rapport final gestion du changement def
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² Rapport sur la gestion du changement GAE 6001 Innovation, créativité et entreprenariat
Professeur : Monsieur LAHLALI
Rapport réalisé par : REDA Nasser MBA UQTR 5 Janvier 2010
Introduction
Définition
I- La conduite du changement 1. Les finalités
2. Les principes de base
3. Les principaux facteurs suscitant le changement
II- Les théories et les processus du changement 1. Le changement un processus long
2. Le changement un processus complexe
3. Les recherches de Lewin
4. L’ecole de Palo Alto
5. Les recherches de Hersey et Blanchard
a. Le modèle participatif
b. Le modèle directif
Conclusion
Bibliographie et Webographie
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La réussite de toute entreprise dépend de sa capacité à répondre aux
contraintes de son environnement. Environnement qui, en moins de dix ans, s’est
complètement transformé, en raison entre autres, des changements accélérés des
technologies, de la concurrence de plus en plus rude, de l’obsolescence accélérée des
produits et de l’explosion des connaissances.
Pour survivre, les gestionnaires ne peuvent ignorer ces changements, ils
doivent élaborer une nouvelle stratégie qui leur permettra de prévoir et d’agir en
fonction des contraintes environnementales, cette stratégie est connue sous le nom de
stratégie proactive.
Les dirigeants qui lancent leur entreprise dans une politique de changement
managérial l’engagent dans un processus long et complexe. Ils doivent savoir
« donner du temps au temps », mais aussi maîtriser ce temps de changement qui,
souvent, se révèle bien rétif vis-à-vis des actions planificatrices, et réserve détours et
surprises.
Après quelques semaines d’études, il est sans doute possible de mettre en
place, quasiment du jour au lendemain, de nouvelles structures ou de nouveaux
systèmes de gestion. Parvenir à les faire fonctionner de manière efficace et obtenir
que le corps social se les approprie suppose déjà davantage de temps et de
nombreuses et intenses actions d’accompagnement.
Mais changer le fonctionnement profond de l’organisation, la définition et la
répartition des responsabilités, les relations hiérarchiques , les styles de direction , la
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manière de travailler et de se comporter des salariés, bref, changer les modes de
management, ne se décrète pas. Il n’y a pas de « jour J » dans ces domaines.
Le changement managérial s’inscrit dans une nécessaire durée. Nous ne
sommes pas en présence d’un événement mais d’un processus, à bien des égards
imprévisible, discontinu, infini et interactif.
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Le changement peut être adopté suite à une altération de l’équilibre
fonctionnel d’un système de travail. Il est nécessité par la constatation ou
l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans son environnement.
Ce concept a suscité un grand nombre de recherches, et plusieurs théories en
résultent. On peut citer trois types de théories qui y sont associées : les théories des
stratégies, les théories des procédures et les théories techniques.
Les théories des stratégies abordent la question du changement de façon
générale. Elles ne décrivent pas des modèles fonctionnels mais traitent des pouvoirs
qui s’exercent, des facteurs organisationnels cibles et des mécanismes cognitifs inclus
dans le processus de changement.
Quant aux théories de procédures, elles sont plus fonctionnelles en ce sens
qu’elles expliquent le processus dynamique de changement en spécifiant les
variables manipulables et les résultats attendus, et qu’elles décrivent les étapes du
processus ainsi que certaines recommandations.
Enfin, les théories techniques sont les plus précises. Elles s’appliquent à une étape
particulière du processus de changement.
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La conduite du changement désigne : la démarche qui va de la perception d’un
problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration,
le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.
1. Finalités :
Conduire le changement c’est :
• Résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation
Résoudre la problématique au travers de la mise en œuvre de démarches, de
méthodes et d’outils.
• Accompagner le projet d’organisation ou de réorganisation
Organiser le projet au travers de l’utilisation d’une méthodologie de conduite de
projets.
• Prendre en compte la dimension humaine
Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement au
travers d’une démarche de participation, de communication et de
formation/coaching dont l’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation
par les individus des « nouvelles règles du jeu » résultant du processus de
changement.
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2. Principes de base
La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de
résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de
gestion de projet. Cette démarche implique :
- La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à
évoluer.
- La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une
réorganisation.
La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à
évoluer
- L’organisation : Toute entreprise s’organise pour se donner un cadre de
référence cohérent qui permet d’apporter un sens et une sécurité aux actions
qu’entreprennent ses membres.
- La réorganisation est la réponse provoquée ou subie d'une entreprise à
l'existence de facteurs qui la poussent à changer et à se réorganiser.
Ces facteurs, d'origine internes et externes, conduisent l’entreprise à adopter
d’autres comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus
d’organisation...
Au final, l'initialisation du changement naît de la perception d’une inadéquation
entre le fonctionnement d'une organisation et ses finalités.
La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter un
changement :
De nombreux facteurs peuvent être à l’origine d’un besoin de changement dans
une organisation. Ils peuvent être répertoriée en deux types. Les forces externes, qui
ne sont pas sous le contrôle des gestionnaires, et les forces internes : situations qui
surviennent au sein de l’entreprise elle-même.
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Les Forces Externes Regroupent essentiellement des facteurs sociologiques, économiques,
juridiques face auxquels l’entreprise doit continuellement s’ajuster afin de maintenir
une certaine stabilité dans un contexte dynamique d’intégration des intrants de
l’environnement et de la transformation en extraits qui retournent dans
l’environnement externe de l’entreprise. Les principales forces externes du
changement sont les suivantes :
• Sur le plan sociologique
A ce niveau nous avons plusieurs facteurs qui peuvent entraîner un
changement. Nous avons premièrement un niveau d’éducation croissant entraînant
des taches plus intellectuelles. L’initiation de nouvelles actions collectives telles que
les mouvements féministes, écologiques, de consommateurs. A ces facteurs on peut
ajouter en sus, un affaiblissement du modèle autoritaire et paternaliste, propre aux
modèles mécanistes.
• Sur le plan économique
Tout d’abord nous avons la menace concurrentielle qui doit pousser
l’entreprise à améliorer de façon constante sa qualité, sa productivité, son image de
marque. Ensuite vient le développement du secteur tertiaire, les fluctuations
monétaires imprévisibles. A cela s’ajoute l’arrivée inopinée d’une récession ou d’une
croissance.
• Sur le plan juridique
L’arrivée de nouvelles législations telles que la mise en place de comités
législatifs, une expression des salariés, équité salariale, charte des droits etc.
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Les forces internes Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier l'initialisation d'un
processus de changement :
• La technologie
Le rythme du changement technologique est aujourd’hui, plus rapide que
jamais. L’application de technologies plus sophistiquées peut changer la nature du
travail effectué et ceci à tous les niveaux de l’organisation. Par exemple, il existe dans
beaucoup d’usines et ateliers d ‘assemblages américains, canadiens, japonais et
européens, une nette tendance à l’utilisation accrue des robots.
• La stratégie
Lorsque l’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à
une évolution du marché (comportement de la clientèle, actions de la concurrence...),
à une modification de l'actionnariat, à une évolution de la législation ou à la
réglementation...
• La culture
Lorsque les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur, Lorsque les
valeurs de l’environnement l’y conduisent.
• Le pouvoir
Lorsque le fonctionnement de l’entreprise nécessite d'être adapté aux forces et
pouvoirs en place, lorsque l'entreprise souhaite mettre en place les typologies de
relations qu’elle désire promouvoir.
• la configuration
Lorsque les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation générale,
lorsque l’environnement nécessite un certain type de configuration de l'organisation
de l'entreprise pour être approché.
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Au final, c’est le degré de réponse ou d’anticipation interne aux mutations de ces
facteurs, en corrélation avec la flexibilité propre du système considéré, qui génère
l’importance et la durée du changement.
Ainsi toutes ces forces isolement ou le plus souvent regroupées peuvent pousser
l’entreprise à réviser ses positions, ses stratégies ainsi que ses politiques et pratiques
de gestion.
Cependant, la nécessité du changement, même perçue par les membres de
l’organisation, n’entraîne pas d’emblée un mouvement de changement, car très
souvent des forces s’exercent pour maintenir le statut ancien en opposition à ces
forces de changement. Parmi ces forces contraires nous trouvons :
La rigidité bureaucratique
L’inertie organisationnelle
Les concepts de gestion dépassés
La méfiance, la peur du changement
Les objectifs conflictuels
La complaisance.
Si l’entreprise ou ses gestionnaires décideurs font face à l’une ou l’autre de ces
forces poussant au statut ancien, il est plus risqué d’entreprendre un changement
significatif. Ne pas croire en la solution, ne pas croire en ses ressources, avoir peur ou
appliquer la solution par complaisance, voilà autant de facteurs qui peuvent
compromettre les chances de succès de l’entreprise. Ces questions nous amènent à
regarder de plus prés le phénomène de la résistance au changement que nous aurons
l’occasion de développer par la suite.
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I) Le changement : un processus long
• Une nécessaire durée :
C’est dans la durée que s’inscrit le changement managérial. Même les
« révolutions » soudaines par nature dans leur déclenchement et leur déroulement
objectif, surgissent en fait après une longue période de maturation, et nécessitent une
période plus longue encore pour que soient dirigés leurs apports.
Il fallut en France quasiment un siècle d’errements, de restaurations abattues
et de révolutions avortées, pour que soit enfin stabilisé le régime républicain. On est
revenu à la monarchie. Les changements qui paraissent les plus brutaux peuvent
ainsi s’inscrire dans la longue durée.
Il en va du même du changement managérial dans les entreprises. L’histoire
des entreprises, lorsqu’elle s’est intéressée aux modes de management, l’a montré.
Ainsi, l’introduction des structures multidivisionnelles décentralisées aux Etats Unis
dans l’Entre deux guerres, chez du pont, Général Motors ou Sears s’est étalée sur de
très nombreuses années, parfois même sur deux ou trois décennies .Leur historien,
A.D Chandler, a même pu écrire, à propos la Standard Oil Company, qu’ « en 1984,
les reformes opérées entre 1925 et 1927 avaient porté leurs fruits ». On ne peut mieux
suggérer que ces organisations, dont le but managérial était «d’assurer le temps, les
informations nécessaires et la tournure d’esprit voulue » aux dirigeants de ces
grandes entreprises, s’étalèrent donc sur de très nombreuses années.
Certes, toute chose s’accélérant par ailleurs plus vite et de forcer le rythme des
changements eux-mêmes. Il est par ailleurs indéniable que les techniques de gestion
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du changement ont considérablement progressé. Les grands changements
managériaux entrepris récemment par des firmes comme Aéroport de Paris, Air
France, EDF ou encore, nous le verrons , France Telecom, ont tous commencé il y’a
déjà quelques années, au début des années 80, et se poursuivent encore aujourd’hui.
Ces entreprises se donnent ainsi plusieurs années pour mener à bien leur reforme.
• une durée variable :
La durée dans laquelle s’inscrivent les changements managériaux est
cependant variable d’une entreprise à l’autre et d’un projet de changement à l’autre.
Comme l’a montré A.D Chandler à propos de l’introduction des structures
multidivisionnelles dans les entreprises américaines qu’il a étudiées. Général Motors
est allé relativement plus vite que Du Pont, et plus rapidement encore que Sears ou la
Standard Oil. Ces variations dans le processus de changement proviennent
essentiellement de quelques facteurs internes ou externes. La pression de
l’environnement concurrentiel, des événements conjoncturels, des bouleversements
politico-militaires pèse sur tous les processus de changement, pour les retarder.
Les caractéristiques internes des entreprises ont aussi largement contribués à
différencier leur processus de changement respectifs et à faire varier la durée dans
laquelle ils se sont inscrits. Ainsi, la personnalité des dirigeants et la mentalité qui
régnait dans l’entreprise ont-elles pu allonger, ou accélérer, le rythme des reformes.
De même, la manière dont avait été abordé le changement par les dirigeants a affecté
le laps de temps consacré à cette évolution. Une longue durée du processus du
changement peut s’expliquer par le fait que les dirigeants peuvent faire de mauvais
choix sur lesquels ils doivent revenir par la suite. Ainsi que le fait que la
réorganisation soit faite « au jour le jour », sans véritable plan d’ensemble préétabli,
en réaction à des problèmes administratifs ou des pressions du marché, contribuerait
à allonger le processus.
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A ces facteurs de durée s’ajoutent les résistances au changement, les
pesanteurs de l’organisation existant, les jeux politiques qui prennent
incontestablement beaucoup de temps.
• Une durée organisée en phases :
Les facteurs déterminants la durée du processus de changement
Facteurs internes
Résistance des acteurs Jeux politiques Culture Personnalité des dirigeants
Facteurs externes
Réglementation Pression concurrentielle Evenements conjoncturels
(Crise boursière, guerre)
Durée du processus de changement
Méthodologies du changement
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Cette nécessaire et variable durée des changements managériaux n’est
cependant pas homogène. Elle se décompose en de nombreuses étapes. De la phase
de conscience d’un besoin de changement à l’aboutissement des reformes. Dé
multipliables quasiment à l’infini, elles se ramènent cependant le plus souvent à trois
temps essentiels :
• La phase de conception du changement :
Elle peut être procédée ou accompagnée d’une étape informelle de mutation.
C’est à ce moment que s’effectue la prise de conscience d’un besoin de changement,
une fois admises les nécessités du changement, s’ouvre l’étape des analyses
préétablies nécessaires à la définition du changement managérial : études
stratégiques, audit de l’organisation existante et de sa culture, études de faisabilité,
etc. vient enfin la formulation des programmes de changement.
• La mise en œuvre du changement managérial :
Cette phase comprend les étapes d’annonce du changement envisagé, puis,
éventuellement, une période d’expérimentation, au cours de laquelle les projets de
changement sont testés sur une partie de l’organisation, et enfin le temps de
déroulement des programmes d’actions et de changement,etc. . Il s’agit là de l’étape
la plus risquée du processus. C’est à ce stade que se manifestent les résistances, que
les programmes peuvent trébucher sur des obstacles imprévus, et être parfois remis
en cause.
• La pérennisation du changement :
Son institutionnalisation, ou, en des termes encore plus imagés, la digestion
du changement. Au cours de cette phase, les modifications introduites entrent dans
les mœurs de l’entreprise, sont dirigées par les acteurs, en général avec l’aide de
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programmes d’accompagnement ou de formation, pour finir par fonctionner
pleinement. Cette phase est sans doute la plus longue du processus, et la plus
variable selon les entreprises.
Le processus d’apprentissage a fait l’objet de nombreuses études depuis une
quinzaine d’années. Trois mécanisme d’apprentissage organisationnel du
changement ont été ainsi mis en évidence : l’intellectualisation de nouvelles
pratiques, l’identification à un modèle et l’imitation de comportements exemplaires.
Dans tous les cas, il apparaît que l’apprentissage de nouvelles pratiques ne se passe
pas tout seul et suppose au contraire un suivi et un accompagnement extérieurs.
La succession de phases que nous venons d’évoquer n’est pas très éloignée de
celle que les psychologues ont mise en évidence à propos des changements
individuels. S’inspirant de leurs concepts, Beatty distingue ainsi trois types de
changements organisationnels, qu’il appelle « décristallisation », « déplacement »
et « recristallisation ». A l’instar des individus qui connaissent des périodes de
ruptures radicales, l’entreprise commence par prendre des distances avec ses cadres
de référence et d’action habituelle. Elle se réoriente vers de nouvelles valeurs et de
nouvelles pratiques dans un second temps.
• Des pièges dans la durée :
Cette durée dans laquelle s’inscrit le changement pose en elle-même des
difficultés aux entreprises, dans la mesure où le quotidien impose un autre rythme,
plus court et plus rapide que celui du changement. Il est difficile d’harmoniser ces
deux temporalités, celle de l’activité quotidienne, à court terme, et celle, à long
terme, du changement. Piloter le changement managérial suppose donc de concilier
ces deux contradictions : l’urgence et la durée.
Le changement managérial ne se réalisant pas du premier coup, une autre
difficulté vient de ce qu’il impose de faire l’apprentissage d’une nouvelle pratique
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dans le cadre de l’ancienne. La nouvelle ne fonctionnant pas du jour au lendemain,
l’activité quotidienne doit s’exercer encore dans le cadre de l’ancienne. Là aussi, il
s’agit d’organiser la coexistence de deux pratiques concurrentes qui se trouvent à des
étapes différentes de leur cycles de vie, de gérer le déclin de l’une et le
développement de l’autre.
Enfin, il est un dernier piège, paradoxal, si l’on se souvient que l’on parle de
nécessaire durée : la lassitude des acteurs, face à un processus trop long. Dans une
grande entreprise qui s’était lancée dans la refonte de son système de gestion des
carrières et de rémunérations, au cours d’entretien avec des acteurs, et en particulier
avec des acteurs opérationnels, il y’a des propos impatients : « On nous a annoncé le
changement il y’a un an, il y en a pour deux ans encore ». Donc les efforts fournis par
l’entreprise étaient mal compris, car les salariés se lassent.
Cet exemple montre que le changement a besoin de temps et que rien n’est
simple en la matière. Il ne faut pas forcer le rythme des réformes, mais aussi savoir
parfois accélérer voir même « foncer ». Il importe de doser le temps nécessaire avec
exactitude, et ne pas appliquer des modèles temporels standardisés (« trois ans pour
ça », « deux ans pour ça »…).
Des études récentes ont montré que le processus du changement ne se
contentait pas de prendre du temps, mais que ce temps était aussi celui de la
complexité, et que la planification des efforts dans le temps ne suffisait pas à réduire
les difficultés.
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Les phases d’un processus de changement
Pérennisation
Apprentissage organisationnel
Formation
Mise en œuvre
Lancement des programmes
Définition des plans d’action
Suivi Evaluation
Conception
Prise de conscience d’un besoin de changement.
Etudes stratégiques, audit, études de faisabilité.
Formulation des programmes de changement : objectifs, leviers d’action, méthodes.
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II.) Le changement : un processus complexe
Le processus de changement est complexe. Comme l’a analysé Dominique
Genelot, la complexité « désigne le vivant, l’imprévisible, l’inventif ». Il s’apparente
donc aux processus de recherche scientifiques et d’innovation technologique, comme
des processus « tourbillonnaires », rationalisables à posteriori, mais bien incertaines
au moment où elles se produisent.
• L’imprévisibilité :
Mettre en œuvre un changement avec quelques chances de réussite suppose
que l’action soit précédée d’un temps de réflexion, que l’ensemble des paramètres
soient étudiés, et enfin que l’action soit attentivement programmée .Or loin d’être
planifiable, à cause des aléas, des surprises et des résistances qui surgissent à travers
le corps social, le changement managérial peut se heurter à des changements
imprévus dés le départ, ainsi qu’à des jeux politiques internes qui imposeront des
adaptations et des modifications de la stratégie du changement préétablie. Ceci
suppose l’obligeance d’appliquer cette action à des domaines qui devraient
initialement rester en dehors du mouvement.
• la discontinuité :
Le processus de changement n’est pas linéaire. Il ne se déroule pas de manière
directe et continue, des pratiques managériales initiales aux objectifs.
Quelques études réalisées autour du processus de changement permettent de
comprendre comment s’opère son assimilation chez les individus.
Le changement managérial emprunte des détours et des chemins de travers.
Des pressions, des réorientions, des événements externes ou internes peuvent
survenir pour briser la ligne du changement initialement prévu.
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• L’infinitude :
Il est difficile de déterminer le commencement et la fin du processus du
changement, tant celui-ci s’imbrique étroitement dans l’histoire de la firme.
Une série d’actions peut être engagée de manière dispersée par différents
acteurs de l’organisation avant de formaliser un processus de changement
managérial ce qui signifie que le début de cette action n’est pas décelable.
Le changement dans une firme modifie les habitudes et la culture, et suscite
des espoirs d’amélioration. En effet, toute expérience de changement accrédite de nos
jours l’idée que notre environnement est mouvant et souvent imprévisible, et qu’il
nécessite une adaptabilité permanente de l’organisation.
• L’interactivité :
Le changement managérial n’est pas un processus autonome placé sous la
seule influence des dirigeants de la firme. C’est le lieu de multiples interactions entre
les initiateurs du changement et l’ensemble du corps social, entre l’entreprise et son
environnement, entre les acteurs favorables au changement et ceux qui, au contraire,
lui résistent,entre le programme des actions du changement et l’activité quotidienne
,entre l’ancien système et le nouveau …ainsi, un programme de qualité totale pourra-
t-il conduire à redéfinir les rôles et les responsabilités au sein des unités, voir même a
des reforme de structure.
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Les recherches de LEWIN :
Les recherches de Kurt Lewin (1948) démontrent que les méthodes
participatives sont plus efficaces que les exposés théoriques. Cette théorie a été
confirmée lors d’une campagne qui visait à changer les comportements alimentaires
des américains pendant la dernière guerre mondiale. Ainsi, on a tenté de motiver les
ménagères américaines à utiliser et à consommer plus d’abats de bœuf.
Afin d’atteindre cet objectif, on a eu recours aux exposés théoriques au cours
desquelles les ménagères se voyaient vanter, par un conférencier, les mérites des
abats de bœuf. On a aussi utilisé une méthode participative qui consistait à former
des petits groupes de discussion pendant lesquels, aidées par un animateur, les
ménagères discutaient des utilisations possibles des abats de bœuf dans leur
alimentation.
Par la suite, lors d’une enquête, il a été démontré que les personnes mêlées à
l’action (les ménagères des groupes de discussion) participent plus au changement.
Lewin a proposé également trois étapes pour changer le comportement d’un groupe :
Le dégel : il s’agit de l’étape pendant laquelle les habitudes et les
traditions sont brisées grâce notamment à l’énonciation des avantages du
changement. C’est aussi le moment ou prennent naissance la motivation et
le désir du changement.
La transformation : c‘est la période d’acquisition de nouvelles habitudes
et compétences. Les gens doivent participer au changement pour être plus
motivés. Cette étape se poursuit jusqu’à ce que les membres de l’unité se
sentent à l’aise dans leurs nouvelles attitudes.
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Le gel : C’est la stabilisation des nouveaux comportements, des
nouvelles attitudes et des méthodes nouvellement acquises qui deviennent
des habitudes.
L’école de PALO ALTO (WATZLAWICK) :
L’école de Palo Alto Watzlawick mise sur des stratégies qui demandent de
poser le problème du changement sous un autre angle moins conventionnel. On
utilise des techniques pour tenter de régler des problèmes auxquels on a déjà essayé
de remédier par d’autres stratégies plus usuelles. De ces techniques de changement,
nous retenons le recadrage et le paradoxe.
• Le recadrage:
La technique du recadrage consiste à se demander s’il y a d’autres façons de
présenter la situation à laquelle on veut apporter un changement. Ainsi on ne
modifie pas le problème, mais on en modifie la signification. Par exemple, dans
toutes les organisations bureautiques où l’accroissement de la documentation amène
une situation problématique, on pourrait penser à implanter un système de
documentation informatisé, mais on pourrait également se demander si toute cette
documentation est véritablement utile. Cette deuxième façon d’envisager le
problème peut être reliée à la technique de recadrage.
• Le paradoxe :
La technique du paradoxe tente de modifier le comportement des individus en
leur demandant d’intensifier les conduites trouvées justement inadaptées. On
s’attend alors à ce que l’individu, trouvant la proposition exagérée réagisse dans le
sens contraire. Cette théorie est, bien entendu, risquée et manipulatrice, et elle ne doit
pas s’appliquer à toutes les situations, mais plutôt en dernier recours lorsqu’on
semble dans une impasse.
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Les recherches de Hersey et Blanchard :
Les connaissances, les attitudes, le comportement individuel et le
comportement de groupe ou organisationnel, tels sont les quatre niveaux auxquels
s’opère le changement, selon Hersey et Blanchard.
Il existe deux méthodes reconnues en rapport avec ce processus de
changement opérationnel : le modèle participatif et le modèle directif.
• Le modèle participatif :
Les connaissances sont apportées à l’individu ou au groupe dans l’espoir de
faire naître une attitude en réponse aux idées lancées.
Pouvoir de position
Connaissances
Attitudes
Comportement Individuel
Comportement de groupe
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• Le modèle directif :
Le changement est imposé par une force externe, la haute direction, des lois ou
des pressions autres que l’environnement.
Connaissances
Attitudes
Comportement individuel
Comportement de groupe
Pouvoir Personnel
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Pour apprécier la nécessité du changement, il est crucial de comprendre les
forces et les faiblesses d’une entreprise, ses clients et ses concurrents, ses structures,
ses systèmes et ses méthodes ainsi que son environnement. Cette évaluation
préalable offrira aux managers un point de vue systématique des problèmes et
opportunités ainsi qu’une compréhension plus affinée des contraintes et impératifs,
de plus, ce diagnostic permettra vraisemblablement de se rendre compte qu’un large
ensemble de changements interdépendants est en fait nécessaire.
Adopter un programme qui a réussi dans une autre société sans évaluer
préalablement les besoins spécifiques de la vôtre, c’est emprunter un médicament à
quelqu’un sans être assuré de souffrir de la même maladie, vous risqueriez
d’aggraver votre état.
24
« PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS », S.L. DOLAN,
G. LAMOUREUX, E. GOSSELIN. Ed. Gaétan Morin éditeur.
« LA DIMENSION HUMAINE DES ORGANISATIONS », Nicole COTE, Laurent
BELANGER et Jocelyn JACQUES. Ed. Gaétan Morin éditeur.
« LES ASPECTS HUMAINS DE L’ORGANISATION », Gean Louis BERGERON,
Nicole COTE, Jocelyn Jacques et Laurent BELONGER. Ed. Gaëtan Morin éditeur.
« COMPORTEMENT ET ORGANISATION », Jacques Rojot et Alexander
BEEJMANN, Vuibert.
« MANAGEMENT : ASPECTS HUMAINS ET ORGANISATIONNELS ». Ed
DUNOD.
WWW.TOP-PARTNER.COM/MANAGEMENT/CHANGEMENT.HTM
WWW.CESARCONSULTING.COM/PILOTERLECHANGEMENT.HTM
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