module ingénieur conduite de projet - moodle.insa … · 2ème séance: planification et...
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INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 2Simon BERGER
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
1ère séance: Définition des objectifs et préparation
2ème séance: Planification et ressources
3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord
4ème séance: Amélioration continue et conclusion
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Page 3Simon BERGER
POURQUOI LE MANAGEMENT DE PROJET ?
• Parce que les marchés sont de plus en plus concurrentiels.
• Les clients sont de plus en plus exigeants.
• Les projets sont de plus en plus ambitieux sur les prestations et les objectifs de performance Q C D H E …
• Le management de projet est une manière d’aborder de tels projets et d’en atteindre les objectifs en étant organisé et structuré.
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 4Simon BERGER
LE MANAGEMENT DE PROJET
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Gestion de l’intégration
Gestion du périmètre Gestion du temps
Gestion des coûts
Gestion de la qualité
Gestion des risques et
opportunités
Gestion des achats
Gestion de la communication
Gestion des ressources humaines
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QU’EST CE QU’UN PROJET?
• A partir d’un besoin exprimé par un client,• C’est répondre à 4 questions,• Afin d’atteindre les objectifs Q,C,D…• En appliquant la démarche PDCA.
3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où
partons-nous ?
2. Où allons-nous ?
4. Comment y allons-nous ?Temps
Objectifs
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 6Simon BERGER
Les projets naissent de l’expression d’un besoin.
Ils sont diversifiés et de dimensions différentes.
3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'oùpartons-nous ?
2. Où allons-nous ?
4. Comment y allons-nous ?
• PROJET D’ENTREPRISE :
• PROJET INDUSTRIEL :
• PROJET INFORMATIQUE :
• AUTRES PROJETS :
• Power 08, ISO 14001
• Mise en place d’une nouvelle ligne de production
• Construction d’un parking
• Construction d’un bâtiment
• Refonte ou évolution d’un système d’information
• Passage à l’euro
• Mariage
• ...
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 7Simon BERGER
La finalité d’un projet est d’atteindre des objectifs fixés par le client pour la concrétisation de son besoin.
3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où
partons-nous ?
2. Où allons-nous ?
4. Comment y allons-nous ?
• Ces objectifs sont exprimés principalement en terme de :Qualité (Q): une prestation performante
Coût (C): un budget défini
Délai (D): un délai déterminé
• … et peuvent être complétés par d’autres aspects en fonction de la nature du projet :
Humain (H)
Environnement (E)
Autres...
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 8Simon BERGER
3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où
partons-nous ?
2. Où allons-nous ?
4. Comment y allons-nous ?
Il est essentiel de comprendre l’ambition du projet.
• Exemples:ROUTE 06 : L’ambition est de faire évoluer les modes de fonctionnement,
l’organisation pour s’adapter à ses clients et partenaires actuels et futurs en réduisant les coûts de fonctionnement.
AN 2000 : L’ambition était de s’assurer que les systèmes d’information passent le « bug ».
EURO : L’ambition était d’adapter les systèmes d’information pour prendre en compte l’Euro comme monnaie unique.
...
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 9Simon BERGER
3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où
partons-nous ?
2. Où allons-nous ?
4. Comment y allons-nous ?
• En mettant en place une organisation,
une culture structurante de management de projet,
une équipe solidaire ayant un langage commun et des objectifs partagés.
Déployer
Objectifs
Préparer
Contrôler
Améliorer
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Il est essentiel de tracer le chemin vers les objectifs.
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LA DEFINITION DES OBJECTIFS
• Avant tout, il est essentiel d’exprimer clairement le besoin et de le valider avec le client.
• Définir les objectifs QCD…, les exigences et les contraintes de manière :qualitative quantitative (budget, étapes principales du projet, risques identifiés…)
Le Cahier des charges
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
« Bons » objectifs « Mauvais » objectifs
Quantitatif / Mesurable Qualitatif / Difficile à mesurer
Fonction du résultat Fonction du coût
Réaliste Basé sur les niveaux minima ou maxima
Simple Complexe
Individuel Partagé entre plusieurs individus
Challenging Pas excitant
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LA DEFINITION DU PROJET
• Dans un deuxième temps, la réponse au cahier des charges doit être complète et structurée pour être décisive.
En terme d’organisation,De déploiement de moyens et ressources,De pilotage.
La réponse du fournisseur au besoin
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Dans le contexte du mini projet, veuillez réfléchir aux points suivants et proposer des solutions concrètes
Définir la structure de la réponse au cahier des charges.
Identifier les spécificités dont vous aurez besoin (fonction / métier).
Proposez un organigramme du projet et fiche de mission
Identifiez les phases du projet et les spécialités principales pour chacune d’elles
Exercice
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 13Simon BERGER
Question 1: La réponse au Cahier des charges
• 1 – Objet• 2 – Documents de référence• 3 – Rappel du besoin – Description du / des lots
Description des tâches• 4 – Méthodes de chiffrage et données de chiffrage• 5 – Description de la prestation/produit final
Données d’entréesLivrablesPoints techniques particuliers
• 6 – Organisation projet – Ressources - LogistiqueOrganisation projetManagement des ressources et moyens logistiquesFormationsManagement du projetPilotage des tâchesGestion des massesGestion de configuration
• 7 – Exigences qualité
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
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Conception mécanique
Management projet
Qualité
Calcul
Alimentation électrique
Ergonomie
Support/maintenance
Intégration (mécanique, électrique, informatique)
Tests ergonomique (maquette éclairée…)
Tests d’environnement (en service, en maintenance)
Industrialisation
Achats
Gestion (sens large)
…
Question 2: Propositions/ Spécificités
Fonctions Engineering Fonctions Manufacturing
Mécaniciens niveau BTS
Électriciens niveau BTS
Maintenance
Peinture
Management d’équipe
Contrôle Qualité
Assemblage…
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
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Page 15Simon BERGER
WP Leader & PMO Management de projet
Design leader
Mécanique
Industrialisation / Manufacturing Leader
Electrique
Intégration
Achats
Maintenance
Qualité
Tests
Marketing
Gestion
Contrats
Vente
Procurement leader
Calcul
Gestion de configuration
Qualité
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Question 3: L’organisation de l’équipe
Exercice
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Page 16Simon BERGER
• La fonction WP leader :La coordination de l’ensemble des activités techniques liées au projet,Le pilotage des tâches techniques majeures du projet,Il a toute autorité et responsabilité pour organiser, coordonner et contrôler le projet.
• La fonction PMO:La mise en place et la diffusion des indicateurs de pilotage de l’activité évoluant en fonction des phases du projet.La planification détaillée des activités et la diffusion au client des plannings opérationnels.La rédaction des « status report ».
WP = WorkPackagePMO = Project Management Officer
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
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Page 17Simon BERGER
GestionQualité
Phase faisabilité
Début du projet : 1ère idée
Confrontation au marché
Validation des idées
Phase de développement du concept
Concept de base
Analyse détaillée
Phase de définitionFin de phase de conception
Figeage des données
Phase de développement du produit
Définition jusqu’aux éléments détaillés
Assemblage des principaux composants
Assemblage final
Test
Certification
Industrialisation et production série
CommercialisationVente
Maintenance
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Question 4: L’organisation temporelle du projet
Exercice
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Métier 1
Métier n
Chef de projet
Chef produit 1
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Man
agem
ent
de p
roje
t
Fournisseur 1
Fournisseur 2
Chef produit 2
PlanificationProfil/mission
Profil/mission Profil/mission
Profil/mission
Contrat
Reporting / Tableaux de bord Experts et supports internes
ou externes
CLIENT
Métier 2
Équ
ipe
proj
et
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
L’ORGANISATION PROJET TYPE
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• Organisation Projet très efficace en phase de conception
• Organisation Métier/Produit efficace en phase série
AVANTAGES LIMITES
ORGANISATIONPROJET
- Mobilité Fonctionnelle- Efficacité/Réactivité- Outils de suivi- Motivation d’équipes- Partage d’objectifs- Arrêt programmable
- Manque d’approche transverse (dualité des fonctions et des moyens)
- Manque de Capitalisation (fin de projet)
ORGANISATION METIER/PRODUIT - Approche Processus (Coût)
- Productivité- Lourdeur de structure- Pas d’arrêt/modification simple
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 20Simon BERGER
Development
Programme A380
PMOIndustrial Cost
ControllingQuality Customer
Services
Procurement
LeaderFreighter
PMO- Freighter Engineering -Freighter
Industrial -Freighter
Procurement
PMO- Freighter Engineering -Freighter
Industrial -Freighter
Procurement Freighter
PMO- Freighter Engineering -Freighter
Industrial -Freighter
Procurement Freighter
PMO- Freighter Engineering -Freighter
Industrial -Freighter
Procurement Freighter
PMO- Freighter Engineering -Freighter
Industrial -Freighter
Customer ServicesFreighter
Customer Services Freighter
Customer ServicesFreighter
Customer ServicesFreighterCustomer ServicesFreighter
Quality -Freighter
Quality -Freighter
Quality -Freighter
Quality -Freighter
Quality -Freighter
Program Management
Cost ControlFreighter
Cost ControlFreighter
Cost ControlFreighter
Cost ControlFreighter
Cost ControlFreighter
Chief Engineer
PMO- Freighter Industrial –Freighter
Quality -FreighterProcurement Freighter
Cost Control Freighter
Engineering -Freighter
Leader Freighter
Leader Freighter
leader Freighter
Leader Freighter
Leader Freighter
CustomerServices Freighter
Empennage
Systèmes
Pointe avant
Voilure
Trains d’atterrissage
Procurement Freighter
Produits
Métiers
Management de projet
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Clie
nts
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• Il valide les objectifs, la faisabilité et les moyens avec le client dans la phase d’avant projet.
• Il définit l’organisation, le rôle et les missions de chaque acteur du projet.• Il met en œuvre la logique de développement.• Il analyse les risques.• Il prépare et argumente les décisions stratégiques.
• Il décide, fait décider, fait participer, implique, motive et anime l’équipe.• Il gère l’information et la communication.
• Il pilote les aspects QCD..., il anticipe les risques de dérives. • Il gère les risques et les plans d’actions associés.• Il élabore et fait vivre un système de tableau de bord.
• Il propose des solutions alternatives argumentées.
LE ROLE DU CHEF DE PROJET
Objectifs
Préparer
Déployer
Contrôler
Améliorer
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
1ère séance: Définition des objectifs et préparation
2ème séance: Planification et ressources
3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord
4ème séance: Amélioration continue et conclusion
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Notions de base
Objectif : - Point qu’il faut atteindre- Établi par le chef de projet - Fixé au début du projet- Évolue rarement (fonction d’événements majeurs)
Prévision : - Point qu’on prévoit d’atteindre- Établie par un responsable de tâche- Valable au moment où est elle est réalisée- Évolue souvent (ajustements fonction de tous types d ’événements)
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 24Simon BERGER
COMMENT PLANIFIER UN PROJET?
La planification s’effectue d’abord de façon globale et ensuite de plus en plus détaillée
BESOINS MOYENS
CommunicationMaster Schedule / Phasing
Jalons à 6 mois
Pilotage du Projet Planning de Pilotage / Operational Schedule
Pilotage Détaillé d'une Activité Echéanciers
Mesure de l’avancement Courbes en S/ S Curves
Application Règles
CommunesProcédures
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Aspects psychologiquesLe planning donne un cadre de travailPlus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du ProjetIl permet à chacun de se situer dans un travail commun et une perspective globaleC’est un facteur important de motivation des équipesExemples
– Des délais trop longs ont un effet démotivant : « On a le temps d ’y penser! »– Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant : « On y arrivera jamais ! »
L ’objectif doit être « tenable » mais aussi être un challenge, demander un effort évident.
• La tenue des délaisL’homme s’intéresse en priorité au court terme, il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs intermédiaires.
Pour tenir l’objectif final, il faut savoir se donner du mou (minimiser la durée des tâches initiales, maximiser la durée des tâches finales).
Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• La planificationPlanifier = ordonner le phasage du projet dans le tempsIl faut donc connaître les principaux jalons du projet pour tracer le chemin critique(enchaînement de tâches pour lequel la marge est nulle) Ces jalons-là sont toujours le point de départ pour tracer le planning (retro-planning)
JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDéc2003 2004 2005 2006
LIVRAISON
AVANT PROJET
CONCEPTION
PROTOTYPAGE
VALIDATION MAQUETTE
INDUSTRIALISATION
FABRICATION PIECES ELEMENTAIRES
ASSEMBLAGE
TESTS VALIDATION
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Types de planning pour suivi des délais
• On utilise 3 types de plannings pour le suivi des délaisLe Master Planning (vue globale - jalons majeurs)Le Gantt (construit avec méthode PERT)Les listes de livrables (nombreux jalons)
• Le diagramme de Gantt est le type de planning le plus classique, il est utile pour planifier
des activités très concrètes (Production)des affaires spécifiques bien cadrées (faible volume d’activité, faible durée)
• Quandl ’activité est plus abstraitele volume d ’activité est plus importantil sera plus aisé de fonctionner avec des listes de livrables.
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 28Simon BERGER
• Exemples de plannings
Exemple 1
Master Schedule
Exemple 2
Operational Schedule
Exemple 3
Le réseau PERT
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Master Schedule A380 Freighter
00 02 03 04 05Year
Phase
Begin Final Assembly Line (TLS and HAM)
Power On
Type Certification
Entry Into Service
01
First Flight
First Metal Cut
Definition Phase Complete
End of Concept Phase
DevelopmentConcept Definition
Program Milestone Industrial Milestone
06
Long Lead Components
Flight Test Programme Start
Structure/Systems Specifications Complete
Application for Type Certif.
07
Comp. Assy. Deliveries
08
EIS/deliveryEngine Certification
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 30Simon BERGER
• Planning pilotage
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Construction du diagramme de Gantt à partir de la méthode PERT
PERT = Project Evaluation and Review Technique
Lister les activités
N° Activités Pré requis Durée Equipe
1
2
…
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 32Simon BERGER
Réaliser le diagramme de PERT
Autre formalisme possible
En déduire le diagramme de Gantt
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Nom ActivitéDurée
Dmin
Dmax
Fmin
FmaxDelta
« Au plus tôt » (en haut): Dmin = Début mini, Fmin = Fin mini = Dmin + Durée,
« Au plus tard » (en bas): Dmax = Début maxi, Fmaxi = Fin maxi = Dmax + Durée,
Delta = Dmax – Dmin = Fmax - Fmin
Nom ActivitéDurée
Nom ActivitéDurée
Nom ActivitéDurée
Nom ActivitéDurée
Nom ActivitéDurée
Chemin critique : enchaînement des
activités avec un Delta = 0
Tmin Tmax
Delta
4(2)
Début Fin
Tmax des précédents
Tmin des suivants 1
3
5 42
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Page 33Simon BERGER
N° Activités Pré requis Durée Equipe
1 Acceptation des plans par le propriétaire 4 Acheteur1
2 Préparation du terrain 2 Ouvrier1
3 Commande des matériaux 1 Acheteur2
4 Creusage des fondations 1 Ouvrier1
5 Commande des portes et fenêtres 2 Acheteur2
6 Livraison des matériaux 2 Fournisseur1
7 Coulage des fondations 2 Ouvrier1
8 Livraison des portes et fenêtres 10 Fournisseur2
9 Pose des murs, de la charpente et du toit 4 Ouvrier2
10 Mise en place des portes et fenêtres 1 Ouvrier3
Exercice
• Projet de construction d’un entrepôt
Construire le diagramme de Gantt à partir de la méthode PERT
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 34Simon BERGER
N° Activités Pré requis Durée Equipe
1 Acceptation des plans par le propriétaire 4 Acheteur1
2 Préparation du terrain 2 Ouvrier1
3 Commande des matériaux 1 1 Acheteur2
4 Creusage des fondations 1,2 1 Ouvrier1
5 Commande des portes et fenêtres 1 2 Acheteur2
6 Livraison des matériaux 3 2 Fournisseur1
7 Coulage des fondations 4,6 2 Ouvrier1
8 Livraison des portes et fenêtres 5 10 Fournisseur2
9 Pose des murs, de la charpente et du toit 7 4 Ouvrier2
10 Mise en place des portes et fenêtres 8,9 1 Ouvrier3
Exercice
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
• Vision « Au plus tôt »On part de T=0 et aux croisements on prend le Max des Ti
• Vision « Au plus tard »On part de Tfinal et aux croisements on prend le Min de Ti
• Calcul du degré de liberté et du chemin critique
Exercice
Activité 1(4)
0 0 4
0 4
Activité 5(2)
4 0 6
4 6Activité 8
(10)6 0 16
6 16
Activité 10(1)
16 0 17
16 17
Activité 2(2)
7 7 9
0 2
Activité 4(1)
9 5 10
4 5
Activité 3 (1)
7 3 8
4 5 Activité 6
(2)8 3 10
5 7
Activité 7 (2)
10 3 12
7 9Activité 9
(4)12 3 16
9 13
INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 36Simon BERGER
1(4)
44000
8(10)
1616660
6(2)
107853
7(2)
1291073
9(4)
16131293
10(1)
1716160
4(1)
105945
2(2)
92707
5(2)
66440
3(1)
85743 17
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
• Vision « Au plus tôt »On part de T=0 et aux croisements on prend le Max des Ti
• Vision « Au plus tard »On part de Tfinal et aux croisements on prend le Min de Ti
• Calcul du degré de liberté et du chemin critique
Exercice
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Page 37Simon BERGER
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dia
gram
me
au p
lus
tôt
Dia
gram
me
au p
lus
tard
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
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Page 38Simon BERGER
LES OUTILS DE PLANIFICATION ADAPTES
TYPE DE PLANNING OUTIL
Master Schedule / Phasing Présentation PowerPoint
Jalons à 6 mois Présentation PowerPoint
Planning de pilotageOutil de planification (MS Project,
PSN7…)
Echéanciers SGBD (SQL Server) ou MS Excel
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 39Simon BERGER
Planification de votre mini-projet
• Question 1 : réaliser le master-planning
• Question 2 : réaliser le diagramme de Gantt
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
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Page 40Simon BERGER
LES RESSOURCES
• Les ressources sont un élément essentiel du projet
• Un planning ne peut pas être réalisé sans une totale corrélation avec l’aspect ressources :
Le dimensionnement des tâches est fonction des ressources allouéesLes dates de réalisation des tâches sont liées aux disponibilités des ressources
• Différents types de ressourceshumainesmatériellesfinancièresenvironnementales
…
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 41Simon BERGER
• LA GESTION DES RESSOURCES
Lors de la décomposition en lot de travaux (diagramme de Gantt), on peut vérifier (ou organiser) la conformité du plan de charge aux ressources => le fameux Homme-an !Le problème de sur-utilisation des ressources met en danger le projet.
Temps
Ress
ourc
es
Tâche 1Tâche 2Tâche 3Tâche 4
Fin du Projet
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Page 42Simon BERGER
• Les solutions pour atteindre les objectifsAugmenter les ressources (nombre ou disponibilités…)Réorganiser les tâches du projet en dehors du chemin critique
Nb ressources maxi
Temps
Ress
ourc
es
Tâche 1Tâche 2Tâche 3Tâche 4
Fin du Projet
Temps
Ress
ourc
es
Tâche 1Tâche 2Tâche 3Tâche 4
Fin du Projet
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 43Simon BERGER
Dia
gram
me
au p
lus
tôt
Dia
gram
me
au p
lus
tard
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17Acheteur1 1
Acheteur2 3
5
Ouvrier12
4
7Ouvrier2 9Ouvrier3 10Fournisseur1 6Fournisseur2 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Acheteur1 1
Acheteur2 3
5
Ouvrier12
4
7
Ouvrier2 9
Ouvrier3 10
Fournisseur1 6
Fournisseur2 8
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Page 44Simon BERGER
• Des paramètres interdépendants
Gestion des ressources
Listez les ressources dont vous aurez besoin pour votre mini-projetAffinez votre planning en fonction de ces ressources
Délais
RessourcesCoûts
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
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Page 45Simon BERGER
1ère séance: Définition des objectifs et préparation
2ème séance: Planification et ressources
3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord
4ème séance: Amélioration continue et conclusion
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
INSA – GM 4e année2011 - 2012
Page 46Simon BERGER
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Les différents coûts
• Coûts non récurrentsLa charge inhabituelle, la dépense, ou la perte qui ne vont probablement pas arriver de nouveau dans le cours normal d'une affaire/activité.Les coûts non récurrents sont formés par la conception, le développement, les investissements…
• Coûts récurrentsLes coûts récurrents sont les coûts réguliers qui sont induits à la production de chaque article/pièce, ou à la réalisation de chaque service/prestation.Ce sont pratiquement parlant les matières premières, la main d’œuvre… mais aussi les coûts induits par les « overheads » (l’administratif, la gestion…)
• Autres coûts:Coûts à complétion du produit…
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Page 47Simon BERGER
La planification des coûts
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
•Approche TOP-DOWN:Au démarrage d’un projet, dans la plupart des cas un budget a déjà été défini. Ce budget, qui définit les limites de la planification des coûts, est cascadé et alloué dans tous les WorkPackages.
•Approche BOTTOM-UP:Basé sur les livrables à réaliser ainsi que les ressources et tâches correspondantes, l’estimation des coûts est réalisée pour chacun des WorkPackages. Cette approche donne de la transparence et de la confiance par rapport aux prévisions de coûts à complétion.
Budget du Projet
Budget du Projet Phase 1
Budget du WP1.1
Budget du WP1.2
Budget du WP2.1
Budget du Projet Phase 2
…
Estimation coûts du Projet
Est. coûts Projet Phase 1
Est. coûts du WP1.1
Est. coûts du WP1.2
Est. coûts du WP2.1
Est. coûts Projet Phase 2
…
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Les méthodes d’estimation des coûts
• L’estimation par analogieLes estimations sont basées sur des coûts réels de projets précédents similairesFacile à réaliser, avec un effort relativement faible.C’est la forme la moins précise d’estimation, elle fonctionne très bien pour les phases très amonts de projet.
• L’estimation Bottom-UpLa forme la plus précise d’estimation, mais très coûteuse en temps. Elle est utilisée pour déterminer les estimations définitives lors des phases de planification, lors du début des différentes phases du projet.Il faut estimer le coût de chaque workpackage/activité puis agréger ces estimations pour obtenir avec l’estimation global du projet.
• L’estimation paramétriqueTechnique basée sur l’utilisation de relations statistiques entre des données historiques (ex: coûts par unité obtenus lors de précédents projets) et d’autres variables (ex: km d’autoroute à construire, lignes de code d’un logiciel à développer) pour calculer une estimation.
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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La précision des estimations de coûts
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Avancementdu projet
Niveau d’informations
pour l’estimation
Effort pourl’estimation
Précision de l’estimation
FaisabilitéAppel d’offre
Planification
Exécutiondu projet
-25% à +75%Ordre de grandeur
-10% à +25%Estimation du budget
-5% à +10%Estimation définitive
-5% à +5%
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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
La courbe d’expérience
• La courbe d’expérience montre que plus une tâche est réalisée souvent, plus le coût pour la réaliser diminue.
relation entre l’expérience et l’efficacité
• Des recherches montrent qu’à chaque fois que les volumes produits doublent, les coûts chutent d’un facteur constant et prévisible.
Volume cumulé
Coû
t u
nit
aire
Principalement utilisé pour l’estimation des coûts récurrents
•Quel pourcentage ?90%: fortement automatisé70%: intervention humaine plus forte
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NOTIONS de RISQUE, OPPORTUNITE et ACTION
• Risque : Événement futur possible ayant un impact négatif sur le projet.Un risque est caractérisé par la probabilité de réalisation (occurrence) et la gravité des conséquences résultant de cet événement s’il se produisait.
• Opportunité:Événement futur possible ayant un impact positif sur le projetUne opportunité est caractérisée par la probabilité de réalisation (occurrence) et la « gravité »des conséquences résultant de cet événement s’il se produisait.
• Action : Une tache réalisable et mesurable affectée à un (seul) responsable dans un temps impartiUne action doit être validée en accord avec son porteur
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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RISQUES• Processus de maîtrise des risques
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Identification des risques
Objectif :
– Collecte des événements à craindre, principalement en fonction des objectifs définis.
Organisation :
– Brainstorming,
– Par les responsables du projet avec des acteurs expérimentés,
– Au démarrage du projet puis à chaque évolution du projet (technique / organisation…),
Résultat :
– Une liste « brute » de risques (parfois longue !)
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Cotation des risques
Objectif :
– Classer les risques en fonction de leur criticité,
Organisation :
– Évaluation de chaque risque en fonction de la méthode choisie pour le projet,
– Par un groupe de travail incluant les acteurs du projet et les clients internes,
– Au démarrage puis périodiquement,
Résultat
– Risques triés suivant les niveaux de criticité définis suivant la méthode choisie,
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Calcul de la criticité d’un risque
La criticité est la combinaison de 2 facteurs :
Occurrence
Probabilité d’apparition du Risque
Impact du risque (s’il apparaît) sur :Le Délai de livraison du produit au clientLe Coût du projet (RC , NRC)La performance du produit….
Gravité
CRITICITE (C) = Gravité (G) x Occurrence (O)
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Critères d’évaluation, paramètres d’évaluation
GRAVITE
1 (low) 2 (medium) 3(high) 4(very high)
délai décalage < 1 sem 1 sem < décalage < 2 sem 2 sem < décalage < 1 mois décalage > 1mois
coût surcoût < 1000 euros 1000 euros < surcoût < 2000 euros 2000 euros < surcoût < 3000 euros 3000 euros < surcoût < 4000 euros
masse dépassement < 5 kg 5 kg < dépassement < 10 kg 10 kg < dépassement < 15 kg dépassement > 15 kg
sécurité (distance des
lignes électriques d)
d > 50 m 35 m < d< 50 m 20 m < d < 35 m d < 20m
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Détermination du niveau du risque
On utilise la grille d’évaluation pour déterminer le niveau de chacun des risques
Gravité4
3
2
1
1 2 3 4 Occurrence
Risque 1
Risque 2
Risque 3
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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INSA – GM 4e année2007-2008
• Plans d’actions de mitigation
Réaliser une première estimation des coûtsIdentifiez et évaluez les principaux risques liés au mini-projet
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exercice
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• Pilotage des risques
Revues périodiques d’évolution, de réévaluation et de suivi des plans d’actions sont obligatoires.La fréquence est définie par le chef de projet, souvent en fonction du nombre de risques et de leur niveauDe nouveaux risques peuvent apparaître au cours du projet, ils seront pilotés de la même façon.
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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PILOTAGE DU PROJET
Anticiper les déphasages QCD…,Alerter et aider à la prise de décision,Déclencher la mise en œuvre de plans d’actions,Mesurer les performances par rapport aux objectifs QCD référencés définis et mesurer l’impact sur l’estimation à fin de projet,
Objectifs QCD...
Réunions de pilotage
Pour tout déphasage QCD…, mettre en œuvre un Plan d ’actions
R1 R2 R3
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Les réunions du projet
Il est impératif de structurer les revues de pilotage, de définir le cycle de ces revues, de nommer les participants et de définir un ordre du jour type.Ces revues peuvent être orientées Produit et/ou Métier.Il est impératif de définir au début du projet, pour chaque revue: l’objectif, les acteurs, le leader, la fréquence, l’agenda.
Revue de pilotage de type 1
Revue de pilotage de type 2
jour 15 j mois 3 mois autre
Directeur de ProjetChef de projetChef produit 1Chef produit 2Acteur nExpert métier n
sem
Revue de pilotage de type n
Présence systématique
Présence selon l’ordre du jour
Acteurs
Représentant fournisseur n
Occ.Périodicité
1
1
3
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• LE TABLEAU DE BORDUn outil de présentation et de communication des résultats et décisions du projet (suite à analyses)
UP / Services
Agents / Techniciens
Direction
Départements
UET
UP / Services
Plan de charge
Pilotage des ressources
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
100.00%
2001
/0320
01/05
2001
/0720
01/09
2001
/1120
01/13
2001
/1720
01/20
2001
/3320
29/05
Semaines
R = 0 R > 0
Pilotage des risques et des actionsPilotage des coûts / ticket d ’entrée
Planning global et détaillés
Plannings détaillés
Planning Global
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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LES INDICATEURS• Indicateurs Délais
Figer une baseline pour mesurer l’état d’avancement des taches et maîtriser leurs dérives dans le tempsL’indicateur le mieux adapté pour mesurer la performance planning est la S-Curve
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Indicateur Délais: S-Curve
% d ’avctRéférence(Planification initiale)
Réalisé
Temps
X % de retard
Y semaines de retard
Replanification
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
Exemple de S-Curve
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• Indicateurs de coûts
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• Indicateur Qualité
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
• Indicateur Qualité
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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
• Indicateur Avancement Planning
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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
1ère séance: Définition des objectifs et préparation
2ème séance: Planification et ressources
3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord
4ème séance: Amélioration continue et conclusion
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CONCURRENT ENGINEERING• Développer en parallèle consiste à lancer une tâche sans attendre les
résultats des actions normalement situées en amont
Drawing Board Studies
Physical Mock-up Design
Physical Mock-up
Technical Solution
Drawing & Industrialization of E.P
Drawing & Industrialization of Ass.
ACE Conception
Digital Mock-up Definition
Conventional A340
Concurrent (ACE) A3456
Years
GO ahead First Metal cut S21 Delivery Final Ass. First Flight
1 2 3 4 5
Concurrent Engineering Methods
and tools have already been successfully applied on A340-
500/600
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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AMELIORATION CONTINUE
• Démarche volontariste nécessitant une remise en cause et une amélioration permanente des processus de l’entreprise.
• L’excellence industrielle est le résultat de cette démarche globale d’amélioration permanente.
• Au quotidien dans une ligne produit cela revient à…Corriger les dysfonctionnements au quotidienAméliorer le fonctionnement et être autonome dans l’exécution et le changementEnrichir les postes en favorisant la polyvalence…Etc…
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• BRAINSTORMING: propositions d’améliorations simples dans une ligne produit.
• 6 solutions pour améliorer l’environnement de travail, pouvoir rapidement repérer et anticiper les problèmes
Panneau com’ Réunions d’équipeAuto évaluationsPlans d’actionsCartographie des processusCartographie des flux
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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• EXEMPLE: Les 5 niveaux d’excellence industrielle chez Airbus
Niveau 1: assurance qualité et principes de l’amélioration continue acquis par l’équipe et auto-évaluation fonctionnelleNiveau 2: application du PDCNiveau 3: maîtrise du PDCA et résultats conformes aux objectifs de la directionNiveau 4: processus optimisés et résultats conformes aux objectifs de la directionNiveau 5: amélioration continue fonctionnelle et résultats conformes aux objectifs de la direction
1 2 3 4 5
Excellence industrielle
Assurance et maîtrise de la démarche Mesure de la performance
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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LA FERMETURE DU PROJET
• Finition du travailClôture des toutes les activitésArchivage des documents
• Organiser le transfert du Produit
• Récolter les bénéfices
• Démanteler l’équipe
• Exploiter les événements intervenus lors du projetCumul de l’expérienceRetour d’expérience
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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LES FACTEURS CLEFS DU SUCCES
• Le soutien hiérarchique
• L’implication de l’utilisateur final
• Un chef de projet expérimenté
• Des objectifs clairs
• Un périmètre bien dimensionné
• Des architectures logicielles standards
• Des exigences de bases solides
• Une méthodologie claire
• Un bon niveau de confiance dans les estimations
• …
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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LES PIEGES A EVITER
• Dans l’initialisation du projetUn faible soutien de la hiérarchieUne mauvaise visibilité/promotion du projet
• Dans la planification du projetUn objectif mal définiLe « sur optimisme » dans les délais
• Dans l’organisationLe manque de clarté dans la structure et/ou les responsabilitésLa non motivation des personnes clefs ou des responsables opérationnels
• Au quotidienCoordination insuffisante des ressources et des activitésManque de communication interne / externeMauvaise estimations des délaisAbsence de réactions face au glissement des planningsMauvais contrôle de la qualité…
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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Comité de Pilotage Steering Committee
Tableau de bord Dashboard
Lot de travail WorkPackage (WP)
Chemin critique Critical path
Retro-planning Right to left planning
1 homme-an 1 Full Time Equivalent (FTE)
1 homme-mois 1 Man-Month (MM)
Coût (non) récurrent (Non) Recuring Cost (NRC)
Indicateurs Key Performance Indicators (KPI)
Compte rendu de réunion Minutes of meeting (MoM)
Réunion d’avancement Progress meeting
Retour d’expérience Lessons Learnt
Jalon Milestone
… …
QUELQUES TERMES EN ANGLAIS
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QUELQUES NORMES
• ANSI/PMI 99-001-2004a guide to the project management Body of Knowledge, 3rd Edition (PMI PMBOK Guide)
• ISO 14300-1 Space Systems Programme Management
• PREN9200 Aerospace Programme Management
• ISO10006 Quality Management SystemsGuidelines to quality in project management
• Norme AFNOR FD-X50-118
ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
• A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 3rd Edition)
• Le guide exhaustif du management de projet – Robert BUTTRICK
• Project planning, scheduling and control – James P LEWIS
• The 7 habits of highly effective people – Stephen COVEY
• Unlimited Power – Anthony ROBBINS
• Persuasion, the art of influencing people by James BORG
• Le guide de la communication – Jean-Claude MARTIN
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CONCLUSION• Le management de projet
Une manière d’aborder un sujet et d’y répondre de façon organisée et structuréeEn mettant en place une organisation et un management de projet structuré, autour d ’une équipe solidaire ayant un langage commun et des objectifs partagés
Préparer
Déployer
Contrôler
Améliorer
Objectifs Valider le besoin avec le client: Rédiger la réponse au cahier des charges
Définir une organisation => organigramme, profil, mission de chaque acteurDécider du mode de fonctionnement de pilotage => périodicité des revues de pilotage
Structurer une logique de développement => planifier les tâches / les ressources/ le budget…
Mise en oeuvre
Anticiper les dérives par rapport aux objectifs QCD fixés => réaliser les tableaux de bordAlerter et aider à la prise de décision => déclencher la mise en œuvre du plan d ’action.
Mesurer les performances par rapport aux objectifs définis et mesurer l ’impact sur l ’estimation à fin de projet.
Optimiser les performances dans toutes les étapes du PDCARéaliser un bilan du projet
Conclusion
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