phase 4 : placer accéder à l’environnement préféré · ce matériel pédagogique a été...

PROGRAMME DE FORMATION EN

REHABILITATION PSYCHIATRIQUE

APPROCHE CHOISIR-OBTENIR-GARDER

GUIDE PRATIQUE POUR LE CONSEILLER

Phase 4 : Placer

Accéder à l’environnement préféré

Center for Psychiatric Rehabilitation

Sargent College of Health & Rehabilitation Sciences

Traduction française, mise en forme et ajouts

Socrate-Réhabilitation 2006-2013

www.espace-socrate.com

Socrate-Réhabilitation Accéder à l’environnement préféré

Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 2

Remerciements

Pour la version originale.

Comme éditeurs, nous n’avons que le mérite d’avoir remis en ordre et affiner le travail de nos

collègues du Centre de Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Le matériel de

ce module d’apprentissage a déjà été diffusé sous de nombreuses autres formes. Nous

voudrions étendre nos remerciements, pour leurs contributions, à tous les collègues du

Department of Rehabilitation Counseling et du Center for Psychiatric Rehabilitation. Il n’est

pas possible de dire qui exactement a contribué à tel élément dans la mesure où les membres

des équipes qui ont développé le matériel et l’enseignement au long cours se sont fortement

influencés les uns les autres. Néanmoins, nous voudrions spécifier la contribution de

différentes personnes.

C’est Karen Danley qui a le plus contribué à la conceptualisation de ce matériel en préparant

la trame initiale du programme. Mikal Cohen a le mérite d’avoir été le développeur principal

du format de ce module d’apprentissage. Kim MacDonald-Wilson et Dori Hutchinson ont

collaboré avec Karen Danley pour développer le manuel de l’approche Choose-Get-Keep

(Choisir-Obtenir-Garder) sur lequel se base cette séquence-ci d’apprentissage. Marianne

Farkas fut une collaboratrice clef dans la préparation des premiers matériels concernant

l’évaluation et le développement de la Disponibilité. Rose Martin et Sue McNamara ont

contribué à la réflexion, au contenu et au matériel ressource concernant l’évaluation et les

indicateurs de la disponibilité. Mikal Cohen et Rick Forbess ont préparé les premiers

matériels du Développement de la Disponibilité.

Bien sûr, nous n’aurions pas été capable de créer ce matériel sans l’aide des étudiants et des

enseignants, qui nous ont fait savoir comment le rendre clair et applicable à la pratique.

Finalement les personnes qui affirmeront la valeur de ce travail sont les usagers qui

bénéficieront de son application. Au fil des années, nous avons tiré beaucoup de leçons

importantes sur l’incapacité psychiatrique et le processus de réhabilitation psychiatrique

auprès des bénéficiaires du service. Nous espérons que nos formateurs continuent à améliorer

leur service en s’appuyant sur le retour des usagers, tout comme nous continuons à améliorer

notre enseignement.

Pour la version originale, les éditeurs : Patricia B. Nemec, Debbie Nicollelis, Suzan Wolpow,

Kim Mac Donald-Wilson, Maria Restrepo-Toro (2003)

Pour la version Française, le travail de traduction, de mise en forme et d’ajout d’exemples et

d’exercices a été réalisé par Guy M. Deleu avec la précieuse collaboration de Régis De

Cooman (2006-2014).

Ce matériel pédagogique a été utilisé dans les modules de formation « Démarche

Individualisée en Réhabilitation Psychiatrique » animés par Guy M. Deleu, de 2010-2014.

Mise à disposition gratuitement en ligne, avec l’autorisation de Marianne Farkas, Directrice

du Développement International du Centre de Boston pour la Réhabilitation Psychiatrique.



L’approche Choisir-Obtenir-Garder

« Cette approche est encore appelée l’approche du processus de réhabilitation. Elle a été mise

au point sur une trentaine d’années par William A. ANTHONY et ses collègues du Centre

pour la Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Ce centre est affilié au

département des sciences du bien-être et de la revalidation de l’Université de Boston (Sargent

College of Health and Rehabilitation Sciences). L’approche n’est donc pas issue des milieux

psychiatriques. L’approche a été construite sous l’angle du développement du potentiel de la

personne et de la compensation des limitations fonctionnelles et des désavantages sociaux

liées à une condition d’incapacité psychiatrique, cela toujours en lien avec les rôles sociaux et

les environnements choisis par la personne.

L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche généraliste de la réhabilitation

psychiatrique dans le sens où elle prend en compte les besoins et les objectifs de changement

d’une personne dans les quatres domaines d’environnement essentiels de la vie :

Domaine résidentiel (un lieu pour vivre, pour habiter)

Domaine éducatif (un environnement pour apprendre, se former)

Domaine professionnel (un environnement de travail)

Domaine social (un lieu pour socialiser, avoir des relations sociales, mener des

activités enrichissantes)

L’approche Choisir-Obtenir-Garder met l’accent sur l’implication de la personne dans sa

démarche de réhabilitation, sur le processus de réhabilitation et sur les compétences du

conseiller pour impliquer et accompagner la personne à chaque étape du processus.

L’approche de l’Université de Boston invite la personne à se mettre au volant et à prendre

réellement la place du conducteur dans son voyage vers la réalisation de ses objectifs de

réhabilitation. Le conseiller se met à côté, sur le siège passager, pour accompagner, guider et

soutenir la personne.

L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche, pas un modèle. Le conseiller en

réhabilitation posséde le savoir, le savoir-faire et le savoir-être pour accompagner une

personne à toutes les phases du processus de réhabilitation. Les Evidence-Based Practices en

Réhabilitation Psychiatrique sont des modèles qui s’appuient sur un ensemble bien défini de

principes de fonctionnement et d’organisation. Le conseiller formé à l’approche de Boston

peut utiliser l’approche de Boston pour accompagner une personne tout en respectant les

principes d’un modèle. Il peut ainsi s’intégrer dans une équipe IPS de Soutien en emploi ou

dans une équipe mobile type ACT tout en gardant l’originalité de sa démarche centrée sur la

personne ».

Je recommande aux participants des formations Démarche Individualisée en Réhabilitation

Psychiatrique de lire le livre

Où nous mène la Réhabilitation Psychiatrique

Guy M. DELEU

Socrate Editions Promarex, Charleroi, juin 2012



Phase 4 : Accéder à l’environnement préféré Sommaire : Pages

Remerciements 2

Sommaire 4

Première partie : les concepts utiles

□ La mission de la Réhabilitation Psychiatrique

□ Les objectifs de Réhabilitation Psychiatrique

□ Le processus de Réhabilitation Psychiatrique

□ Les concepts en lien avec les environnements

□ Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique

□ Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique

5

5

6

8

10

12

Deuxième partie : les activités et les étapes

Préambule 13 Aperçu général 15 1

ère activité : Localiser les opportunités qui conviennent le mieux A. Développez un plan de recherche

B. Trouvez des pistes possibles

C. Sélectionner les opportunités

D. Se documenter sur chaque opportunité

E. Eliminer les alternatives peu probables

18

2ème

activité : Vendre les forces A. Organisez l’information pour la candidature

B. Anticipez les questions d’entrevue

C. Abordez les faiblesses

D. Révéler l’incapacité

35

3ème

activité : Faire réseau avec les ressources potentielles A. Développez des contacts

B. Partagez l’information

C. Négociez

54

Synthèse 59

Troisième partie, exemples et exercices 60

Travaux à domicile 80



Concepts-clés de l’approche Choisir-Obtenir-Garder

La mission de la Réhabilitation Psychiatrique

« Il s’agit d’aider la personne avec une incapacité psychiatrique sévère et persistante à

développer les habiletés physiques, émotionnelles, sociales et intellectuelles et d’aménager les

soutiens nécessaires pour lui permettre de vivre, d’apprendre, de travailler et de se socialiser,

avec succès et satisfaction dans les environnements de son choix avec le moins possible

d’aide professionnelle continue. » (Anthony et al., 2004)

Les objectifs de Réhabilitation Psychiatrique

La Réhabilitation Psychiatrique est un processus centré sur des objectifs (goal-oriented). Les

objectifs portent sur ce que la personne souhaite changer dans sa vie pour progresser dans son

rétablissement. La phase d’exploration permet d’identifier avec le client les objectifs qui lui

sont personnellement significatifs et méritent d’être poursuivis. L’exploration porte sur les

domaines d’insatisfaction de la personne et sur ce qu’elle aimerait qui soit différent. Ces

objectifs peuvent être vagues ou précis, à court termes ou à long termes, rudimentaires ou

ambitieux, concernés un ou plusieurs domaines de la vie. La phase de préparation aide le

client à préciser ses objectifs prioritaires et à faciliter son engagement et sa motivation à les

poursuivre.

Certains outils sont utiles dans la phase d’exploration des objectifs : le CASIG® (Wallace et

Lecomte, 2001, 2004) et les questionnaires des notes de cours du programme Gestion de la

Maladie et Rétablissement (Mueser et al., 2003, 2010). Dans la phase de préparation c’est

l’évaluation et le développement éventuel de la disponibilité au changement qui est la

démarche proposée dans l’approche de l’Université de Boston.

Dans l’approche de l’Université de Boston, la phase d’exploration et de préparation amène le

client avec l’aide de son conseiller à identifier un domaine prioritaire et à choisir un Objectif

Global de Réhabilitation, appelé aussi Objectif Préliminaire parce qu’il donnera une direction

aux autres phases et activités du processus de réhabilitation.

Choisir un Objectif Global de Réhabilitation consiste à identifier l’environnement dans lequel

la personne souhaite vivre, se former, travailler et se socialiser durant les 6 mois à deux ans à

venir.

On distingue ainsi quatre domaines essentiels :

Domaine résidentiel (un lieu pour vivre, pour habiter)

Domaine éducatif (apprendre, se former…)

Domaine professionnel (travailler)

Domaine social (se socialiser, avoir des contacts sociaux…)



Le choix de l’environnement préféré se fait selon une méthode rationnelle qui invite le client à

sélectionner quelques environnements souhaitables et à les comparer à l’aide de préférences

personnelles. Ces préférences personnelles sont ce que la personne souhaite retrouver dans

l’environnement. Le conseiller aide son client à identifier ses préférences personnelles à partir

de ses préférences, de ses valeurs et de ses expériences antérieurs.

La formulation de cet Objectif Global de Réhabilitation comporte une intention, un

environnement et un rôle préférés et une échéance pour sa réalisation. Voici quelques

exemples d’Objectif Global de Réhabilitation :

J’ai l’intention de travailler en tant qu’aide bénévole éducatif dans la salle des

ordinateurs du Musée des Sciences en décembre 2009.

J’ai l’intention d’obtenir un emploi de vendeur de glace chez Kimball pour juin 2007.

J’ai l’intention de vivre comme résident dans les Appartements de Transition, rue

Tremont à Boston au plus tard en octobre prochain.

J’ai l’intention de m’inscrire comme étudiant mi-temps en psychologie au North Shore

Community College en septembre 2004.

J’ai l’intention de participer aux activités de soirées du club sportif pour célibataires

de Cambridge jusqu’en décembre prochain.

J’ai l’intention de continuer à cohabiter avec ma sœur, mon beau-frère et leurs jeunes

enfants pendant encore un an.

La formulation d’un Objectif Global de Réhabilitation devient la première étape du processus

d’évaluation des aptitudes et des compétences de la personne nécessaires à la réalisation de

cet objectif. Avant cela, la phase d’exploration et de préparation ne s’occupent pas des

aptitudes et des compétences mais bien des intérêts, des objectifs et des besoins de la

personne ainsi que de sa motivation au changement et de ses connaissances sur elle-même et

sur les options possibles pour pouvoir faire un choix personnel réellement informé par rapport

à son Objectif Global de Réhabilitation.

Le processus de Réhabilitation Psychiatrique

Le processus de réhabilitation psychiatrique est un ensemble de phases et d’activités qui aide

la personne à progresser vers la réalisation de ses objectifs de réhabilitation avec l’aide de son

conseiller en réhabilitation. Le cheminement n’est pas linéaire et les activités sont choisies en

fonction de la situation et des besoins de la personne.

Ces phases et ces activités sont un canevas pour le conseiller dans son travail avec le client.

Elles permettent aussi au client de se situer dans son cheminement et de comprendre les

enjeux de la démarche proposée par le conseiller. En débutant chaque entretien, tout au long

du processus, le conseiller orientera son client avant chaque activité, c’est-à-dire qu’il lui

expliquera en quoi consiste l’activité en question, le bénéfice qu’il pourra en retirer et les

rôles respectifs du client et du conseiller. Dans ce cadre de travail ainsi défini, le conseiller

pourra mettre en application les étapes préconisées pour chaque activité et utiliser ses

habiletés de partenariat pour impliquer au mieux le client.



Une vue d’ensemble des phases et des activités

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Orienter Préparer Evaluer Placer Développer

Identifier les

besoins en

réhabilitation

Faciliter la

Disponibilité

à la

réhabilitation

Personnaliser

l’évaluation

Accéder à

l’environnement

préféré

Développer

habiletés,

soutiens et

adaptations

essentiels

Présenter les

services

Evaluer la

disponibilité à

la

réhabilitation

Développer

un plan

d’évaluation

Localiser les

environnements

qui conviennent

le mieux

Améliorer

les

performances

Explorer les

attentes et

intérêts

initiaux

Développer la

disponibilité à

la

réhabilitation

Conduire une

évaluation

Vendre les forces Accéder aux

soutiens

Sélectionner

une direction

au service

Choisir un

objectif global

(préliminaire)

Valider

l’objectif

Faire réseau avec

les ressources

potentielles

Convenir des

adaptations



Les concepts en lien avec les environnements

Fonctionner avec succès et satisfaction

G.M.D. Center for Psychiatric Rehabilitation of

Boston University/Socrate-Réhabilitation 7

Habiletés

Soutiens

Qualifications

Environnement

/rôle Adaptations

Puisque nous allons parler d’environnement et de rôle, rappelons ici quelques concepts qui

nous serons utiles :

Environnement

Domaines d’environnements

Habileté, soutien, qualification et adaptation

Préférences personnelles

Un environnement Un environnement est caractérisé par un lieu physique associé à une série de caractéristiques

consistantes et dans lequel la personne peut avoir un rôle spécifique.

Un environnement c’est

Un lieu particulier avec ses caractéristiques physiques

Des gens avec leurs caractéristiques

Des activités dans lesquelles ces gens sont engagés

Les domaines d’environnements Domaine résidentiel : le lieu de vie (vivre avec les parents, habitation communautaire,

habitation indépendant)

Domaine éducatif : étude, formation, cours

Domaine professionnel : emploi, volontariat, stage

Domaine social : environnements de loisir, de socialisation, d’activité enrichissante

Concept d’habileté Une habileté est une fonction du rôle et qu’une personne fait. Un rôle peut être décomposé en

un ensemble d’habiletés et de comportements. C’est la maîtrise de ces habiletés et

comportements qui fait qu’une personne est estimée performante dans son rôle.



Concept de soutien Les soutiens sont les gens, les lieux, les choses et les activités qui facilitent la performance

d’une personne.

Concept de qualification Une qualification se rapporte à une exigence du rôle en termes de formation, expérience,

diplômes, ou caractéristiques personnelles.

Concept d’adaptation Des adaptations sont des changements spécifiques au niveau du rôle ou de l’environnement,

négociées avec les responsables de l’environnement, et qui ont comme but de compenser

certaines limitations fonctionnelles de la personne.

Concept de préférences personnelles. Connaître ses préférences personnelles est nécessaire pour juger des diverses alternatives

possibles en termes d’environnement. Comment « déduire les préférences personnelles » fait

partie de l’activité « Etablir un objectif global ».

Pour rappel, les préférences personnelles sont des « standards » ou « normes » que la

personne pourra utiliser pour juger des alternatives. Ils indiquent ce que la personne veut

retrouver dans l’environnement et le rôle recherchés.

Les préférences personnelles sont déduites à partir des préférences et des valeurs de la

personne ainsi que de ses expériences passées.

Les préférences personnelles sont formulées habituellement en 2 à 3 mots, un nom décrivant

ce qui va être mesuré et un adjectif décrivant ce qui est désiré. Voici des exemples :

Pour un logement individuel Pour un travail Entretien facile Horaires réguliers

Quartier calme Travail en équipe

Proximité d’un parc Tâches bien définies

Anonymat possible Contacts avec la clientèle

Construction récente Tâches administratives réduites

Donner une définition de la préférence se fait en décrivant comment la préférence pourra être

mesurée (habituellement écrit comme « le nombre de » le « pourcentage de ») :

Horaires réguliers

Le nombre de semaines par mois pendant lesquelles l’horaire est fixe et prévu.

Quartier campagnard

Pourcentage de champs, prairies, bois dans un rayon de 1 km

Situation proche du lieu de travail

Le temps du trajet en voiture



Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique

Les compétences requises pour pratiquer la Réhabilitation Psychiatrique sont regroupées en

quatre ensembles d’habiletés fondamentales :

la gestion de problèmes,

le brainstorming créatif,

le raisonnement analytique,

et, avant tout, le partenariat,

La gestion des problèmes Le processus de Réhabilitation Psychiatrique est un processus concentré sur des objectifs

(goal-oriented), plutôt que centré sur des problèmes. Cependant pour être efficaces, les

conseillers en réhabilitation doivent être habiles dans la gestion des problèmes. Un besoin

essentiel du conseiller est le fait de posséder l’habileté de décomposer un énorme problème en

plus petits problèmes pouvant être résolus un par un. De plus, le conseiller doit pouvoir

reconnaître que tous les problèmes ne peuvent pas être résolus et que la Réhabilitation

Psychiatrique implique également de devoir faire face à des questions d’acceptation, de

tolérance et de gestion du stress.

Le brainstorming créatif Les conseillers en réhabilitation ont besoin d’être créatifs et ouverts autant pour concevoir des

options nouvelles que pour assortir les personnes aux ressources existantes. Pour être en

accord avec les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique (voir plus loin), les options de

service et d’environnement sont à rechercher dans l’ensemble des ressources de la collectivité,

dans les milieux ordinaires accessibles à tous et pas seulement dans ce qui est offert par le

système de santé mentale. Le processus de brainstorming insiste sur la « quantité » plutôt que

la « qualité » comme une façon de générer et de prendre en considération une variété

d’alternatives. Ce n’est qu’après cette phase créative que les options de service et

d’environnement seront examinées pour déterminer si elles représentent des possibilités de

placement raisonnables et désirables. Un aidant efficace sera capable de séparer le processus

de générer des options de celui d’évaluer les options.

Le raisonnement analytique Le processus de Réhabilitation Psychiatrique implique une série presque incessante de

décisions objectives. Un examen approfondi de la perspective et de la situation d’une

personne est un préalable à la compréhension. Un tel examen nécessite une attention aux

détails, une pensée prudente et une prise en compte des différentes explications possibles aux

sentiments, aux comportements et aux préférences exprimées. Ce raisonnement et cette

pondération nécessitent d’adopter dans le travail une approche d’enquêteur : collecter des

indices, générer des hypothèses et soupeser les évidences.

Les habiletés de partenariat Le partenariat consiste à construire des relations de travail entre les bénéficiaires et les

personnes qui fournissent les services. Ainsi, ils pourront chacun contribuer, par leurs efforts

essentiels et uniques, à un résultat mutuellement acceptable.

Bien travailler avec des personnes nécessite de bonnes habiletés interpersonnelles. En

Réhabilitation Psychiatrique ces habiletés de la relation d’aide sont appelées habiletés de

« partenariat » afin d’indiquer toute l’importance d’un travail en partenariat entre le conseiller



et le bénéficiaire des services. Ces habiletés de « partenariat » s’inspirent de l’approche

centrée sur le client et plus particulièrement de la conceptualisation qu’en a faite Robert R.

Carkhuff.

Les habiletés de partenariats sont aux nombres de quatre : orienter, reformuler, demander de

l’information et résumer.

Habiletés de

partenariat

Composants Qu’est-ce que cela implique ?

Orienter - Activité

- Bénéfices

- Rôles

Décrire l’activité globale et les tâches

spécifiques

But, valeurs pour le bénéficiaire du

service

Celui du prestataire du service, du

bénéficiaire du service, et de tout autre

personne impliquée

Reformuler - Paraphraser

- Refléter les sentiments

- Saisir la signification

Restituer le message d’une personne :

« En d’autres mots, tu es en train de dire

que… »

Etiqueter l’émotion : « Tu te sens… »

Formuler les raisons pour les sentiments,

et/ou pour les conséquences personnelles

des circonstances

Demander de

l’information

- Considérer des

alternatives

- Poser des questions

- Alterner questions et

reformulations

Reformuler ou rester silencieux

Limiter les enquêtes, employer des

questions ouvertes

Reformuler avant de poser une question et

après la réponse

(R-Q-R)

Résumer - Rappeler le contenu

principal

- Décrire le processus

- Identifier les thèmes

Faits significatifs, expériences, mots

Timing, actions et réactions

Considérer toutes les interactions ; faire

des liens entre des observations, un

contenu et des expériences similaires et

reliées



Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique

Une valeur est quelque chose qui est important en soi, qui est posé comme bien, comme vrai

selon des critères personnels ou sociaux. Une valeur sert de référence, de guide. Il est

important de savoir sur quelles valeurs repose une approche puisque ceux qui l’utilisent

adopteront une ligne de conduite en fonction de ces valeurs.

Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique selon l’approche de Boston sont au nombre de

cinq :

Intégration

Intégrer la personne avec une incapacité psychiatrique persistante dans tous les

aspects d’une vie ordinaire dans la communauté.

Partenariat

Développer avec la personne une relation de coopération et de responsabilité

mutuelle.

Choix

Offrir des options significatives, des informations et du soutien pour permettre un

choix éclairé par rapport à ces options.

Individualisation

Conduire un processus de réhabilitation qui est différent pour chaque personne.

Productivité

Aider la personne à développer son potentiel, à réaliser ses objectifs et à exceller dans

ce qu’elle fait.

Le respect de ces valeurs doit se retrouver dans la façon avec laquelle sont menées

concrètement les activités et les étapes du processus de réhabilitation.



Deuxième partie Les activités et les étapes de chacune des activités

Phase « Accéder à l’environnement préféré »

Préambule

Accéder à l’environnement préféré consiste à aider les personnes avec une

incapacité psychiatrique sévère à obtenir leur admission et leur acceptation par

les environnements préférés.

Nous sommes ici à la phase « obtenir » de l’approche Choisir-Obtenir-Garder de l’Université

de Boston.

A ce stade, la personne aura établi, avec votre aide, un objectif spécifique défini en termes de

rôle et d’environnement préférés. Il aura réalisé, avec votre aide, une évaluation de ses forces

et de ses déficits par rapport à cet objectif. Il aura validé, avec votre aide, cet objectif sur base

de cette évaluation.

Maintenant que nous connaissons le rôle et l’environnement idéal et que la personne possède,

à un niveau suffisant, la plupart des habiletés, soutiens et qualifications nécessaires, les

questions à se poser sont les suivantes : quel est l’environnement actuellement disponible qui

correspond au mieux à cet environnement et rôle idéal ? Où est-ce que la personne peut

trouver des environnements disponibles comparables à cet environnement idéal ? Qu’est-ce

que la personne a besoin de faire pour essayer de se faire admettre dans cet environnement et

ce rôle ?

Accéder à l’environnement préféré consiste à aider les personnes qui ont des incapacités

psychiatriques à obtenir leur admission et leur acceptation par les environnements préférés.

« Obtenir leur admission » veut dire être pris en considération, comme obtenir une

entrevue d'embauche.

« Acceptation par » veut dire être engagé et bien accueilli dans l’environnement.

Un bon « placement » dans un environnement et rôle est un placement qui satisfait à la fois le

bénéficiaire et les responsables de l’environnement.

Comme dans les autres phases, nous donnerons des exemples issus du domaine professionnel.

Mais comme pour les autres phases la même démarche s’applique aux autres domaines

(résidentiels, de formation et de socialisation). Pensez aux usagers que vous accompagnez

dans des projets de bénévolat, de formation, comme l’alphabétisation pour public non

francophone, de logement en individuel.



Résumé des activités et des étapes de chaque activité

Première activité : « Localiser les opportunités qui conviennent le mieux »

A. Développez un plan de recherche


C. Sélectionner des opportunités



Deuxième activité « Vendre les forces »

A. Organiser l’information pour la candidature

B. Anticiper les questions d’entrevue

C. Aborder les faiblesses


Troisième activité : « Faire réseau avec les ressources potentielles »

A. Développez des contacts


C. Négociez



Les activités et les étapes de la phase

« Accéder à l’environnement préféré »

Aperçu général

Nom du module :

Accéder à l’environnement préféré.

Définition :

Accéder à l’environnement préféré consiste à aider les

personnes qui ont des incapacités psychiatriques à obtenir leur

admission et leur acceptation par les environnements préférés.

Avantage : Si le conseiller en réhabilitation aide à accéder à

l’environnement préféré alors il aura trouvé

l’environnement/rôle souhaitable correspondant à un

bénéficiaire du service spécifique.

Activités : 1. Localiser les opportunités qui conviennent le mieux

2. Vendre les forces

3. Faire réseau avec les ressources potentielles

Condition : Accéder à l’environnement préféré est entrepris dès que le

bénéficiaire du service a choisi un objectif spécifique en terme

de rôle et d’environnement.

Les valeurs que vous aurez à garder à l’esprit dans chacune des activités de cette phase sont

celles d’intégration, de partenariat et de choix.

Aperçu général, exemple de Libby

Libby a 43 ans. Elle souffre d’un trouble bipolaire. Elle a perdu son dernier emploi il y a deux

ans suite à une décompensation maniaque. Elle travaillait depuis 10 ans dans la même

compagnie d’assurance, où elle a progressée d’employée à responsable du département des

publications sur les produits d’assurances. Elle a une licence en communication. Elle est

divorcée et partage la garde de ses deux fils pré-adolescents avec son ex-mari.

Elle est suivie régulièrement par un psychiatre et prend un traitement médicamenteux à base

de Tegretol et de Risperdal. Depuis plusieurs mois elle s’est engagée dans un programme de

soutien en emploi et travaille à sa réinsertion professionnelle avec Al, spécialiste en emploi.

Ensemble, ils ont fait le point sur la situation professionnelle de Libby et sur ses besoins en

soutien. Libby a pu évaluer son niveau de disponibilité à s’engager dans cette voie. Après une

exploration de différentes options, elle a fait le choix d’un Objectif Global de Réhabilitation.

L’objectif global de Libby :

Libby a l’intention d’obtenir un emploi à temps partiel comme éditrice et conceptrice de

bulletin d’information pour une petite compagnie d’ici fin Octobre 2007.



Elle avait pu évaluer avec Al ses forces et ses faiblesses par rapport à cet objectif avec l’aide

de l’Agence de Soutien à l’Emploi de Sommerville (ASES), une agence locale de service de

réhabilitation professionnelle. Libby passa 6 semaines à l’ASES. Cette expérience conforta en

elle l’idée qu’elle était toujours capable de travailler dans la production d’un journal et que ce

type de travail l’intéressait toujours. Cette expérience conforta aussi en elle l’idée qu’un

travail à temps partiel était pour elle la solution pour débuter, puisqu’elle se rendait bien

compte que la fatigue interférait avec son niveau de production lors de longues journées de

travail.

Libby a finalement obtenu un emploi à temps partiel comme conceptrice et rédactrice de

bulletin, mais le processus de placement en emploi a pris plus de temps que prévu. Son but

initial était d'obtenir un emploi pour la fin du mois d’octobre. L'évaluation professionnelle de

Libby avait été accomplie début août. Fin août, Libby et Al ont commencé à travailler

sérieusement à la recherche des opportunités d’emploi. Libby a identifié plusieurs petites

sociétés qui semblaient attrayantes, et elle a décidé de considérer que son travail en cours dans

le bureau de production de publications de l’ASES pouvait être une option supplémentaire.

Avec le soutien et l'encouragement d'Al, Libby était capable d’accomplir seule la recherche de

ses options préférées. Cependant, quand elle a commencé à rencontrer Al pour prévoir les

questions potentielles qui pourraient lui être posées lors des entrevues d’embauche, elle est

devenue anxieuse. Ils ont passé beaucoup de temps à discuter de la façon dont Libby pourrait

expliquer le fait quelle était sans emploi depuis qu'elle avait quitté la Compagnie d'Assurance

Unifiée, et ils ont réfléchi si, oui ou non, Libby devrait révéler qu'elle présentait un trouble

bipolaire. Le stress de ces discussions, associé aux contraintes familiales de Libby, semble

avoir été la cause d’une augmentation des symptômes psychiatriques de Libby. Alors que

précédemment Libby avait surtout des problèmes avec ses symptômes maniaques, cette fois

elle éprouvait des symptômes dépressifs importants. Elle a manqué un rendez-vous avec Al

sans l’avoir appelé pour décommander. Al l'a appelée à plusieurs reprises pour finalement la

convaincre de revenir le voir. Ils ont passé en revue ses objectifs, ses progrès, et ses craintes.

Al a rappelé à Libby son profil d'évaluation de la disponibilité, et notamment que l’indicateur

« volonté » avait été évalué à un niveau moyen, en partie en raison de ses préoccupations

concernant sa propre capacité. Ce « recyclage » de l'évaluation de la disponibilité a aidé Libby

à comprendre que les fluctuations dans la volonté sont quelque chose d’habituel. Pendant ce

temps Libby voyait aussi le Dr. Macker plus souvent qu'à l’habitude. Il l'a aidée à comprendre

que les fluctuations dans les symptômes et le fonctionnement sont monnaie courante, tout

particulièrement pour des personnes présentant un trouble bipolaire.

Al et Libby ont convenu ensemble que la flexibilité dans son poste de travail serait une chose

essentielle pour son succès, car la probabilité d'une réapparition future de ses symptômes reste

importante. Libby a également décidé qu'elle n'était pas disposée à révéler son incapacité

psychiatrique à un employeur potentiel, mais qu'elle aurait probablement besoin d'aide pour

gérer son travail. Pour toutes ces raisons, Libby a décidé de retourner à l’ASES pour y

travailler trois demi-journées par semaine dans leur bureau de production de publications. Al

lui a recommandé de tirer profit des possibilités de formation existant là-bas, et a pris des

arrangements pour que Libby puisse y passer une quatrième demi-journée par semaine pour

apprendre comment développer un site Web.

Fin novembre, Libby travaillait à l’ASES et était payée à la page pour son travail de

production. Al expliqua à Libby que, bien qu'elle soit ainsi employée par l’ASES, il



considérait son temps dans cette agence comme un stage de formation. Ils ont convenu de

continuer de se voir une fois par mois pour retravailler sur le processus de placement en

emploi pour six mois.



1ère

activité : Localiser les opportunités qui

conviennent le mieux

Localiser les opportunités qui conviennent le mieux consiste à indiquer la

situation (d'emploi, ou de formation, ou de résidence, ou d’activité

enrichissante...) idéale du bénéficiaire du service.

A ce stade du processus, vous avez déjà pas mal d’informations sur les environnements qui

pourraient convenir.

Pendant l’activité Choisir un Objectif Global, vous avez commencé à identifier avec le

bénéficiaire des options de situation idéale quand vous avez recherché des environnements

alternatifs et que vous les avez analysés à la lumière des préférences personnelles du

bénéficiaire.

Après avoir Choisi l’Objectif Global, vous avez approfondi l’exploration de l’environnement

préféré quand vous avez identifié les exigences critiques de l’environnement pour en

déterminer les éléments essentiels à évaluer, en termes d’habiletés, de soutiens et de

qualifications (Phase Personnaliser l’évaluation fonctionnelle). Les résultats de l’évaluation

vous ont permis de réexaminer avec le bénéficiaire son Objectif Global et valider le choix de

cet objectif. Valider l’Objectif amène le bénéficiaire à définir clairement un environnement et

un rôle spécifique préféré, sorte d’idéal qui le guidera dans sa recherche d’opportunités

concrètes disponibles.

Quoique notre tendance naturelle soit de regarder en premier lieu ce qui est disponible,

l’expérience nous montre que savoir ce que nous voulons (nos souhaits et nos buts) augmente

la probabilité que nous trouvions ce que nous recherchons. Savoir ce qu’on veut augmente

aussi le rendement et l’efficacité de notre recherche.

Choisir d’abord et rechercher en second lieu permet d’éviter de simplement prendre ce qui se

présente en premier sous nos yeux. Que de mauvais choix ne fait-on pas dans la précipitation.

Pensons à Jacques qui avait pris sans trop réfléchir un logement dans un quartier Nord de

Charleroi. Le climat d’insécurité dans l’environnement où il vivait, avait largement

compromis la satisfaction qu’il avait pourtant dans un nouvel emploi qui lui correspondait

bien.

Localiser les opportunités qui conviennent le mieux vise à identifier les opportunités qui sont

disponibles actuellement sur le marché de l’emploi, ou de la formation ou du logement ou des

activités enrichissantes et qui se rapproche le plus de la situation idéale spécifiée par la

personne.

Les étapes de l’activité Localiser les opportunités qui conviennent le mieux








A. DEVELOPPER UN PLAN DE RECHERCHE

Développer un plan de recherche consiste à spécifier comment procéder pour

rechercher les opportunités existantes se rapprochant le plus possible du rôle et

de l’environnement idéal.

Le plan de recherche est un outil pour organiser les différentes démarches et tâches à faire,

pour en répartir les responsabilités et pour estimer le moment opportun pour les réaliser.

Un plan de recherche planifiera les étapes suivantes :

Trouvez des pistes possibles

Sélectionner des opportunités

Se documenter sur chaque opportunité

Eliminer les alternatives peu probables

Exemple de plan de recherche, Libby, domaine professionnel

Bénéficiaire du service : Libby Markham-Jones

Conseiller: Al Medeiros

Emploi désiré : conceptrice et rédactrice de bulletin pour une petite entreprise

Les différentes tâches Tâches spécifiques Personnes

responsables Date prévue

d'accomplis

sement

Date réelle

d'accomplis

sement

Solliciter les réseaux de contacts Appeler l’ASES Al 5 Septembre 3 Septembre

Consulter les listings d’emploi 5 Septembre 7 Septembre

- chercher des listings sur Internet Libby

- visiter des agences pour l’emploi Libby

- vérifier les annonces des

journaux Journal de Cambridge Libby

Faire des candidatures spontanées

Revoir par nécessité Al et Libby Septembre 5 12 Sept.

Développer les questions de recherche Al et Libby Septembre 5 12 Sept.

Recueillir l’information

- observations n/a

- recherche d'infos (documents) Libby 19 Sept. 26 Sept.

- recherche d'infos (téléphone) Al 19 Sept. 19 Sept.

- recherche d'infos (Internet) Libby 19 Sept. 26 Sept.

- entrevue Revoir par nécessité Al et Libby 19 Sept. 26 Sept.

Évaluez la probabilité Al et Libby 19 Sept. 26 Sept.

Classer les emplois probables Al et Libby 19 Sept. 26 Sept.



Il y a trois éléments principaux dans un plan de recherche : les démarches et tâches à faire, les

responsabilités, et la chronologie.

Les démarches

à faire

Les tâches spécifiques qui doivent être accomplies pour

identifier un emploi possible

Exemples de démarche : solliciter les réseaux de contacts

(networking), passer en revue les listes d’emploi, faire des

candidatures spontanées, recueillir de l'information…

D'autres démarches :

Responsabilités Qui fera chaque tâche

Penser à inclure : le prestataire du service, le bénéficiaire du

service, d'autres membres de l'équipe de réhabilitation, des

personnes significatives

D'autres personnes :

Chronologie À quelle date sera accomplie chaque tâche

Tenez compte : de l'ordre logique des tâches, des engagements

précédemment programmés, des impératifs temporels (par

exemple, la section emploi du journal du Dimanche), des

événements simultanés tels que des vacances ou des changements

de la vie pouvant être stressants.

D'autres considérations de temps :



L’exemple de Libby se situe dans le domaine professionnel. La même démarche peut être

utilisée dans les autres domaines (résidentiels, de formation, socialisation, de développement

personnel, d’activités enrichissantes).

Jacques recherche un nouveau logement qui lui corresponde mieux et qui sera un

soutien pour ses projets professionnels plutôt qu’un obstacle.

Evren recherche un environnement où il pourrait suivre des cours d’alphabétisation,

car il estime que son niveau de Français est un obstacle récurrent à ses velléités

d’autonomie.

Paul recherche une activité de développement personnel en groupe pour dépasser son

manque d’estime de soi et ses tendances dépressives récurrentes malgré ses succès

dans les études qu’il poursuit.

Un préalable à la recherche des opportunités qui conviennent le mieux à ces trois exemples est

que vous ayez aidé la personne à Choisir un objectif spécifique qui définit l’environnement et

le rôle idéal en fonction des besoins et des préférences personnelles de la personne.

La fiche de travail : « Plan de recherche : Localiser les opportunités qui conviennent le

mieux », page 28, reprend l’ensemble des éléments nécessaires pour élaborer un plan de

recherche et s’adapte à tous les domaines d’environnements.

Pour bien comprendre la fiche « Plan de recherche » il est utile de comprendre la démarche

proposée dans les quatre autres étapes suivantes :

Trouvez des pistes possibles

Sélectionner des opportunités

Se documenter sur chaque opportunité

Eliminer les alternatives peu probables

B. TROUVER DES PISTES POSSIBLES

Trouvez des pistes possibles consiste à chercher à identifier des « contacts » qui

pourront renseigner des options possibles.

Les contacts fournissent des informations sur les opportunités et des références à d'autres

contacts. Les contacts peuvent être des personnes. Mais les « contacts » sont aussi des sources

de données comme des sites internet, les petites annonces dans les journaux et d’autres

banques de données.

Les pistes possibles vont bien sûr varier en fonction du domaine dans lequel se fait la

recherche.

Au mieux vous connaissez un domaine, au mieux vous connaissez les sources d’information

qui s’y rapportent, au mieux vous « réseautez » avec les ressources potentielles de ce

domaine, au plus vous aurez de pistes possibles.



Prenons des exemples issus de la formation en Réhabilitation Professionnelle

Référence 9 : Trouver des pistes possibles

Les contacts possibles peuvent être D’autres exemples

Sources de données

Sites Web

Les petites annonces des journaux

Brochures de programme

Individus bien informés

Employés

Associés d’une entreprise

Clients

Décideurs (Gatekeepers)

Bureau des ressources humaines

Supérieurs hiérarchiques

Administrateurs

Les opportunités peuvent être

Des postes de travail disponibles (à pourvoir actuellement)

Des possibilités d'emploi prévues

Des alternatives à l'emploi, tel que des stages ou du volontariat

D'autres contacts à qui adresser la personne

Si l’on souhaite prendre en considération un poste ou un environnement de travail qui

serait une autre alternative, alors cela peut exiger de repasser par les activités de

« choisir et de valider l’objectif ».

La création d’emploi est une autre piste possible. La référence 10 en donne quelques

principes.



Référence 10 : Créer des emplois, dix méthodes

Adapter un poste existant en un poste possédant des tâches de travail nouvellement

définies.

Convaincre un chef d’entreprise de créer un emploi pour un individu spécifique.

Faire un brainstorming sur les besoins du marché.

Créer un marché d’emploi en aidant des employeurs à identifier les besoins

d’embauches possibles qu’on ne trouve pas encore.

Créer une entreprise qui offre un service qui n'existe pas encore.

Anticiper des ouvertures et des opportunités futures.

Explorer les options de travail indépendant.

Etablir une relation avec des employeurs locaux pour échanger de l'information et des

ressources.

Accéder aux options d’emplois intérimaires ou transitionnels.

Garder à l'esprit la possibilité de travail indépendant !

Trouvez des pistes est étroitement relié au processus de Faire réseau avec les ressources

potentielles, qui est la troisième activité de la phase « Accéder à l’environnement préféré »

Utilisez la fiche « Plan de recherche », page 28, 1ère

étape pour planifier « Trouver des pistes

possibles ».

C. SELECTIONNER LES OPPORTUNITES

Les pistes renseignent sur les opportunités existantes se rapprochant de la situation idéale

désirée par la personne.

Dressez la liste des opportunités retenues.

Listez d’abord l’option préférée et les alternatives à cette option préférée qui ont été

identifiées pendant le processus de Choisir un Objectif Global et d’Evaluation fonctionnelle.

Ensuite, listez les autres opportunités mises à jour par les pistes ou contacts sollicités. Ranger

les opportunités par ordre de préférence pour déterminer l’ordre dans lequel vous allez

procéder à la recherche d’informations sur l’opportunité en question. Indiquez, pour chaque

option, quand vous allez procéder à cette recherche et qui la fera. Utilisez pour cela la fiche

« Plan de recherche », page 29.



D. SE DOCUMENTER SUR CHAQUE OPPORTUNITE

Se documenter sur une opportunité consiste à recueillir des informations sur les

caractéristiques de l’environnement et rôle proposés qui pourront être

comparées à la situation idéale recherchée.

A ce niveau, la première tâche sera de définir les questions de recherche.

Les questions de recherche pourront être organisées dans les rubriques suivantes :

Candidature (quand et comment pourrait se faire l’accès à l’opportunité)

Lieu (localisation, moyen d’accès, espace physique…)

Caractéristiques (les gens, les activités, l’organisation…)

Tâches du rôle (qu’est-ce que je ferais ?)

Attentes explicites et implicites (Habiletés, soutiens, qualifications)

Préférences personnelles

Autres questions

Concernant les attentes de l’environnement et les habiletés, soutiens et qualifications qui y

sont associées, vous avez déjà appris à les définir par rapport à l’Objectif Global dans

l’activité « Développer le plan d’évaluation » de la phase « Personnaliser l’Evaluation

Fonctionnelle ».

Vous devrez rechercher maintenant pour l’opportunité que vous investiguer si les attentes et

les habiletés, soutiens et qualifications qui y sont associés sont les mêmes, ou si le niveau

d’exigences est différent, ou encore si d’autres habiletés, soutiens et qualifications sont

nécessaires.

Pour rappel voici les attentes de l’employeur par rapport à l Objectif Global de Libby :

conceptrice et éditrice de bulletins d’information à temps partiel dans une petite compagnie.

Attentes de l’employeur (exemple de Libby)

ATTENTES

EXPLICITES

Habiletés

associées

Soutiens associés Qualifications

associées

Savoir utiliser un ordinateur Expérience et/ou

formation en

traitement de texte et

en publication

assistée par

ordinateur

Sélectionner les

informations à inclure dans

le bulletin

Ordonner par

priorité le

contenu

Organiser une information

de manière attractive Un ordinateur et

un logiciel

Expérience et/ou

formation dans l’info

graphie et mise en

page (un portfolio ?)



(exemple de Libby, suite)

ATTENTES

IMPLICITES

Habiletés

connexes

Soutiens

connexes

Qualifications

connexes

Faire passer le « bon »

message pour les lecteurs

du bulletin

Ordonner par

priorité le

contenu

Directives claires

(par un

superviseur)

Améliorer les habiletés dans

l’utilisation de l’ordinateur

avec le temps

Opportunités de

formation

Bien s’entendre avec ses

collègues

Initier une

conversation

La fiche de travail « Se documenter sur une opportunité », page 25, vous permet d’organiser

vos questions. Réfléchissez avec le bénéficiaire aux informations utiles et aux questions qui

permettront de les obtenir. Vous indiquerez dans cette fiche également les préférences

personnelles du bénéficiaire, c’est-à-dire, ce qu’il souhaite retrouver dans l’environnement et

le rôle recherché.

Une fois les questions définies, indiquez pour chaque question la méthode de recherche.

La recherche d’information pourra se faire par l’observation (aller voir), la recherche d’infos

sur des documents existants, sur le site Web éventuel, par une entrevue, une visite organisée.

Pour planifier les démarches et les tâches, utilisez la fiche « Plan de recherche », page 30.



Se documenter sur une opportunité d’emploi, exemple de Libby

Possibilité d’emploi : Arlington Lithograph Company

Qui prendra contact ? Al

Quand ? Pour le 19 septembre

Cet emploi est (entourer d’un cercle) PROBABLE POSSIBLE PEU PROBABLE

Motif : le poste consisterait à faire avant tout de la mise en page, avec peu ou pas de

rédaction

CANDIDATURE Méthode de recherche Résultats de la recherche

Quand le travail commencerait-il ? entrevue par téléphone Travail à mi-temps actuellement disponible

Comment devrais-je poser ma

candidature ? Moi-même, forme standard de candidature écrite

ENDROIT Méthode de recherches Résultats de la recherche

Où le travail est-il localisé ? Massachusetts Avenue., Arlington

Comment m’y rendre ? En autobus, ou un parking est disponible

Comment est l'espace physique ? beau mais le local de presse est bruyant et sent

l’encre

CARACTÉRISTIQUES Méthode de recherches Résultats de la recherche

Combien d'heures par semaine ? 10 pour commencer, probablement jusqu'à 40

dans les 6 mois

Quel horaire journalier (quelle

équipe horaire ?) En journée 8h00-16h00, avec un peu de flexibilité

Combien ce travail paye-t-il ? $ 8 l’heure

Quels sont les avantages ? aucun pour des employés travaillant en-dessous

de 40 heures/semaine

Quelle formation sur le tas y a-t-il ? En fonction du besoin, rien de formel

Quelles ressources sont fournies ? tous les outils et équipement requis sont fournis

Opportunités d'avancement ? Rien de formel, beaucoup d’occasions de

diversifier les tâches

Qui serait mon supérieur ? le chef de service du local d’impression, pour

commencer

Qui seraient mes collègues ? environ 15 personnes faisant de nombreuses

tâches différentes

Combien de fois est-ce que

j'obtiendrais des pauses ? pauses habituellement toutes les 2 heures, mais

selon les besoins

TACHES Méthode de recherches Résultats de la recherche

Qu’est-ce que je ferais ? mise en page du matériel des clients



Exemple de Libby, suite

EXIGENCES Méthode de recherches Résultats de la recherche

Quelles habiletés sont exigées ? expérience de mise en page avec FrontPage®

Quelles ressources sont exigées ? Aucune, tout est fourni

Quelles qualifications sont exigées ? Diplôme du secondaire, expérience (peut-être un

porte-folio)

PREFERENCES PERSONNELLES Méthode de recherches Résultats de la recherche

Opportunités d'avancement pas acceptable-semble trop « occasionnel »

Salaire adéquat un peu bas

Un horaire régulier bon-occasion également de flexibilité

Travail créatif % de temps très élevé (80-90%)

D. ELIMINER LES ALTERNATIVES PEU PROBABLES

Eliminer les alternatives peu probables consiste à déterminer quelles

opportunités seront finalement poursuivies.

Comme toujours en Réhabilitation Psychiatrique, il est important d’impliquer le bénéficiaire

dans l’évaluation de la probabilité des opportunités investiguées, le classement des

opportunités par préférence et dans la détermination de l’opportunité à poursuivre en premier.

Ceci peut impliquer de parvenir à un accord avec le bénéficiaire qu'une opportunité qu’il

souhaite n'est peut-être pas à l’heure actuel une option viable.

Eliminer les alternatives peu probables n’est fait qu’après que l’ensemble de la recherche sur

les opportunités ne soit réalisé.

Les points importants à respecter pour éliminer les alternatives peu probables sont la

participation, la probabilité, la viabilité et la préférence :

Participation :

Faites participer le bénéficiaire dans l’évaluation de la probabilité d'une opportunité, en

hiérarchisant les opportunités probables par préférence, et en déterminant quelle(s)

opportunité(s) serait(ent) à poursuivre en premier.

Probabilité

« Peu probable » n’est pas le contraire de facile et rapide, et ne signifie pas impossible.

Même une opportunité qui semble peu probable peut se transformer en placement réussi

si elle est poursuivie avec assez de détermination et de persévérance.

Viabilité (qui a des chances de succès)

La détermination de la viabilité devrait être faite à partir du point de vue du bénéficiaire

du service, et en prenant en considération le poids respectif du succès probable et de

l'effort qui devrait être fourni.

Préférence

Dans une certaine mesure, « peu probable » renvoie à l’opportunité que le bénéficiaire du

service préfère le moins, celle qu’il pense ne pas valoir la peine d’être poursuivie.



Fiche de travail : SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE

Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________

Praticien :______________________________________________

Instructions : Remplissez les critères personnels et toute question supplémentaire. Faites assez

de copies de la fiche pour en utiliser une pour chaque opportunité. Compléter les informations

sur l’opportunité et décrivez les résultats de la recherche. Après avoir revue les résultats de la

recherche, indiquez si ceci est ou non une opportunité probable.

Opportunité :

Rôle :__________________________________________

Environnement :___________________________________________

Personne contact :__________________________________________

Qui fera le contact ?

Quand ?


Raison :

Questions de recherche Méthode de

recherche

Résultats de la recherche

CANDIDATURE



SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE, SUITE


recherche


ENDROIT

Où est-elle localisée ?

Comment m’y rendre ?

À quoi ressemble l'espace

physique ?

CARACTÉRISTIQUES





recherches


TÂCHES

Qu’est-ce que je ferais ?

EXIGENCES

Quelles habiletés sont

exigées ?

Quelles ressources sont

exigées ? (outils, équipement)

Quelles qualifications sont

exigées ?

Quelles sont les exigences

implicites ?

PREFERENCES

PERSONNELLES

AUTRES QUESTIONS



Fiche de travail : PLAN DE RECHERCHE : LOCALISER LES

OPPORTUNITES QUI CONVIENNENT LE MIEUX

Bénéficiaire :_______________________ Conseiller :____________________ Date :_____

Environnement et rôle idéal:____________________________________________________

1ère

étape : Trouver des pistes possibles

Instructions : Détaillez les tâches spécifiques nécessaires pour récolter les informations sur les

pistes possibles, tout en indiquant les noms des personnes qui accompliront chaque tâche et la

date pour laquelle chaque tâche devrait être accomplie.

Démarches à faire Tâches spécifiques Personnes

responsables

Date prévue

d'accomplis

sement

Date réelle

d'accomplis

sement

Considérer les options et

alternatives préférées issues de

l’activité « Choisir un objectif

global »

Solliciter les réseaux de

contacts

Consulter les listings de

possibilités

chercher des listings sur

Internet

visiter des services

spécialisés dans le

domaine

vérifiez les annonces des

revues ou de journaux

Faire des candidatures

spontanées



Plan de recherche Opportunité, suite

2ème

étape : Sélectionner les opportunités

Instructions : Sélectionner les opportunités. Dans la colonne opportunités, listez d’abord

l’option préférée et les alternatives à cette option préférée qui ont été identifiées pendant le

processus de Choisir un objectif global et d’Evaluation fonctionnelle. Ensuite, listez les autres

opportunités mises à jour par les pistes ou contacts sollicités. Ranger les opportunités par

ordre de préférence pour déterminer l’ordre dans lequel vous aller procéder à la recherche

d’information sur l’opportunité en question. Indiquez, pour chaque opportunité, quand vous

allez procéder à cette recherche et qui la fera.

Opportunités Ordre de

préférence

Date prévue

réalisation

recherche

information

Date réelle

réalisation

recherche

information

Personne

responsable

de la

recherche

Commentaires




3ème

étape : Se documenter sur chaque opportunité

Instructions : Utiliser pour chaque opportunité une fiche « Se documenter sur une

opportunité » pour inscrire les questions de recherche et recueillir les informations. Utilisez le

tableau ci-après pour planifier vos différentes actions.


responsables

Date prévue

d'accomplis

sement

Date réelle

d'accomplis

sement

Développez les questions de

recherche

Recueillir l’information

observations

recherche d'infos

(documents)

recherche d'infos

(Internet)

entrevue

autre




4ème

étape : Eliminer les alternatives peu probables

Instructions : La troisième étape avec l’aide de la fiche « Se documenter sur une opportunité »

a permis au bénéficiaire de se faire une idée la plus complète possible sur les différentes

options possibles. Aidez-le à évaluer la probabilité de chacune d’elle et d’ordonner les options

probables qu’il a retenues. Utilisez le tableau ci-après pour planifier vos différentes actions.


responsables

Date prévue

d'accomplis

sement

Date réelle

d'accomplis

sement

Éliminer les opportunités peu

probables

Ordonner les options retenues

Synthèse : Les opportunités qui conviennent le mieux :

Opportunité 1 :

Cette opportunité convient parce que :

Opportunité 2 :


Opportunité 3 :




2ème

activité : Vendre les forces

Pour accéder à un environnement il faut pouvoir « se vendre ». Ceci est fondamental dans le

domaine de l’emploi. Mais ceci est vrai aussi dans les autres domaines.

Vendre les forces consiste à maximaliser les atouts quand il s’agit de « se

vendre » en tant qu'employé potentiel (ou de locataire potentiel, de bénévole,

potentiel, de stagiaire potentiel…)

La définition souligne le terme « se vendre » pour indiquer que le bénéficiaire du service doit

pouvoir se présenter lui-même de façon positive. Même si vous, comme prestataire du

service, faites la majeure partie de la « vente, » il est important de faire participer le

bénéficiaire du service dans la décision de comment faire votre présentation.

Vendre les forces aide une personne à se présenter elle-même de façon positive. Ceci signifie

donner une description honnête et franche, sans mentir au sujet des problèmes et des

limitations. La présentation devrait être nuancée, mais globalement positive.

La notion de force individuelle comprend trois aspects (The Strengths Model, Charly RAPP)

Les aspirations: les êtres humains sont des « êtres de résolution »: les gens ont des

désirs, des buts, des ambitions, des espoirs et des rêves.

Les compétences: connaissances, habiletés, aptitudes, domaines d’excellence, savoir,

facultés et talents.

La confiance en soi: elle englobe le pouvoir, l’influence, le fait de croire en soi et

l’auto-efficacité.

Même si l’on élargit la notion de force pour offrir une présentation globalement positive, la

personne devra d’une façon ou d’une autre aborder ses faiblesses et savoir comment les

présenter pour qu’elle ne soit pas un obstacle à l’engagement. Elle devra aussi se positionner

sur le fait de révéler ou non son incapacité. Si elle décide de révéler son incapacité, se

poseront pour elle les questions de quoi dire, comment le dire, à qui le dire et quand le dire.

Les étapes de l’activité « Vendre les forces » sont :

Organiser l’information pour la candidature

Anticiper les questions d’entrevue

Aborder les faiblesses

Révéler l’incapacité

Vendre les forces, exemple de Libby

Libby a finalement obtenu un travail à temps partiel en tant que conceptrice et rédactrice de

bulletin, mais le processus de placement en emploi a pris plus de temps que prévu.

Al a trouvé facile de faire la liste des atouts de Libby relatifs à l’emploi qu’elle désirait. Par

contre Libby a trouvé cela d’un abord difficile. Elle pouvait accepter de mettre un item

particulier sur une liste de ses forces concernant l’emploi, mais elle paraissait manquer de

confiance dans ses capacités. Elle continuait à dire à Al qu'elle n’était pas convaincue qu'elle

pourrait réussir, et qu'elle doutait d’avoir conservé certaines de ses anciennes forces de travail



qu’elle possédait. Etant donné que les symptômes dépressifs de Libby augmentaient, elle

disait souvent qu’elle manquait tout simplement d’énergie pour affronter un nouveau travail.

Libby est devenue fort anxieuse quand elle a commencé à rencontrer Al pour anticiper les

questions qui pourraient être posées lors de l'entrevue. Ils ont passé beaucoup de temps à

discuter de la façon dont Libby pourrait expliquer le fait qu’elle était toujours sans emploi

depuis le temps qu’elle avait quitté la compagnie d’assurances unifiées. Ils ont réfléchi si oui

ou non Libby devrait révéler qu’elle présente un trouble bipolaire. Par la suite, Libby a décidé

qu'elle n'était pas disposée à révéler son incapacité psychiatrique à un employeur potentiel,

mais qu'elle aurait fort probablement besoin d'aide pour gérer son travail. Pour ces raisons,

Libby décida de retourner à l’ASES pour travailler trois demi-journées par semaine dans leur

bureau de productions de publications. Al lui recommanda de tirer profit des possibilités de

formation offertes là-bas, et a pris des arrangements pour que Libby puisse y passer une

quatrième demi-journée afin d’apprendre comment développer un site web.

Vers la fin novembre, Libby travaillait à l’ASES, et était payée à la page pour son travail de

production. Al a expliqué à Libby que, bien qu'elle soit ainsi employée par l’ASES, il

considérait son temps dans cette agence comme un stage de formation. Il a demandé à la

rencontrer tous les mois, ce qu’elle accepta, avec l'intention qu'elle puisse « revoir » le

processus de placement en emploi avec lui dans six mois. Une partie de ce processus de

« recyclage » impliquerait d'améliorer la capacité de Libby à « se vendre » à un futur

employeur, y compris de faire valoir ses forces et de décider comment gérer la problématique

d’une révélation potentielle de son incapacité psychiatrique.

Avec l'aide d'Al, Libby a pu fournir une liste d’atouts assez généraux. Elle pourrait l’adapter

pour correspondre à un emploi spécifique. Ils ont également identifié plusieurs faiblesses

potentielles, et ont anticipé ce que Libby pourrait dire si un éventuel employeur soulevait une

objection. Bien que Libby n'eût pas l’intention de révéler son trouble bipolaire, elle a accepté

de travailler sur le processus de révélation et de concevoir un scénario avec les informations à

donner, « juste au cas où ». Libby raconta à Al qu'elle se souvenait de sa grand-mère

Jamaïquaine qui disait : « Tant va la cruche à l’eau qu’à la fin elle se casse ». Al disait que sa

famille avait l'habitude de dire, « Deux précautions valent mieux qu’une ».



A. ORGANISEZ L’INFORMATION POUR LA CANDIDATURE

Organiser l'information pour la candidature consiste à rassembler tous les

éléments qui seront nécessaires lorsqu’on pose sa candidature pour un

environnement/rôle spécifique.

Le mieux est de commencer par déterminer quelle information l'employeur ou le propriétaire

ou le responsable formation… est susceptible de demander. Puisque l’environnement/rôle a

fait l’objet d’une recherche, vous devriez déjà avoir l'information sur les attentes en termes

d’habiletés, de soutiens et de qualifications. Une fois que vous savez ce que l'environnement

veut, il sera plus facile d'identifier les infos utiles au niveau éducation, formation, emplois et

expériences qui composent l'histoire d'une personne.

Tout cela est de pratique courante dans le domaine de l’emploi. Rédiger un CV et une lettre

de motivation sont habituels. Mais dans d’autres domaines, la personne pourrait également

être amenée à se présenter, à exposer ses motivations et comment il satisfera aux exigences de

l’environnement. Préparer sa présentation, même de façon moins détaillée que pour un CV

pour un emploi spécifique sera vraiment utile.

Dans le domaine professionnel voici un résumé des informations nécessaires pour la

candidature :

- Les informations que l'employeur est susceptible de demander :

Habiletés

Soutiens

Qualifications

- Eléments pertinents de l’histoire personnelle (lieux, dates, détails) :

Éducation

Formation

Emplois précédents

D'autres expériences et caractéristiques appropriées

Prenez le temps de passer ces informations en revue avec le bénéficiaire et d’organiser les

faits et les détails. Ce processus de passer en revue cette information sur l'emploi aide la

personne à peser la valeur relative des différentes informations par rapport à une option

spécifique d’emploi.

Vous pouvez organiser les informations en vous aidant de la fiche de travail « Curriculum

Vitae », page 36. Cette fiche aidera le bénéficiaire à préparer un CV. Préparer un CV consiste

à documenter l'histoire professionnelle d'une personne. Un CV efficace démontrera clairement

comment la personne répond aux besoins et aux attentes de l'employeur éventuel, et mettra en

évidence ce que la personne a à offrir par rapport à un emploi spécifique.

Vous trouverez des informations supplémentaires sur les entretiens d’embauche et sur la

révélation de l’incapacité dans les documents ci-joints :

Réussir l’entretien d’embauche, Service d’orientation et de conseil de l’Université de

Lausanne (www.unil.ch/soc)

Chapitre 7 – Trouver un emploi, Manuel Individual Placement and Support (IPS),

traduction française (www.espace-socrate.com)

http://www.unil.ch/soc

http://www.espace-socrate.com/



Voici un exemple de CV de Libby pour un poste de conceptrice et éditrice de bulletins

d’information

Libby Markham-Jones 1067 Avenue Road, appartement 602, Charlestown, MA 02129, Téléphone : 617-617-

6671 Éducation et formation

Licence ès lettres, 1975 Université de Boston, Boston, MA (major : anglais)

Master en Administration Commerciale, 1980 Université de Cambridge, Cambridge, MA

Expérience professionnelle

Directrice de programme, 1995-1997 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilité principale pour la production du bulletin du bureau et des rapports du Département, développer les prospectus des produits, gérer la base de données, gérer le personnel de la division Directrice de projet, 1989-1995 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilité principale pour la production des rapports de projet, préparation des données pour les prospectus des produits, gérer la base de données

Secrétaire de direction, 1981-1989 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilité principale pour l’édition et la mise en page de rapports et du prospectus, saisie et analyse de données

Secrétaire, 1980-1981 Compagnie d'Assurance Unifiée, Département d'assurance collective, Boston, MA Responsabilités de secrétariat et de saisie de données Directrice de bureau, 1978-1980 Copley-Hartwood compagnie d’assurance, Boston, MA Supervision d’une équipe de secrétariat de six personnes, gestion de projet, saisie de données Directrice de bureau, 1977-1978 Santé plus, Cambridge, MA Supervision d’une équipe de secrétariat de cinq personnes, fonctions de secrétariat, saisie de données Secrétaire, 1975-1977 Groupe d'assurance de Commonwealth, Boston, MA Dactylographier, classer, saisie de données (petite entreprise de courtage d'assurance)

Compétence informatique Microsoft Word, Publisher, FrontPage, Excel ; Quicken, Quickbooks

dactylographie : 85 mots/minute



Fiche de travail : PREPARER UN CURRICULUM VITAE


Praticien :______________________________________________

Instructions : Faites la liste de toutes les places où vous avez travaillé, en commençant par la

plus récente. Inscrivez les dates (mois et année) de début et de fin de chaque place de travail.

Dans la colonne place de travail, indiquez le nom de l’employeur (ou nom de l’entreprise) et

la localisation (région et ville). De la colonne de gauche décrivez la fonction que vous aviez et

les différentes tâches liées à cette fonction.

Dates de la

place de travail

Place de travail Description de la fonction de travail (tâches à faire)



B. ANTICIPEZ LES QUESTIONS D’ENTREVUE

Anticiper les questions d'entrevue signifie préparer quoi dire dans une entrevue

d’embauche.

Dans une entrevue d’embauche, la personne doit s’attendre à des questions du genre :

Pourquoi désirez-vous ce travail ?

Quels sont vos points forts par rapport au travail ?

Mais les questions porteront aussi sur les points faibles éventuels de la personne.

Quels sont vos manques par rapport à ce travail ?

Comment allez-vous gérer ces manques ?

Les choses les plus communes à discuter dans une entrevue d’embauche :

Ce que je veux dire dans l'entrevue

Pourquoi je veux ce travail

Mes forces par rapport à ce travail

Mes limitations par rapport à ce travail

Comment je vais gérer mes limitations

Tout autre domaine sur lequel mettre l’accent

Vais-je ou non révéler mon incapacité

Autres :_____________________________________________________

Que pourraient-ils demander d’autre au sujet

Des périodes sans emploi

Des changements de carrière ou de type de travail

De la façon dont j'ai pris connaissance de ce travail

Autres :_____________________________________________________

Présenter les atouts et aborder les objections par rapport aux faiblesses ou aux limitations

potentielles constituent une partie importante d’une entrevue d’embauche.

Les « atouts» correspondent à ce que l'employeur potentiel voit comme caractéristiques

souhaitables. Pour Silvano GUELI, les « atouts », ce sont les plus qui peuvent faire pencher la

balance en votre faveur, au delà des exigences demandées pour le poste de travail en termes

d’habiletés, d’expériences et de qualifications (exemple d’atouts : sympathique, sociable,

rapide, fiable, ordonné…).

Une faiblesse est une caractéristique du bénéficiaire du service qui pourrait soulever des

objections de la part de l’employeur (exemple de faiblesses : trous dans le parcours

professionnel, antécédent psychiatrique, histoire de consommation d’alcool ou de drogue,

histoire d’emplois fréquents et à court terme, histoire de mésentente avec les collègues,

licenciement de son dernier emploi…).



Atouts et faiblesses, exemple de Libby

Après que Libby a passé environ un mois à l’ASES, Al a soulevé la possibilité de la voir

postuler pour un poste dans une compagnie d’édition scientifique à Arlington. Al avait un

contact là-bas avec l’éditeur d'un des journaux scientifiques. Celui-ci avait mentionné que la

compagnie était en expansion et qu’elle avait le projet de produire un bulletin interne. Al et

Libby ont commencé à discuter ensemble des questions pouvant être abordées lors d'une

entrevue.

Présentation des atouts

Caractéristique souhaitable pour

Cotterman Publishing, Inc.

Les atouts de Libby

expérimenté expérimentée dans la production de bulletin

instruit possède un MBA (Master en gestion) et une

expérience dans le domaine des soins sanitaires

capacité d'adapter ses horaires de travail

pendant les périodes de pointe de la

production

veut travailler à temps partiel, une certaine

flexibilité est possible*

fiable et rapide motivée (travail qui lui convient), ponctuelle

suffisamment engageant pour pouvoir

recueillir l'information auprès des autres

employés

a d'excellentes ** habiletés de communication

Répondre aux objections Faiblesse potentielle #1 : * Libby préfère un horaire régulier.

Objection anticipée : « Si elle ne peut pas faire des heures supplémentaires lorsque nous avons

besoin vraiment d’elle, elle ne pourra pas convenir. »

Stratégie pour répondre à l'objection : Si les pics de production sont prévisibles, les heures

supplémentaires peuvent être programmées en fonction.

Faiblesse potentielle #2 : ** Libby a une certaine difficulté à s'engager dans des conversations

sociales.

Objection anticipée : « Elle doit prendre des contacts extérieurs pour obtenir l'information

nécessaire au bulletin. »

Stratégies pour répondre à l'objection :

1. Libby sera capable de prendre les contacts extérieurs si elle peut s’appuyer sur des

directives et des besoins en information pour le bulletin qui ont été clairement définis.

2. Libby se sentira plus à l’aise une fois qu'elle aura fait la connaissance de ses collègues.

3. Al aidera Libby à développer ses habiletés sociales. (Ceci pourrait exiger la révélation.)

La fiche « Entrevue d’embauche, atouts et faiblesses » , page 39, vous aidera à réfléchir à ces

questions d’entrevue. Ensuite il vous faudra réfléchir à comment vous allez aborder les

faiblesses : c’est l’objet du point suivant : C. ABORDEZ LES FAIBLESSES



Fiche de travail : ENTRETIEN D’EMBAUCHE, ATOUTS ET

FAIBLESSES


Conseiller :______________________________________________

Poste de travail sollicité :_______________________________________________________

Instructions : En tant que postulant à cet emploi, écrivez dans la première colonne les

caractéristiques du bon candidat pour ce poste de travail comme souhaité par l’employeur. En

regard de ces caractéristiques inscrivez vos atouts, c’est-à-dire tout ce que vous possédez en

tant qu’expérience, qualification et qualité qui correspond à la caractéristique et vos faiblesses

c’est à dire tout ce qui vous en éloigne.

Caractéristiques souhaitables

pour le poste de travail

Les atouts du bénéficiaire Les faiblesses du bénéficiaire



C. ABORDEZ LES FAIBLESSES

Une faiblesse est une caractéristique du bénéficiaire du service qui pourrait soulever des

objections de la part de l’employeur, ou de l’interviewer pour tout autre domaine

d’environnement.

Comment aborder les faiblesses d’un candidat, comment rester honnête et franc, sans mentir

au sujet des problèmes et des limitations, tout en restant positif et convaincant : vous imaginez

bien que ce n’est pas toujours facile face à des problèmes comme : licencié des trois derniers

emplois, consomme du haschich, ne sait pas entendu avec ses collègues lors du dernier

emploi, n’a plus travaillé depuis 4 ans…ou, pour un logement, a perdu son dernier logement

après avoir balancé tout son mobilier par la fenêtre du premier étage…

L’habileté « Aborder les faiblesses » consiste à répondre aux objections que pourraient

soulever l’employeur vis-à-vis d’une faiblesse du candidat.

Il est important de pouvoir anticiper ces objections et d’imaginer à l’avance des réponses à

donner pour diminuer l’impact négatif des faiblesses sur les chances d’obtenir l’emploi (ou

l’environnement/rôle). Cela permet aussi de rester calme et confiant pendant l’entretien

d’embauche.

Les étapes de l’habileté « Aborder les faiblesses » sont :

Repérez les faiblesses

Imaginez les objections probables de l’employeur

Choisir une stratégie de réponse

Formuler une réponse utilisant la stratégie

Il y a plusieurs stratégies qui peuvent être utilisées pour aborder les faiblesses potentielles :

Transformez la faiblesse en atout en identifiant les résultats positifs de l'expérience.

Exemple : Pour la faiblesse potentielle liée à des antécédents de consommation de drogue, une

personne pourrait dire, « grâce à mon engagement dans le processus de réhabilitation, je

parviens à maintenir mon abstinence. »

Compensez la faiblesse en décrivant les atouts qui équilibrent le déficit.

Exemple : Pour la faiblesse potentielle de quelqu'un dont les références d’un travail antérieur

indiquait une lenteur de travail, une personne pourrait dire, « oui, il est vrai que je travaille

plus lentement que la plupart de mes collègues, mais moi je ne me lasse pas facilement et je

fais un travail soigneux. »

Niez la faiblesse en expliquant pourquoi elle n'est pas importante dans la circonstance

actuelle.

Exemple : Pour la faiblesse potentielle d’avoir montré dans le passé une faible performance au

travail, la personne pourrait dire, « j'ai eu quelques problèmes avec le travail il y a plusieurs

années, mais mon expérience professionnelle récente a été positive, comme vous pouvez le

voir dans la lettre de référence de mon supérieur. »

Reconnaissez la faiblesse en admettant simplement son existence, avec l'espoir qu'elle ne

posera pas de problème marquant.



Exemple : Pour la faiblesse potentielle d'une personne due à son anxiété dans les relations

sociales, une personne pourrait dire, « oui, il est vrai que je suis anxieux à l’idée d’interagir

avec les clients, mais je suis aidé pour cela à l’extérieur du travail. Je ne m'attends pas à ce

que ce soit un grand problème dans ce poste. »

Exemple de Libby

Faiblesse potentielle : Libby a été sans emploi pendant deux années.

Objection :

L'employeur pourrait dire, « Après une période aussi longue de chômage, je ne

voudrais pas prendre le risque d’engager Libby. »

Type de stratégie : Niez la faiblesse

Formulation de la stratégie :

Libby pourrait dire, « avant de quitter mon dernier emploi, j'avais travaillé 17 ans pour

la même compagnie. Une fois que je commence à travailler pour une compagnie, je

suis une employée fidèle et dévouée. »

Exemple de Miguel

Miguel est un jeune homme de 18 ans. Il vit en milieu urbain. Il a récemment reçu le

diagnostic de schizophrénie après un séjour de trois semaines dans un hôpital psychiatrique. Il

y avait été admis car on suspectait une overdose de drogue. Le bilan toxicologique était

négatif, ce qui a conduit à son diagnostic actuel. Il raconte qu’il a des antécédents de

consommation de drogue. Miguel a un niveau scolaire secondaire inférieur mais n’a pas réussi

à terminer le lycée. Il n'a aucune expérience de travail. Il vit avec sa mère et cinq frères et

sœurs plus jeunes que lui. Il voudrait essayer un travail de mise en rayons, et il semble avoir

la force et la dextérité requises pour ce type de travail.

Faiblesse potentielle : « N'a pas fini le lycée » - aucune autre faiblesse n'est

susceptible d’apparaître dans le processus de placement pour ce travail.

Objection probable : Avoir abandonné le lycée pourrait signifier qu'il pourrait

abandonner le travail. »

Stratégies possibles :

□ Transformez la faiblesse en atout : Ce n'est probablement pas une bonne stratégie,

puisqu’elle sonne un peu « faux », mais cela pourrait ressembler à ceci, « Comme le

bagage scolaire de Miguel est limité, ses options d’emploi sont limitées, et il est

intéressé à se construire de bonnes références de travail dans cet emploi. »

□ Compensez la faiblesse : Miguel aura mon soutien pour rester dans l’emploi.

□ Niez la faiblesse : Le fait que Miguel n’a pas de diplôme de fin de lycée est sans

rapport avec son succès dans cet emploi, ou avec la probabilité qu'il continuera.

□ Reconnaissez la faiblesse : Oui, c'est vrai. Miguel manque d'un diplôme de fin de

lycée. Cependant, je compte que ceci n'interférera pas avec sa performance dans cet

emploi. C'est probablement le choix le plus approprié à cette situation.

Utilisez la fiche « Aborder les faiblesses », page 42 pour, à partir d’une faiblesse, imaginer les

objectifs probables de l’interviewer (ou de l’employeur) et pour choisir une stratégie qui

permettra d’aborder la faiblesse au cours de l’entrevue.



Fiche de travail : ABORDEZ LES FAIBLESSES


Conseiller :______________________________________________

Poste de travail sollicité :_______________________________________________________

Faiblesse potentielle (choisissez et décrivez-en une) :

________________________________________________________

________________________________________________________

Objection probable (formuler comme l'employeur potentiel pourrait, explicitement ou

implicitement, le faire) :

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

Stratégies (décrivez à quoi chacune pourrait ressembler; référez-vous à la page précédente si

nécessaire) :

Transformez la faiblesse en atout

________________________________________________________

________________________________________________________

Compensez la faiblesse ________________________________________________________

________________________________________________________

Niez la faiblesse

________________________________________________________

________________________________________________________

Reconnaissez la faiblesse

________________________________________________________

________________________________________________________

Formulation d’une stratégie (choisir une stratégie, ensuite écrire ce que vous ou le

bénéficiaire pourriez dire à un employeur potentiel) :

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________



D. PLANIFIER LA REVELATION

Planifier la révélation consiste à discuter avec le bénéficiaire s’il a ou non

intérêt à révéler son incapacité, comment le faire et comment se préparer au

mieux à le faire.

La question de savoir s’il faut révéler l’incapacité est toujours du choix du bénéficiaire.

Votre rôle est d’éclairer le bénéficiaire sur ses droits et sur les avantages et les inconvénients

de la révélation.

Quelques risques et quelques avantages de la révélation (Référence 26, manuel

de références, Boston).

RISQUES ET SOUCIS AVANTAGES

Ne pas être engagé Etre vous-même

Ne pas bénéficier de promotion Diminuer le stress

Etre licencié Augmenter sa productivité

Etre exposé à la stigmatisation et au préjudice Se sentir accepté

Obtenir un feedback négatif Arranger des aménagements

Protection de l’ADA (American

Disability Association)



Quelques directives pour préparer au mieux cette question de la révélation

(Référence 27, manuel références, Boston):

A qui le dire, Quand le dire, Le dire ou pas, Quoi dire

A qui le révéler dépend de qui pourrait avoir besoin de le savoir:

□ Dites-le au supérieur ou au responsable de l’environnement si cette personne doit

fournir ou approuver une adaptation.

□ Dites-le au représentant de l’Action pour l’Egalité des Chances ou au personnel des

ressources humaines si aucune adaptation immédiate n’est nécessaire mais si le travailleur

aimerait bénéficier de la protection de l’ADA.

□ Dites-le à l'interviewer ou au personnel des ressources humaines si une adaptation est

nécessaire immédiatement dans le processus de l’embauche.

□ Dites-le au personnel du programme d'aide aux employés si le travailleur est déjà en

poste de travail et qu’il éprouve des difficultés liées à son incapacité et aimerait avoir de

l'aide pour décider quand et comment « révéler ».

Quand le dire dépend de ce qui pourrait être obtenu par la révélation :

Quelqu'un présentant une incapacité peut la révéler à tout moment : avant ou pendant

l'entrevue, après l'entretien mais avant que l’emploi ne soit offert, après l'offre d’emploi

mais avant le début du travail, ou même après avoir commencé le travail. Une personne

présentant une incapacité n'est pas du tout obligée de la révéler, à moins qu’elle ne veuille

demander une adaptation ou veuille obtenir une autre protection que lui confère la loi. On

lui recommande généralement de révéler son incapacité avant que les problèmes ne

surgissent au travail.

Décider s’il faut révéler ou pas l’incapacité dépend de la balance entre risques et

avantages.

Le choix de révéler doit s’appuyer sur une décision éclairée et rationnelle pesant les

réactions et les conséquences probables, à la fois positives et négatives.

Que dire devrait mettre l’accent sur un langage simple et clair.

La personne présentant une incapacité (ou le prestataire du service du placement en

emploi) devrait en faire la révélation en décrivant d’abord les forces et seulement après

l'incapacité. Puis il devrait montrer comment l'incapacité affecte la capacité au travail, et,

en conclusion, spécifier quelle adaptation spécifique aiderait à faire un bon travail.

Les termes utilisés peuvent différer de personne à personne. Il faut arriver à comprendre avec

quoi la personne se sent confortable, et ce que l'employeur veut et a vraiment besoin de

savoir. Les diagnostics que les praticiens utilisent pour communiquer entre eux au sujet de

l'incapacité peuvent n’avoir aucune signification pour l'employeur.

Ce que l’employeur veut vraiment savoir c’est si la personne peut faire le travail. Il vaut

mieux parler de limitation. « Limitations fonctionnelles » renvoie au manque d’habiletés

qu'une personne a par rapport à l'exécution des tâches liées au travail. Si vous êtes au clair sur

les habiletés exigées et les limitations fonctionnelles, ce sera plus facile d’utiliser avec

l'employeur le langage des habiletés et celui de la performance au travail en des termes

simples et concrets.



Plan d’action pour la révélation

Si la décision est de révéler l’incapacité, il est utile d’aider le bénéficiaire a développé un plan

d’action sur qui le dira, quand le dire, quoi dire et à qui le dire. Il sera aussi nécessaire de

propose un script formulant les éléments importants de la révélation.

Pour planifier une révélation il faut prendre en considération les choses suivantes:

□ Quels termes seront employés pour décrire l'incapacité ?

□ Quelles sont les habiletés nécessaires pour l’emploi ?

□ Quelles limitations fonctionnelles interféreront dans l’exécution du travail ?

□ Quelles sont les adaptations nécessaires pour surmonter ces limitations ?

□ Quels comportements ou symptômes l'employeur ou les collègues pourraient-ils

observer ?

□ Quelles mesures l'employeur peut-il prendre si on observe ces comportements ou

ces symptômes ?

□ Quelles sont les ressources à la disposition de l'employeur s’il désire plus

d’information ?

Exemple de script :

J'ai (terme préféré pour l'incapacité psychiatrique) dont je suis rétabli. Actuellement je peux

(énumérez les habiletés requises) pour faire (les fonctions principales du travail). Parfois (mon

incapacité) interfère avec ma capacité (décrivez les limitations fonctionnelles). Cela aide si

j'ai (nommez les adaptations désirées). Je travaille mieux si j'ai (nommez

d’autres aménagements désirés).

Note : une stratégie spécifique pour aborder le problème d’une faiblesse peut être ajoutée ici.

Script facultatif :

Parfois vous pourriez voir (des symptômes ou des comportements liés aux symptômes).

Quand vous voyez cela vous pouvez (décrivez les mesures d'action que l'employeur peut

prendre). Si vous aimeriez plus d'information, vous pouvez contacter (les ressources

additionnelles).



Planifier la révélation, exemple de Libby

Bien qu’elle ne voulait pas révéler son trouble bipolaire à son employeur, Libby et Al

utilisèrent ce formulaire pour mettre au point comment la révélation pourrait se faire si elle

changeait d'avis, ou s’ils se produisaient des circonstances exigeant cette révélation.

Bénéficiaire: Libby Markham-Jones

Praticien: Al Medeiros

(encercler) Je veux ne veux pas révéler mon incapacité à cet

employeur.

Si la décision est de révéler, indiquez le plan (qui le dira, que dire, quand le dire,

et à qui le dire) :

Si ceci se produit, je ferai la révélation à mon supérieur immédiat. Si un jour les

avantages semblent dépasser les risques (comme par exemple si j'avais besoin d'un

bref congé ou de soutiens supplémentaires) alors le « quand » serait là.

Quels seront les termes employés pour décrire l'incapacité ?

Au lieu de mettre une étiquette sur mon trouble directement, ou de le décrire comme

un trouble psychiatrique, je préférerais dire que j'ai un état médical qui exige prise de

médicaments, et que parfois la posologie doit en être ajustée. Si des symptômes

doivent créer des problèmes au travail, je pense qu'il est plus probable que ce soit du

à la dépression. Je peux décrire les symptômes de la dépression comme liés, soit à

mon état de santé, soit à la médication, selon ce qui semble mieux me convenir.

Quelles sont les habiletés qui sont nécessaires pour ce travail ?

Le travail exige d'excellentes habiletés en communication écrite, une capacité

d'organisation, et un bon sens de la conception. Des habiletés interpersonnelles seront

nécessaires pour obtenir l'information pour le bulletin.

Quelles limitations fonctionnelles vont-elles interférer avec l’exécution du

travail ?

La fatigue et l'anxiété m'empêchent parfois d'accomplir mes tâches. Récemment, j'ai

reconnu avoir eu quelques problèmes à identifier les tâches constituant un projet

complexe et de planifier comment les accomplir.

Quelles sont les adaptations nécessaires pour surmonter ces limitations ? Je pense que si j'ai une liste de tâches et des échéances pour le bulletin, je pourrais

très bien le gérer. Je pourrais avoir besoin d'aide pour établir cette liste au début. Je

pourrais avoir besoin de pauses supplémentaires pour gérer ma fatigue.



Quels comportements ou symptômes l'employeur ou les collègues pourraient-ils

observer ? Dans l’état actuel des choses, je ne pense pas qu'il y ait beaucoup de comportements

qui pourraient être réellement observables par d'autres personnes dans le bureau.

Quelles mesures l'employeur peut-il prendre si on observe ces comportements

ou symptômes ? Je souhaiterais que quelqu'un me fasse savoir si mes collègues pensent qu'il y a un

problème.

Quelles ressources sont à la disposition de l'employeur s’il désire plus

d'information ? Je ne pense pas que les choses iront jusqu’à ce point, mais si c’est le cas, alors je

serais d’accord pour que Al et Lee (de l’ASES) soient sollicités.

Si un script doit être employé pour préparer la révélation, écrivez-le ici, ou sur

une feuille de papier blanche. Vous pouvez employer le modèle de script si vous

le souhaitez.

Exemple de script pour Libby :

J'ai un état de santé qui exige la prise de médicaments.

Actuellement je parviens à accomplir les tâches de secrétaire pour la rédaction de

bulletin.

Parfois mon état de santé (ou ma médication) affecte mon énergie et ma

concentration.

Cela m’aide si on m’aide à établir la liste des tâches à accomplir. Parfois je pourrais

avoir besoin d'un temps de pause supplémentaire plus important ou m’arranger pour

obtenir un congé d’un jour ou deux.

Je travaille mieux si j'ai un horaire bien établi. C’est OK s'il varie de semaine en

semaine, tant que je peux prévoir le changement.

Si vous notez un certain comportement ou un certain problème que vous pensez être

lié à mon état, j'apprécierais si vous m’en parliez directement.

La fiche « Entretien d’embauche, Vendre mes forces », page 48 reprend tous les éléments

importants de l’activité « Vendre les forces »

Assez souvent, il faudra préparer les bénéficiaires à l’entretien d’embauche par des mises en

situation et des jeux de rôle. On peut ainsi les préparer à répondre à des questions délicates et

imprévues et leur enseigner l’une ou l’autre stratégie ainsi que des habiletés de partenariat

comme paraphraser.



Fiche de travail : ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES


Conseiller :______________________________________________

Poste de travail sollicité :

Titre de l’emploi :__________________________________________

Employeur :___________________________________________


Je voudrais ce travail parce que__________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Mes forces sont______________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Mes limitations sont___________________________________________________________

___________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

Je vais gérer mes limitations en________________________________________________

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Ce sur quoi je souhaite insister en parlant avec cet employeur :

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________



ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES, SUITE

Révélation

Je (entourez un) veux ne veut pas révéler mon incapacité à cet employeur

Si la décision est de révéler, indiquer le plan (qui le dira, quoi dire, quand le dire et à qui le

dire) :

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Les choses suivantes devraient être prises en considération en planifiant une révélation :

Quels termes utilisés pour décrire l’incapacité ?____________________________________

__________________________________________________________________________

Quels sont les habiletés nécessaires pour ce travail ?_________________________________

___________________________________________________________________________

Quelles limitations fonctionnelles interféreront avec l’exécution du travail ?______________

___________________________________________________________________________

Quels ajustements sont nécessaires pour surmonter pour surmonter ces limitations ?________

___________________________________________________________________________

Quels comportements/symptômes pourraient être observés par l’employeur ou les collègues ?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Quelles mesures l’employeur peut-il prendre si on observe ces comportements/symptômes ?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Quelles ressources sont à la disposition de l’employeur si on observe ces

comportements/symptômes ?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________




Révélation, suite

Si un script est nécessaire pour répéter la révélation, planifiez le ici, ou sur un feuille blanche.

Vous pouvez utilisez le format de script si vous le souhaitez.

Exemple de script :

J’ai ________________________________________________________ dont je me rétablis.

(les termes préférés pour décrire l’incapacité psychiatrique)

Actuellement je peux__________________________________________________________

___________________________________________________________________________

(faire les habiletés qui sont exigées)

accomplir___________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

(les tâches principales du travail)

Parfois_____________________ interfère avec_____________________________________

(mon incapacité)

___________________________________________________________________________

(décrivez les limitations fonctionnelles)

Cela m’aide si j’ai____________________________________________________________

(nommez les aménagements spécifiquement)

Je travaille le mieux si j’ai______________________________________________________

(nommez d’autres aménagements)

Script optionnel :

Parfois vous pourriez observer___________________________________________________

___________________________________________________________________________

(symptômes ou comportements associés à mes symptômes)

Si vous observez cela vous pouvez_______________________________________________

___________________________________________________________________________

(les différentes actions que l’employeur pourrait prendre)

Si vous désirez plus d’information, vous pouvez contacter_____________________________

(personnes ressources supplémentaires)



3ème

activité : Faire réseau avec les ressources

potentielles

Cette partie-ci s’inspire à nouveau essentiellement du matériel de formation à la

Réhabilitation Professionnelle Faire réseau avec les employeurs. Mais dans les autres

domaines aussi, que ce soit le logement, la formation ou l’éducation, faire réseau avec les

ressources potentielles de la communauté élargira le champ des opportunités que vous pourrez

ouvrir à vos clients.

L’approche de case-management axée sur les forces (The Strengths Model, Charly RAPP) a

pour objet d’aider les personnes atteintes de troubles mentaux graves et persistants à

identifier, à situer et à assurer la gamme de ressources, tant personnelles que du milieu, dont

ils ont besoin pour vivre, se socialiser et travailler de façon autonome dans la communauté.

Dans cette approche, la communauté est perçue comme une oasis de ressources et non pas

comme un champ d’obstacles. La notion de créneau est particulièrement intéressante. Elle

évoque l’image d’un espace qui attend d’être rempli, autrement dit l’image d’un vide. La

société et les communautés qui la composent recèlent de ces vides qui représentent

d’éventuelles occasions pour les personnes avec une maladie mentale persistante (travail,

logement, loisir…) pour s’y intégrer.

L’approche axée sur les forces distingue les créneaux contraignants qui renforcent la

ségrégation et la stigmatisation et les créneaux habilitants qui permettent la normalisation et

l’intégration. L’effort des professionnels doit porter d’abord et avant tout sur la recherche et la

création de créneaux habilitants.

Selon l’approche axée sur les forces, les forces du milieu sont composées des éléments

suivants :

□ Les ressources: la qualité des créneaux sont fonctions des ressources que le milieu a

à offrir: les biens matériels, les services ;

□ Les relations sociales: la famille, les amis, les connaissances, les collègues de

travail, les membres de la paroisse, l’épicier du coin… ;

□ Les possibilités: un appartement vacant, une équipe qui a besoin d’un joueur, une

dame âgée qui recherche une dame de compagnie, une association qui a besoin d’un

bénévole.

Faire réseau avec les ressources potentielles consiste à créer des relations à

long terme qui faciliteront le placement, la satisfaction, et le succès dans un

environnement/rôle pour les personnes avec une incapacité psychiatrique

sévère.

Les étapes de base de Faire réseau avec les ressources potentielles sont :



C. Négociez



A. DEVELOPPEZ DES CONTACTS

Développer des contacts signifie établir et entretenir des relations avec des

employeurs même si ceux-ci ne peuvent pas directement offrir des opportunités

d’emplois.

Comment les spécialistes en emploi peuvent-ils continuer à développer un réseau

d’employeurs qui leur soit propre? Comment faire connaître le programme de soutien en

emploi aux employeurs et leur donner envie de collaborer ? Il s’agit de « se vendre » en tant

que programme utile pour la communauté.

Pour Socrate/Emploi, participer aux différents salons de l’emploi dans notre région; présenter

notre programme comme appartenant à une entreprise à vocation sociale qui se confronte elle-

même aux réalités du marché (Socrate Editions Promarex et Socrate Formations) ; expliquer

que nous nous autofinançons : tous ces éléments, qui constituent notre carte de visite, me

semblent des atouts pour développer des contacts avec des employeurs.

Une autre piste prometteuse me semble être Similes, l’association des familles et amis des

personnes souffrant de maladie mentale. Parmi ses familles et amis, il y a sans doute des

employeurs potentiels.

Une autre piste est certainement tout le secteur des entreprises d’économie sociale, le

troisième secteur de l’activité économique, bien développé dans notre région.

Nous parlons ici emploi. Mais vous pouvez de la même façon établir et entretenir des

relations avec des ressources potentiels dans le domaine du logement, de la formation, des

activités enrichissantes et des activités de socialisation dans les environnements ordinaires de

la communauté.

B. PARTAGER L’INFORMATION

Partager l'information consiste à établir un modèle de communication qui facilitera les

contacts ultérieurs autour d’emplois spécifiques. Prenez en considération l'information ou les

services que vous pourriez fournir qui pourraient être utiles à votre employeur. Par exemple,

l'information sur les aides de l’AWIPH pourrait être utile à une petite entreprise qui manque

d’un personnel expérimenté.

La communication avec des employeurs implique d'apprécier la perspective du monde des

affaires (faire du profit). Souvent le personnel des services sociaux a du mal à comprendre

comment les employeurs peuvent mettre dans la balance des pertes et profits le facteur

ressource humaine.

Quel aide peut-on apporter aux employeurs ? Des informations pour dé-stigmatiser la maladie

mentale ; des conseils pour l’évaluation et le coaching des travailleurs avec un handicap

psychique…



C. NEGOCIER

Négocier, dans la perspectives de Réaliser des placements en emploi, implique de parvenir à

un accord au sujet des conditions exigées pour qu’une offre d’emploi puisse être acceptable.

Une fois qu'un placement est accompli, la négociation ultérieure peut être utile pour Arranger

des adaptations, qui fait partie de la phase Développer des habiletés, des soutiens, et des

adaptations essentiels.

Selon les besoins, les désirs, et les habiletés du bénéficiaire du service, et selon les services

que votre agence est disposée à fournir, vous pouvez être en position pour négocier

directement les termes du placement, ou vous pouvez enseigner au bénéficiaire et le soutenir

dans la négociation pour lui-même des termes du placement.

Voici les étapes d’une négociation réussie :

1. Echanger les points de vue

2. Faire le brainstorming des solutions

3. Confirmer l’accord

Echanger les points de vue

Échanger les points de vue, le premier comportement de la négociation, consiste à clarifier la

position de chaque partie sur la question qui fait l’objet de la négociation. Pour échanger les

points de vue, commencez par développer une atmosphère d'égalité et de réciprocité.

Échanger les points de vue exige d’utiliser vos habiletés de partenariat. Vous devez démontrer

votre compréhension de la perspective de l’autre personne, partagez votre propre perspective,

et identifiez spécifiquement les intérêts ou les bénéfices de chaque partie dans la négociation.

Les « intérêts » incluent les besoins personnels que le bénéficiaire du service veut voir pris en

compte afin d'accepter le travail. Les besoins personnels habituellement comprennent les

besoins en temps et en type d’horaires, les exigences salariales, et les préférences en termes de

tâches à effectuer. Les ajustements et les adaptations pour l'incapacité de la personne peuvent

également faire partie d'une négociation.

Des exemples d'intérêts pour l’employeur : d’engager quelqu'un qui restera dans l’emploi,

d’engager la personne la moins chère mais la plus qualifiée, et, peut-être, d'augmenter la

diversité au sein de son personnel.

Faire le brainstorming des solutions

Faire le brainstorming des solutions signifie énumérer une variété de solutions créatives pour

rencontrer les intérêts de chaque partie. Faire le brainstorming des solutions accorde de la

valeur à la résolution de problèmes créatrice plutôt que l'adhérence rigide à une position.

Faire le brainstorming des solutions implique de mettre en lumière les secteurs d'accord, de

considérer les intérêts et les besoins, et de produire des solutions alternatives.

Mettre en lumière les secteurs d'accord permet de faire correspondre des intérêts, des valeurs,

et des résultats désirés. Le processus de mettre en lumière des secteurs d'accord peut mener à



identifier les solutions qui satisfont mutuellement. En plus, mettre en lumière des secteurs

d'accord peut créer le sens d'une équipe plutôt qu'un rapport entre adversaires et concurrents.

Considérer les intérêts et les besoins consiste à déterminer la valeur relative de différentes

questions qui sont en discussion. Chaque partie doit déterminer l'importance relative de ses

divers intérêts. Des intérêts qui concordent arrivent quand des intérêts apparemment

concurrents sont en fait compatibles (Fisher et Ury). [D'autres facteurs, tels que le « sauver

la face » ou les conséquences collatérales doivent également être prise en compte pendant

une négociation.]

Produire des solutions alternatives consiste à « créer des options pour une plus-value

mutuelle » (Fisher et Ury). Recherchez les solutions qui rencontreront les intérêts les plus

importants de chaque partie. Soyez créateur – rappelez-vous que le processus de

brainstorming accorde plus de valeur à la quantité qu’à la qualité. Des intérêts « harmonisés »

se produisent quand les intérêts apparemment concurrents sont réellement compatibles (Fisher

et Ury).

Confirmer l’accord

Confirmer l'accord consiste à s’engager à mettre en application les solutions choisies. La

confirmation de l'accord qui implique de répondre à l’offre d’emploi veut dire qu’on informe

l'employeur potentiel de la décision d’accepter l’emploi. Le processus de décider comment

répondre implique de peser les termes de l'offre d’emploi avec les avantages et les risques

d'accepter le travail. Ceci peut être un moment judicieux pour passer en revue les implications

de l'emploi qui ont été discutées dans l’activité Localiser les emplois qui conviennent le

mieux. La réponse réelle à l'employeur peut consister à faire une contre- proposition, ou peut

consister en l’acceptation directe du travail et la signature d’un contrat d'emploi.

Confirmer l'accord donne l’occasion de documenter ce qui a été décidé. La documentation

écrite est utile.

En déterminant ces mesures pendant le processus de négociation, vous pouvez empêcher des

désaccords ultérieurs sur le fait que la solution convenue a bien été mise en application

réellement.



Fiche de travail : LES TERMES DU PLACEMENT EN EMPLOI


Conseiller :______________________________________________

Instructions : Ecrivez les informations sur l’emploi. Listez les conditions auxquelles vous

accepteriez ce poste de travail. Prenez en considération les problèmes liés au temps de travail,

le salaire, les activités, les ressources, les soutiens et les adaptations


Titre de l’emploi :__________________________________________

Employeur :___________________________________________


Besoin personnel

Ceci est-il essentiel pour

vous ?

1. OUI NON

2. OUI NON

3. OUI NON

4. OUI NON

Ajustement et adaptation du poste de

travail

Ceci est-il essentiel pour

vous ?

1. OUI NON

2. OUI NON

3. OUI NON

4. OUI NON



Les grandes lignes de la phase Accéder à l’environnement

préféré

Première activité : « Localiser les opportunités qui conviennent le mieux »






Deuxième activité « Vendre les forces »

A. Organiser l’information pour la candidature

B. Anticiper les questions d’entrevue

C. Aborder les faiblesses


Troisième activité : « Faire réseau avec les ressources potentielles »



C. Négociez



Troisième partie Références et exercices pour la phase

Accéder à l’environnement préféré

Exercice 1 : Les environnements ordinaires, les difficultés et la

stigmatisation

Exercice 2 : Localiser les opportunités qui conviennent le mieux

Exercice 3 : Vendre les forces, scénarios de révélation

Exercice 4 : Exercice interactif sur « Vendre ses forces »



Exercice 1 : Les environnements ordinaires, les difficultés et la

stigmatisation

La Réhabilitation Psychiatrique invite à privilégier les environnements ordinaires, c’est-à-dire

accessibles à tout un chacun, sans condition pour y accéder. Dans votre travail, dans quelle

mesure aidez-vous vos clients à accéder à des environnements ordinaires ?

Environnements

ordinaires

Rarement Souvent Exemple

Résidentiel

D’études/formations

De travail

D’activités enrichissantes

De loisirs

Vendre les forces

1. Quelles préoccupations avez-vous quand vous devez présenter un de vos clients à un

entretien d’embauche, ou à une candidature pour un autre type d’environnement?

Préoccupation Raison de la préoccupation



2. Donnez des exemples de genres de limitations ou de difficultés de votre client qui vous

paraissent difficile « à vendre ».

Limitations ou difficultés Pourquoi ce serait difficile à faire passer

3. Donnez des exemples de stigmatisation que vous avez pu constater pour l’un ou l’autre de

vos clients désirant accéder à un environnement ordinaire.

« Certaines personnes ont des opinions et attitudes négatives envers les personnes avec une

maladie mentale. C’est ce qu’on appelle la stigmatisation. Toute personne souffrant de

maladie mentale ne sera pas automatiquement confrontée à la stigmatisation, mais

malheureusement, beaucoup de personnes en souffriront ».

Exemple 1 :

Exemple 2 :

Exemple 3 :



Exercice 2 : Localiser les opportunités qui conviennent le mieux

Situation d’Evren

Evren à 34 ans. Il est d’origine turque. Il est arrivé en Belgique à l’âge de 24 ans pour se

marier avec une femme turque dont la famille vivait déjà en Belgique. Ils ont eu deux enfants

et se sont séparés il y a quatre ans. Evren vit seul dans un studio près de l’hôtel de Ville de

Charleroi. Son ex-femme et ses deux enfants vivent à Bruxelles. Il n’a plus de contact avec

eux.

Evren souffre de trouble bipolaire depuis l’âge de 22 ans. Depuis qu’il est en Belgique, il a

connu plusieurs hospitalisations en psychiatrique, les dernières pour dépression. Il participe au

programme Rehab de l’Hôpital de jour Vincent Van Gogh. Il va parfois au Club

Psychosociale Théo Van Gogh. Il est intéressé par le groupe de discussion sur l’actualité.

Mais il regrette que son niveau de français soit très faible. Il a du mal à suivre les

conversations en français.

Evren va dans un café turc près de l’hôtel de Ville de Charleroi chaque fin après-midi pour y

regarder la TV turque et discuter en turc avec l’un ou l’autre compatriote, plus âgé que lui. Il

se tient au courant des actualités. Il a le niveau des secondaires supérieures qu’il a obtenu en

Turquie. Il a travaillé en Turquie quelques mois comme archiviste dans la maison communale

de la petite ville d’où il est originaire. Il n’a pas d’autre passé professionnel.

Il souhaite améliorer son français et a pris la décision de suivre des cours d’alphabétisation en

Français. Avec l’aide de son référent au programme Rehab, Stéphane, il recherche un

environnement de formation qui pourrait lui correspondre.

Comme critères personnels il a identifié les critères suivants :

□ Situation accessible à pied (en effet Evren n’aime pas les transports en commun et fait

tous ses déplacements à pieds, ce qu’il apprécie d’ailleurs)

□ Des cours pratiques axée sur la conversation

□ Des personnes de son âge ou plus âgées (il préfère éviter les jeunes qui très vite se

moque de lui. En tout cas, c’est son expérience)

□ Des cours deux fois par semaine et de deux heures maximum (il est vite fatigué, à

cause de sa médication qui est assez lourde)

Son référent, Stéphane, a suivi avec lui la piste Internet : alphabétisation à Charleroi et sa

région.



Situation de Evren, suite

Voici une liste d’associations qui offrent des cours d’alphabétisation, trouvée sur Internet.

□ Lire et Ecrire Charleroi-Sud Hainaut (Rue de Marcinelle 42, 6000 Charleroi, tél. : 071

30 36 19 ou 0498 12 85 46 - fax : 071 31 28 11)

□ Accueil et promotion des immigrés (Rue Bernus 35, 6000 Charleroi, tel/fax :

071.31.33.70

□ Contrepoing (Grand-Rue 119, 6000 Charleroi, tel : 071/42.23.61 - fax : 071/42.23.61)

□ CPAS de Chatelet - Service insertion (Rue du Beau Moulin 80, 6200 Chatelet, tel :

071/24.41.10 - fax : 071.40.05.38)

□ Sima Charleroi (Rue Zénobe Gramme 57, 6000 Charleroi, tel : 071/33.39.64 - fax :

071/33.38.64)

□ Vie-Esem (Rue d’en haut 2, 6500 Beaumont, tel : 071/58.96.16 - fax : 071/58.96.16)

□ Vie Féminine (Boulevard Tirou 167, 6000 Charleroi, tel : 071/32.13.17)

□ Ecole industrielle de Jumet (Rue Ledoux, 23a, 6040 Jumet, tel : 071/34.08.12 - fax :

071/34.34.95)

□ Funoc (Avenue des Alliés 19, 6000 Charleroi, tel : 071/27.06.00, fax : 071/33.32.19)

En petit groupe répondez aux questions suivantes :

Comment Stéphane pourrait impliquer Evren dans cette recherche ? Pourrait-il

impliquer d’autres personnes ?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

En vous aidant de la fiche « Se documenter sur une opportunité » définissez les

questions de recherche pertinentes pour ce type d’environnement et qui pourront

aider Evren dans son choix.



Fiche de travail : SE DOCUMENTER SUR UNE OPPORTUNITE


Praticien :______________________________________________

Instructions : Remplissez les critères personnels et toute question supplémentaire. Faites assez

de copies de la fiche pour en utiliser une pour chaque opportunité. Compléter les informations

sur l’opportunité et décrivez les résultats de la recherche. Après avoir revue les résultats de la

recherche, indiquez si ceci est ou non une opportunité probable.

Opportunité :

Rôle :__________________________________________

Environnement :___________________________________________


Qui fera le contact ?

Quand ?


Raison :


recherche


CANDIDATURE





recherche


ENDROIT

Où est-elle localisée ?

Comment m’y rendre ?

À quoi ressemble l'espace

physique ?

CARACTÉRISTIQUES





recherches


TÂCHES

Qu’est-ce que je ferais ?

EXIGENCES

Quelles habiletés sont

exigées ?

Quelles sont sont exigées ?

(outils, équipement)

Quelles qualifications sont

exigées ?

Quelles sont les exigences

implicites ?

PREFERENCES

PERSONNELLES

AUTRES QUESTIONS



Exercice 3 : Vendre les forces, scénarios de révélation

Situation de Darryl

Darryl a une expérience professionnelle très limitée. Dans le passé, il a travaillé pendant de

courtes périodes dans une épicerie en aidant les clients à mettre leurs achats dans des sacs,

puis comme portier, et comme caissier dans une superette. Il vous voit en tant que spécialiste

en emploi, afin d’être aidé pour obtenir un travail de commis dans grand magasin de

fournitures de bureau.

Darryl a reçu le diagnostic de schizophrénie. Quand ses symptômes sont productifs, il entend

des voix qui le critiquent et lui ordonnent d’agresser les autres qu’il perçoit comme voulant lui

nuire. Dans le passé il a eu une histoire d’accès de violence et a été arrêté pour une menace

de terrorisme, mais il n'y a plus eu aucun incident semblable ces deux dernières années. Les

symptômes de Darryl semblent actuellement stabilisés, bien qu'il rapporte entendre toujours

des voix. Il décrit les voix comme étant faibles et dit qu’elles ne sont plus à lui donner des

ordres ou à dire des choses méchantes. A certains moments il dit que les voix le distraient et

parfois il semble se parler tranquillement à lui-même.

Darryl est un homme très calme. Il manque de contact visuel lorsqu’il parle à quelqu'un, et

habituellement regarde plutôt le sol. Il ne s'engage pas facilement dans les conversations, et

répond la plupart du temps aux questions par des réponses brèves d’un mot ou deux.


Comment la schizophrénie de Darryl pourrait-elle causer des limitations fonctionnelles ?

Quelle adaptation potentielle du travail serait efficace pour Darryl ?

Est-ce que Darryl devrait révéler son incapacité aux employeurs potentiels ?

Si oui, quand ? À qui ? Comment (ce qu’il devrait dire) ?

Sinon, comment gérera-t-il ses symptômes sans compromettre son travail



Situation de John

John est un ingénieur industriel qui a été diagnostiqué avec le trouble bipolaire. Il a des

problèmes avec ses symptômes environ une fois par an, mais à différentes moments de

l’année. Jusqu'ici, lui et son équipe de traitement n'ont pas pu identifier un événement

précipitant. Quand John a des problèmes avec ses symptômes, il éprouve habituellement la

manie. Dans ces périodes, il a une fuite des idées et une accélération de son débit verbal - il

parle tellement rapidement qu'il est difficile de le comprendre. Il commence également à

s'habiller en plusieurs couches, ce qu'il appelle, quand il n'est pas maniaque, ses

« vêtements hippie ». Un autre signe de sa manie est la croyance que la CIA essaye d'obtenir

ses projets pour les vendre aux gouvernements étrangers. John travaille avec vous à poser sa

candidature pour un nouvel emploi. Il a été sans emploi pendant six mois, et a été mis à la

porte de son emploi précédent à la suite d’un épisode maniaque - il n'avait pas révélé son

trouble bipolaire. L'employeur potentiel que vous et John avez identifié effectue des travaux

sous contrat du gouvernement pour le Département de la Défense, mais n'a pas besoin de

licence de sécurité particulière. Cependant, la compagnie semble soucieuse de protéger ses

projets en tant que secrets commerciaux. John est confiant qu'il se verra offrir l’emploi.


Comment le désordre bipolaire de John pourrait-il causer des limitations fonctionnelles ?

Que pourrait être une adaptation potentielle du travail qui serait efficace pour John ?

Est-ce que John devrait révéler son incapacité à son employeur potentiel ?

Si oui, quand ? À qui ? Comment (ce qu’il devrait dire) ?

Sinon, comment gérera-t-il la récurrence de ses symptômes maniaques sans compromettre son

travail ? -particulièrement quand les symptômes se produisent de manière imprévisible ?



Fiche de travail : ENTRETIEN D’EMBAUCHE, VENDRE MES FORCES


Conseiller :______________________________________________


Titre de l’emploi :__________________________________________

Employeur :___________________________________________


Je voudrais ce travail parce que__________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Mes forces sont______________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Mes limitations sont___________________________________________________________

___________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

Je vais gérer mes limitations en________________________________________________

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Ce sur quoi je souhaite insister en parlant avec cet employeur :

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________




Révélation

Je (entourez un) veux ne veut pas révéler mon incapacité à cet employeur

Si la décision est de révéler, indiquer le plan (qui le dira, quoi dire, quand le dire et à qui le

dire) :

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Les choses suivantes devraient être prises en considération en planifiant une révélation :

Quels termes utilisés pour décrire l’incapacité ?____________________________________

__________________________________________________________________________

Quels sont les habiletés nécessaires pour ce travail ?_________________________________

___________________________________________________________________________

Quelles limitations fonctionnelles interféreront avec l’exécution du travail ?______________

___________________________________________________________________________

Quels ajustements sont nécessaires pour surmonter pour surmonter ces limitations ?________

___________________________________________________________________________

Quels comportements/symptômes pourraient être observés par l’employeur ou les collègues ?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Quelles mesures l’employeur peut-il prendre si on observe ces comportements/symptômes ?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Quelles ressources sont à la disposition de l’employeur si on observe ces

comportements/symptômes ?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________




Révélation, suite

Si un script est nécessaire pour répéter la révélation, planifiez le ici, ou sur un feuille blanche.

Vous pouvez utilisez le format de script si vous le souhaitez.

Exemple de script :

J’ai ________________________________________________________ dont je me rétablis.

(les termes préférés pour décrire l’incapacité psychiatrique)

Actuellement je peux__________________________________________________________

___________________________________________________________________________

(faire les habiletés qui sont exigées)

accomplir___________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

(les tâches principales du travail)

Parfois_____________________ interfère avec_____________________________________

(mon incapacité)

___________________________________________________________________________

(décrivez les limitations fonctionnelles)

Cela m’aide si j’ai____________________________________________________________

(nommez les aménagements spécifiquement)

Je travaille le mieux si j’ai______________________________________________________

(nommez d’autres aménagements)

Script optionnel :

Parfois vous pourriez observer___________________________________________________

___________________________________________________________________________

(symptômes ou comportements associés à mes symptômes)

Si vous observez cela vous pouvez_______________________________________________

___________________________________________________________________________

(les différentes actions que l’employeur pourrait prendre)

Si vous désirez plus d’information, vous pouvez contacter_____________________________

(personnes ressources supplémentaires)



Exercice 4 : Exercice interactif sur « Vendre ses forces »

Instructions :

Ceci est un exercice de jeu de rôle interactif. Vous ferez l’exercice avec une autre personne du

groupe de formation, et vous vous entraînerez à tour de rôle sur l’exploration des atouts et des

faiblesses d’une personne.

D'abord, lisez l’ensemble des consignes. Puis, mettez-vous avec votre partenaire et faites

l’exercice. Vous travaillerez à tour de rôle, tantôt comme conseiller, tantôt comme client.

Vous jouerez votre rôle ; ne faites pas semblant d’être quelqu'un d'autre. Après l’exercice,

suivez les instructions pour « faciliter le processus de feedback. »

Le point central de cet exercice est pour « le client » de considérer comment il pourrait

Vendre ses forces s’il en avait besoin ou s’il voulait changer son travail ou son poste de travail

actuel.

Pour le rôle de conseiller

Lorsque vous jouerez le conseiller, commencez par « orienter » le client. Veillez à bien

présenter le « service » (décrivez l'activité, et dites en quoi elle pourrait être utile au

bénéficiaire du service). En outre, présentez les rôles (expliquez exactement ce que vous

ferez, et ce que vous voulez que l'autre personne fasse).

Le client remplira les formulaires aux pages suivantes, si vous choisissez de les utiliser. Une

fois les formulaires remplis, explorez les réponses du client en les discutant. Rappelez-vous,

c’est l'exploration qui est fondamentale, non la tâche de paperasserie ! En tant que fournisseur

du service, vous ne prendrez aucune note. Si vous pensez qu’il serait utile de prendre des

notes ou d’écrire sur les feuilles de travail pendant le processus, c’est au client d’écrire lui-

même dans son manuel de référence personnel.

Le conseiller a les tâches suivantes à faire pour cet exercice :

Passer en revue les formulaires des pages suivantes.

Choisir les formulaires pouvant être une aide pour guider l’exploration.

Aider le client en identifiant ses atouts et ses faiblesses concernant un nouveau poste de

travail.

Identifier tous les soucis potentiels qui pourraient surgir dans une entrevue d'embauche.

Aider le client à décider si oui ou non il va révéler certains soucis potentiels.

Si une faiblesse spécifique est identifiée, aider le « client » à déterminer une stratégie pour

aborder le problème.

Après l’exercice interactif, le prestataire du service fait une auto-évaluation de ses habiletés

de partenariat.

Suite à la page suivante



Exercice interactif, suite

Conseils pour le « conseiller » :

« Orientez » le client concernant l'activité, l'avantage de l'activité, et les rôles (conseiller et

usager).

Employez vos habiletés de partenariat ! Prenez soin de paraphraser et de refléter les

sentiments.

Explorez n’importe quel secteur qui vous semble approprié. Cela à vous d'explorer d'une

manière qui semblera pertinente pour le client. Veillez à prendre assez de temps pour

parvenir à une compréhension complète du point de vue du client.

N’oubliez pas de limiter vos questions et d'employer vos habiletés à bien reformuler.

Pour le rôle du client

En tant que client, considérez comment vous pourriez vous vendre sur le marché si vous en

aviez besoin, ou si vous vouliez changez votre travail ou votre poste de travail

actuel. Participez à la discussion en fonction de « l’orientation » du conseiller. Soyez vous-

même et ne jouez pas le rôle de quelqu'un d'autre.

FACILITER LA FEEDBACK :

Souvenez-vous que c’est le prestataire du service (conseiller) qui commence la procédure de

feedback

1. Primo, le prestataire du service (conseiller) donne une évaluation générale de sa propre

performance. En d’autres mots, le client peut aider en demandant au conseiller de

répondre à la question, « Que pensez-vous de votre prestation? »

2. Secundo, la personne qui a joué le rôle du client reformule la réponse du conseiller,

incluant un reflet des sentiments. Un modèle suggéré est : « Ainsi globalement, vous vous

sentez (insérez un mot de sentiment) en tant que prestataire du service (conseiller) parce

que vous (insérez ce que la personne a fait ou n’a pas fait qui a causé ce sentiment.) »

3. Tertio, la personne qui a joué le rôle du client rassemble plus d’informations spécifiques

au sujet du point de vue du conseiller sur ses forces et faiblesses. Par exemple, demandez ;

« Que faites vous le mieux ? » et « Qu’est-ce que vous aimeriez faire différemment la

prochaine fois ? ». Soulignez le vécu du conseiller et son apprentissage personnel durant

cet exercice plutôt que sa performance concrète.

4. Quarto, revoyez ensemble la check-list d’auto-évaluation. La personne qui a joué le rôle

de prestataire du service (conseiller) devrait noter une évaluation de sa performance dans

son manuel de référence. Ca n’est pas à ce moment que la personne qui a joué le rôle du

client remplira la check-list d’auto-évaluation.

5. Finalement, la personne qui a joué le rôle du client devrait dire à la personne au moins un

secteur spécifique de force - quelque chose qu’il a admirée.





Le nouveau poste de travail serait :___________________________________________

Organiser l’information pour la candidature

Énumérez seulement les items les plus essentiels à considérer. Essayez de penser au-delà de

ce qui est manifestement évident.

Attentes d'employeur : (listez dans la première

colonne)

Informations sur la personne pour la

candidature : (listez dans la deuxième colonne)

Habiletés :

Soutiens :

Qualifications : Formation et expérience

Diplômes

Caractéristiques personnelles





Anticipez les questions pouvant être abordées lors de l'entrevue

Énumérez les questions possibles lors de l’entretien et les réponses que vous pourriez donner.





Aborder le problème des faiblesses

Passez en revue tous les déficits relatifs aux attentes de l’employeur, et tous les soucis ou

difficultés potentiels qui pourraient être soulevés pendant l'entrevue. Considérez d'autres

problèmes qui pourraient être perçus par un employeur comme faiblesse potentielle.

Déficit ou souci (décrivez-les brièvement ici)

Faiblesse potentielle (décrivez le déficit ou le souci en fonction du point de vue de

l'employeur) :

Objection probable (formulez-la telle que l’employeur potentiel pourrait le faire, soit

explicitement, soit implicitement) :

A la page suivante, élaborez des stratégies possibles pour répondre à cette objection.




Stratégies (décrivez comment on pourrait formuler chacune d’entre-elles ; référez-vous à la

page précédente si nécessaire) :

Transformez la faiblesse en atout

Compensez la faiblesse

Niez la faiblesse

Reconnaissez la faiblesse

Formulation de la stratégie (sélectionnez une stratégie, ensuite écrivez ici ce que vous diriez

réellement à un employeur potentiel) :





Formulaire d’auto-évaluation des habiletés de partenariat (doit être complété par le «conseiller »)

Composants de la

relation de

collaboration

Habiletés Evaluation et commentaires

+ = excellent, adéquat

+/- = utilisée parfois correctement

- = n’utilise pas cette habileté

Orienter Spécifier l’activité

Spécifier les bénéfices

Spécifier les rôles

Reformuler Paraphraser

Refléter le sentiment

Saisir la signification

Notez des exemples de mots utilisés reflétant le sentiment :

Demander des

informations

Poser peu (ou pas) de

questions

Les questions sont ouvertes

Alterner toutes les questions

avec des reformulations

Résumer Rappeler les éléments-clés

Décrire le processus

Identifier les thèmes

N’oubliez-pas d’utiliser la procédure de feedback !!!



Travaux à domicile : phase 4

Tâche pour Accéder à l’environnement préféré

1. Choisissez un de vos clients avec qui vous travaillez depuis un moment. Incluez une

description du client qui indique l'environnement/rôle ciblé par la personne. Le but

devrait être aussi spécifique comme possible.

2. Préparez un plan de recherche. Vous avez le choix : employez le formulaire de plan de

recherche du module, concevez vos propres formulaires, ou employez le formulaire

d'une agence.

3. Écrivez un paragraphe sur la façon dont vous avez localisé (ou allé localiser) les

environnements qui conviennent le mieux à la personne.

4. Complétez le processus de Vendre les forces. Rappelez-vous d'organiser l'information

pour la candidature et de prévoir des questions d'entrevue, indiquant toutes les

objections ou faiblesses qui peuvent devoir être soulevées. Vous n'avez pas besoin de

travailler avec la personne pour préparer un CV pour cette tâche. Si vous préparez un

CV, incluez-le. Incluez toutes les fiches de travail que vous employez.

5. Si vous avez un client à la phase d’accéder à l’environnement préféré, abordez avec lui

la question de la révélation. Veillez à explorer les expériences, les croyances, et les

espérances de la personne concernant la révélation de l'incapacité, et aidez la personne

à prendre une décision éclairée. Vous pouvez utiliser les fiches du guide.

phase 4 : placer accéder à l’environnement préféré · ce matériel pédagogique a été...

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