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Lean ManufacturingBack to the Roots*

* retour aux sources

Sylvain GIRDAL LY-GPM-97Vendredi 11 décembre 2015

Sylvain GIRDALINSA Lyon 1997 - Génie Physique Matériaux

Originaire du Pas de Calais, 3 enfants

A.M.I.S. ● Responsable adjoint Industrialisation

Bujon● Responsable Qualité / Méthodes● Directeur Opérationnel

Caterpillar France● Responsable de Service Technologie des Matériaux● Chef de Division Qualité

Grenoble Ecole de Management● MBA ● « Master Thesis » : recherche concernant la partie qualité du Lean et son intégration avec d’autres systèmes du type ISO 9001 ou 6 sigma

QS 9000 / APQP

ISO 9001

6 sigmaCPS Lean Manufacturing

Lean

Agenda

• Préambule

• Le Lean : pourquoi faire ?

• Le Lean : ça vient d’où?

• Le « vrai » Lean : c’est quoi ?

• Le « vrai » Lean : comment ça marche ?

• Le Lean : compatible avec ISO 9001 et Six Sigma ?

• Le Lean : est ce vraiment dangereux ?

• « A emporter »

Préambule

Entrées Sortie (produit)Processus de fabrication

Processus, sous-processus ou activités

Le processus de Fabrication

Exemple

Le Lean : Pourquoi faire ?

Attente matière

première (retard)

Stocks composants intermédiaires (en cas de problème)

Temps de contrôle

Temps de tri

Rebuts de produits non

conforme

Temps de retouche de produits non conformes

Attente(manque

composant intermédiaire)

Temps de transport

Attente Setup

Stocks finaux (surproduction)

Stocks matières premières

Opération inutile

… mais en pratique…

Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit

En théorie…

Le gaspillage

« Tout ce que nous faisons est surveiller une ligne du temps, depuis le moment où un client passe une

commande et le moment où nous collectons le cash. Et nous réduisons cette ligne du temps en réduisant

les gaspillages »Taiichi Ohno

Le Lean : ça vient d’où ?

Liker

L’histoire du Lean

Lean : une évolution du Management de la Qualité ?

1990

1996

2004

Le Lean aujourd’hui : les références

Le Lean en France

20132013

Le « vrai » Lean : c’est quoi ?

Un système de Management

Incluant :

1) Des principes

2) Une organisation

3) Des outils

C’est quoi ?

La Maison du Lean

Pérennité / PerformanceQualité – Délais - Coûts

Vélocité

Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique

Qualité

Détection des problèmes « à la source »

Résolution des problèmes Apprentissage continu

Standards de Travail – Engagement du personnel – Alignement stratégiqueTravail d’équipe – La gestion visuelle

Elimination des gaspillages et amélioration

continue

Ma maison à moi !

Le « vrai » Lean : comment ça marche?

Attente matière

première (retard)

Stocks composants intermédiaires (en cas de problème)

Temps de contrôle

Temps de tri

Rebuts de produits non

conforme

Temps de retouche de produits non conformes

Attente(manque

composant intermédiaire)

Temps de transport

Attente Setup

Stocks finaux (surproduction)

Stocks matières premières

Opération inutile

Mais à quel prix…

Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit

Ca marche !

Grâce à ça !

Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit

Ca marche !

Stock Stock Stock Stock

Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle

“Au milieu de la difficulté se trouve l'opportunité.”Albert Einstein

Grâce à ça !

Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit

Ca marche !

Stock Stock Stock Stock

Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle

Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit

Ca marche moins bien ! Mais on détecte des problèmes (opportunités) à régler !

Stock

Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle

Stock Stock Stock

Pérennité / PerformanceQualité – Délais - Coûts

Vélocité

Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique

Qualité

Détection des problèmes « à la source »

Résolution des problèmes Apprentissage continu

Standards de Travail – Engagement du personnel – Alignement stratégiqueTravail d’équipe – La gestion visuelle

Elimination des gaspillages et amélioration

continue

La partie Qualité du Lean

Détecter le défaut au plus tôt

La capacité à arrêter les problèmes à la source (« Built-in Quality / QATS »)

Matière première Process 1 Process 2 Process 3

Produit

Contrôle Final 100%

(PDI)

Contrôle Qualité

100% (QG)

Contrôle Qualité

100% (QG)

Contrôle Qualité

100% (QG)

Contrôle Qualité

100% (QG)

Client

Auto-contrôle (IPV) Auto-contrôle (IPV) Auto-contrôle (IPV)

Boucle de « rétroaction » (feedback Loop)

Audit Final ≈10% (PDA)

Standard de travail

Checklist de contrôle

Actions immédiates

+ correction de l’encours et mise en place de l’ICA

« Le succès ne consiste pas à ne jamais faire d’erreurs, mais à ne jamais faire la même deux fois »

George Bernard Shaw

Le « monitoring » des défauts

1) Les défauts doivent être enregistrés systématiquement

2) La responsabilité des défauts doit être ventilée dans les différents services (nb défaut / pièce fabriquée, temps de retouche / pièce fabriquée…)

3) Les « statistiques » doivent être diffusées de manière régulière à tous et de manière transparente

Responsabilité et Engagement de tous

"Si j'avais une heure pour sauver le monde, je passerais 59 minutes à définir le problème et une

minute à trouver des solutions" Albert Einstein

La résolution des problèmes : La méthode « Lean »

Description du « symptôme »

Description précise et détaillée du « problème »

Détermination de la « zone responsable »

Détermination de la « cause profonde » (5 pourquoi ?)

Mise en place des actions correctives

Vérification de l’efficacité des actions

Création du problème

Détection du problème

La résolution des problèmes : Organisation

Niveau 1 : Equipe de productionEquipe « terrain » composée de la fabrication, méthodes, maintenance, qualité

opérationnelle

Niveau 2 : Supervision

Niveau 3 : Equipe de résolution de problèmesEquipe composée de représentants des services supports (Méthodes, BE, RH,

Achats,….)

Niveau 4 : Direction

Escalade

Escalade

Escalade

Actions curatives+

Actions correctives provisoires

Actions correctives

permanentes

Sup

po

rt

Co

mp

lexi

té

Le « monitoring » de la résolution de problèmes

1) Les problèmes en cours de résolution doivent être enregistrés systématiquement

2) La responsabilité des résolutions doit être ventilée dans les différents services

3) Les « statistiques » doivent être diffusées de manière régulière à tous et de manière transparente

Responsabilité et Engagement de tous

En fait, c’est quoi un problème vu du « Lean » ?

Ce mécanisme fonctionne pour :

Les problèmes qualité produit

Les problèmes liés à un défaut d’approvisionnement matière

Mais aussi pour :

Les problèmes liés à un arrêt consécutif à une panne machine

Les problèmes « sécurité »

tout événement qui perturbe la « fluidité » du fonctionnement de la ligne de production

…etc…

Pérennité / PerformanceQualité – Délais - Coûts

Vélocité

Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique

Qualité

Détection des problèmes « à la source »

Résolution des problèmes Apprentissage continu

Standards de Travail – Engagement du personnel – Alignement stratégiqueTravail d’équipe – La gestion visuelle

Elimination des gaspillages et amélioration

continue

L’élimination des Gaspillages

Le chantier d’amélioration rapide (« chantier Kaizen », « RIW »)

Un problème à résoudre identifié

Une équipe

Les étapes : préparation, déroulement, suivi

Un temps limité

Fonctionne encore mieux en utilisant la méthodologie « D.M.A.I.C. » de Six Sigma

Les outils du Lean

Le Lean : compatible avec ISO 9001 et Six Sigma ?

ISO 9001 : c’est quoi ?

Une norme internationale

Décrivant des exigences en matière de système de management de la Qualité

Utilisant une approche processus

Orientée Client

« auditable »

Axée sur l’efficacité des processus

Et l’amélioration continue

Six Sigma : c’est quoi ?

1) Un principe : Améliorer la « robustesse » des processus

2) Une méthodologie par « projets »: le D.M.A.I.C.

4) Des outils spécifiques

3) Une organisation propre

Améliorer la robustesse des process

La méthodologie D.M.A.I.C.

D - Définir

M - Mesurer

I - Améliorer

A - Analyser

C - Contrôler

La structure Six Sigma

Le comité de pilotage (Champions, Sponsors…)

Master Black BeltBlack Belt / Green Belt

Green Belt / « Expert technique »

Stratégie Globale

Green Belt / « Expert technique »

Green Belt / « Expert technique »

ISO, Lean et Six Sigma ?

Six Sigma / Lean : • Améliorations « disruptives »

par projets

ISO 9001 : • Socle organisationnel et culturel

Lean Management: • Suivi et amélioration continue

de la performance • Génération d’idées de projets

Excellence opérationnelle

Le Lean : est ce vraiment dangereux ?

«En chassant les gestes inutiles, le lean management intensifie le travail et génère des troubles musculo-squelettiques » - Les Echos 2013

« Le lean management altère les relations au sein du collectif de travail : La mise en flux tendu rend tous les opérateursdépendants les uns des autres. Si l'un prend du retard sur la tâche qui lui est affectée, il pénalise les autres» - Les Echos2013

« En gros, on demande au salarié d'intensifier lui-même son travail et d'appauvrir ses tâches au seul profit de l'entreprise» - Les Echos 2013

« L'intensification du travail, la diminution de la latitude décisionnelle, la perte de solidarité génèrent à la fois des troubles psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS)» - Les Echos 2013

« La méthode « lean », le retour du pire du travail à la chaîne » - L’Obs 2011

«Avant on s’occupait d’une pièce du début à la fin. On gérait les soudures, puis on emmenait la pièce à lachaudronnerie et on terminait le travail. Maintenant on fait de plus en plus de tâches répétitives et les cadencess’accélèrent » - L’Obs 2011

« Nocif » pour les employés ?

Ce que veut le client :

Un produit bon Payé au meilleur prix

Ce que veut le patron / l’actionnaire :

Générer un « maximum » de profit Pérenniser la société

Ce que veut l’employé :

Gagner plus Travailler moins Avoir de bonnes conditions de travail (sécurité, ergonomie, opportunités, être reconnu…)

Le succès à long terme d’une entreprise repose sur un équilibre…

« Le lean management ne peut être porté que par des managers qui s'inscrivent dans une logique d'amélioration de long terme, sans cette obsession des gains de productivité. » - Marie-Pia Ignace - 2013

Le succès du Lean repose avant tout sur les employés et leur engagement…

« Je suis dégouté par l’utilisation qui est faite du lean aujourd’hui, à cause des charlatans qui s’en sont emparés. Cette technique a un potentiel énorme et peut vraiment si elle est bien utilisée réconcilier productivité et qualité de travail»- Christian Daniel, fondateur du cabinet Lean-Key - 2011

En conclusion…

« A emporter… »

Le Lean :

« A emporter »

A pour but l’amélioration de la performance de manière continue et pérenne

Basé sur l’implication des employés

Et un système rigoureux d’amélioration continue

Pas seulement une juxtaposition d’outils de réduction de coût

Doit préférentiellement être déployé de façon « complète »

Un Système de Management Complet

Peut parfaitement s’intégrer avec une base ISO 9001 et la méthodologie Six Sigma

Centré sur la satisfaction Client

Et, dans l’idéal, au-delà de la fabrication peut d’appliquer à l’ensemble de chaine de valeur