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Projets publics
Imputabilité des gestionnaires
Debra DollardChargée de missionBureau du Secrétaire etdirigeant principal de l’information
Colloque PMI
24 avril 2012
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Plan de la présentation
1. Contexte d’imputabilité
2. Accompagnement pour l’implantation de bureaux de projets
3. Approche de transformation
4. Chargé de projets publics
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1. Contexte d’imputabilité
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Contexte d’imputabilité
• Gouvernance des ressources informationnelles (RI)
• Actions concertées de lutte à la collusion et à la corruption
• Suivi et reddition de compte de projets multisectoriels
• Sommes consenties importantes et en croissance
– 2,6 G $ de fonds publics consacrés en RI annuellement
– 60 % liés à l’entretien et à l’exploitation et 40 % au développement
– Autant d’investissements publics en RI que dans les infrastructures municipales
– Gestion rigoureuse s’impose
Gouvernance des RI
• Difficultés de certains projets d’envergure
– Préoccupations des parlementaires
– Attention des médias
– Lacunes soulevées par le VG
– Importance de disposer de l’ensemble de
l’information relative aux activités en RI
Gouvernance des RI (suite)
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Gouvernance des RI (suite)Gouverne
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• Dirigeant principal de l’information (DPI)– Nommé par le gouvernement
– Soutenu par le Secrétaire associé aux ressources informationnelles et bureau du dirigeant principal de l’information
• Dirigeant réseau de l’information (DRI)– Un désigné pour chacun des deux réseaux (santé
et éducation)
• Dirigeant sectoriel de l’information (DSI)– Un désigné par ministère ou organisme
Gouvernance des RI (suite)
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Gouvernance des RI (suite)Instances d’approbation et d’autorisation
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Gouvernance des RI (suite)
• Organisations visées 590
– Ministères 20
– Organismes 95
– Réseau de l’éducation 130
– Réseau de la santé et des services sociaux 334
– Entreprises du gouvernement 11
Transformation
• Plan d’optimisation des infrastructures en
ressources informationnelles
― Mise en commun des infrastructures
technologiques
― Consolidation des environnements bureautiques
― Consolidation des services de télécommunication
Gouvernance des RI (suite)
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Gouvernance des RI (suite)
• Le DPI doit s’assurer que les bonnes pratiques en gestion de projets, dont la mise en place de bureaux de projets, sont connues et appliquées à l’ensemble des projets de l’administration publique.
- Politique-cadre sur la gouvernance et
la gestion des ressources informationnelles
des organismes publics
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Actions concertées
• Actions concertées de lutte à la collusion et à la corruption
– Annoncées en octobre 2011 dans la foulée du rapport de l'Unité anticollusion
– Pour renforcer la capacité interne des organisations et leur permettre de resserrer la gestion des contrats publics (15 G $ / an)
• Création de bureaux de projets responsables de la mise en œuvre de tous les projets d'infrastructures
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Projets multisectoriels
• Découlant de stratégies gouvernementales (ex. Plan d’action 2006-2012 sur les changements climatiques)– Projets de grande envergure qui touchent simultanément
plusieurs secteurs
– Investissements importants, étalés dans le temps, dans des projets multiples gérés par autant de répondants
– Responsabilités de gestion de projet confiées à des spécialistes de contenu
– Manque de langage commun au sein des organisations et entre elles
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2. Accompagnement pour l’implantationde bureaux de projets
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Besoin d’accompagnement
• Engagement gouvernemental annoncé dans le Budget de dépenses 2012-2013
– Développer une offre intégrée d’accompagnement dans l’implantation de bureaux de projets
– Pour soutenir les dirigeants des organismes publics dans la réalisation du changement lié àl’implantation de tels bureaux
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Offre proposée
• Aux ministères et organismes pour
– Obtenir de l’accompagnement personnalisédans l’implantation de leur bureau de projets
– Appliquer le cadre gouvernemental de gestion de projets
– Consolider l’expertise interne en gestion de projet
– Développer un langage commun interne et intersectoriel en gestion de projets publics
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Services disponibles
• Parcours intégré de développement de l’expertise en gestion de projets publics
– Diagnostic de la maturité organisationnelle en gestion de projet
– Conseil d’experts sur le modèle de bureau de projets àimplanter
– Soutien dans la gestion du changement organisationnel
– Formation en gestion de projet
– Implantation du cadre gouvernemental et d’outils communs
– Bilan et recommandations de suivi de l’application des bonnes pratiques de gestion de projet
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3. Approche de transformation
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Approche de transformation
• Consolider les démarches de développement de gestion de projet de toutes natures (Infrastructure, RI, multisectoriels)
• Développer les processus de gestion de portefeuille pour avoir une vision globale des projets et une reddition de compte uniformisée
• Appliquer une méthodologie de gestion de projets commune
• Implanter les fonctions stratégiques prioritaires pour soutenir la gestion uniforme de portefeuille et de projet
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Fonctions prioritaires
• En gestion de portefeuille de projet
– Participer à la planification stratégique
– Gérer un ou des portefeuilles
– Identifier, donner des priorités et sélectionner de nouveaux projets
– Développer et maintenir un tableau de bord de projets
– Informer la direction sur l’état des projets
– Assurer la coordination entre projets
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Fonctions prioritaires (suite)
• En gestion de projet
– Développer et implanter une méthodologie standard
– Suivre la performance des projets
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4. Chargé de projets publics
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Chargé de projets publics
• Chaque projet est unique par l’effet combiné …
– de l’identité du maître d’ouvrage
– de la nature de la réalisation
– des fournisseurs qui contribuent à le réaliser
• Pour l’organiser et le suivre, le chargé de projet doit comprendre …
– le contexte d’affaires du maître d’ouvrage
– les méthodes de conception utilisées dans le projet
– les forces et faiblesses des fournisseurs
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Chargé de projets publics (suite)
• À la fois stratégique
– Capacité d’anticiper et de conseiller par
• la mise en place d’indicateurs pertinents selon l’évolution du projet
• l’adaptation du tableau de bord pour refléter cette évolution
• Et tactique
– Capacité d’intégrer les enjeux des différents métiers du projet pour faire
• l’identification des points de contrôle les plus sensibles et névralgiques
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Chargé de projets publics (suite)
Soutien ContrôleAidant
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