf si l’atelier est déjà rempli.
Le fait que le planning ne soit pas suivi à la lettre ne pose en soi pas de problème, car
il est possible de travailler à plusieurs. Il suffit d’avoir l’esprit coopératif et de savoir prêter le
matériel. Le problème peut venir de certains qui n’ont pas cet esprit coopératif, et qui ont
besoin de tout le matériel, même si elles ne s’en servent pas immédiatement. Donc en fonction
de la personne présente, il est plus ou moins difficile de travailler à l’atelier. Il faut savoir
s’imposer pour prendre le matériel. Le fait de devoir travailler à plusieurs, nécessite plus de
temps pour faire un même produits, mais au bout du compte, tout le monde s’en sort.
Le seul problème qui pourrait être évoqué suite au manque de respect de l’emploi du
temps est lorsque des adhérents viennent avec leurs canards fraîchement abattus sans avoir
prévenu l’atelier. Dans ce cas, si une personne avait commencé à remplir l’autoclave, les foies
étant prioritaires l’autoclave doit être vidé pour laisser la place aux foies gras. Ce qui n’arrive
que très rarement.
Les adhérents ont essayé d’être plus stricts pour l’application du planning, ce qui n’a
pas fonctionné. Ils n’ont donc pas insisté, car l’atelier fonctionne correctement actuellement
avec les défauts que l’on vient de voir. Mais l’arrivée de la nouvelle CUMA, impose plus de
rigueur, car les volailles surtout les canards gras considérés comme contaminant doivent être
travaillées séparément des autres viandes. De plus, la CUMA employant un salarié, le
planning devra être défini à l’avance.
A Salles-sur-l’Hers, les locaux étant assez grands, il est possible d’être plusieurs, si
tous ne demandent pas la même prestation, en particulier l’abattage où il n’y à qu’une chaîne.
De plus, pour le reste de l’atelier le matériel n’est pas forcément disponible pour tout le
monde. L’avantage du métier d’agriculteur permettant travailler n’importe quand, un adhérent
a choisi de décaler ses horaires par rapport à la majorité des adhérents. Tous ayant besoin du
même matériel, pour éviter de créer des tensions parce que l’autre abatteur en a besoin aussi,
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« la solution c’est de s’organiser dans le temps, parce qu’il est inutile d’avoir le double de
matériel. Ça ne servirait jamais ».
Quelques adhérents effectuent de petites tueries, c’est à dire 50 volailles. Le problème,
est que quelque soit le volume traité, la quantité d’eau utilisée pour le rinçage est toujours la
même. Dans un souci d’économie, la responsable du planning rassemble au maximum ces
abattages, ou les prévoit avant de gros lots.
A la coopérative du pays des Gaves, un règlement intérieur était défini à l’époque où
les adhérents participaient à la transformation. Il s’avère d’autant inutile, car les règles ont été
modifiées et parce que les adhérents n’accèdent que dans de rares cas aux salles de
transformation, 3 sur plus de 200. Ils ne sont donc pas soumis aux règles de fonctionnement.
Ce règlement servait donc principalement de rappel lorsqu’un adhérent venait à la coopérative
puisqu’ils ne venaient pas régulièrement. Dorénavant ces règles sont données oralement par le
directeur, et concernent principalement les salariés. Les règles d’hygiène correspondent aux
bonnes pratiques d’hygiène appliquées dans tout établissement agroalimentaire, et sont
inscrites dans le guide des bonnes pratiques d’hygiène. Ensuite, les autres règles
correspondent à l’organisation, et définissent l’ordre de passage à la découpe pour faire que
tout l’emploi du temps s’imbrique parfaitement. Ces règles ne sont pas écrites.
Si la plupart des adhérents n’accèdent pas au cœur de la coopérative, nous avons tout
de même souhaité en rencontrer. Les adhérents sont responsables de leurs productions,
travaillent en autonomie mais ils peuvent tout de même demander des conseils aux salariés,
qui ont plus d’expérience en matière de transformation. Pour les autres, les seules règles
concernent l’emploi du temps. Chacun amène sa bête à l’abattoir, qu’il récupère ensuite à la
coopérative transformée selon le plan de découpe qu’il a demandé.
La coopérative de Couiza a été développée comme une CUMA, et l’adhérent est donc
demandé pour venir transformer. Certains adhérents demandent d’utiliser la coopérative
comme un prestataire, mais ce fonctionnement est assez rare. C’est même une des raisons
pour laquelle de nombreux coopérateurs ont rejoint l’atelier car ils participent à la
transformation. La majeure partie des adhérents font eux-mêmes la transformation en
employant de la main d’œuvre, les prix devenant plus attractifs. Une des personnes
rencontrée, se dit même déçue lorsqu’elle ne peut y aller car la marge obtenue est moins
importante si elle emploi plus de main d’œuvre, et c’est un plaisir d’aller y travailler.
Un règlement intérieur est fourni aux adhérents, de manière à donner quelques
consignes d’ordre général, sur l’organisation de la journée avec le pressage des fruits le matin,
et la mise en bouteille l’après-midi, mais surtout le fait que c’est un atelier collectif et que la
coopérative lui fait confiance pour rendre l’atelier dans le même état qu’il l’a trouvé. Chacun
doit amener sa propre main d’œuvre, en particulier pour les jus où quatre personnes sont
nécessaires.
L’organisation d’une journée de travail est différente selon l’atelier. A l’atelier jus, un
technicien est toujours présent, pour contrôler que la transformation se déroule correctement,
il a également en charge d’apporter les palettes de bouteilles neuves, de retirer celles de
bouteilles pleines. Donc en cas de problème, les producteurs ne sont jamais seuls. Lors d’une
première journée de transformation à l’atelier conserve, la personne responsable est toujours
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présente. L’adhérent et le technicien travaillent en collaboration, ce qui permet au nouveau
producteur de voir le fonctionnement des machines. Au fur et à mesure des transformations, la
personne doit devenir indépendante, ce qui n’est pas facile en ne venant qu’une fois par an.
L’ensemble des personnes participant à la transformation sont à la fois contents d’aller
à l’atelier pour retrouver les autres adhérents ou salariés, mais cela représente de très grosses
journées, en particulier s’il n’y a aucun salarié pour aider. Plus les adhérents ont la
responsabilité de faire la transformation, plus le temps passé à l’atelier augmente. A la CUMA
des producteurs de gras notamment, la journée peut durer plus de 13 heures en comptant le
nettoyage, c’est pourquoi de nombreux adhérents s’entraident. Au contraire, à la CUMA de la
vallée de l’Hers, les producteurs font partis du GLEP et travaillent en collaboration avec des
salariés, ce qui diminue fortement la durée de travail. L’entraide est donc moins présente car
les adhérents travaillent dans des salles différentes ou à des moments différents. Mais en cas
de besoin, ils sont relativement disponibles.
c. Inscription des volumes transformés
Selon la présence ou non des salariés et de l’adhérent dans le process, les volumes
notés sont plus ou moins corrects. Les deux CUMA utilisent le même principe et se font
confiance, ce qui fonctionne plus ou moins bien.
A la CUMA des producteurs de gras du Volvestre, les adhérents doivent se noter sur
deux cahiers. Un premier cahier d’entrée et sorties, où réglementairement l’adhérent doit se
noter lorsqu’il passe à l’atelier et inscrit ce qu’il y fait, et le second cahier interne à la CUMA
où l’adhérent doit noter le nombre de canards qu’il a transformé. Il est possible de tricher, car
tous peuvent noter ce qu’ils veulent. La CUMA part du principe que cette personne sera
honnête. D’après une adhérente rencontrée : « la confiance c’est très important, parce que tout
est basé sur la confiance ». Il arrive quelques fois d’oublier de se noter, mais la personne va se
mettre le lendemain.
La CUMA de la Vallée de l’Hers prône le même fonctionnement. En fonction de
l’activité, les volumes notés ne sont pas toujours ceux qui correspondent à la réalité. Chacun
doit noter sur la fiche des travaux, les opérations qui ont été effectuées. La salariée
responsable du planning des adhérents et des salariés est également chargée de reporter les
volumes inscrits, connaissant la durée de l’abattage et le nombre de salariés employés, elle
connaît approximativement les volumes, permettant d’avoir un contrôle plus précis qu’avant,
où le planning des salariés, des adhérents et le relevé des travaux étaient effectués par des
personnes différentes. Mais en-dehors de ce rapide contrôle, il n’y a pas de gendarme.
Certains profitent de cette confiance pour falsifier. A l’instar du séchoir, où depuis l’extension
les volumes inscrits sont les mêmes, alors que celui-ci est toujours plein.
Aux jardins de la haute vallée, les volumes notés sont corrects, car les adhérents en
contactant la secrétaire, doivent donner les volumes transformés. D’une part au jus, un
technicien est présent pour contrôler que la fabrication se déroule bien. Au contraire, à
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l’atelier confiture, l’adhérent devient autonome, mais ce n’est de toute manière pas dans
l’esprit de la coopérative, ou des adhérents.
A la coopérative du pays des Gaves, les adhérents utilisent principalement la
coopérative en tant que prestataire de service et ne sont pas sujets à oublier de se noter, ou à
frauder. Les quelques adhérents qui vont transformer sont en contact avec les salariés, qui via
les boucher effectuent d’abord la découpe, mais surtout lorsqu’ils contactent la coopérative
pour venir transformer ils doivent donner plusieurs informations telles que le nombre de bêtes
à abattre, les plans de découpe.
Une fois de plus, le fait d’avoir un employé en charge de noter les volumes, permet de
s’assurer de la justesse des chiffres. Les deux CUMA se reposent toutes les deux sur la
confiance, avec une application plus ou moins réussie.
d. Contrôle du respect des règles
A la CUMA de Montesquieu-Volvestre, un des leaders du projet insiste sur le fait que
lors de la production, tout le monde peut faire remarquer à la personne concernée qu’elle ne
respecte pas les règles. Si sur certaines règles l’application n’est pas suivie à la lettre, la façon
de travailler et le respect des règles sanitaires sont des points sur lesquels les adhérents sont
intransigeants. Mais il n’est pas toujours facile d’affronter la personne et lui faire la remarque.
Pour certains adhérents, cela ne pose pas de problèmes, et font la remarque gentiment et
directement à la personne. D’autres le font sur un ton plus léger, voire avec un peu d’humour.
Enfin, pour certains il n’est pas facile d’affronter directement la personne et comptent sur
l’exemple : « t’as des gens quand tu y travailles, ils voient ce que tu faits. Ils peuvent se dire
que c’est normal de faire les murs puisque tu le fais ». Chacun définit ses recettes, et ne se
mêle pas de ce que font les autres, dans la limite du respect des règles.
Dans la continuité du respect des règles sanitaires, il arrive de travailler sur des
produits dépassés, qui ne risquent pas forcément de porter atteinte à la santé des
consommateurs, mais si un adhérent remarque cette anomalie, il va le signifier :
« Ça m’est arrivé de venir à l’atelier, et de jeter des choses, parce que j’estimais
qu’elles n’étaient pas, c’est pas dangereux, c’est là depuis 5, 6 jours, il n’y a pas eu de film
dessus pour protéger. Donc la viande est sèche. »
Avant de pouvoir transformer, les adhérents doivent avoir suivi une formation
HACCP, qui ne permet pas d’avoir le bon geste dès le départ, mais l’entourage de personnes
plus expérimentées aide beaucoup.
Nous pourrions donc dégager un premier avantage, non négligeable au fait de
travailler en collectif, car en discutant avec les autres chacun arrive à pointer ses erreurs.
Pendant une longue période, la CUMA de la vallée de l’Hers a fonctionné sans
responsable qualité et les adhérents ne respectaient donc pas les règles en particulier la tenue
vestimentaire. Une stagiaire en charge de la qualité a donc eu du mal à faire respecter le
règlement jusqu’à un coup de pression mit lors d’une visite par les services vétérinaires. Les
formations ont également portées leurs fruits. Lors d’un entretien, un adhérent a décrit le
caractère de certains coopérateurs : « il y a de toute manière un esprit frondeur. L’on est chez
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soi, à l’abattoir, […] et dès lors tout avis extérieur, ou même la DSV, ne constitue qu’un
trublion ». Ce n’est pas le cas de tous les adhérents, mais cela explique la difficulté à faire
respecter des règles élémentaires telles que la tenue vestimentaire. Il y a en plus un effet de
groupe, « pour ne prendre l’exemple que de la charlotte, être le seul à porter la charlotte, vous
désigne au regard des autres. De la même manière, les personnes se mettant de plus en plus à
les porter, être le seul à la porter, c’est sortir du lot. »
Certains étant toujours réticents à l’application de la tenue vestimentaire, des amendes
ont été mises en place. Ne respectant pas forcément les règles définies tout au long de la
journée, les adhérents peuvent essuyer des critiques de la part d’un salarié, ce qui n’est pas
forcément bien prit par l’adhérent sur le coup, mais ils se rendent compte de leur erreur.
Une fois de plus, la coopérative des Gaves est dans un cas différent, fonctionnant
majoritairement en prestation. Le peu d’adhérents continuant à transformer doivent être
autonomes, et sont donc responsables de leurs productions. La coopérative a tout de même
confiance en eux, leur laissant toute liberté au sein des locaux. Les salariés, travaillant tous les
jours de la semaine à la coopérative, sont habitués au fonctionnement et ne commentent pas
d’erreurs. S’il arrive de faire des erreurs minimes, n’importe quel autre salarié le dira. Si au
contraire il s’agit d’une erreur majeure, le directeur se chargerait lui-même de cette tâche.
A la coopérative des jardins de la haute vallée, les adhérents n’entrent que très
rarement en contact, lors de journées collectives et ne se connaissent donc que très peu. A la
fabrication des jus, le process est relativement simple, d’après une adhérente : « c’est des
gestes mécaniques, c’est du travail à la chaîne. Il n’y a pas vraiment de trucs à surveiller »,
uniquement lors de l’embouteillage « où il faut surveiller la température du jus dans la cuve.
Donc là, il faut avoir un œil. Mais en général, c’est le technicien, qui nous assiste pour ce
genre de truc ». Mais pour la fabrication des jus le technicien est toujours présent, et le
producteur aurait donc plutôt tendance à se reposer sur la responsabilité du technicien. Ce
serait plutôt la main d’œuvre temporaire qui serait exposée à ces remontrances. De plus, la
chaîne est rythmée principalement par deux postes clés, où ils essaieront de mettre
principalement des personnes qui ont pris l’habitude.
Nous avons vu que pour accueillir un nouvel adhérent, le technicien responsable
montre les machines, et au fur et à mesure, laisse l’adhérent devenir autonome. Pour les
adhérents n’ayant fait que quelques journées, un technicien sera toujours présent à l’atelier.
Les gros apporteurs étant également des anciens, ont pris l’habitude du matériel.
Nous avons pu voir que selon les personnes, il était plus ou moins facile de confronter
une personne à une erreur qu’elle a commise. Certains y arrivent sans problème et le font
directement comme il l’est demandé aux salariés de la CUMA de la vallée de l’Hers. Et
d’autres adhérents n’ont pas la force de faire ces reproches, et ont donc choisi une école plus
longue et moins efficace qui est celle de l’exemple.
La majorité des remarques, ne sont pas liées au respect des règles ou encore au
manque d’hygiène mais principalement au nettoyage.
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e. Nettoyage et maintenance du matériel
Le nettoyage n’est pas la partie la plus respectée du règlement, car après une longue
journée de transformation, tous doivent se plier au nettoyage du matériel et des locaux
utilisés. Lors de l’accueil d’un nouvel adhérent les points importants sont abordés dont
l’autoclave par exemple car la personne ne connaît pas le fonctionnement, mais un adhérent
pense qu’il « faudrait plus approfondir, et mettre l’importance là-dessus (le nettoyage), parce
qu’en fait c’est très important, parce que quand on a fini de travailler, on a bossé je sais pas
combien 12 ou 13 heures dans la même journée, c’est pas fini quoi. »
Selon les témoignages, les points de vus sur l’importance du nettoyage ont l’air de
diverger. Un adhérent a reconnu un avantage au fait d’être en collectif, par rapport à un atelier
individuel : « Quand vous êtes chez vous, vous dites : bon, ça je le nettoierais plus tard, là il y
a quelqu’un qui vient derrière, donc vous êtes plus tenu. » Les salles principales sont
nettoyées souvent et donc relativement propres, car « chacun nettoie son petit carré ». Le
problème porte plutôt sur les parties communes, les vestiaires, les chambres froides où il y a
beaucoup de passage, mais que tout le monde ne nettoie pas forcément de soi-même. Les deux
CUMA de Montesquieu ont donc défini un planning avec un roulement des adhérents pour le
nettoyage, avec une fois de plus un investissement variable. Mais à la CUMA de gras : « il
n’y a pas de flics […]. On a essayé d’organiser les choses de manière très précise, mais c’est
pas trop dans le tempérament de la CUMA. »
De la même manière à la vallée de l’Hers, chacun devait venir en fonction de ses
disponibilités, malheureusement la plupart ne venaient pas. Maintenant, un planning est défini
tous les mois et lorsqu’un adhérent ne vient pas, il reçoit une amende de 100 €. L’intérêt était
d’avoir l’adhérent qui vienne lui-même pour s’impliquer dans la gestion de la CUMA. Un des
adhérents rencontré a d’ailleurs confié que ça ne lui plaisait pas trop, et qu’il n’y était jamais
allé lui-même. L’objectif de cette journée collective est de nettoyer en profondeur les locaux,
mais également de faire de la maintenance que les producteurs ne prennent pas forcément le
temps de faire lors d’une journée de transformation en se disant que c’est le prochain qui le
fera. Cela permet d’une part de maintenir une certaine qualité de travail au sein de la CUMA,
mais également de garder un contact entre les adhérents qui ne se voient pas forcément.
A la CUMA des producteurs de Gras, ainsi qu’à la coopérative des jardins de la haute
vallée des journées collectives sont organisées, mais moins fréquentes qu’à la vallée de
l’Hers. Selon un adhérent « c’est bien de faire un grand ménage, généralement, on le fait en
juin quand il y a moins de monde, comme ça, ça nous remet les pieds dedans, pour rester
motivés et concernés », de plus la plupart participe au « grand ménage ». Mais à la
coopérative de Couiza, sur plus de 200 adhérents, très peu participent à cette journée.
L’interaction entre adhérents est donc moins efficace.
A la coopérative du pays des Gaves, les salariés s’occupent à tout de rôle du nettoyage
selon un planning défini. Lorsque ce sont les adhérents qui viennent, ils doivent également
nettoyer les locaux et le matériel utilisé, ce qui une fois de plus est fait avec une application
qui varie selon l’utilisateur. Le meilleur nettoyage ne serait pas fait par le plus gros apporteur
parmi ces adhérents.
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Un paramètre important qui est ressorti d’un entretien à la coopérative de Couiza, est
la durée de la journée de transformation, car plus la journée est longue moins l’adhérent ne
s’appliquera au nettoyage. D’une part à l’atelier jus, l’adhérent nettoie la salle de presse en fin
de matinée. Suite à l’embouteillage, l’adhérent ne s’occupe que de nettoyer les locaux, ce qui
est assez rapide. En cas de mauvais nettoyage, le technicien présent peut donc le faire
remarquer à l’adhérent. Au contraire, à l’atelier confiture, l’adhérent étant tout seul il arrive de
retrouver l’atelier sale. C’est au coopérateur de s’organiser à ne pas faire durer trop longtemps
la transformation, et à nettoyer le matériel au cours de la transformation. En arrivant, il est
rappelé au coopérateur « qu’il arrive dans un atelier qui est propre, donc il faut qu’il se mette
en situation de laisser l’atelier dans le même état pour celui du lendemain ». Mais dans ce cas,
ce qui fonctionne le mieux : c’est que le coopérateur du lendemain, qui rappelle le
coopérateur de la veille pour lui dire : « t’es « crade », tu feras attention la prochaine fois ».
Il arrive bien sûr à certains d’oublier du matériel laissé dans un coin, donc sans arrière
pensée ; l’adhérent suivant va le nettoyer puisque c’est exceptionnel. Toutes les personnes
rencontrées ont affirmé leur application à cette tâche ingrate, mais en revanche que d’autres
ne s’y attardaient pas, voir repartaient sans avoir nettoyé quoi que ce soit. Certains évitent
même au possible de le faire. Une adhérente de la CUMA de gras a d’ailleurs exprimé un
sentiment de saturation ressenti par l’ensemble du collectif, car même en leur montre leur
faute, ils semblent le nier « ah non, non ! moi j’ai tout laissé nickel », il n’est pas dans l’esprit
de la CUMA de contrôler chacun. Un parallèle est d’ailleurs effectué avec certains adhérents
qui ne feraient pas le nettoyage et de plus qui utiliseraient tout le matériel disponible : « ce
sont les mêmes qui prennent tous les feux de la cuisson, quand ils partent, ils mettent tout sur
le chariot ».
Deux méthodes se dégagent donc pour le nettoyage. Une première méthode où un
salarié est présent pour contrôler la propreté des locaux à la fin du process. Une seconde où la
propreté des locaux est assurée par les producteurs. Cette méthode par manque d’organisation
ou de respect par certains ne permet pas d’avoir un résultat optimal.
A la CUMA des producteurs de Gras, le règlement intérieur ne définit personne de
responsable du matériel ou de la maintenance. Au contraire, à la vallée de l’Hers, différents
responsables sont désignés pour l’entretien et le fonctionnement des équipements de
transformation et des autoclaves, le nettoyage et la désinfection, la sécurité et l’entretien des
équipements d’abattage, éviscération, découpe. Mais les adhérents désignés responsables ne
sont pas présent tous les jours, d’autres peuvent être compétent pour réparer en cas de panne.
De la même manière à Montesquieu-Volvestre, ce sont les adhérents présents et les plus
compétents qui sont chargés de réparer le matériel. Aux jardins de la haute vallée de l’Aude,
ce sont les techniciens qui sont sollicités principalement en cas de panne avec chacun leur
spécialité.
36
B. Echanges avec les personnes ou organismes extérieurs
Selon les ateliers et les personnes concernées, la qualité des échanges n’est pas
toujours la même. Tous ont de bonnes relations avec les habitants proches de l’atelier. A la
vallée de l’Hers les personnes voient l’intérêt de l’atelier, sachant également que les employés
viennent du village même, cela pourraient être leur cas. De plus l’atelier ne créé pas d’odeur
ou de bruit qui pourrait leur causer des problèmes.
La coopérative des jardins de la haute vallée est un peu en retrait des habitations car
elle est située en « zone artisanale ». Elle participe à la journée de ferme en ferme, qui permet
d’échanger avec les personnes habitant à proximité, mais n’osant pas forcément s’arrêter.
C’est donc l’occasion pour les gens du département voir plus, de connaître un peu la
coopérative, d’acheter quelques jus de fruits ou confitures, d’échanger avec des coopérateurs.
Le but est également de se faire connaître auprès de producteurs qui seraient éventuellement
intéressés pour venir transformer.
A la CUMA des producteurs de gras, les échanges avec les services vétérinaires
étaient plutôt tendus au départ, car ils avaient un parti pris négatif, et exprimaient de
nombreuses requêtes auprès de la CUMA sans forcément leur expliquer l’importance. Les
adhérents ont donc montré qu’ils tenaient compte de ces remarques. Les services vétérinaires
ont toujours un à priori auprès des CUMA de transformation car étant un intermédiaire entre
un artisan et un atelier individuel, il y aurait un manque de gestion. L’inspecteur actuel s’est
dit « agréablement surpris » d’après une adhérente car l’atelier était relativement bien
entretenu et que les papiers étaient « pas trop mal remplis ».
A la vallée de l’Hers, un adhérent ressent une certaine frustration : « je pense que la
base de discussion était erronée, jusqu’à maintenant, et qu’elle reste encore assez fragile. Il y
a une mauvaise communication pas au sens où les informations ne passent pas, les
informations sont communiquées de part et d’autre, mais il y a un trop gros fossé culturel. »
A la coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude, l’organisme de référence est
la répression des fraudes, avec qui les échanges étaient bon et mêmes constructifs. Lors des
contrôles, les inspecteurs ont principalement regardé l’organisation de l’atelier, les produits
finis. Mais suite à la réforme des services de l’état, ces échanges ont depuis totalement
disparu.
Finalement la coopérative du Pays des Gaves estime avoir de bons échanges avec la
DDCSPP (Direction Départementales de la Cohésion Sociale et de la Protection des
Populations) des Hautes-Pyrénées. La coopérative fonctionnant depuis quelques années, de
nombreuses inspections ont déjà eu lieu. Ils connaissent donc le fonctionnement et le sérieux
de la coopérative, comparé au désastre que cela représenterait si elle n’existait plus. Chacun
sait donc où se trouvent ses limites.
Au commencement les relations entre les services vétérinaires et les ateliers étaient
relativement tendues, différents organismes ont mêmes été créé dans le but de faciliter ces
échanges. A la fin des années 80, les relations avec les DSV étant très mauvaises, les CUMA
de transformations ont acté pour la création de Palmipro une association dont le but était de
37
dédramatiser ces relations. Avant le commencement de la CUMA de gras, certains adhérents
avaient déjà travaillé dans un atelier de transformation à Lisle-en-Dodon, d’autres échanges
ont eu lieu l’atelier de la Vallée de l’Hers. Malheureusement ces échanges n’ont plus cours
depuis quelques temps. Mais dans l’ensemble il existe toujours des échanges, avec la chambre
d’agriculture notamment à Salle-sur-l’Hers pour la promotion des volailles de pays cathare,
où en particulier pour l’embauche d’un responsable qualité en parallèle d’autres structures.
L’idée de l’atelier de Lourdes initié par Jean-Louis Cazaubon, a bénéficié d’appuis de la
chambre d’agriculture pour sa mise en place. Maintenant, les échanges ce sont « dilués dans le
temps, au sens où aujourd’hui l’entreprise a pris toute son autonomie ».
C. Définition des axes stratégiques
Pour les deux CUMA, ce sont les adhérents qui amènent leurs produits pour la
fabrication, ils utilisent leurs recettes. Il peut arriver de faire des achats en commun pour des
produits basique comme du sel, du café. Dans ce cas là, le conseil n’a pas besoin de se réunir
pour faire des achats quotidiens. Ce sont la présidente et la trésorière qui ont le droit de payer
de la part de la CUMA, et qui passent plus tard pour régulariser les factures. Mais lorsqu’un
adhérent passe acheter des produits à la coopérative voisine, ils se font confiance.
Pour les investissements importants, les décisions sont par contre prises à l’aide du
conseil. Tous ne sont pas forcément présents au conseil, en particulier pour les deux
coopératives où sur environs 200 adhérents, ils n’assistent pas au conseil faisant confiance
aux personnes composant le bureau : « on sait que c’est des gens qu’on estime, si vraiment il
y avait des dysfonctionnements et qu’on voulait dire un truc qui n’allait pas, on irait. » A la
coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude, les membres du conseil font plutôt parti
des anciens coopérateurs mais ne sont pas de gros apporteurs, et n’ont pas pour activité
principale les fruits. A Montesquieu-Volvestre, la décision est prise après avoir réuni un
nombre suffisant d’informations lors d’une réunion où tout le monde est convoqué. A la
coopérative de Couiza, le fonctionnement est le même, mais en général ce groupe de travail
est constitué des techniciens.
D. Gestion et animation de groupe
Selon l’atelier, l’outil est toujours géré principalement par un noyau dur de taille
variable, plus ou moins représentatif de l’ensemble du groupement. A la CUMA de gras, lors
de la journée de nettoyage collectif la plupart des adhérents sont présent. De plus parmi les
adhérents arrivés récemment, principalement deux sont désignés pour prendre la relève de la
gestion : « je n’ai pas de soucis pour l’aspect matériel et les trucs comme-ça, ça peut aller. Ils
peuvent même être plus carrés, Yannick, est plus capable que nous de le dire en face ce qui ne
vas pas ». A la coopérative de Couiza, seulement un petit nombre d’adhérents, généralement
38
15 jusqu’à 30 au maximum, est impliqué en plus de l’équipe de salariés, mais l’ensemble des
adhérents semblent satisfaits par le fonctionnement actuel et par le partage des charges.
La question de l’implication des adhérents a été relativement abordée pour la
coopérative de Lourdes, car fonctionnant en prestation, les adhérents se sentent forcément
moins concernés par la gestion de la coopérative, ce que l’on retrouve dans un entretien avec
un adhérent qui ne se sent pas impliqué dans la gestion.
A la CUMA de la Vallée de l’Hers, le ressenti est différent relativement différent.
Selon un producteur de la CUMA de Salles, le problème ne porte pas seulement sur la CUMA
en particulier, mais il porte un regard critique sur l’agriculture en général : « le problème c’est
qu’aujourd’hui on est passé dans une agriculture très individualiste où le travail collectif, ça
ne marche plus ». Une autre adhérente ne partage pas ce point de vue pessimiste, car certains
font des efforts, mais le problème est qu’ils n’ont pas la reconnaissance espérée en retour.
L’implication est moins importante qu’au départ, car depuis : « on est sur l’autre
génération, on est sur les enfants. Donc ils n’ont pas la même implication dans le projet, dans
l’outil. » Pour continuer la transformation, les nouveaux adhérents n’ont pas le choix, et
doivent prendre le relais, mais ce n’est pas impossible : « les anciens présidents sont toujours
là […], donc ça n’est pas gênant, on peut aider. »
2. Performance économique
Parmi les ateliers visités, les productions les produits travaillés sont différents, les
organisations différentes, avec ou sans salariés. Nous allons donc d’une part analyser les
résultats de chacun, mais également comparer les tarifs mis en place, influencé principalement
par la présence ou non de salariés. Cela permet de donner un ordre d’idée à d’autres
producteurs souhaitant s’engager.
Les tarifs sont calculés pour une partie sur les charges variables donc en fonction de
l’utilisation des locaux. Quelque soit son engagement, l’adhérent va payer l’utilisation des
locaux en fonction de ce qu’il est venu transformer. L’autre partie, à savoir les charges fixes,
sont calculées en fonction des différents engagements, donc en toute simplicité. Plus les
volumes engagés sont élevés, plus le coût diminue. Les recettes doivent donc couvrir
entièrement les charges de l’exercice de manière à conserver un équilibre financier. Comme
indiqué dans les statuts, les travaux effectués doivent être réglés dans un délai d’un mois
suivant la facturation. Si dans ce délai, la facture n’a pas été payée, des pénalités doivent être
appliquées, et celui-ci ne pourra rien transformer avant la régularisation de la dette.
La CUMA de gras à connu un essor assez rapide, d’après les dires d’une adhérente :
« on est monté en puissance assez vite les premières années, il y a des gens qui se sont
installés parce qu’il y avait l’atelier », propos confirmés par la figure n°2.
39
Mais tous n’ont pas pu tenir, ils se sont maintenus quelques années et ont arrêté
l’activité. Cela a quand même permis d’apporter un volume à l’atelier pendant quelques
temps. Le problème actuel de la CUMA, que l’on retrouvera dans d’autres ateliers visités,
relève du renouvellement des adhérents et donc des volumes transformés. Dans ce cas, les
personnes ayant participé à la création de l’atelier sont soit déjà partis en retraite ou diminuent
d’année en année leur volume à la CUMA. Certains de ces adhérents continuent à aller à
l’atelier pour faire quelques canards, mais ce n’est pas un volume important, ce ne sont que
quelques transformations pour une consommation personnelle. Quelques nouveaux adhérents
viennent s’ajouter à la liste mais ils ne sont pas nombreux, d’où l’intérêt d’implanter l’atelier
de découpe de toutes les viandes juste à côté pour inciter d’autres producteurs à aller
transformer. Comme on peu le voir sur la figure n°2, les volumes transformés subissent
quelques variations avec une légère tendance à la baisse : entre 2004 et 2006 le nombre de
canards transformés étaient tout juste en-deçà de 7 000. Depuis 2008, ces volumes ont
diminués et sont restés au-dessus de 6 000. Au début des années 2000, le chiffre d’affaire était
supérieur à 30 000 € (cf figure n°3), depuis il a fortement diminué. Il est actuellement à un
peu plus de 20 000 €. Nous pouvons voir entre 2006 et 2008 une hausse soudaine du chiffre
d’affaire à 100 000 €, qui correspond à une reprise sur provision.
N’ayant pas eu de documents sur l’évolution des volumes transformés de la CUMA de
la vallée de l’Hers, nous ne pourrons malheureusement pas commenter ces informations dans
le détail. Comme dans le cas de Montesquieu qui sont de vieux ateliers, installés au début des
années 90, parmi les adhérents ayant participé au développement du projet et à l’installation
des locaux, nombreux sont ceux qui sont partis en retraite. Les propos recueillis lors des
entretiens, montrent que les volumes auraient plutôt avoir une tendance à la baisse, mais des
projets sont en cours pour attirer de nouveaux adhérents ; en particulier l’achat d’une
plumeuse automatique qui permettrait d’optimiser le temps de travail.
Avec l’arrivée du nouveau directeur à la coopérative du pays des Gaves, les tarifs ont
changé, la production augmente. Elle est sur des croissances plus faibles, mais « 15% du CA
Figure 2 : Evolution du nombre de canards transformés
entre 1992 jusqu’à 2009 Figure 3 : Evolution du chiffre d’affaire de 2002 à 2011
40
qu’on fait aujourd’hui, ça équivaut à 30% du chiffre qu’on faisait à l’époque (en 2007) », (cf
figure n°4). Contrairement aux ateliers précédents, les volumes augmentent en continu.
Figure 4 : Evolution du chiffre d’affaire total de l’atelier
Le schéma suivant représente l’évolution du chiffre d’affaire de la coopérative des
jardins de la Haute vallée de l’Aude.
Figure 4:
Figure 5: Evolution du chiffre d’affaire de l’atelier
41
Ce graphe montre que l’évolution du chiffre d’affaire de la coopérative n’est pas
régulière. Dans l’ensemble, nous pouvons noter une hausse générale du chiffre d’affaire de
2000 à 2001, avec un pic en 2008. Les données de l’année 2003 n’ont pas été transmises.
La figure suivante précise l’évolution du chiffre d’affaire par atelier.
Depuis la création de l’atelier, comme nous l’avons vu avec le chiffre d’affaire,
l’évolution n’est pas régulière. Dans l’ensemble nous pouvons tout de même relever une
hausse générale des volumes transformés, avec un pic lors de l’année 2008 et pour finir en
2012 sur une baisse. Nous pouvons également noter que la fabrication de confitures est une
activité moins importante, le chiffre d’affaire de la coopérative suit principalement l’évolution
de la fabrication des jus.
Nous avons vu que dans le règlement, un minimum de transformation est imposé, et en
cas d’inutilisation d’une partie de l’engagement, il est demandé à l’adhérent de payer la
totalité des charges fixes liées. Dans les faits, à Montesquieu cette règle est appliquée
seulement si l’adhérent vient encore transformer sans utiliser la totalité de son engagement.
Mais, si l’adhérent a abandonné l’activité de transformation, il est difficile pour la CUMA
d’aller demander à ces personnes leur dû sur les charges fixes. Au contraire, à la CUMA de la
vallée de l’Hers les charges fixes étaient bien facturées depuis le début aux adhérents ne
complétant pas entièrement leurs engagements.
Comme indiqué par les statuts des pénalités doivent être appliquées en cas de retard de
paiement. Ces pénalités ne sont en fait pas appliquées, de plus les retards de paiements ne sont
pas spécifiquement gérés, les créances de la CUMA des producteurs de gras du Volvestre sont
supérieures à une année de chiffre d’affaire, soit de l’ordre de 50 000 €. La CUMA est donc
en diffficulté pour payer diverses prestations effectuées telles que des réparations, de la
maintenance comme sur les autoclaves, qui ne peuvent être effectuées par les adhérents eux-
Figure 6: Evolution des volumes transformés
42
mêmes. Ces retards de paiements d’une part mettent en difficulté l’atelier mais également les
adhérents qui accumulent les retards. De plus, ce sont les autres personnes, qui payent
régulièrement, qui sont pénalisés à cause des autres.
Parmi toutes les coopératives, on retrouve ces difficultés à se faire payer. Avant
l’emploi de la salariée pour s’occuper de la facturation à Salles-sur-l’Hers, de nombreux
agriculteurs ne payaient pas et n’étaient pas relancés. Actuellement la gestion est plus
rigoureuse et ils savent tous qu’ils seront relancés. Malgré le peu de créances de la CUMA de
la vallée de l’Hers, selon un des dirigeants de l’atelier les agriculteurs éprouvent des
difficultés à payer leurs factures.
A la coopérative des jardins de la haute vallée, le sentiment est le même, le président
et le trésorier se réunissent régulièrement et font le point sur les factures des adhérents, ceux
qui semblent en difficultés pour payer. Lorsque l’adhérent semble en retard dans ses
paiements, ils cherchent donc à savoir l’origine du problème et quelle solution peut être
trouvée. C’est cette gestion qu’il manque aux producteurs de gras du Volvestre.
Les tarifs de la CUMA de gras sont établis au début de l’année suivante, pour attendre
la fin de la saison et donc connaître toutes les charges variables dues à l’électricité, l’eau…
Même si cela suit la période faste de l’année où l’atelier est toujours utilisé, les producteurs
n’ont pas la possibilité de payer rapidement car ils n’ont pas forcément vendu toute la
production (cf figure n°8).
Figure 7: Périodicité de l’utilisation de l’atelier
La transformation de canards suit ainsi une forte périodicité. La saison démarre
doucement en Septembre, et augmente ensuite fortement et se maintient jusqu’à la fin de
l’année. Les volailles maigres et surtout les volailles grasses, ont un pic de production en fin
d’année, due à la forte demande pour les fêtes de fin d’année. Le gros de l’activité est ensuite
passé, mais de janvier à avril les transformations restent constantes et diminuent ensuite
43
jusqu’en Juillet. Durant l’été, pratiquement aucune volaille n’est transformée, c’est là période
choisie pour faire les « vides sanitaires » des locaux d’élevage, car d’une part la demande de
ce type de produit est faible, mais surtout parce que les canards supportent mal le gavage avec
de fortes températures. L’atelier reste tout de même utilisé pour d’autres viandes.
Pour la CUMA de la vallée de l’Hers, nous avons réussi à récupérer les volumes
transformés sur l’année 2012, nous pourrons voir la périodicité des travaux effectués, résultats
présentés sur les figures n°7 et 8.
Selon le type de production, le nombre de têtes abattues par mois varie plus ou moins.
Les lapins, représente une activité marginale de la CUMA, mais l’activité d’abattage reste
constante tout au long de l’année, et ne subissent que peu de variations. Il n’y a pas une
période où la demande représente une période cruciale pour le chiffre d’affaire du producteur.
Au contraire, les productions de volailles et surtout de canards gras ont d’importantes
variations. Les volailles tout d’abord, suivent une activité en dent de scies, avec deux pics
importants au cours des mois d’août et d’octobre à décembre. Les canards ont au contraire
deux variations importantes avec une baisse de Février au mois de Juillet, où l’abattage est
totalement arrêté, et une reprise au mois de Septembre avec une croissance constante avec un
plateau entre novembre et décembre.
Figure 8: Périodicité des travaux d’abattage
44
Les travaux de découpe ne suivent pas la même courbe que l’abattage. Tout d’abord,
l’abattage de porc ne peut être effectué à la CUMA, mais la découpe de son côté n’a pas de
très grosses variations. Nous voyons une baisse plus importante au mois de février, et une
autre à partir du mois de septembre jusqu’au mois de décembre. Les lapins sont tous
découpés, au contraire des volailles majoritairement vendues en frais, car la valorisation
supplémentaire obtenue est faible. Les canards gras, moins nombreux à l’abattage, sont plus
découpés que les volailles, car ils sont mieux valorisés en étant transformés.
Les travaux annuels de la CUMA, sont résumés dans le tableau suivant :
Abattage Découpe Transformation
Volailles Maigres (nb)
Canards gras (nb)
Lapins (nb)
Porc (kg)
Canards gras (nb)
Volailles et lapins (nb)
Autoclaves (nb)
Séchage (kg)
Congélation (kg)
33276 6096 2445 5522 6722 3789 223 1284 1276
Tableau 1: Travaux annuels de la CUMA de la vallée de l’Hers
Les volailles maigres représentent la majeure partie de l’abattage, comparées aux
lapins où il n’y a qu’un seul producteur. A l’origine installé principalement pour les
producteurs de canards gras, l’abattage de volaille est devenu plus important. A la découpe,
comme nous l’avons évoqué les volailles ne sont pas très bien valorisées, donc elles sont
principalement vendues en frais.
Figure 9: Périodicité des travaux de découpe
45
Figure 10: Périodicité des travaux d’abattage et de découpe
Paradoxalement, le schéma montre un nombre de canards transformés supérieur au
nombre de canards abattus, un des adhérents ayant son propre atelier d’abattage individuel.
Le chiffre d’affaire de l’année 2012, a été calculé en utilisant les nouveaux tarifs
établis. Celui-ci s’élève à environ 78 600 €, dont la répartition par activité est indiquée dans le
tableau suivant.
Abattage Découpe Transformation
Cuisson Séchage Congélation
43766,4 12979,8 19135 1412,4 1276
Tableau 2: Chiffre d’affaire par activité
Nous pouvons voir que l’abattage de l’atelier représente une partie importante de
l’activité de l’atelier avec pratiquement la moitié du chiffre d’affaire. Cela s’explique par le
fait que ce soit principalement des volailles maigres qui passent à l’abattage, mais qui ne sont
pour la plupart pas découpées.
Le schéma suivant montre l’évolution de l’activité de la coopérative du pays des
Gaves selon la période de l’année.
Figure 11: Evolution de l’activité de l’atelier
46
La coopérative suit des variations d’activité selon la période de l’année. Cela dépend
de plusieurs facteurs, en automne suite aux descentes d’estive, la coopérative aura plus
d’animaux de montagne. La seule production qui soit saisonnière à l’atelier, ce sont les
canards, qui sont transformés huit mois dans l’année. Il y a une baisse importante du chiffre
d’affaire au cours du mois d’août, car la coopérative ferme ses portes pendant deux semaines,
ce qui diminue fortement l’activité. Dans l’ensemble, le gros de l’activité reste le même. Ces
facteurs, font au maximum évoluer l’activité de 10 à 15%. Mais comme l’indique le directeur,
la coopérative s’efforce de « lisser ces phénomènes ponctuels ».
Abattage Découpe (en kg) Transformation
Année
Canards
gras (têtes)
Poulets
(têtes) Bovins Ovins Porcs SH
Charcuterie
fraiche (en
kg)
Charcuterie
sèche(en kg) Autoclaves
2011 20000 56000 200000 5000 80000 5000 20500 11500 155
2012 0 56000 157000 20000 95000 4000 22000 14000 170
Tableau 3: Travaux annuels de la coopérative du Pays des Gaves
Entre ces deux années 2011 et 2012, mis à part l’arrêt de l’abattage des canards gras, il
n’y a pas de grandes différences de volumes traités. Par contre on peut voir une grande le
nombre de bêtes qui passent à la découpe est très variable : les bovins représentent une partie
importante de cet atelier, ensuite ce sont les porcs.
CA par atelier en Abattage Découpe Transformation CA Total
2012 86650 356100 191410 634160
Tableau 4: Chiffre d’affaire par activité
Le tableau précédent représente le chiffre d’affaire effectué par atelier. L’abattage
voire même la transformation représentent des activités secondaires de la coopérative,
comparés à la découpe, qui par les volumes traités représente de très loin le gros de l’activité.
Elle représente presque la moitié du chiffre d’affaire total.
47
Les deux graphes suivant représentent l’importance de chaque produit transformé à la
coopérative des sur l’activité d’une année jardins de la haute vallée de l’Aude.
Figure 12 Pourcentage de chaque jus transformé par rapport à tous les jus et dans la figure suivante Pourcentage de
chaque conserve transformée par rapport à toutes les conserves
A l’atelier jus, les jus de pomme représentent environ 70% sur le total des jus
transformés, ensuite les jus de raisin représentent 20% (cf figure n°12). L’atelier jus est donc
dominé par une seule production, qui représente donc également la majeure partie du chiffre
d’affaire. Au contraire du côté des conserves, aucune production n’a le monopole (cf figure
n°13). Nous pouvons voir quelques produits qui dominent tels que les confitures de figue, les
plantes pesto ou les confitures de châtaigne sucrée qui avoisinent les 10% mais pas de grande
différence.
Sur une année, l’utilisation de l’atelier varie selon la saison des produits, et donc les
variations sont très élevées (cf figures n°13 et 14).
Figure 13: Utilisation de l’atelier des jus selon la saison
La fabrication dans l’atelier jus commence vers la fin de l’été (cf figure n°13). La
fabrication de jus de raisin est répartie sur les mois d’août et septembre. La fabrication de jus
de pomme commence à la même période, mais dure jusqu’au mois de janvier, avec un pic de
48
production plus tardif en octobre. Le graphe montre donc bien un pic d’utilisation de l’atelier
à la fin de l’année, à partir du mois d’août.
Figure 14: Utilisation de l’atelier des conserves selon la saison
Les produits de l’atelier conserve sont beaucoup plus nombreux, nous n’allons donc
pas détailler l’évolution des transformations par production, mais simplement reprendre les
plus importantes citées précédemment pour savoir quand l’atelier était utilisé (cf figure n°13).
Le graphique montre que chaque produit est fabriqué à différent moments de l’année, chacun
prenant en quelques sortes le relais. Ce qui fait que l’atelier est toujours plus ou moins utilisé,
avec des minima aux mois de février et juillet et des maxima entre les mois d’août à
novembre.
A la CUMA des producteurs de gras, les tarifs sont évalués chaque année en fonction
des volumes transformés et des volumes consommés en énergie. Le prix que doit payer
l’adhérent dépend ensuite de la quantité transformée, mais aussi des opérations effectuées. La
référence définie pour les tarifs est le canard entièrement cuisiné, comprenant donc le foie et
la viande. Les tarifs d’utilisation de l’atelier sont calculés pour être bénéfique aux personnes
transformant l’intégralité de la carcasse, mais de manière à ne pas trop pénaliser les canards
non transformés.
Des coefficients sont définis entre les autres viandes transformées et le canard, n’étant
pas forcément du même gabarit. Par exemple, 10 kilogrammes de porcs valent 1 canard. Le
problème de cette tarification, étant au départ de définir les équivalences, car par la suite, il
suffit de multiplier par ce coefficient pour connaître le prix que doit payer un adhérent.
De manière à comparer les tarifs avec les autres ateliers, nous avons récolté les tarifs
de la CUMA de découpe de Montesquieu-Volvestre, où toutes les tâches ne nécessitant pas
l’intervention d’un salarié sont effectuées par les adhérents.
Le dernier prêt qui a été effectué au début de l’année 2003 est maintenant fini de
payer. La CUMA n’a actuellement aucun prêt en cours.
49
Tous les tarifs des différentes opérations effectuées ne peuvent être comparées,
n’ayant pas la même tarification. Seul la CUMA des producteurs de gras de Montesquieu a
utilisé ce système de tarification avec un produit servant de référence pour tous les autres. Les
autres ateliers ont préféré définir des tarifs fixes et régulièrement réévalués, pour chaque
opération effectuée.
A la coopérative du pays des Gaves, de même que pour Salles-sur-l’Hers, les tarifs
sont définis selon l’opération à une différence près à Lourdes lorsque le producteur est présent
pour certaines opérations en particulier à l’abattage des volailles. Nous avons également
récupéré les tarifs des prestations sur les canards gras, avec l’activité d’abattage qui a été
arrêtée. L’abattage de canards gras ne se déroulait qu’en présence d’un producteur, pour un
tarif de 2,67 €. La CUMA de la vallée de l’Hers offre un tarif plus attractif de 1,67 €, mais
bien sûr avec une participation du producteur plus importante. Le prix de l’abattage de poulets
à la Vallée de l’Hers est dérisoire par rapport à celui de la coopérative du pays des Gaves, en
prenant en compte l’intervention du producteur.
Les tarifs indiqués pour la découpe entre la CUMA multiviande et la coopérative du
pays des Gaves sont relativement proches, car nécessitent toutes les deux l’intervention d’un
boucher, mais tout de même moins chers à la CUMA, car ce sont les adhérents qui effectuent
l’emballage. Au contraire, à la CUMA de Salles-sur-l’Hers, la découpe de la viande de porc
est relativement basse par rapport aux autres. Cela est dû au fait que les salariés interviennent
peu dans l’atelier de découpe de porc.
A la CUMA des producteurs de gras, les pâtés, les confits, les rillettes et les foies gras
sont au même tarif, mais cela revient plus cher si seulement une partie de la carcasse est
transformée. En revanche à la coopérative du pays des Gaves, toutes ces opérations ont un
coût au poids différent (supérieur ceux de la CUMA), avec un tarif supplémentaire par
fabrication.
Les tarifs de la transformation à la CUMA de la vallée de l’Hers ne peuvent être
comparés, car ils utilisent un système différent, et facturent à l’autoclave ou à la marmite.
A la coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude, des tarifs sont définis selon
que le producteur vienne transformer à l’atelier ou ai demandé une prestation et selon s’il est
adhérent ou si c’est une première transformation. La première transformation est donc plus
chère, car l’agriculteur n’a pas encore payé le droit d’adhésion. Il faut savoir que la
coopérative fournit les bocaux et bouteilles, cela évite à l’adhérent de devoir acheter ces
fournitures.
La coopérative fournit également les bocaux et bouteilles, pour lesquels des tarifs sont
également définis. Depuis le début, l’objectif de la coopérative est de fonctionner comme une
CUMA, c’est à dire que ce sont les adhérents qui viennent transformer leurs produits, et
repartent avec ce qu’ils ont transformés le soir même. Les tarifs sont donc calculés au mieux
pour les adhérents. La coopérative peut effectuer la transformation si l’adhérent le désire,
mais les tarifs indiqués sont ceux lorsque c’est l’adhérent qui vient transformer lui-même. Ils
ne peuvent être guère plus réduits. Un acompte proportionnel au volume est demandé à
l’adhérent avant de commencer la transformation, pour toute opération effectuée.
50
A la fin de l’année, au moment de faire le bilan, la coopérative a beaucoup de
créances, car pour les adhérents ce n’est pas la bonne période pour payer. Mais avant le début
de la saison suivante, ce trou est fortement diminué car principalement les gros apporteurs ont
payé pratiquement la totalité de leurs dettes. Le trésorier et le président de la coopérative se
réunissent assez régulièrement pour voir où en sont les régularisations, et dans le cas où
certains adhérents sont en difficultés, ils vont le voir pour savoir quels sont les problèmes et
comment ils peuvent être résolus. Un arrangement est trouvé la plupart du temps en
établissant un échéancier.
Nous avons vu que ces quatre ateliers présentent des résultats comptables équilibrés,
avec, pour certains, des difficultés pour se faire payer par les adhérents. Les CUMA sont
souvent les dernières à être payées car ils n’engagent pas de recours et de ce fait font souvent
l’objet de créances comme la CUMA des producteurs de gras.
Une fois que le fonctionnement en place est correct, il ne faut pas se reposer et être
arrivé à l’objectif final au risque de voir la cessation d’activités de la coopérative. Une
certaine dynamique doit être maintenue à travers des projets permettant de maintenir l’atelier
attractif pour d’éventuels nouveaux adhérents mais également pour répondre aux besoins des
adhérents actuels.
3. Performance sociale
La répartition des charges de travail, l’ambiance de travail et la cohésion du groupe,
sont les critères qui ont été définis pour comparer les performances sociales.
Les producteurs ont toujours effectué tout le travail de découpe et de transformation
eux-mêmes. Il y a une forte cohésion dans le groupement, car en cas de besoin tous
s’entraident. Certains vont même abattre et découper ensemble. Dans ce cas, ils se contactent,
et parlent de « journées de convivialité ». L’idée n’est pas d’aider un autre producteur pour
qu’il lui rendre la pareille la fois venue, mais uniquement parce que c’est dans la mentalité
que d’aider son prochain.
Il est inscrit que les producteurs de la CUMA de la Vallée de l’Hers doivent être
présent lors d’une transformation. Le fait d’avoir des salariés lors de la transformation apporte
un avantage conséquent, car d’une part cela permet de gagner du temps sans pour autant que
le producteur ne soit en retrait. Et comme nous l’avons vu ce qui est important lors de la vente
en circuits courts est la présence du producteur pour qu’il rassure le client.
A la coopérative du pays des Gaves, un des producteur rencontré était présent dès la
création de l’outil a clairement dit qu’il préférait le fonctionnement actuel. Car d’une part
pour la coopérative, la présence des agriculteurs à l’emballage était un handicap. Mais surtout
d’un point de vue personnel : « certains qui ont de la main d’œuvre sur l’exploitation, auraient
pu continuer à faire comme-ça, mais moi qui n’ai pas de main d’œuvre sur l’exploitation ça
aurait été difficile de continuer ». Une autre personne rencontrée, souhaitait au contraire
51
continuer la transformation, principalement pour des raisons économiques, car la prestation de
service « ça coût cher quand même au paysan ».
Les jardins de la Haute vallée ayant été développés comme une CUMA, la
transformation repose en grande partie sur les épaules des adhérents. Les techniciens sont
uniquement présents en cas de besoin. Certains apporteurs auraient souhaité avoir un certain
avantage par rapport aux gros volumes apportés « certains […] qui auraient bien voulu qu’on
leur fasse toute leurs transformations » et d’autres gros apporteurs qui sont venus en
disant : « je vais faire beaucoup de produits, vous me faites un prix, je ne vais pas payer aussi
cher que les petits transformateurs. » Mais l’objectif de la coopérative était également de
fonctionner pour les petits transformateurs, il y a toujours eu « une logique coopérative, où on
a dit : on l’a fait aussi pour des petits producteurs, on maintient les prix qui sont les mêmes
pour tout le monde ».
La répartition des charges varie principalement selon la présence de salarié, ensuite
selon les compétences connues de chacun. Dans le cas de réparation sur du matériel, les
adhérents peuvent intervenir selon la complexité de la panne. Le règlement intérieur de la
CUMA de Montesquieu-Volvestre ne définit clairement aucun responsable pour le nettoyage,
l’organisation de l’atelier, ou encore pour la maintenance des équipements. Il n’y a aucun
salarié, les adhérents effectuent donc un maximum de ces tâches eux-mêmes, lorsqu’ils en ont
les compétences pour éviter de payer l’intervention d’un spécialiste. Ce sont donc les
personnes disponibles, mais surtout aptes à réparer le matériel dans le cas échéant, qui vont
effectuer l’opération nécessaire.
Des responsables de l’organisation et du matériel sont désignés, et ont en charge en
reprenant les mots du règlement intérieur :
- D’établir un tour de rôle en tenant compte à la fois des intérêts des adhérents et des
impératifs économiques de la CUMA
- De faire la liaison entre les adhérents et de veiller au bon fonctionnement de
l’entraide
A la vallée de l’Hers, ce sont également les adhérents qui interviennent dans la limite
de leurs compétences, pour la réparation du matériel. En-dehors des réparations, les adhérents
sont sollicités au coup par coup selon leurs compétences. Une salariée en plus d’être présente
à l’abattage et à la découpe, est formée à la conduite d’autoclave. Ce sont les deux seules
responsabilités avec le planning, qui sont des tâches spécifiques uniquement à certains
salariés. Toutes les autres tâches peuvent être effectuées par tous les employés.
Deux techniciens sont employés avec un responsable de l’atelier jus et de l’ensemble
de l’atelier, pour son bon fonctionnement. L’objectif étant de compléter la fonction du
président, de gérer les achats-fournitures. Il est également responsable de représenter l’atelier
auprès des autorités. Le second technicien est responsable de l’atelier conserves et a la charge
de la commercialisation des produits de la coopérative. Un dernier employé est présent à la fin
de l’été pour la grosse partie des transformations, et ne travaille que sur l’atelier jus.
Finalement aux jardins de la Haute vallée de l’Aude, encore plus à la coopérative de Lourdes,
les personnes les plus expérimentées pour une panne sont les salariés.
52
Les charges ne sont pas réparties à l’avance « c’est plutôt la prise de conscience de
chaque personne ». Ce sont les bonnes volontés, qui permettent à l’atelier de fonctionner, la
répartition de ces tâches se fait de façon informelle.
Le fait d’aller transformer à l’atelier représente de grosse journée, les adhérents ont
donc un sentiment partagé de joie de retrouver les autres adhérents et de fardeau. Les
adhérents rencontrés de tous les ateliers semblent être satisfaits de leur participation à leur
outil de travail, et disent travailler dans une bonne ambiance. La cohésion varie selon
l’entraide présente, mais parmi les quatre ateliers ont retrouve un fort esprit de coopérative.
A Montesquieu-Volvestre, selon les personnes présentes, les adhérents savent qu’il
pourra être difficile de travailler et qu’ils vont devoir s’imposer : « il y a des gens avec qui
c’est facile de travailler, et il y en a d’autres avec qui c’est compliqué ». Pour certains
adhérents, cela représente le seul endroit pour retrouver d’autres personnes : « on est content
de se retrouver, parce qu’ici, vous avez vu comment on est isolé. On verrait pas du monde
tous les jours s’il n’y avait pas ça ». De plus avec le temps, ces relations ne sont pas
uniquement des collègues de travail, mais des amis. Les liens sont différents avec chacun :
« forcément il y en a avec qui on a plus d’atomes crochus, mais dans l’ensemble ça va, on n’y
va pas à reculons ».
La cohésion au sein de ce collectif est très forte. Menacée de devoir fermer son
exploitation par le maire de son village, une adhérente a vu ses collègues de la CUMA lui
apporter un soutien en allant manifester.
Travaillant toute la journée ensemble, il arrive d’avoir des disputes entre salariés et
adhérents de l’atelier de Salles-sur-l’Hers, mais les relations sont relativement bonnes dans
l’ensemble. Une adhérente a toujours été heureuse d’aller à l’atelier : « quand on fait quelque
chose qui nous plait, forcément c’est plus facile d’aller travailler ».
La cohésion de groupe est également moins forte dans l’ensemble à la coopérative des
jardins de la haute vallée car la plupart des adhérents ne se croisent pas. Mais comme l’a
confié un salarié de la coopérative : « il y a un esprit particulier à la coop », que l’on retrouve
à travers l’équipe de salariés « c’est une qui équipe qui s’entend très bien ». Certains
travaillent ensemble car ils se connaissent depuis longtemps, et s’entendent très bien, ce qui
permet de ne pas travaillez tout seul.
Finalement à la coopérative du pays des Gave, les échanges sont réduits à la prise de
contact avec la secrétaire lors du choix de la date. Il arrive quelques fois de demander des
conseils au directeur. Les anciens adhérents connaissent les salariés qui étaient présents au
début, « c’est vrai qu’il y a certains salariés où c’est presque des amis », et au contraire avec
d’autres salariés où les échanges se limitent à se dire bonjour.
Par définition dans les CUMA, les producteurs sont plus impliqués dans la vie de
l’atelier, participant à la transformation de leur production mais également dans la gestion
d’ensemble de celui-ci. Mais s’ils souhaitent vendre leurs produits en circuits courts, les
agriculteurs partagent les mêmes valeurs : « ce sont des gens qui travaillent un peu dans le
même esprit, voyez c’est déjà souvent des producteurs bio, qui sont pas sur une agriculture
intensive. […] On a la même vision ».
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Les collectifs divergent selon l’implication de chacun, mais tous se donnent des
conseils. Une adhérente de la CUMA de Montesquieu hésitait à investir directement dans un
atelier individuel, mais elle se rend compte qu’elle a « appris tout le boulot là-bas. Toute
seule, j’aurais beaucoup plus galéré ». Le contact à l’atelier permet donc à certains de voir des
gens extérieurs à la ferme, mais de plus les échanges ne sont pas seulement conviviaux mais
permettent également « à se donner des recettes entre nous, des idées ».
On retrouve également cet échange au sein de la coopérative, car au contact des autres
« on peut bénéficier de l’expérience et du savoir-faire des autres ». Quelque soit la production,
le fait d’être en collectif apporte énormément ce savoir-faire. Un des adhérents a beaucoup
appris au contact des autres : « la bonne pratique en abattage est la même, l’esprit reste le
même. Le bon geste reste le bon geste quelque soit l’animal, surtout au niveau hygiène. »
Dans la bibliographie un point important se dégageait dans la gestion de l’outil, et
mettait la lumière sur le fait que les tâches devaient être partagées. S’il est impossible
d’intégrer tous les adhérents, nous avons vu que toutes les tâches, à l’exception de celle de
président à la CUMA de la vallée de l’Hers et de directeur de la coopérative du pays des
Gaves, étaient bien partagées entre différents membres, de gré ou de force. De plus si ce sont
des journées difficiles, le fait d’être en collectif créé des liens très forts entre ces producteurs,
qui deviennent plus que des collègues, mais des amis, ce qui fait que tout le monde est
heureux en allant travailler à l’atelier.
4. Performance environnementale et gestion de la qualité
A la CUMA des producteurs de gras, un gros travail, a été effectué sur la gestion de la
qualité, le plan de maîtrise sanitaire ayant été écrit en intégralité par deux adhérentes, qui ont
passé de nombreuses journées à sa consécration. Les structures comparables à la CUMA font
habituellement appel à un cabinet, ce qui est plutôt cher. Ces personnes ont donc passé un
temps considérable à sa réalisation, mais c’est devenu en quelques sortes leur fierté. Cela a
apporté un avantage considérable, comprenant le process et les risques qui existent.
Actuellement, chaque adhérent a la responsabilité de la sécurité sanitaire de sa production, en
mettant trois boites d’un même lot à l’étuve, et en se notant sur un cahier de présence, le
« registre d’entrées-sorties ».
Au contraire la CUMA de la Vallée de l’Hers lègue une grande partie des tâches
annexes à l’activité à proprement parler, aux salariés. Par exemple, au début de l’atelier, la
gestion de la qualité était effectuée par un ingénieur, qui n’a pas pu être gardé pour des
raisons financières. La dernière stagiaire ayant fini récemment son stage, la CUMA est
actuellement sans responsable. De manière à répondre aux exigences de la DDCSPP, la
CUMA recherche un ingénieur qualité en partenariat avec d’autres structures aux alentours.
La gestion de la qualité aux jardins de la Haute vallée est à la charge du technicien
responsable de l’atelier jus, mais n’ayant pas une formation adéquate, et demandant beaucoup
de temps, tous les documents nécessaires sont déjà existant mais ne sont pas forcément à jour.
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De plus, les échanges précédents avec la répression des fraudes, étaient principalement sur la
les produits finis, l’organisation de l’atelier, que le respect de la documentation papier.
A la coopérative de Lourdes, les adhérents ne rentrant pas dans les locaux, ils n’ont
aucune responsabilité sur la qualité sanitaire du produit fini. Seuls les quelques adhérents
allant transformer ont cette responsabilité sur le produit fini où ils sont conseillés par les
salariés en cas d’interrogation quelconque.
Lors de la transformation, les déchets papiers et emballages doivent être séparés des
déchets issus du travail effectué sur la carcasse tels les viscères ou os, pour les ateliers
travaillant sur des produits animaux, et doivent être évacués dans les poubelles extérieures
pour les premiers et dans la chambre froide déchets pour les seconds. A la fin de la journée de
transformation, chacun doit avoir nettoyé l’ensemble du matériel utilisé, et s’assurer de la
salubrité de l’ensemble des locaux, sous peine de sanctions. En cas de non respect d’une autre
règle, l’adhérent s’expose selon la gravité des faits à une sanction qui va de l’avertissement
écrit jusqu’à l’exclusion.
Les graisses issues de la CUMA sont récupérées par une personne produisant du
diesel. Les autres déchets tels que les carcasses, sont récupérés par France gras. Les adhérents
amènent également les pattes de canards abattus. Certains adhérents ne font pas de plats
cuisinés, ou rarement et dans ce cas, le jus de cuisson n’est pas réutilisé.
Les plumes issus de l’abattage des volailles de la CUMA de la vallée de l’Hers sont
récupérées par une entreprise faisant des duvets. Les déchets doivent être stockés dans le local
à déchets, qui est réfrigéré. D’une part à l’abattage, le sang et les plumes doivent être
récupérées dans des bacs distincts. Les déchets d’éviscération sont séparés des papiers et
récupérés le mercredi. Dans les deux CUMA, aucun responsable n’est clairement désigné.
Tout le monde s’occupe de mettre les déchets à la poubelle au cours de la journée.
A la coopérative du pays des Gaves, au cours de la fabrication, les déchets sont séparés
dans des poubelles différentes selon sa nature et d’où il vient. Il y a deux catégories de
déchets issus principalement de la découpe et un peu de la transformation et de l’abattage. Les
déchets classés catégorie C3 sont des os, du gras et de la viande, et catégorie C1 sont des
MRS (Matériaux à Risques Spécifiés), des colonnes de bœuf et des plumes et du sang issus de
l’abattage. Ceux classés C1 partent en destruction et sont ramassés deux fois par semaine et
les C3 sont valorisables et ramassés une fois par semaine. La coopérative a travaillé sur un
projet de valorisation des déchets en bio carburants, méthane mais le projet n’a pas abouti car
les déchets sont tous mélangés et les quantités ne sont pas assez importantes.
Finalement à la coopérative des jardins de la Haute vallée de l’Aude, au cours de la
journée, les déchets issus de la fabrication des jus appartiennent au coopérateur, mais l’atelier
s’est déjà organisé pour les valoriser avec des éleveurs proches de la coopérative qui viennent
récupérer tous les soirs les déchets de la presse pour le donner à manger aux animaux. Du côté
des conserves, les déchets sont moins nombreux et sont récupérés par le coopérateur pour être
utilisés comme engrais ou sont laissés en compostage derrière l’atelier.
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Les palettes de bouteilles sont consignées et récupérées lorsqu’il y en a suffisamment
pour remplir un camion, ce qui pose un problème, parce qu’il n’est pas évident de stocker
l’équivalent de trois ans de palettes à l’atelier. Les plastiques qui filment les palettes de
bocaux et de bouteilles sont récupérés par un pépiniériste local. Il y a deux types
d’intercalaires en plastique qui sont récupérés par le fournisseur ou en carton et laissés aux
personnes intéressées pour un déménagement ou des écoles. Finalement il n’y a que très peu
d’ultime qui part à la poubelle, la plupart des déchets est donc valorisé.
Les services vétérinaires n’exigent pas de documentation écrite pour décrire la gestion
des déchets, contrairement aux déchets animaux.
Dans le cas de la coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude, l’organisme
référentiel est la répression des fraudes au contraire des autres ateliers, contrôlés par les
services vétérinaires. En matière de contrôle qualité, les exigences sont bien moins
contraignantes que pour un atelier de transformation de produits animaux. De manière à
répondre aux exigences générales d’un établissement agroalimentaire, plusieurs documents
relatifs à la gestion de la qualité ont été mis en place. Ces documents nécessiteraient quelques
modifications. Etant difficiles à apporter de la part du technicien par manque de qualification
et surtout de temps, elles ont été apportées par des stagiaires. Mais ce n’est toujours pas
suffisant.
Tous les ateliers visités, ont trouvé un moyen de sortie pour les déchets. Trois des
quatre ateliers n’ont pas le choix, d’une part traitant des produits animaux et étant en relation
avec les services vétérinaires qui sont très exigeants. La documentation requise pour des
grosses entreprises n’est pas spécialement indispensable dans ces ateliers, n’ayant pas à traiter
des volumes industriels. Cependant un minimum de documentation est souhaité afin de gérer
au mieux les déchets.
Par ailleurs ils ont essayé de valoriser les déchets issus de la production avec des
succès variables. Les ateliers transformant les produits carnés ne valorisent qu’une partie, le
reste passe par le circuit traditionnel et est ensuite détruit ou réutilisé. Mais le meilleur
fonctionnement est à la coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude où une partie
minime est envoyée aux déchets ultimes.
5. Facteurs de pérennité et limites des ateliers
Parmi les entretiens, nombreux sont les facteurs qui pourraient être listés, mais pour
citer un salarié : « des recommandations pour d’autres ateliers, on peut en faire plein, mais ça
va prendre beaucoup de temps ».
Une des personnes rencontrée pense qu’il est important que la volonté vienne d’en bas,
que ce soit les producteurs qui aient l’idée de l’atelier. De cette manière, ils s’approprient le
projet et s’impliquent réellement dans son développement. Mais tous ne souhaitent pas
forcément consacrer une partie importante de leur temps d’une part au développement du
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projet et ensuite à la transformation puis à la gestion même de l’atelier. Nous pouvons le voir
dans les deux coopératives, la plupart des adhérents ne sont pas impliqués dans la gestion. De
plus la coopérative de Lourdes n’est pas issue du souhait des producteurs même, mais d’un
élu de la chambre d’agriculture. Cet atelier est donc en marge des autres, car ils sont tous le
souhait d’un groupe de producteurs, et ne fonctionnent pas en prestation.
Lors de la réflexion du projet, le système de facturation doit être simple et clair car
dans le cas de la CUMA en particulier, ce sont des bénévoles qui sont au bureau, il est
important de leur faciliter la tâche. Deux systèmes de facturation sont utilisés, trois ateliers
ont définit des prix pour chaque type de transformation. Au contraire, la CUMA de
Montesquieu a trouvé un système d’équivalence entre tous les produits de la CUMA et une
référence ici les canards gras. Le premier est rapidement mis en place, mais il et plus
contraignant par la suite. Le second mode de facturation est d’abord difficile à établir,
nécessitant de trouver une équivalence. Mais cela permet à tout le monde de payer pour ce
qu’ils transforment et non de payer pour une partie moins rentable. Dans certains ateliers, les
tarifs d’utilisation du matériel sont définis à la journée, ce qui n’est pas équitable pour des
personnes n’employant pas de personnel et prenant donc plus de temps pour le même volume.
Les quatre ateliers ont donc défini des prix équitables pour tous.
Il est important de réfléchir aux investissements : « c’est un principe qu’on peut
donner à tout dans le monde en agricole, on ne peut pas se permettre d’acheter ce dont on a
besoin, souvent il faut faire avec ce qu’on a ». Par exemple beaucoup de matériel de l’atelier
de Montesquieu a été récupéré par des relations qui sont attachées au collectif. Une fois que
les investissements ont été réfléchis, il est facile de répartir les charges fixes. Par contre les
fluides ou l’électricité coûtent excessivement cher, un atelier du type de la vallée de l’Hers
consomme en moyenne autour de 6 000 € par an en eau. Il est donc nécessaire de prendre en
compte ce paramètre, pour ne pas augmenter les tarifs subitement.
Lors du développement du projet, et même après la création de l’atelier, les
producteurs doivent suivre de nombreuses formations. Ces formations étant souvent abstraites
pour les producteurs, il faut de nombreuses interventions pour faire comprendre leur intérêt.
Un adhérent fait donc une suggestion à l’attention des formateurs, qui « n’insistent pas assez
sur le cas concret d’amélioration, en termes de gain pour l’abatteur ».
Avant de commencer les entretiens, la bibliographie mettait en avant l’importance de
partager les tâches de travail entre tous. Mais ce partage des tâches n’est pas possible, dans
tout groupe tous les adhérents sont forcément moins impliqués dans la gestion. La CUMA des
producteurs de gras est l’atelier où le partage des tâches est relativement bonne, car la
majorité des adhérent est présente aux réunions, aux nettoyages collectifs mais avec un trio au
avec la présidente, la secrétaire et la trésorière qui sont beaucoup plus sollicitées. Ce partage
se fait d’ailleurs de façon naturelle. Au contraire de la CUMA de la vallée de l’Hers où tous
participent au nettoyage collectif, mais puisqu’ils y sont obligés. En revanche, les réunions
sont relativement suivies par les adhérents. A la coopérative des jardins de la haute vallée de
l’Aude, le constat est d’autant plus flagrant car à la naissance du projet se trouvait un groupe
d’une dizaine d’adhérents. Actuellement plus de 200 coopérateurs, les réunions se réduisent
dans les grands jours à une trentaine d’adhérents. Si la coopérative tourne aussi bien
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actuellement, « c’est parce qu’au départ il y avait Gérard qui y a passé beaucoup de temps à
ça. Je pense que c’est indispensable ».
Ce n’est pas une fois que le projet est monté qu’il faut penser être arrivé au bout du
chemin, la gestion de la coopérative est également une étape aussi difficile.
La charge de présidence de l’atelier ne peut être laissée sur les épaules d’une seule
personne. A la CUMA des producteurs de Gras, le trio du bureau effectuent les tâches au fur
et à mesure qu’elles se présentent. Au commencement de la CUMA de la vallée de l’Hers,
trois personnes étaient chargées séparément de la gestion administrative, de la réparation du
matériel et de la gestion des relations des adhérents. Le président actuel a pris ses fonctions
récemment. Mais le partage des tâches n’étant pas en place, il ne gardera pas cette fonction
plus de quatre ans, car c’est une charge importante.
Une des premières raisons pourquoi les adhérents souhaitent rejoindre un atelier
collectif est l’attrait financier. Les frais sont largement inférieur au fait d’investir dans un
atelier individuel. Selon l’atelier, les entretiens dégagent un certain esprit de la coopérative,
une certaine cohésion que l’ont ne retrouve pas forcément partout. Toutes les personnes
rencontrées n’ont pas forcément l’esprit coopératif. A Montesquieu en particulier, les
adhérents sont très attachés au système d’entraide, la solidarité qu’ils veulent retrouver au sein
de l’atelier. De plus, toute la gestion de l’atelier doit être faite par une seule personne, qui ne
peut partager ses connaissances, ni recevoir de conseils. Les ateliers collectifs ont donc
l’avantage d’avoir un numéro d’agrément pour toutes les prestations proposées, ce qui
représente une grosse assurance : « ce qui me paraît important, c’est la qualité, c’est
l’agrément pour pouvoir revendre les produits, on pourrait pas vendre sans l’agrément », c’est
en quelque sorte l’outil ultime.
Nous avons vu que la facturation devait être claire pour répartir équitablement les
charges variables, en parallèle les charges fixes doivent être partagées par tous. Il est normal
de les répartir, car cela permet de garantir le numéro d’agrément en maintenant une certaine
qualité des locaux. A salles-sur-l’Hers, une extension a été récemment construite pour les
producteurs de porcs, un investissement est réfléchi pour améliorer le plumage des volailles.
En revanche, il est important de ne pas oublier les salles annexes.
Tous les adhérents choisissent leurs recettes, même à la coopérative du Pays des
Gaves, où par rapport à un prestataire le producteur ne choisit pas forcément son produit, qui
peut-être identique à un autre agriculteur.
Un adhérent de la CUMA de la vallée de l’Hers souhaitait mettre en avant le
groupement d’employeurs qui a été créé. Il participe toujours à la transformation, mais à un
coût réduite et permet de gagner du temps par rapport à travailler tout seul. De plus le
groupement étant déjà organisé, cela permet de ne pas chercher les salariés nécessaires.
Parmi les projets de la coopérative des jardins de la haute vallée, la plupart sont plutôt
axés sur les échanges entre la coopérative et d’autres producteurs ou ateliers similaires pour
donner des idées futures d’investissement et pour de nouvelles transformations. Mais il y
aurait également un projet d’une vidéo pour introduire la coopérative et son fonctionnement et
ainsi essayer d’attirer de nouveaux adhérents.
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Ce type d’outil est très intéressant, car le coût de la transformation est réduit par
rapport à un prestataire et cela apporte de la plus-value pour les petites fermes. Une adhérente
a pointé le fait qu’elle valorisait l’ensemble de la viande passant par l’atelier.
Trois des ateliers ont été créés au début des années 90, de ce fait de nombreux
adhérents sont partis à la retraite, et un certains nombre s’en rapproche. Ces ateliers sont en
phase de transition et doivent faire rentrer des adhérents pour maintenir les volumes
transformés.
A la coopérative du pays des Gaves, aucune limite aussi flagrante n’est à pointer. Le
seul problème qui pourrait être pointé vient de son développement. La coopérative est devenu
un bel outil qui aurait tendance à être embelli, car le projet a eu maintes occasions d’échouer.
Ce type de démarche est en perte de vitesse, ce qui est dommage selon un adhérent. Le
contexte économique actuel ne facilite pas le souhait des agriculteurs de s’engager dans cette
voie, mais la principale raison est qu’ils passent de plus en plus par de la prestation. On
retrouve ce pessimisme dans le discours d’un des dirigeants, qui se plaint du manque
d’implication des adhérents, voir généralise à tous les agriculteurs qui « sont en train
fonctionnariser leur profession ».
Le noyau à l’origine du projet de l’atelier doit se connaître, et avoir l’habitude de
travailler ensemble pour pouvoir créer l’atelier, ce doit être un noyau dur. C’est avant tout
l’histoire d’un groupe.
Finalement parmi les entretiens effectués, des lourdeurs ressortent c’est à dire que tous
les outils ont des contraintes du fait du collectif mais tous en sont satisfait.
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Conclusion
De cette étude, nous pouvons dégager plusieurs limites, avec tout d’abord un nombre
réduits d’entretiens. A la fois dans un souci d’évoquer l’ensemble de l’organisation via les
règles définies de l’atelier et la réalité de leurs applications il est intéressant de voir un
maximum de personnes, et pour limiter la collecte d’informations le nombre d’entretiens
devait être restreint. Nous nous sommes donc limités aux postes clés et à trois adhérents. C’est
pourquoi tous les adhérents n’ont pu être rencontrés pour avoir leurs avis. Cependant les
informations récupérées peuvent être faussées par un panel réduit par rapport au nombre total
d’adhérent en particulier dans les coopératives où trois adhérents rencontrés sur 200 est
extrêmement limité.
Ensuite, les ateliers ont été sélectionnés pour leur diversité, en matière de production,
de territoire d’implantation, de taille. Nous avons donc sélectionné ces ateliers pour leurs
productions variables avec un fonctionnement différent, c’est à dire s’ils travaillaient avec des
salariés employés par l’atelier où une autre structure ou s’ils travaillaient sans salariés. Trois
de ces ateliers datent du début des années 90, sont en phase de transition et recherchent de
nouveaux adhérents et des personnes pour la gestion. Seulement un atelier de transformation
de fruits et légumes a été visité, mais il n’était pas crucial d’en visiter plusieurs, car les autres
ateliers sélectionnés sont basés sur d’autres types de fonctionnement qui peuvent être repris
pour un atelier de transformation de fruits.
Cette étude nous a permis de dégager plusieurs conclusions sur les différents critères
des performances qui ont été préalablement définis, et que les recommandations qui
pourraient être effectuées sont nombreuses et variées mais en revanche il n’existe pas de
formule pour s’assurer de la réussite et de la pérennité de ce genre de démarche.
C’est avant tout l’histoire d’un groupe qui doit être solidaire en toute circonstance. La
route menant à la réalisation du projet est longue et fastidieuse, mais une fois les locaux
construits, tout n’est pas fini car l’outil doit être géré en définissant des règles et en sachant
adapter ces règles à la situation, pour ne pas imposer trop de contraintes aux adhérents, mais
également ne pas laisser trop de liberté.
L’objectif de ces ateliers étant de maintenir voir d’améliorer les revenus des
producteurs, les coûts sont calculés au minimum. Ils doivent investir dans du nouveau
matériel, s’agrandir de manière à répondre aux besoins des adhérents, des évolutions des
règlementations et obtenir des marges de manœuvre. Ils sont donc caractérisés par une gestion
stratégique. Tous répondent donc aux objectifs sociaux en apportant de meilleurs revenus.
Nous avons retrouvé une organisation différente entre chaque atelier allant d’une
implication maximale à la CUMA des producteurs de gras du Volvestre où aucun salarié n’est
employé pour faire la transformation, jusqu’à aucune intervention des adhérents à la
coopérative du pays des Gaves. Entre les deux, nous trouvons la CUMA de la vallée de l’Hers
où les adhérents sont aidés par les salariés lors de la transformation mais répondent présents
aux réunions et la coopérative des jardins de la Haute vallée de l’Aude où la majorité des
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adhérents ne vient que transformer et repart à la fin de la journée avec ses produits
transformés, mais où un noyau dur de salariés s’occupent de l’atelier. Dans les deux
coopératives, les adhérents sont moins impliqués dans la gestion quotidienne de l’atelier, mais
les grandes décisions sont tout de même prises par le groupe composant le conseil
d’administration, sur des conseils donnés par les salariés.
Ces ateliers permettent de stabiliser de nombreuses exploitations via une amélioration
des revenus, de créer de nouveaux emplois. Ils répondent donc aux besoins du territoire.
Nous avons évoqué précédemment l’impact de chaque performance sur l’ensemble de
l’atelier, mais nous devons tout de même insister sur l’importance des performances sociales
et organisationnelles de ces ateliers sur leur performance économique, qui est le premier
paramètre regardé pour déterminer la rentabilité d’une entreprise. Les ateliers présentent
chacun des résultats économiques à relativiser, car dans l’ensemble le fonctionnement actuel
est performant, ils répondent aux objectifs sociaux, aux besoins du territoire, mais restent tout
de même fragile. Cette fragilité est principalement due à la nécessité constante d’évoluer.
Comme nous venons de le dire, les ateliers cherchent donc à maintenir les revenus des
producteurs sans pour autant chercher à conquérir de nouveaux territoires à tout prix et
produire un maximum, auquel cas il y aurait une surproduction. Au contraire, les producteurs
valorisent de petites productions et sont intransigeants sur la qualité de production.
Cette offre répond donc aux besoins exprimés des consommateurs qui recherchent des
produits locaux et de qualité. Ces produits sont pensés dans le respect d’une démarche qualité
et au final le consommateur final. Dans le contexte actuel où les industries agroalimentaires
cherchent à faire un maximum de profits rapidement donc aux dépends de la qualité du
produit finit, quel est l’avenir de ce genre de projets ?
61
Références
[1]
Guilloux, J-L et Mondy, B. (2007). Agriculture et alimentation : grandeurs et
limites des circuits courts. Alimentation en débat : les chroniques « grain de sel » de la
mission agrobiosciences. [2]
Desrier, M. (2007). L’agriculture française depuis cinquante ans : des petites
exploitations familiales à paiement unique. L’agriculture, nouveaux défis. [3]
Rosenwald, F. (2012). Un producteur sur cinq vend en circuit court. Agreste
Primeur, Commercialisation de produits agricoles. N° 275-Janvier 2012. [4]
Aubry, C et Chiffoleau, Y (2008). Le développement des circuits courts et
l’agriculture périurbaine : histoire, évolution en cours et questions actuelles. Innovations
Agronomiques (2009) 5, 53-67
[5] Taversac, J-B. (2010). Circuits courts, contribution au développement régional.
Dijon : educagri éditions [6]
Maréchal, G. (2010). Les circuits courts alimentaires ; bien manger dans les
territoires. Dijon : educagri éditions. [7]
Chaffotte, L. et Chiffoleau, Y., (2007). Vente directe et circuits-courts: évaluations,
définitions et typologie. Les Cahiers de l'Observatoire CROC, INRA, Montpellier, no. 1, p. 8. [8]
Rosenwald, F. (2012). Un producteur sur cinq vend en circuit court. Agreste
Primeur, Commercialisation de produits agricoles. N° 275-Janvier 2012. [9]
Astruc, L. et Gros, C. (2011). Manger local, s’approvisionner et produire ensemble.
Saint-Etienne : Actes Sud [10]
Wagner, G. (2012). Production de repères technico-économiques sur les ateliers de
transformation collectifs. [11]
Mondy, B et Terrieux, A « Vers une agriculture territorialisée, où s’alimentent les
circuits courts ? Le rôle des ateliers collectifs de transformation agroalimentaire. » Traversac
JB, Circuits courts : Contribution au développement régional. [12]
Poisson, M « Initiatives collectives de producteurs pour la valorisation en circuits
courts : quelles évolutions pour un projet collectif à priori abouti, quels éléments de
pérennisation ? » Rapport de fin d’étude de Master 2 Ingénierie du Développement territorial,
Grenoble : Institut de Géographie Alpine, 2010. [13]
Maugis J-L et Manceau N (2009), « Accompagner des démarches collectives en
circuits courts- Les temps du projet collectif ». Civam et Région Languedoc-Roussillon
Mondy, B ; Vincq, J-L et Gafsi M. (2012). Coopératives de diversification : Création
d’emplois, maintien d’exploitations et reterritorialisation de l’agriculture. Colloque SFER
Coopératives 2012.
62
Annexes
63
Annexe n°1 : Guides d’entretien
Présentation de l’entretien
1) Merci d’avoir accepté l’entretien
2) Confirmation de la durée de l’entretien entre 1h et 1h30
Possibilité d’enregistrer ? Plus facile pour discuter, et les réponses enregistrées seront
gardées anonymes
3) Ma présentation
Je suis étudiant en 2ème
année de Master agronomie et mon stage se porte sur
l’organisation des ateliers de transformation collectif.
4) Cadre de ma mission
Mon stage s’effectue dans le cadre du projet ATOMIC, qui a pour objectif entre autres
d’obtenir des repères utilisables par des porteurs de projet. Le projet est porté par la FN Cuma
et 6 autres partenaires dont l’institut de l’élevage, l’UMR Dynamiques Rurales (ENFA de
Toulouse) où j’effectue mon stage
5) Pourquoi vous interrogez ?
L’objectif de l’entretien est d’analyser le fonctionnement, l’organisation de l’atelier.
Nous aborderons différents thèmes lors de l’entretien mais je ne les indiquerais pas au début
de manière à ne pas biaiser les réponses
Président
I. Trajectoire
1- Présentation
A titre personnel depuis quand-êtes vous installé ?
Quel type de production avez-vous sur votre exploitation ?
Comment vous est venu l’idée de transformer et de commercialiser vos produits en
vente directe ?
De quelle manière commercialisez-vous vos produits ?
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2- Entrée dans l’atelier
Avez-vous fait partie des promoteurs du projet d’ateliers ?
Quand êtes-vous devenus adhérent ?
Pour quelles raisons ?
Que vous apporte l’atelier collectif par rapport à des solutions individuelles ?
II. Intégration des nouveaux membres et maintien de la cohésion du groupe
1- Représentation
Concernant la création et/ou le fonctionnement de l’atelier, avez-vous eu des échanges
avec des personnes extérieures de l’atelier ?
a. Avez-vous des échanges avec des services de l’état ou des conseils de ces mêmes
services ?
b. Avez-vous des échanges avec les collectivités locales ?
c. Avez-vous des échanges avec les acteurs institutionnels et professionnels
agricoles (CA, syndicats agricoles, et autres acteurs tels que le CIVAM ou
d’autres CUMA) ?
d. Avez-vous des échanges avec les personnes habitant à proximité de l’atelier ?
2- Définition des axes stratégiques et gestion organisationnelle
Comment les décisions importantes (investissements, achats divers, organisation du
calendrier d’utilisation…) se prennent-elles ?
a. Qui participe à la prise de décision lors des changements d’orientation (bureau,
CA, par le président, un comité de gestion restreint…) ?
b. Arrive-t-il d’avoir des désaccords lors des prises de décision ? Comment cela se
gère-t-il ?
3- Gestion et animation du groupe
Quels liens regroupent les adhérents au sein du groupe ?
a. Arrive-t-il d’avoir des conflits au sein du collectif ?
Quels sont les sujets sur lesquels portent les conflits (gestion du planning,
prise de décision, mauvaise répartition des tâches de travail…)
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En cas de conflit au sein du collectif, qui gère la situation de crise ?
b. Implication des adhérents
Se sentent-ils adhérents, coopérateurs, ou simple utilisateur ? Quel est leur
degré d’implication dans la structure ?
Lorsqu’un adhérent ne s’implique pas assez, y a-t-il des sanctions, voir
jusqu’à l’exclusion ?
Parmi les jeunes agriculteurs, certains seraient-ils prêts à prendre des
responsabilités et ainsi assurer la pérennité de l’atelier ?
c. Selon vous, quels principes et valeurs semblent indispensables pour la cohésion
d’un collectif ?
Y a-t-il des manifestations périphériques à la vie de l’atelier, de manière à
maintenir la cohésion du collectif ?
Hors de l’atelier, y a-t-il de l’entraide entre chaque adhérent ?
d. Que se passe-t-il lors de l’accueil d’un nouveau membre ?
Y a-t-il des critères de sélection ?
Les adhérents se réunissent-ils pour se prononcer sur l’accueil d’un nouvel
adhérent (le bureau, le CA) ?
Une personne prend-elle en charge son accueil (la présentation des locaux
et le fonctionnement) ?
III. Recommandations pour qu’un atelier fonctionne correctement
1- Avec votre expérience, en tant que président, avez-vous des recommandations à faire à
d’autres ateliers en cours de développement ?
2- Comment sont les relations entre les adhérents ?
3- Quelles sont pour vous les prochaines échéances ?
4- Y a-t-il de nouveaux investissements à réaliser ? Si oui lesquels ?
5- Y a-t-il selon vous des améliorations à apporter au fonctionnement actuel ? dans quels
domaines et lesquelles ?
IV. Indicateurs de performance
Fréquence des conflits dans l’atelier
Turnover au niveau des adhérents ou nombre de sorties
Manifestations périphériques (repas collectifs, entraide,… qui ont lieu hots de l’atelier)
66
Responsable planning
I. Trajectoire
3- Présentation
Depuis quand êtes vous installé ?
Quel type de production avez-vous sur votre exploitation ?
De quelle manière commercialisez-vous vos produits ?
4- Entrée dans l’atelier
Quand êtes-vous devenu adhérent ?
Pour quelles raisons ?
II. Activité de planning
1- Programmation de l’utilisation des équipements
Y a-t-il des pics d’utilisation dans l’année ?
Comment le planning d’utilisation de l’atelier est-il défini ?
a. Qui est prioritaire lorsque le planning est mis en place ?
b. Y a-t-il des désaccords lors de la définition du planning ?
c. Comment ces différends sont-ils gérés ?
Comment arbitrez-vous les conflits liés à l’utilisation de l’atelier ?
2- Nettoyage de l’atelier
Qui est chargé du nettoyage ?
a. Comment les tâches d’entretien des locaux sont-elles réparties entre les
adhérents ?
Y a-t-il une rotation dans l’attribution des tâches ?
Sont-elles réparties en fonction du volume transformé ?
b. Y a-t-il des désaccords sur la répartition des tâches à effectuer ?
c. Comment arbitrez-vous les conflits liés à la répartition des tâches d’entretien ?
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3- Organisation du travail des salariés
Avez-vous embauché un salarié au sein de l’atelier ?
a. Par quel type de contrats sont-ils liés à l’atelier (CDI, CDD) ?
Combien d’heures par semaine travaillent-ils ?
Y a-t-il des périodes avec plus ou moins de travail, ou le travail est
assez constant ?
Comment sont-ils liés à l’atelier (emploi direct par la CUMA ou par un
GE) ?
Pourquoi avoir choisi ce(s) type de contrat ? Quel sont les avantages ?
b. A quel moment sont-ils mobilisés ?
Quelles tâches sont léguées aux salariés ?
III. Recommandations pour qu’un atelier fonctionne correctement
1- Avec votre expérience, en tant que responsable du planning, avez-vous des
recommandations à faire pour d’autres ateliers en cours de développement ?
2- Qu’est ce qui pourrait être amélioré en termes de conditions de travail,
d’organisation entre producteurs… ?
IV. Indicateurs de performance
Taux d’utilisation de l’atelier
Précarité des contrats de travail des salariés (rapport CDD, CDI)
Trésorier
I. Trajectoire
1- Présentation
Depuis quand êtes-vous installé ?
Quel type de production avez-vous sur votre exploitation ?
De quelle manière commercialisez-vous vos produits ?
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2- Entrée dans l’atelier
Quand êtes-vous devenu adhérent ?
Pour quelles raisons ?
II. Gestion des comptes
Quelles sont les recettes de l’atelier ?
Quels sont les comptes de résultats et les bilans de compte depuis 5/10 ans ? Pour voir
l’évolution du CA.
a. Quels sont les postes de dépenses et de recettes de l’atelier ?
Quels apports financiers permettent à l’atelier de fonctionner ?
b. Comment avez-vous établi les tarifs d’utilisation de l’atelier et de
transformation ?
c. De quelle manière les collectivités locales participent-elles au développement du
projet ?
L’atelier a-t-il perçu des aides financières à sa création ?
L’atelier a-t-il reçu des aides pour l’acquisition de matériel ?
L’atelier reçoit-il des aides au fonctionnement ?
L’atelier perçoit-il des aides financières ?
Y a-t-il une participation financière des collectivités locales au projet ?
III. Recommandations pour qu’un atelier fonctionne correctement
1- Avec votre expérience, en tant que trésorier, avez-vous des recommandations à faire à
d’autres ateliers en cours de développement ?
2- Qu’est ce qui pourrait être amélioré, en termes de conditions de travail, d’organisation
entre producteurs,… ?
IV. Indicateurs de performance
Nombre d’emplois salariés créés dans l’atelier
Evolution du chiffre d’affaire, des volumes transformés
Coût moyen d’utilisation de l’atelier par rapport au coût moyen de recours à un prestataire
Amortissement des investissements
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Responsable qualité
I. Trajectoire
1- Présentation
Depuis quand êtes vous installé ?
Depuis quand occupez vous ces fonctions de responsable qualité au sein de l’atelier ?
Quel type de production avez-vous sur votre exploitation ?
De quelle manière commercialisez-vous vos produits ?
2- Entrée dans l’atelier
Quand êtes-vous devenu adhérent (s’il s’agit d’un producteur) ? Ou quand avez-vous
été embauché (s’il s’agit d’un salarié) ?
Pour quelles raisons ?
II. Contrôle et gestion de la production
Quelle est votre fonction au sein de l’atelier ?
Quelle est votre formation ?
1- Contrôle du processus de transformation
Lors d’une journée de transformation, en arrivant à l’atelier, que devez vous faire ?
a. En arrivant au début de la journée de transformation, que doit faire un
adhérent ?
Comment lors de la production, vous assurez vous que chacun respecte
la démarche définie ? Chacun se fait confiance ? Chacun contrôle l’autre ?
b. Certaines personnes ont-elles des difficultés à se rappeler ce qu’elles doivent
faire en arrivant ?
Y a-t-il d’autres difficultés à suivre le protocole ?
Comment surmontez-vous ces problèmes ?
c. Est-ce que vous avez des conflits avec les autres adhérents ?
Sur quoi portent ces conflits ?
Y a-t-il des conflits, en rappelant à certains les détails importants à
respecter ?
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2- Gestion des déchets
Qui est responsable de la gestion des déchets ?
a. Lors de la transformation, que faites-vous des déchets ?
A la fin de la journée, que faites vous des déchets ?
b. La personne concernée, a-t-elles des difficultés à se rappeler ce qu’elle doit
faire ?
Eprouve-t-elle un dégoût à l’application de cette tâche ?
Y a-t-il d’autres difficultés à suivre le protocole ?
Comment surmontez-vous ces problèmes ?
c. Avez-vous eu des conseils de la part d’une personne extérieure au projet (les
services vétérinaires), pour définir la démarche à suivre ?
Quel est le point de vue des services vétérinaires ?
III. Recommandations pour qu’un atelier fonctionne correctement
1- Avec votre expérience, en tant que responsable qualité, avez-vous des
recommandations à faire pour d’autres ateliers en cours de développement ?
2- Qu’est ce qui pourrait être amélioré en termes de conditions de travail,
d’organisation entre producteurs,… ?
IV. Indicateurs de performance
Modalités de gestion des déchets (respect de la réglementation ou non en la matière)
Le règlement intérieur et la charte qualité
Utilisateur
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I. Trajectoire
5- Présentation
Depuis quand êtes-vous installé ?
Quel type de production avez-vous sur votre exploitation ?
De quelle manière commercialisez-vous vos produits ?
6- Entrée dans l’atelier
Depuis quand êtes vous adhérent de l’atelier ?
Pour quelles raisons ?
II. Relations au sein de l’atelier
1- Rapports avec les autres utilisateurs
Etes-vous heureux lorsque se présente une journée de transformation à
l’atelier ?
a. Arrive-t-il d’avoir des désaccords entre adhérents ?
Sur quoi portent ces désaccords ?
b. Comment réglez-vous ces désaccords ?
2- Gestion du planning
Etes-vous facilement disponible pour venir transformez à l’atelier ?
a. Est-ce que la manière dont est construit le planning vous convient toujours ?
Avez-vous des demandes auprès du responsable planning ?
Quelles réponses obtenez-vous ?
Cherchez-vous quelques fois à vous arrangez avec le responsable du
planning, de manière à obtenir une date, un horaire plus avantageux ?
b. Le planning définit, vous impose-t-il des contraintes sur l’organisation de votre
emploi du temps ?
Le fait d’être organisé en collectif apporte-t-il des contraintes ?
3- Règles sanitaires
Comment ce passe une journée à l’atelier de transformation ?
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a. Lorsque vous utilisez l’atelier, vous appelez le responsable planning, et par la
suite que devez vous faire ?
b. Arrive-t-il qu’un autre adhérent vous rappelle certaines manipulations à faire
avant de commencer ?
III. Recommandations pour qu’un atelier fonctionne correctement
6- Avec votre expérience, en tant qu’adhérent, avez-vous des recommandations à faire à
d’autres ateliers en cours de développement ?
7- Y a-t-il selon vous des améliorations à apporter au fonctionnement actuel ?
Lesquelles ?
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Annexe : CUMA des producteurs de gras du Volvestre
1) Présentation de l’atelier :
La CUMA des producteurs de gras du Volvestre, située sur la commune de
Montesquieu-Volvestre à 50 kilomètres au sud de Toulouse, est un atelier de transformation
de produits carnés. Les adhérents peuvent découper, transformer et conditionner des volailles
ou faire des plats cuisinés à partir de tout type de viande.
2) Historique de l’atelier
Le projet de la CUMA des producteurs de gras du Volvestre est né en 1982 autour de
Pierre Bernard, qui commençait à gaver des canards volailles, mais l’activité n’étant pas
rentable, il a décidé de transformer dans un atelier d’un village voisin. Il a ensuite eu l’idée de
créer un autre atelier collectif plus proche de son exploitation. L’atelier a mis sept ans pour se
Fiche d’identité :
Raison sociale : CUMA des producteurs de gras du Volvestre
Adresse : Rue de la Chutère, 31310 Montesquieu-Volvestre
Nombre d’employés : la CUMA n’emploie actuellement plus de salarié directement. Une adhérente a
une employée qui travaille pour elle à l’atelier.
De nombreux adhérents s’entraident pour faire les activités de découpe et transformation, le règlement
comprend les éléments d’échange de travail.
Nombre d’adhérents : actuellement 25 adhérents avec 55 numéros d’adhérents qui ont été distribués
au total.
Procédure de la construction de l’atelier : atelier relais
Chiffre d’affaire : 22517€ (2011)
Tonnage traité : environ 6000 canards transformés
Statut juridique : CUMA
Entretiens : M. Ledru (secrétaire), M-C Bernard (présidente actuelle de la CUMA), N Lereun, M
Rozeron, M et P Gillis et U Benard.
74
construire. Cette période fut relativement longue, car à cette époque la diversification était
mal vue par la profession. La CUMA a eu la possibilité de construire les locaux sur la
commune de Montesquieu-Volvestre où la commune a offert le terrain et financé le projet vie
un atelier relais et a du emprunter pour acheter le matériel. L’emprunt à la commune a finit
d’être remboursé en 2003, où la CUMA est devenue propriétaire.
A sa création, la CUMA ne faisait pas de plats cuisinés ou de pâtés, l’offre de produits
était donc assez limitée. Une légumerie a donc été installée pou élargir la gamme.
La dernière mensualité du dernier prêt a été payée début 2013, pour le renouvellement
du groupe d’arrivée de gaz. La CUMA a souhaité développer un pôle d’excellence rural avec
un abattoir et un atelier de découpe à côté. Ce projet a malheureusement échoué et seul
l’atelier de découpe (la CUMA multiviande de Montesquieu-Volvestre) a construit ses locaux
et commence l’activité au cours de l’été 2013. L’objectif de ce nouvel atelier était de ramener
quelques adhérents supplémentaires car la CUMA était en perte de volumes depuis quelques
années.
3) Investissements
L’investissement total
entre les locaux de l’atelier et
le matériel ont représenté
1 298 000 francs, soit
290 000€ (calcul d’après le
convertisseur INSEE, en
prenant compte de l’inflation).
4) Territoire
Le Volvestre est dans les années 80 un territoire parmi les moins chers de France ce
qui permet de s’installer avec un petit capital. Donc de nombreux exploitants se sont installés
sur de petites surfaces. La politique locale, souhaite développer le territoire via des activités
touristiques et des loisirs tout en maintenant l’agriculture, pour essayer de contrer la
désertification. Les personnes à l’origine de la CUMA de gras sont qualifiés de « hippies » par
les locaux, car se sont des néo-ruraux qui veulent se lancer dans la production agricole et la
transformation, activité étant mal vue à l’époque par le monde agricole. A l’origine développé
pour transformer des volailles grasses, en particulier des canards, la CUMA a du intégrer de
nouveaux produits car au fil des années le volume transformé à la CUMA a diminué.
75
5) Tarifs
La méthode de tarification de la CUMA est à la fois unique sur tous les ateliers visités
et simplissime car les adhérents n’ont qu’à multiplier les coefficients définis pour chaque
opérations par le nombre de canards transformés.
Pour les autres viandes de la CUMA, des équivalences sont définies où en train d’être
déterminées, ce qui demande du temps.
Nature du travail Coefficient
Canard entier cuisiné (foie + viande) 1
Foie seul ou viande seule (confit, pâté, rillettes) 0,6
Eviscération, découpe, sous-vide 0,25
Eviscération, découpe 0,2
Tableau 5: Coefficients des frais de facturation d’utilisation de la CUMA
Nous avons également récupérer les tarifs de découpe de la Cuma de Multiviande de
Montesquieu-Volvestre :
Bovins 1,2
Ovins 0,95
Porcin 1
Tableau 7: Tarifs de découpe à la Cuma
Multiviande de Montesquieu
Ces tarifs présentés prennent en compte le transport des carcasses, la mise sous vide
ainsi que les emballages.
2003 5,1
2004 5
2005 5
2006 5
2007 4,75
2008 3,07
2009 3,53
2010 3,93
2011 3,97
2012 4,78
Tableau 6: Evolution des tarifs
Points forts Limite
-Le collectif est extrêmement soudé
où chacun s’entraide lors de la
transformation
-L’installation de la CUMA de
découpe à côté permet d’apporter
une diversification dans les
produits travaillés
-Les volumes transformés sont en
perte de vitesse, en espérant
retrouver un nouveau souffle avec
la CUMA voisine
-Les leaders du projet, sont
proches de la retraite et peu de
nouveaux adhérents arrivent
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Annexe : CUMA de la vallée de l’Hers
1) Présentation de l’atelier :
La CUMA de la vallée de l’Hers localisée sur la commune de Salles-sur-l’Hers, à
environ 50 kilomètres au sud-est de Toulouse. Les prestations proposées sont l’abattage et la
découpe de tout type de volailles (canards gras, poulets, pigeons), des lapins, du porc ou des
escargots. Les adhérents ont la possibilité de faire des conserves, plats cuisinés, de la
charcuterie de porc et de volaille grasse.
2) Historique de l’atelier
L’objectif premier de la CUMA, était de répondre aux normes sanitaires devenant plus
strict entre les années 80-90. Les ateliers individuels existant à cette époque, n’auraient pu
suivre ces exigences, les femmes des producteurs se sont donc décidées à lancer le projet d’un
Fiche d’identité :
Raison sociale : CUMA de la vallée de l’Hers
Adresse : ZA, 11410 Salles-sur-l’Hers
Nombre d’employés : 8 salariés employés par un groupement d’employeurs
Nombre d’adhérents : 20
Procédure de la construction de l’atelier : atelier relais
Chiffre d’affaire : 78 000€ (en 2012)
Tonnage traité : 30 000 volailles maigres, 6 000 canards gras, 15 000 kg de porcs découpés par an
Statut juridique : CUMA
Entretiens : T. Leguevaques (président), M. Vidal (adhérente et ancienne présidente), G.Tardieu
(ancienne adhérente et ancienne présidente), J. Sicard (FDCUMA aude), N. Bertecco (salariée du
GLEP), A. Parrain (stagiaire chargée de la gestion de la qualité), M. Baumgartner, et V. Barrau
77
atelier d’abattage, de découpe et de transformation en collectif. Le temps entre la naissance de
l’idée du projet et sa création fut relativement court, en trois ans l’atelier était opérationnel. La
mairie a financé le projet via un crédit bail. Les producteurs de porcs et d’escargots sont
arrivés peu de temps après la création. La CUMA n’est toujours pas propriétaire, car avant la
fin du premier remboursement, la CUMA a construit une extension. Au départ créé pour que
ce soit les producteurs qui viennent transformer, la nécessité de se faire aidé lors de la
transformation s’est dégagée. Un groupement d’employeurs, le GLEP a alors été créé. Les
salariés participent aux activités d’abattage, de découpe, et de transformation. Les tâches de
gestion leurs ont ensuite été léguées.
3) Investissements
Au commencement de l’atelier, il a fallu investir 305 000€ répartis entre la mairie pour la
construction des locaux et la CUMA pour le matériel. En 2011 l’extension construite a
représenté un coût de 140 000€. Le groupe froid a également été renouvelé à la en 2011 pour
un montant de 140 000€.
Les investissements totaux, ont représentés un coût de 585 000 €.
4) Territoire
Les fermes avaient cette activité, car les revenus agricoles obtenus grâce aux récoltes
de céréales n’étaient pas suffisant. La vallée de l’Hers, est située dans le territoire de la Piège,
où les terres agricoles ne sont pas extrêmement fertiles comparé au reste de la région, ce qui a
d’une certaine manière créé un complexe facilité l’exode rural. La vallée de l’Hers est très
proche du Volvestre du fait de sa proximité de la région toulousaine. La région possède un
fort potentiel de chalandise non exploité, mais on retrouve la question de la périurbanisation.
78
5) Tarifs
Des tarifs sont définis pour chaque prestation.
Abattage (à l'unité)
Canard 1,4
Volaille maigre 1
Poulet et lapin 0,8
Caille 0,2
Pigeon 0,4
Découpe (à l'unité)
Canard 0,9
Volaille 0,6
Porc 0,3
Séchage
Produit entré dans
le séchoir (au kg) 1,1
Grosses pièces (la
pièce) 5
Congélation (au kg) 1
Transformation
Petit autoclave 65
Gros autoclave 90
Tripatte 10
Marmite 20
Tableau 8: Tarifs de découpe à la Cuma Multiviande de Montesquieu
Points forts Limite
-La construction de l’extension répond
aux besoins des producteurs de porcs
-La mairie est fortement impliquée dans
la gestion de la CUMA
-La main d’œuvre est déjà fournit par le
GLEP, les producteurs ne doivent donc
pas chercher leurs salariés
-Les adhérents sont moins investis qu’au
départ et ce sont les salariés qui ont la
charge de la gestion de l’atelier
-Un producteur de porc a du fermer son
exploitation, l’extension n’est pour l’instant
pas rentable. Il faut donc trouver de
nouveaux adhérents.
-La qualité était jusque-là gérée par un
stagiaire, malheureusement ce système ne
convenait pas aux services vétérinaires qui
exigent un ingénieur.
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Coopérative des jardins de la haute vallée de l’Aude
1) Présentation de l’atelier :
La coopérative des jardins de la Haute vallée de l’Aude, est implantée sur la commune
de Couiza, au sud de Carcassonne. La coopérative contient deux locaux permettant de
transformer des fruits et légumes en jus ou conserve. En annexe de son activité de
transformation, un salarié de la coopérative a été chargé de dénombrer les vergers présents sur
le territoire pour ensuite essayer de les valoriser.
2) Historique de la coopérative
Une première CUMA où les adhérents utilisaient du matériel mobile pour transformer
du jus avait été créé en 1985. A la même époque, plusieurs agriculteurs ont fondé le CIVAM
filière fruit de montagne, dont l’objectif était d’œuvrer pour le développement agricole de leur
territoire de montagne. Le matériel étant transporté entre les différentes exploitations, le
process n’était pas stable, en particulier il y avait des reprises de fermentations des produits
finis et faisaient exploser les bouteilles. Face à ces problèmes, combinés à un désir
Fiche d’identité :
Raison sociale : Coopérative des Jardins de la Haute vallée de l’Aude
Adresse : ZA Pastabrac, 11190 Couiza.
Nombre d’employés : La coopérative a 4 employés à mi temps, dont 1 en tant que saisonnier.
Nombre d’adhérents : actuellement 235 adhérents au total, dont 80 réguliers.
Procédure de la construction de l’atelier : atelier relais
Chiffre d’affaire : 150 000€ (en 2011)
Tonnage traité : environ 107 000 L de jus et 10 500 kg de conserves.
Statut juridique : Coopérative
Entretiens : G. Chauvet (président), V.Bibeeau (trésorier et adhérent), M.Bancherau (secrétaire), O.
Tardy (technicien de l’atelier jus), P.Hornebeck (technicien de l’atelier confitures et adhérent), M.Clair,
R.Carbonneau
80
d’augmenter les volumes, est né l’idée de la création d’un atelier de transformation de fruits et
légumes en jus de fruits et confitures. Le terrain choisit pour l’atelier se situe sur la commune
de Couiza qui a financé le projet via un atelier relais. La construction des locaux s’est
terminée en 1994, où elle a pu ouvrir ses portes. Elle est propriétaire des locaux depuis quatre
ans. La coopérative fonctionne au départ sans salariés. Mais le besoin d’avoir des salariés se
fait rapidement ressentir, car les adhérents consacrent trop de temps à la gestion de la
coopérative. Les salariés ont maintenant la charge de gérer toutes les tâches annexes à la
transformation.
3) Investissements
En 1989 les investissements initiaux étaient de 800 000 francs, soit 165 353 € en tenant
compte de l’inflation. Un prêt de 50 000€, en cours de remboursement, a été effectué avec une
subvention à hauteur de 40% du FEADER.
4) Territoire
La haute vallée de l’Aude est un territoire qui s’étend des plateaux pyrénées : hautes
corbières, Sault et Capcir, aux collines du Carcassonnais. Comme dans le cas du Volvestre et
de la vallée de l’Hers, la haute vallée de l’Aude ne connaît pas un fort développement, et de
plus qui ne se distingue pas fortement de l’identité des autres pays. Etant un pays
montagneux, on pratique une agriculture de montagne orientée l’élevage notamment de
bovins allaitant, ce qui fait que de nombreux vergers ne sont pas entretenus. Des producteurs
installés depuis peu, en profitent pour exploiter cette ressource non exploitée et dynamiser le
territoire. Cela permettait également de diversifier la production.
81
5) Tarifs
Bocaux (ml) 1ère transfo Adhérent
106 0,158
120 0,17
185 0,255
228 0,414 0,303
250 0,34
370 0,571 0,463
500
0,608
750
0,852
1000 1,158
1ère transfo Adhérent
Jus non pressé la coop (/L) 0,468 0,359
Jus pressé à la coop (/L) 0,571 0,463
Tableau 9 : Tarifs définis pour l’utilisation de l’atelier
de jus
Tableau 10; Tarifs définis pour
l’utilisation de l’atelier conserves
Points forts Limite
-L’atelier est implanté dans un territoire
rural où les collectivités en particulier le
CIVAM filières fruits de montagne
sont impliquées pour aider la
diversification des exploitations
-Le noyau dur représenté par les salariés
et certains adhérents est très soudé
-Sur 200 adhérents, seulement une
trentaine au maximum participe aux
réunions et sont impliqués
-Les porteurs du projet, qui pour
certains apportent de gros volumes et
surtout sont les plus impliqués vont
bientôt partir en retraite
82
Annexe : Coopérative du pays des Gaves
1) Présentation de l’atelier :
La coopérative du pays des Gaves se situe sur la commune de Lourdes. Cet atelier
contient trois ateliers en son sein, l’atelier de découpe toute viande et un autre pour la
transformation. La coopérative a également une chaine d’abattage, la chaine fonctionne
toujours pour les poulets, mais a été arrêtée pour les canards par manque de rentabilité.
2) Historique de l’atelier
La chambre d’agriculture a sollicité la mairie de Lourdes suite à la fermeture de son
abattoir de manière à fournir un autre outil de travail aux agriculteurs du territoire, leur
permettant de découper et transformer des produits carnés. Ainsi est née l’idée de la
coopérative du pays des Gaves. La mairie a financé le projet avec l’aide d’un fond pour la
reconversion des locaux de l’ancien abattoir et de l’Europe, qui est donc propriétaire et loue
les locaux à la coopérative. A son inauguration, la coopérative emploi un boucher et compte
une centaine d’adhérents. Le démarrage est difficile, car les volumes apportés ne sont pas
suffisant de plus, les comptes n’étaient pas à l’équilibre. Fin 2005, la directrice est amenée à
Fiche d’identité :
Raison sociale : Coopérative du pays des Gaves
Adresse : 3 Rue d’alger, 65100 Lourdes
Nombre d’employés : 15 salariés à ce jour dont 14 à plein temps
Nombre d’adhérents : Actuellement 266 producteurs sont inscrits, dont 178 réguliers
Procédure de la construction de l’atelier : atelier relais
Chiffre d’affaire : 634 000€ (2012)
Tonnage traité : 20 000 canards abattus (en 2011 activité arrêtée), 56 000 poulets abattus, 280 tonnes à
la découpe : 160 t de bovins, 20 t d’ovins et pratiquement 100 t de porcs.
Statut juridique : coopérative
Entretiens : E.Regnard (directeur), P.Liarest, G.Mailhos, SCEA du Lhéris
83
démissionner et par la suite la chambre d’agriculture reprend le projet en main avec un
nouveau conseil d’administration et de la MAAP. Début 2006, avec l’arrivée du nouveau
directeur signe le vrai décollage de la coopérative, avec une tarification plus claire, et un arrêt
de l’activité de commercialisation qui n’a jamais été une réussite. En 2006, l’atelier steak
haché a été ajouté, et est depuis devenu un point fort.
Ensuite, en juin 2012 la coopérative a agrandi les locaux, ce qui apporte un confort
supplémentaire dans le travail. pour la première fois depuis sa création, la coopérative doit
arrêter une activité, l’abattage de canards par manque de rentabilité.
3) Investissements
L’investissement immobilier ont
représenté un coût de 4 610 000€, pris
en charge par la mairie de Lourdes, avec
une aide de la part du Conseil Général et
de l’Europe pour un montant de
305 000€ et du fond de reconversion de
l’ancien abattoir soit 150 000€.
En 2012 la coopérative a
construit une extension pour un montant
de 440 000€.
4) Territoire
Le territoire du pays des Gaves est situé dans une zone de piémont sur le versant Nord
des Pyrénées, au Sud-Ouest de la région Midi-Pyrénées. Les adhérents sont localisés dans les
Hautes-Pyrénées pour la majorité, et dans les Pyrénées-Atlantiques, le Gers et les Landes pour
les autres. Les adhérents sont étendu sur un large territoire, en zone de montagne, et où
l’activité majoritaire est représentée par de l’élevage de bovins, ovins. Cette grande zone de
collecte permet à l’atelier de maintenir un grand nombre d’exploitations dans un contexte
montagneux.
84
5) Tarifs
Tableau 11: Tarifs pour les prestations sur les poulets
Tableau 12: Tarifs pour les prestations sur les canards
85
Tableau 13: Tarifs pour les prestations sur les bovins
86
Tableau 14: Tarifs pour les prestations sur les ovins
87
Tableau 15: Tarifs pour les prestations sur les porcins
Points forts Limite
-La force de la coopérative réside
dans son équipe de salariés, qui arrive à
répondre à la demande de plus de 200
adhérents
-La coopérative reste sur de forts
taux de croissance soit 15% par année
-Sa force est également une
faiblesse, car la coopérative repose
toujours sur des postes clés
-Il existe des tensions entre les
salariés de l’équipe de transformation et
d’emballage
88
Annexe : Récapitulatif des tarifs des prestations
Opération Montesquieu Salles-sur-l'Hers Lourdes Couiza
Abattage
Canard 1,4 2,67
Poulet 0,8 1,37
Volaille maigre 1
Lapin 0,8
Caille 0,2
Pigeon 0,4
Veau 0,55
Vache 0,58
Ovin 0,82
Porcin 0,15
Découpe
Canard 1,19 0,9
Poulet 0,42
Volaille maigre 0,6
Lapin 0,6
Porc 1 0,3 1,16
Bovin 1,2
1,24
Ovin 0,95
0,99
Transformation
Confit de canard 2,9
2,11
Pâté de canard 2,9
2,21
Rillettes de canard 2,9 9,1
Foie gras 2,9 3,22
Canard entier 4,8
Petit autoclave 65
Gros autoclave 90
Tripatte 10
Marmite 20
Séchage
Produit entré dans le séchoir (/kg) 1,1
Grosses pièces (/pièce) 5
Jus (1L) 0,436
Confiture (250 ml)
0,34
Tableau 16: Récapitulatif des tarifs en vigueur
*
*
*
*
*
* *
*
* la coop refacture
l’abattage par tête et le
transport, non compris
dans ce tarif
* la coop facture
l’utilisation des salles
de transfo et un forfait
de fabrication pour
chaque produit, non
compris dans ce tarif
* prix de la découpe et mise
sous vide de la viande, avec
la tarification calculée pour
2012
*
*
*
*
*
*
*
*
*