présentation mémoire s.iwanski 2009
Post on 20-Nov-2014
744 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ?
Décembre 2009
Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-LegouyNom de l’Entreprise : Valeo Systèmes ThermiquesDirectrice de mémoire : Mme Pascale Taddei
Sébastien Iwanski
Promotion 2010
Décembre 2009 I 2
Sommaire
Pourquoi une telle question ?
Est-ce un balanced scorecard ?
Les zones de regroupement de Choffel et Meysonnier
13 principes qui définissent une entreprise de qualité
Pourquoi un système de rémunération variable est mal adapté ?Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ?
Turnover – Rotation ou roulement avec ou sans remplacements partiels
Décembre 2009 I 3
Pourquoi une telle question?
Taux de mise en œuvre du balanced scorecard
25 % en Allemagne, en Grande-Bretagne et en Italie
Seulement 3 % en France
Notoriété du balanced scorecard 98 % en Allemagne
83 % en Grande-Bretagne
62 % en Italie
41 % en France
Source: Enquête de Gehrke et Horvàth (2002)
Décembre 2009 I 4
Est-ce un balanced scorecard ?
Outil de gestion synthétique regroupant 4 perspectives (finance, marchés, processus, savoir)
Relation de causalité entre les perspectives
Amélioration Fonctionnalité
Pertinence
Appropriation des objectifs stratégiques traduits en indicateurs
Décembre 2009 I 5
Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
Le déploiement → démarche Top-down
Les niveaux supérieur définissent l’objet des indicateurs
Agrégation des niveaux inférieurs par palier
Problème: risque de non-prise en compte des
contraintes opérationnelles
La stratégie L’outil multidimensionnel est conçu pour appliquer la stratégie
déterminée ex-ante
Problème: démotivation, faible implication !
Décembre 2009 I 6
Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
PDCA, 5W2H… Qualité totale pour la satisfaction du client
La position face aux autres outils de pilotage ComplémentaireComplémentaire face aux budgets, aux prévisions et aux divers états
financiers
CentralCentral avec des outils et un but propre quand il est pris seul
« S’il sert à suivre les objectifs généraux au siège, il peut être un outil parmi
d’autres, en revanche s’il sert au suivi du fonctionnement courant au niveau
des opérationnels, il doit être un outil central » (Gray et Pesqueux, 1993)
Décembre 2009 I 7
Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
Rémunération Un variable personnel faible
Problème: effet pervers, indicateurs biaisés
Un variable collectif infime
Problème: répartition équitable
Une rémunération fixe prédominante
Décembre 2009 I 8
Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
La flexibilité
Ajout de 2 nouveaux indicateurs
P1 portfolio indicator pour refacturer plus de coûts au client
Machine Efficiency during opening time for series pour apprécier la
rentabilité des machines
La pertinence des indicateurs Indicateurs nombreux mais structurés
Liens de causalité
Quelques problèmes de pertinence sur 3 indicateurs (PPI, marge brute projet, rotation des stocks)
October 2009 I 9
Décembre 2009 I 10
13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
Une stratégie
Une culture d’entreprise
Un conseil d’administration
Une logique de performance et d’autocontrôle « Poka yoke »
PDCA, 5W2H, 5 « S »
Cross-check
Moyens mnémotechniques et visuels
Source: Article de Christophe Diederen (2003)
Décembre 2009 I 11
13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
Une efficacité économique Gestion dynamique des composantes de la rentabilité
Une communication multidirectionnelle Verticale: « ERP », revue, « greenbook »
Horizontale: Codes couleurs, fiches
Téléphone, e-mail, réunion
Décembre 2009 I 12
13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
La remise en question « Kaizen » où l’amélioration continue (abandonner les idées fixes,
refuser l’état actuel des choses)
San gen shugi (Ne jamais accepter la « réalité » telle quelle)
La politique de renouvellement des ressources Des fournisseurs au cœur de la stratégie
La gestion dynamique des connaissances Polycompétence
Back up
Décembre 2009 I 13
13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
Le processus décisionnel
La mode de rémunération Rémunération peu transparente
Régime méritocratique difficile à mettre en place
Comportements déviant
L’octroi de liberté Les instruments de la culture d’entreprise responsabilisant
Versus
La sur abondance de contrôle
Décembre 2009 I 14
Pourquoi un système de rémunération variable est mal adapté ?
La culture américaine
Logique de contrat (engagement)
Système de performance
La hiérarchie est le produit des échanges sociaux
Sécurité faible
Communication détaillée
Confiance pendant
Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ?
La culture française
Logique de l’honneur (promesse)
Système de caste
La hiérarchie est un fait de nature
Sécurité forte
Communication déductive
Confiance avant
Décembre 2009 I 15
TurnoverRotation ou roulement avec ou sans remplacements partiels
Solution Sélection naturelle des
personnes en adéquation avec les valeurs de l’entreprise
Problème Éviction, tensions, peurs
Problème Coût élevé (formation, prise
en charge, intégration …)
Décembre 2009 I 16
Merci pour votre attention.
top related