thème : « contribution à la mise en place d’un service marketing...
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVOFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIEDEPARTEMENT GESTION
OTPION MARKETINGANNEE UNIVERSITAIRE : 2004/2005
MEMOIRE DE MAITRISE EN SCIENCES DE GESTION
Thème : « Contribution à la mise en place d’un service marketing auprès d’une entreprise d’exportation de produits
halieutiques dans le Sud-Est de Madagascar »
Cas : Entreprise Malagasy Sea Food Provider Farafangana
Présenté par :HOBAYA Ravoana Fawzia Christine
Sous l’encadrement de :
Encadreurs pédagogiques : Encadreur professionnel :
-Monsieur ANDRIATSEHENO Daniel - RAVELO Francis,Maître de conférence, Consultant à la Malagasy See Directeur de Centre d’études et de recherche Provider en Gestion- Madame RANOROVOLOLONA Aimée LucieEnseignant en Gestion
Date de soutenance : 02Juin 2007.
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REMERCIEMENTS
Avant tout, je tiens à rendre grâce Le Seigneur Tout Puissant de m'avoir donné Sa
bénédiction et Sa bienveillance pour l'accomplissement de ce présent mémoire de fin d'étude.
Ensuite, je tiens à adresser mes vifs et sincères remerciements plus particulièrement à:
- Monsieur RAJERISON Wilson Adolphe, Professeur Titulaire, Président de l'Université,
- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférence, Doyen de la Faculté DEGS,
- Monsieur RALISON Roger, Maître de conférence, Chef de Département de la filière Gestion,
- Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Titulaire et Responsable en Marketing à l'Université
d'Antananarivo,
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Maître de conférence et Responsable en
Organisation à l'Université d'Antananarivo,
- Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, mon Encadreur pédagogique et Enseignante
au Département Gestion,
- Monsieur HOBAYA Zaïnoul Embidine, Gérant de la Société Malagasy Sea Food Provider,
- Monsieur RAVELO Francis, mon Encadreur Pédagogique
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SOMMAIRE
- INTRODUCTION -------------------------------------------------------------------------5
PREMIÈRE PARTIE : Contexte générale----------------------------------------------9
Chapitre I : Présentation de la société------------------------------------------------------------10
Chapitre II : Environnement de la société--------------------------------------------------------26
Chapitre III : Théorie générale de marketing----------------------------------------------------41
DEUXIÈME PARTIE : Analyse critique de la situation existante----------------49
Chapitre 1 : Problèmes au niveau de l’organisation-----------------------------------------50
Chapitre II : Problèmes au niveau de l’information-------------------------------------------56
Chapitre III : Problèmes au niveau de la vente-------------------------------------------------59
Chapitre IV : Relations internes défaillantes--------------------------------------------64
TROISIÈME PARTIE : Propositions de solution et recommandations----------68
Chapitre I : Orientation stratégique----------------------------------------------------------------69
Chapitre II : Amélioration de la communication interne------------------------------------72
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Chapitre III : Mise en place d’un service marketing------------------------------------------77
CHAPITRE V : RESULTATS ATTENDUS-------------------------------------------82
CONCLUSION GÉNÉRALE ------------------------------------------------------------85
ANNEXES------------------------------------------------------------------------------------88
BIBLIOGRAPHIE-------------------------------------------------------------------------99
TABLE DES MATIERES---------------------------------------------------------------100
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INTRODUCTION
Madagascar s’est fixé un objectif de réduction de la pauvreté qui touche 85% de sa
population, ceci dans le cadre d’un développement rapide et durable, d’une croissance
partagée et équitable conformément à une tradition prônant la rectitude et la justice sociale.
La stratégie correspondant à cet objectif légitime, volontaire et ambitieux est consigné
dans le Document relatif à la stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP).
Il va de soi que le succès de cette stratégie de réduction de la pauvreté dépend de tout ou
chacun, de tout opérateur économique et de toute entreprise qui ont leur activité à Madagascar.
Dans le cas de l’Entreprise , tout dirigeant doit garder une ligne directrice d’ensemble ,
une politique générale qui lui permet de garder sa performance et de l’améliorer sans cesse ,
afin qu’il puisse contribuer au développement rapide et durable de notre pays.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi l’Etablissement « MALAGASY SEA
FOOD PROVIDER » abrégée en MSP, pour apporter notre collaboration active en examinant
tous les éléments inhibiteurs qui freinent son développement : la qualité du management du
management, l’attitude des collaborateurs (employés).
Mais nous avons concentrés nos efforts sur le marketing, sur qui reposent la performance
globale de l’Entreprise. Tout dirigeant d’entreprise se doit aussi de garder sa compétitivité, ce
qui n’est possible qu’avec un marketing bien établi, assorti d’un suivi et d’un contrôle
adéquats.
Cette étude de cas, présente du point de vue de son intérêt, une opportunité de redresser la
situation de l'unité MSP confronté aux impératifs actuels de la mondialisation de l'économie qui
requiert, de la part de tout dirigeant d'entreprise.
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La culture de l'excellence, condition ciné qua none de la réussite par une meilleure
compétitivité. Ensuite, cette étude présente un autre intérêt non moins négligeable : la
possibilité qu’il nous donne d’appliquer les connaissances théoriques acquises pendant les
études universitaires au sein de la FAC-DEGS, de l’université d’Antananarivo, cela permet
également d’aiguiser notre jeune expérience en tant que gestionnaire.
Nous avons intitulé notre thème :
« CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN SERVICE MARKETING AU SEIN
D’UNE ENTREPRISE D’EXPORTATION DE PRODUITS HALIEUTIQUES ».
Ce thème ne peut être que d’actualité, puisque avec le contexte actuel où la compétition
aussi bien nationale qu’internationale, est très forte. Il y va, nous avons dit supra, de la survie de
l’entreprise.
La méthodologie que nous avons adoptée est celle de l’observation participante. Nous
n’avons pas épargné aucun effort pour entrer en contact avec les responsables des différents
départements, et surtout avec le gérant lui-même. Nous avons eu des entretiens nourris avec
concernés.
Cela nous a permis de constater que Madagascar fait partie des fournisseurs de ces produits
sur le milieu international et que la collecte est très pratiquée dans la Région Sud-Est mais la
pouvoir d’achat de la population locale ne permet pas la consommation fréquente de ces
produits.
La société est encore récente à Farafangana et elle est la seule société à pratiquer ce genre
d’activité dans la ville. Seule également à avoir un permis de collecte ce qui laisse à comprendre
qu’elle n’a pas de concurrent. Auparavant, deux ou trois sociétés s’y étaient basées mais divers
problèmes ont suscités leur fermeture. C’est pour cette raison que j’ai voulu pratiquer mon stage
dans cette société et de la choisir aussi comme thème de mon mémoire.
La société MSP compte valoriser les ressources halieutiques du Sud-Est de Madagascar
afin de contribuer au développement des régions concernées par ses activités en impliquant les
pêcheurs dans le processus d’exportation des produits. Ceci répond aux objectifs du Plan
directeur du secteur Pêche.
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Elle s’appuie donc sur la collecte des produits tels que les langoustes et poissons pour
les traiter en congelés crus pour tous les produits, en congelés crus et cuites pour les
langoustes. Elle table sur une capacité de production journalière de 2 tonnes maximum.
Les produits finis ainsi obtenus seront exportés vers Dubaï, une partie étant écoulée sur
le marché local. L’expédition se fait par voie maritime à partir de Toamasina. Les produits y
sont acheminés par route sous régime de froid négatif en passant par Antananarivo.
Pour mener à bien l’accomplissement de ce travail, nous avons adopté un plan
comportant trois parties distinctes :
- Dans la première partie, nous avons exposé des considérations générales, en faisant
une présentation de l’unité, objet de notre étude : la Société MSP, suivie d’un rappel
théorique de gestion : « le marketing » avec les définitions et objectifs, les types de
marketing, les différents étapes et leurs hiérarchies.
Dans la seconde partie, nous avons identifié et formulé les problèmes inhérents à l’unité
MSP, relatifs ,au management en général caractérisés par l’absence d’une planification
stratégique, l’absence d’une élaboration marketing, l’absence de supervision et de contrôle
dans la gestion quotidienne de l’activité de l’entreprise liées à ceux-ci sont ceux les
problèmes liés au personnel.
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- Enfin dans la troisième partie, nous avons procédé à des propositions de solutions,
supposées résoudre les problèmes identifiés et formulés, et axés sur la réalisation
budgétaire, les résultats attendus et une recommandation générale.
Nous terminerons par une conclusion générale et les perspectives d’avenir de l’unité
Malagasy Sea Food Profider.
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PREMIERE PARTIE
CONTEXTE GENERAL
10
Chapitre I
Panorama de la société
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Pour mieux comprendre la structure et le fonctionnement de la société, objet de notre étude, il convient de la situer dans son espace géographique et par rapport à ses activités.
Cela va nous permettre de comprendre la problématique liée à la mise en place d'un service marketing au sein de cette entreprise.
Section 1 :Historique
SITUATION GENERALE ET CARACERISTIQUES TECHNIQUES DE L’ETABLISSEMENT
Nom de la Société : MALAGASY SEA FOOD PROVIDER SARLU ( MSP )
Raison Sociale : Société Anonyme à Responsabilité Limitée
Siège Sociale :
Propriété Mon Verger
Rue de Launay
BP 184
FARAFANGANA..
FIANARANTSOA
MADAGASCAR
Site d’implantation de l’usine :
Propriété Mon Verger
Rue de Launay
BP 184
FARAFANGANA
FIANARANTSOA
MADAGASCAR
Les produits fabriqués dans l’entreprise : - langoustes entières crues congelées,
- langoustes entières cuites congelées,
- langoustes étêtées crues congelées,
- poissons entiers éviscérés crus congelés
- poissons entiers non éviscérés crus congelés
Dimension de l’établissement : Usine : 600 m²
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Approvisionnement en eau : L’usine s’approvisionne sur le réseau public de la JIRAMA
avec un système de stockage citerne de 10 m3
Approvisionnement en électricité : L’usine s’approvisionne sur le réseau public de la
JIRAMA avec un groupe électrogène de secours de 100 KVA
Nos besoins en énergie ne dépassent pas 60KVA en régime de croisière .
Capacité de stockage :
Chambre froide positive : 1 tonne
Chambre froide négative N°1 : 10 tonnes
Chambre froide négative N°2 : 10 tonnes
Durée de congélation : cycle de 4 à 6 heures
Section 2 : Mission et domaines d’activités
La société MSP organise un planning de collecte afin de conserver la fraîcheur et la
qualité de sa production.
La société MSP possède ses propres collecteurs et s’approvisionne directement aux
pêcheurs. Des contrats sont signés entre la société et les collecteurs : les permis de collecte,
les matériels de pêche et la glace sont distribués aux collecteurs par la société et en contre
partie, ces derniers s’engagent à respecter le cahier de charge qui stipule entre autre que les
collecteurs doivent :
Fournir une quantité minimale de produits par mois
Respecter les règles d’hygiène pour avoir une bonne qualité de produits
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2.1. DESCRIPTION DE LA COLLECTE
L’unité dispose de 2 véhicules tout terrain équipés de caissons isothermes de 1 tonne chacun
et de 4 motos tout terrain munies de caissons latéraux de 25 kg chacun. Les voitures tout
terrain sont utilisées pour la collecte des poissons, tandis que les langoustes sont collectées
avec les motos
2.1.1. Pour la collecte des langoustes
Les motos sont destinées pour la collecte des langoustes. Les collecteurs achètent
directement les langoustes vivantes aux pêcheurs ; les produits sont mis dans des soubique
avec du sable en attendant le passage de la moto pour les ramasser et les transporter
rapidement vers l’usine.
2.1.2. Pour la collecte des poissons
Les deux camions partent chacun de leur côté, l’un vers le nord et l’autre vers le sud.
Chaque camion transporte des sacs pleins de glace et des glacières de collecte. Ils les
distribuent aux collecteurs pour la collecte du lendemain et au retour ils ramassent les
produits déjà sous glace qu’ils ont emmené la veille et ainsi de suite.
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Section 3 :Structure organisationnelle
3.1-Organigramme de l’entreprise
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3.2-Définition des postes.
L’unité étant une entreprise de production confrontée à des rudes épreuves de la
concurrence nécessite par conséquent une très bonne organisation. Toute les fonctions
existantes ont été à cet effet bien définies.
a) Le Superviseur de qualité.
Assure que les produits répondent aux normes européennes. Il contrôle
la propreté : - des matières premières à traiter
- des sanitaires
- des salles de traitement, de réception, etc…
- des magasins de stockage (de produits , des marchandises)
- des couloirs d’évacuation
- de l’environnement immédiat
Le traitement et l’analyse des eaux :
L’analyse micro biologique des matières premières, etc…
Par ailleurs, il est le chef de file pour le suivi des recommandations émanant des
autorités compétentes (vétérinaires officiels, service de la pêche) et en assure l’exécution.
b) Le responsable comptabilité et financier.
Prévu pour seconder efficacement le gérant dans ce domaine, le chef de département
administratif et financier assure :
- la comptabilité et la gestion de trésorerie.
- la gestion administrative du personnel et de la paie.
- la gestion sociale.
- l’administration générale (assurance, contentieux, etc…)
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Section 4 : Les produits de la société.
Noms commerciaux
Noms scientifiques Mode de conservation
Présentation Conditionnement
Langoustes Panulirus versicolor, P. japonicus,
Congélation Entières cruesEntières cuitesQueues
Sachet PE de 500g et 1KgMaster carton de 10 Kg net
Poissons Otolithes ubber,Upeneus sp. Ethrinussp. Ariusmadagascariensis Pomadasys hasta.Nemipterus metopias,Lobotes surinamensis,Carnx sp. Sphyraenabarracuda,Epinephelus sp.Scomberomerus commersonii
Congélation EntiersEntiers éviscérés
Sachet PE de 500g et 1KgMaster carton de 10 Kg net
LANGOUSTES
Nom commun : Langoustes rouges, langoustes brunes
Nom scientifique : Panulirus versicolor, P japonicus,
Présentation des produits : Langoustes entières
Conservation : vivantes et/ou mortes fraîches
Mode de conditionnement et de conservation : dans des soubika avec du sable
Mode de capture : Pêche artisanale en mer
Quantité moyenne par jour : 75 kg
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DIAGRAMMES DE TRAITEMENT (Langoustes)
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A- CONDITION DE FONTIONNEMENT DE LANGOUSTES
- Débarquement et réception des matières premières.
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Au moment de la livraison, chaque pièce de langouste est soumise à un contrôle
systématique. Les ouvriers trient les langoustes vivantes et les mortes fraîches, les mettent
dans les bacs de réception de couleur rouge. Les langoustes mortes altérées sont rejetées
c’est à dire remises au fournisseur. Après triage, les produits sont lavés à l’eau courante
dans l’aire de lavage pour débarrasser des sables et sont introduits dans la salle de réception.
Un ouvrier pèse tous les produits et les langoustes mortes fraîches sont transférées
tout de suite après pesage dans la salle de traitement, tandis qu’un autre ouvrier assure la
mise à mort des langoustes vivantes dans un bac rempli d’eau glacée pendant environ 15
minutes puis les transfère dans la salle de traitement.
Au cas où il y a encore d’autre espèce de produits (poissons) encours de traitement,
les langoustes sont mises dans la chambre froide positive et sous glace.
- Traitement des langoustes
Les bacs utilisés pour le traitement de langoustes sont de couleur bleue, un ouvrier
prend les bacs de la salle de réception ou de la chambre froide positive et les met à coté de
la table de traitement :
Pour la production de queue de langouste crue congelée
Deux ouvriers effectuent l’étêtage, l’éviscération, le triage par calibre et un rinçage final
Un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation et un autre les introduit
dans le tunnel de congélation
Pour la production de langouste entière crue congelée
Deux ouvriers effectuent l’éviscération, le triage par calibre et un rinçage final
Un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation et un autre les introduit
dans le tunnel de congélation
Pour la production de langouste entière cuite congelée
Deux ouvriers effectuent l’éviscération, le triage par calibre et un rinçage final
Un autre ouvrier les met dans un panier inox et procède à la cuisson et dont le cuiseur a été
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préalablement préchauffé. A la fin de la cuisson (temps déterminé suivant la taille des
langoustes), une autre personne procède immédiatement au refroidissement qui consiste à
accélérer le passage de la température de refroidissement des langoustes surtout entre 60°C
et 30°C où la prolifération microbienne est très favorable
A la sortie du refroidisseur un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation
et un autre les introduit dans le tunnel de congélation
En cours de travail, un ouvrier assure le glaçage des produits pour abaisser la température
- Congélation
La congélation dure 4 à 6 heures.
Le critère qui marque la fin de la congélation est que la température à cœur des produits est
≤ -18°C.
- Emballage et conditionnement
Deux à quatre personnes (suivant la quantité de produits à emballer) mettent les
produits dans des sachets PE (Polyéthylène) de 500g ou 1Kg et les sertir à l’aide d’une
soude sac et les mettent ensuite dans des cartons à double ondes de 10Kg dont la paroi est
recouverte de film alimentaire pour éviter le contact direct avec les denrées.
Suivant les commandes des clients, quelque fois les langoustes sont alignées une par une
directement dans les master cartons dont la paroi est recouverte de film alimentaire pour
éviter le contact direct avec les denrées qu’on appelle aussi « conditionnement en vrac »
- Stockage
Les produits finis emballés sont emmenés dans la chambre froide négative de stockage
à température ≤ -20°C par deux personnes qui s’occupent de la gestion de la chambre en
suivant le système FIFO (First in first out) qui signifie que les produits premiers introduits
dans la chambre seront les premiers qui y sortiront lors du chargement. Ceci est facile à
respecter par l’existence d’une porte de l’autre coté de la chambre qui sert à faire sortir les
produits
- Empotage et expédition
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L’expédition commence par prévenir le VO de la date du chargement car l’empotage
doit être fait en sa présence, suivi de la vérification de la machine frigorifique du camion,
de sa propreté.
Avant le chargement le froid du camion est mis en marche 4 à 6 heures pour avoir une
température ≤ -20°C lors du début de chargement.
Durant le chargement, des vérifications sont effectuées par un système prélèvement au
hasard :
- Vérification de la température à cœur des produits :
Limite critique supérieure : -15°C
Si la température dépasse -15°C, on arrête l’empotage puis on ferme la chambre de stockage
ainsi que le camion frigorifique jusqu’à ce que celle ci revienne à la valeur normale
- Vérification du poids des cartons.
- Vérification de l’étiquette : calibre, date de congélation, n° d’autorisation sanitaire…
- Vérification de l’état du carton
A la fin du chargement la machine frigorifique du camion est mise en marche jusqu’à
destination finale c'est-à-dire au port d’embarquement (Tamatave)
Dix ouvriers de l’usine assurent l’empotage
B- CONDITIONNEMENT DE FONCTIONNEMENT DE POISSONS
Nom commun: Poissons (Trois dents, Rouget, Gogo, Sohisohy, Koana, Sababaka, Sole,
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Carangue, Barracuda, Cabot, Angoho.
Nom scientifique : Otolithes ruber, Upeneus sp. Ethrinus sp. Arius madagascariensis
Pomadasys hasta, Nemipterus metopias, Lobotes surinamensis, Caranx sp. Sphyraena
barracuda, Epinephelus sp. Scomberomerus commersonii
Présentation des produits : Poissons entiers
Conservation : Sous glace
Mode de conditionnement et de conservation : dans des glacières de collecte avec de la
glace
Mode de capture : Pêche artisanale en mer
Quantité moyenne par jour : 450 kg
DIAGRAMME DE TRAITEMENT (Poissons)
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- Débarquement et réception des matières premières
Arrivés à l’usine, deux ouvriers de l’aire de lavage font le transvasement des poissons dans
des bacs de réception de couleur rouge.
La prise de température à cœur des produits doit être faite dans le camion avant le
transvasement des produits au milieu et au fond de la glacière de collecte.
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Les produits mis dans des bacs de réception sont lavés à l’eau courante pour débarrasser de
la glace. Puis introduits dans la salle de réception un autre ouvrier effectue le pesage.
Avant le traitement, les poissons sont écaillés puis lavés dans la salle de réception par deux
ou trois personnes suivant la quantité de produits arrivée. Si le poissons sont destiné pour la
production de « poissons éviscérés crus congelés », on procède à cette étape .
l’éviscération.. Au cas où il y a encore d’autre espèce de produits en cours de traitement, les
poissons sont mis en attente dans la chambre froide positive et sous glace.
- Traitement des poissons
Les bacs utilisés pour le traitement sont de couleur bleue, un ouvrier prend les bacs de la
salle de réception ou de la chambre froide positive et les met à coté de la table de
traitement :
Deux ouvriers effectuent le triage par calibre et un rinçage final
Un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation et un autre les introduit
dans le tunnel de congélation
- Congélation
La congélation dure 4 à 6 heures.
Le critère qui marque la fin de la congélation est que la température à cœur des produits est
≤ -18°C.
- Emballage et conditionnement
Deux à quatre personnes (suivant la quantité de produits à emballer) mettent les
produits dans des sachets PE (Polyéthylène) de 500g ou 1Kg et les sertir à l’aide d’une
soude sac et les mettent ensuite dans des cartons à double ondes de 10Kg dont la paroi est
recouverte de film alimentaire pour éviter le contact direct avec les denrées.
Suivant les commandes des clients, quelque fois les langoustes sont alignées une par une
directement dans les master cartons dont la paroi est recouverte de film alimentaire pour
éviter le contact direct avec les denrées qu’on appelle aussi « conditionnement en vrac »
- Stockage
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Les produits finis emballés sont emmenés dans la chambre froide négative de stockage
à température ≤ -20°C par deux personnes qui s’occupent de la gestion de la chambre en
suivant le système FIFO (First in first out) qui signifie que les produits premiers introduits
dans la chambre seront les premiers qui y sortiront lors du chargement. Ceci est facile à
respecter par l’existence d’une porte de l’autre coté de la chambre qui sert à faire sortir les
produits
- Empotage et expédition
L’expédition commence par prévenir le VO de la date du chargement car l’empotage
doit être fait en sa présence, suivi de la vérification de la machine frigorifique du camion,
de sa propreté.
Avant le chargement le froid du camion est mis en marche 4 à 6 heures pour avoir une
température ≤ -20°C lors du début de chargement.
Durant le chargement, des vérifications sont effectuées par un système prélèvement au
hasard :
- Vérification de la température à cœur des produits :
Limite critique supérieure : -15°C
Si la température dépasse -15°C, on arrête l’empotage puis on ferme la chambre de stockage
ainsi que le camion frigorifique jusqu’à ce que celle ci revienne à la valeur normale .
- Vérification du poids des cartons.
- Vérification de l’étiquette : calibre, date de congélation, n° d’autorisation sanitaire…
- Vérification de l’état du carton.
A la fin du chargement la machine frigorifique du camion est mise en marche jusqu’à
destination finale c'est-à-dire au port d’embarquement (Tamatave).
Dix ouvriers de l’usine assurent l’empotage.
5.2.3- Liste des espèces de poisson.
-Poisson de chalut.
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Nom commercial. Nom scientifique. Présentation. Emballage.Trois dents
Rouget
Barracuda
Gogo
Solusohy
Koana
Sabakaka
Sole
Otholites rubber
Upenacus vittatus
Sphyraena forsteri
Arius madagascariensis
Pomadasys hasta
Neipterus metopias
Lobotes surinamensis
Psettodes enuleri
Entiers, éviscérés,
congelés, crus
En sac PE tissé
de 30 kg
- Poisson de ligne
Nom commercial. Nom scientifique. Présentation. Emballage.Carangue
Barracuda
Cabot
Angoho
Caranx sp
Sphyraena barracuda
Epinephelus sp
Scomberomerus
commersonii
Entiers, éviscérés,
congelés, crus
En sac PE tissé
de 30 kg
Il s'agit d'une société en mesure d'accéder à une croissance rapide étant donné la concomitance de tous les facteurs favorables et potentiels présents dans son environnement.
Il s'avère nécessaire de positiver ces conditions en mettant l'accent sur la distribution et la promotion qualitative de la production.
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Chapitre II
Environnement de la société
Section 1 : Environnement physique Zones d’implantation et de collecte :
ZONE DISTRICT VILLAGENORD Manakara Loharano
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Manakara
NORD VohipenoAmpasimeloky
Andakary
NORD ET
CENTREFarafangana
Farafangana
Nosy kely
Manabotra
Mahabo-mananivo
SUD Vangaindrano
VangaindranoAmpasinakohoMasianakaManambondroSandravinany
Environs 400 pêcheurs pour l’ensemble de ces 4 districts.
Mode et saisons de pêche des produits collectés : Tous les produits sont pêchés
artisanalement et la saison varie selon les produits :
- Poissons : Il n’y a pas de fermeture officielle
- Langoustes : du 01 Janvier jusqu’au 30 Septembre
Mode de stockage éventuel à terre des produits en attente de collecte :
- Les langoustes sont mises dans des soubika propres
- Les glacières isothermes sont systématiquement nettoyées et désinfectées après
chaque livraison des poissons
Durée de chaque circuit de collecte mis en œuvre : 8 Heures
Temps maximum entre la pêche des produits, leur mise éventuelle sous glace et leur
réception au niveau de l’unité agréée (poissons) : 8 heures
Quantité mini – maxi de produits collectés par circuit de collecte et par type de produits
concernés : Langoustes : 50 – 100Kg ; Poissons : 350 – 500 Kg ;
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L’organisation de la réception des matières premières :
Si les deux produits sont arrivés en même temps au sein de l’établissement, un ordre de
priorité est mis en place et sera respecté suivant le tableau suivant :
Ordre de
priorité
Produits
1er Langoustes2ème Poissons
L’autre produit est stocké dans la chambre froide positive et sous glace en attendant la
libération de la salle de traitement.
Section 2 : Environnement économique
2.1. Activités économiques existantes.
Il existe deux activités économiques dans la région :
- agriculture de subsistance
exemple : manioc, letchi, mangue, banane et ris
agriculture de rente
exemple : café, girofle et poivre
2.2. Potentiel économique de la région.
Le potentiel économique de la région reste le domaine agricole. Il a plus de chance que
les halieutiques apart la pêche qui pourrait se développer par l’encadrement des activités
agricoles existantes. L’ensemble est liés aux cultures de rente : café, girofle …
Section 3 : Réglementation et normes.
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3 1 - Description de la filière langouste.
3.1.1. Le milieu naturel.
La ressource langoustière néritique répartie le long des côtes de Madagascar est
essentiellement représentée par le genre Panuluris, de la Famille des Palurinidae, caractérisé
par une diversité d’espèces : Panulirus Homarus, Panularus Japonieus, Panularus
pennicillatus, Panularus siatus et panularus versicolor.
Les langoustes profondes, dont la répartition n’a pas encore été étudiée de façon
approfondie, sont représentées par Panularus gildiriste (ou Panularus delagoae), l’espèce
dominante, Justitia Japoniieus, Puerulius angalatus et Panularus carinatus.
Les espèces profondes ne font pas, à l’heure actuelle, l’objet d’une exploitation
commerciale à cause des résultats peu probants obtenus lors des quelques pêches
exploratoires réalisées par des sociétés de pêche en 1969, 1987 puis en 2003. par contre, les
cinq (5) espèces néritiques rencontrées dans le sud malgache entre les latitudes 24°S et
25°06 S et les longitudes 43°41 E et 47°28 E, sur une longueur de côte d’environ 500 km
entre Toliary et Isandravinany, sont exploitées intensivement. L’essentiel de la production
malgache de langouste est réalisé dans cette région. L’évolution de la production enregistrée
ces dernières années permet d’affirmer que le potentiel en langoustes côtières dépasse les
350 tonnes/an. Giudieilli, en 1984, l’estime à 1.000 tonnes. Mais la pratique de la pêche
s’étend jusqu’à Mananjary ou d’ailleurs une société « Capitaine Pedro » appartenant à un
Français est implantée.
3.1.2. Les techniques et les produits
Trois techniques sont utilisées par les pêcheurs traditionnels pour exploiter les
langoustes côtières : la pêche aux casiers, la pêche en plongée et la pêche au flambeau.
Les langoustes sont stockées, vivantes dans un vivier immergé dans la mer, au niveau
des villages des pêcheurs et des centres de collecte avant d’être acheminées, avec des
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camionnettes tout terrain, des pirogues, des vedettes ou par avion léger jusqu’aux localités
de traitement et de conditionnement pour l’exportation.
3.1.3. Les acteurs.
Les statistiques officielles affirment que la pêche langoustière du Sud-Est emploie près
de 6000 pêcheurs à pleins temps. Ils sont répartis dans plusieurs villages de collecte dont
une quarantaine dans l’ancienne Préfecture de Tolagnaro…
La collecte est assez bien organisée grâce à l’attribution de zones de collecte à chaque
société ou personne autorisée. Malheureusement les données concernant 2004 et 2005 ne
sont pas encore disponibles. L’administration a délivré, pour la campagne 2003, 79
autorisations de collecte…
Les sociétés de commercialisation des langoustes ont leur autorisation , leur réseau et
leurs moyens de collecte. Avec leur usine installée en ville, elles effectuent le traitement et
le conditionnement de leurs produits selon les exigences des marchés.
Après l’embargo, d’Août 1997, des produits d’origine animale sur les marchés
Européens, seules cinq (5) sur les huit (8) sociétés spécialisées en langoustes sont restées
opérationnelles : MARTIN PECHEUR, MADAPECHE, KALETA, EMI et SOIEX, toutes
localisées à Tolagnaro. Parmi les autres opérateurs qui achètent accessoirement les
langoustes auprès des pêcheurs traditionnels, on peut citer : INDIAN SEAFOODS, Société
ZANADRIANA, SMPM, CAPITAINE PEDRO.
3.1.4. Les structures et modes d’organisation.
3.1.4.1 Structure de production.
Pour la pêche aux casiers, les pêcheurs sortent par groupe de 2 à 5 dans chaque pirogue,
chacun étant équipé d’au moins 3 casiers. Pour la pêche en plongée, 5 à 6 pêcheurs
s’embarquent dans une pirogue. Au minimum, 3 pirogues partent à chaque sortie. Les pêcheurs
s’organisent de manière à ce qu’il y ait toujours une personne en permanence à bord pour
surveiller en surface.
33
3.1.4.2. - Structure d’appui.
En 1995, les sociétés de collecte de Taolagnaro avaient créé l’Association des
OPERATEURS de LANGOUSTE du SUD (AOLS). Leur but était d’améliorer les conditions
d’exploitation de cette ressource. En 2001, MARTIN PECHEUR et MADAPECHE, ont créé
ensemble du solide, car elles sont arrivées, à elles deux, à réaliser, en 2001, plus de 80% de la
production de Taolagnaro. Quatre projets viennent en appui du développement et de la gestion
de l’exploitation de la langouste côtière :Projet FAO « Conception d’un système d’exploitation
durable de la pêcherie langoustière », en cours d’exécution.
3.1.4.3. -Structure de commercialisation.
Chaque société de collecte traite, conditionne et commercialise sa production.
3.1.4.4. - Structure de gestion.
La gestion de l’exploitation des langoustes implique plusieurs structures relevant de la
tutelle du MAEP.
3.2 :Description de la filière poisson.
3.2.1-Le milieu naturel.
Les poissons retenus dans cette filière sont, principalement, les gros pélagiques (vivant en
pleine eau), les poissons benthiques ou démersaux (vivant sur le fond) en milieu maritime et
exploités par la pêche industrielle et artisanale, et les poissons d'accompagnement des chalutiers
crevettiers. Les petits poissons pélagiques marins sont en grande partie exploités par la pêche
traditionnelle maritime, la pêche artisanale aux poissons n'en extrayant qu'une part infime du
potentiel.
3.2.2- Les techniques et les produits.
Après quelques tentatives de prospection de poissons dans les eaux malgaches
effectuées au début des années 90, la pêche semi-industrielle commerciale aux poissons n'a
débuté qu'en 1995. La Société RIAKA avec un partenaire réunionnais avait affrété trois
long-liners (16 m de long, 250 CV) et utilisé des moulinets comme engins de pêche. Elle a
exploité les stocks de poissons de fond près de l'île Sainte-Marie et dans le Sud de Toliara.
Les captures réalisées (200 tonnes/an) étaient nettoyées, éviscérées à bord et conservées
34
sous glace. Elles étaient exportées à l'état frais sur La Réunion.
3.2.3- Les acteurs.
Les intervenants dans cette filière sont nombreux et très divers.
- Les pêcheurs artisans de la côte Est sont constitués d'une quarantaine de patrons-pêcheurs
avec tous leurs équipages (données de 1995) ;
- Les sociétés artisanales de pêche crevettière sont au nombre de trois: SOPEMO de
Morondava, SOGEDIPROMA de Mahajanga et DONNE et FILS de Nosy-Be qui à la fois,
chalutent les crevettes, pêchent les poissons et assurent la distribution ou la vente directe des
produits;
- La société industrielle Pêcherie de Boeny, la seule actuellement opérationnelle, est
localisée à Mahajanga ;
- Les 10 sociétés industrielles de pêche crevettière qui débarquent les poissons
d'accompagnement ;
2Les poissonneries des grands centres de consommation et les grandes surfaces.
3.2.4. Les structures et modes d'organisation.
3.2.4.1-Structures de production
Les activités de pêche artisanale sur la côte Est ont été reprises en 1992. Elles étaient,
et restent jusqu'à maintenant, axées, sur l'exploitation des poissons nobles de fonds
coralliens et récifaux ainsi que des requins.
3.2.4.2- Structures d'appui.
En 1993, le Programme Sectoriel Pêche de l'Administration des Pêches et de son
partenaire la FAO, a réalisé une étude de faisabilité technico-économique du développement
de la pêche artisanale sur la côte Est. Cette étude a fait suite à l'arrivée des embarcations et
du complexe de froid du don japonais, confiés par l'administration aux opérateurs de la côte
Est. Elle avait pour but de promouvoir la participation de la pêche artisanale dans le
35
ravitaillement en poissons des marchés intérieurs.
Les sociétés de pêche industrielle et artisanale crevettière sont membres du
Groupement des Aquaculteurs et Pêcheurs de Crevettes de Madagascar (GAPCM).
3.2.4.3- Structures de commercialisation.
Concernant les poissons d'accompagnement, chaque groupe de sociétés crevettières
dispose d'une structure de commercialisation.
- Les PNB de Nosy-Be passent par leur groupe UNIMA.
- Les sociétés du groupe REFRIGEPECHE passent par la société SOPROMER, société de
stockage et de distribution, membre du groupe, qui dispose d'une structure de stockage et de
traitement et de plusieurs poissonneries à Antananarivo. Sur l'axe Toamasina-Fianarantsoa,
REFRIGEPECHE-Est assure la commercialisation de ses propres produits, grâce à ses
différents points de vente le long de l'axe
3Le groupe MELAKY/MENABE assure lui-même la commercialisation de ses produits.
- La SOMAPECHE passe par la SOGEDIPROMA qui est, également, une société de
distribution de produits halieutiques.
3.2.4.4- Structures de gestion
Le Centre de Surveillance des Pêches s'occupe du contrôle des activités sur le terrain
(existence et validité des autorisations et des permis de pêche et de collecte, les
embarcations, les engins de pêche...). La collecte des données statistiques pour les besoins
d'information, de planification et de gestion de la ressource est assurée par les
circonscriptions de la pêche et des ressources halieutiques.
Section 4 : Le marché des produits halieutiques
4.1. L’économie globale de la filière langouste
Parmi les produits halieutiques que Madagascar exploite, les langoustes occupent le
quatrième rang (1.85% en 2001).
36
Le marché extérieur reste très demandeur pour les langoustes rouges en général ; les
vertes sont aussi prisées notamment sur les marchés asiatiques.
Au niveau international, le cours actuel des langoustes varie, selon les espèces, les
calibres et les clients. Les prix FOB Madagascar oscillaient, en 2001/2002, entre 9.5US$ et
16.0US$ kg pour les entières congelées, entre 20.0 US$ et 27 US$ kg pour les queues
congelées. Les prix des langoustes vivantes sont, en général, 30 à 40%plus élevés que ceux
des entières congelées.
4.1.1- Contexte économique actuel.
4.1.1.1- Opportunités.
Forte demande sur le marché international.
Langoustes rouges malgaches très appréciées sur le marché extérieur.
4.1.1.2- Atouts.
Existence de stocks non encore exploités, langoustes en eaux profondes et zones hors
de portée de la pêche traditionnelle.
Langoustes côtières exploitables avec des moyens assez simples relativement peu
coûteux.
4.1.1.3 -Politique (grandes lignes).
Il s’agit d’augmenter les recettes en devises apportées par l’exportation des langoustes
ainsi que d’améliorer le revenu et les conditions de vie des pêcheurs traditionnels exploitant
cette ressource.
4.1.1.4 -Objectifs.
1Augmenter la production pour l’exportation.
2Mieux valoriser les captures.
4.1.1.5 -Stratégies.
37
2Rationaliser l’exploitation existante.
3Promouvoir l’exploitation des stocks non encore exploités.
4.1.1.6 -Grands axes d’actions.
4Définition et application d’un plan d’aménagement de l’exploitation des langoustes,
5Amélioration des connaissances sur la ressource,
6Amélioration des techniques et engins de pêche,
7Promotion de la mytiliculture pour la fourniture d’appâts,
8Amélioration des conditions de travail et de vie des pêcheurs par le biais des projets de
développement intégré,
9Redynamisation des petites et moyennes entreprises de collecte exportatrices,
10Réalisation, en collaboration avec des opérateurs privés, des pêches de prospection de
type commercial au-delà des zones actuellement exploitées.
4.2 -L’économie globale de la filière poisson.
L'exportation des poissons (petits, gros pélagiques et poissons de fond), selon les
statistiques officielles en 2001, a permis une rentrée en devises d'environ 57 millions de
USD dont près de la moitié provient de la production de la pêche industrielle et artisanale
aux poissons. L'autre moitié provient de la collecte, principalement de petits pélagiques et
de petits poissons de fond, auprès des pêcheurs traditionnels, traitée et exportée par les
sociétés de collecte exportatrices.
4.2.1 -Contexte économique actuel.
4.2.1.1- Opportunités.
Une forte demande des pays asiatiques en poissons congelés entiers.
4.2.1.2 -Atouts.
Un potentiel énorme en poissons pélagiques et nobles de fond sous-exploités.
4.2.1.3 -Politique(grandes lignes).
Dans le cadre du plan directeur de la pêche et de l’aquaculture 2004-2007, il s’agit
d’augmenter les recettes en devises de l’Etat et participer à la satisfaction des besoins
38
alimentaires de la population.
4.2.1.4 -Objectifs.
- Augmenter la production et les profits tirés de l’exploitation des potentiels existants,
- Accroître la contribution de la pêche industrielle et artisanale à l’approvisionnement du
marché local en poissons.
4.2.1.5 -Stratégies.
- Gestion pour une exploitation durable et pour la préservation de l’environnement.
- Diversification des ressources destinées à l’exportation.
- Accroissement de la production pour le marché local.
4.2.1.6 -Grands axes d’actions.
- Renforcement du suivi et du contrôle de la pêcherie.
- Mise en place de programmes de recherche ciblés pour l’aménagement de la pêcherie :
Evaluation des stocks et suivi de la pêcherie.
- Harmonisation de la répartition des zones de pêche entre les pêches traditionnelles,
artisanales et industrielles en fonction des objectifs fixés.
- Aménagement de l’exploitation des poissons démersaux, capturés par chalutage
- Prospection de nouvelles zones et de nouvelles ressources halieutiques : Poissons nobles de
fond (côte Ouest et Centre-Est).
- Augmentation des débarquements et de la commercialisation des poissons d’accompagnement
de chalutage crevettier.
- Intensification de l’exploitation industrielle des poissons d’exportation hors des zones
crevettières et commercialisation de leurs captures accessoires sur la marché intérieur.
- Développement de la pêche artisanale aux poissons nobles de fond.
4.3 - Coopération technique FAO-MAEP.
4.3.1-Le Ministre de l’Agriculture, d’Elevage et de la Pêche SEM M. Randriamanana
Harison et le Représentant résident Mr Smith ont signé le 04 Avril 2005 en présence du
Consul de la Suède, SEM M. Heffermehl Odd-Gounr le projet d’assistance technique pour
la réalisation d’un structure régional dans le Sud-Ouest de l’Océan Indien pour la pêche
durable par une plus étroite collaboration de pays riverains.
39
4.3.2-Le projet financé par la Suède pour un montant de $ EU 764.710 engage les 10
pays signataires, notamment les Comores, Kenya, Madagascar, Maurice, Mozambique, La
Réunion/France, Tanzanie, Seychelles, l’assistance technique de la FAO pour la mise en
place d’un structure régional pour le développement des produits halieutiques. Cet
organisme régional permettra aux pays de mieux harmoniser leur stratégie et réglementer
une tribune pour la négociation d’instruments régionaux d’aménagement des pêches.
4.3.3-Le projet apportera une réponse directe aux enjeux d’aménagement que passent les
nouvelles pratiques compte tenu des contributions potentielles à la pêche durable des zones
marines protégées et permettra de défaire les stratégies appropriées pour exploiter les
ressources halieutiques d’une façon durable et d’effectuer un contrôle efficace , conforme
au code de conduite de la FAO pour une pêche responsable.
4.3.4-Le projet aura une durée de 4 ans et financera une série de réunions régionales,
dans lesquelles plusieurs services de pêches de pays signataires participeront pour définir les
protocoles de coopération. L’appui des spécialistes dans l’aménagement des nouvelles
pratiques techniques pour un contrôle efficace de la pêche illicite sera assuré par le projet.
La FAO assure une collaboration avec les initiatives de la Banque Mondiale/PNUD pour le
« South West Indian Ocean Fisheries Project pour la gestion durable de l’écosystème
marine des courants d’Agulhas & Samali.
4.4 -Le développement du secteur pêche à Madagascar
4.4.1- Le projet renforcera l’étroite collaboration qui existe depuis longtemps
entre la FOLD et le Gouvernement pour le développement de ses ressources halieutiques.
Le plan directeur de la pêche 2004-2008, la stratégie pour l’aquaculture et l’étude sur
l’exploitation du secteur langouste pour la Sud-Est du pays sont des exemples de l’appui
technique de la FAO.
40
4.4.2- Le secteur pêche joue un rôle dominant pour l’économie de Madagascar et
assure des recettes constantes pour l’Etat. Les recettes d’exportation étaient de 161.0
millions de dollars EU pour 35.251 tonnes , ils dominaient, nettement avec 73.3% du total,
suivies de loin par les conserves de thon (15.7%) et la pêche joue également un rôle
important pour satisfaire les
besoins alimentaires de la population de Madagascar. Un revenu important pour les
pêcheurs traditionnels et des petits aquaculteurs. La production nationale est de 133.584
tonnes, ce qui ne représente que la moitié du potentiel théorique exploitable.
4.4.3- La quantité exploitable commercialement est estimée à 250.000 – 300.000
tonnes environ, seulement des stocks de petits pélagiques et de poisons démersaux
peuvent intéresser les opérateurs à considérer avec précaution en attendant les évaluations
plus approfondies…
4.4.4- Le projet régional renforcera la capacité du Gouvernement Malagasy pour
mieux adresser le développement des ressources halieutiques qui sont encore considérables,
mais facilement épuisés si des mesures adéquates ne sont pas appliquées soit sur le plan
national et sur la plan régional entre les pays riveraines.
4.5 -Marché.
-Le marché de produit halieutique au niveau national.
Deux marchés de produits halieutiques existent dans le pays ; la pêche traditionnelle
et pêche industrielle.
Pour la pêche traditionnelle, la plupart des produits recueillis par les pêcheurs sont
destinés pour le marché local plus l’autoconsommation, c’est- à-dire le marché du village où
41
les pêcheurs exercent leurs activités. En général, les revendeurs , ( ceux qui achètent aux
pêcheurs les produits dès leur arrivée .), occupent le marché en se livrant entièrement dans
le troc; ils échangent leurs produits contre les produits de premières nécessités ( ppn ) .Ici
les produits ne sortent pas de la zone où l’activité plus intense et où la production dépasse
les biens de la zone de pêche. Il y a les zones régionales, parfois elle remonte en fonction de
l’accessibilité. Par exemple de Manakara vers Fianarantsoa ; il y a une grande
agglomération.
Pour la pêche industrielle, prenons le cas de la pêche de crevette, lequel les sociétés
revendent en grande agglomération internationale comme Unima. Ils obtiennent des
poissons en pêchant les crevettes et ne les rejettent pas mais les vendent sur place ou dans la
capitale.
-Le marché de produit halieutique au niveau international.
Les crevettes de Madagascar soit récoltés par la pêche traditionnelle soit par la pêche
industrielle sont des produits très demandés et revendus en Asie et en Europe.
Les crevettes en aquaculture tel Unima ont été reconnus comme premier sur le
marché Européen. Très apprécié, on exporte beaucoup vers l’Europe, l’Ile de la Réunion, et
Maurice les langoustes, crevettes et poissons sans oublier l’Asie ( Japan et Taiwan ) pour les
langoustes.
4.6 -Concurrent.
4.6.1- Concurrents directs.
La société MSP n’est pas vraiment en concurrence en terme d’exportation, la compétition
se fait au niveau de la collecte car la demande est plus forte que l’offre.
Toutes les sociétés de Tuléar à Farafangana connaissent le même sort, la collecte tourne à
l’avantage des pêcheurs grâce à la hausse des prix car ils fixent eux même les prix en fonction
de la nature c’est à dire les produits collectés par saison. On constate qu ‘au début de campagne
42
(la campagne est entre janvier et septembre ) par exemple le prix du kilo de langouste est de
16000 Ariary et peut monter jusqu’à 11000 Ariary.
4.6.2- Concurrents potentiels.
Les produits halieutiques sont tellement demandés dans le monde qu’il y aura toujours
de la place pour MSP dans ce marché.
4.7 -Perspectives d’avenir.
La société est très positive dans leur perspectives d’avenir car la demande est très forte
et très élevée, mais tout dépend de mer nature c’est à dire selon les disponibilités des matières
premiers que la nature peut donner.
43
Chapitre III
Théorie générale de marketing
Une entreprise comporte plusieurs fonctions nécessaires à la réalisation des
objectifs fixés. A ces fonctions correspondent une structure formée par l'ensemble des
services qui la constitue, en l'occurrence le service marketing.
Section 1 : Le marketing
Le marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de
44
conquérir des marchés, voir de les créer, de les conserver et de les développer. L’état
d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du
consommateur et analyser les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus
efficacement que la concurrence. L’esprit marketing à en effet un logique du besoin, elle
revient à proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite à l’endroit, au moment,
sous la forme et au prix qu’il convienne.
Section 2 : L’esprit marketing
Avoir l’esprit marketing pour un gestionnaire d’une entreprise ou d’une organisation
ne veux pas dire comme on le croit parfois être un bon vendeur, savoir vanter, les mériter
de ses produits ou faire preuve de dynamisme commercial. En d’autres termes, l’esprit
marketing qu’on appel aussi parfois « attitude marketing » n’est pas du tout synonyme de
tempérament vendeur, c’est une attitude eventale, profonde et permanente qui consiste à
attacher dans la gestion d’une organisation une importance primordiale aux relations de
cette organisation avec les publiques dont elle dépend.
DIFFUSION DE L’ESPRIT MARKETING DANS L’ENTREPRISE
L’entreprise a pour préoccupation majeure de renforcer sa position concurrentielle
par la recherche d’avantage concurrentielle afin d’améliorer ses perspectives de marché . Or,
l’avantage concurrentielle trouve ses origines dans chacun des fonctions de l’entreprise (achat,
produit, commercialisation). Pour provoquer un effet de synergie, la mission du marketing est
d’assurer la coordination de tous les services qui sont en charge de ses fonctions. En outre,
l’avantage concurrentielle dépend aussi de la capacité de l’entreprise à rassembler des
informations pertinentes, à décider dans des situations d’informations incomplètes .
En définitive, le rôle du marketing est de permettre à l’entreprise de gagner en intelligence
sur le monde qui l’entoure.
Section 3 : La planification stratégique marketing
« La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y
parvenir. » selon Ankoff.
45
La planification stratégique repose sur trois idées-clés. La première consiste à envisager le
management d’une entreprise comme la gestion d’un portefeuille d’activités. Tout comme le
responsable financier qui gère un patrimoine, une entreprise doit constamment se demander
quelles activités mettre en place, développer, exploiter ou abandonner.
La seconde idée consiste à anticiper le potentiel de profit représenté par chaque activité. Il
faut imaginer des scénarios d’évolution pour chaque marché et estimer les coûts attachés à
chaque alternative.
La troisième idée est celle de la stratégie. Pour chaque activité, il faut choisir un plan de
bataille qui soit adapté aux objectifs à long terme de l’entreprise.
Quelle que soit la philosophie adoptée, toute entreprise doit successivement franchir quatre
étapes dans la planification de ses activités :
* Définir sa mission.
* Identifier ses domaines d’activités stratégiques.
* Répartir les ressources entre les différents domaines.
* Identifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et ceux qu’il faut abandonner.
Pour situer la planification stratégique dans l’entreprise, il faut se souvenir que la plupart
des grandes sociétés se structurent en quatre niveaux : celui du siège, celui de la division, celui
de l’affaire (ou de l’activité ), et celui du produit (ou de la marque ).
Le siège est chargé de l’élaboration du plan stratégique d’entreprise qui donne un cadre
général pour le développement futur des activités de la firme. C’est au niveau du siège que les
allocations de ressources ou l’échelonnement des projets sont décidés. Chaque division
couvrant ses différentes activités. Chaque affaire conçoit ensuite son propre plan stratégique et
précise sa contribution, compte tenu des ressources accordées par le siège et la division. Enfin,
chaque entité produit ( ligne, gamme, marque ) nécessite un plan marketing relatif à chaque
marché-cible.
Le plan marketing est préparé à un double niveau. Au niveau stratégique, il détaille les
marchés-cibles et la proposition de valeur choisie à partir des opportunités offertes sur le
marché. Au plan tactique, il spécifie les caractéristiques des produits et services offerts, les prix,
la politique de distribution et les campagnes de communication. Le plan marketing est
l’instrument central de pilotage et de coordination du marketing dans l’entreprise. Il est élaboré
par le département marketing avec l’aide des autres départements de l’entreprise.
46
Les différents plans sont mis en œuvre par l’organisation et leurs résultats sont
soigneusement contrôlés afin de déceler les zones où une action correctement s’impose. Les
étapes successives du processus sont présentées par la figure ci-dessus :
Planification Mise en œuvre Contrôle
Un
exemple d’organisation : orientations actuellesLes organisateurs des années 90 préconisent l’organisation de la fonction marketing
autour de deux services :13le service pull
14le service push
Définitions:
L e service pull est une formation dirigée par un homme de culture marketing qui
définit l’organisation de production après étude du marché.
Le service push est dirigé par un homme de culture technique qui fait des
propositions de production en s’inspirant des possibilités offertes par les recherches
pluridisciplinaires
La stratégie pull :- consiste à promouvoir activement le produit en insistant sur la force de vente
et le réseau de distribution
Entreprise Intermédiaire Consommateur
47
La stratégie push : la société invite à investir massivement en promotion de façon à ce que le
consommateur développe en lui une préférence pour la marque. L’objectif sera atteint si le
consommateur se rendait au point de vente et exige la marque promue qui sera alors
commandée par le détaillant au grossiste, et par le grossiste à la société même dans un secteur
donné. Les sociétés se diffèrent quant à leurs préférences à l’égard de telle ou telle stratégie.
Consommateur Intermédiaire Entreprise
Section 4 : Le service marketing
On appelle service une activité ou une prestation soumise à l’échange mais qui ne donne
pas lieu à un transfert de propriété. Il peut ou non accompagner un produit tangible.
Les services sont intangibles, indivisibles, variables et périssables. Chacune de ces
caractéristiques entraîne des problèmes de marketing spécifiques. Il faut en particulier
« concrétiser l’intangible ; accroître la productivité de ceux qui « produisent » le service ;
contrôler la qualité afin d’en réduire les variations ; et influencer les mouvements d’offre et
de demande pour réduire les inconvénients de la périssabilité.
Le service marketing a pris quelque retard sur le marketing des produits mais la situation
se redresse rapidement. Le service marketing n’est pas seulement externe mais également
interne et interactif, afin de mobiliser les employés.
Une entreprise de service est confrontée à trois défis. Il lui faut : 1) différencier son offre,
son système de commercialisation et /ou son image ; 2) gérer la qualité des prestations fournies
en regard des attentes de la clientèle ; et 3) toujours améliorer la productivité de son personnel
tout en le sensibilisant à l’écoute et au respect du client.
Même les sociétés industrielles fournissent des services en accompagnement des
produits qu’elles vendent. Le mix des services comprend à la fois l’avant-vente ( assistance
technique, livraison ) et l’après-vente (entretien et formation ). Chaque entreprise doit décider
de la composition et de la qualité des services à proposer en fonction des attentes de la clientèle.
Elle peut décider de les assurer elle-même ou de les confier à des distributeurs, des sociétés
tierces, voire aux clients eux-mêmes.
Section 5 : Missions et Fonctions du marketing
48
5.1 : Missions du marketing.
◙ Missions traditionnelles.
Le marketing est en charge de deux missions prioritaires au sein de l’entreprise :
15L’adaptation de l’organisation aux évolutions des besoins et du marché :
L’entreprise évolue dans un environnement en perpétuelle changement que certaines
qualifie de turbulences. La mission fondamentale du marketing est de permettre à l’entreprise
d’adapter en permanence son offre à trois types d’évolution.
1 ) Evolution des clients : les attentes se modifient sous l’effet des offres et des
concurrents, des phénomènes de diffusions, des technologies et parce que le consommateur
apprend avec l’expérience.
2 ) Evolution des technologies :elles vont soit dans le sens d’une amélioration des
technologies existantes pour mieux servir les clients c’est à-dire pour leur offrir un produit plus
sur à un moindre prix soit dans le sens d’un remplacement des technologies.
3 )Evolution des organisations et des concurrents : offre des concurrents en place d’une
part mais aussi offre des nouveaux arrivants d’autre part, attiré par les perspectives de gain sur
le secteur . L’amélioration de l’offre contribue à l’élévation du niveau d’exigence des clients.
- La diffusion de l’esprit marketing dans l’entreprise :
Le rôle du marketing est de permettre à l’entreprise de gagner en intelligence sur le monde
qui l’entoure.
◙ Missions récentes.
Les missions allouées au marketing ont été renforcées dans les années 80 en raison du
ralentissement des taux de croissances des économies, de l’évolution des marché vers la
mondialisation et de l’intensification de la concurrence qui en ai résulté. Dans ce contexte le
marketing doit :
- Intervenir tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de l’entreprise, de la direction
générale aux personnes chargés de l’exécution afin de gagner du conclusion et efficacité.
- Passer du marketing purement avale c’est à-dire exclusivement tourné vers le
49
consommateur et distributeur à un marketing stratégique plus préoccupé par
l’environnement concurrentiel.
- Créer la source d’information pour éclairer les décisions stratégiques à tous les niveaux.
5.2 : Fonctions du marketing.
Pour remplir ses mission ; le marketing se voit confier quatre fonctions fondamentales :
1 ) Observer, étudier et informer ; pour cela il faut recueillir, analyser, interpréter des
donnés sur l’état présent et futur des marché, des clients, des concurrents et des
technologies. La surveillance consiste en premier lieu à repérer les acteurs c’est à dire ceux
qui jouent un rôle dans les échanges.
Ce sont les clients, les concurrents actuels ou potentiels mais ou les prescripteurs, les
pouvoirs publics, les centres de recherches, tous les collaborateurs actuels ou futurs
susceptibles par leur actions de modifier la nature et les conditions de transactions sur le
marché. Puis il faut comprendre, anticiper leur comportement pour enfin préciser une
attitude envers eux : alliance, indifférence, confrontation.
2 ) Le service marketing orchestre la contribution des services producteurs de valeurs
pour les clients. Il synthèse leur proposition et les met en cohérence. En amont, il éclair la
direction sur les possibilités d’action sur les marchés, sur les choix stratégiques possibles
face à la concurrence, sur les politiques à suivre en matière de qualité et d’image. Ces choix
effectués, il planifie l’action commerciale ( élaboration du plan et des plans fonctionnels des
produits ).
3 ) Communiquer : le marketing est en charge de la construction et de la gestion de
l’image de l’entreprise. Il va concevoir et mettre en œuvre les plans de communication qui
vont servir l’action commerciale et mettre en valeur les atouts de l’entreprise. Certains sont
jusqu’à assigner au marketing des missions d’information du personnel sur les choix
stratégiques arrêtés par la direction.
4 ) Assister et animer :si le marketing n’est pas contrairement à ce que l’on peut parfois
50
observer dans les entreprises en charge des actions sur le terrain, il lui appartient de fournir
des méthodes et des soutiens aux services opérationnels ( plan de prospection argumentaire
de vente, qualification de nouveaux partenaires ).
51
Deuxième partie
Analyse critique de la situation existante
52
Chapitre I
Problème au niveau de l’organisation
Etant donné que le management dans sa conception, se rapporte à l'organisation, autrement dit à la structure de l'entreprise, il y a lieu d'examiner, ici, l'organisation qui préside à l'activité de production.
Section 1 :ORGANISATION DE LA PRODUCTION
53
Durant la campagne des langoustes, 90% de l’activité sont constitués par le traitement de
langoustes, les poissons sont en faible quantité.
L’approvisionnement en matières premières de l’usine se fait quotidiennement. Si les
deux espèces de produits (langoustes et poissons) arrivent en même temps, on traite d’abord
les langoustes, ensuite les poissons qui seront stockés sous glace dans la chambre froide
positive en attendant la libération de la salle de traitement.
Après avoir traité une espèce de produit, les ouvriers font le nettoyage et désinfection des
locaux et des matériels, attendant 30 minutes pour que l’action de désinfectant soit efficace,
après on rince à grande eau, et continue le traitement avec de l’autre espèce de produit.
Section 2 : ORGANISATION DU PERSONNEL
REPARTITION DES PERSONNELS
LOCAL NOMBRE DE PERSONNE
FONCTIONS
Aire de Lavage 2 Pré triage, lavage
Salle de réception 2 Pesage, mis sous glace et placement dans la chambre froide positive
Salle de traitement 8 Traitements Lavage bacs 1 Lavage et approvisionnement en bacs propres
Salle de cuisson 1 Cuisson Salle de refroidissement 1 refroidissement
SAS tunnel Mise en plateauxTunnels (02) Mis dans le tunnel
Salle de conditionnement et mise en carton 4 Emballage et conditionnement
Chambre de stockage (02) 2 Gestion de la chambre et rangementSAS expédition 10 Empotage
L’unité MSP travaille du lundi au Samedi de 7h 30mn à 12 h le matin et de 13h 30mn à 17h
l’après midi.
A chaque fin demi-journée s’effectue le nettoyage de tous les locaux. A la fin de la
journée de travail, on procède au nettoyage et désinfection de tous les locaux, à part les
plafonds qui sont nettoyés et désinfectés en fin de semaine.
54
Au cours de travail, une personne assure la propreté de l’usine et la propreté des blocs
sanitaires et vestiaires.
Section 3 :Organisation de la collecte et l’approvisionnement de l’unité.
Pour la collecte journalière des produits, l’unité dispose de deux (2) véhicules tout
terrain équipés de caissons isothermes d’une tonne de charge nette :
Le premier opère au nord dans la zone de Farafangana.
Le second collecte au sud dans la zone de Vangaindrano.
4 motos munies de caissons latéraux de 10 kg chacun sont mises à disposition pour le
transfert rapide des produits difficiles d’accès jusqu’aux points de collecte :
Deux (2) au Nord.
Deux (2) au Sud.
A l’unité de traitement, une équipe de veille est chargée de réceptionner le produits à
toute heure de la nuit.
Section 4 : Diagrammes de traitement des produits.
4.1- Langoustes crues :queue et entière.
Procès DescriptionRéception Réception de langoustes vivantes et de mortes fraîchesLavage Après transfert en bac de réception ajouré, lavage sous eau
courante
55
Etêtage Etape complémentaire suivi d’un passage pour les queuesLavage Sous eau couranteCalibrage Triage par calibreMise en plateau Pour permettre l’égouttage du produitCongélation En tunnel sous air pulsé à –28°C – 30°C durée :7-8 hMise en sachet Par sachet de 500g et 1 kgMise en carton Master carton de 10kgStockage froid à –22°C
4.2- Langoustes entières cuites.
Procès DescriptionRéception Réception de langoustes vivantes et de mortes fraîchesLavage Après transfert en bac de réception ajouré, lavage sous eau
couranteCalibrage Triage par calibreCuisson Cuisson sous eau bouillante pendant 20 à 40 mn selon le calibreRefroidissement En cuve dans un bain d’eau et glaceMise en plateau Pour permettre l’égouttage du produitCongélation En tunnel sous air pulsé à –28°C – 30°C durée :7-8 hMise en sachet Par sachet de 500g et 1 kgMise en carton Master carton de 10kgStockage froid à –22°C 4.3- Poissons.
Procès DescriptionRéception du poisson sous
glace
Triage selon l’indice de fraîcheur et par espèce
Enlèvement des branchies Utilisation de couteaux et lavage sous eau couranteEviscération sous eau
courante
Enlèvement total du tractus digestif et raclage au couteau des
traces de sangLavage final Avec brossage énergiqueMise en plateau Pour permettre l’égouttage du produitCongélation En tunnel sous air pulsé à –28°C – 30°C durée :7-8 hMise en sac PE Par sac de 30kgStockage froid à –22°C
Section 5 : L’inexistence du service marketing.
Le département marketing que l’on connaît aujourd’hui est le résultat d’une évolution en
plusieurs étapes. Au départ, il n’est qu’un service commercial qui ne comprend que des
56
représentants ; par la suite, il s’étoffe grâce à l’adjonction de plusieurs fonctions comme la
publicité et les études de marché. A mesure que ces fonctions prennent de l’importance, de
nombreuses entreprises créent un service marketing autonome. Mais les directeurs des ventes et
du marketing s’opposent souvent sur la stratégie, et les deux services finissent par être
regroupés au sein d’un véritable département marketing. Un tel département n’engendre
cependant une entreprise orientée vers le marketing que si les dirigeants des autres services
acceptent de considérer le client comme un point de référence primordial. Cela se manifeste
notamment à l’occasion de la gestion des projets par des équipes multifonctionnelles.
Un département marketing peut être organisé de multiples façons. La structure la plus
classique est l’organisation fonctionnelle, dans laquelle les différentes fonctions sont gérées par
des directeurs distincts qui travaillent sous l’autorité du directeur marketing.
L’organisation par chefs de produits ou de marque qui, en collaboration avec les différents
spécialistes fonctionnels de l’entreprise, développent et exécutent les plans relatifs aux produits
ou aux marques dont ils sont responsables, est aujourd’hui très répandue. Une autre forme
d’organisation par chefs de marchés, responsables et de l’élaboration et de la mise en œuvre des
plans concernant les différents segments. Quelques grandes entreprises ont une organisation par
couples produit/marché, ce qui représente une combinaison des deux systèmes précédents.
Enfin, les sociétés organisées en divisions mettent en place un service marketing central et des
départements marketing dans chaque division, avec quelques variantes quant à la répartition et à
l’autorité des différents services.
Le marketing doit travailler en étroite collaboration avec les autres départements de
l’entreprise. Le développement d’un état d’esprit marketing dans l’entreprise suppose le soutien
de la direction générale, la constitution d’un comité ad hoc, le recours à des consultants
extérieurs, la modification des modalités d’évaluation des performances, la mise en place d’un
département marketing de haut niveau, des séminaires internes de formation, l’élaboration d’un
système de planification marketing, un système de promotion cohérent, une définition claire des
processus managériaux et une réelle valorisation des employées en contact avec les clients.
57
Il ne suffit pas d’élaborer des plans efficaces, encore faut-il les mettre en œuvre avec
succès, c’est à-dire les traduire sous forme de directives identifiant qui fait quoi, où, quand et
comment. La mise en œuvre effective du marketing suppose des capacités de suivi,
d’organisation et de communication indispensables pour animer les fonctions, les programmes
et les tactiques marketing.
En conclusion, le service marketing est indispensable pour organiser et mettre en oeuvre
les plans efficacement élaborés par l'application des différents tactiques et techniques appropriés
à la vente des produits.
58
Chapitre II
Problème au niveau de l’information
Gérer, c'est prévoir et pour prévoir et planifier, il faut être informé sur la situation
exacte de l'entreprise. D'où la nécessité de l'information marketing.
Section 1 : Information marketing
La globalisation des marchés, la nécessité accrue de comprendre l’acheteur et
diversification des formes de concurrence intensifient les besoins en entreprises.
Pour mener à bien ses missions d’analyse, de planification, de mise en œuvre et de
contrôle, un responsable marketing a besoin d’élaborer un système d’information marketing
(SIM). Le but d’un tel système est de qualifier les besoins en information et d’y répondre en
obtenant et diffusant à temps l’information souhaitée.
Un SIM comporte quatre éléments :1) les états comptables et financiers disponibles en
interne ; 2) un système d’intelligence marketing, c’est-à-dire un ensemble de procédures
permettant de renseigner en permanence l’entreprise sur tous les aspects de son
59
environnement quotidien ; 3) des études et des recherches commerciales qui consistent à
recueillir, analyser et interpréter des éléments d’information spécifiques face à une situation
marketing donnée; 4) des supports informatisés d’aide à la décision qui aident le manager à
utiliser l’information dont il dispose pour réduire l’incertitude attachée à un plan d’action.
Une société peut effectuer elle-même ses études de marché ou bien les confier à des
partenaires externes. Une bonne étude s’appuie sur la démarche scientifique, fait appel à la
créativité, adopte une approche pluri-méthodes, aboutit à un modèle d’analyse pertinent,
présente un rapport coût / bénéfice favorable, et respecte l’étique.
Section 2 : Veille marketing.
L’environnement d’un secteur donné ne reste jamais longtemps identique en traînant
avec lui le changement des conditions du marché. Prévoir et gère ses changements est l’un
rôle majeur du marketing actuel car n’est précisément du marché et de l’évolution de son
environnement.
Procédant par expérimentation et par essaie successif, les méthodes de suivi de la
concurrence sont un des marges dynamiques au terme de laquelle pourront être identifier les
marchés potentiels et les futurs possibles de l’entreprise.
Dans la phase initiale de l’étude, la gamme des probables n’est donc pas limitée et
tous les scénarios doivent être envisagés. Ce type d’étude repose à la fois sur des recherches
documentaires et des interviews d’experts qui confrontés à des analyses des résultats
permettront progressivement de réduire la gamme des probables.
La VEILLE ou l‘intelligence économique repose sur un collecte d’information issue
de multiples horizons qui peut provenir de sources formelles ou informelles. Pour être
efficace et remplir son rôle de prévision des changements de l’environnement la veille doit
être aussi globale que possible. Elle s’applique sur chacun des cinq forces de rivalité au sein
d’un domaine d’activité. Ainsi défini, les veilles sont essentielles de quatre types :
technologique, commercial, environnemental et concurrentiel souvent utilisés de manières
défensives c’est-à-dire, pour se prémunir contre les assauts de la concurrence et concerner
une position donné dans un secteur, la veille peut également être un outil d’action appliqué à
l’innovation ou à l’amélioration continue qui permet d’identifier des opportunités ou des
60
tendances porteuses.
Dans cette optique, un des principaux outils d’analyse et de suivie est celui du
« bench-marking » qui consiste à évaluer et à tenter d ‘améliorer le potentiel et les
performances de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Cette méthode reposant sur une
analyse comparative permanente pose bien évidemment certaines difficultés relatives au
recueil d’information.
L’écoute n’est pas nécessairement de la demande globale, mais des clients et de leurs
remarques, de la force de vente, des distributeurs et des éventuels prescripteurs, et d’un axe
essentiel de la démarche. Le système de renseignement mis en place par les entreprises
doivent être capable de transmettre à leurs salariés des informations stratégiques et lisibles
en même temps record pour leur permettre un usage intensif rapide et offensif de
l’information.
Bref, la commercialisation des produits résultent de la mise en concours des potentiels
de la clientèle et de la force de vente des agents distributeurs qui travaillent en synergie et
suivant une démarche techniquement élaborée.
61
Chapitre III
Problème au niveau de la vente
La fonction vente suppose plusieurs conditions de mise en oeuvre dont l'approche des
clients, la détermination des types de comportements des consommateurs mais aussi de ceux qui
ne connaissent pas. En somme, il faut pouvoir cerner tous les facteurs qui contribuent à la
conquête du marché.
Section 1 : Relation avec la clientèle.
Les clients recherchent la plus grande valeur possible. L’entreprise doit donc identifier
les déterminants de cette valeur. La valeur perçue par le client correspond à la différence
entre la valeur globale et l’ensemble des coûts. L’entreprise qui souffre d’un déficit de
valeur doit donc soit améliorer son offre (produits, services, image, personnel), soit en
réduire le coût (prix, mode de distribution, service après-vente).
62
La satisfaction d’un acheteur résulte d’un jugement selon lequel les performances de
l’entreprise atteignent et vont même au-delà des attentes. Un client satisfait reste fidèle plus
longtemps, achète davantage, se détermine moins à partir des prix et s’exprime
favorablement sur l’entreprise. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises se préoccupent
aujourd’hui de mesurer et d’améliorer la satisfaction de leur clientèle. La satisfaction est à la
fois un objectif et un outil de marketing.
Une société efficace acquiert une grande maîtrise dans les processus-clés affectant sa
performance, notamment le management de l’innovation, le contrôle des stocks, ainsi que la
conquête et la fidélisation des clients. Pour y parvenir, elle doit constituer puis gérer un
réseau de coopération avec toutes les parties impliquées dans chaîne de fabrication et de
commercialisation. Aujourd’hui, la concurrence n’est plus entre les entreprises mais entre
leurs réseaux.
La perte des clients rentables affecte grandement les résultats d’une firme. Conquérir
un prospect coûte cinq fois plus cher que de fidéliser un client actuel. Une fidélisation
efficace passe par la gestion de la relation client. Les solutions choisies dépendent de la
valeur à vie du client ainsi que des coûts nécessaires pour le fidéliser.
On considère aujourd’hui la qualité totale comme une pièce maîtresse de la satisfaction
de la clientèle et de la rentabilité de l’entreprise. Celle-ci doit comprendre comment le client
définit et perçoit la qualité. Il faut alors s »efforcer d’offrir un niveau de qualité supérieur à
la concurrence. Cela suppose un programme de mobilisation du personnel et des
mécanismes de mesure et de récompense explicites.
Le marketing a un rôle essentiel à jouer dans cette recherche permanente de la qualité. Il
doit, d’une part , participer à l’élaboration de la politique globale de qualité de l’entreprise
et, d’autre part, garantir la qualité du marketing ce qui nécessite une étroite collaboration
avec tous les autres départements.
Section 2 : Services consommateurs.
63
L’étude du comportement des consommateurs intéresse les différentes stratégies
préconisées en marketing, en l’occurrence celle pratiquée au niveau des services pull et
push. Etant donné que le marché est constitué par l’ensemble des consommateurs, il y a lieu
d’instituer au niveau des activités des distributions , une formation qui s’occupe des
consommateurs. Les services consommateurs ont pour missions d’identifier les catégories
de population susceptible d’être des clients potentiels .
De ce constat se dégage la théorie suivante
2.1 Les consommateurs :
On distingue trois catégories de consommateurs :
- les consommateurs réels qui consomment un produit donné
- les consommateurs potentiels ou relatifs qui seraient susceptible de consommer le
produit car ils ont besoin latent (caché) ou consomment des produits similaires ; il faut les
convertir.
- les non consommateurs absolus qui ne consomment jamais.
2.2. Etude de comportement de consommation :
L’analyse du comportement du consommateur conduit dans le développement de
la stratégie marketing. Ceux-ci ne sont pas forcément comme une contrainte à controverse, mais
comme une force possible au service de la société ; le comportement du consommateur est
fortement lié aux influences de la culture. C’est la raison pour laquelle il faut :
- déterminer les motivations pertinentes à la culture
- examiner la manière dont ses besoins sont actuellement satisfaits
- déterminer les modèles de comportement caractéristique ( la fréquence d’achat )
- déterminer les valeurs culturelles générales qui correspondent aux produits
- déterminer le genre d’établissement approprié à ce produit dans l’esprit des consommateurs
2.3. Les comportements d’achat .
64
Il s’agit de déterminer certains paramètres liés aux comportements des consommateurs, à
savoir
- la classe d’âge
- la quantité de consommation
- la fréquence d’achat dans la journée
- le volume de budget consacré aux produits
- la tendance à la hausse ou à la baisse de consommation
Ainsi , l’on est en mesure d’établir une technique de ciblage de la population intéressée
potentiellement par la consommation du produit.
Cependant, cet endettement constitué majoritairement de l'apport de l'associé
unique ne constitue nullement des risques pour la société puisqu'on cas de difficultés, il peut
être incorporé au capital social.
Pour raison de confidentialité, la société se réserve le droit de ne pas divulguer la
situation réelle de ses bilans ne permettant pas ainsi d'apporter toute précision quant aux
résultats financiers.
Au niveau de la vente, plusieurs paramètres entrent en considération lesquels
déterminent l'attitude psychologique des acheteurs et des vendeurs. Autrement dit, le
comportement du client conditionne l'action du vendeur qui influence à son tour le client pour
65
ramener celui-ci à s'intéresser aux produits.
.
66
Chapitre IV
Problème au niveau des relations internes
défaillantes
Cette défaillance dans les relations internes de l’unit est , d’après nos investigations,
due :
- manque de cohésion entre les employés
à l’absence de formation syndicale
à l ‘absence d’un cercle de qualité et de groupe de réflexion
Section 1 : Manque de cohésion.
Ce manque de cohésion sociale est issu du non respect du règlement intérieur de
l’entreprise.
Bien que le règlement intérieur ait été mis en place par le directeur de la société,
implicitement indiqué dans l’organigramme de l’entreprise, son application n’est effective et
67
ceci est du au fait que le directeur n’arrive pas à s’imposer de façon claire et nette, et de le
faire respecter.
Par ailleurs, l’absence d’une réunion régulière qui empêche le contact et les échanges
d’idées entre les personnels constitue aussi un des facteurs de cette in cohésion. Les
réunions ne sont provoquées qu’en cas de nécessité.
D’où , des conflits fréquents se font jour au sein de l’entreprise, que ce soit de façon
horizontale, c’est-à-dire entre les employés eux-mêmes, soit de façon verticale pour des
ordres mal exécutés. Alors qu’il est expressément stipulé que l’exécution des ordres reçus
ne peut souffrir de défaillance, cela nuirait à la bonne marche de l’entreprise et à son image
de marque.
Section 2 : Absence de formation syndicale au sein de l’unité.
La présence d’antagonismes sociaux entre les différents partenaires, à savoir le patron et
ses différents partenaires, est favorisée par l’absence de formation syndicale au sein de
l’unité. Le dialogue ne peut se faire qu’avec des représentants du personnel et la direction
L’inexistence de ces représentants rend les contacts plus difficiles, par voie de
conséquence, la gestion des conflits, de la formation et l’amélioration des relations
interpersonnelles ne sont pas biens menées.
Les employés, à travers leurs représentant donc de leur syndicat, ont aussi leur mot à
dire sur la politique industrielle, sur l’évolution des entreprises, sur les questions d’emploi,
etc …
L’absence de syndicat constitue donc un handicap pour les employés qui n’arrivent à
s’exprimer de façon collective, l’action individuelle n’ayant aucun effet positif, le chef
d’entreprise pouvant facilement étouffer l’œuf les interventions séparées.
Section 3 : Absence de cercle de qualité et de groupe de réflexion.
Cette absence de cercle de qualité et de groupe de réflexion est parmi les sources de la
défaillance des relations internes de l’entreprise. Etant donné que leur rôle est de rapprocher
les personnels de l’unité en vue de réfléchir ensemble sur le devenir de celui-ci que ce soit à
court ou à long terme.
68
Cercle de qualité
Les problèmes que nous avons soulevés concernant le manque de motivation aussi bien
chez les cadres que chez les ouvriers, ainsi que le manque de cohésion, constituent pour
l’unité M.S.P les facteurs qui empêchent le plein développement de l’entreprise.
On y trouve pas ces cercles d’individus, uni pour l’amélioration de la performance
globale, qu’on appelle « cercles de qualités » dont le but essentiel est de constituer un
tremplin pour engager l’établissement sur la voie qui permet de lutter plus efficacement
contre la concurrence grandissante exercée par les autre opérateurs de la région.
Absence de groupe de réflexion
Remarquons que l’absence d’un tel groupe de réflexion, qui devrait inclure le dirigeant
les cadres et les ouvriers marque les problèmes que nous avons formulés ci-dessus. Comme
conséquence, l’unité n’arrive pas à acquérir une part de marché suffisante pourtant
indispensable à son expansion et pour réaliser un chiffre d’affaires confortable, capable
d’absorber les coûts et assurer la survie à long terme de l’entreprise. Celle-ci est donc
fortement affectée par ce groupe de réflexion.
Dans cette seconde partie, nous nous sommes efforcé d’identifier et de formuler les
problèmes que rencontre l’unité M.S.P , problèmes qui constituent des points faibles
auxquels il faudra apporter, il va sans dire, des solutions adéquates pour améliorer la
situation de l’entreprise. Il va de soi qu’elle doit garder ses points forts.
Evidemment, notre travail resterait incomplet et stérile si nous nous contentions
seulement de pointer les problèmes. Il va falloir, que nous donnions, dans la suite, des
solutions que nous jugeons pragmatiques et efficaces pour les juguler, afin de rendre
l’entreprise compétitive, vu le contexte actuel où la concurrence pratique une politique de
diversification d’exportation ( Dubaï, Afrique du Sud, …)
69
Notre seul souci est de mettre en garde la direction de l’entreprise contre tout laxisme, qui
n’est pas de son intérêt à moyen et à long terme.
Dans toute organisation, il est indispensable d'avoir une cohérence dans le système. Pour
cela, il faut créer des entités capables de maîtriser les données pour en faire une théorie
applicable à la stratégie de l'entreprise. ce sont les groupes de réflexion.
.
70
Troisième partie
Proposition de solution et résultats attendus
71
Chapitre I
Orientation stratégique
Section 1 : Objectifs stratégiques
Pour préparer une stratégie marketing efficace, une entreprise doit tenir compte autant
de sa concurrence que de sa clientèle, actuelle et potentielle.
La concurrence comprend tous ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à
travers les mêmes produits mais également ceux qui pourraient offrir de nouvelles façons
d’y parvenir. La concurrence indirecte ou latente est parfois aussi importante que la
concurrence directe.
Une entreprise cherche à connaître la stratégie, les objectifs, les forces et faiblesses et
les modes de réaction de ses concurrents. La connaissance des stratégies permet de définir la
concurrence directe et les moyens de la contrer ; celle des objectifs, d’anticiper les réactions
72
à venir ; l’identification des forces et faiblesses facilite la détection des zones de
différenciation et d’attaque. Enfin, connaître les profils de réaction permet d’ajuster sa
propre trajectoire.
Une entreprise a absolument besoin de comprendre ce qui crée de la valeur chez le
client. Il faut à la fois analyser les attributs qui comptent pour ce dernier et la façon dont il
évalue, sur ces attributs, les performances des différents concurrents.
Section 2 : Esprit de la stratégie
Un leader a le choix entre trois options : accroître la taille du marché global, défendre sa
part de marché ou la faire progresser. Un leader désireux d’accroître le marché recherche le
plus souvent de nouveaux utilisateurs, de nouvelles utilisations ou un niveau de
consommation plus élevé. Pour se maintenir, il pourra mettre en place une stratégie de
défense de position, de défense d’avant-poste, de défense préventive, de contre-offensive, de
défense mobile ou de repli stratégique. Chercher à faire progresser la part de marché peut
s’avère dangereux, compte tenu des interventions possibles de l’Etat et des investissements
nécessaires.
Avoir l’esprit de la stratégie c’est de devenir le meilleur; être un challenger qui
cherche à accroître sa part au détriment du leader, des autres « dauphins » ou des « canards
boiteux ». Plusieurs stratégies permettent d’y parvenir : l’attaque frontale, l’attaque de côté,
l’encerclement, l’écart et la guérilla.
Enfin, un spécialiste devrait concilier l’importance qu’elle attache à la concurrence avec
l’intérêt qu’elle accorde à la clientèle. L’une ne devrait pas se développer au détriment de
l’autre mais au contraire se rejoindre au sein d’une véritable optique marketing. C’est cela
avoir l’esprit de la stratégie.
Section 3 : Marketing mix
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Le marketing mix ou encore marketing opérationnel est l’ensemble des actions
commerciales engagées par l’entreprise en matière de produit, de distribution et de
communication. Le marketing opérationnel se concrétise parce qu’il est convenu d’appeler
le mix.
Les distributeurs sont aujourd’hui confrontés à un environnement particulièrement
mouvant. Autrefois, il suffisait d’avoir un bon emplacement et un bon assortiment de
produits et de services. Aujourd’hui, les assortiments se sont banalisés et les clients sont
devenus plus sensibles aux prix et à l’atmosphère des magasins. Les distributeurs doivent
donc redéfinir leur stratégie. Les décisions à prendre sont nombreuses et concernent tout à
la fois le marché visé, l’assortiment, les services, l’ambiance, les prix, la communication et
le merchandising. Ces différents outils contribuent à la fois au marketing de transformation
destiné à maximiser leurs achats et au marketing de fidélisation ayant pour objectifs de les
faire revenir.
Pour tout dire, il convient pour l'entreprise d'adopter une tactique et une technique
ajustées au fin des objectifs. L'ensemble de ces démarches constituent la fonction marketing très
utilisée notamment dans son aspect opérationnel.
74
Chapitre II
Amélioration de la communication interne
Le marketing est un service qui fait appel à l'information. Par conséquent, il est question
de traiter ici un aspect très important des relations humaines qui est la communication. Au sein
d'une entreprise, la communication est essentielle en tant qu'outil de marketing.
Section 1 : Encourager les réunions de travail
Dans le cadre du fonctionnement habituel de son unité de travail, le manager devra être
amené à organiser régulièrement des réunions de travail.
Les réunions sont des moments privilégiés dans le fonctionnement d’une unité de travail.
Elles permettent un travail en commun et des échanges sans lesquels on ne saurait vraiment
parler d’équipe de travail. Au delà de leurs objectifs immédiats, elles visent à développer :
la cohésion au niveau des relations.
La cohérence de l’équipe au niveau des méthodes .
Pour que les réunions soient efficaces, le manager aura intérêt :
75
à susciter régulièrement une analyse critique de ces réunions débouchant sur des améliorations.
Cette analyse se fera à travers une consultation auprès de ses collaborateurs sur les questions
suivantes :
quelles réunions seraient utiles au niveau de l’unité ? pourquoi faire ?
quelle est l’efficacité des réunions existantes ? comment peut-on les améliorer ?
à utiliser quelques outils de base pour le pilotage des réunions, comme :
. le guide de pilotage d’une réunion.
Il amène le responsable de la réunion à préciser sur un document court :
l’objet de la réunion
le lieu et la date
l’heure du début, l’heure de la fin
la liste des participants
l’animateur
l’ordre du jour
.le charte du comportement en réunion.
Il explicite les règles du jeu communes à respecter, « les droits et devoirs » de chaque
membre du groupe. Pour qu’il soit adapté et respecté, il doit être élaboré en commun par des
les différentes personnes concernées.
Les réunions permettent donc une communication directe entre chaque catégorie
professionnelle au sein de l ‘entreprise, un échange d’idée et la recherche d’un terrain
d’entente sur les actions à entreprendre. Chacun y a droit au parole sans distinction de sexe
ni de catégorie auquel appartient l’employé ( ouvrier ou cadre ). Et le rôle de l’animateur est
de favoriser l’intervention de tous sans privilégier ceux qui ont le plus d’aisance.
Ainsi, lors de ces réunions, le directeur aura l’occasion de rappeler les règlements
intérieurs de l’entreprise.
76
En effet, le règlement intérieur permet d’organiser et d’uniformiser le comportement
des employés pour préserver l’ordre et la discipline. Tout le personnel de l’entreprise est
soumis à ce règlement, et en cas de défaillance, des avertissements seront émis et ensuite en
cas de récidive, des sanctions telles que : mise à pieds, licenciement……
Le fait de le rappeler à chaque réunion finira par attirer l’attention du personnel et par
conséquent, les règlements seront gravés dans leur mémoire de façon permanente. On dit
que « la répétition sert à l’emphase »
Section 2 : Créer un groupe d’expression des salariés au sein de l’unité.
Le droit d’expression des salariés a été institué par l’une de quatre (4) lois Auroux du
04 Août 1982, cette loi a été remplacée par la loi du 03 Janvier 1986 qui formule les
conditions définitives du droit à l’expression directe et collective sur le contenu, les
conditions d’exercice et l’organisation de leur travail.
Cette expression a pour objet de définir les actions à mettre en œuvre pour améliorer
leurs conditions de travails, l’organisation de l’activité et la qualité de la production dans
l’unité de travail à laquelle ils appartiennent et dans l’entreprise.
Les groupes d’expressions sont une source d’apprentissage des relations plus
coopératives et communautaires des salariés entre eux et avec leurs hiérarchies.
Et les réunions d’expressions, vis à vis des salariés :
leur donnent une possibilité d’être reconnu, écouté, considéré
leur permettent d’obtenir des informations et d’explications sur le travail, les changements
dans le travail, ce qui détermine la vie quotidienne de travail
- leur permettent d’obtenir des réponses aux questions que chacun se pose
- leur donnent une amélioration concrète des conditions de travail et de l’organisation du
travail
possibilité de jouer un rôle actif dans l’entreprise
Section 3 : Créer un cercle de qualité
Le cercle de qualité est nécessaire pour améliorer la compétitivité de l’entreprise en
77
faisant appel à la compétence et aux idées de tous. Il examine les opportunités de progrès et
fait progresser les performances dans les domaines de la qualité, de la productivité de
l’organisation, de la sécurité ou des conditions de travail.
Ce cercle de qualité est un groupe permanent de trois à dix personnes volontaires
d’un même secteur d’activité ou ayant des préoccupations professionnelles communes. Il est
animé par le responsable hiérarchique direct et se réunit régulièrement pendant une heure et
demie tous les quinze jours (15 jrs ) pour identifier, analyser et résoudre les problèmes que
ses membres rencontrent dans leur travail.
Les réunions sont organisées pendant le temps de travail. Chaque réunion du cercle
donne lieu à un compter rendu rédigé en trois exemplaires :
un pour le cercle
un pour le facilitateur
un pour le supérieur hiérarchique direct et l’animateur
Pour que le cercle réussisse, des conditions doivent être respectées :
une volonté stratégique au sommet et une implication des dirigeants :
L’implication des dirigeants dans le système de cercle de qualité se manifeste par leur
présence active dans la structure d’accompagnement et de suivi de cercle, leur soutien
concret à l’ensemble de l’opération, leur rôle dans la valorisation des résultats.
une méthodologie rigoureuse de mise en place de fonctionnement du système de cercle de
qualité dans l’entreprise :
Ne pas lancer de cercle sans prévoir des phases suffisantes d’information, de sensibilisation,
de réflexion et de préparation des dirigeants et de l’encadrement.
Les règles du jeu doivent être clairs et connus de tous :
Ces règles sont explicités par une charte de fonctionnement qui définit le pourquoi et le
comment des cercles de qualité.
78
Le rôle actif et une mobilisation de l’ensemble de la hiérarchie dans le système :
La présence d’un cercle garantit la réussite de l’entreprise étant donné l’importance de la
qualité comme enjeu stratégique pour la compétitivité des entreprises et l’intérêt des salariés
pour formules de participation concrète.
Pour améliorer la communication interne, il faut aussi créer un journal mensuel sur la
vie de l’entreprise. Pourront constituer des rubriques de ce journal les différents faits
survenus aux membres, ainsi que de leurs familles : naissances, mariages, décès,…
Pour conclure ce chapitre, nous insisterons sur le fait que les ressources humaines
constituent l’élément essentiel dont dispose l’entreprise et que par conséquent, cette dernière
veille à les valoriser afin qu’elle puisse améliorer globalement sa propre performance.
79
Chapitre III Mise en place d’un service marketing
Concrètement, une entreprise a besoin d'un service marketing sous peine de voir son
organisation incohérente. L'amputation d'un tel organe ne fera que paralyser l'ensemble du
système. il faut s'attacher à bien disposer les éléments de l'organigramme.
Section 1 : Proposition d’une nouvelle organisation
1.1 -FORMATION DU PERSONNEL
Plan de formation
Le personnel suit périodiquement une formation sur :
- Des connaissances pratiques relatives au maintien de l’hygiène durant la
80
fabrication ;
- Des connaissances de base relatives à la microbiologie
Les fréquences de formation sont les suivantes :
- Systématiquement après l’embauche ;
- En début de campagne de production ;
- Tous les six (6) mois durant la campagne ;
- Rappels occasionnels en cas de constat de faute de procédure.
Programme de formation
Le programme de formation est axé sur des connaissances de base sur :
1- Généralité sur l’hygiène :
1Hygiène corporelle
2Hygiène vestimentaire
3Hygiène des matériels
4Hygiène des locaux
2- Généralité sur les microbes :
- Définition
- Les moyens de destruction des microbes
- Les applications pratiques concernant les microbes
- Le lavage des mains
Contenu de formation
Le microbe :
- Qu’est ce qu’un microbe ?
- localisation des microbes
- rôle des microbes
- vie et besoin des microbes
- reproduction de microbe
81
Les moyens de destruction des microbes
- la chaleur
- le froid
- les désinfectants
- les antibiotiques
- rayon UV.
Applications pratiques
- Les microbes ont besoin de nourriture, les déchets constituent pour eux une
excellente nourriture ;
- Certains produits chimiques détruisent les microbes ;
- Les animaux sont porteurs de nombreux microbes ;
- l’homme est porteur de nombreux microbes
Section 2 : Rôles et attribution du service marketing
A mesure que l’entreprise se développe, elle se rend compte qu’il lui faut faire des
études de marché, de la publicité et assurer un service clientèle de façon plus régulière. Un
directeur commercial est alors nommé qui exerce son autorité sur un ou plusieurs
spécialistes remplissant ces fonctions. Le directeur commercial continue cependant à
s’occuper prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour
prendre en charge les autres activités.
Une entreprise peut avoir un département marketing sans pourtant travailler dans une
optique marketing. Tout dépend de la manière dont les autres fonctions appréhendent les
clients. Si elles considèrent que seul le service marketing doit s’en préoccuper, on ne peut
véritablement que tout parler d’esprit marketing dans l’entreprise. Ce n’est que lorsqu’elles
acceptent de reconnaître que tout le monde « travaille pour le client » que le marketing
devient une véritable philosophie d’entreprise.
De nombreuses sociétés se réorganisent aujourd’hui autour de leurs activités et non de
leur fonctions. Les barrières départementales sont de plus en plus considérées comme des
obstacles à la bonne gestion des processus et des flux (lancement de nouveaux produits,
82
conquêtes et rétention de clientèle, service-client, etc…). L’entreprise crée alors des équipes
multifonctionnelles dans lesquelles le marketing est représenté. Chaque équipe évalue
régulièrement le travail de ses membres. Le rôle du service marketing reste essentiel dans le
domaine du recrutement, de la formation et du contrôle de performant.
Section 3 : Recrutement d ‘un responsable marketing
Le responsable marketing est un fonctionnel ; donc nécessite une facilité de contact
( c’est l’homme le plus informé de l’entreprise ). Il y a trois niveaux où il doit intervenir :
au niveau de la direction générale :
. élaboration de la stratégie
. mise au point de la politique générale dans la conception de plans d’actions pour atteindre
les objectifs
. assurer la cohérence avec la stratégie à l ‘ intérieur de l’entreprise au niveau opérationnel :
Il s’agit du quotidien de l’entreprise.
. La mission du responsable marketing est d ‘aider les différents responsables à avoir une
maîtrise de la gestion dans le sens de fonction d’assistance et à l’élaboration des actions en
court, suivre les réalisations, planifier et organiser.
Le contrôle marketing est le prolongement naturel de la planification. Dans une entreprise,
plusieurs niveaux de contrôle sont nécessaires. Le contrôle du plan annuel porte sur l’action
marketing en cours et ses résultats, et vise à s’assurer de la bonne réalisation des objectifs de
chiffres d’affaires et de profit.
Ce que l’on vient de dire montre à quel point la création du poste d’un responsable
marketing est primordial pour l’entreprise.
En bref, l'organisation suppose un personnel de mise en oeuvre de la stratégie lesquels
nécessite une formation appropriée avant de se voir doter d'une attribution au sein du service
marketing. Le recrutement, notamment du responsable marketing est fondamental dans la
mesure ou ce personnel joue un rôle déterminant dans la cohérence de la stratégie et des
objectifs.
83
84
Chapitre IV
Résultats attendus
85
Dans ce chapitre, nous envisageons d’analyser les résultats attendus .
- Résultat économique :
L’élaboration marketing dans l’unité M.S.P, aura son impact positif sur les
performances de la société, qui est un facteur de développement de notre pays
conformément à la stratégie actuelle du gouvernement de réduction de la pauvreté à
Madagascar, développement qui devra être rapide et durable.
L’entreprise Malagasy Sea Food Provider contribue à la création de valeur ajoutée et
à la rentrée de devises dont nos paiements internationaux ont besoin de façon drastique. Elle
occupe une place importante dans l’exportation de produits halieutiques, très prisés dans le
monde. Donc de jouer un rôle non négligeable dans la création de richesse, au produit
intérieur brut ( PIB ) de notre pays.
- Résultat financier :
Les produits des ventes constituent un élément vital pour la santé financière de
l’entreprise. Ils confèrent à celle-ci une capacité d’investissement, à laquelle tout dirigeant
aspire. Disposer d’une situation financière saine est un gage de performance et de pérennité
de l’entreprise.
Analyse de la situation financière de la société à travers les états financiers
L’examen des états financiers de la M.S.P fait ressortir les observations suivants : le bilan du
premier exercice fiscal du 1er septembre 2005 au 1er septembre 2006 s’équilibre à 182.815.000
Ariary avec un résultat négatif avant impôt de -118.000.000 Ariary dû essentiellement au fait
que les investissements d’un montant total de 127.00.000 Ariary ainsi que les premières charges
de fonctionnements ont été entièrement financés par un apport en compte courant de
l’actionnaire unique, tandis que les achats des matières premières ont été financés par des
avances sur produits des clients. Ces deux postes sont donc inscrits en dettes pour un montant
total de 255.000.000 Ariary.
86
Cependant, cet endettement constitué majoritairement de l’apport de l’associé unique ne
constitue nullement des risques pour la société puisqu’en cas de difficultés, il peut être
incorporé au capital social.
Pour raison de confidentialité, la société se réserve le droit de ne pas divulguer la
situation réelle de ses bilans ne permettant pas ainsi d’apporter toute précision quant aux
résultats financiers.
- Résultat social :
Le fait d’avoir une situation financière confortable, non seulement sécurise les
employés de la société, mais aussi crée de nouveaux emplois. Ainsi, le pouvoir d’achat et le
bien être d’une partie de la population riveraine seront crus.
Ainsi l’amélioration de la performance de l’entreprise M.S.P aura des retombées
positives dans tous les domaines de la vie que ce soit économique, financier ou social. C’est
pourquoi, l’adhésion du chef devra absolument être acquise.
Une entreprise ne se propose pas seulement d'avoir des résultats économiques et
financiers mais aussi d'atteindre des objectifs sociaux en tant que prometteur d'emplois utiles à
la réduction de la pauvreté de la population ou elle est implantée. L'entreprise est un acteur de
développement sans laquelle tout programme ne saurait être concrétisé.
87
CONCLUSION GENERALE
88
Notre objectif en entreprenant cette étude de cas de l’entreprise Malagasy Sea
Food Provider, servant de mémoire de fin d’études universitaires du second cycle à la
FACS-DEGS, département gestion, a été de mener cette étude pour aboutir à l’amélioration
de la situation de l’entreprise, surtout par la mise en place de la marketing.
L’intérêt du thème est qu’il nous a permis d’exercer sur le plan pratique les
connaissances universitaires acquises d’une part, et d’apporter à l’entreprise Malagasy Sea
Food Provider un plan de redressement pour l’amélioration de ses performances, d’autre
part.
Le sujet ne peut qu’être d’actualité, parce qu’à l’heure actuelle de la mondialisation
de l’économie, tout dirigeant d’entreprise doit garder l’excellence, au prix de sa survie.
Nous voulons faire éviter à l’unité Malagasy Sea Food Provider les écailles
pernicieuses d’une mauvaise politique générale.
Trois parties distinctes ont été nécessaires pour l’accomplissement de notre étude.
- La première partie porte sur des considérations générales servant à présenter l’unité
Malagasy Sea Food Provider et l’outil de gestion, en l’occurrence « service marketing ».
- La seconde partie a servi à identifier et formuler les problèmes.
- Enfin, la troisième partie apporte les solutions proposées et retenues avec les résultats
attendus, et une recommandation générale préconisant les actions à apporter
immédiatement, comme préliminaires toutes les autres actions.
En ce qui concerne la réalisation marketing, nous avons proposé une forte assistance
au suivi du processus à travers la rénovation du système de communication, la mobilisation
du responsable marketing qu’il faudra mettre en place immédiatement et à l’amélioration
du réseau informatique en dotant chaque département de micro-ordinateurs personnels, pour
constituer un réseau interne efficace. La participation de tous les départements est
nécessaire pour réussir.
89
Nous insistons sur deux considérations majeures, à savoir une meilleure
coordination des activités et une incitation propre à motiver les travailleurs. C'est à ce prix
que l'entreprise parvient aux résultats escomptés.
Dans les résultats attendus, nous avons considéré leurs impacts sur le plan
financier, économique et social, apportés par l’amélioration des performances de l’unité
Malagasy Sea Food Provider.
Dans les recommandations générales, nous avons suggéré de créer un poste pour le
responsable marketing, dont le rôle a été décrit, afin d’apporter une contribution positive au
redressement de l’entreprise.
En poussant l’unité à faire tous les changements cités, il est probable que le
dirigeant opposera une certaine réticence à la réforme que nous proposons.
Cependant, force est de constater que sans ces mesures apparemment vigoureuses,
l’intérêt de la société ne saurait être sauvegardé . Il a tout à gagner par une meilleure
maîtrise des charges provoquées par un manque de budgétisation et par les dépenses
inconsidérées dues aux fréquents déplacements.
De toute façon, nous avons accompli notre travail et il sera certainement très facile
pour nous de le convaincre à entreprendre les diverses actions destinées à faire de son
entreprise, compétitive, déjouant avec brio les attaques des concurrents locaux ; et c’est là
que réside notre espoir de collaborer pour tous ces changements et avoir la vision de bonnes
perspectives d’avenir. En tout état de cause, nous oeuvrons pour la réforme de l’entreprise et
c’est dans cette perspective que nous envisageons de faire emboîter les pas sur les
entreprises performantes. En terme de développement , c’est de cette manière que nous
entendons: « contribuer à réduire la pauvreté à Madagascar par la création d’emplois et
l’accroissement des revenus de la population riveraine ».
90
ANNEXES
ANNEXE 1
91
EQUIPEMENTS ET MATERIELS
LOCAL EQUIPEMENT ET MATERIELS Nb. CAPACITE NATUREMATERIAUX
MARQUE / FOURNISSEUR
Aire de Lavage Mur Peinture
alimentaireSol Ciment lisse
Plafond PVC lavablePalettes 2 Plastique
Bacs 10 Plastique S.F.O.IRobinets de lavage 02 Inox
Salle de réception Mur Peinture
alimentaire lisse
Sol Peinture alimentaire lisse
Plafond PVC lavables
Porte et fenêtre Fibre de verre
Lanière 01 PlastiqueBalance électronique 01 Max 60 kg,
Min 400 gr) INOX DIGI
Interlocuteur 01 TOURNUSBacs 01 200 l Plastique S.F.O.I
Couteaux 05 Inox, manche plastique
Grattoirs 05 Inox, manche plastique
lave main non manuelle 01 InoxDistributeur de savon liquide 01 Plastique
Distributeur de papier à usage unique 01 PlastiquePoubelle à pédale 01 Plastique
Table inox 01 Inox Salle des produits
chimiquesMur, sol Peinture
alimentaire
Plafond PVC lavableChambre froide
positive Sol, mur, plafond Panneau lisse
Porte 01 Fibre isothermePalettes 01 Plastique
92
Silo à glace Sol, mur, plafond Peinture alimentaire lisse
Porte 01 Fibre isothermePelle 01 Inox
Salle de traitement Table avec 2 robinets de lavage à commande non manuelle 04 INOX
Robinet sur table 08 Inox Robinet mural 02 InoxClimatiseurs 03
Lanières 06 Plastiqueinsectocuteur 01 TOURNUS
lave main non manuelle 02 InoxDistributeurs de savon liquide 02 Plastique
Distributeurs de papier à usage unique 02 PlastiquePoubelles à pédale 02 PlastiquePendules murales 01
Bacs 02 Plastiques SFOIMur Carreau
Sol Peinture alimentaire lisse
Salle de lavage et stockage bacs Bassin de lavage 03
Betton avec peinture
alimentaire lissePalettes 10 plastiques
Bacs 100 Plastiques SFOIRobinet 03 plastique
Mur Carreau
Sol Peinture alimentaire
Plafond PVC lavable
Salle de cuisson Sol Peinture alimentaire lisse
Mur CarreauPlafond PVC lavable
Porte 01 PlastiqueRobinet 01 Inox
Extracteur d’air 01 peinturéMarmite ou cuiseur 02 Aluminium
93
Panier de ramassage 01 Inox
Salle de refroidissement Bassin de refroidissement 03
Betton avec peinture
alimentaire lisse
Sol Peinture alimentaire lisse
SAS tunnel Sol Peinture alimentaire lisse
Mur carreauPlafond PCV lavable
Tunnels (02) Sol, mur, plafond Panneaux lisseEvaporateur 01
Plateaux 50 InoxLanière 01 PlastiquePorte 01 Fibre Isotherme
Salle de conditionnement et
mise en cartonTables 02 INOX
Balances électroniques 05 (e=2g) ISHIDAClimatiseur 01
Mur Carreau
Sol Peinture alimentaire lisse
Plafond PVC lavableLanière 01 plastique
Chambre de stockage (02) Sol, mur, plafond Panneaux lisse
Evaporateur 01Lanière 01 PlastiquePalettes 20 PlastiquePortes 02 Fibre isotherme
SAS Expédition Robinet 01 InoxSol Ciment lisseMur Carreau
Plafond PVC lavableClimatiseur 01
Salle de déchet Porte 01 Fibre isotherme
Sol Peinture alimentaire lisse
Mur CarreauPlafond PVC lavable
Climatiseur 01BAC de déchet 02 Plastique SFOI
94
Vestiaire (02) Mur Carreau
Sol Peinture alimentaire lisse
Porte 12 Fibre de verrePlafond PVC lavableRobinet 02 Inox
Lave main non manuelle 01 Inox Distributeur de savon liquide 01 PlastiqueDistributeur de papier à usage
unique 01 Plastique
Poubelle à pédale 01 Plastique WC à l’anglaise 04 Céramique
Douche (receveur) 04 CéramiqueArmoire vestimentaire 02 Inox
Salle de stockage emballage Sol Peinture
alimentaire lisseMur Carreau
Plafond PVC lavablePorte, fenêtre 01 Plastique
Palettes 10 PlastiqueMoyen de transport
Camionnettes 4x4 fourgonnettes isothermes 02 1000 Kg Aluminium
Motos Tout terrains avec des glacières isothermes 04 20 Kg Aluminium
ANNEXES II
95
LANGOUSTES ENTIERES CRUES CONGELEESNom commercial LangousteNoms scientifiques Panulirus versicolor, P. japonicus,Présentation EntièresCaractéristiques du produit fini Crues congeléesMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Triage, Mise à mort, Eviscération, Lavage,
Calibrage, Conditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg
Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial
Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57
Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais
Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution
En chambre froide négative avec maintien de la température à cœur ≤ -18°C
Utilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à risques
(femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées) sauf pour les allergiques et les nourrissons
Destination Asie et Emirat Arabe Unie
LANGOUSTES ETETEES CRUES CONGELEES
Nom commercial Langouste
96
Noms scientifiques Panulirus versicolor, P. japonicus,Présentation Etêtées Caractéristiques du produit fini Crues congeléesMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Triage, étêtage, Eviscération, CalibrageConditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg
Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial
Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57
Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais
Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution
En chambre froide négative avec maintien de la température à cœur ≤ -18°C
Utilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à
risques (femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées) sauf pour les allergiques et les nourrissons
Destination Asie et Emirat Arabe UnieANNEXES III
POISSONS ENTIERS EVISCERES CRUS CONGELESNom commercial Poissons
97
Noms scientifiques Otolithes ruber, Upeneus sp. ethrinus sp. Arius madagascariensis Pomadasys hasta, Nemipterus metopias, Lobotes surinamensis, Caranx sp. Sphyraena barracuda, Epinephelus sp. Scomberomerus commersonii
Présentation EntiersCaractéristiques du produit fini Crus congelésMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Eviscération, Lavage, Triage, Brossage - lavageConditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg
Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial
Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57
Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais
Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution En chambre froide négative avec maintien de la température
à cœur ≤ -18°CUtilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à risques
(femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées)Destination Asie et Emirat Arabe Unie
POISSONS ENTIERS CRUS CONGELES
Nom commercial PoissonsNoms scientifiques Otolithes ruber, Upeneus sp. ethrinus sp. Arius
madagascariensis Pomadasys hasta, Nemipterus metopias, Lobotes surinamensis, Caranx sp. Sphyraena barracuda,
98
Epinephelus sp. Scomberomerus commersoniiPrésentation EntiersCaractéristiques du produit fini Crus congelésMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Triage, Brossage - lavageConditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg
Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial
Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57
Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais
Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution En chambre froide négative avec maintien de la température
à cœur ≤ -18°CUtilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à risques
(femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées)Destination Asie et Emirat Arabe Unie
ANNEXES IV
CAPACITÉ DE STOCKAGE EN MATIÈRES PREMIÈRES ET EN PRODUITS FINIS,
99
TONNAGE DES PRODUITS JOURNALIERS
CARACTERISTIQUES VOLUME PUISSANCE CAPACITE
JOURNALIERE Température REFRIGERANT
Chambre froide positive 10 m3 3 Ch. 1 tonnes 0 °C à +5°C R 22
Machine à glace (GLC) 10 m3 4000 W 2000 Kg /jour
2000 Kg R 12
TUNNEL N°1 10 m3 10 Ch. 1000 Kg/6H
2000 Kg -30°C à –35°C R 502
TUNNEL N°2 10 m3 10 Ch. 1000 Kg/6H
2000 Kg -30°C à –35°C R 502
Chambre froide négative 1 43 m3 5 Ch. 10 tonnes -20°C à –25°C R 502Chambre froide négative 2 43 m3 5 Ch. 10 tonnes -20°C à –25°C R 502
Production journalière pour chaque produit
La quantité maximale de produits collectés par jour durant la haute saison est estimée par
type de produits comme suit :
Langoustes : 100Kg ; Poissons : 500 Kg
ANNEXES V
Evolution des produits de la pêche.
100
Unité : tonne
Produits 1999 2000 2001 2002- Crevettes 10507 12127 12036 13223- Thons 12000 10000 10000 10000- Crabes 868 1030 1347 1428- Langoustes 338 329 359 402- Algues 1933 5792 5045 2999- Trépangs 512 838 851 708- Poissons marins 57736 59443 61815 62532- Autres 4117 4100 4500 13025- Poissons d’eau douce 31560 32300 32350 32400
Evolution des produits halieutiques par catégorie de pêche.
Produits 1999 2000 2001 2002Pêche industrielle 22474 22571 24663 26638- Crevettes 7888 8303 7889 9207- Poissons 2586 4268 4517 3175- Crevettes d’eau profonde - - 2127 4157- Thons 12000 10000 10000 10000
Pêche artisanale 630 587 620 667- Crevettes 480 412 437 467- Poissons 150 175 183 200
Pêche traditionnelle 64907 70501 70552 76922- Crevettes 2139 3412 3450 3450- Crabes 868 1030 1347 1428- Langoustes 338 329 359 402- Trépangs 512 838 851 708
BIBLIOGRAPHIE
101
1 - ANDREAS
Cours de Marketing 3ième Année , Université d'Antananarivo Madagascar 2003-2004
2 - ANDRIATSEHENO Daniel
Cours de Marketing 4ième Année, Université d'Antananarivo Madagascar 2004-2005
3 - Documents et informations receuillis sur le site internet du Ministère de l'Agriculture, de
l'Elevage et de la Pêche Malgache
www.maep.gouv.mg/fr/docsynthpech.htm
4 - Hollier - Larousse
" Grand Larousse"
Paris Edition 1964, 105 P
5 -Jean et René SIMONET
"Le managment d'une équipe"
Guide pour négocier, animer et former
Les Editions et d'Organisations, 1987 160 P
6 - KOLTER et DUBOIS
"Marketing Managment"
Paris - Union 2003, 11ième édition, 269 P
7 - Raymond - Alain THIETOU
"Le Managment" que sais-je?
Presse Universitaire de France
4ième édition corrigée 1989 370 P
TABLE DE MATIERES
102
- REMERCIEMENT----------------------------------------------------------------------------------4
- INTRODUCTION -----------------------------------------------------------------------------------5
PREMIÈRE PARTIE : Contexte générale---------------------------------------------------------9
Chapitre I : Présentation de la société----------------------------------------------------------------------10
Section 1 : Historique--------------------------------------------------------------------------------11
Situation générale et caractéristiques techniques de l’établissement--------11- Section 2 : Mission et domaines d’activités------------------------------------------------------12 2.1-Mission de la société----------------------------------------------------------------------12
2.2-Domaines d’activités----------------------------------------------------------------------13
Section 3 : Structure organisationnelle-----------------------------------------------------------14
3.1-Organigramme------------------------------------------------------------------------------14
3.2-Description des postes---------------------------------------------------------------------15
Section 4 : Les produits de la société-------------------------------------------------------------16
4.1-Langouste-----------------------------------------------------------------------------------17
4.2-Poisson--------------------------------------------------------------------------------------21
Chapitre II : Environnement de la société-----------------------------------------------------------------26
Section 1 : Environnement physique-------------------------------------------------------------27
Zone d’implantation et zone de collecte--------------------------------------------------27
Section 2 : Environnement économique et sociale---------------------------------------------28
2.1-Activités économiques existantes-------------------------------------------------------28
2.2-Potentiel économique de la région------------------------------------------------------29
Section 3 : Réglementation et normes------------------------------------------------------------29
3.1-Réglementation Malagasy
3.2-Réglementation internationale
3.3-Normes
103
Section 4 :Le marché des produits halieutiques-----------------------------------------------34
4.1-Au niveau national-------------------------------------------------------------------------39
4.2-Au niveau international-------------------------------------------------------------------39
4.3-La concurrence-----------------------------------------------------------------------------40
-Concurrents directs-------------------------------------------------------------------------40
-Concurrents potentiels---------------------------------------------------------------------40
4.4 :Perspective----------------------------------------------------------------------------------40
-Dubaï et Afrique du Sud-------------------------------------------------------------------40
Chapitre III : Théorie générale de marketing-----------------------------------------------------------------41
Section 1 : Le marketing-------------------------------------------------------------------------------42
Section 2 : L’esprit marketing------------------------------------------------------------------------42
Section 3 : La stratégie marketing--------------------------------------------------------------------43
Section 4 : Le service marketing----------------------------------------------------------------------45
Section 5 : Missions et fonctions du marketing----------------------------------------------------46
DEUXIÈME PARTIE : Analyse critique de la situation existante---------------------------49
Chapitre 1 : Problèmes au niveau de l’organisation-----------------------------------------------------50
Section 1 : Qualification et capacité du personnel------------------------------------------------51
Section 2 : L’inexistence du service Marketing---------------------------------------------51
Chapitre II : Problèmes au niveau de l’information------------------------------------------------------56
Section 1 : information marketing------------------------------------------------------------------57
Section 2 : Veille Marketing------------------------------------------------------------------------57
Chapitre III : Problèmes au niveau de la vente-----------------------------------------------------------59
Section 1 : Relation avec la clientèle-------------------------------------------------------------60
Section 2 : Le service consommateur ------------------------------------------------------------61
104
Chapitre IV : Relations internes défaillantes---------------------------------------------------64
Section 1 : Manque de cohésion-------------------------------------------------------------------65
Section 2 : Absence de formation syndicale------------------------------------------------------65
Section 3 : Absence de cercle de qualité ou groupe de réflexion------------------------------66
TROISIÈME PARTIE : Propositions de solution et recommandations-------------------68
Chapitre I : Orientation stratégique--------------------------------------------------------------------------69
Section 1 : Objectifs stratégiques------------------------------------------------------------------70
Section 2 : Esprit de la stratégie--------------------------------------------------------------------70
Section 3 : Marketing mix--------------------------------------------------------------------------71
Chapitre II : Amélioration de la communication interne-------------------------------------72
Section 1 : Encourager les réunions de travail-----------------------------------------------73
Section 2 : Créer un groupe d’expression----------------------------------------------------74
Section 3 : Créer des cercles de qualité-------------------------------------------------------75
Chapitre III : Mise en place d’un service marketing-----------------------------------------------------77
Section 1 : Proposition d’un nouvel organisme--------------------------------------------------78
Section 2 : Rôles et attribution du service Marketing-------------------------------------------79
Section 3 : Recrutement d’un responsable Marketing-------------------------------------------80
CHAPITRE V : RESULTATS ATTENDUS-------------------------------------------------82
CONCLUSION GÉNÉRALE -------------------------------------------------------------------85
ANNEXES-------------------------------------------------------------------------------------------88
BIBLIOGRAPHIE--------------------------------------------------------------------------------98
TABLE DES MATIERES-----------------------------------------------------------------------99
105
top related