revue africaine de management - african management review
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Revue africaine de management - African management review
ISSN : 2509-0097
VOL.3 (2) 2018 (PP.134-152)
http://revues.imist.ma/?journal=RAM
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Mécanismes internes de gouvernance et pérennité des établissements de
micro finance au Cameroun,
Bernadette YOUGANG *
* Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, Université de Yaoundé II- SOA, Yaoundé, Cameroun
Résumé
Le contexte économique mondial est marqué à la fin de la décennie 1980 par une profonde crise structurelle et
financière qui a eu des répercussions en Afrique Centrale en général et au Cameroun en particulier. Pour palier
cette situation, le secteur financier a été restructuré par les pouvoirs publics. Ce qui a conduit à la fermeture de
plusieurs banques. L‟objectif de cet article est de mettre en exergue les effets des mécanismes internes de
gouvernance sur la pérennité des Etablissements de Micro-finance (EMF) au Cameroun. Les méthodes
d‟équations structurelles à travers la méthode PLS nous permettent d‟étudier un échantillon composé de 98
EMF camerounais entre 2007 et 2015. Les résultats montrent qu‟il existe une relation positive entre la
séparation des fonctions de PCA – DG et la pérennité des EMF tandis qu‟il n‟existe pas de relation significative
entre l‟actionnariat des salariés des EMF de notre échantillon et la pérennité des EMF camerounais.
Mots clés : EMF, Gouvernance, Pérennité, Cameroun, actionnariat, microfinance.
Abstract
The global economy is marked at the end of decade 1980 by deep structural and financial crisis that has affected
Central Africa in general and Cameroon in particular. To remedy this situation, the financial sector was
restructured by public authorities. This led to the closure of several banks. The objective of this article is to
highlight the effects of internal governance mechanisms on the sustainability of Microfinance Institution (MFIs)
in Cameroon. The methods of structural equations using the PLS method allow us to study a sample composed
of 98 Cameroon MFIs between 2007 and 2015. We find that there is a positive relationship between the
separation of the Chairman of the Board of Directors (CBD) – General Manager (GM) functions and the
sustainability of MFIs while there is no significant relationship between employee share ownership and the
sustainability of Cameroon's MFIs.
Keys words: MFI, Governance, Sustainability, Cameroon, share ownership, microfinance
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1. Introduction
Au cours des vingt dernières années, la question de la gouvernance a suscité un intérêt croissant dans le
secteur de la micro-finance. Les études de CSFI (2008) ont identifié la gouvernance comme l‟un des risques
principaux auxquels est confronté ce secteur. C‟est dans ce sens que le débat sur la gouvernance est mis au
centre des préoccupations de la microfinance. Plusieurs raisons militent en faveur de ces préoccupations,
notamment la croissance formidable des fournisseurs de services ; le nombre important des changements
institutionnels et légaux ; l‟évolution des institutions et la gestion des dettes (Labie et Mersland, 2011).
Si depuis quelques années, le thème du corporate governance fait l‟objet d‟une attention croissante de la
part des médias, en raison des différents scandales qui ont marqué la vie des affaires, tant au Cameroun qu‟à
l‟étranger, il s‟agit, comme le souligne très pertinemment Thiébaud (1994), d‟un aspect particulier d‟une
question sempiternelle : le partage des pouvoirs. En effet, les dirigeants ont tendance à privilégier les
investissements de court terme et moins rentables du fait de leur incertitude à rester longtemps dans l‟entreprise ;
tandis que les actionnaires tendent à privilégier les investissements de long terme et donc plus rentables.
Les actionnaires propriétaires ont également un objectif de maximisation de profit alors que les managers
cherchent par contre à maximiser le revenu. Ces derniers ont en fait un objectif de domination (statut, pouvoir,
prestige) et le besoin de sécurité. Pour résoudre ces problèmes de conflits d‟intérêts, la responsabilisation des
dirigeants passe par l‟attribution à ces derniers des actions appelées stocks-options dans le but d‟aligner leurs
intérêts sur ceux des actionnaires. Dans ce cas précis, les dirigeants auront tendance à privilégier les
investissements de long terme, dans le but de maximiser leur fonction d‟utilité en tant que propriétaire du capital.
Toutefois, dans le contexte économique mondial actuel marqué par de profondes crises structurelles et
financières qui ont eu des répercussions en Afrique Centrale en général et au Cameroun en particulier, une
attention grandissante est faite par les pouvoirs publics sur la restructuration du secteur de la microfinance, avec
notamment l‟appui des institutions de BrettonWoods (FMI, Banque Mondiale) et des principaux bailleurs de
fonds (Ngnodjom, 2006). Cette restructuration a conduit dans le secteur bancaire à la fermeture de plusieurs
établissements d‟épargne et de crédit, et ceux qui ont résisté ont renforcé les conditions d‟accès à leurs services
(Wanda, 2007). Cette rigueur sélective s‟est traduite par une aggravation de la sous bancarisation et la
marginalisation d‟une large frange de la population à l‟accès aux services bancaires et en particulier en milieu
rural. Cette situation a eu pour conséquence la naissance des banques de proximité qui répondraient mieux aux
besoins des ménages à faibles revenus. C‟est ainsi qu‟à partir des années 1990, dans un contexte de libéralisation
économique, la microfinance devient une alternative forte dans la collecte de l‟épargne et la prestation des
services financiers low-cost, contribuant ainsi de façon significative à la lutte contre la pauvreté et les inégalités
dans les pays en voie développement en général, et le Cameroun en particulier.
La microfinance est considérée comme une activité exercée par des entités agréées n‟ayant pas le statut
des banques ou d‟établissements financiers, pratiquant de façon habituelle, des opérations de crédit et/ou de
collecte de l‟épargne et offrant des services financiers spécifiques au profit des populations évoluant pour
l‟essentiel en marge du circuit bancaire traditionnel (COBAC, 2002). De ce fait, la microfinance s‟inscrivant
comme outil stratégique dans la lutte contre la pauvreté et les inégalités, sa pérennité est indispensable dans un
contexte de développement durable lequel implique tributaire d‟une bonne gouvernance.
Le terme même de pérennité recèle une ambiguïté sémantique. En effet, la perception qu‟en ont les
dirigeants révèle une diversité des points de vue et montre qu‟il existe non pas une seule, mais une pluralité de
pérennités. Pour les uns, il s‟agit avant tout de faire perdurer un patrimoine et de pérenniser le contrôle et/ou la
direction de l‟entreprise au sein d‟un même groupe d‟actionnaires (en général une famille). Pour les autres, il
s‟agit de faire vivre dans la durée un projet, c‟est-à-dire soit des activités/ produits/marques, soit plus
globalement des organisations dans lesquelles s‟insèrent les hommes détenteurs des savoirs tacites auxquels ces
activités s‟adossent (Mignon, 2009).
Dans le cadre de la gouvernance d‟entreprise, la structure d‟actionnariat émerge comme un élément
constitutif. Elle occupe une position importante quand on la considère tel un dispositif de résolution des conflits
d‟intérêts entre le dirigeant et les actionnaires, surtout lorsqu‟elle est une décision stratégique dans la mesure où
cette structure peut se révéler complaisante dans la réalisation de l‟objectif de maximisation de valeur de la firme
(Hirigoyen, 1997). Dès lors, l‟objectif de cette étude est de mettre en exergue l‟impact de la gouvernance
structurelle sur la pérennité des établissements de microfinance au Cameroun. Ce travail va s‟articuler sur trois
points essentiels : il nous sera judicieux avant de nous appesantir sur la discussion et la conclusion en passant par
la méthodologie et la présentation des résultats, de présenter d‟emblée la revue de la littérature et les hypothèses
de cette recherche.
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2. Revue de la littérature
Bien que l‟histoire contemporaine de la microfinance fournisse des exemples de réussite, elle reste
néanmoins émaillée aussi bien par les crises que par les faillites. La pérennité des entreprises entre les EMF
constitue davantage une des préoccupations majeures de plusieurs dirigeants. Notre travail porte plus
spécifiquement sur l‟impact des mécanismes internes de gouvernance sur la pérennité des EMF.
Le terme survie est très souvent utilisé pour parler de la résistance et de la réussite d‟une entreprise
pendant les premières années de son cycle de vie. Quant à la pérennité, tout comme la croissance, elle
correspond à un concept très répandu dans la vie des entreprises de nos jours. Elle évoque le succès, la
performance et la rentabilité. En outre, elle constitue l‟un des objectifs chers aux gestionnaires. C‟est dans cet
ordre d‟idées que Brechet (1994) précise : « La mission du gestionnaire nous semble bien être celle de permettre
l‟émergence et la réalisation, sous une forme d‟organisation viable (qui existe dans la durée) d‟un projet défini à
entreprendre. » Il ressort que la viabilité renvoie à la pérennité, autrement dit, la longévité et la durabilité de
l‟entreprise. La pérennité est à la fois large dans la mesure où d‟autres termes peuvent être employés dans un
sens similaire (survie, longévité) et flou en ce sens que la pérennité des entreprises laisse apparaître diverses
situations : on parle de pérennité du pouvoir et de pérennité du projet (Mignon, 2001). A cet effet, la perception
qu‟ont les dirigeants révèle une diversité des points de vue et montre qu‟il existe non pas une, mais des
pérennités. Pour les uns, il s‟agit avant tout de faire perdurer un patrimoine et de pérenniser le contrôle et/ou la
direction de l‟entreprise au sein d‟un même groupe d‟actionnaires (en général une famille). Pour les autres, il
s‟agit de faire vivre dans la durée un projet, c‟est-à-dire soit des activités/produits/marques, soit plus globalement
des organisations dans lesquelles s‟insèrent les hommes détenteurs des savoirs tacites auxquels ces activités
s‟adossent. Cette pérennité ne peut être obtenue que grâce au rôle que joue la gouvernance au sein de
l‟entreprise.
Il ressort des analyses de Mard & Marsat (2011) que la nature des actionnaires peut influencer la
résolution des conflits d‟agence. En effet, les actionnaires ne constituent pas une population homogène en termes
de motivations. Un actionnaire familial n‟a certainement pas les mêmes exigences de rentabilité qu‟un fonds de
pension. Par ailleurs, pour un type d‟actionnaire donné, son influence sur la gouvernance de l‟entreprise va
dépendre de la part de capital détenu, de l‟objectif et de l‟horizon du placement. Comme pour la concentration de
l‟actionnariat, l‟impact de la nature des actionnaires sur la gouvernance de l‟entreprise semble donc complexe.
Plusieurs types d‟actionnaires ont été étudiés dans la littérature : dirigeants, familles, institutions, industriels. Il
en ressort également qu‟afin d‟atténuer le conflit entre actionnaires et dirigeants, une solution consiste à rendre le
dirigeant actionnaire, en lui attribuant des actions ou des stock-options. Cette incitation positive tend à faire
converger les intérêts des dirigeants avec ceux des actionnaires (Jensen & Meckling, 1976). L‟actionnariat du
dirigeant constitue donc a priori un mécanisme de gouvernance susceptible de limiter ses comportements
opportunistes, par exemple en matière de gestion des résultats. Néanmoins, lorsque les droits de vote détenus par
le dirigeant augmentent, celui-ci peut exercer un contrôle sur la gouvernance de l‟entreprise. Dans ce cas, le
dirigeant est en mesure d‟atténuer l‟efficacité de mécanismes de gouvernance tels que le marché du travail des
dirigeants ou le marché des prises de contrôle (Mork, Shleifer & Vishny, 1988). Ce comportement traduit une
volonté d‟enracinement des dirigeants et a été observé, par exemple, parmi les dirigeants des firmes familiales.
Les auteurs de la théorie des droits de propriété reprennent dans le même sens la thèse émise par Berle &
Means (1932) selon laquelle l‟émergence des sociétés anonymes conduit à une baisse de l‟efficacité économique.
Pour démontrer la supériorité d‟un mode organisationnel sur un autre, cette théorie s‟est intéressée au
phénomène d‟atténuation des droits de propriété. Pour ses partisans, les droits de propriété ne sont en effet
pleinement efficaces que s‟ils entrainent l‟exclusivité absolue et qu‟ils sont librement transférables comme c‟est
le cas dans la firme capitaliste traditionnelle dans laquelle l‟unique propriétaire est en même temps le
gestionnaire (Demsetz ; 1967 & Alchian ; 1969). A partir du moment où certains droits de propriété ont été
transférés à une tierce partie, il y a risque d‟adoption de comportements opportunistes de la part des dirigeants
étant donné l‟existence d‟asymétrie d‟information.
Ainsi, la problématique d‟asymétrie d‟information dans les firmes mutualistes a été abordée par Fama &
Jensen (1983) en termes de relations d‟agence. Dans cet article, les auteurs expliquent l‟avantage que procurent
les créances résiduelles des mutuelles financières. Dans ce type d‟organisation, seuls les clients ont le droit de
détenir les créances résiduelles et celles-ci sont remboursables sur simple demande de telle sorte que les
coopérateurs peuvent sanctionner la conduite des dirigeants en cas de mécontentement, puisqu‟il s‟ensuit une
diminution du capital mis à la disposition des membres de la coopérative. Ils reconnaissent toutefois le caractère
limité du rôle joué par les coopérateurs via le conseil d‟administration, ce dispositif n‟assurant pas une fonction
réelle de contrôle sur les pratiques managériales. Par ailleurs, comme le souligne Courtois (1991), les dirigeants
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ont la faculté de constituer une réserve non distribuable qui les met à l‟abri, du moins pendant un certain temps,
de la sanction que constitue le retrait de capital.
Guery (2015) analyse l‟actionnariat salarie sous deux angles: Pour les dirigeants d‟une part, l‟actionnariat
salarié peut constituer un outil visant à améliorer la performance de l‟entreprise au travers des conséquences
positives qu‟il est susceptible d‟exercer sur les attitudes et comportements des salariés : plus grande implication,
meilleure satisfaction au travail, amélioration de la motivation, réduction du turn-over, de l‟absentéisme, etc. Il
est également un moyen de stabilisation du capital, voire une arme anti-OPA dans les entreprises cotées
notamment. Pour les salariés d‟autre part, dans la mesure où l‟actionnariat salarié est largement alimenté par les
primes de participation et d‟intéressement, il est une source de revenu complémentaire au salaire et le moyen de
se constituer une épargne de long terme. Ce mécanisme est néanmoins risqué puisque, par définition, le salarié
en tant qu‟actionnaire est confronté à un risque fort dans la mesure où son placement est intégralement investi en
actions de l‟entreprise et n‟est donc pas diversifié : si l‟entreprise disparaît, c‟est dans le même temps l‟épargne
des salariés actionnaires qui disparaît. Un second enjeu d‟importance pour les salariés est l‟incidence que
pourrait exercer l‟actionnariat salarié sur la gouvernance de l‟entreprise. Dès lors que les salariés se trouvent
dans une situation dans laquelle ils sont actionnaires de leur entreprise ils ont théoriquement une plus grande
capacité à influer sur les décisions de l‟entreprise, si ce n‟est individuellement, tout du moins collectivement par
le biais de la présence de représentants des salariés au conseil d‟administration ou de surveillance de l‟entreprise
(dans certaines conditions), de l‟exercice des droits de vote liés aux fonds d‟épargne salariale ou par le biais des
associations d‟actionnaires salariés. On peut par ailleurs noter, en dehors du contexte de l‟actionnariat salarié,
que les récentes évolutions législatives tendent à favoriser la présence de représentant de salariés dans les
conseils.
Poulain-Rhem (2009) a fait également une étude sur l‟actionnariat des salariés qui est au cœur du débat
sur la gouvernance d‟entreprise. Pour cet auteur, dans le cadre d‟une gouvernance actionnariale, faisant primer
les intérêts des actionnaires dans le processus de prise de décision stratégique, l‟actionnariat des dirigeants
s‟inscrit dans une perspective d‟alignement des intérêts dirigeants/actionnaires. Dans le cadre d‟une gouvernance
partenariale, où sont pris en compte les intérêts de l‟ensemble des partenaires de l‟entreprise, l‟actionnariat des
salariés non-dirigeants permet de rémunérer le risque du capital humain spécifique à la firme. Son rôle apparaît
déterminant car polyvalent dans le processus de création de valeur.
Dans le même ordre d‟idées, Garvey & Swan (1994) contestent l‟hypothèse de maximisation de la valeur
actionnariale en s‟appuyant sur les impératifs de l‟organisation interne des firmes impliquant les salariés et les
créditeurs. Ils affirment ainsi : « La gouvernance de l‟entreprise ne peut être comprise dans un monde où les
droits de propriété sont parfaitement définis, de telle sorte que les actionnaires, en tant que créanciers résiduels,
représentent le seul groupe digne de considération. (...) En effet, c‟est seulement lorsque les contrats sont
incomplets que les problèmes de gouvernance deviennent intéressants mais, en conséquence, les actionnaires ne
sont plus les vrais créanciers résiduels ». Cette opinion est également exprimée avec force par Charreaux &
Desbrières (1998), qui remarquent que la représentation de la valeur actionnariale nuit à une bonne
compréhension du processus de création de valeur, la firme constituant en fait un nœud de contrats entre les
différents « stakeholders ».
Pour Fama (1980), le conseil d‟administration doit comprendre en son sein, des administrateurs
internes, c‟est à dire des individus qui participent quotidiennement à la vie de l‟entreprise et possèdent des
informations spécifiques. Leur rôle est d‟informer les autres administrateurs de ce qui se passe concrètement
dans l‟entreprise. Cet auteur indique que cela suffit à contrôler l‟opportunisme du dirigeant, sauf en cas de
collusion entre les administrateurs internes et le dirigeant qu‟ils sont chargés de contrôler. Préoccupés par leur
valeur sur le marché des administrateurs, ces derniers n‟ont pas intérêt à être soupçonnés de collusion avec le
management.
Dans le cas de l‟Allemagne, Franks & Mayer (1995) mettent en évidence un taux de rotation plus élevé
des dirigeants dans les entreprises où l‟actionnariat est plus concentré.
Des résultats similaires ont été obtenus pour le Japon : Kaplan & Minton (1994), comme Kang & Shivdasani
(1997), montrent que le remplacement des dirigeants en cas de mauvaise performance est plus probable en
présence de gros actionnaires. Dans le même sens, Yafeh &Yosha (1995) trouvent que la présence de gros
actionnaires limite les dépenses discrétionnaires des dirigeants japonais. Franks, Mayer & Renneboog (1995)
soulignent qu‟au Royaume-Uni c‟est à travers les gros actionnaires et une concentration accrue de la propriété
des actions que s‟exerce le contrôle sur les entreprises dont les performances sont mauvaises.
Les principaux résultats que nous venons de présenter montrent qu‟il existe une relation entre les
mécanismes internes de gouvernance et la pérennité des organisations. Cependant, cette revue de la littérature ne
permet pas d‟arriver à un consensus sur le sens de la relation. L‟étude du cas des EMF camerounais contribuera à
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l‟approfondissement de la réflexion sur le thème de la gouvernance des EMF. Ce manque d‟homogénéité des
résultats indique que le lien entre modes internes de gouvernance et pérennité n‟est sans doute pas direct, et que
plusieurs variables intermédiaires entrent en jeu. Ces divergences d‟opinion nous ont amené à formuler les
hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : Plus les fonctions de PCA et de DG sont disjointes, plus l’EMF est pérenne.
Hypothèse 2 : plus les salariés non dirigeants détiennent une partie des actions de l’EMF, plus il est
pérenne.
3. Méthodologie
3.1- Echantillon
La base de sondage est extraite du répertoire national d‟identification des établissements de microfinance
camerounais du Ministère des Finances au 30 juin 2012. Dans le souci de sécuriser l‟argent des épargnants et par
là l‟ensemble du secteur financier, le MINFI a publié en date du 30 juin 2012 une liste des EMF agréés et le texte
se présente de la manière suivante : « Le ministère des Finances porte à la connaissance du grand public que les
établissements de microfinance, ci-après désignés, ont été régulièrement agréés et sont de ce fait habilités à
exercer l‟activité de microfinance sur l‟ensemble du territoire national. A cet effet, il invite la clientèle des
établissements de microfinance à plus de vigilance et à s‟assurer, avant toute relation d‟affaire, que les structures
sollicitées disposent d‟un agrément dûment signé par le Ministère des Finances et l‟affichent dans leurs guichets
ainsi que les conditions tarifaires. En conséquence, le Ministre des Finances décline sa responsabilité pour les
transactions de toute nature effectuées avec la (les) structure (s) dont le nom ne figure pas sur la présente liste ».
Cette liste publiée par le MINFI comporte des établissements de première, deuxième et troisième
catégorie ainsi que les établissements constitués en réseau et ceux qui sont indépendants. Parmi les
établissements constitués en réseau, 175 appartiennent au réseau CAMCCUL (05 dans l‟Adamaoua, 06 dans le
Centre, 13 dans l‟Extrême-Nord, 18 dans le Littoral, 05 dans le Nord, 61 dans le Nord-Ouest, 17 dans l‟Ouest, 45
dans le Sud-Ouest et 04 dans le Sud), 43 appartiennent au réseau CVECA (dont 05 à l‟Extrême-Nord, 04 au
Nord et 34 dans la région du Centre), tandis que 27 appartiennent au réseau CMEC (dont 09 dans la région du
Nord-Ouest, 18 dans la région de l‟Ouest) et 06 du réseau MUCADEC tous localisés dans la région du Centre.
Concernant les EMF indépendants, 140 appartiennent à la première catégorie (dont 03 dans l‟Adamaoua, 45 dans
le Centre, 03 à l‟Est, 02 à l‟Extrême-Nord, 38 dans le Littoral, 02 dans le Nord, 07 dans le Nord-Ouest, 31 à
l‟Ouest, 05 au Sud, 05 dans le Sud-ouest). 43 sont de la deuxième catégorie (dont 01 dans l‟Adamaoua, 15 dans
le Centre, 01 à l‟Extrême-Nord, 18 dans le Littoral, 02 dans le Nord-Ouest, 03 à l‟Ouest et 03 dans le Sud-
Ouest). 04 appartiennent à la troisième catégorie (dont 01 dans l‟Extrême-Nord, 02 dans le Littoral, 01 dans le
Nord).
En résumé, la liste des Etablissements de Microfinance publiée par le Ministère des Finances au 30 juin
2012 comme autorisés à exercer l‟activité de microfinance au Cameroun est de 439. Mais, vu les critères de
sélection de notre population d‟étude à savoir les EMF agréés au plus tard en 2006, 235 font partie de notre
population d‟étude représentés dans 5 régions. Ainsi, nous avons 67 EMF indépendants de première catégorie,
19 EMF indépendants de la deuxième catégorie, 148 EMF affiliés au réseau CAMCCUL et 01 au réseau CMEC.
Compte tenu du fait que notre objectif est de mettre en exergue l‟impact des mécanismes internes de
gouvernance sur la pérennité des EMF, nous avons choisi la méthode hypothético-déductive qui consiste à
émettre des hypothèses à partir des résultats des différents travaux antérieurs dans le domaine de la recherche et
les tester. Nous avons à cet effet procédé à la collecte des données au travers d‟un questionnaire.
La collecte des données s‟est déroulée en début de l‟année 2015 et porte sur les années antérieures. Elle a
été réalisée sous forme de questionnaire adressé aux dirigeants d‟établissements de microfinance de trois régions
du Cameroun (Centre, Littoral et Ouest). A l‟issue de la collecte, 98 questionnaires ont été exploitables.
L‟échantillon définitif est donc constitué de 98 EMF.
3.2- Opérationnalisation des variables L‟étude d‟un phénomène ou d‟une variable par rapport à une autre est faite par l‟analyse
bidimensionnelle. Ces variables sont supposées reliées par une causalité. L‟étude implique à cet effet la
détermination des facteurs qui peuvent influencer, causer ou occasionner le phénomène.
Dans le cadre de notre étude, nous avons les variables indépendantes et les variables dépendantes. La
variable indépendante est le facteur déterminé tandis que la variable dépendante est le facteur déterminant.
Les variables indépendantes sont liées à la gouvernance structurelle à savoir la structure de propriété du
capital et le dualisme. La structure de propriété est essentiellement mesurée par l‟actionnariat et principalement
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celui des salariés non dirigeants tandis que le dualisme est mesuré par la séparation des fonctions de PCA et de
DG.
Du moment où les établissements de microfinance sont des organisations non cotées, nous nous
limiterons à l‟utilisation des indicateurs internes pour la mesure de la pérennité qui représente la variable
dépendante.
Compte tenu de l‟hétérogénéité des formes institutionnelles des EMF de notre échantillon et des missions
spécifiques associées à chacune des formes institutionnelles, nous avons opté pour une approche
multidimensionnelle de la pérennité. Elle renvoie à la pérennité de pouvoir et la pérennité de projet. La pérennité
de pouvoir comprend la pérennité de direction et la pérennité de contrôle tandis que la pérennité de projet
comprend la pérennité des activités et la pérennité organisationnelle (Mignon, 2001).
La collecte des données sur le terrain a été suivie d‟une opération de saisie des données. Cette opération
permet de transformer les informations sur papier en données facilement accessibles à l‟analyse. Ce transfert
s‟est fait au moyen d‟un masque de saisie conçu sur CSPRO, car il présente l‟interface de saisie identique au
questionnaire et les procédures de contrôle sont assez soignées.
3.3- Méthode d’estimation choisie Vu la complexité des situations qui nous amènent à construire des modèles incorporant un grand nombre
de variables, nous avons jugé nécessaire d‟utiliser les méthodes de modélisation par équations structurelles avec
variables latentes, ceci pour plusieurs raisons (Roussel & al – 2002 ; Haenlein & Kaplan – 2004 ; Kline – 2005) :
- Elles permettent de tester de manière simultanée l‟existence de relations causales entre plusieurs variables
latentes explicatives et plusieurs variables latentes expliquées.
- Elles permettent de construire et de tester la validité et la fiabilité de construits latents, élaborés à partir de la
combinaison de plusieurs items (échelles de mesure)
- Elles permettent d‟évaluer et de comparer de manière globale des modèles de recherche complexes, en prenant
en compte les erreurs de mesure.
La technique la plus couramment choisie pour estimer les modèles de relations structurelles repose sur l‟analyse
des covariances (covariance based structural equationmodeling, ou CBSEM). Mais, nous avons utilisé
l‟approche PLS (partial least square) basée sur l‟analyse des variances car bien adaptée aux analyses de type
exploratoire, ou au test de modèles partiels, compatible avec de petits échantillons et avec des modèles
relationnels complexes (jusqu‟à plusieurs centaines de variables), réservé au test de modèles récursifs (la
causalité entre les variables latente doit être univoque). Or, la méthode Lisrel est adaptée aux échantillons de
grande taille, toutes les variables doivent être continues ou d‟intervalle et être distribuées normalement et permet
de tester les modèles récursifs et non récursifs.
Ce choix tient aussi au fait que nos variables sont en majorite des construits reflexifs c‟est-à-dire qu‟ils
sont la cause des indicateurs et se présente de la manière suivante :
= construit latent;
xi = indicateurs ;
coefficient représentant l‟effet du construit sur l‟indicateur (loading);
indicateur de l‟erreur de mesure.
3.4- Le test du modèle de recherche La procédure de test du modèle est menée en suivant la méthodologie habituellement employée dans les
études utilisant l‟approche PLS. Nous nous baserons notamment sur les recommandations de Haenlein& Kaplan
(2004) et Sosik &al. (2009).
La procédure de validation et d‟estimation comprend deux parties :
En premier lieu, il s‟agit d‟examiner les caractéristiques générales des variables du modèle (statistiques
descriptives, niveau et significativité des corrélations). Ceci nous permet de vérifier que les liens postulés entre
les variables existent.
- En second lieu, le modèle structurel est testé (mise à l‟épreuve des hypothèses formulées).
Pour la mise en pratique des analyses de régression PLS, nous avons choisi d‟utiliser le logiciel statistique
Statistical Package for Social Science (SPSS 18.0).
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4. Résultats
La première étape a consisté à présenter quelques statistiques descriptives mettant en exergue les
différentes variables des modèles à partir du logiciel statistique Statistical Package for Social Science (SPSS
18.0). Par la suite, le test du khi-deux a permis de relever l‟existence de corrélations entre les variables de
pérennité et de gouvernance des EMF.
L‟équation du khi deux se présente comme suit :
Oi = fréquence observée (réelle)
Ti = fréquence théorique (prévue)
X2= Khi-deux
k= nombre de catégorie
Tc= total des colonnes
Tl= total des lignes
N= taille de l‟échantillon
Le calcul de khi-deux à l‟aide du programme informatique donne trois indicateurs :
- „X2‟ représente le khi-deux obtenue avec la formule ci-dessus ;
- „ddl‟ représente le nombre de degré de liberté ;
- „prob‟ représente la probabilité de signification de X2.
ddl= (l-1) (c-1)
l et c représentent respectivement le nombre de lignes et le nombre de colonnes du tableau de
contingence.
Le tableau suivant présente les différents EMF de l‟échantillon en catégorie et région d‟implantation.
Tableau 1 : Echantillon d’EMF retenus pour l’enquête
Ville Cat1 Cat2 Total
Yaoundé 12 10 22
Douala 28 22 50
Bafoussam 22 4 26
Total 62 36 98
Source: Notre enquête.
La microfinance étant la finance de proximité et ayant vu le jour dans le souci de bancariser ceux qui
n‟étaient pas « bancables », la taille de notre échantillon se justifie dans la répartition géographique. En effet,
Douala est une ville économique dont le commerce représente la principale activité, raison pour laquelle les
EMF prolifèrent dans cette ville pour servir les petits épargnants ; Bafoussam étant une ville agricole, le nombre
d‟EMF de notre échantillon dans cette ville est non négligeable du fait de la présence des paysans qui ont besoin
des services microfinanciers ; Yaoundé étant par contre la capitale politique dans laquelle les services publics
sont concentrés, le nombre d‟EMF de notre échantillon qui se trouve dans cette ville est plus réduit par rapport à
Douala et Bafoussam. Ceci se justifie par le fait que la majeure partie de la population de la ville de Yaoundé
travaillent dans l‟administration et n‟ont pas besoin des services des EMF.
Le tableau suivant présente la répartition des EMF selon le pourcentage du capital détenu par leurs
salariés.
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Tableau 2 : Répartition des EMF selon le capital détenu par leurs salariés
Cat1 (n= 62) Cat2 (n=36) Ensemble
(n=98)
Aucune fraction du capital n‟est détenue par les salariés
non dirigeants
67,7% 88,9% 75,5%
Existence d‟une fraction du capital détenue par les salariés
non dirigeants
32,3% 11,1% 24,5%
Total 100,00% 100,00% 100,00%
Source: Notre enquête.
32,3% des EMF de la première catégorie ont une fraction du capital détenu par les salariés non dirigeants
tandis que 11,1% des EMF de la deuxième catégorie ont une fraction du capital détenue par les salariés non
dirigeants. Les EMF de notre échantillon ne donnent pas la possibilité aux salariés non dirigeants de participer au
capital de l‟entreprise. Il s‟agit ici du capital économique, constitué par les revenus, la détention des moyens de
production et d‟un patrimoine matériel et financier contrairement au capital culturel. Ce dernier est caractérisé
par des ressources symboliques, des dispositions et des qualifications intellectuelles, mesurables notamment par
le niveau de diplôme et au capital social. Le capital social se définit comme l‟ensemble des ressources actuelles
ou potentielles qui sont liées à la possession d‟un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées
d‟interconnaissance et d‟interreconnaissance (Bourdieu, 1980).
Le graphique ci-après est une illustration de la représentation des EMF en fonction de la détention du
capital par les salariés non dirigeants.
Figure 1: Représentation des EMF en fonction de la détention du capital par les salariés
Source : Notre enquête.
Seule la représentation des EMF en fonction de la détention du capital par les salariés non dirigeants ne
suffit pas pour déterminer leur degré de pérennité. A cet effet, nous allons présenter l‟actionnariat des salariés en
fonction des caractéristiques des EMF, illustré par le tableau ci-après.
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Tableau 3:Actionnariat des salariés et caractéristiques de l’EMF
Des actions détenues par les salariés non
dirigeants
Non (n=74) Oui (n=24) Ensemble
(n=98)
Localisation du siège social
de l’entreprise
Centre 27,0% 8,3% 22,4%
Littoral 48,6% 58,3% 51,0%
Ouest 24,3% 33,3% 26,5%
La forme juridique de
l’entreprise
coopérative 27,0% 58,3% 34,7%
SA 70,3% 33,3% 61,2%
SARL 2,7% 8,3% 4,1%
La qualité de l’entreprise indépendant 70,3% 58,3% 67,3%
en réseau 29,7% 41,7% 32,7%
Source : Notre enquête.
L‟actionnariat salarié est un dispositif permettant d‟associer les salariés à la vie financière et aux résultats
de leur entreprise. L‟actionnariat-salarié est la plupart du temps une manifestation de confiance des salariés
envers leur entreprise. C‟est aussi l‟expression d‟une volonté de bénéficier de son développement sous un autre
angle que seul celui du contrat de travail. Pour l‟entreprise, c‟est rechercher un outil de motivation et de
fidélisation aboutissant à une convergence d‟intérêts entre l‟entreprise et ses salariés.
En considérant la localisation du siège social de l‟entreprise, 8,3% des EMF localisés au centre ont une
fraction du capital détenu par les salariés non dirigeants ; 58,3% des EMF localisés dans le littoral ont une
fraction du capital détenue par les salariés non dirigeants tandis que 33,3% des EMF localisés l‟Ouest ont une
fraction du capital détenue par les salariés non dirigeants . Nous constatons qu‟en termes de détention du capital
par les salariés non dirigeants, la région du littoral a le plus grand nombre (58,3%). Cela n‟est-il pas dû peut-être
au fait que dans le Centre les administratifs étant des intellectuels perçoivent mieux les tenants et les aboutissant
de telle conjonction –couple actionnariat-salarié- que les habitants du Littoral et de l‟Ouest qui sont moins
scolarisés et n‟y comprennent pas grand-chose ?. Le tableau suivant est une illustration de la représentation des
EMF par région.
Figure 2: Représentation des EMF par région
Source : Notre enquête.
Concernant la forme juridique, 58,3% de coopérative ont une fraction de capital détenu par les salariés
non dirigeants ; 33,3% de SA ont une fraction du capital détenu par les salariés non dirigeants et 8,3% de SARL
ont une fraction du capital détenu par les salariés non dirigeants. Pour ce qui est de la détention du capital par les
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salariés non dirigeants, les coopératives ont le plus grand nombre (58,3%). Ceci peut être dû au fait que dans les
coopératives, les concernes se connaissent très bien et se font mutuellement confiance d‟autant plus que les parts
sociales constituent le capital de l‟entreprise. Le graphique ci-dessous est une illustration de la représentation des
EMF selon leur forme juridique
Figure 3 : Représentation des EMF selon leur forme juridique
Source : Notre enquête.
La qualité de l‟entreprise a une influence sur le capital détenu par les salariés non dirigeants. Ainsi,
58,3% des EMF indépendants ont une partie du capital détenu par les salariés dirigeants tandis que dans les EMF
en réseau, 41,7% ont une part de capital détenu par les salariés non dirigeants. Le graphique ci-après est une
illustration de la représentation des EMF selon leur typologie.
Figure 4: Représentation des EMF selon leur typologie
Source : Notre enquête
Le Tableau suivant résume les résultats des différentes procédures de validation des construits réflexifs
du modèle de mesure de la disjonction des fonctions de PCA et de DG:
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Tableau 4 : Les indicateurs de mesure de la frontière entre le conseil d’administration et la direction
générale
#Item Libellé
S3Q1 Les fonctions de direction et de contrôle ne sont pas assurées par un même individu
S3Q2 Dans votre entreprise, le DG n‟est pas l‟actionnaire majoritaire
S3Q3 Le CA de votre entreprise est constitué en majorité des administrateurs externes
S3Q4 Le DG a un lien de familiarité avec les administrateurs internes
Source : construit par l‟auteur
Tableau 5 : Vérification de la validité du construit de la frontière entre le conseil d’administration et la
direction générale
FCA-DG
S3Q1 0,766
S3Q2 0,700
S3Q3 -0,082
S3Q4 0,840
Source : Notre enquête
Le tableau 5 ci-dessus montre que 76% des EMF de notre échantillon affirment que les fonctions de
direction et de contrôle ne sont pas assurées par un même individu, 70% affirment que le DG n‟est pas
l‟actionnaire majoritaire et 84 % affirment que le DG n‟a pas un lien de familiarité avec les administrateurs
internes.
L‟item S3Q3 n‟étant pas suffisamment corrélé au construit, il a été ignoré par la suite.
Tableau 6: Analyse de la validité du modèle de mesure de la frontière entre le DG et le PCA
contributions croisées
(cross loadings)* FCA-DG
S3Q1 0,781
S3Q2 0,671
S3Q4 0,851
Source : Notre enquête
En procédant aux contributions croisées, les valeurs sont supérieures à 50% (tableau 6). Ce qui nous
permet de dire que ces indicateurs nous montrent que les fonctions de DG et de PCA des EMF de notre
échantillon sont distinctes.
*Toutes les contributions sont significatives : la procédure de bootstrap donne des valeurs de t> 1,96 pour tous
les indicateurs
Tableau 7 : confirmation de la séparation des fonctions de conseil d’administration et de la direction
générale
Fiabilité du composite 0,814
Alpha de Cronbach 0,655
Variance moyenne extraite 0,595
Source: Notre enquête.
Toutes les contributions factorielles (factor loadings) des variables sensées mesurer la distance entre le
conseil d‟administration et la direction générale sont supérieures à 0,5 et significatives. La validité convergente
de l‟échelle de mesure est donc validée. L‟analyse du tableau ci-dessus nous permet de constater que les
conditions requises pour assurer la validité des dimensions de qualité réflexive du produit sont assurées : la
valeur de l‟alpha de cronbach étant supérieur à 0,5 (0,7 dans notre cas), l‟homogénéité des échelles est de ce fait
suffisante.
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Tableau 8: Frontière entre le Président du conseil d’administration et la Direction Générale
Effectifs Pourcentage
Existence de frontière entre le CA et la DG 82 83,7
Absence de frontière entre le CA et la DG 16 16,3
Total 98 100,0
Source: Notre enquête.
Le tableau 8 ci-dessus nous montre que 83,7% des EMF de notre échantillon ont un DG distinct du PCA
tandis que 16,3% ont un DG confondu avec le PCA.
Dans le premier cas, L‟idée est d‟attribuer la direction générale de la société (la gestion au jour le jour)
au Directeur Général, tout en conservant un contrepoids dans la personne du Président du Conseil
d‟administration (qui représente les actionnaires).Dans ce mode de direction, le Directeur Général est désormais
le véritable chef d‟entreprise : il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom
de la société et dispose ainsi du pouvoir de décision et d‟action au nom de la société.
Dans le second cas, on parle de Président Directeur Général c‟est-à-dire un propriétaire d‟entreprise qui
la gère lui-même. Dans ce mode de direction, le Président du Conseil d‟administration cumule ses fonctions avec
celles du Directeur Général. Il détient donc, à côté de ses fonctions de Président du Conseil d‟administration, les
pouvoirs et les responsabilités du Directeur Général.
Tableau 9: Frontière entre conseil d’administration, direction générale et caractéristiques de l’EMF
(pourcentage ligne)
Frontière conseil d‟administration direction
générale
frontière existant
entre le CA et la DG
Absence de frontière
entre le CA et la DG
Région Centre 81,8% 18,2%
Littoral 76,0% 24,0%
Ouest 100,0% ,0%
A quelle catégorie appartient votre
EMF
1 ere catégorie 80,6% 19,4%
2è catégorie 88,9% 11,1%
Qualité de l‟EMF Indépendant 78,8% 21,2%
En réseau 93,8% 6,3%
Les salariés non dirigeants détiennent
une partie du capital
Non 86,5% 13,5%
Oui 75,0% 25,0%
Source : Notre enquête
La lecture du tableau 9 nous montre que :
81, 8% des EMF de la région du centre affirment qu‟il y a une séparation claire des fonctions de PCA et
de DG, 76% des EMF de la région du littoral affirment également qu‟il y a une séparation claire des fonctions
entre le PCA et le DG tandis que tous les EMF de la région de l‟Ouest de notre échantillon affirment qu‟une
séparation claire des fonctions existe entre le PCA et le DG.
80,6% des EMF de la première catégorie de notre échantillon affirment que la séparation claire des
fonctions de PCA et de DG existe alors que 88,9% des EMF de la deuxième catégorie affirment qu‟il y a une
séparation des fonctions entre le PCA et le DG.
Quant à la qualité de l‟EMF, 78,8% des EMF indépendants affirment que les fonctions de PCA et de
DG sont clairement séparées alors que 93,8% des EMF des EMF en réseau affirment que les fonctions de PCA et
de DG sont clairement séparées.
86,5% des EMF dont les salariés non dirigeants ne possèdent aucune fraction du capital affirment que la
séparation des fonctions entre le PCA et le DG est claire tandis que 75,5% des EMF dont les salariés non
dirigeants possèdent une fraction du capital affirment qu‟il y a une séparation des fonctions de PCA et de DG.
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Tableau 10: Statistiques descriptives des dimensions de la pérennité
Statistique contrôle Direction Organisationnelle Activité
Nb. d’observations 98 98 98 98
Moyenne 53,389 38,951 76,591 61,621
Source: Notre enquête
La moyenne arithmétique, noté X ou , est la mesure la plus commune de tendance centrale, elle se
définit comme la somme des scores divisée par le nombre de scores. Par exemple, en biologie la moyenne peut
être résumée par la somme des observations divisée par l‟effectif de l‟échantillon étudié :
∑x
µ=
N
Où représente la moyenne mathématique
X les observations
N le nombre total des observations
Elle est calculée pour les caractères quantitatifs.
Tableau 11: Moyenne des dimensions de la pérennité selon les caractéristiques individuelle de la pérennité
Pérennité de
contrôle
Pérennité de
direction
PérennitéOrgan
isationnelle
Pérennité
des
Activités
Région Centre 60,83 31,18 74,63 55,87
Littoral 56,64 42,88 85,03 64,02
Ouest 40,84 37,98 62,01 61,86
A quelle catégorie
appartient votre EMF
1ère
catégorie 49,97 41,63 74,93 59,12
2è catégorie 59,27 34,33 79,44 65,92
Qualité de l‟EMF Indépendant 54,23 40,38 74,18 62,29
En réseau 51,66 36,01 81,56 60,25
Les salariés non dirigeants
détiennent une partie du
capital
Non 52,82 37,13 78,49 61,93
Oui 55,16 44,56 70,73 60,67
Source: Notre enquête
Les EMF du Centre ont une pérennité de contrôle plus élevée tandis que la pérennité de direction est
plus élevée dans les EMF du Littoral (voir tableau 11). Ceci peut s‟expliquer par le fait que Douala étant la
capitale économique où sont concentrées les affaires, les dirigeants restent le plus longtemps possible au sein de
la société alors que à Yaoundé, les gens ont tendance à se retourner vers le gouvernement compte tenu du fait
que les administrations publiques dominent sur les institutions privées. Le graphique suivant est une illustration
de la représentation des dimensions de pérennité par région.
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Figure 5: Représentation de la typologie de pérennité des EMF par région
Source : Notre enquête
Les EMF de la deuxième catégorie ont une pérennité de contrôle plus élevée tandis que chez les EMF
de la première catégorie, c‟est la pérennité de direction qui est plus élevée. Nous pouvons à cet effet dire que
ceci tient au fait que, les EMF de deuxième catégorie fonctionnant comme les banques classiques où la mission
commerciale prime sur la mission sociale, ont des actionnaires qui détiennent le capital pendant longtemps dans
l‟entreprise puisque les profits générés sont satisfaisants du fait qu‟ils atteignent rapidement l‟autosuffisance
opérationnelle.
La pérennité de contrôle et la pérennité de direction sont plus élevées dans les EMF indépendants. La
pérennité de pouvoir est alors plus élevée dans les EMF indépendants que dans les EMF en réseaux. Ceci peut se
justifier par le fait que le statut d‟indépendance confère à l‟EMF une liberté d‟action, ce qui peut amener les
actionnaires et les dirigeants à rester le plus longtemps possible dans l‟entreprise. Nous pouvons aussi expliquer
ceci par le fait que les EMF en réseau ont à la tête un organe faîtier à qui ils rendent compte de leur gestion et les
EMF indépendants sont plus tournés vers la diversification des produits et vers l‟innovation.
La pérennité de contrôle et la pérennité de direction sont plus élevées dans les EMF où les salariés non
dirigeants détiennent une fraction du capital. Etant actionnaire de l‟entreprise, les salariés veilleront à ce qu‟elle
mette plus de temps dans la mesure où la sauvegarde des acquis est très importante dans un pays en
développement comme le nôtre.
4.2- Vérification de la multidimensionnalité de la pérennité
Il est question pour nous ici de vérifier les dimensions de la pérennité de Mignon (2001) à savoir la
pérennité de contrôle, la pérennité de direction, la pérennité de l‟organisation et la pérennité des activités.
Tableau 1 : Analyse de la validité du modèle de mesure de la pérennité
Corrélations entre construit)
Contrôle
Direction Organisationnelle Activité
contrôle 0,68*
Direction 0,04 0,71*
Organisationnelle 0,03 0,00 0,52*
Activité 0,00 0,00 0,03 0,60*
*Racine carré de la variance moyenne extraite
Source : Notre enquête
L‟analyse du tableau montre que les quatre dimensions de pérennité réflexive sont assurées : l‟homogénéité
des échelles est suffisante, la validité convergente (évaluée par les contributions factorielles, et la variance
moyenne extraite) ainsi que la validité discriminante (évaluée par l‟examen des corrélations entre construits et
par les contributions croisées) sont acceptables.
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4.3- Test des hypothèses de la recherche
Le tableau suivant présente le test de l‟influence de la gouvernance structurelle sur la pérennité des EMF de
notre échantillon.
Tableau 2 : Test de l’effet de la séparation des fonctions de PCA et DG et de l’actionnariat des salariés
non dirigeants sur la pérennité
Régression Equation de régression
Equation de régression : Y (Pérennité)
Y= 0,116 Actionnariat salarié + 0,460 Frontière CA - DG
(p= 0,000; R2= 0,231 R
2ajustée= 0,278)
Valeur
Erreur
standard t Pr> |t| f²
Actionnariat salarié 0,116 0,090 1,286 0,202 0,017
Frontière PCA - DG 0,460 0,090 5,099 0,000 0,274
Source Notre enquête
Il apparait, clairement à travers la lecture du tableau 13, qu‟il existe une relation significative entre la
gouvernance structurelle et la pérennité (p= 0,000 ; R- deux= 0,231 ; R- deux ajustée= 0,278). De plus la
frontière entre conseil d‟administration et la direction générale (Pr > |t|= 0,000) exerce un effet statistiquement
significatif positif sur la pérennité de 27,4%. Toutefois, au seuil de 5%, le coefficient associé à l‟actionnariat des
salariés n‟est pas significatif. L‟hypothèse H1 est validée tandis que l‟hypothèse H2 est rejetée.
Figure 6 : Résumé du modèle d’équation structurelle des hypothèses H1 et H2
Source : Notre enquête
5. La discussion et la conclusion :
Nos résultats infirment les études de Poulain-Rhem (2009) selon lesquelles l‟actionnariat des salariés, au
travers de la multiplicité des mécanismes permettant d‟y accéder, directs ou indirects, présente la spécificité
d‟accompagner la mutation de la gouvernance dans sa double dimension, ce qui illustre son rôle déterminant car
polyvalent dans le processus de création de valeur de l‟entreprise. Ils infirment également les résultats de Guery
(2015) selon lesquels l‟actionnariat salarié peut constituer un outil visant à améliorer la performance de
l‟entreprise au travers des conséquences positives qu‟il est susceptible d‟exercer sur les attitudes et
comportements des salariés d‟une part et d‟autre part, il est une source de revenu complémentaire au salaire et le
moyen de se constituer une épargne de long terme. L‟auteur va plus loin en nuançant ses propos dans la mesure
B.YOUGANG - REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.3 (2) 2018 (PP.134-152)
149
où il précise que ce mécanisme est néanmoins risqué puisque, par définition, le salarié en tant qu‟actionnaire est
confronté à un risque fort dans la mesure où son placement est intégralement investi en actions de l‟entreprise et
n‟est donc pas diversifié : si l‟entreprise disparaît, c‟est dans le même temps l‟épargne des salariés actionnaires
qui disparaît. Un second enjeu d‟importance pour les salariés est l‟incidence que pourrait exercer l‟actionnariat
salarié sur la gouvernance de l‟entreprise. Dès lors que les salariés se trouvent dans une situation dans laquelle ils
sont actionnaires de leur entreprise ils ont théoriquement une plus grande capacité à influer sur les décisions de
l‟entreprise, si ce n‟est individuellement, tout du moins collectivement par le biais de la présence de
représentants des salariés au conseil d‟administration ou de surveillance de l‟entreprise (dans certaines
conditions), de l‟exercice des droits de vote liés aux fonds d‟épargne salariale ou par le biais des associations
d‟actionnaires salariés. On peut par ailleurs noter, en dehors du contexte de l‟actionnariat salarié, que les récentes
évolutions législatives tendent à favoriser la présence de représentant de salariés dans les conseils.
La différence dans les résultats antérieurs et les nôtres peut-être due au fait que ces études n‟étaient pas
faites dans le secteur de la microfinance d‟une part et d‟autre part au cadre contextuel (pays développés
contrairement au nôtre qui est un pays en voie de développement). De plus, les précédentes études sont réalisées
dans des pays où le marché financier est très développé alors dans notre pays il est encore embryonnaire. De
même, la non concordance de nos résultats avec ceux des précédents auteurs peut être due aux mauvaises
réponses fournies par les dirigeants d‟EMF qui sont parfois réservés et par conséquent réticents à fournir leurs
informations aux personnes étrangères à leur structure dans la mesure où ils ont souvent tendance à croire que ce
sont des enquêtes à des fins politiques. Si nous écartons cette hypothèse de biais dans les résultats, cette
recherche nous permet de mieux comprendre les raisons du caractère éphémère des EMF de notre pays dans la
mesure où les EMF naissent tous les jours et ne vivent pas longtemps, situation qui plonge les exclus du système
bancaire classique dans une pauvreté accrue puisque ces structures cessent d‟exister emportant sur elles l‟argent
des épargnants. Ce qui rend la solution d‟inclusion des exclus du système bancaire classique et de réduction de
pauvreté pire que le problème.
Cette étude a eu pour objectif de vérifier empiriquement l‟existence d‟une relation entre les mécanismes
internes de gouvernance et la pérennité des EMF camerounais. Elle s‟est construite sur un socle théorique
emprunté au courant de la gouvernance microfinancière et sur les méthodes d‟équations structurelles.
Sur la base d‟un échantillon de 98 EMF camerounais de première et deuxième catégories, les résultats
montrent que la séparation des fonctions de PCA et de DG influence la pérennité des EMF tandis que
l‟actionnariat des salariés non dirigeants n‟a aucune influence sur la pérennité des EMF camerounais. Ces
résultats corroborent les travaux de Ondoa (2011) selon lesquels des irrégularités constatées lors de la mission de
contrôle administratif du MINFI auprès des EMF effectué en Juin 2009, sont dues à des insuffisances sur le plan
de l‟organisation et du fonctionnement des organes sociaux et opérationnels, avec en prime une grande faiblesse
dans les systèmes de contrôle et une absence totale de charte du contrôle interne, ainsi qu‟une forte ingérence des
PCA dans la gestion des établissements avec des pouvoirs élargis se substituant même aux dirigeants
responsables agréés. De même, Charreaux (1997) dans ses travaux montre que la séparation des fonctions de
PCA et de DG conduit à une bonne performance de l‟organisation.
Il ressort de nos travaux que la gouvernance structurelle à travers la séparation des fonctions de PCA et de
DG influence la pérennité des EMF de notre échantillon tandis que l‟actionnariat des salariés n‟a aucune
influence sur leur pérennité. Ces résultats confortent l‟idée selon laquelle l‟efficacité des mécanismes de
gouvernance sur l‟amélioration de la performance des EMF requiert non seulement une approche spécifique au
secteur, mais également une approche adaptée au type de propriété.
Recommandations et perspectives de recherche
Ainsi, au vu de ces résultats, les décideurs auprès des EMF devraient octroyer des primes pour permettre
aux employés d‟avoir des actions dans l‟entreprise, développer un système de gestion des compétences et des
carrières par la fidélisation du personnel, mettre en place des contrats à durée indéterminée capable de stimuler la
motivation au travail.
L‟Etat devrait aussi mettre en place un comité efficace de surveillance des EMF sur le plan du
fonctionnement. Un comité existe déjà certes, mais n‟a pas encore mis en place des rouages nécessaires pour
surveiller les EMF de près et savoir lesquels sont en difficulté. Le constat est alarmant surtout dans notre
contexte dans la mesure où les épargnants sont toujours surpris lorsqu‟un EMF tombe en faillite alors que si le
comité de surveillance fonctionnait normalement, il devrait déjà informer les populations d‟une éventuelle
faillite dudit établissement.
Compte tenu de l‟importance de la microfinance dans la lutte contre la pauvreté et la réduction du
chômage, il est important pour les recherches futures de mettre en parallèle la pérennité et la performance des
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150
EMF dans le but de comprendre l‟interaction entre les deux concepts et d‟élargir le champ d‟observation vers la
sous-région Afrique centrale notamment en zone CEMAC, d‟où avec un échantillon de grande envergure.
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