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PROGRAMME DE FORMATION EN
REHABILITATION PSYCHIATRIQUE
APPROCHE CHOISIR-OBTENIR-GARDER
GUIDE PRATIQUE POUR LE CONSEILLER
Phase 4 : Placer
Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation
Sargent College of Health & Rehabilitation Sciences
Traduction française, mise en forme et ajouts
Socrate-Réhabilitation 2006-2013
www.espace-socrate.com
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 2
Remerciements
Pour la version originale.
Comme éditeurs, nous n’avons que le mérite d’avoir remis en ordre et affiner le travail de nos
collègues du Centre de Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Le matériel de
ce module d’apprentissage a déjà été diffusé sous de nombreuses autres formes. Nous
voudrions étendre nos remerciements, pour leurs contributions, à tous les collègues du
Department of Rehabilitation Counseling et du Center for Psychiatric Rehabilitation. Il n’est
pas possible de dire qui exactement a contribué à tel élément dans la mesure où les membres
des équipes qui ont développé le matériel et l’enseignement au long cours se sont fortement
influencés les uns les autres. Néanmoins, nous voudrions spécifier la contribution de
différentes personnes.
C’est Karen Danley qui a le plus contribué à la conceptualisation de ce matériel en préparant
la trame initiale du programme. Mikal Cohen a le mérite d’avoir été le développeur principal
du format de ce module d’apprentissage. Kim MacDonald-Wilson et Dori Hutchinson ont
collaboré avec Karen Danley pour développer le manuel de l’approche Choose-Get-Keep
(Choisir-Obtenir-Garder) sur lequel se base cette séquence-ci d’apprentissage. Marianne
Farkas fut une collaboratrice clef dans la préparation des premiers matériels concernant
l’évaluation et le développement de la Disponibilité. Rose Martin et Sue McNamara ont
contribué à la réflexion, au contenu et au matériel ressource concernant l’évaluation et les
indicateurs de la disponibilité. Mikal Cohen et Rick Forbess ont préparé les premiers
matériels du Développement de la Disponibilité.
Bien sûr, nous n’aurions pas été capable de créer ce matériel sans l’aide des étudiants et des
enseignants, qui nous ont fait savoir comment le rendre clair et applicable à la pratique.
Finalement les personnes qui affirmeront la valeur de ce travail sont les usagers qui
bénéficieront de son application. Au fil des années, nous avons tiré beaucoup de leçons
importantes sur l’incapacité psychiatrique et le processus de réhabilitation psychiatrique
auprès des bénéficiaires du service. Nous espérons que nos formateurs continuent à améliorer
leur service en s’appuyant sur le retour des usagers, tout comme nous continuons à améliorer
notre enseignement.
Pour la version originale, les éditeurs : Patricia B. Nemec, Debbie Nicollelis, Suzan Wolpow,
Kim Mac Donald-Wilson, Maria Restrepo-Toro (2003)
Pour la version Française, le travail de traduction, de mise en forme et d’ajout d’exemples et
d’exercices a été réalisé par Guy M. Deleu avec la précieuse collaboration de Régis De
Cooman (2006-2014).
Ce matériel pédagogique a été utilisé dans les modules de formation « Démarche
Individualisée en Réhabilitation Psychiatrique » animés par Guy M. Deleu, de 2010-2014.
Mise à disposition gratuitement en ligne, avec l’autorisation de Marianne Farkas, Directrice
du Développement International du Centre de Boston pour la Réhabilitation Psychiatrique.
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 3
L’approche Choisir-Obtenir-Garder
« Cette approche est encore appelée l’approche du processus de réhabilitation. Elle a été mise
au point sur une trentaine d’années par William A. ANTHONY et ses collègues du Centre
pour la Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Ce centre est affilié au
département des sciences du bien-être et de la revalidation de l’Université de Boston (Sargent
College of Health and Rehabilitation Sciences). L’approche n’est donc pas issue des milieux
psychiatriques. L’approche a été construite sous l’angle du développement du potentiel de la
personne et de la compensation des limitations fonctionnelles et des désavantages sociaux
liées à une condition d’incapacité psychiatrique, cela toujours en lien avec les rôles sociaux et
les environnements choisis par la personne.
L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche généraliste de la réhabilitation
psychiatrique dans le sens où elle prend en compte les besoins et les objectifs de changement
d’une personne dans les quatres domaines d’environnement essentiels de la vie :
Domaine résidentiel (un lieu pour vivre, pour habiter)
Domaine éducatif (un environnement pour apprendre, se former)
Domaine professionnel (un environnement de travail)
Domaine social (un lieu pour socialiser, avoir des relations sociales, mener des
activités enrichissantes)
L’approche Choisir-Obtenir-Garder met l’accent sur l’implication de la personne dans sa
démarche de réhabilitation, sur le processus de réhabilitation et sur les compétences du
conseiller pour impliquer et accompagner la personne à chaque étape du processus.
L’approche de l’Université de Boston invite la personne à se mettre au volant et à prendre
réellement la place du conducteur dans son voyage vers la réalisation de ses objectifs de
réhabilitation. Le conseiller se met à côté, sur le siège passager, pour accompagner, guider et
soutenir la personne.
L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche, pas un modèle. Le conseiller en
réhabilitation posséde le savoir, le savoir-faire et le savoir-être pour accompagner une
personne à toutes les phases du processus de réhabilitation. Les Evidence-Based Practices en
Réhabilitation Psychiatrique sont des modèles qui s’appuient sur un ensemble bien défini de
principes de fonctionnement et d’organisation. Le conseiller formé à l’approche de Boston
peut utiliser l’approche de Boston pour accompagner une personne tout en respectant les
principes d’un modèle. Il peut ainsi s’intégrer dans une équipe IPS de Soutien en emploi ou
dans une équipe mobile type ACT tout en gardant l’originalité de sa démarche centrée sur la
personne ».
Je recommande aux participants des formations Démarche Individualisée en Réhabilitation
Psychiatrique de lire le livre
Où nous mène la Réhabilitation Psychiatrique
Guy M. DELEU
Socrate Editions Promarex, Charleroi, juin 2012
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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Phase 4 : Accéder à l’environnement préféré Sommaire : Pages
Remerciements 2
Sommaire 4
Première partie : les concepts utiles
□ La mission de la Réhabilitation Psychiatrique
□ Les objectifs de Réhabilitation Psychiatrique
□ Le processus de Réhabilitation Psychiatrique
□ Les concepts en lien avec les environnements
□ Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique
□ Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique
5
5
6
8
10
12
Deuxième partie : les activités et les étapes
Préambule 13 Aperçu général 15 1
ère activité : Localiser les opportunités qui conviennent le mieux A. Développez un plan de recherche
B. Trouvez des pistes possibles
C. Sélectionner les opportunités
D. Se documenter sur chaque opportunité
E. Eliminer les alternatives peu probables
18
2ème
activité : Vendre les forces A. Organisez l’information pour la candidature
B. Anticipez les questions d’entrevue
C. Abordez les faiblesses
D. Révéler l’incapacité
35
3ème
activité : Faire réseau avec les ressources potentielles A. Développez des contacts
B. Partagez l’information
C. Négociez
54
Synthèse 59
Troisième partie, exemples et exercices 60
Travaux à domicile 80
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Concepts-clés de l’approche Choisir-Obtenir-Garder
La mission de la Réhabilitation Psychiatrique
« Il s’agit d’aider la personne avec une incapacité psychiatrique sévère et persistante à
développer les habiletés physiques, émotionnelles, sociales et intellectuelles et d’aménager les
soutiens nécessaires pour lui permettre de vivre, d’apprendre, de travailler et de se socialiser,
avec succès et satisfaction dans les environnements de son choix avec le moins possible
d’aide professionnelle continue. » (Anthony et al., 2004)
Les objectifs de Réhabilitation Psychiatrique
La Réhabilitation Psychiatrique est un processus centré sur des objectifs (goal-oriented). Les
objectifs portent sur ce que la personne souhaite changer dans sa vie pour progresser dans son
rétablissement. La phase d’exploration permet d’identifier avec le client les objectifs qui lui
sont personnellement significatifs et méritent d’être poursuivis. L’exploration porte sur les
domaines d’insatisfaction de la personne et sur ce qu’elle aimerait qui soit différent. Ces
objectifs peuvent être vagues ou précis, à court termes ou à long termes, rudimentaires ou
ambitieux, concernés un ou plusieurs domaines de la vie. La phase de préparation aide le
client à préciser ses objectifs prioritaires et à faciliter son engagement et sa motivation à les
poursuivre.
Certains outils sont utiles dans la phase d’exploration des objectifs : le CASIG® (Wallace et
Lecomte, 2001, 2004) et les questionnaires des notes de cours du programme Gestion de la
Maladie et Rétablissement (Mueser et al., 2003, 2010). Dans la phase de préparation c’est
l’évaluation et le développement éventuel de la disponibilité au changement qui est la
démarche proposée dans l’approche de l’Université de Boston.
Dans l’approche de l’Université de Boston, la phase d’exploration et de préparation amène le
client avec l’aide de son conseiller à identifier un domaine prioritaire et à choisir un Objectif
Global de Réhabilitation, appelé aussi Objectif Préliminaire parce qu’il donnera une direction
aux autres phases et activités du processus de réhabilitation.
Choisir un Objectif Global de Réhabilitation consiste à identifier l’environnement dans lequel
la personne souhaite vivre, se former, travailler et se socialiser durant les 6 mois à deux ans à
venir.
On distingue ainsi quatre domaines essentiels :
Domaine résidentiel (un lieu pour vivre, pour habiter)
Domaine éducatif (apprendre, se former…)
Domaine professionnel (travailler)
Domaine social (se socialiser, avoir des contacts sociaux…)
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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Le choix de l’environnement préféré se fait selon une méthode rationnelle qui invite le client à
sélectionner quelques environnements souhaitables et à les comparer à l’aide de préférences
personnelles. Ces préférences personnelles sont ce que la personne souhaite retrouver dans
l’environnement. Le conseiller aide son client à identifier ses préférences personnelles à partir
de ses préférences, de ses valeurs et de ses expériences antérieurs.
La formulation de cet Objectif Global de Réhabilitation comporte une intention, un
environnement et un rôle préférés et une échéance pour sa réalisation. Voici quelques
exemples d’Objectif Global de Réhabilitation :
J’ai l’intention de travailler en tant qu’aide bénévole éducatif dans la salle des
ordinateurs du Musée des Sciences en décembre 2009.
J’ai l’intention d’obtenir un emploi de vendeur de glace chez Kimball pour juin 2007.
J’ai l’intention de vivre comme résident dans les Appartements de Transition, rue
Tremont à Boston au plus tard en octobre prochain.
J’ai l’intention de m’inscrire comme étudiant mi-temps en psychologie au North Shore
Community College en septembre 2004.
J’ai l’intention de participer aux activités de soirées du club sportif pour célibataires
de Cambridge jusqu’en décembre prochain.
J’ai l’intention de continuer à cohabiter avec ma sœur, mon beau-frère et leurs jeunes
enfants pendant encore un an.
La formulation d’un Objectif Global de Réhabilitation devient la première étape du processus
d’évaluation des aptitudes et des compétences de la personne nécessaires à la réalisation de
cet objectif. Avant cela, la phase d’exploration et de préparation ne s’occupent pas des
aptitudes et des compétences mais bien des intérêts, des objectifs et des besoins de la
personne ainsi que de sa motivation au changement et de ses connaissances sur elle-même et
sur les options possibles pour pouvoir faire un choix personnel réellement informé par rapport
à son Objectif Global de Réhabilitation.
Le processus de Réhabilitation Psychiatrique
Le processus de réhabilitation psychiatrique est un ensemble de phases et d’activités qui aide
la personne à progresser vers la réalisation de ses objectifs de réhabilitation avec l’aide de son
conseiller en réhabilitation. Le cheminement n’est pas linéaire et les activités sont choisies en
fonction de la situation et des besoins de la personne.
Ces phases et ces activités sont un canevas pour le conseiller dans son travail avec le client.
Elles permettent aussi au client de se situer dans son cheminement et de comprendre les
enjeux de la démarche proposée par le conseiller. En débutant chaque entretien, tout au long
du processus, le conseiller orientera son client avant chaque activité, c’est-à-dire qu’il lui
expliquera en quoi consiste l’activité en question, le bénéfice qu’il pourra en retirer et les
rôles respectifs du client et du conseiller. Dans ce cadre de travail ainsi défini, le conseiller
pourra mettre en application les étapes préconisées pour chaque activité et utiliser ses
habiletés de partenariat pour impliquer au mieux le client.
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Une vue d’ensemble des phases et des activités
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Orienter Préparer Evaluer Placer Développer
Identifier les
besoins en
réhabilitation
Faciliter la
Disponibilité
à la
réhabilitation
Personnaliser
l’évaluation
Accéder à
l’environnement
préféré
Développer
habiletés,
soutiens et
adaptations
essentiels
Présenter les
services
Evaluer la
disponibilité à
la
réhabilitation
Développer
un plan
d’évaluation
Localiser les
environnements
qui conviennent
le mieux
Améliorer
les
performances
Explorer les
attentes et
intérêts
initiaux
Développer la
disponibilité à
la
réhabilitation
Conduire une
évaluation
Vendre les forces Accéder aux
soutiens
Sélectionner
une direction
au service
Choisir un
objectif global
(préliminaire)
Valider
l’objectif
Faire réseau avec
les ressources
potentielles
Convenir des
adaptations
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Les concepts en lien avec les environnements
Fonctionner avec succès et satisfaction
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Boston University/Socrate-Réhabilitation 7
Habiletés
Soutiens
Qualifications
Environnement
/rôle Adaptations
Puisque nous allons parler d’environnement et de rôle, rappelons ici quelques concepts qui
nous serons utiles :
Environnement
Domaines d’environnements
Habileté, soutien, qualification et adaptation
Préférences personnelles
Un environnement Un environnement est caractérisé par un lieu physique associé à une série de caractéristiques
consistantes et dans lequel la personne peut avoir un rôle spécifique.
Un environnement c’est
Un lieu particulier avec ses caractéristiques physiques
Des gens avec leurs caractéristiques
Des activités dans lesquelles ces gens sont engagés
Les domaines d’environnements Domaine résidentiel : le lieu de vie (vivre avec les parents, habitation communautaire,
habitation indépendant)
Domaine éducatif : étude, formation, cours
Domaine professionnel : emploi, volontariat, stage
Domaine social : environnements de loisir, de socialisation, d’activité enrichissante
Concept d’habileté Une habileté est une fonction du rôle et qu’une personne fait. Un rôle peut être décomposé en
un ensemble d’habiletés et de comportements. C’est la maîtrise de ces habiletés et
comportements qui fait qu’une personne est estimée performante dans son rôle.
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Concept de soutien Les soutiens sont les gens, les lieux, les choses et les activités qui facilitent la performance
d’une personne.
Concept de qualification Une qualification se rapporte à une exigence du rôle en termes de formation, expérience,
diplômes, ou caractéristiques personnelles.
Concept d’adaptation Des adaptations sont des changements spécifiques au niveau du rôle ou de l’environnement,
négociées avec les responsables de l’environnement, et qui ont comme but de compenser
certaines limitations fonctionnelles de la personne.
Concept de préférences personnelles. Connaître ses préférences personnelles est nécessaire pour juger des diverses alternatives
possibles en termes d’environnement. Comment « déduire les préférences personnelles » fait
partie de l’activité « Etablir un objectif global ».
Pour rappel, les préférences personnelles sont des « standards » ou « normes » que la
personne pourra utiliser pour juger des alternatives. Ils indiquent ce que la personne veut
retrouver dans l’environnement et le rôle recherchés.
Les préférences personnelles sont déduites à partir des préférences et des valeurs de la
personne ainsi que de ses expériences passées.
Les préférences personnelles sont formulées habituellement en 2 à 3 mots, un nom décrivant
ce qui va être mesuré et un adjectif décrivant ce qui est désiré. Voici des exemples :
Pour un logement individuel Pour un travail Entretien facile Horaires réguliers
Quartier calme Travail en équipe
Proximité d’un parc Tâches bien définies
Anonymat possible Contacts avec la clientèle
Construction récente Tâches administratives réduites
Donner une définition de la préférence se fait en décrivant comment la préférence pourra être
mesurée (habituellement écrit comme « le nombre de » le « pourcentage de ») :
Horaires réguliers
Le nombre de semaines par mois pendant lesquelles l’horaire est fixe et prévu.
Quartier campagnard
Pourcentage de champs, prairies, bois dans un rayon de 1 km
Situation proche du lieu de travail
Le temps du trajet en voiture
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Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique
Les compétences requises pour pratiquer la Réhabilitation Psychiatrique sont regroupées en
quatre ensembles d’habiletés fondamentales :
la gestion de problèmes,
le brainstorming créatif,
le raisonnement analytique,
et, avant tout, le partenariat,
La gestion des problèmes Le processus de Réhabilitation Psychiatrique est un processus concentré sur des objectifs
(goal-oriented), plutôt que centré sur des problèmes. Cependant pour être efficaces, les
conseillers en réhabilitation doivent être habiles dans la gestion des problèmes. Un besoin
essentiel du conseiller est le fait de posséder l’habileté de décomposer un énorme problème en
plus petits problèmes pouvant être résolus un par un. De plus, le conseiller doit pouvoir
reconnaître que tous les problèmes ne peuvent pas être résolus et que la Réhabilitation
Psychiatrique implique également de devoir faire face à des questions d’acceptation, de
tolérance et de gestion du stress.
Le brainstorming créatif Les conseillers en réhabilitation ont besoin d’être créatifs et ouverts autant pour concevoir des
options nouvelles que pour assortir les personnes aux ressources existantes. Pour être en
accord avec les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique (voir plus loin), les options de
service et d’environnement sont à rechercher dans l’ensemble des ressources de la collectivité,
dans les milieux ordinaires accessibles à tous et pas seulement dans ce qui est offert par le
système de santé mentale. Le processus de brainstorming insiste sur la « quantité » plutôt que
la « qualité » comme une façon de générer et de prendre en considération une variété
d’alternatives. Ce n’est qu’après cette phase créative que les options de service et
d’environnement seront examinées pour déterminer si elles représentent des possibilités de
placement raisonnables et désirables. Un aidant efficace sera capable de séparer le processus
de générer des options de celui d’évaluer les options.
Le raisonnement analytique Le processus de Réhabilitation Psychiatrique implique une série presque incessante de
décisions objectives. Un examen approfondi de la perspective et de la situation d’une
personne est un préalable à la compréhension. Un tel examen nécessite une attention aux
détails, une pensée prudente et une prise en compte des différentes explications possibles aux
sentiments, aux comportements et aux préférences exprimées. Ce raisonnement et cette
pondération nécessitent d’adopter dans le travail une approche d’enquêteur : collecter des
indices, générer des hypothèses et soupeser les évidences.
Les habiletés de partenariat Le partenariat consiste à construire des relations de travail entre les bénéficiaires et les
personnes qui fournissent les services. Ainsi, ils pourront chacun contribuer, par leurs efforts
essentiels et uniques, à un résultat mutuellement acceptable.
Bien travailler avec des personnes nécessite de bonnes habiletés interpersonnelles. En
Réhabilitation Psychiatrique ces habiletés de la relation d’aide sont appelées habiletés de
« partenariat » afin d’indiquer toute l’importance d’un travail en partenariat entre le conseiller
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et le bénéficiaire des services. Ces habiletés de « partenariat » s’inspirent de l’approche
centrée sur le client et plus particulièrement de la conceptualisation qu’en a faite Robert R.
Carkhuff.
Les habiletés de partenariats sont aux nombres de quatre : orienter, reformuler, demander de
l’information et résumer.
Habiletés de
partenariat
Composants Qu’est-ce que cela implique ?
Orienter - Activité
- Bénéfices
- Rôles
Décrire l’activité globale et les tâches
spécifiques
But, valeurs pour le bénéficiaire du
service
Celui du prestataire du service, du
bénéficiaire du service, et de tout autre
personne impliquée
Reformuler - Paraphraser
- Refléter les sentiments
- Saisir la signification
Restituer le message d’une personne :
« En d’autres mots, tu es en train de dire
que… »
Etiqueter l’émotion : « Tu te sens… »
Formuler les raisons pour les sentiments,
et/ou pour les conséquences personnelles
des circonstances
Demander de
l’information
- Considérer des
alternatives
- Poser des questions
- Alterner questions et
reformulations
Reformuler ou rester silencieux
Limiter les enquêtes, employer des
questions ouvertes
Reformuler avant de poser une question et
après la réponse
(R-Q-R)
Résumer - Rappeler le contenu
principal
- Décrire le processus
- Identifier les thèmes
Faits significatifs, expériences, mots
Timing, actions et réactions
Considérer toutes les interactions ; faire
des liens entre des observations, un
contenu et des expériences similaires et
reliées
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Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique
Une valeur est quelque chose qui est important en soi, qui est posé comme bien, comme vrai
selon des critères personnels ou sociaux. Une valeur sert de référence, de guide. Il est
important de savoir sur quelles valeurs repose une approche puisque ceux qui l’utilisent
adopteront une ligne de conduite en fonction de ces valeurs.
Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique selon l’approche de Boston sont au nombre de
cinq :
Intégration
Intégrer la personne avec une incapacité psychiatrique persistante dans tous les
aspects d’une vie ordinaire dans la communauté.
Partenariat
Développer avec la personne une relation de coopération et de responsabilité
mutuelle.
Choix
Offrir des options significatives, des informations et du soutien pour permettre un
choix éclairé par rapport à ces options.
Individualisation
Conduire un processus de réhabilitation qui est différent pour chaque personne.
Productivité
Aider la personne à développer son potentiel, à réaliser ses objectifs et à exceller dans
ce qu’elle fait.
Le respect de ces valeurs doit se retrouver dans la façon avec laquelle sont menées
concrètement les activités et les étapes du processus de réhabilitation.
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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Deuxième partie Les activités et les étapes de chacune des activités
Phase « Accéder à l’environnement préféré »
Préambule
Accéder à l’environnement préféré consiste à aider les personnes avec une
incapacité psychiatrique sévère à obtenir leur admission et leur acceptation par
les environnements préférés.
Nous sommes ici à la phase « obtenir » de l’approche Choisir-Obtenir-Garder de l’Université
de Boston.
A ce stade, la personne aura établi, avec votre aide, un objectif spécifique défini en termes de
rôle et d’environnement préférés. Il aura réalisé, avec votre aide, une évaluation de ses forces
et de ses déficits par rapport à cet objectif. Il aura validé, avec votre aide, cet objectif sur base
de cette évaluation.
Maintenant que nous connaissons le rôle et l’environnement idéal et que la personne possède,
à un niveau suffisant, la plupart des habiletés, soutiens et qualifications nécessaires, les
questions à se poser sont les suivantes : quel est l’environnement actuellement disponible qui
correspond au mieux à cet environnement et rôle idéal ? Où est-ce que la personne peut
trouver des environnements disponibles comparables à cet environnement idéal ? Qu’est-ce
que la personne a besoin de faire pour essayer de se faire admettre dans cet environnement et
ce rôle ?
Accéder à l’environnement préféré consiste à aider les personnes qui ont des incapacités
psychiatriques à obtenir leur admission et leur acceptation par les environnements préférés.
« Obtenir leur admission » veut dire être pris en considération, comme obtenir une
entrevue d'embauche.
« Acceptation par » veut dire être engagé et bien accueilli dans l’environnement.
Un bon « placement » dans un environnement et rôle est un placement qui satisfait à la fois le
bénéficiaire et les responsables de l’environnement.
Comme dans les autres phases, nous donnerons des exemples issus du domaine professionnel.
Mais comme pour les autres phases la même démarche s’applique aux autres domaines
(résidentiels, de formation et de socialisation). Pensez aux usagers que vous accompagnez
dans des projets de bénévolat, de formation, comme l’alphabétisation pour public non
francophone, de logement en individuel.
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Résumé des activités et des étapes de chaque activité
Première activité : « Localiser les opportunités qui conviennent le mieux »
A. Développez un plan de recherche
B. Trouvez des pistes possibles
C. Sélectionner des opportunités
D. Se documenter sur chaque opportunité
E. Eliminer les alternatives peu probables
Deuxième activité « Vendre les forces »
A. Organiser l’information pour la candidature
B. Anticiper les questions d’entrevue
C. Aborder les faiblesses
D. Révéler l’incapacité
Troisième activité : « Faire réseau avec les ressources potentielles »
A. Développez des contacts
B. Partagez l’information
C. Négociez
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Les activités et les étapes de la phase
« Accéder à l’environnement préféré »
Aperçu général
Nom du module :
Accéder à l’environnement préféré.
Définition :
Accéder à l’environnement préféré consiste à aider les
personnes qui ont des incapacités psychiatriques à obtenir leur
admission et leur acceptation par les environnements préférés.
Avantage : Si le conseiller en réhabilitation aide à accéder à
l’environnement préféré alors il aura trouvé
l’environnement/rôle souhaitable correspondant à un
bénéficiaire du service spécifique.
Activités : 1. Localiser les opportunités qui conviennent le mieux
2. Vendre les forces
3. Faire réseau avec les ressources potentielles
Condition : Accéder à l’environnement préféré est entrepris dès que le
bénéficiaire du service a choisi un objectif spécifique en terme
de rôle et d’environnement.
Les valeurs que vous aurez à garder à l’esprit dans chacune des activités de cette phase sont
celles d’intégration, de partenariat et de choix.
Aperçu général, exemple de Libby
Libby a 43 ans. Elle souffre d’un trouble bipolaire. Elle a perdu son dernier emploi il y a deux
ans suite à une décompensation maniaque. Elle travaillait depuis 10 ans dans la même
compagnie d’assurance, où elle a progressée d’employée à responsable du département des
publications sur les produits d’assurances. Elle a une licence en communication. Elle est
divorcée et partage la garde de ses deux fils pré-adolescents avec son ex-mari.
Elle est suivie régulièrement par un psychiatre et prend un traitement médicamenteux à base
de Tegretol et de Risperdal. Depuis plusieurs mois elle s’est engagée dans un programme de
soutien en emploi et travaille à sa réinsertion professionnelle avec Al, spécialiste en emploi.
Ensemble, ils ont fait le point sur la situation professionnelle de Libby et sur ses besoins en
soutien. Libby a pu évaluer son niveau de disponibilité à s’engager dans cette voie. Après une
exploration de différentes options, elle a fait le choix d’un Objectif Global de Réhabilitation.
L’objectif global de Libby :
Libby a l’intention d’obtenir un emploi à temps partiel comme éditrice et conceptrice de
bulletin d’information pour une petite compagnie d’ici fin Octobre 2007.
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 16
Elle avait pu évaluer avec Al ses forces et ses faiblesses par rapport à cet objectif avec l’aide
de l’Agence de Soutien à l’Emploi de Sommerville (ASES), une agence locale de service de
réhabilitation professionnelle. Libby passa 6 semaines à l’ASES. Cette expérience conforta en
elle l’idée qu’elle était toujours capable de travailler dans la production d’un journal et que ce
type de travail l’intéressait toujours. Cette expérience conforta aussi en elle l’idée qu’un
travail à temps partiel était pour elle la solution pour débuter, puisqu’elle se rendait bien
compte que la fatigue interférait avec son niveau de production lors de longues journées de
travail.
Libby a finalement obtenu un emploi à temps partiel comme conceptrice et rédactrice de
bulletin, mais le processus de placement en emploi a pris plus de temps que prévu. Son but
initial était d'obtenir un emploi pour la fin du mois d’octobre. L'évaluation professionnelle de
Libby avait été accomplie début août. Fin août, Libby et Al ont commencé à travailler
sérieusement à la recherche des opportunités d’emploi. Libby a identifié plusieurs petites
sociétés qui semblaient attrayantes, et elle a décidé de considérer que son travail en cours dans
le bureau de production de publications de l’ASES pouvait être une option supplémentaire.
Avec le soutien et l'encouragement d'Al, Libby était capable d’accomplir seule la recherche de
ses options préférées. Cependant, quand elle a commencé à rencontrer Al pour prévoir les
questions potentielles qui pourraient lui être posées lors des entrevues d’embauche, elle est
devenue anxieuse. Ils ont passé beaucoup de temps à discuter de la façon dont Libby pourrait
expliquer le fait quelle était sans emploi depuis qu'elle avait quitté la Compagnie d'Assurance
Unifiée, et ils ont réfléchi si, oui ou non, Libby devrait révéler qu'elle présentait un trouble
bipolaire. Le stress de ces discussions, associé aux contraintes familiales de Libby, semble
avoir été la cause d’une augmentation des symptômes psychiatriques de Libby. Alors que
précédemment Libby avait surtout des problèmes avec ses symptômes maniaques, cette fois
elle éprouvait des symptômes dépressifs importants. Elle a manqué un rendez-vous avec Al
sans l’avoir appelé pour décommander. Al l'a appelée à plusieurs reprises pour finalement la
convaincre de revenir le voir. Ils ont passé en revue ses objectifs, ses progrès, et ses craintes.
Al a rappelé à Libby son profil d'évaluation de la disponibilité, et notamment que l’indicateur
« volonté » avait été évalué à un niveau moyen, en partie en raison de ses préoccupations
concernant sa propre capacité. Ce « recyclage » de l'évaluation de la disponibilité a aidé Libby
à comprendre que les fluctuations dans la volonté sont quelque chose d’habituel. Pendant ce
temps Libby voyait aussi le Dr. Macker plus souvent qu'à l’habitude. Il l'a aidée à comprendre
que les fluctuations dans les symptômes et le fonctionnement sont monnaie courante, tout
particulièrement pour des personnes présentant un trouble bipolaire.
Al et Libby ont convenu ensemble que la flexibilité dans son poste de travail serait une chose
essentielle pour son succès, car la probabilité d'une réapparition future de ses symptômes reste
importante. Libby a également décidé qu'elle n'était pas disposée à révéler son incapacité
psychiatrique à un employeur potentiel, mais qu'elle aurait probablement besoin d'aide pour
gérer son travail. Pour toutes ces raisons, Libby a décidé de retourner à l’ASES pour y
travailler trois demi-journées par semaine dans leur bureau de production de publications. Al
lui a recommandé de tirer profit des possibilités de formation existant là-bas, et a pris des
arrangements pour que Libby puisse y passer une quatrième demi-journée par semaine pour
apprendre comment développer un site Web.
Fin novembre, Libby travaillait à l’ASES et était payée à la page pour son travail de
production. Al expliqua à Libby que, bien qu'elle soit ainsi employée par l’ASES, il
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considérait son temps dans cette agence comme un stage de formation. Ils ont convenu de
continuer de se voir une fois par mois pour retravailler sur le processus de placement en
emploi pour six mois.
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1ère
activité : Localiser les opportunités qui
conviennent le mieux
Localiser les opportunités qui conviennent le mieux consiste à indiquer la
situation (d'emploi, ou de formation, ou de résidence, ou d’activité
enrichissante...) idéale du bénéficiaire du service.
A ce stade du processus, vous avez déjà pas mal d’informations sur les environnements qui
pourraient convenir.
Pendant l’activité Choisir un Objectif Global, vous avez commencé à identifier avec le
bénéficiaire des options de situation idéale quand vous avez recherché des environnements
alternatifs et que vous les avez analysés à la lumière des préférences personnelles du
bénéficiaire.
Après avoir Choisi l’Objectif Global, vous avez approfondi l’exploration de l’environnement
préféré quand vous avez identifié les exigences critiques de l’environnement pour en
déterminer les éléments essentiels à évaluer, en termes d’habiletés, de soutiens et de
qualifications (Phase Personnaliser l’évaluation fonctionnelle). Les résultats de l’évaluation
vous ont permis de réexaminer avec le bénéficiaire son Objectif Global et valider le choix de
cet objectif. Valider l’Objectif amène le bénéficiaire à définir clairement un environnement et
un rôle spécifique préféré, sorte d’idéal qui le guidera dans sa recherche d’opportunités
concrètes disponibles.
Quoique notre tendance naturelle soit de regarder en premier lieu ce qui est disponible,
l’expérience nous montre que savoir ce que nous voulons (nos souhaits et nos buts) augmente
la probabilité que nous trouvions ce que nous recherchons. Savoir ce qu’on veut augmente
aussi le rendement et l’efficacité de notre recherche.
Choisir d’abord et rechercher en second lieu permet d’éviter de simplement prendre ce qui se
présente en premier sous nos yeux. Que de mauvais choix ne fait-on pas dans la précipitation.
Pensons à Jacques qui avait pris sans trop réfléchir un logement dans un quartier Nord de
Charleroi. Le climat d’insécurité dans l’environnement où il vivait, avait largement
compromis la satisfaction qu’il avait pourtant dans un nouvel emploi qui lui correspondait
bien.
Localiser les opportunités qui conviennent le mieux vise à identifier les opportunités qui sont
disponibles actuellement sur le marché de l’emploi, ou de la formation ou du logement ou des
activités enrichissantes et qui se rapproche le plus de la situation idéale spécifiée par la
personne.
Les étapes de l’activité Localiser les opportunités qui conviennent le mieux
A. Développez un plan de recherche
B. Trouvez des pistes possibles
C. Sélectionner des opportunités
D. Se documenter sur chaque opportunité
E. Eliminer les alternatives peu probables
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A. DEVELOPPER UN PLAN DE RECHERCHE
Développer un plan de recherche consiste à spécifier comment procéder pour
rechercher les opportunités existantes se rapprochant le plus possible du rôle et
de l’environnement idéal.
Le plan de recherche est un outil pour organiser les différentes démarches et tâches à faire,
pour en répartir les responsabilités et pour estimer le moment opportun pour les réaliser.
Un plan de recherche planifiera les étapes suivantes :
Trouvez des pistes possibles
Sélectionner des opportunités
Se documenter sur chaque opportunité
Eliminer les alternatives peu probables
Exemple de plan de recherche, Libby, domaine professionnel
Bénéficiaire du service : Libby Markham-Jones
Conseiller: Al Medeiros
Emploi désiré : conceptrice et rédactrice de bulletin pour une petite entreprise
Les différentes tâches Tâches spécifiques Personnes
responsables Date prévue
d'accomplis
sement
Date réelle
d'accomplis
sement
Solliciter les réseaux de contacts Appeler l’ASES Al 5 Septembre 3 Septembre
Consulter les listings d’emploi 5 Septembre 7 Septembre
- chercher des listings sur Internet Libby
- visiter des agences pour l’emploi Libby
- vérifier les annonces des
journaux Journal de Cambridge Libby
Faire des candidatures spontanées
Revoir par nécessité Al et Libby Septembre 5 12 Sept.
Développer les questions de recherche Al et Libby Septembre 5 12 Sept.
Recueillir l’information
- observations n/a
- recherche d'infos (documents) Libby 19 Sept. 26 Sept.
- recherche d'infos (téléphone) Al 19 Sept. 19 Sept.
- recherche d'infos (Internet) Libby 19 Sept. 26 Sept.
- entrevue Revoir par nécessité Al et Libby 19 Sept. 26 Sept.
Évaluez la probabilité Al et Libby 19 Sept. 26 Sept.
Classer les emplois probables Al et Libby 19 Sept. 26 Sept.
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Il y a trois éléments principaux dans un plan de recherche : les démarches et tâches à faire, les
responsabilités, et la chronologie.
Les démarches
à faire
Les tâches spécifiques qui doivent être accomplies pour
identifier un emploi possible
Exemples de démarche : solliciter les réseaux de contacts
(networking), passer en revue les listes d’emploi, faire des
candidatures spontanées, recueillir de l'information…
D'autres démarches :
Responsabilités Qui fera chaque tâche
Penser à inclure : le prestataire du service, le bénéficiaire du
service, d'autres membres de l'équipe de réhabilitation, des
personnes significatives
D'autres personnes :
Chronologie À quelle date sera accomplie chaque tâche
Tenez compte : de l'ordre logique des tâches, des engagements
précédemment programmés, des impératifs temporels (par
exemple, la section emploi du journal du Dimanche), des
événements simultanés tels que des vacances ou des changements
de la vie pouvant être stressants.
D'autres considérations de temps :
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L’exemple de Libby se situe dans le domaine professionnel. La même démarche peut être
utilisée dans les autres domaines (résidentiels, de formation, socialisation, de développement
personnel, d’activités enrichissantes).
Jacques recherche un nouveau logement qui lui corresponde mieux et qui sera un
soutien pour ses projets professionnels plutôt qu’un obstacle.
Evren recherche un environnement où il pourrait suivre des cours d’alphabétisation,
car il estime que son niveau de Français est un obstacle récurrent à ses velléités
d’autonomie.
Paul recherche une activité de développement personnel en groupe pour dépasser son
manque d’estime de soi et ses tendances dépressives récurrentes malgré ses succès
dans les études qu’il poursuit.
Un préalable à la recherche des opportunités qui conviennent le mieux à ces trois exemples est
que vous ayez aidé la personne à Choisir un objectif spécifique qui définit l’environnement et
le rôle idéal en fonction des besoins et des préférences personnelles de la personne.
La fiche de travail : « Plan de recherche : Localiser les opportunités qui conviennent le
mieux », page 28, reprend l’ensemble des éléments nécessaires pour élaborer un plan de
recherche et s’adapte à tous les domaines d’environnements.
Pour bien comprendre la fiche « Plan de recherche » il est utile de comprendre la démarche
proposée dans les quatre autres étapes suivantes :
Trouvez des pistes possibles
Sélectionner des opportunités
Se documenter sur chaque opportunité
Eliminer les alternatives peu probables
B. TROUVER DES PISTES POSSIBLES
Trouvez des pistes possibles consiste à chercher à identifier des « contacts » qui
pourront renseigner des options possibles.
Les contacts fournissent des informations sur les opportunités et des références à d'autres
contacts. Les contacts peuvent être des personnes. Mais les « contacts » sont aussi des sources
de données comme des sites internet, les petites annonces dans les journaux et d’autres
banques de données.
Les pistes possibles vont bien sûr varier en fonction du domaine dans lequel se fait la
recherche.
Au mieux vous connaissez un domaine, au mieux vous connaissez les sources d’information
qui s’y rapportent, au mieux vous « réseautez » avec les ressources potentielles de ce
domaine, au plus vous aurez de pistes possibles.
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Prenons des exemples issus de la formation en Réhabilitation Professionnelle
Référence 9 : Trouver des pistes possibles
Les contacts possibles peuvent être D’autres exemples
Sources de données
Sites Web
Les petites annonces des journaux
Brochures de programme
Individus bien informés
Employés
Associés d’une entreprise
Clients
Décideurs (Gatekeepers)
Bureau des ressources humaines
Supérieurs hiérarchiques
Administrateurs
Les opportunités peuvent être
Des postes de travail disponibles (à pourvoir actuellement)
Des possibilités d'emploi prévues
Des alternatives à l'emploi, tel que des stages ou du volontariat
D'autres contacts à qui adresser la personne
Si l’on souhaite prendre en considération un poste ou un environnement de travail qui
serait une autre alternative, alors cela peut exiger de repasser par les activités de
« choisir et de valider l’objectif ».
La création d’emploi est une autre piste possible. La référence 10 en donne quelques
principes.
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Référence 10 : Créer des emplois, dix méthodes
Adapter un poste existant en un poste possédant des tâches de travail nouvellement
définies.
Convaincre un chef d’entreprise de créer un emploi pour un individu spécifique.
Faire un brainstorming sur les besoins du marché.
Créer un marché d’emploi en aidant des employeurs à identifier les besoins
d’embauches possibles qu’on ne trouve pas encore.
Créer une entreprise qui offre un service qui n'existe pas encore.
Anticiper des ouvertures et des opportunités futures.
Explorer les options de travail indépendant.
Etablir une relation avec des employeurs locaux pour échanger de l'information et des
ressources.
Accéder aux options d’emplois intérimaires ou transitionnels.
Garder à l'esprit la possibilité de travail indépendant !
Trouvez des pistes est étroitement relié au processus de Faire réseau avec les ressources
potentielles, qui est la troisième activité de la phase « Accéder à l’environnement préféré »
Utilisez la fiche « Plan de recherche », page 28, 1ère
étape pour planifier « Trouver des pistes
possibles ».
C. SELECTIONNER LES OPPORTUNITES
Les pistes renseignent sur les opportunités existantes se rapprochant de la situation idéale
désirée par la personne.
Dressez la liste des opportunités retenues.
Listez d’abord l’option préférée et les alternatives à cette option préférée qui ont été
identifiées pendant le processus de Choisir un Objectif Global et d’Evaluation fonctionnelle.
Ensuite, listez les autres opportunités mises à jour par les pistes ou contacts sollicités. Ranger
les opportunités par ordre de préférence pour déterminer l’ordre dans lequel vous allez
procéder à la recherche d’informations sur l’opportunité en question. Indiquez, pour chaque
option, quand vous allez procéder à cette recherche et qui la fera. Utilisez pour cela la fiche
« Plan de recherche », page 29.
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D. SE DOCUMENTER SUR CHAQUE OPPORTUNITE
Se documenter sur une opportunité consiste à recueillir des informations sur les
caractéristiques de l’environnement et rôle proposés qui pourront être
comparées à la situation idéale recherchée.
A ce niveau, la première tâche sera de définir les questions de recherche.
Les questions de recherche pourront être organisées dans les rubriques suivantes :
Candidature (quand et comment pourrait se faire l’accès à l’opportunité)
Lieu (localisation, moyen d’accès, espace physique…)
Caractéristiques (les gens, les activités, l’organisation…)
Tâches du rôle (qu’est-ce que je ferais ?)
Attentes explicites et implicites (Habiletés, soutiens, qualifications)
Préférences personnelles
Autres questions
Concernant les attentes de l’environnement et les habiletés, soutiens et qualifications qui y
sont associées, vous avez déjà appris à les définir par rapport à l’Objectif Global dans
l’activité « Développer le plan d’évaluation » de la phase « Personnaliser l’Evaluation
Fonctionnelle ».
Vous devrez rechercher maintenant pour l’opportunité que vous investiguer si les attentes et
les habiletés, soutiens et qualifications qui y sont associés sont les mêmes, ou si le niveau
d’exigences est différent, ou encore si d’autres habiletés, soutiens et qualifications sont
nécessaires.
Pour rappel voici les attentes de l’employeur par rapport à l Objectif Global de Libby :
conceptrice et éditrice de bulletins d’information à temps partiel dans une petite compagnie.
Attentes de l’employeur (exemple de Libby)
ATTENTES
EXPLICITES
Habiletés
associées
Soutiens associés Qualifications
associées
Savoir utiliser un ordinateur Expérience et/ou
formation en
traitement de texte et
en publication
assistée par
ordinateur
Sélectionner les
informations à inclure dans
le bulletin
Ordonner par
priorité le
contenu
Organiser une information
de manière attractive Un ordinateur et
un logiciel
Expérience et/ou
formation dans l’info
graphie et mise en
page (un portfolio ?)
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(exemple de Libby, suite)
ATTENTES
IMPLICITES
Habiletés
connexes
Soutiens
connexes
Qualifications
connexes
Faire passer le « bon »
message pour les lecteurs
du bulletin
Ordonner par
priorité le
contenu
Directives claires
(par un
superviseur)
Améliorer les habiletés dans
l’utilisation de l’ordinateur
avec le temps
Opportunités de
formation
Bien s’entendre avec ses
collègues
Initier une
conversation
La fiche de travail « Se documenter sur une opportunité », page 25, vous permet d’organiser
vos questions. Réfléchissez avec le bénéficiaire aux informations utiles et aux questions qui
permettront de les obtenir. Vous indiquerez dans cette fiche également les préférences
personnelles du bénéficiaire, c’est-à-dire, ce qu’il souhaite retrouver dans l’environnement et
le rôle recherché.
Une fois les questions définies, indiquez pour chaque question la méthode de recherche.
La recherche d’information pourra se faire par l’observation (aller voir), la recherche d’infos
sur des documents existants, sur le site Web éventuel, par une entrevue, une visite organisée.
Pour planifier les démarches et les tâches, utilisez la fiche « Plan de recherche », page 30.
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Se documenter sur une opportunité d’emploi, exemple de Libby
Possibilité d’emploi : Arlington Lithograph Company
Qui prendra contact ? Al
Quand ? Pour le 19 septembre
Cet emploi est (entourer d’un cercle) PROBABLE POSSIBLE PEU PROBABLE
Motif : le poste consisterait à faire avant tout de la mise en page, avec peu ou pas de
rédaction
CANDIDATURE Méthode de recherche Résultats de la recherche
Quand le travail commencerait-il ? entrevue par téléphone Travail à mi-temps actuellement disponible
Comment devrais-je poser ma
candidature ? Moi-même, forme standard de candidature écrite
ENDROIT Méthode de recherches Résultats de la recherche
Où le travail est-il localisé ? Massachusetts Avenue., Arlington
Comment m’y rendre ? En autobus, ou un parking est disponible
Comment est l'espace physique ? beau mais le local de presse est bruyant et sent
l’encre
CARACTÉRISTIQUES Méthode de recherches Résultats de la recherche
Combien d'heures par semaine ? 10 pour commencer, probablement jusqu'à 40
dans les 6 mois
Quel horaire journalier (quelle
équipe horaire ?) En journée 8h00-16h00, avec un peu de flexibilité
Combien ce travail paye-t-il ? $ 8 l’heure
Quels sont les avantages ? aucun pour des employés travaillant en-dessous
de 40 heures/semaine
Quelle formation sur le tas y a-t-il ? En fonction du besoin, rien de formel
Quelles ressources sont fournies ? tous les outils et équipement requis sont fournis
Opportunités d'avancement ? Rien de formel, beaucoup d’occasions de
diversifier les tâches
Qui serait mon supérieur ? le chef de service du local d’impression, pour
commencer
Qui seraient mes collègues ? environ 15 personnes faisant de nombreuses
tâches différentes
Combien de fois est-ce que
j'obtiendrais des pauses ? pauses habituellement toutes les 2 heures, mais
selon les besoins
TACHES Méthode de recherches Résultats de la recherche
Qu’est-ce que je ferais ? mise en page du matériel des clients
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Exemple de Libby, suite
EXIGENCES Méthode de recherches Résultats de la recherche
Quelles habiletés sont exigées ? expérience de mise en page avec FrontPage®
Quelles ressources sont exigées ? Aucune, tout est fourni
Quelles qualifications sont exigées ? Diplôme du secondaire, expérience (peut-être un
porte-folio)
PREFERENCES PERSONNELLES Méthode de recherches Résultats de la recherche
Opportunités d'avancement pas acceptable-semble trop « occasionnel »
Salaire adéquat un peu bas
Un horaire régulier bon-occasion également de flexibilité
Travail créatif % de temps très élevé (80-90%)
D. ELIMINER LES ALTERNATIVES PEU PROBABLES
Eliminer les alternatives peu probables consiste à déterminer quelles
opportunités seront finalement poursuivies.
Comme toujours en Réhabilitation Psychiatrique, il est important d’impliquer le bénéficiaire
dans l’évaluation de la probabilité des opportunités investiguées, le classement des
opportunités par préférence et dans la détermination de l’opportunité à poursuivre en premier.
Ceci peut impliquer de parvenir à un accord avec le bénéficiaire qu'une opportunité qu’il
souhaite n'est peut-être pas à l’heure actuel une option viable.
Eliminer les alternatives peu probables n’est fait qu’après que l’ensemble de la recherche sur
les opportunités ne soit réalisé.
Les points importants à respecter pour éliminer les alternatives peu probables sont la
participation, la probabilité, la viabilité et la préférence :
Participation :
Faites participer le bénéficiaire dans l’évaluation de la probabilité d'une opportunité, en
hiérarchisant les opportunités probables par préférence, et en déterminant quelle(s)
opportunité(s) serait(ent) à poursuivre en premier.
Probabilité
« Peu probable » n’est pas le contraire de facile et rapide, et ne signifie pas impossible.
Même une opportunité qui semble peu probable peut se transformer en placement réussi
si elle est poursuivie avec assez de détermination et de persévérance.
Viabilité (qui a des chances de succès)
La détermination de la viabilité devrait être faite à partir du point de vue du bénéficiaire
du service, et en prenant en considération le poids respectif du succès probable et de
l'effort qui devrait être fourni.
Préférence
Dans une certaine mesure, « peu probable » renvoie à l’opportunité que le bénéficiaire du
service préfère le moins, celle qu’il pense ne pas valoir la peine d’être poursuivie.
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Fiche de travail : SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Praticien :______________________________________________
Instructions : Remplissez les critères personnels et toute question supplémentaire. Faites assez
de copies de la fiche pour en utiliser une pour chaque opportunité. Compléter les informations
sur l’opportunité et décrivez les résultats de la recherche. Après avoir revue les résultats de la
recherche, indiquez si ceci est ou non une opportunité probable.
Opportunité :
Rôle :__________________________________________
Environnement :___________________________________________
Personne contact :__________________________________________
Qui fera le contact ?
Quand ?
Cet emploi est (entourer d’un cercle) PROBABLE POSSIBLE PEU PROBABLE
Raison :
Questions de recherche Méthode de
recherche
Résultats de la recherche
CANDIDATURE
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SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE, SUITE
Questions de recherche Méthode de
recherche
Résultats de la recherche
ENDROIT
Où est-elle localisée ?
Comment m’y rendre ?
À quoi ressemble l'espace
physique ?
CARACTÉRISTIQUES
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SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE, SUITE
Questions de recherche Méthode de
recherches
Résultats de la recherche
TÂCHES
Qu’est-ce que je ferais ?
EXIGENCES
Quelles habiletés sont
exigées ?
Quelles ressources sont
exigées ? (outils, équipement)
Quelles qualifications sont
exigées ?
Quelles sont les exigences
implicites ?
PREFERENCES
PERSONNELLES
AUTRES QUESTIONS
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Fiche de travail : PLAN DE RECHERCHE : LOCALISER LES
OPPORTUNITES QUI CONVIENNENT LE MIEUX
Bénéficiaire :_______________________ Conseiller :____________________ Date :_____
Environnement et rôle idéal:____________________________________________________
1ère
étape : Trouver des pistes possibles
Instructions : Détaillez les tâches spécifiques nécessaires pour récolter les informations sur les
pistes possibles, tout en indiquant les noms des personnes qui accompliront chaque tâche et la
date pour laquelle chaque tâche devrait être accomplie.
Démarches à faire Tâches spécifiques Personnes
responsables
Date prévue
d'accomplis
sement
Date réelle
d'accomplis
sement
Considérer les options et
alternatives préférées issues de
l’activité « Choisir un objectif
global »
Solliciter les réseaux de
contacts
Consulter les listings de
possibilités
chercher des listings sur
Internet
visiter des services
spécialisés dans le
domaine
vérifiez les annonces des
revues ou de journaux
Faire des candidatures
spontanées
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Plan de recherche Opportunité, suite
2ème
étape : Sélectionner les opportunités
Instructions : Sélectionner les opportunités. Dans la colonne opportunités, listez d’abord
l’option préférée et les alternatives à cette option préférée qui ont été identifiées pendant le
processus de Choisir un objectif global et d’Evaluation fonctionnelle. Ensuite, listez les autres
opportunités mises à jour par les pistes ou contacts sollicités. Ranger les opportunités par
ordre de préférence pour déterminer l’ordre dans lequel vous aller procéder à la recherche
d’information sur l’opportunité en question. Indiquez, pour chaque opportunité, quand vous
allez procéder à cette recherche et qui la fera.
Opportunités Ordre de
préférence
Date prévue
réalisation
recherche
information
Date réelle
réalisation
recherche
information
Personne
responsable
de la
recherche
Commentaires
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Plan de recherche Opportunité, suite
3ème
étape : Se documenter sur chaque opportunité
Instructions : Utiliser pour chaque opportunité une fiche « Se documenter sur une
opportunité » pour inscrire les questions de recherche et recueillir les informations. Utilisez le
tableau ci-après pour planifier vos différentes actions.
Démarches à faire Tâches spécifiques Personnes
responsables
Date prévue
d'accomplis
sement
Date réelle
d'accomplis
sement
Développez les questions de
recherche
Recueillir l’information
observations
recherche d'infos
(documents)
recherche d'infos
(Internet)
entrevue
autre
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Plan de recherche Opportunité, suite
4ème
étape : Eliminer les alternatives peu probables
Instructions : La troisième étape avec l’aide de la fiche « Se documenter sur une opportunité »
a permis au bénéficiaire de se faire une idée la plus complète possible sur les différentes
options possibles. Aidez-le à évaluer la probabilité de chacune d’elle et d’ordonner les options
probables qu’il a retenues. Utilisez le tableau ci-après pour planifier vos différentes actions.
Démarches à faire Tâches spécifiques Personnes
responsables
Date prévue
d'accomplis
sement
Date réelle
d'accomplis
sement
Éliminer les opportunités peu
probables
Ordonner les options retenues
Synthèse : Les opportunités qui conviennent le mieux :
Opportunité 1 :
Cette opportunité convient parce que :
Opportunité 2 :
Cette opportunité convient parce que :
Opportunité 3 :
Cette opportunité convient parce que :
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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2ème
activité : Vendre les forces
Pour accéder à un environnement il faut pouvoir « se vendre ». Ceci est fondamental dans le
domaine de l’emploi. Mais ceci est vrai aussi dans les autres domaines.
Vendre les forces consiste à maximaliser les atouts quand il s’agit de « se
vendre » en tant qu'employé potentiel (ou de locataire potentiel, de bénévole,
potentiel, de stagiaire potentiel…)
La définition souligne le terme « se vendre » pour indiquer que le bénéficiaire du service doit
pouvoir se présenter lui-même de façon positive. Même si vous, comme prestataire du
service, faites la majeure partie de la « vente, » il est important de faire participer le
bénéficiaire du service dans la décision de comment faire votre présentation.
Vendre les forces aide une personne à se présenter elle-même de façon positive. Ceci signifie
donner une description honnête et franche, sans mentir au sujet des problèmes et des
limitations. La présentation devrait être nuancée, mais globalement positive.
La notion de force individuelle comprend trois aspects (The Strengths Model, Charly RAPP)
Les aspirations: les êtres humains sont des « êtres de résolution »: les gens ont des
désirs, des buts, des ambitions, des espoirs et des rêves.
Les compétences: connaissances, habiletés, aptitudes, domaines d’excellence, savoir,
facultés et talents.
La confiance en soi: elle englobe le pouvoir, l’influence, le fait de croire en soi et
l’auto-efficacité.
Même si l’on élargit la notion de force pour offrir une présentation globalement positive, la
personne devra d’une façon ou d’une autre aborder ses faiblesses et savoir comment les
présenter pour qu’elle ne soit pas un obstacle à l’engagement. Elle devra aussi se positionner
sur le fait de révéler ou non son incapacité. Si elle décide de révéler son incapacité, se
poseront pour elle les questions de quoi dire, comment le dire, à qui le dire et quand le dire.
Les étapes de l’activité « Vendre les forces » sont :
Organiser l’information pour la candidature
Anticiper les questions d’entrevue
Aborder les faiblesses
Révéler l’incapacité
Vendre les forces, exemple de Libby
Libby a finalement obtenu un travail à temps partiel en tant que conceptrice et rédactrice de
bulletin, mais le processus de placement en emploi a pris plus de temps que prévu.
Al a trouvé facile de faire la liste des atouts de Libby relatifs à l’emploi qu’elle désirait. Par
contre Libby a trouvé cela d’un abord difficile. Elle pouvait accepter de mettre un item
particulier sur une liste de ses forces concernant l’emploi, mais elle paraissait manquer de
confiance dans ses capacités. Elle continuait à dire à Al qu'elle n’était pas convaincue qu'elle
pourrait réussir, et qu'elle doutait d’avoir conservé certaines de ses anciennes forces de travail
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 36
qu’elle possédait. Etant donné que les symptômes dépressifs de Libby augmentaient, elle
disait souvent qu’elle manquait tout simplement d’énergie pour affronter un nouveau travail.
Libby est devenue fort anxieuse quand elle a commencé à rencontrer Al pour anticiper les
questions qui pourraient être posées lors de l'entrevue. Ils ont passé beaucoup de temps à
discuter de la façon dont Libby pourrait expliquer le fait qu’elle était toujours sans emploi
depuis le temps qu’elle avait quitté la compagnie d’assurances unifiées. Ils ont réfléchi si oui
ou non Libby devrait révéler qu’elle présente un trouble bipolaire. Par la suite, Libby a décidé
qu'elle n'était pas disposée à révéler son incapacité psychiatrique à un employeur potentiel,
mais qu'elle aurait fort probablement besoin d'aide pour gérer son travail. Pour ces raisons,
Libby décida de retourner à l’ASES pour travailler trois demi-journées par semaine dans leur
bureau de productions de publications. Al lui recommanda de tirer profit des possibilités de
formation offertes là-bas, et a pris des arrangements pour que Libby puisse y passer une
quatrième demi-journée afin d’apprendre comment développer un site web.
Vers la fin novembre, Libby travaillait à l’ASES, et était payée à la page pour son travail de
production. Al a expliqué à Libby que, bien qu'elle soit ainsi employée par l’ASES, il
considérait son temps dans cette agence comme un stage de formation. Il a demandé à la
rencontrer tous les mois, ce qu’elle accepta, avec l'intention qu'elle puisse « revoir » le
processus de placement en emploi avec lui dans six mois. Une partie de ce processus de
« recyclage » impliquerait d'améliorer la capacité de Libby à « se vendre » à un futur
employeur, y compris de faire valoir ses forces et de décider comment gérer la problématique
d’une révélation potentielle de son incapacité psychiatrique.
Avec l'aide d'Al, Libby a pu fournir une liste d’atouts assez généraux. Elle pourrait l’adapter
pour correspondre à un emploi spécifique. Ils ont également identifié plusieurs faiblesses
potentielles, et ont anticipé ce que Libby pourrait dire si un éventuel employeur soulevait une
objection. Bien que Libby n'eût pas l’intention de révéler son trouble bipolaire, elle a accepté
de travailler sur le processus de révélation et de concevoir un scénario avec les informations à
donner, « juste au cas où ». Libby raconta à Al qu'elle se souvenait de sa grand-mère
Jamaïquaine qui disait : « Tant va la cruche à l’eau qu’à la fin elle se casse ». Al disait que sa
famille avait l'habitude de dire, « Deux précautions valent mieux qu’une ».
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A. ORGANISEZ L’INFORMATION POUR LA CANDIDATURE
Organiser l'information pour la candidature consiste à rassembler tous les
éléments qui seront nécessaires lorsqu’on pose sa candidature pour un
environnement/rôle spécifique.
Le mieux est de commencer par déterminer quelle information l'employeur ou le propriétaire
ou le responsable formation… est susceptible de demander. Puisque l’environnement/rôle a
fait l’objet d’une recherche, vous devriez déjà avoir l'information sur les attentes en termes
d’habiletés, de soutiens et de qualifications. Une fois que vous savez ce que l'environnement
veut, il sera plus facile d'identifier les infos utiles au niveau éducation, formation, emplois et
expériences qui composent l'histoire d'une personne.
Tout cela est de pratique courante dans le domaine de l’emploi. Rédiger un CV et une lettre
de motivation sont habituels. Mais dans d’autres domaines, la personne pourrait également
être amenée à se présenter, à exposer ses motivations et comment il satisfera aux exigences de
l’environnement. Préparer sa présentation, même de façon moins détaillée que pour un CV
pour un emploi spécifique sera vraiment utile.
Dans le domaine professionnel voici un résumé des informations nécessaires pour la
candidature :
- Les informations que l'employeur est susceptible de demander :
Habiletés
Soutiens
Qualifications
- Eléments pertinents de l’histoire personnelle (lieux, dates, détails) :
Éducation
Formation
Emplois précédents
D'autres expériences et caractéristiques appropriées
Prenez le temps de passer ces informations en revue avec le bénéficiaire et d’organiser les
faits et les détails. Ce processus de passer en revue cette information sur l'emploi aide la
personne à peser la valeur relative des différentes informations par rapport à une option
spécifique d’emploi.
Vous pouvez organiser les informations en vous aidant de la fiche de travail « Curriculum
Vitae », page 36. Cette fiche aidera le bénéficiaire à préparer un CV. Préparer un CV consiste
à documenter l'histoire professionnelle d'une personne. Un CV efficace démontrera clairement
comment la personne répond aux besoins et aux attentes de l'employeur éventuel, et mettra en
évidence ce que la personne a à offrir par rapport à un emploi spécifique.
Vous trouverez des informations supplémentaires sur les entretiens d’embauche et sur la
révélation de l’incapacité dans les documents ci-joints :
Réussir l’entretien d’embauche, Service d’orientation et de conseil de l’Université de
Lausanne (www.unil.ch/soc)
Chapitre 7 – Trouver un emploi, Manuel Individual Placement and Support (IPS),
traduction française (www.espace-socrate.com)
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Voici un exemple de CV de Libby pour un poste de conceptrice et éditrice de bulletins
d’information
Libby Markham-Jones 1067 Avenue Road, appartement 602, Charlestown, MA 02129, Téléphone : 617-617-
6671 Éducation et formation
Licence ès lettres, 1975 Université de Boston, Boston, MA (major : anglais)
Master en Administration Commerciale, 1980 Université de Cambridge, Cambridge, MA
Expérience professionnelle
Directrice de programme, 1995-1997 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilité principale pour la production du bulletin du bureau et des rapports du Département, développer les prospectus des produits, gérer la base de données, gérer le personnel de la division Directrice de projet, 1989-1995 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilité principale pour la production des rapports de projet, préparation des données pour les prospectus des produits, gérer la base de données
Secrétaire de direction, 1981-1989 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilité principale pour l’édition et la mise en page de rapports et du prospectus, saisie et analyse de données
Secrétaire, 1980-1981 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilités de secrétariat et de saisie de données Directrice de bureau, 1978-1980 Copley-Hartwood compagnie d’assurance, Boston, MA Supervision d’une équipe de secrétariat de six personnes, gestion de projet, saisie de données Directrice de bureau, 1977-1978 Santé plus, Cambridge, MA Supervision d’une équipe de secrétariat de cinq personnes, fonctions de secrétariat, saisie de données Secrétaire, 1975-1977 Groupe d'assurance de Commonwealth, Boston, MA Dactylographier, classer, saisie de données (petite entreprise de courtage d'assurance)
Compétence informatique Microsoft Word, Publisher, FrontPage, Excel ; Quicken, Quickbooks
dactylographie : 85 mots/minute
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Fiche de travail : PREPARER UN CURRICULUM VITAE
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Praticien :______________________________________________
Instructions : Faites la liste de toutes les places où vous avez travaillé, en commençant par la
plus récente. Inscrivez les dates (mois et année) de début et de fin de chaque place de travail.
Dans la colonne place de travail, indiquez le nom de l’employeur (ou nom de l’entreprise) et
la localisation (région et ville). De la colonne de gauche décrivez la fonction que vous aviez et
les différentes tâches liées à cette fonction.
Dates de la
place de travail
Place de travail Description de la fonction de travail (tâches à faire)
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B. ANTICIPEZ LES QUESTIONS D’ENTREVUE
Anticiper les questions d'entrevue signifie préparer quoi dire dans une entrevue
d’embauche.
Dans une entrevue d’embauche, la personne doit s’attendre à des questions du genre :
Pourquoi désirez-vous ce travail ?
Quels sont vos points forts par rapport au travail ?
Mais les questions porteront aussi sur les points faibles éventuels de la personne.
Quels sont vos manques par rapport à ce travail ?
Comment allez-vous gérer ces manques ?
Les choses les plus communes à discuter dans une entrevue d’embauche :
Ce que je veux dire dans l'entrevue
Pourquoi je veux ce travail
Mes forces par rapport à ce travail
Mes limitations par rapport à ce travail
Comment je vais gérer mes limitations
Tout autre domaine sur lequel mettre l’accent
Vais-je ou non révéler mon incapacité
Autres :_____________________________________________________
Que pourraient-ils demander d’autre au sujet
Des périodes sans emploi
Des changements de carrière ou de type de travail
De la façon dont j'ai pris connaissance de ce travail
Autres :_____________________________________________________
Présenter les atouts et aborder les objections par rapport aux faiblesses ou aux limitations
potentielles constituent une partie importante d’une entrevue d’embauche.
Les « atouts» correspondent à ce que l'employeur potentiel voit comme caractéristiques
souhaitables. Pour Silvano GUELI, les « atouts », ce sont les plus qui peuvent faire pencher la
balance en votre faveur, au delà des exigences demandées pour le poste de travail en termes
d’habiletés, d’expériences et de qualifications (exemple d’atouts : sympathique, sociable,
rapide, fiable, ordonné…).
Une faiblesse est une caractéristique du bénéficiaire du service qui pourrait soulever des
objections de la part de l’employeur (exemple de faiblesses : trous dans le parcours
professionnel, antécédent psychiatrique, histoire de consommation d’alcool ou de drogue,
histoire d’emplois fréquents et à court terme, histoire de mésentente avec les collègues,
licenciement de son dernier emploi…).
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Atouts et faiblesses, exemple de Libby
Après que Libby a passé environ un mois à l’ASES, Al a soulevé la possibilité de la voir
postuler pour un poste dans une compagnie d’édition scientifique à Arlington. Al avait un
contact là-bas avec l’éditeur d'un des journaux scientifiques. Celui-ci avait mentionné que la
compagnie était en expansion et qu’elle avait le projet de produire un bulletin interne. Al et
Libby ont commencé à discuter ensemble des questions pouvant être abordées lors d'une
entrevue.
Présentation des atouts
Caractéristique souhaitable pour
Cotterman Publishing, Inc.
Les atouts de Libby
expérimenté expérimentée dans la production de bulletin
instruit possède un MBA (Master en gestion) et une
expérience dans le domaine des soins sanitaires
capacité d'adapter ses horaires de travail
pendant les périodes de pointe de la
production
veut travailler à temps partiel, une certaine
flexibilité est possible*
fiable et rapide motivée (travail qui lui convient), ponctuelle
suffisamment engageant pour pouvoir
recueillir l'information auprès des autres
employés
a d'excellentes ** habiletés de communication
Répondre aux objections Faiblesse potentielle #1 : * Libby préfère un horaire régulier.
Objection anticipée : « Si elle ne peut pas faire des heures supplémentaires lorsque nous avons
besoin vraiment d’elle, elle ne pourra pas convenir. »
Stratégie pour répondre à l'objection : Si les pics de production sont prévisibles, les heures
supplémentaires peuvent être programmées en fonction.
Faiblesse potentielle #2 : ** Libby a une certaine difficulté à s'engager dans des conversations
sociales.
Objection anticipée : « Elle doit prendre des contacts extérieurs pour obtenir l'information
nécessaire au bulletin. »
Stratégies pour répondre à l'objection :
1. Libby sera capable de prendre les contacts extérieurs si elle peut s’appuyer sur des
directives et des besoins en information pour le bulletin qui ont été clairement définis.
2. Libby se sentira plus à l’aise une fois qu'elle aura fait la connaissance de ses collègues.
3. Al aidera Libby à développer ses habiletés sociales. (Ceci pourrait exiger la révélation.)
La fiche « Entrevue d’embauche, atouts et faiblesses » , page 39, vous aidera à réfléchir à ces
questions d’entrevue. Ensuite il vous faudra réfléchir à comment vous allez aborder les
faiblesses : c’est l’objet du point suivant : C. ABORDEZ LES FAIBLESSES
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Fiche de travail : ENTRETIEN D’EMBAUCHE, ATOUTS ET
FAIBLESSES
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Conseiller :______________________________________________
Poste de travail sollicité :_______________________________________________________
Instructions : En tant que postulant à cet emploi, écrivez dans la première colonne les
caractéristiques du bon candidat pour ce poste de travail comme souhaité par l’employeur. En
regard de ces caractéristiques inscrivez vos atouts, c’est-à-dire tout ce que vous possédez en
tant qu’expérience, qualification et qualité qui correspond à la caractéristique et vos faiblesses
c’est à dire tout ce qui vous en éloigne.
Caractéristiques souhaitables
pour le poste de travail
Les atouts du bénéficiaire Les faiblesses du bénéficiaire
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C. ABORDEZ LES FAIBLESSES
Une faiblesse est une caractéristique du bénéficiaire du service qui pourrait soulever des
objections de la part de l’employeur, ou de l’interviewer pour tout autre domaine
d’environnement.
Comment aborder les faiblesses d’un candidat, comment rester honnête et franc, sans mentir
au sujet des problèmes et des limitations, tout en restant positif et convaincant : vous imaginez
bien que ce n’est pas toujours facile face à des problèmes comme : licencié des trois derniers
emplois, consomme du haschich, ne sait pas entendu avec ses collègues lors du dernier
emploi, n’a plus travaillé depuis 4 ans…ou, pour un logement, a perdu son dernier logement
après avoir balancé tout son mobilier par la fenêtre du premier étage…
L’habileté « Aborder les faiblesses » consiste à répondre aux objections que pourraient
soulever l’employeur vis-à-vis d’une faiblesse du candidat.
Il est important de pouvoir anticiper ces objections et d’imaginer à l’avance des réponses à
donner pour diminuer l’impact négatif des faiblesses sur les chances d’obtenir l’emploi (ou
l’environnement/rôle). Cela permet aussi de rester calme et confiant pendant l’entretien
d’embauche.
Les étapes de l’habileté « Aborder les faiblesses » sont :
Repérez les faiblesses
Imaginez les objections probables de l’employeur
Choisir une stratégie de réponse
Formuler une réponse utilisant la stratégie
Il y a plusieurs stratégies qui peuvent être utilisées pour aborder les faiblesses potentielles :
Transformez la faiblesse en atout en identifiant les résultats positifs de l'expérience.
Exemple : Pour la faiblesse potentielle liée à des antécédents de consommation de drogue, une
personne pourrait dire, « grâce à mon engagement dans le processus de réhabilitation, je
parviens à maintenir mon abstinence. »
Compensez la faiblesse en décrivant les atouts qui équilibrent le déficit.
Exemple : Pour la faiblesse potentielle de quelqu'un dont les références d’un travail antérieur
indiquait une lenteur de travail, une personne pourrait dire, « oui, il est vrai que je travaille
plus lentement que la plupart de mes collègues, mais moi je ne me lasse pas facilement et je
fais un travail soigneux. »
Niez la faiblesse en expliquant pourquoi elle n'est pas importante dans la circonstance
actuelle.
Exemple : Pour la faiblesse potentielle d’avoir montré dans le passé une faible performance au
travail, la personne pourrait dire, « j'ai eu quelques problèmes avec le travail il y a plusieurs
années, mais mon expérience professionnelle récente a été positive, comme vous pouvez le
voir dans la lettre de référence de mon supérieur. »
Reconnaissez la faiblesse en admettant simplement son existence, avec l'espoir qu'elle ne
posera pas de problème marquant.
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Exemple : Pour la faiblesse potentielle d'une personne due à son anxiété dans les relations
sociales, une personne pourrait dire, « oui, il est vrai que je suis anxieux à l’idée d’interagir
avec les clients, mais je suis aidé pour cela à l’extérieur du travail. Je ne m'attends pas à ce
que ce soit un grand problème dans ce poste. »
Exemple de Libby
Faiblesse potentielle : Libby a été sans emploi pendant deux années.
Objection :
L'employeur pourrait dire, « Après une période aussi longue de chômage, je ne
voudrais pas prendre le risque d’engager Libby. »
Type de stratégie : Niez la faiblesse
Formulation de la stratégie :
Libby pourrait dire, « avant de quitter mon dernier emploi, j'avais travaillé 17 ans pour
la même compagnie. Une fois que je commence à travailler pour une compagnie, je
suis une employée fidèle et dévouée. »
Exemple de Miguel
Miguel est un jeune homme de 18 ans. Il vit en milieu urbain. Il a récemment reçu le
diagnostic de schizophrénie après un séjour de trois semaines dans un hôpital psychiatrique. Il
y avait été admis car on suspectait une overdose de drogue. Le bilan toxicologique était
négatif, ce qui a conduit à son diagnostic actuel. Il raconte qu’il a des antécédents de
consommation de drogue. Miguel a un niveau scolaire secondaire inférieur mais n’a pas réussi
à terminer le lycée. Il n'a aucune expérience de travail. Il vit avec sa mère et cinq frères et
sœurs plus jeunes que lui. Il voudrait essayer un travail de mise en rayons, et il semble avoir
la force et la dextérité requises pour ce type de travail.
Faiblesse potentielle : « N'a pas fini le lycée » - aucune autre faiblesse n'est
susceptible d’apparaître dans le processus de placement pour ce travail.
Objection probable : Avoir abandonné le lycée pourrait signifier qu'il pourrait
abandonner le travail. »
Stratégies possibles :
□ Transformez la faiblesse en atout : Ce n'est probablement pas une bonne stratégie,
puisqu’elle sonne un peu « faux », mais cela pourrait ressembler à ceci, « Comme le
bagage scolaire de Miguel est limité, ses options d’emploi sont limitées, et il est
intéressé à se construire de bonnes références de travail dans cet emploi. »
□ Compensez la faiblesse : Miguel aura mon soutien pour rester dans l’emploi.
□ Niez la faiblesse : Le fait que Miguel n’a pas de diplôme de fin de lycée est sans
rapport avec son succès dans cet emploi, ou avec la probabilité qu'il continuera.
□ Reconnaissez la faiblesse : Oui, c'est vrai. Miguel manque d'un diplôme de fin de
lycée. Cependant, je compte que ceci n'interférera pas avec sa performance dans cet
emploi. C'est probablement le choix le plus approprié à cette situation.
Utilisez la fiche « Aborder les faiblesses », page 42 pour, à partir d’une faiblesse, imaginer les
objectifs probables de l’interviewer (ou de l’employeur) et pour choisir une stratégie qui
permettra d’aborder la faiblesse au cours de l’entrevue.
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Fiche de travail : ABORDEZ LES FAIBLESSES
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Conseiller :______________________________________________
Poste de travail sollicité :_______________________________________________________
Faiblesse potentielle (choisissez et décrivez-en une) :
________________________________________________________
________________________________________________________
Objection probable (formuler comme l'employeur potentiel pourrait, explicitement ou
implicitement, le faire) :
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Stratégies (décrivez à quoi chacune pourrait ressembler; référez-vous à la page précédente si
nécessaire) :
Transformez la faiblesse en atout
________________________________________________________
________________________________________________________
Compensez la faiblesse ________________________________________________________
________________________________________________________
Niez la faiblesse
________________________________________________________
________________________________________________________
Reconnaissez la faiblesse
________________________________________________________
________________________________________________________
Formulation d’une stratégie (choisir une stratégie, ensuite écrire ce que vous ou le
bénéficiaire pourriez dire à un employeur potentiel) :
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
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D. PLANIFIER LA REVELATION
Planifier la révélation consiste à discuter avec le bénéficiaire s’il a ou non
intérêt à révéler son incapacité, comment le faire et comment se préparer au
mieux à le faire.
La question de savoir s’il faut révéler l’incapacité est toujours du choix du bénéficiaire.
Votre rôle est d’éclairer le bénéficiaire sur ses droits et sur les avantages et les inconvénients
de la révélation.
Quelques risques et quelques avantages de la révélation (Référence 26, manuel
de références, Boston).
RISQUES ET SOUCIS AVANTAGES
Ne pas être engagé Etre vous-même
Ne pas bénéficier de promotion Diminuer le stress
Etre licencié Augmenter sa productivité
Etre exposé à la stigmatisation et au préjudice Se sentir accepté
Obtenir un feedback négatif Arranger des aménagements
Protection de l’ADA (American
Disability Association)
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Quelques directives pour préparer au mieux cette question de la révélation
(Référence 27, manuel références, Boston):
A qui le dire, Quand le dire, Le dire ou pas, Quoi dire
A qui le révéler dépend de qui pourrait avoir besoin de le savoir:
□ Dites-le au supérieur ou au responsable de l’environnement si cette personne doit
fournir ou approuver une adaptation.
□ Dites-le au représentant de l’Action pour l’Egalité des Chances ou au personnel des
ressources humaines si aucune adaptation immédiate n’est nécessaire mais si le travailleur
aimerait bénéficier de la protection de l’ADA.
□ Dites-le à l'interviewer ou au personnel des ressources humaines si une adaptation est
nécessaire immédiatement dans le processus de l’embauche.
□ Dites-le au personnel du programme d'aide aux employés si le travailleur est déjà en
poste de travail et qu’il éprouve des difficultés liées à son incapacité et aimerait avoir de
l'aide pour décider quand et comment « révéler ».
Quand le dire dépend de ce qui pourrait être obtenu par la révélation :
Quelqu'un présentant une incapacité peut la révéler à tout moment : avant ou pendant
l'entrevue, après l'entretien mais avant que l’emploi ne soit offert, après l'offre d’emploi
mais avant le début du travail, ou même après avoir commencé le travail. Une personne
présentant une incapacité n'est pas du tout obligée de la révéler, à moins qu’elle ne veuille
demander une adaptation ou veuille obtenir une autre protection que lui confère la loi. On
lui recommande généralement de révéler son incapacité avant que les problèmes ne
surgissent au travail.
Décider s’il faut révéler ou pas l’incapacité dépend de la balance entre risques et
avantages.
Le choix de révéler doit s’appuyer sur une décision éclairée et rationnelle pesant les
réactions et les conséquences probables, à la fois positives et négatives.
Que dire devrait mettre l’accent sur un langage simple et clair.
La personne présentant une incapacité (ou le prestataire du service du placement en
emploi) devrait en faire la révélation en décrivant d’abord les forces et seulement après
l'incapacité. Puis il devrait montrer comment l'incapacité affecte la capacité au travail, et,
en conclusion, spécifier quelle adaptation spécifique aiderait à faire un bon travail.
Les termes utilisés peuvent différer de personne à personne. Il faut arriver à comprendre avec
quoi la personne se sent confortable, et ce que l'employeur veut et a vraiment besoin de
savoir. Les diagnostics que les praticiens utilisent pour communiquer entre eux au sujet de
l'incapacité peuvent n’avoir aucune signification pour l'employeur.
Ce que l’employeur veut vraiment savoir c’est si la personne peut faire le travail. Il vaut
mieux parler de limitation. « Limitations fonctionnelles » renvoie au manque d’habiletés
qu'une personne a par rapport à l'exécution des tâches liées au travail. Si vous êtes au clair sur
les habiletés exigées et les limitations fonctionnelles, ce sera plus facile d’utiliser avec
l'employeur le langage des habiletés et celui de la performance au travail en des termes
simples et concrets.
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Plan d’action pour la révélation
Si la décision est de révéler l’incapacité, il est utile d’aider le bénéficiaire a développé un plan
d’action sur qui le dira, quand le dire, quoi dire et à qui le dire. Il sera aussi nécessaire de
propose un script formulant les éléments importants de la révélation.
Pour planifier une révélation il faut prendre en considération les choses suivantes:
□ Quels termes seront employés pour décrire l'incapacité ?
□ Quelles sont les habiletés nécessaires pour l’emploi ?
□ Quelles limitations fonctionnelles interféreront dans l’exécution du travail ?
□ Quelles sont les adaptations nécessaires pour surmonter ces limitations ?
□ Quels comportements ou symptômes l'employeur ou les collègues pourraient-ils
observer ?
□ Quelles mesures l'employeur peut-il prendre si on observe ces comportements ou
ces symptômes ?
□ Quelles sont les ressources à la disposition de l'employeur s’il désire plus
d’information ?
Exemple de script :
J'ai (terme préféré pour l'incapacité psychiatrique) dont je suis rétabli. Actuellement je peux
(énumérez les habiletés requises) pour faire (les fonctions principales du travail). Parfois (mon
incapacité) interfère avec ma capacité (décrivez les limitations fonctionnelles). Cela aide si
j'ai (nommez les adaptations désirées). Je travaille mieux si j'ai (nommez
d’autres aménagements désirés).
Note : une stratégie spécifique pour aborder le problème d’une faiblesse peut être ajoutée ici.
Script facultatif :
Parfois vous pourriez voir (des symptômes ou des comportements liés aux symptômes).
Quand vous voyez cela vous pouvez (décrivez les mesures d'action que l'employeur peut
prendre). Si vous aimeriez plus d'information, vous pouvez contacter (les ressources
additionnelles).
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Planifier la révélation, exemple de Libby
Bien qu’elle ne voulait pas révéler son trouble bipolaire à son employeur, Libby et Al
utilisèrent ce formulaire pour mettre au point comment la révélation pourrait se faire si elle
changeait d'avis, ou s’ils se produisaient des circonstances exigeant cette révélation.
Bénéficiaire: Libby Markham-Jones
Praticien: Al Medeiros
(encercler) Je veux ne veux pas révéler mon incapacité à cet
employeur.
Si la décision est de révéler, indiquez le plan (qui le dira, que dire, quand le dire,
et à qui le dire) :
Si ceci se produit, je ferai la révélation à mon supérieur immédiat. Si un jour les
avantages semblent dépasser les risques (comme par exemple si j'avais besoin d'un
bref congé ou de soutiens supplémentaires) alors le « quand » serait là.
Quels seront les termes employés pour décrire l'incapacité ?
Au lieu de mettre une étiquette sur mon trouble directement, ou de le décrire comme
un trouble psychiatrique, je préférerais dire que j'ai un état médical qui exige prise de
médicaments, et que parfois la posologie doit en être ajustée. Si des symptômes
doivent créer des problèmes au travail, je pense qu'il est plus probable que ce soit du
à la dépression. Je peux décrire les symptômes de la dépression comme liés, soit à
mon état de santé, soit à la médication, selon ce qui semble mieux me convenir.
Quelles sont les habiletés qui sont nécessaires pour ce travail ?
Le travail exige d'excellentes habiletés en communication écrite, une capacité
d'organisation, et un bon sens de la conception. Des habiletés interpersonnelles seront
nécessaires pour obtenir l'information pour le bulletin.
Quelles limitations fonctionnelles vont-elles interférer avec l’exécution du
travail ?
La fatigue et l'anxiété m'empêchent parfois d'accomplir mes tâches. Récemment, j'ai
reconnu avoir eu quelques problèmes à identifier les tâches constituant un projet
complexe et de planifier comment les accomplir.
Quelles sont les adaptations nécessaires pour surmonter ces limitations ? Je pense que si j'ai une liste de tâches et des échéances pour le bulletin, je pourrais
très bien le gérer. Je pourrais avoir besoin d'aide pour établir cette liste au début. Je
pourrais avoir besoin de pauses supplémentaires pour gérer ma fatigue.
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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Quels comportements ou symptômes l'employeur ou les collègues pourraient-ils
observer ? Dans l’état actuel des choses, je ne pense pas qu'il y ait beaucoup de comportements
qui pourraient être réellement observables par d'autres personnes dans le bureau.
Quelles mesures l'employeur peut-il prendre si on observe ces comportements
ou symptômes ? Je souhaiterais que quelqu'un me fasse savoir si mes collègues pensent qu'il y a un
problème.
Quelles ressources sont à la disposition de l'employeur s’il désire plus
d'information ? Je ne pense pas que les choses iront jusqu’à ce point, mais si c’est le cas, alors je
serais d’accord pour que Al et Lee (de l’ASES) soient sollicités.
Si un script doit être employé pour préparer la révélation, écrivez-le ici, ou sur
une feuille de papier blanche. Vous pouvez employer le modèle de script si vous
le souhaitez.
Exemple de script pour Libby :
J'ai un état de santé qui exige la prise de médicaments.
Actuellement je parviens à accomplir les tâches de secrétaire pour la rédaction de
bulletin.
Parfois mon état de santé (ou ma médication) affecte mon énergie et ma
concentration.
Cela m’aide si on m’aide à établir la liste des tâches à accomplir. Parfois je pourrais
avoir besoin d'un temps de pause supplémentaire plus important ou m’arranger pour
obtenir un congé d’un jour ou deux.
Je travaille mieux si j'ai un horaire bien établi. C’est OK s'il varie de semaine en
semaine, tant que je peux prévoir le changement.
Si vous notez un certain comportement ou un certain problème que vous pensez être
lié à mon état, j'apprécierais si vous m’en parliez directement.
La fiche « Entretien d’embauche, Vendre mes forces », page 48 reprend tous les éléments
importants de l’activité « Vendre les forces »
Assez souvent, il faudra préparer les bénéficiaires à l’entretien d’embauche par des mises en
situation et des jeux de rôle. On peut ainsi les préparer à répondre à des questions délicates et
imprévues et leur enseigner l’une ou l’autre stratégie ainsi que des habiletés de partenariat
comme paraphraser.
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Fiche de travail : ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Conseiller :______________________________________________
Poste de travail sollicité :
Titre de l’emploi :__________________________________________
Employeur :___________________________________________
Personne contact :__________________________________________
Je voudrais ce travail parce que__________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Mes forces sont______________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Mes limitations sont___________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Je vais gérer mes limitations en________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ce sur quoi je souhaite insister en parlant avec cet employeur :
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES, SUITE
Révélation
Je (entourez un) veux ne veut pas révéler mon incapacité à cet employeur
Si la décision est de révéler, indiquer le plan (qui le dira, quoi dire, quand le dire et à qui le
dire) :
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Les choses suivantes devraient être prises en considération en planifiant une révélation :
Quels termes utilisés pour décrire l’incapacité ?____________________________________
__________________________________________________________________________
Quels sont les habiletés nécessaires pour ce travail ?_________________________________
___________________________________________________________________________
Quelles limitations fonctionnelles interféreront avec l’exécution du travail ?______________
___________________________________________________________________________
Quels ajustements sont nécessaires pour surmonter pour surmonter ces limitations ?________
___________________________________________________________________________
Quels comportements/symptômes pourraient être observés par l’employeur ou les collègues ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Quelles mesures l’employeur peut-il prendre si on observe ces comportements/symptômes ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Quelles ressources sont à la disposition de l’employeur si on observe ces
comportements/symptômes ?
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 53
ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES, SUITE
Révélation, suite
Si un script est nécessaire pour répéter la révélation, planifiez le ici, ou sur un feuille blanche.
Vous pouvez utilisez le format de script si vous le souhaitez.
Exemple de script :
J’ai ________________________________________________________ dont je me rétablis.
(les termes préférés pour décrire l’incapacité psychiatrique)
Actuellement je peux__________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(faire les habiletés qui sont exigées)
accomplir___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(les tâches principales du travail)
Parfois_____________________ interfère avec_____________________________________
(mon incapacité)
___________________________________________________________________________
(décrivez les limitations fonctionnelles)
Cela m’aide si j’ai____________________________________________________________
(nommez les aménagements spécifiquement)
Je travaille le mieux si j’ai______________________________________________________
(nommez d’autres aménagements)
Script optionnel :
Parfois vous pourriez observer___________________________________________________
___________________________________________________________________________
(symptômes ou comportements associés à mes symptômes)
Si vous observez cela vous pouvez_______________________________________________
___________________________________________________________________________
(les différentes actions que l’employeur pourrait prendre)
Si vous désirez plus d’information, vous pouvez contacter_____________________________
(personnes ressources supplémentaires)
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 54
3ème
activité : Faire réseau avec les ressources
potentielles
Cette partie-ci s’inspire à nouveau essentiellement du matériel de formation à la
Réhabilitation Professionnelle Faire réseau avec les employeurs. Mais dans les autres
domaines aussi, que ce soit le logement, la formation ou l’éducation, faire réseau avec les
ressources potentielles de la communauté élargira le champ des opportunités que vous pourrez
ouvrir à vos clients.
L’approche de case-management axée sur les forces (The Strengths Model, Charly RAPP) a
pour objet d’aider les personnes atteintes de troubles mentaux graves et persistants à
identifier, à situer et à assurer la gamme de ressources, tant personnelles que du milieu, dont
ils ont besoin pour vivre, se socialiser et travailler de façon autonome dans la communauté.
Dans cette approche, la communauté est perçue comme une oasis de ressources et non pas
comme un champ d’obstacles. La notion de créneau est particulièrement intéressante. Elle
évoque l’image d’un espace qui attend d’être rempli, autrement dit l’image d’un vide. La
société et les communautés qui la composent recèlent de ces vides qui représentent
d’éventuelles occasions pour les personnes avec une maladie mentale persistante (travail,
logement, loisir…) pour s’y intégrer.
L’approche axée sur les forces distingue les créneaux contraignants qui renforcent la
ségrégation et la stigmatisation et les créneaux habilitants qui permettent la normalisation et
l’intégration. L’effort des professionnels doit porter d’abord et avant tout sur la recherche et la
création de créneaux habilitants.
Selon l’approche axée sur les forces, les forces du milieu sont composées des éléments
suivants :
□ Les ressources: la qualité des créneaux sont fonctions des ressources que le milieu a
à offrir: les biens matériels, les services ;
□ Les relations sociales: la famille, les amis, les connaissances, les collègues de
travail, les membres de la paroisse, l’épicier du coin… ;
□ Les possibilités: un appartement vacant, une équipe qui a besoin d’un joueur, une
dame âgée qui recherche une dame de compagnie, une association qui a besoin d’un
bénévole.
Faire réseau avec les ressources potentielles consiste à créer des relations à
long terme qui faciliteront le placement, la satisfaction, et le succès dans un
environnement/rôle pour les personnes avec une incapacité psychiatrique
sévère.
Les étapes de base de Faire réseau avec les ressources potentielles sont :
A. Développez des contacts
B. Partagez l’information
C. Négociez
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A. DEVELOPPEZ DES CONTACTS
Développer des contacts signifie établir et entretenir des relations avec des
employeurs même si ceux-ci ne peuvent pas directement offrir des opportunités
d’emplois.
Comment les spécialistes en emploi peuvent-ils continuer à développer un réseau
d’employeurs qui leur soit propre? Comment faire connaître le programme de soutien en
emploi aux employeurs et leur donner envie de collaborer ? Il s’agit de « se vendre » en tant
que programme utile pour la communauté.
Pour Socrate/Emploi, participer aux différents salons de l’emploi dans notre région; présenter
notre programme comme appartenant à une entreprise à vocation sociale qui se confronte elle-
même aux réalités du marché (Socrate Editions Promarex et Socrate Formations) ; expliquer
que nous nous autofinançons : tous ces éléments, qui constituent notre carte de visite, me
semblent des atouts pour développer des contacts avec des employeurs.
Une autre piste prometteuse me semble être Similes, l’association des familles et amis des
personnes souffrant de maladie mentale. Parmi ses familles et amis, il y a sans doute des
employeurs potentiels.
Une autre piste est certainement tout le secteur des entreprises d’économie sociale, le
troisième secteur de l’activité économique, bien développé dans notre région.
Nous parlons ici emploi. Mais vous pouvez de la même façon établir et entretenir des
relations avec des ressources potentiels dans le domaine du logement, de la formation, des
activités enrichissantes et des activités de socialisation dans les environnements ordinaires de
la communauté.
B. PARTAGER L’INFORMATION
Partager l'information consiste à établir un modèle de communication qui facilitera les
contacts ultérieurs autour d’emplois spécifiques. Prenez en considération l'information ou les
services que vous pourriez fournir qui pourraient être utiles à votre employeur. Par exemple,
l'information sur les aides de l’AWIPH pourrait être utile à une petite entreprise qui manque
d’un personnel expérimenté.
La communication avec des employeurs implique d'apprécier la perspective du monde des
affaires (faire du profit). Souvent le personnel des services sociaux a du mal à comprendre
comment les employeurs peuvent mettre dans la balance des pertes et profits le facteur
ressource humaine.
Quel aide peut-on apporter aux employeurs ? Des informations pour dé-stigmatiser la maladie
mentale ; des conseils pour l’évaluation et le coaching des travailleurs avec un handicap
psychique…
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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C. NEGOCIER
Négocier, dans la perspectives de Réaliser des placements en emploi, implique de parvenir à
un accord au sujet des conditions exigées pour qu’une offre d’emploi puisse être acceptable.
Une fois qu'un placement est accompli, la négociation ultérieure peut être utile pour Arranger
des adaptations, qui fait partie de la phase Développer des habiletés, des soutiens, et des
adaptations essentiels.
Selon les besoins, les désirs, et les habiletés du bénéficiaire du service, et selon les services
que votre agence est disposée à fournir, vous pouvez être en position pour négocier
directement les termes du placement, ou vous pouvez enseigner au bénéficiaire et le soutenir
dans la négociation pour lui-même des termes du placement.
Voici les étapes d’une négociation réussie :
1. Echanger les points de vue
2. Faire le brainstorming des solutions
3. Confirmer l’accord
Echanger les points de vue
Échanger les points de vue, le premier comportement de la négociation, consiste à clarifier la
position de chaque partie sur la question qui fait l’objet de la négociation. Pour échanger les
points de vue, commencez par développer une atmosphère d'égalité et de réciprocité.
Échanger les points de vue exige d’utiliser vos habiletés de partenariat. Vous devez démontrer
votre compréhension de la perspective de l’autre personne, partagez votre propre perspective,
et identifiez spécifiquement les intérêts ou les bénéfices de chaque partie dans la négociation.
Les « intérêts » incluent les besoins personnels que le bénéficiaire du service veut voir pris en
compte afin d'accepter le travail. Les besoins personnels habituellement comprennent les
besoins en temps et en type d’horaires, les exigences salariales, et les préférences en termes de
tâches à effectuer. Les ajustements et les adaptations pour l'incapacité de la personne peuvent
également faire partie d'une négociation.
Des exemples d'intérêts pour l’employeur : d’engager quelqu'un qui restera dans l’emploi,
d’engager la personne la moins chère mais la plus qualifiée, et, peut-être, d'augmenter la
diversité au sein de son personnel.
Faire le brainstorming des solutions
Faire le brainstorming des solutions signifie énumérer une variété de solutions créatives pour
rencontrer les intérêts de chaque partie. Faire le brainstorming des solutions accorde de la
valeur à la résolution de problèmes créatrice plutôt que l'adhérence rigide à une position.
Faire le brainstorming des solutions implique de mettre en lumière les secteurs d'accord, de
considérer les intérêts et les besoins, et de produire des solutions alternatives.
Mettre en lumière les secteurs d'accord permet de faire correspondre des intérêts, des valeurs,
et des résultats désirés. Le processus de mettre en lumière des secteurs d'accord peut mener à
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identifier les solutions qui satisfont mutuellement. En plus, mettre en lumière des secteurs
d'accord peut créer le sens d'une équipe plutôt qu'un rapport entre adversaires et concurrents.
Considérer les intérêts et les besoins consiste à déterminer la valeur relative de différentes
questions qui sont en discussion. Chaque partie doit déterminer l'importance relative de ses
divers intérêts. Des intérêts qui concordent arrivent quand des intérêts apparemment
concurrents sont en fait compatibles (Fisher et Ury). [D'autres facteurs, tels que le « sauver
la face » ou les conséquences collatérales doivent également être prise en compte pendant
une négociation.]
Produire des solutions alternatives consiste à « créer des options pour une plus-value
mutuelle » (Fisher et Ury). Recherchez les solutions qui rencontreront les intérêts les plus
importants de chaque partie. Soyez créateur – rappelez-vous que le processus de
brainstorming accorde plus de valeur à la quantité qu’à la qualité. Des intérêts « harmonisés »
se produisent quand les intérêts apparemment concurrents sont réellement compatibles (Fisher
et Ury).
Confirmer l’accord
Confirmer l'accord consiste à s’engager à mettre en application les solutions choisies. La
confirmation de l'accord qui implique de répondre à l’offre d’emploi veut dire qu’on informe
l'employeur potentiel de la décision d’accepter l’emploi. Le processus de décider comment
répondre implique de peser les termes de l'offre d’emploi avec les avantages et les risques
d'accepter le travail. Ceci peut être un moment judicieux pour passer en revue les implications
de l'emploi qui ont été discutées dans l’activité Localiser les emplois qui conviennent le
mieux. La réponse réelle à l'employeur peut consister à faire une contre- proposition, ou peut
consister en l’acceptation directe du travail et la signature d’un contrat d'emploi.
Confirmer l'accord donne l’occasion de documenter ce qui a été décidé. La documentation
écrite est utile.
En déterminant ces mesures pendant le processus de négociation, vous pouvez empêcher des
désaccords ultérieurs sur le fait que la solution convenue a bien été mise en application
réellement.
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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Fiche de travail : LES TERMES DU PLACEMENT EN EMPLOI
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Conseiller :______________________________________________
Instructions : Ecrivez les informations sur l’emploi. Listez les conditions auxquelles vous
accepteriez ce poste de travail. Prenez en considération les problèmes liés au temps de travail,
le salaire, les activités, les ressources, les soutiens et les adaptations
Poste de travail sollicité :
Titre de l’emploi :__________________________________________
Employeur :___________________________________________
Personne contact :__________________________________________
Besoin personnel
Ceci est-il essentiel pour
vous ?
1. OUI NON
2. OUI NON
3. OUI NON
4. OUI NON
Ajustement et adaptation du poste de
travail
Ceci est-il essentiel pour
vous ?
1. OUI NON
2. OUI NON
3. OUI NON
4. OUI NON
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 59
Les grandes lignes de la phase Accéder à l’environnement
préféré
Première activité : « Localiser les opportunités qui conviennent le mieux »
A. Développez un plan de recherche
B. Trouvez des pistes possibles
C. Sélectionner des opportunités
D. Se documenter sur chaque opportunité
E. Eliminer les alternatives peu probables
Deuxième activité « Vendre les forces »
A. Organiser l’information pour la candidature
B. Anticiper les questions d’entrevue
C. Aborder les faiblesses
D. Révéler l’incapacité
Troisième activité : « Faire réseau avec les ressources potentielles »
A. Développez des contacts
B. Partagez l’information
C. Négociez
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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Troisième partie Références et exercices pour la phase
Accéder à l’environnement préféré
Exercice 1 : Les environnements ordinaires, les difficultés et la
stigmatisation
Exercice 2 : Localiser les opportunités qui conviennent le mieux
Exercice 3 : Vendre les forces, scénarios de révélation
Exercice 4 : Exercice interactif sur « Vendre ses forces »
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Exercice 1 : Les environnements ordinaires, les difficultés et la
stigmatisation
La Réhabilitation Psychiatrique invite à privilégier les environnements ordinaires, c’est-à-dire
accessibles à tout un chacun, sans condition pour y accéder. Dans votre travail, dans quelle
mesure aidez-vous vos clients à accéder à des environnements ordinaires ?
Environnements
ordinaires
Rarement Souvent Exemple
Résidentiel
D’études/formations
De travail
D’activités enrichissantes
De loisirs
Vendre les forces
1. Quelles préoccupations avez-vous quand vous devez présenter un de vos clients à un
entretien d’embauche, ou à une candidature pour un autre type d’environnement?
Préoccupation Raison de la préoccupation
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 62
2. Donnez des exemples de genres de limitations ou de difficultés de votre client qui vous
paraissent difficile « à vendre ».
Limitations ou difficultés Pourquoi ce serait difficile à faire passer
3. Donnez des exemples de stigmatisation que vous avez pu constater pour l’un ou l’autre de
vos clients désirant accéder à un environnement ordinaire.
« Certaines personnes ont des opinions et attitudes négatives envers les personnes avec une
maladie mentale. C’est ce qu’on appelle la stigmatisation. Toute personne souffrant de
maladie mentale ne sera pas automatiquement confrontée à la stigmatisation, mais
malheureusement, beaucoup de personnes en souffriront ».
Exemple 1 :
Exemple 2 :
Exemple 3 :
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Exercice 2 : Localiser les opportunités qui conviennent le mieux
Situation d’Evren
Evren à 34 ans. Il est d’origine turque. Il est arrivé en Belgique à l’âge de 24 ans pour se
marier avec une femme turque dont la famille vivait déjà en Belgique. Ils ont eu deux enfants
et se sont séparés il y a quatre ans. Evren vit seul dans un studio près de l’hôtel de Ville de
Charleroi. Son ex-femme et ses deux enfants vivent à Bruxelles. Il n’a plus de contact avec
eux.
Evren souffre de trouble bipolaire depuis l’âge de 22 ans. Depuis qu’il est en Belgique, il a
connu plusieurs hospitalisations en psychiatrique, les dernières pour dépression. Il participe au
programme Rehab de l’Hôpital de jour Vincent Van Gogh. Il va parfois au Club
Psychosociale Théo Van Gogh. Il est intéressé par le groupe de discussion sur l’actualité.
Mais il regrette que son niveau de français soit très faible. Il a du mal à suivre les
conversations en français.
Evren va dans un café turc près de l’hôtel de Ville de Charleroi chaque fin après-midi pour y
regarder la TV turque et discuter en turc avec l’un ou l’autre compatriote, plus âgé que lui. Il
se tient au courant des actualités. Il a le niveau des secondaires supérieures qu’il a obtenu en
Turquie. Il a travaillé en Turquie quelques mois comme archiviste dans la maison communale
de la petite ville d’où il est originaire. Il n’a pas d’autre passé professionnel.
Il souhaite améliorer son français et a pris la décision de suivre des cours d’alphabétisation en
Français. Avec l’aide de son référent au programme Rehab, Stéphane, il recherche un
environnement de formation qui pourrait lui correspondre.
Comme critères personnels il a identifié les critères suivants :
□ Situation accessible à pied (en effet Evren n’aime pas les transports en commun et fait
tous ses déplacements à pieds, ce qu’il apprécie d’ailleurs)
□ Des cours pratiques axée sur la conversation
□ Des personnes de son âge ou plus âgées (il préfère éviter les jeunes qui très vite se
moque de lui. En tout cas, c’est son expérience)
□ Des cours deux fois par semaine et de deux heures maximum (il est vite fatigué, à
cause de sa médication qui est assez lourde)
Son référent, Stéphane, a suivi avec lui la piste Internet : alphabétisation à Charleroi et sa
région.
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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Situation de Evren, suite
Voici une liste d’associations qui offrent des cours d’alphabétisation, trouvée sur Internet.
□ Lire et Ecrire Charleroi-Sud Hainaut (Rue de Marcinelle 42, 6000 Charleroi, tél. : 071
30 36 19 ou 0498 12 85 46 - fax : 071 31 28 11)
□ Accueil et promotion des immigrés (Rue Bernus 35, 6000 Charleroi, tel/fax :
071.31.33.70
□ Contrepoing (Grand-Rue 119, 6000 Charleroi, tel : 071/42.23.61 - fax : 071/42.23.61)
□ CPAS de Chatelet - Service insertion (Rue du Beau Moulin 80, 6200 Chatelet, tel :
071/24.41.10 - fax : 071.40.05.38)
□ Sima Charleroi (Rue Zénobe Gramme 57, 6000 Charleroi, tel : 071/33.39.64 - fax :
071/33.38.64)
□ Vie-Esem (Rue d’en haut 2, 6500 Beaumont, tel : 071/58.96.16 - fax : 071/58.96.16)
□ Vie Féminine (Boulevard Tirou 167, 6000 Charleroi, tel : 071/32.13.17)
□ Ecole industrielle de Jumet (Rue Ledoux, 23a, 6040 Jumet, tel : 071/34.08.12 - fax :
071/34.34.95)
□ Funoc (Avenue des Alliés 19, 6000 Charleroi, tel : 071/27.06.00, fax : 071/33.32.19)
En petit groupe répondez aux questions suivantes :
Comment Stéphane pourrait impliquer Evren dans cette recherche ? Pourrait-il
impliquer d’autres personnes ?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
En vous aidant de la fiche « Se documenter sur une opportunité » définissez les
questions de recherche pertinentes pour ce type d’environnement et qui pourront
aider Evren dans son choix.
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Fiche de travail : SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Praticien :______________________________________________
Instructions : Remplissez les critères personnels et toute question supplémentaire. Faites assez
de copies de la fiche pour en utiliser une pour chaque opportunité. Compléter les informations
sur l’opportunité et décrivez les résultats de la recherche. Après avoir revue les résultats de la
recherche, indiquez si ceci est ou non une opportunité probable.
Opportunité :
Rôle :__________________________________________
Environnement :___________________________________________
Personne contact :__________________________________________
Qui fera le contact ?
Quand ?
Cet emploi est (entourer d’un cercle) PROBABLE POSSIBLE PEU PROBABLE
Raison :
Questions de recherche Méthode de
recherche
Résultats de la recherche
CANDIDATURE
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SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE, SUITE
Questions de recherche Méthode de
recherche
Résultats de la recherche
ENDROIT
Où est-elle localisée ?
Comment m’y rendre ?
À quoi ressemble l'espace
physique ?
CARACTÉRISTIQUES
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SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE, SUITE
Questions de recherche Méthode de
recherches
Résultats de la recherche
TÂCHES
Qu’est-ce que je ferais ?
EXIGENCES
Quelles habiletés sont
exigées ?
Quelles sont sont exigées ?
(outils, équipement)
Quelles qualifications sont
exigées ?
Quelles sont les exigences
implicites ?
PREFERENCES
PERSONNELLES
AUTRES QUESTIONS
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Exercice 3 : Vendre les forces, scénarios de révélation
Situation de Darryl
Darryl a une expérience professionnelle très limitée. Dans le passé, il a travaillé pendant de
courtes périodes dans une épicerie en aidant les clients à mettre leurs achats dans des sacs,
puis comme portier, et comme caissier dans une superette. Il vous voit en tant que spécialiste
en emploi, afin d’être aidé pour obtenir un travail de commis dans grand magasin de
fournitures de bureau.
Darryl a reçu le diagnostic de schizophrénie. Quand ses symptômes sont productifs, il entend
des voix qui le critiquent et lui ordonnent d’agresser les autres qu’il perçoit comme voulant lui
nuire. Dans le passé il a eu une histoire d’accès de violence et a été arrêté pour une menace
de terrorisme, mais il n'y a plus eu aucun incident semblable ces deux dernières années. Les
symptômes de Darryl semblent actuellement stabilisés, bien qu'il rapporte entendre toujours
des voix. Il décrit les voix comme étant faibles et dit qu’elles ne sont plus à lui donner des
ordres ou à dire des choses méchantes. A certains moments il dit que les voix le distraient et
parfois il semble se parler tranquillement à lui-même.
Darryl est un homme très calme. Il manque de contact visuel lorsqu’il parle à quelqu'un, et
habituellement regarde plutôt le sol. Il ne s'engage pas facilement dans les conversations, et
répond la plupart du temps aux questions par des réponses brèves d’un mot ou deux.
En petit groupe répondez aux questions suivantes :
Comment la schizophrénie de Darryl pourrait-elle causer des limitations fonctionnelles ?
Quelle adaptation potentielle du travail serait efficace pour Darryl ?
Est-ce que Darryl devrait révéler son incapacité aux employeurs potentiels ?
Si oui, quand ? À qui ? Comment (ce qu’il devrait dire) ?
Sinon, comment gérera-t-il ses symptômes sans compromettre son travail
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Situation de John
John est un ingénieur industriel qui a été diagnostiqué avec le trouble bipolaire. Il a des
problèmes avec ses symptômes environ une fois par an, mais à différentes moments de
l’année. Jusqu'ici, lui et son équipe de traitement n'ont pas pu identifier un événement
précipitant. Quand John a des problèmes avec ses symptômes, il éprouve habituellement la
manie. Dans ces périodes, il a une fuite des idées et une accélération de son débit verbal - il
parle tellement rapidement qu'il est difficile de le comprendre. Il commence également à
s'habiller en plusieurs couches, ce qu'il appelle, quand il n'est pas maniaque, ses
« vêtements hippie ». Un autre signe de sa manie est la croyance que la CIA essaye d'obtenir
ses projets pour les vendre aux gouvernements étrangers. John travaille avec vous à poser sa
candidature pour un nouvel emploi. Il a été sans emploi pendant six mois, et a été mis à la
porte de son emploi précédent à la suite d’un épisode maniaque - il n'avait pas révélé son
trouble bipolaire. L'employeur potentiel que vous et John avez identifié effectue des travaux
sous contrat du gouvernement pour le Département de la Défense, mais n'a pas besoin de
licence de sécurité particulière. Cependant, la compagnie semble soucieuse de protéger ses
projets en tant que secrets commerciaux. John est confiant qu'il se verra offrir l’emploi.
En petit groupe répondez aux questions suivantes :
Comment le désordre bipolaire de John pourrait-il causer des limitations fonctionnelles ?
Que pourrait être une adaptation potentielle du travail qui serait efficace pour John ?
Est-ce que John devrait révéler son incapacité à son employeur potentiel ?
Si oui, quand ? À qui ? Comment (ce qu’il devrait dire) ?
Sinon, comment gérera-t-il la récurrence de ses symptômes maniaques sans compromettre son
travail ? -particulièrement quand les symptômes se produisent de manière imprévisible ?
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Fiche de travail : ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES
Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________
Conseiller :______________________________________________
Poste de travail sollicité :
Titre de l’emploi :__________________________________________
Employeur :___________________________________________
Personne contact :__________________________________________
Je voudrais ce travail parce que__________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Mes forces sont______________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Mes limitations sont___________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Je vais gérer mes limitations en________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ce sur quoi je souhaite insister en parlant avec cet employeur :
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES, SUITE
Révélation
Je (entourez un) veux ne veut pas révéler mon incapacité à cet employeur
Si la décision est de révéler, indiquer le plan (qui le dira, quoi dire, quand le dire et à qui le
dire) :
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Les choses suivantes devraient être prises en considération en planifiant une révélation :
Quels termes utilisés pour décrire l’incapacité ?____________________________________
__________________________________________________________________________
Quels sont les habiletés nécessaires pour ce travail ?_________________________________
___________________________________________________________________________
Quelles limitations fonctionnelles interféreront avec l’exécution du travail ?______________
___________________________________________________________________________
Quels ajustements sont nécessaires pour surmonter pour surmonter ces limitations ?________
___________________________________________________________________________
Quels comportements/symptômes pourraient être observés par l’employeur ou les collègues ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Quelles mesures l’employeur peut-il prendre si on observe ces comportements/symptômes ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Quelles ressources sont à la disposition de l’employeur si on observe ces
comportements/symptômes ?
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré
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ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES, SUITE
Révélation, suite
Si un script est nécessaire pour répéter la révélation, planifiez le ici, ou sur un feuille blanche.
Vous pouvez utilisez le format de script si vous le souhaitez.
Exemple de script :
J’ai ________________________________________________________ dont je me rétablis.
(les termes préférés pour décrire l’incapacité psychiatrique)
Actuellement je peux__________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(faire les habiletés qui sont exigées)
accomplir___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(les tâches principales du travail)
Parfois_____________________ interfère avec_____________________________________
(mon incapacité)
___________________________________________________________________________
(décrivez les limitations fonctionnelles)
Cela m’aide si j’ai____________________________________________________________
(nommez les aménagements spécifiquement)
Je travaille le mieux si j’ai______________________________________________________
(nommez d’autres aménagements)
Script optionnel :
Parfois vous pourriez observer___________________________________________________
___________________________________________________________________________
(symptômes ou comportements associés à mes symptômes)
Si vous observez cela vous pouvez_______________________________________________
___________________________________________________________________________
(les différentes actions que l’employeur pourrait prendre)
Si vous désirez plus d’information, vous pouvez contacter_____________________________
(personnes ressources supplémentaires)
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Exercice 4 : Exercice interactif sur « Vendre ses forces »
Instructions :
Ceci est un exercice de jeu de rôle interactif. Vous ferez l’exercice avec une autre personne du
groupe de formation, et vous vous entraînerez à tour de rôle sur l’exploration des atouts et des
faiblesses d’une personne.
D'abord, lisez l’ensemble des consignes. Puis, mettez-vous avec votre partenaire et faites
l’exercice. Vous travaillerez à tour de rôle, tantôt comme conseiller, tantôt comme client.
Vous jouerez votre rôle ; ne faites pas semblant d’être quelqu'un d'autre. Après l’exercice,
suivez les instructions pour « faciliter le processus de feedback. »
Le point central de cet exercice est pour « le client » de considérer comment il pourrait
Vendre ses forces s’il en avait besoin ou s’il voulait changer son travail ou son poste de travail
actuel.
Pour le rôle de conseiller
Lorsque vous jouerez le conseiller, commencez par « orienter » le client. Veillez à bien
présenter le « service » (décrivez l'activité, et dites en quoi elle pourrait être utile au
bénéficiaire du service). En outre, présentez les rôles (expliquez exactement ce que vous
ferez, et ce que vous voulez que l'autre personne fasse).
Le client remplira les formulaires aux pages suivantes, si vous choisissez de les utiliser. Une
fois les formulaires remplis, explorez les réponses du client en les discutant. Rappelez-vous,
c’est l'exploration qui est fondamentale, non la tâche de paperasserie ! En tant que fournisseur
du service, vous ne prendrez aucune note. Si vous pensez qu’il serait utile de prendre des
notes ou d’écrire sur les feuilles de travail pendant le processus, c’est au client d’écrire lui-
même dans son manuel de référence personnel.
Le conseiller a les tâches suivantes à faire pour cet exercice :
Passer en revue les formulaires des pages suivantes.
Choisir les formulaires pouvant être une aide pour guider l’exploration.
Aider le client en identifiant ses atouts et ses faiblesses concernant un nouveau poste de
travail.
Identifier tous les soucis potentiels qui pourraient surgir dans une entrevue d'embauche.
Aider le client à décider si oui ou non il va révéler certains soucis potentiels.
Si une faiblesse spécifique est identifiée, aider le « client » à déterminer une stratégie pour
aborder le problème.
Après l’exercice interactif, le prestataire du service fait une auto-évaluation de ses habiletés
de partenariat.
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Exercice interactif, suite
Conseils pour le « conseiller » :
« Orientez » le client concernant l'activité, l'avantage de l'activité, et les rôles (conseiller et
usager).
Employez vos habiletés de partenariat ! Prenez soin de paraphraser et de refléter les
sentiments.
Explorez n’importe quel secteur qui vous semble approprié. Cela à vous d'explorer d'une
manière qui semblera pertinente pour le client. Veillez à prendre assez de temps pour
parvenir à une compréhension complète du point de vue du client.
N’oubliez pas de limiter vos questions et d'employer vos habiletés à bien reformuler.
Pour le rôle du client
En tant que client, considérez comment vous pourriez vous vendre sur le marché si vous en
aviez besoin, ou si vous vouliez changez votre travail ou votre poste de travail
actuel. Participez à la discussion en fonction de « l’orientation » du conseiller. Soyez vous-
même et ne jouez pas le rôle de quelqu'un d'autre.
FACILITER LA FEEDBACK :
Souvenez-vous que c’est le prestataire du service (conseiller) qui commence la procédure de
feedback
1. Primo, le prestataire du service (conseiller) donne une évaluation générale de sa propre
performance. En d’autres mots, le client peut aider en demandant au conseiller de
répondre à la question, « Que pensez-vous de votre prestation? »
2. Secundo, la personne qui a joué le rôle du client reformule la réponse du conseiller,
incluant un reflet des sentiments. Un modèle suggéré est : « Ainsi globalement, vous vous
sentez (insérez un mot de sentiment) en tant que prestataire du service (conseiller) parce
que vous (insérez ce que la personne a fait ou n’a pas fait qui a causé ce sentiment.) »
3. Tertio, la personne qui a joué le rôle du client rassemble plus d’informations spécifiques
au sujet du point de vue du conseiller sur ses forces et faiblesses. Par exemple, demandez ;
« Que faites vous le mieux ? » et « Qu’est-ce que vous aimeriez faire différemment la
prochaine fois ? ». Soulignez le vécu du conseiller et son apprentissage personnel durant
cet exercice plutôt que sa performance concrète.
4. Quarto, revoyez ensemble la check-list d’auto-évaluation. La personne qui a joué le rôle
de prestataire du service (conseiller) devrait noter une évaluation de sa performance dans
son manuel de référence. Ca n’est pas à ce moment que la personne qui a joué le rôle du
client remplira la check-list d’auto-évaluation.
5. Finalement, la personne qui a joué le rôle du client devrait dire à la personne au moins un
secteur spécifique de force - quelque chose qu’il a admirée.
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Exercice interactif, suite
Le nouveau poste de travail serait :___________________________________________
Organiser l’information pour la candidature
Énumérez seulement les items les plus essentiels à considérer. Essayez de penser au-delà de
ce qui est manifestement évident.
Attentes d'employeur : (listez dans la première
colonne)
Informations sur la personne pour la
candidature : (listez dans la deuxième colonne)
Habiletés :
Soutiens :
Qualifications : Formation et expérience
Diplômes
Caractéristiques personnelles
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Exercice interactif, suite
Anticipez les questions pouvant être abordées lors de l'entrevue
Énumérez les questions possibles lors de l’entretien et les réponses que vous pourriez donner.
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Exercice interactif, suite
Aborder le problème des faiblesses
Passez en revue tous les déficits relatifs aux attentes de l’employeur, et tous les soucis ou
difficultés potentiels qui pourraient être soulevés pendant l'entrevue. Considérez d'autres
problèmes qui pourraient être perçus par un employeur comme faiblesse potentielle.
Déficit ou souci (décrivez-les brièvement ici)
Faiblesse potentielle (décrivez le déficit ou le souci en fonction du point de vue de
l'employeur) :
Objection probable (formulez-la telle que l’employeur potentiel pourrait le faire, soit
explicitement, soit implicitement) :
A la page suivante, élaborez des stratégies possibles pour répondre à cette objection.
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Exercice interactif, suite
Stratégies (décrivez comment on pourrait formuler chacune d’entre-elles ; référez-vous à la
page précédente si nécessaire) :
Transformez la faiblesse en atout
Compensez la faiblesse
Niez la faiblesse
Reconnaissez la faiblesse
Formulation de la stratégie (sélectionnez une stratégie, ensuite écrivez ici ce que vous diriez
réellement à un employeur potentiel) :
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Exercice interactif, suite
Formulaire d’auto-évaluation des habiletés de partenariat (doit être complété par le «conseiller »)
Composants de la
relation de
collaboration
Habiletés Evaluation et commentaires
+ = excellent, adéquat
+/- = utilisée parfois correctement
- = n’utilise pas cette habileté
Orienter Spécifier l’activité
Spécifier les bénéfices
Spécifier les rôles
Reformuler Paraphraser
Refléter le sentiment
Saisir la signification
Notez des exemples de mots utilisés reflétant le sentiment :
Demander des
informations
Poser peu (ou pas) de
questions
Les questions sont ouvertes
Alterner toutes les questions
avec des reformulations
Résumer Rappeler les éléments-clés
Décrire le processus
Identifier les thèmes
N’oubliez-pas d’utiliser la procédure de feedback !!!
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Travaux à domicile : phase 4
Tâche pour Accéder à l’environnement préféré
1. Choisissez un de vos clients avec qui vous travaillez depuis un moment. Incluez une
description du client qui indique l'environnement/rôle ciblé par la personne. Le but
devrait être aussi spécifique comme possible.
2. Préparez un plan de recherche. Vous avez le choix : employez le formulaire de plan de
recherche du module, concevez vos propres formulaires, ou employez le formulaire
d'une agence.
3. Écrivez un paragraphe sur la façon dont vous avez localisé (ou allé localiser) les
environnements qui conviennent le mieux à la personne.
4. Complétez le processus de Vendre les forces. Rappelez-vous d'organiser l'information
pour la candidature et de prévoir des questions d'entrevue, indiquant toutes les
objections ou faiblesses qui peuvent devoir être soulevées. Vous n'avez pas besoin de
travailler avec la personne pour préparer un CV pour cette tâche. Si vous préparez un
CV, incluez-le. Incluez toutes les fiches de travail que vous employez.
5. Si vous avez un client à la phase d’accéder à l’environnement préféré, abordez avec lui
la question de la révélation. Veillez à explorer les expériences, les croyances, et les
espérances de la personne concernant la révélation de l'incapacité, et aidez la personne
à prendre une décision éclairée. Vous pouvez utiliser les fiches du guide.
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