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Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
1
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Je dédie ce travail : A Mes chers parents,
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon grand amour,
mon estime, ma vive gratitude, mon intime attachement et
ma profonde affection.
Je ne saurais et je ne pourrais vous remercier pour tout ce
que vous avez fait pour moi, et ce que vous faites jusqu'à
présent.
Que Dieu vous protège.
Aux enseignants de la filière Génie Industriel,
Merci pour vos aides, vos encouragements durant ces cinq
années d’études.
A tous mes amis,
Votre soutien moral et vos encouragements m’ont marquée
à fond ; j’exprime ma sincère reconnaissance.
A tous ceux qui mes sont chers (es),
Que dieu vous assiste et vous réserve une vie pleine de succès
et de bonheur. Que vous trouviez ici, l’expression de mon
grand amour et vif attachement.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
A l’issue de ce travail, je tiens à remercier tout particulièrement
Monsieur HASSAN DEBAGH, Directeur Général du CARTIER
SAADA, qui a eu le soin de m’accepter dans sa société pour effectuer
mon stage de fin d’études dans les meilleures conditions qu’elles
puissent être.
Mes profonds remerciements vont également au Responsable
Maintenance Mr.Abdelhadi RANOUNE pour m’avoir accueillir au
sein de son équipe, pour l’intérêt qu’il a porté à mon travail et ses
encouragements couronnés par son encadrement au cours de stage
dans la société.
Je tiens à remercier mon encadrant Mr. EL.HILALI pour ses
conseils précieux et sa disponibilité. C’est grâce à vous que le travail a
pris cette forme. D’autre part, il m’a été toujours agréable de
travailler avec vous pendant ces mois de stage.
J’adresse mes sincères remerciements aux membres du jury
d'avoir accepté de juger mon travail.
Je témoigne aussi Mes gratitude Mr. Thierry CARTIER directeur
technique, ainsi qu’aux Responsable qualité Mme. Rachida CHAOUKI,
Responsable Production Mr. Saïd BENHIDA, Responsable
Opérationnelle Mlle. Aïcha et le Responsable Hygiène Mr. Ahmed
AOUZAL pour leur soutien considérable, pour leurs pertinentes
recommandations ainsi que pour leur aide.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Résumé
Face à l’état économique actuel, les acteurs industriels se voient obliger de diminuer
au maximum leurs investissements et d’adopter des solutions stratégiques pour rester
compétitifs sur le marché. Dans ce contexte, la Société CARTIER SAADA sise à Marrakech
considère l’amélioration continue parmi ses premiers objectifs.
Le présent travail a pour vocation d’accompagner la société pour la mise en place de la
transformation lean Manufacturing.
Dans un premier lieu, une étude d’état des lieux de la ligne de production était importante
pour déterminer les axes ayant besoin d’une amélioration. Le suivi du fonctionnement du
système productif de la ligne 1 a révélé un manque à gagner qui peut atteindre jusqu’au 35%
de la quantité produite.
85% de ce manque est perdu à cause des arrêts techniques et des arrêts opérationnels. Parmi
les facteurs affectant cette non performance du système de production nous avons souligné la
communication insuffisante entre les services fonctionnels, la divergence entre le service
production et le service maintenance, manque du management visuel, le manque de standard
de changement de série, la non disponibilité de la ligne à cause des problèmes techniques des
équipements etc.
Le travail est assuré et surveillé par une équipe représentant le service production, le service
maintenance et le service qualité.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Avant-Propos
Ce rapport a été réalisé dans le cadre de mon projet de fin d’études, filière d’ingénieur
en Industrie, à l’Ecole National des Sciences Appliquée d’AGADIR.
Le projet retenu dans le cadre de ce stage est « Accompagnement à la mise en place de lean
Manufacturing ».
Le stage s’est déroulé de mars à juin 2012 au sein de la société CARTIER SAADA sous
l’encadrement de Monsieur EL.HILALI professeur au sein de à l’école national des sciences
appliquée d’AGADIR, et Monsieur A.RANOUNE, responsable Maintenance et chef Atelier,
au sein de la société.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Résumé............................................................................................................................. 3
Avant-Propos .................................................................................................................... 4
Liste des Tableaux : .......................................................................................................... 7
Liste des Figures : ............................................................................................................ 7
Liste des Abréviations : ..................................................................................................... 8
Introduction générale ....................................................................................................... 9
Chapitre I : Présentation de la société et du projet ........................................................... 11
1. Présentation de la société ................................................................................................... 11
1.1 Contexte Historique et socioéconomique de la société .......................................................................... 11
1.2 Processus et certifications qualité ........................................................................................................... 12
1.3 Fiche technique de CARTIER SAADA ................................................................................................. 13
1.4 Les produits ............................................................................................................................................ 13
1.4.1 Produits olives ................................................................................................................................. 13
1.4.2 Produits abricots .............................................................................................................................. 14
1.5 Organigramme de CARTIER SAADA .................................................................................................. 14
2. Présentation du projet ....................................................................................................... 15
2.1 Objectif du sujet : ................................................................................................................................... 16
2.2 Méthodologie du travail ......................................................................................................................... 16
2.3 Présentation de LEAN MANUFACTURING ........................................................................................ 17
2.3.1 La Boite à outils "Lean Manufacturing" ......................................................................................... 20
2.3.2 Les Hommes dans le Lean Manufacturing ...................................................................................... 21
2.3.3 Les 7 gaspillages (Mudas en japonaise) selon Toyota .................................................................... 22
2.3.4 Les indicateurs clés de lean Manufacturing .................................................................................... 22
Chapitre II : Etude d’état des lieux de la ligne de production ........................................... 26
1. Choix de la ligne pilote ................................................................................................... 26
2. Les fonctions de la gestion de production au sein de CARTIER SAADA ....................... 26
3. Etat de flux de la matière ............................................................................................... 27
3.1 Description du processus de fabrication des olives verts ....................................................................... 31
Chapitre III : Mise en place de lean Manufacturing ........................................................ 36
1. Préparation à la mise en place de lean manufacturing ....................................................... 36
1.1 Engagement de la direction .................................................................................................................... 36
1.2 Sensibilisation de personnel ................................................................................................................... 36
2. Value Stream Mapping ...................................................................................................... 37
2.1 Famille de produit .................................................................................................................................. 37
2.1.1 Matrice de produits et de centre de travail ...................................................................................... 38
2.1.2. La corrélation entre les produits ..................................................................................................... 40
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
2.2 Dessin de l’état actuel ............................................................................................................................. 42
2.2.1 Le Flux des matières ....................................................................................................................... 42
2.2.2 Le Flux de l’information ................................................................................................................. 42
2.2.3 Ajout de la ligne de temps ............................................................................................................... 42
2.3 Analyse de VSM .................................................................................................................................... 44
3. Diagnostique des chantiers d’amélioration ........................................................................ 45
3.1 Identification des causes des arrêts ......................................................................................................... 48
3.2 Structuration des axes d’amélioration et mise en place de plan d’action ............................................... 50
3.3 Elimination des 7Mudas(Gaspillages) .................................................................................................... 55
4. Gestion autonome des postes .............................................................................................. 59
4.1 Application des 5S .................................................................................................................................. 60
4.1.1 Le débarras ...................................................................................................................................... 61
4.1.2 Le rangement .................................................................................................................................. 61
4.1.3 Le Nettoyage ................................................................................................................................... 61
4.1.4 Le maintien de la propreté et de l’ordre .......................................................................................... 62
4.1.5 Standard des 5S ............................................................................................................................... 62
4.1.5 Respecter les 5S .............................................................................................................................. 62
4.2 Application de la méthode SMED .......................................................................................................... 67
5. Tableau de Bord Informatisé ............................................................................................. 71
6. Conclusion ......................................................................................................................... 75
6. 1 Résultats et Discussion .......................................................................................................................... 76
Conclusion Générale ...................................................................................................... 79
Bibliographie .................................................................................................................. 80
Webographie .................................................................................................................. 80
ANNEXE ....................................................................................................................... 81
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Liste des Tableaux : Tableau 1 : Fiche technique de CARTIER SAADA ............................................................................. 13
Tableau 2 : Matrice d'analyse du produit .............................................................................................. 39
Tableau 3 : Résultat de corrélation entre produit .................................................................................. 40
Tableau 4 : Matrice d'analyse du produit regroupé en famille .............................................................. 41
Tableau 5 : Forme de tableau de suivi des arrêts ................................................................................... 45
Tableau 6 : Fiche de suivi des micro-arrêts ........................................................................................... 46
Tableau 7 : Le tableau des arrêts récupérer le 05/03/2012 .................................................................... 47
Tableau 8 : Calcul journalier des Indicateur de Performance ............................................................... 48
Tableau 9 : La durée d’arrêt de chaque poste ........................................................................................ 49
Tableau 10: Plan d’action ...................................................................................................................... 52
Tableau 11 : Identification des 7 Mudas et l’action approprié à l’élimination de chaque Muda .......... 58
Tableau 12 :Check-list pour mener l’audit des 5S ................................................................................ 64
Tableau 13 : Standard de changement de série Après le SMED ........................................................... 70
Tableau 14 : Les résultats directs du a l’implantation de lean Manufacturing ...................................... 77
Tableau 15 : Impact sur l’implantation de lean manufacturing ............................................................. 78
Tableau 16 : Standard de Nettoyage ...................................................................................................... 82
Liste des Figures : Figure 1 :Exemple des produits olivier ................................................................................................. 13
Figure 2 :Exemple des produits abricot ................................................................................................. 14
Figure 3 : Organigramme CARTIER SAADA ..................................................................................... 15
Figure 4 : Calcul de TRS ....................................................................................................................... 24
Figure 5 : Schéma fonctionnel du système productif ............................................................................ 27
Figure 6 : Diagramme de fabrication des olives verts ........................................................................... 30
Figure 7 : Schéma de la ligne de fabrication ......................................................................................... 34
Figure 8 : Le vsm actuel ........................................................................................................................ 43
Figure 9 : Comparaison de takt time avec le cycle de production ......................................................... 44
Figure 10 : Diagramme de comparaison des taux ................................................................................. 48
Figure 11 : Diagramme de Pareto durée d’arrêt en fonction de poste ................................................... 49
Figure 12 : Changement de série Avant SMED .................................................................................... 68
Figure 13 : Interface principale de logiciel ............................................................................................ 72
Figure 14: La zone Produit dans l’interface principale de logiciel ........................................................ 73
Figure 15: La zone d’effectif dans l’interface principale de logiciel..................................................... 73
Figure 16 : La zone type de conditionnement dans l’interface principale de logiciel ........................... 73
Figure 17: La zone de control dans l’interface principale de logiciel ................................................... 73
Figure 18: La zone des arrêts dans l’interface principale de logiciel .................................................... 73
Figure 19 : La zone d’affichage dans l’interface principale de logiciel ................................................ 74
Figure 20: La zone de création des rapports dans l’interface principale de logiciel ............................. 74
Figure 21: La Fenêtre de création de rapport des arrêts ........................................................................ 74
Figure 22: La Fenêtre de control de la base de données ........................................................................ 74
Figure 23: La Fenêtre de création de rapport des quantités réaliser et la cible ..................................... 75
Figure 24: Evolution du TRS. ............................................................................................................... 76
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Liste des Abréviations : BRC: British Retailer Consortium
ERP: Enterprise Resource Planning
ISO: International Organization for Standardization
VSM: Value Stream Mapping
SMED: Single Minute Exchange Die
MIT: Massachusetts Institute of Technology
TPM: Total Productivité Maintenance
O.V.E: Olive Vert Entier.
O.V.D: Olive Vert Dénoyauté.
O.V.R : Olive Vert Rondelle.
O.V.C : Olive Vert Confit.
O.V.S : Olive Vert en Saumure.
O.V.T : Olive Vert Tailladée.
O.N.E : Olive Noir Entier.
O.N.D : Olive Noir Dénoyauté.
O.N.C : Olive Noir confit.
O.N.C.D : Olive Noir Confit Dénoyauté.
O.N.R : Olive Noir Rondelle.
O.N.F.G : Olive Noir Façon Grèce.
O.N.F.G.D : Olive Noir Façon Grèce Dénoyauté.
N/A: Non Applicable
MRP: Material Requirements Planning
VA: Valeur Ajoutée
NVA: Non-Valeur Ajoutée
IFS: International Food Standard
FIFO: First in First Out
HACCP: Hazards Analysis of Critical Control Points
L1: la ligne 1
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Introduction générale
Il est évident que le véritable progrès des entreprises industrielles qui ont persistée aux
différentes crises économiques, est accompli grâce à un levier d’amélioration continue. Ce
dernier est une démarche de management qui fédère à tous les niveaux de la structure les
efforts de progrès permanant. Elle est basée sur l’effort individuel et collectif pour la
recherche d’aménagement peu coûteux dont l’accumulation conduit au fil du temps à des
résultats appréciables.
A son tour, pour faire face aux différentes répercutions de l’instabilité du marché et aux
éventuelles crises, CARTIER SAADA ne cesse pas de redoubler ses efforts en matière
d’investissement et d’amélioration continue. A l’instar des grandes entreprises, la Société
CARTIER SAADA, pour fidéliser sa clientèle et satisfaire ses besoins notamment en matière
du coût et du délai, adopte une politique de la performance industrielle en instaurant la
transformation LEAN MANUFACTURING dans son site de production à Marrakech.
Conscient de son objectif d’amélioration continue, nous nous sommes engagés, étant élève
ingénieur en industrie, à réaliser un projet de management de production dans la Société dans
le cadre de notre stage de fin d’étude. Ce projet consiste à accompagner la société pour mettre
en place la politique lean dans son site de production. Pour cela, nous avons tout d’abord
commencé par une étude d’état des lieux de site pour identifier les défaillances liées à la
production puis structurer les axes d’amélioration. Ainsi notre plan d’action a visé
l’amélioration des points suivants :
impliquer tout le personnel de l’exploitation et le service production et le service
maintenance dans les rendements de la production;
développer un tableau de bord d’autocontrôle pour la gestion de production;
développer les moyens de communication visuelle;
former le personnel à la gestion autonome;
responsabiliser les opérateurs de base et fiabiliser les ressources matérielles de la ligne.
Le plan d’action a nécessité la constitution des équipes de travail pluridisciplinaires
comprenant des éléments du service production, du service maintenance et du service
Qualité pour assurer et surveiller sa mise en place. Ce rapport se clôture par la présentation
de l’impact des actions entreprises sur les résultats de l’exploitation pour évaluer
l’implémentation de la transformation lean manufacturing.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Chapitre I : Présentation de la société et du projet
Ce chapitre a pour objectif de :
mieux connaitre la société dans son contexte historique et socioéconomique ;
situer le projet dans son environnement ;
présenter la méthodologie du travail ;
et présenter une revue bibliographique sur le lean manufacturing.
1. Présentation de la société
1.1 Contexte Historique et socioéconomique de la société
Depuis 1948, Cartier Saâda, s'est spécialisée dans la conserve de fruits et légumes (olives,
abricots, fonds d’artichaut...).Située à Marrakech, l’entreprise confectionne des produits de
qualité pour l'épicerie fine. L’entreprise sélectionne, par des professionnels, les meilleures
productions de fruits et légumes (import olives, abricots, export olive maroc...) cueillez avec
soins, triez délicatement et préservez pour qu'ils gardent leurs goûts et leurs saveurs naturels.
La démarche de qualité totale, imposée à toutes les opérations de la production à la
présentation sur le point de vente, assure la meilleure qualité de produit et de service capable
de satisfaire les attentes de sa clientèle aussi exigeante que prestigieuse Dans la ville impériale
de Marrakech, au milieu des palmiers et des arbres fruitiers, CARTIER SAADA a bâti au fil
d'un demi-siècle, une tradition de qualité non seulement de produit mais aussi de service. A
cet égard, et soucieux de maintenir un niveau de qualité supérieur, l’entreprise a doté d'un site
de production des plus modernes, équipé d'un matériel de production des plus récent et des
plus performants qui répond aux normes internationales les plus exigeantes. Riche d'un
savoir-faire et d'une expérience cumulée durant cinquante ans, la société CARTIER SAADA
se hisse au rang des premiers exportateurs marocains de conserves d'olives, d'abricots et de
pulpes d'agrumes. En début de saison, les fruits et légumes sélectionnés dans les vergers sont
cueillis avec grand soin. Ces matières premières sont, ensuite, acheminées aux usines et
traitées le même jour afin de préserver leur fraîcheur et leurs caractéristiques organoleptiques.
Au début de l'automne, après élimination de l'amertume naturelle des olives, elles sont lavées,
rincées et trempées dans une saumure où elles sont conservées. Ce traitement leur donne la
couleur recherchée (verte, noir lisse ou ridées) et surtout leur saveur raffinée. Enfin, elles sont
conditionnées, par calibres, entières ou dénoyautées sous divers emballages. Au début de juin,
les abricots jaune-orangé sont calibrés, lavés et coupés main avant d'être rangés en couronne
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
dans la boîte. Cette belle présentation donne un aspect visuel particulier au contenue de la
boite. Au sirop ou au naturel, les abricots sont conservés dans différents format de boîtes pour
la pâtisserie fine ou pour la ménagère.
1.2 Processus et certifications qualité
Dans un esprit de développement et d’adaptation aux changements économiques
internationaux, CARTIER SAADA est Consciente de la nécessité de démontrer son aptitude
à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences
réglementaires. CARTIER SAADA a su développer depuis longtemps une culture qualité par
l'adoption d'une démarche et ce à travers différent normes internationales :
ISO 9001 VERSION 2000 : Une norme qui vise tous les postes dans une unité de fabrication.
Tout est agencé et ordonné depuis la réception de la matière première jusqu'à sa
transformation en produit fini. Elle englobe également la bonne gestion de l'entreprise en
passant par l'administratif jusqu'à la maintenance etc. En fait, le but est de réaliser un travail
qui se rapproche dans toutes ses phases de zéro défaut et ainsi satisfaire le mieux possible les
exigences d'un client qui devient de moins en moins tolérant.
L'ISO 22000 : est une norme internationale relative à la sécurité des produits alimentaires.
L'ISO 22000 est un hybride de la norme ISO 9001:2000 et du système HACCP, avec
comme liants, une communication interactive et des programmes préalables.
BRC : La qualité irréprochable des produits exigés par le consommateur final, la maîtrise des
risques liés à la sécurité alimentaire et l'internationalisation des échanges sont autant d'enjeux
auxquels doivent faire face les acteurs du marché agroalimentaire. Dans ce contexte, la société
CARTIER SAADA vise la conformité au référentiel BRC version 6 (British Retailer
Consortium). Cette nouvelle certification permettra d'accéder à de nouveaux marchés exports
en Europe. La certification BRC est un référentiel britannique technique pour les sociétés
fournissant des produits alimentaires. Il a pour objectif d'aider les entreprises de se conformer
à leurs obligations légales et de protéger le consommateur.
CARTIER SAADA est certifié : ISO 9001 :2000, ISO 9001 :2005, ISO 22000, IFS, BRC
version 5.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
1.3 Fiche technique de CARTIER SAADA
Tableau 1 : Fiche technique de CARTIER SAADA
La Société
Forme juridique Société Anonyme à Conseil d'Administration
Date de constitution 1947
Durée de vie 99 ans
Numéro du registre du commerce 959 RC de Marrakech
Exercice social Du 1er
Avril au 31 Mars
Capital social 52 650 000.00 Dhs repartis en 5 265 000 actions
d’une valeur nominale de 10 Dhs chacune.
Effectif 185 (1200 saisonnière)
Téléphone +212524335077
Directeur général et Directeur
Commercial
Mr. Hassan DEBAGH
Directeur technique Mr. Thierry CARTIER
Site Web http://www.conserverie-cartier.com
1.4 Les produits
1.4.1 Produits olives
CARTIER SAADA commercialise plus de douze types des produits olivier sous divers
formats et marques : plusieurs marques sont proposées pour répondre aux mieux aux
différents besoins des consommateurs :
Par exemple : MARQUE CARTIER MARQUE AYOUR MARQUE DEULIEUZE et autres
Figure 1 :Exemple des produits olivier
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
1.4.2 Produits abricots
Pour la commercialisation des produits abricot, il exit trois types des produits sous divers
formats et marques : MARQUE CHADCAR et CARTER
Figure 2 :Exemple des produits abricot
1.5 Organigramme de CARTIER SAADA
CARTIER SAADA est l’un des seuls opérateurs dans son domaine à contrôler
l’ensemble de la chaîne : de l’olivier jusqu’à la transformation des olives, le conditionnement
et la commercialisation de ses propres marques.
CARTIER SAADA maîtrise ainsi trois savoir-faire : le savoir-faire agricole (contrôle des
cultures et des matières premières), le savoir-faire industriel et le savoir-faire commercial (à
travers la présence de ses marques sur les différents circuits de distribution).La figure ci-
dessous
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Figure 3 : Organigramme de CARTIER SAADA
2. Présentation du projet
Le présent mémoire est un rapport du lancement du projet de l’implémentation de la
démarche LEAN MANUFACTURING au sein de CARTIER SAADA. De notre partie, ce
travail s’intègre dans le cadre du projet de fin d’étude en génie industrielle à l’ENSA
D’AGADIR, quant à CARTIER SAADA le projet est offert pour la recherche de la
performance industrielle de son site de production. L’objectif est de disséminer les principes
du lean manufacturing et de la méthodologie de transformation. La convergence entre les
enjeux de deux parties prenantes, a mis les conditions favorables pour la réalisation du projet.
Directeur Générale
Directeur
technique
Responsable
Qualité
Responsable
Maintenance
Responsable
Hygiène
Responsable
Production
Responsable
Opérationnel
Les
Techniciens de
maintenance
Chefs
d’équipes de la
ligne de
production
Les
Techniciens de
laboratoire
L’équipe de
nettoyage
Président
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
2.1 Objectif du sujet :
Notre objectif consiste essentiellement à travailler sur l’existant de l’exploitation
et l’améliorer en continue sans avoir recours à des solutions radicales qui demandent
beaucoup d’investissement afin de chercher la performance industrielle. Cette dernière
est en relation étroite avec :
la productivité des équipements (Matériel) ;
l’efficience de la main d’œuvre (Main d’œuvre) ;
l’efficience des processus (y compris la Méthode) ;
la maîtrise de la consommation des matières premières (Matière) ;
et la gestion des flux (y compris le Milieu).
En se basant sur ces 5M, le projet vise à identifier toutes les défaillances inhérentes à la
fonction de production, quantifier les pertes engendrées, structurer les axes d’amélioration et
mettre en place les principes de la transformation lean.
2.2 Méthodologie du travail
La première étape consistait à faire une étude préliminaire de l’état des lieux au sein de
l’usine, afin d’en tirer les informations nécessaires donnant une idée sur :
la gestion de la production ;
le fonctionnement des équipements et leur état ;
les interventions des opérateurs et leur implication ;
l’organisation générale du travail ;
les procédures et outils du suivi et de gestion de la production…
Ensuite, un suivi en détail de la production de la ligne pilote, était indispensable pour
identifier les différentes défaillances inhérentes au système productif, évaluer les pertes
engendrées et structurer les axes d’amélioration. La deuxième étape avait pour objectif la
préparation à la mise en œuvre de la transformation lean. Cette préparation a nécessité :
un engagement de la direction ;
une sensibilisation du personnel ;
une constitution du comité de pilotage ;
et une constitution d’équipes de chasses aux pertes et de gestion autonome.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
La mise en œuvre du projet, est caractérisée par l’établissement d’un plan d’action ainsi que
par la planification des réunions pour accompagner sa réalisation. Le plan d’action s’est limité
sur la mise en œuvre des principaux piliers de la transformation LEAN à savoir l’élaboration
de la cartographie de valeur ajouté VSM actuel, l’amélioration au cas par cas, la gestion
autonome et la standardisation de changement de série. Ainsi, pour chaque pilier nous avons
développé les actions suivantes :
élaboration de la cartographie de valeur ajouté VSM actuel
Famille de produit ;
Dessin de l’état actuel ;
Plan de travail et d’implantation Analyse.
l’amélioration au cas par cas :
choix des indicateurs de performance ;
développement d’un tableau de bord ;
identification des défaillances liées à la ligne de fabrication ;
établissement d’un plan d’action pour les défaillances identifiées ;
et la mise en œuvre du plan d’action.
la gestion autonome des postes:
application des 5S ;
sensibilisation des opérateurs à l’auto-maintenance ;
identification des tâches confiées aux opérateurs ;
application des SMED ;
développement de Standard de changement de série liée au poste
de conditionnement.
Enfin, la dernière étape consiste à faire une analyse des résultats obtenus après le lancement
du projet. Dans cette étape nous avons pour objectif, d’une part de communiquer l’état
d’avancement du projet et d’autre part de convaincre la direction sur les avantages projet.
2.3 Présentation de LEAN MANUFACTURING
<< Initialement mis au point par Toyota, le Lean est un système de management qui se
concentre sur la production de valeur, la valeur étant quelque chose que le client attend, et
l’élimination des gaspillages sous toutes leurs formes. >> Pierre Bédry
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka («
automatisation à visage humain »). Les outils du juste-à-temps sont :
Le temps TAKT : Le takt est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en
phase avec la demande ;
le lissage (heijunka) : Cette technique est utilisée pour minimiser les effets non-désirés
d'un processus de fabrication à la demande par exemple, une société fonctionnant
strictement en fabrication à la demande, si les commandes clients sont élevées,
fabriquera en grandes quantités, dépensera de l'argent en heures supplémentaires,
stressera son personnel et poussera les limites de son équipement. Mais elle fera
chômer ce même personnel si, la semaine suivante, les commandes clients sont
faibles !
le flux continu en pièce à pièce (en anglais one-piece flow), est la méthode de
production dans lequel les opérateurs ou les machines à travailler sur les unités simples
et de les transmettre à l'étape suivante à la demande ;
le flux tiré, Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire
que s'il y a une demande par l'étape suivante ;
le changement rapide d'outils (SMED) ;
l'intégration de la logistique : implication de toutes la chaine d’approvisionnement dès
la réception jusqu’ à l’expédition.
Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de
l'entreprise) sont :
la séparation de l'homme et de la machine ;
les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon) ;
les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke) ;
les méthodes d'analyse de problème (« Cinq pourquoi », roue de Deming, 8D) ;
la réingénierie des équipements de production.
La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode de production, et forme un système
cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de
formalisation et d'appropriation spécifiques ; c'est pourquoi nous pouvons utiliser à son
endroit le terme d'école. Les tenants du lean s'appliquent à l'enseigner, à l'appliquer et à
répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première vague
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19
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
d'engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du lean
s'est formalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même lean a été inventé au
MIT en 1987) et a été popularisée par le livre Lean Thinking (1996) de James P. Womack et
Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry
L. Bresser et The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier
les concepts et les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux
sur lesquels le système repose et de multiplier les exemples et études de cas.
On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de
la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique,
le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long
terme.
la valeur :
la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point
de vue du client ;
l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa
chaîne de production (en termes plus triviaux, nous faisant la « chasse aux stocks
»).
le schéma de production :
l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non
en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;
les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration
continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les
incite à adopter ses méthodes de production ;
l'attitude managériale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes
des problèmes dès que ces derniers surviennent ;
chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système
productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;
le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe
des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.
la stratégie à long terme :
l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif
global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;
l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
2.3.1 La Boite à outils "Lean Manufacturing"
La boite à outils Lean Manufacturing comprend entre autres les outils suivants :
Le 5S : C'est le premier outil à mettre en oeuvre dans une démarche de type Lean
Management, et donc à fortiori pour le Lean Manufacturing. Le 5S permet d’éliminer
ce qui est inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les gammes et
procédure nécessaires, enfin auditer et mesurer l’amélioration. Cet outil de base du
Lean a pour principal objectif de changer les mentalités et mettre en route une
politique d’amélioration continue.
L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette méthode d'analyse du Lean
manufacturing permet de définir les principales réserves de productivité d'une unité de
production en suivant le flux complet de la production d'une pièce. La mesure du
temps d'écoulement des pièces, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de
définir un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en place en priorité dans
une démarche Lean Manufacturing.
Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette méthode du Lean Manufacturing,
d’abord utilisée pour réduire les temps de changement d’outillage, peut être employée
pour flexibiliser tout processus productif ou administratif. L’objectif est l’élimination
progressive des stocks et l’amélioration de la productivité grâce à la mise en place
d’une organisation réactive et flexible.
Le TPM (Total Productive Maintenance) : Le TPM est un outil essentiel du Lean
Manufacturing pour mesurer les pannes et arrêts machine, et les risques associés. Un
plan d'action correctif peut alors être mis en place, ainsi qu'un véritable management
de la maintenance préventive.
Le Hoshin de flux : Cette méthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing
pour optimiser les flux grâce à la réduction des temps d’écoulement, l’élimination des
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
stocks intermédiaires, la suppression des temps non productifs, et l’équilibrage des
postes de production.
Les Poka-Yoke : Ce sont des systèmes simples permettant d'éviter les erreurs
involontaires des opérateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appelés "détrompeurs" ou
"systèmes anti-erreur" et sont couramment utilisés dans le Lean Manufacturing.
Le Kanban : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes (ou
via un système visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est fréquemment
utilisés dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirés. Il est donc en
théorie opposé à la méthode MRP, qui gère les flux en les poussant. Le Kanban, peut
toutefois être combiné avec une méthode MRP. Il permet alors le management des
flux internes en laissant la gestion des flux externe au MRP.
La visualisation ou l'affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de toute
démarche Lean, dont l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre une
réaction immédiate aux problèmes. L'affichage opérationnel du Lean Manufacturing /
Management doit donc se mettre en place à tous les niveaux de l'entreprise, et prendre
en compte les objectifs définis et les problématiques rencontrées à chaque niveau.
2.3.2 Les Hommes dans le Lean Manufacturing
La motivation des hommes, comme l’appropriation des méthodes et des résultats par ces
mêmes hommes, sont essentiels pour l’obtention de résultats palpables et durables dans une
démarche de type Lean Manufacturing. Ces objectifs du Lean Manufacturing peuvent être
atteints par la mise en place :
D’un responsable qui sera le chef d’orchestre de la mise en place des outils du Lean
Manufacturing au sein de l’entreprise ;
D’un plan de productivité, c’est à dire la programmation de groupes de travail pour
l’amélioration continue axée sur les priorités de l’entreprise ;
D’un plan de formation Lean avec pour objectif la création d’une équipe d’animateurs
internes sur les principaux outils de la productivité (PDCA, 5S, VSM, Hoshin,
SMED, TPM) ;
D’un appui et d’un suivi sur le terrain des groupes de travail Lean Manufacturing.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
22
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
2.3.3 Les 7 gaspillages (Mudas en japonaise) selon Toyota
Un Muda est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de production de
Toyota, largement copié par les autres industriels.
Dans ce cadre, la réduction des mudas se fait par une démarche d'amélioration continue
(Kaizen).Usuellement, les 7 Mudas suivant sont identifiés :
1. Attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision.
2. Transport : transport d’information ou de matériel d’une place à l’autre. Tout
transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte pas de
valeur ajoutée pour le client final.
3. Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas requise
pour satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines trop précises, ou
trop sophistiquées ; temps de processus excessif par rapport à la qualité recherchée.
4. Stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le
minimum qu'il faut pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus
de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de
production et des immobilisations financières.
5. Mouvement : ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par exemple)
qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne
aussi les mouvements des opérateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre
une pièce ou de faire un pas de côté.
6. Non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres
actions chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer.
7. Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt
par rapport à la demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique
forcément les 6 autres types de gaspillages énumérés ci-dessus pour produire ce
surplus.
2.3.4 Les indicateurs clés de lean Manufacturing
Le calcul en lean Manufacturing repose sur l’analyse de plusieurs indicateurs dont nous
trouvons :
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Le temps Takt qui peut être utilisée pour définir la demande client. Le mot «Takt» vient du
mot allemand «rythme», donc le temps Takt détermine le rythme nécessaire pour maintenir la
demande des clients. Le temps Takt est calculé sur la base de la formule suivante:
Takt Time (TT) = temps de production disponible/Quantité totale quotidienne
nécessaire (TT= (570 min/79 fûts)=7min et 12secondes (l’entreprise doit produire un
fût tous les 432 secondes)
Cette étape se réfère à la compréhension de la demande de la clientèle et l'incorporer
dans le processus de Lean. Il s'agit de savoir exactement le nombre de pièces ou de produits
que l’entreprise a besoin de produire chaque jour.
Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment
Effectiveness, en allemand: Gesamtanlageneffektivität) est un indicateur destiné à
suivre le taux d'utilisation de machines.
Il est défini par la formule : TRS = Temps utile / Temps employé
Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale
(nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure de
l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux de
rendement global.
Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur
lesquelles un plan d'action est mis en place.
Ainsi, nous retrouvons trois taux dans le calcul théorique du TRS :
le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les changements
d'outils)
le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses de
cadences)
le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux redémarrages)
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Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant compris
entre 0 et 100%, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100%. Plus un indice de TRS est
proche de 100%, meilleure est l'efficacité de la ligne.
Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes
produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant
la même période.
On peut améliorer un TRS en utilisant différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, juste-à-
temps...).
HORAIRE DU TRAVAIL
Arrêt
planifié
A Temps d’ouverture
Pannes, réglage
et problème
d’organisation
B Temps brute de fonctionnement
Micro arrêt,
sous vitesse C Temps net de fonctionnement
Figure 4 : Calcul de TRS
Rebuts,
Retouche
D Temps utile de
fonctionnement
Les Formules de calcul sont:
Taux de disponibilité = B/A Taux de performance = C/B
Taux de qualité = D/C
= (Taux de qualité * Taux de performance * Taux de qualité) = D /A
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Chapitre II : Etude d’état des lieux de la ligne de production
Ce chapitre a pour objectif de :
justifier le choix de la ligne pilote ;
décrire les fonctions de la gestion production dans la ligne ;
décrire les flux de matière et d’information dans la ligne;
identifier les défaillances liées au fonctionnement du système
productif ;
structurer les axes d’amélioration.
1. Choix de la ligne pilote
Le choix de la ligne pilote pour la mise en œuvre du projet n’était pas arbitraire. Un tel
projet d’amélioration continue de la performance industrielle ne doit pas être limité dans une
seule ligne de production. Cependant, ce choix a pris suite à une large discussion en
collaboration avec les responsables au début de notre période de stage.
Outre sa contribution dans la production totale du site, la ligne L1 a fait l’objet
d’investissement très couteux. Cependant les rendements de la ligne ne sont pas encore à la
hauteur des objectifs fixés.
D’où l’intérêt de travailler là-dessus pour prolonger le progrès issu de ces investissements
et d’autre part pour créer de la valeur opérationnelle de toutes les ressources exploitées dans
cette ligne à fin d’améliorer la productivité. La perspective du projet est d’étendre le travail
sur les autres lignes de production du CARTIER SAADA.
2. Les fonctions de la gestion de production au sein de CARTIER SAADA
La fonction production au sein de CARTIER est continue. Elle vise à produire en masse une
gamme diversifiée d’articles. Cette typologie établie par le service, vise à répondre à la
politique de la société en termes de réduction du coût de revient et de la solvabilité
commerciale vis-à-vis de sa clientèle. Pour gérer au mieux son système de production la
société se base essentiellement sur une politique de juste à temps.
Le schéma fonctionnel du système productif est donné dans la figure suivante:
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Figure 5 : Schéma fonctionnel du système productif
La figure ci-dessus montre très bien le rôle moteur de la production dans le système productif
de la ligne. Elle est liée soit directement ou indirectement avec toutes les fonctions de la
gestion de production dont nous trouvons :
Le service de la production, qui représente le bureau de fabrication avec tous les
éléments de l’appareil productif. Elle a pour mission la fabrication des produits
depuis le traitement de la saumure jusqu’au conditionnement des olives.
Le service planification qui représente le bureau de régulation et
d’ordonnancement. Il a pour mission la mise en place d’un planning de
fabrication en se basant sur la stratégie commerciale. Il tient compte de la gestion
en stock du produit fini, les commandes à livrer, le délai des commandes
planifiées et également de la disponibilité de la ligne de fabrication.
Le service de maintenance : c’est une fonction de soutiens qui vise à assurer la
disponibilité de la ligne et le maintien en bon état de tous les équipements et les
outils nécessaires à la fabrication.
3. Etat de flux de la matière
La récolte des olives est une opération délicate qui devra se faire dans des conditions
optimales. Voici par ailleurs certaines précautions exigées par CARTIER SAADA en face
des agricultures à prendre :
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Durant la récolte, les olives doivent être protégées de tous chocs conduisant au
brunissement du fruit. Les techniques mécaniques de récolte sont interdites. C’est la
cueillette à la main qui est préconisée pour s’assurer de la qualité de la matière première.
Si la technique de la cueillette ‘traite du lait’ est la mieux indiquée, il faut cependant
prendre des précautions pour ne pas laisser tomber le fruit par terre. Une chute de plus de
1 m de hauteur est fatale à l’olive ;
Les olives récoltées doivent être mises dans des caisses en plastique lavées auparavant et
ne pouvant contenir plus de 20 kg chacune. Les caisses pleines doivent être mises à l’abri
du soleil et de la pluie.
Le transport des olives à l’entreprise doit se faire dans des conditions telles que
les règles de l’hygiène sont respectées. Le véhicule servant pour le transport doit être
propre et ne transporte pas simultanément d’autres produits à même de contaminer les
olives ;
Eviter d’utiliser des caisses d’une grande contenance. Les olives se trouvant au fond et en
contact avec les parois des caisses peuvent subir des dommages physiques appréciables ;
Les caisses doivent être disposées de manière à faciliter l’aération. Cette ventilation
naturelle créera des conditions de température minimisant les altérations ;
Dans le cas où le trajet et long, il est préférable d’assurer le transport durant la nuit. Pour
profiter de la fraîcheur nocturne et pour éviter les températures automnales qui peuvent
être excessives à Marrakech durant la campagne.
A la réception, un contrôle rigoureux est fait par le responsable qualité sachant que les olives
destinées à la confiserie doivent être saines, charnues, fermes, résistantes à une faible pression
entre les doigts, entières, non bosselées ni déformées ou écrasées, de couleur uniforme, sans
tâches autres que les pigmentations naturelles, à peau adhérente, exemptes de piqûres,
meurtrissures ou lésion qu'elle qu'en soit l'origine.
La transformation des olives passe par les étapes suivantes selon la nature de produit :
Fermentation ;
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Désamérisation ;
Oxydation.
Selon la demande des clients Les olives sont habituellement traitées selon l’un des procédés
suivants :
Américain ;
Espagnol ;
Grec.
La méthode de traitement de « style américain » commence par des lavages à l’hydroxyde de
sodium pour éliminer l’amertume de l’oleuropéine. Entre les lavages, les olives sont « mûries
» par exposition à l’air. Une fois les olives lavées, elles peuvent être fermentées en saumure
ou mises en boîte et stérilisées.
Le traitement des olives vertes ou de « style espagnol » est semblable à celui du style
américain, sauf que les olives ne sont pas exposées à l’air et restent donc vertes (non mûries).
Après le lavage, les olives vertes fermentent en saumure. Lorsque les olives vertes sont
remballées dans une saumure fraîche, elles peuvent être consommées. Les olives vertes
peuvent contenir un noyau, ou faire l’objet d’un traitement de plus, par exemple le
dénoyautage ou le tranchage.
Les olives cueillies lorsqu’elles sont mûres (noires) subissent normalement un traitement de
« style grec », soit par fermentation en saumure, et doivent seulement être remballées dans
une saumure fraîche avant leur consommation.
Après le traitement les olives sont conditionnées selon le type d’olives :
Olives confites : olives vertes ou tournantes ou noires ayant subi un traitement alcalin,
conditionnées en saumure dans laquelle elles subissent une fermentation totale ou
partielle, conservées par adjonction d’agents acidifiants ou non :
Olives vertes confites en saumure ;
Olives tournantes confites en saumure ;
Olives noires confites ;
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Olives au naturel : olives vertes ou tournantes ou noires traitées directement à la saumure
dans laquelle elles subissent une fermentation totale ou partielle et conservées par
adjonction d’agents acidifiants ou non :
Olives vertes au naturel ;
Olives tournantes au naturel ;
Olives noires au naturel ;
Olives noircies par oxydation : olives vertes ou tournantes conservées en saumure,
fermentées ou non, noircies par oxydation en milieu alcalin et conservées dans des
récipients hermétiques par stérilisation thermique. Leur coloration est noire uniforme.
Exemple de processus de fabrication des olives verts
Figure 6 : Diagramme de fabrication des olives verts
Calibrage
Triage
Conditionnement
Fermentation
Préparation de la saumure
Traitement
thermique
Conditionnement
Conservation en saumure
Préparation de la
soude
Lavage
Réception
Conservation
Pré calibrage
Pré triage
Desamérisation
Conservation en
saumure
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
3.1 Description du processus de fabrication des olives verts
A l’arrivée à l’usine, les lots constituant le chargement doivent être contrôlés pour :
L’acceptation ou le refus de la livraison. Ce contrôle est basé sur l’évaluation des critères
tels que la taille du fruit, sa forme, les olives endommagées et la teneur en corps étrangers.
La détermination des conditions opératoires des principales opérations d’élaboration à
savoir la desamérisation et la fermentation. La zone de production et les pratiques
culturales pratiquées sur les arbres peuvent donner une idée sur les propriétés
physicochimique de l’épiderme et de la chaire Ce genre d’information est essentiel pour
décider par exemple des concentrations de la lessive de soude à utiliser dans l’opération
de la desamérisation.
Le délai entre la récolte et la désamérisation doit être le plus court possible. En moyenne il
n'excèdera pas 24 heures à 20°C et 5 jours à 5°C.
Le calibrage se fait selon la grosseur des fruits. Il s'exprime en nombre de fruits à
L’hectogramme. Cette opération se fait dans une machine à câbles divergents.
Le triage des fruits se fait selon les critères suivants : Variétés, degrés de maturité, état
sanitaire (mouche de l'olive), déformations.
C’est une opération cruciale aussi bien de point de vue technique qu’hygiénique. Cette
opération est en effet assurer par des machines de triage automatique et par des ouvrières dont
l’efficacité peut frôler le minimum quand le manque de motivation et l’excès de fatigue s’en
mêlent. L’application des dispositions prévues dans le programme des préalables du système
HACCP est obligatoire pour l’export.
L’élimination de l’amertume a le but d’hydrolyser et rendre soluble l’oleuropéine, qui est le
principe amer présent dans les olives. Pendant cette phase l’oleuropéine est scindé en
métabolites qui sont successivement lessivés par l’eau pendant le lavage. La desamérisation
est d’origine chimique. Elle se fait selon la réaction suivante :
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
OLÉUROPÉINE ___________Acide Oléanolique + Hydroxytyrosol + Glucose
Hydrolyse Alcaline (NaOH)
La réussite de cette opération ne sera garantie que si le lot traité est composé des olives de la
même variété ayant le même stade de maturité et enfin d’une taille homogène.
Il est nécessaire de :
Nettoyer méticuleusement les cuves utilisées pour la désamérisation ;
Utiliser l'eau potable ou traitée ;
S’assurer que la soude est la plus pure possible ;
Manipuler la lessive de soude avec beaucoup de précautions.
Après la desamérisation, il faut procéder efficacement au lavage des olives. L’objectif
principal est d’éliminer la quasi-totalité de la soude entraînée par l’olive et faciliter le leaching
des composés qui résulte de l’hydrolyse du principe amer de l’olive. Il faut cependant bien
gérer cette opération de manière à minimiser les pertes de la matière fermentescibles soluble
dans le fruit et les composés responsables pour le maintien du pouvoir tampon au cours de la
fermentation.
Dans le cas d’une désamérisation normale, nous préconisons un premier lavage en utilisant
un système douche pour une durée de 15 à 20 minutes suivi d’un lavage ne dépassant pas 15
heures.
L’objectif de cette opération est de stabiliser les olives et leur conférer des caractéristiques
organoleptiques meilleures. Grâce au phénomène de transfert de matière, nous assistons à la
diffusion du sel dans les olives et les substances fermentescibles de l’olive dans la saumure.
Après 6 a10 jours environ, un équilibre salin est établi entre les olives et la saumure et la
concentration de cette dernière peut baisser de 50% de sa concentration initiale. Pour conduire
la fermentation dans de bonnes conditions, il faut porter la concentration de la saumure à un
niveau compris entre 6 à 8 °Be.
La fermentation se fait dans des cuves souterraines ou dans des fûts de 200 litres de volume.
Les matériaux utilisés dans la construction de ces équipements sont compatibles avec les
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
produits alimentaires. Pour éviter le caractère aléatoire de la fermentation naturelle,
l’entreprise utilisent la fermentation contrôlée. Ainsi, la culture pure de bactéries lactiques est
inoculée dans les cuves et tous les paramètres sont constamment suivis.
Les olives après la fermentation sont conservées dans une saumure titrant 8 à 9 °Be. Les
olives sont placées dans un local le plus frais possible. Les olives pourront être ainsi
conservées pendant une durée déterminée.
Le dénoyautage et l’ajout de la farce sont souvent appliqués à l’olive verte. Un contrôle
sérieux est nécessaire au niveau de la dénoyauteuse. Un programme de contrôle statistique est
élaboré et appliqué. Le nombre d’olives défectueuses sortant de la machine doit être inférieur
à la limite fixée par le constructeur.
Les emballages utilisés pour cette préparation sont des boites en fer blanc vernies ou des
bocaux en verre. Les olives sont jutées à chaud avec une saumure dont les caractéristiques
sont les suivantes :
pH : 5.5 à 8
Concentration en sel : 3%
Etant un produit faiblement acide, la stérilisation est obligatoire. Ce traitement thermique se
fait dans une température référence de 121 °C pendant Une heure et demie de traitement.
C’est une opération qui clôt le processus d’élaboration des olives vertes confites en saumure.
Elle doit être conduite dans des conditions d’hygiène requises. Que la présentation se fait dans
des emballages hermétiques ou non hermétique, les caractéristiques de la saumure doivent
être en conformité avec les bonnes pratiques de fabrication assurant la stabilité des olives. La
Figure suivante présente toutes les étapes par lesquelles passe le conditionnement des olives :
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Figure 7 : Schéma de la ligne de fabrication
Préch
auffeu
r
Remplisseuse
Sertisseuse Sertisseuse Sertisseuse
Préchauffeur
Remplisseuse
Juteuse
Bac de
Remplissage
Table
Rotative
Tank de la
saumure
Sertisseuse
Capsuleuse
Pasteurisateur
Pasteurisateur
Barquetteuse
Fardeleuse
Etiqueteuse
Barquetteuse
Fardeleuse
Souffleuse
Etiqueteuse
Bac de
Remplissage
Retirage
Blancheur
Juteuse Remplisseuse Laveur
Table
Rotative
Pasteu
risateur
Stérilisateur
Stérilisateur
Dépalettiseur
Salle de conditionnement
Calib
rage
Triage Automatique
Tapis de triage
manuel
Poste de Triage et Calibrage
Dénoyauteuse
Dénoyauteuse
Dénoyauteuse
Dénoyauteuse
Laveur
Poste de Dénoyautage
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Chapitre III : Mise en place de lean Manufacturing
Ce chapitre a pour objectif de :
Préparer le terrain à la mise en place de la transformation lean ;
Elabore le VSM actuel ;
Diagnostique des chantiers d’amélioration ;
Développer les axes de plan d’action ;
Evaluer les résultats et l’impact de la mise en place de lean manufacturing.
1. Préparation à la mise en place de lean manufacturing
Après avoir clôturé notre description du système de production dans le passage à l’action a
nécessité tout d’abord un engagement de la direction, puis une compagne de sensibilisation du
personnel ensuite une constitution de comité de pilotage et une équipe de chasses aux pertes.
1.1 Engagement de la direction
Le fait que le lean manufacturing est un véritable axe stratégique pour l’entreprise et son
personnel, la direction a pour rôle:
d’insister sur le développement de la rigueur dans l’application de la transformation ;
d’insister sur la coopération et le travail d’ensemble ;
et de mettre en à disposition les moyens nécessaires pour l’instauration de la démarche.
1.2 Sensibilisation de personnel
Notre premier objectif à partir de la transformation lean est d’éliminer les barrières entre les
services fonctionnels pour qu’il ait une implication des équipes de production et de
maintenance, une coopération et un travail d’ensemble. En effet, la première chose à faire est
donc changer la structure de travail. Pour atteindre cet objectif, nous avons organisé des
séances de sensibilisation aux personnels de production et de maintenance dans le but est
d’une part :
leur montrer l’intérêt du déploiement de la transformation lean manufacturing ;
et leur décrire les procédures et les mesures à prendre pour la réussite de la
transformation.
Et d’autre part, d’insister sur l’importance du changement de la structure de travail en
favorisant la coopération et le partage de responsabilité. Ainsi nous avons fixé un seul objectif
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
qui est l’amélioration du Taux de Rendement synthétique (TRS) (que nous développerons par
la suite) qui englobe les objectifs du service production et celui du service maintenance.
2. Value Stream Mapping
Value Stream Mapping au plutôt la Cartographie de la chaîne de création de valeur c’est une
méthode développée par Toyota au début des années 80.
Outil du Lean Manufacturing :
Vise la création de valeur ;
Vise réduction du gaspillage ;
Innove dans la relation avec les fournisseurs ;
Mise sur la relation avec le client.
Value Stream Mapping = Cartographie de la chaîne de création de valeur.
Méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information
allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble).
Parler en terme réseau de création de valeur, c’est de s’intéresser à la démarche de production
dans sa globalité plutôt qu’au processus individuel.
VSM inclut :
Toutes les activités qui créent de la valeur ;
Débute avec la matière première ;
Termine avec le consommateur final ;
Possible de passer du niveau de l’usine à celui de la chaîne.
La réalisation du VSM a été faite selon quatre étapes principales dans l’ordre suivant :
1. Famille de produit ;
2. Dessin de l’état actuel ;
3. Plan de travail et d’implantation Analyse.
2.1 Famille de produit
Dans la première étape nous avons commencé par regrouper les produits sous forme de
famille dont le processus de fabrication et les équipements utilisé sont similaire ou presque.
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38
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Pour identifier les familles de produits nous avons utilisé une Matrice d’analyse de produits.
Cette Matrice va nous permettre à travers des études de corrélation entre les produits et à
partir d’une matrice de produits et de centre de travail de regrouper les produits en fonction de
leurs niveaux d’affinité.
2.1.1 Matrice de produits et de centre de travail
La matrice de produits et de centre de travail est composée de deux chiffres 0 et 1. Nous
notons 1 si le produit passe par le poste de travail sinon nous palacons un 0 pour indiquer
l’inverse.
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Tableau 2 : Matrice d'analyse du produit
A partir de cette Matrice nous déduisons que O.V.S Passe seulement par Cinque poste de travail principale dès la réception jusqu’à
l’expédition. Nous remarquons aussi que les plupart des produite se coïncident dans les trois premier poste ensuit elles se diffèrent dans les
autres.
POSTE O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.F.G O.N.F.G.D O.N.E O.N.R
Poste de réception et d'échantillonnage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste d'effeuillage, Pré-calibrage et
Triage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste de désamérisation 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste de fermentation et d'ajustement 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1
Poste de conditionnement 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste de Dénoyautage et Rondellage 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1
Poste de cassage et tailladage 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
Poste d'oxydation 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1
Poste de Roulage 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0
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2.1.2. La corrélation entre les produits
Pour étudier la corrélation entre les produits nous avons utilisé la fonction COEFFICIENT.CORRELATION () du fameux
logiciel Excel.
O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.F.G O.N.F.G.D O.N.E O.N.R
O.V.S 1
O.V.D 0,7905694 1
O.V.R 0,7905694 1 1
O.V.C 0,7905694 0,5 0,5 1
O.V.T 0,7905694 0,5 0,5 1 1
O.N.C 0,7905694 0,5 0,5 0,5 0,5 1
O.N.C.D 0,5976143 0,7559289 0,7559289 0,1889822 0,1889822 0,75592895 1
O.N.D 0,5976143 0,7559289 0,7559289 0,1889822 0,1889822 0,75592895 1 1
O.N.F.G 0,55 0,3162278 0,3162278 0,3162278 0,3162278 0,31622777 0,05976143 0,0597614 1
O.N.F.G.D 0,3162278 0,5 0,5 -1,39E-17 -1,39E-17 -2,77E-17 0,188982237 0,1889822 0,790569415 1
O.N.E 0,7905694 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,7556 0,7559289 0,316227766 -2,7756E-17 1
O.N.R 0,48795 0,6546537 0,6546537 -0,218218 -0,218218 0,65465367 1 1 0,377964473 0,487950036 0,654 1
Tableau 3 : Résultat de corrélation entre produit
Ensuite nous avons regroupé les produits en fonction de leur niveau d’affinité. En fonction du niveau de précision des familles, du niveau
consommation des produits et du niveau de complexité de fabrication, nous avons créé autant de familles de produits nécessaire.
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POSTE O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.E O.N.R O.N.F.G O.N.F.G.D
Poste de réception et d'échantillonnage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste d'éffeuillage, Précalibrage et Triage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste de désamérisation 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste de fermentation et d'ajustement 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0
Poste de conditionnement 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Poste de Dénoyautage et Rondellage 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1
Poste de cassage et tailladage 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
Poste d'oxydation 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0
Poste de Roulage 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Tableau 4 : Matrice d'analyse du produit regroupé en famille
A partir de l’étude nous avons distingué entre trois familles principales :
Famille 1
O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T
Famille 2
O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.E O.N.R
Famille 3
O.N.F.G O.N.F.G.D
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2.2 Dessin de l’état actuel
Cette étape vise a créé ce qu’on appelle le VSM actuel, elle permet d‘ illustrer le flux
de production en fonction de flux des matières et le flux d’information. Flux des matières
c’est le trajet parcourus par(ou Les mouvements) des matières premières et des produits dès la
réception jusqu’ à l’expédition. Par contre Le Flux de l’information permet de décrire à
chaque étape de production ce qu’elle va faire ou fabriquer dans les minutes qui viennent. Les
deux flux on la même importance.
2.2.1 Le Flux des matières
Chaque processus est présenté par une seule case contenant des informations suivantes :
Nombre d’opérateurs ;
Temps de cycle (T/C) (temps qui s’écoule entre la production de 2 pièces par le
processus) ;
Temps de mise en course (set-up) (le temps compris entre la dernière pièce bonne de
produit et la première pièce bonne de produit suivant) ;
Temps de travail disponible par quart de travail (déduire les pauses réglementaires).
Puis nous ajoutons les points d’inventaire là où il y a une rupture dans la continuité des flux
en précisent la quantité en cause puis nous ajoutons des cases qui présent les clients, les
fournisseurs principales et le transport. Pour le client nous précisons la demande client et pour
le fournisseur nous indiquons la moyen de transport utilisé (icones en forme de camion par
exemple c’est la livraison se fait par camion), la quantité livrée et la fréquence des livraisons.
2.2.2 Le Flux de l’information
Il permet de définir Comment circule ou comment est gérée l’information c’est-à-dire
d’où provient le contrôle de la production? Ce contrôle est représenté par une case processus
.le flux d’information début du client jusqu’à l’endroit du contrôle de production de l’usine et
l’acheminer au principal fournisseur.il permet de décrire comment chaque processus reçoit
l’information pour savoir quoi produire, quand et en quelle quantité.
2.2.3 Ajout de la ligne de temps
La ligne contient deux informations:
Temps de traitement ;
Délai de production (quantité de stock/demande journalière client).
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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Figure 8 : Le vsm actuel
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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2.3 Analyse de VSM
Pour analyser le VSM nous avons comparé le cycle de production par apport au
rythme de production c’est à dire le takt time.
Le calcule de cycle de production se fait suivant la relation ci-dessous :
Cycle de Production = (Temps de travail disponible par quart de travail/Demande de
la clientèle par quart de travail)
Le but de cette analyse est d’adapter le takt time avec le cycle de production
Figure 9 : Comparaison de takt time avec le cycle de production
D’Après l’analyse de VSM Actuel, une longue discussion avec les membres de
l’équipe Lean à mener a identifié les goulots d’étranglements et les postes qui mérite plus
d’amélioration :
Le poste de Triage et calibrage : la quantité produit peut être augmenté selon la
demande même chose pour l’expédition.
Poste de Dénoyautage : la quantité produit peut être augmenté si nous ajoutons d’autre
machine dénoyauteuse sachant que les arrêts ou les pannes n’existe pas actuellement dans le
poste.
0
100
200
300
400
500
600
Triage et calibrage Dénoyautage Conditionnement Expédition
Takt time=432 s cycle de production
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Seul le poste de conditionnement est le maillot faible de toute la chaine de production car il ne
reflet pas la réalité de l’investissement fait par CARTIER SAADA tel que nous ne pourrons
jamais produire plus que la quantité produit par ce poste .Si pour cela que l’équipe a conclu
que l’amélioration continue de ce poste est une obligation pas un choix pour atteindre les
objectifs voulu par l’entreprise.
3. Diagnostique des chantiers d’amélioration
Pour mener à bien le suivi de fonctionnement du système productif de la ligne de
conditionnement nous avons procédé comme suite :
choisir le poste ou la machine clé pour la production : pour cela la remplisseuse est la
machine convenable ; c’est un point de contrôle efficace de fonctionnement de toute la
ligne.
Car tant que les boites se remplissent avec la vitesse optimale, le système dans sa totalité est
en marche, alors que tout arrêt remarqué dans la ligne, soit en amont ou en aval de la machine,
se répercute sur ce poste et nous auront arrêt ou dégradation de la vitesse de remplissage ;
choisir une durée du suivi englobant toutes les opérations qui s’effectuent dans la ligne ;
chronométrer tous les arrêts quelques soient leurs natures ;
et enfin identifier la ou les causes de ces arrêts.
Pour cela nous avons met en place des tableaux de suivi, présentant toutes ces instructions.
Tableau 5 : Forme de tableau de suivi des arrêts
Ce Tableau est rempli par le chef de post.
Le tableau récupérer le : 03/03/2012 Effectif : ___POSTE: ____ Objectif : ____ Poids Brise de verre___
Produit Origine fûts
Début palette
Fin palette
Durée palette
Début arrêt
Fin arrêt
Poste Durée arrêt
Les causes
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Après nous avons met en place aussi une fiche de suivi pour marquer tous les micro-arrêts et
les ralentissements, sous la forme suivant :
La Date :
Début Arrêt Fin arrêt Les causes
Tableau 6 : Fiche de suivi des micro-arrêts
La fiche de suivi des micro-arrêts est remplie par un opérateur de la ligne.
A la fin de chaque journée de fabrication une photo de tableau est prise en utilisant une
appareille numérique et nous récupérons la fiche de suivi des micro-arrêts, la matinée de la
journée suivante nous saisissons le tableau dans un fichier Word ensuit nous calculons le total
des micro-arrêts. Le tableau ci-dessous récapitule la production totale réalisée le 05/03/2012
avec les différents types d’arrêts enregistrés dans le tableau.
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Le tableau récupérer le : 05/03/2012 Effectif : 19 F et 4 H POSTE:L1 Objectif : 37cl : 1pal/40min CD : 065F Poids Brise de verre
Micro arrêt : 31 Minute Changement de série : 0 Minute Bocal cassées : 4876 TRS : 66,93 %
Tableau 7 : Le tableau des arrêts récupérer le 05/03/2012
Produit
Origine fûts
N° pal
Début
palet
Fin palet
Durée
Arrêt
Postes
Les causes
Début Fin
O.V.R .37cl
AYOUR
Lot : 58
11 /11/2011->11x
12 /02/2012->11x
16 /02/2012->11x
10 couches 9h48 10h21 9h54 10h10 Remplisseuse Bocaux casées
1 10h24 11h03 11h53 12h00 Remplisseuse Bocaux casées
2 11h07 11h46 13h39 13h55 Chaudière Manque de vapeur
3 11h51 11h53 14h46 15h17 Chaudière Manque de vapeur
3 13h05 13h37 15h47 15h52 Remplisseuse Bocaux casées
4 13h55 14h31 15h53 16h00 Remplisseuse Bocaux casées
5 14h36 16h24 16h31 Chaudière Manque de vapeur
6 16h28 17h06
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3.1 Identification des causes des arrêts
Après le suivi de la production journalière, nous avons constaté que les arrêts de la ligne,
quelques soient leurs natures affectent radicalement la production journalière. Ainsi ces arrêts
peuvent présenter un manque à gagner qui peut atteindre jusqu’au 35% de la production
prévisionnelle.
Pour mettre en évidence ces différents problèmes nous avons procédé par une étude de
différents arrêts enregistrés de chaque journée de fabrication nous calculons les déférent Taux,
taux de rendement synthétique, taux de performance, taux de qualité et le taux de disponibilité
Le tableau ci-dessous récapitule le calcul journalier des indicateur de performance réalisée le
05/03/2012 accompagner de la comparaison des différents taux enregistrés dans le tableau.
Tableau 8 : Calcul journalier des Indicateur de Performance
Date Durée d'arrêt Micro
arrêt
Quantité
réalisé
Quantité
rejeté
Quantité
réalisable
05-mars-12 82 Min 31 26868 4876 31744
Changement de série :0
Arrêt planifié : 90 Min
Horaire de Travail :
630,00 Min
Temps d’ouverture:
540,00 Min
Temps brute de fonctionnement : 458,00 Min
Temps net de fonctionnement : 427,00 Min
Temps utile de fonctionnement :
Min
Taux de disponibilité
84,81 %
Taux de performance
93,23 %
Taux de qualité
84,64 %
Taux de rendement synthétique : 66,93 %
80,00
85,00
90,00
95,00Taux de disponibilité
Taux deperformance
Taux de qualité
Figure 10 : Diagramme de comparaison des taux
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Après avoir récupérer les données journaliers d’une semaine nous avons calculé le total de
temps d’arrêt en fonction de poste qui a mené à cette arrêt. Ensuite nous avons utilisé la
méthode de Pareto pour identifier les postes qui nécessitent plus d’amélioration le plus tôt
possible.
Durée d'arrêt Quantité cumule %cumule
Remplisseuse 208 208 36,42732
chaudière 178 386 67,6007
pasteurisateur 72 458 80,21016
juteuse j1 44 502 87,91594
capsuleuse 36 538 94,22067
Elévateur 16 554 97,02277
Dénoyauteuse 11 565 98,94921
palette 6 571 100
Total 571
Tableau 9 : La durée d’arrêt de chaque poste
Figure 11 : Diagramme de Pareto durée d’arrêt en fonction de poste
208 178
72 44 36
16 11 6
36,4%
67,6%
80,2%
87,9% 94,2%
97,0% 98,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
0
100
200
300
400
500
Du
rée
d'a
rrêt
POSTE
PARETO
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Cette analyse nous a permis de constater que presque 85% du manque à gagner est dû
essentiellement aux arrêts opérationnels répétitifs et aux arrêts techniques.
Les arrêts opérationnels : tout arrêt ou micro arrêt d’équipement ou de la ligne suite à
une intervention de réglage.
Les arrêts techniques : ils englobent tous les arrêts des équipements ou de la ligne à
cause des problèmes techniques (Pannes, conception des équipements…)
En effet, le réglage répétitif des équipements notamment le paramétrage, les micro-arrêts dus
au coincement des boites au niveau des convoyeurs et au niveau de la remplisseuse, la
sertisseuse et la juteuse sont plus ou moins les types des arrêts opérationnels remarqués.
Cependant pour les arrêts techniques, nous avons constaté qu’ils sont causés en particulier par
des interventions de la maintenance curative non fiables. Car la plupart des machines ;
remplisseuse, chaudière, Etiqueteuse et la sertisseuse nécessitent des interventions préventives
pour diminuer les pannes marquer au niveau de ces postes.
3.2 Structuration des axes d’amélioration et mise en place de plan d’action
Parmi les constatations générales que nous avons remarqué au cours de ce diagnostic, c’est
qu’il y a une grande divergence entre le service de production et le service de maintenance.
En effet, les opérateurs de production se fixent l’objectif d’atteindre un taux d’arrêts
opérationnels minimal, les techniciens de maintenance quant à eux cherchent à avoir un taux
de panne minimal, ce qui crée des conflits entre les deux services et diminue la fiabilité des
résultats.
Outre les anciens équipements qui nécessitent des révisions préventives, nous avons constaté
aussi que la mise en marche des nouvelles machines, en particulier l’étiqueteuse et la
fardeleuse, est très lent. Egalement, les opérateurs ne maitrisent pas encore le bon
fonctionnement de ces machines ce qui crée des arrêts répétitifs pour le paramétrage.
Nous trouvons aussi primordiale, l’implication des opérateurs et des chefs d’équipe dans la
recherche des disfonctionnements du système productif et la mise à leur disposition un
tableau de bord d’autocontrôle qui leur permet de développer l’esprit d’analyse des résultats et
un tableau d’affichage pour faciliter la communication entre les opérateurs de production, de
maintenance et leurs supérieurs hiérarchiques.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
51
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
L’établissement du plan d’action a fait l’ordre du plusieurs réunions du l’équipe lean pendant
lesquelles nous avons pu établir :
une étude très détaillée des disfonctionnements des machines critiques de la ligne ;
une proposition des actions d’amélioration ;
une étude de la faisabilité des actions proposées ;
et une désignation de ou des responsable(s) pilote pour chaque action.
La mise en place de ce plan a été surveillée par l’équipe du pilotage. Ainsi le tableau suivant
récapitule les actions proposées pour augmenter la fiabilité des équipements de la salle de
conditionnement et l’état d’avancement de leur mise en place jusqu’à la fin du mois Mai le
début de la compagne des abricots.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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Tableau 10:Mise en œuvre de Plan d’action
Prio
rit
é Equipements Défaillance (S)
détecte (S) Action Pilote Avancement
A
Remplisseuse
Panne mécanique
(Bocaux cassées)
A l’apparition de la panne l’opérateur doit arrêter la
première partie de la ligne jusqu’au capsuleuse.
Chef d’équipe
Fait
Commencer le nettoyage de la remplisseuse directement
après le remplissage du dernier bocal de produit encours.
Responsable de
nettoyage
Changer la qualité des bocaux pour les olives de type
rondelle.
Responsable
qualité
A
Pasteurisateur
Manque d’eau
Révision général du pasteurisateur
Planifié un Control rigoureux pour le filtre de la tour de
refroidissement.
Installer en parallèle de la pompe de deuxième échangeur
une vanne à membrane pour diminue le débit d’eau qui
s’échappe vers la tour de refroidissement.
Révision général des vannes à papillon et les vannes à
membrane de pasteurisateur
Installer un deuxième filtre en parallèle avec celui de la
tour refroidissement
Equipe de la
maintenance
Fait
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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A
Pasteurisateur
Vérifier l’existence du filtre installé au niveau de la ligne
de fabrication de la confiture.
Chef d’équipe de
la ligne.
Fait
Baise de la
température
Effectuer le control de tous les capteurs thermique PT-100
du pasteurisateur à la fin de moi puis nettoyer les contre le
calcaire, car l’existence de ce derniers mènes a une
consommation plus de l’énergie thermique produit par les
chaudières ce qui mène à l’utilisation excessif de la
chaudière .Les conséquences sont l’augmentation de la
durée d’arrêt, non-respect de délais de livraison et mauvais
qualité de produit.
Les Techniciens
de la
maintenance
Fait
A
chaudière
Manque de la vapeur l’opérateur doit contrôler chaque jour le niveau de fuel,
l’existence de boite de gaz et l’état de bruleur ;
L’opérateur qui surveille la chaudière doit rester prés tant
que la chaudière est en marche.
Responsable de
la chaudière Fait
B
Capsuleuse
Manque des capsules Révision général ;
Mise en place d’un détecteur de matière au niveau de la
trémie accompagné d’un voyant pour signaler à
l’opérateur le niveau de remplissage de la trémie.
Technicien de
sertissage Fait
B Elévateur Réglage Révision général Mécanicien Fait
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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B Dénoyauteuse Mise à jour de la maintenance préventive pour le poste
de dénoyautage.
Chef de la
maintenance Encours
B
palette
Organisationnel Mettre en place un coteau dans le poste pour faciliter le
dé-filmage de la palette des boites vides ;
Mettre en place un dépalettiseur sem-automatique à
préhension pour quel soit utilisable pour toutes les
formats de bocaux ou des boites et dans toutes les lignes.
Responsable
commercial
Fait
C Bac inondé Changement de
produit
nettoyage de bac juste après la fin du produit encours Opérateur de
nettoyage Fait
C Blancheur
Blocage des olives à
la sortie de blancheur
Mise en place d’un vibreur à la sortie de blancheur. chef de la
maintenance
Encours
C Etiqueteuse Difficulté du réglage sensibilisation des opérateurs au mode opératoire. Responsable
Maintenance Fait
Perte du temps dans le changement des
équipements.
Impliquer tous les opérateurs dans le changement de
série.
Faciliter l’accès aux équipements et aux outillages lors
du changement.
Etablir des standards de changement des équipements.
Etablir des standards de nettoyage des équipements.
Tous les
opérateurs
Fait
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
55
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Après l’établissement de plan d’action nous avons choisi de réaliser une étude préliminaire pour identifier les différentes sources de gaspillages
existant dans l’entreprise afin de les éliminer. Comme le dit la politique lean nous gagnons de l’argent en supprimant les 7 gaspillages.
3.3 Elimination des 7Mudas(Gaspillages)
Pour l’élimination des mudas l’équipe a choisi au premier lieu d’identifier le lieu de chaque muda et ensuite de proposé les actions à prendre pour
les éliminer ou de les réduire le maximum possible.
Le tableau suivant présent le résultat de l’identification est les actions prise pour éliminer les sources de gaspillage.
Muda Lieu et Description Action
la surproduction
Le Magasin de Produit Fini et presque plein de Produit
qui ne sont pas encours livré à la date prévu de
livraison.
L’existence des produits finis fabriqués il y a plus d’une
année.
Planifier de ne pas commencer la production des
commandes si le délai de livraison est supérieur à un
moi.
Les stocks
inutiles
Le Magasin des Boites métalliques Vides et les bocaux
en verres est toujours plein.
Le stock des produits finis encombre tout l’espace de
Magasin.
Stockage temporaire d’un lot fabriqué par les
ensacheuses à un emplacement non défini, L’existence
de risque que quelqu'un d'autre le déplace sans
Les stocks des bocaux en verre est indispensable puisque
la demande de l’entreprise n’est pas représentatif chez le
fournisseur égyptien.
Identifier la zone de stockage temporaire pour les
ensacheuses.
Séparer les zones de stockage dans le magasin de produit
fini par clients en respectant la règle de FIFO
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
56
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
précautions et sans prévenir personne. Que ce lot soit
retrouvé ou non, la recherche des pièces perdues va
consommer de l'énergie et du temps. dans l'urgence il
faille refaire les mêmes pièces pour livrer le lot à temps,
il en résulte un gaspillage de matière, d'énergie et main
d'œuvre au profit d'un stock que l'on retrouvera plus tard
Après le triage le produit est stocké temporairement
dans des fûts.
Eliminer le stockage et le transport des fûts après le
calibrage (via la mise en place des convoyeurs lié
directement au bac de remplissage de chaque
dénoyauteuse).
Les mouvements
inutiles
Le chef d’équipe de la zone de remplissage dans la ligne
se déplace plus d’une fois juste pour chercher le
matériel pour effectuer le réglage la sertisseuse.
Le déplacement de l’opérateur pour remplir la trémie de
la capsuleuse.
déplacements pour aller chercher le conducteur de clac.
demander des renseignements complémentaires pour ce
qui a été oublié.
Assurer le matérielle nécessaire pour le mécanicien de
serti près de la sertisseuse.
L’ergonomie de poste liée à la capsuleuse est résolue
avant (dans le plan d’action).
définition de règles d’utilisation, d’une zone de
stationnement et la discipline pour s’astreindre à
rapporter l’engin une fois la manutention exécutée pour
éliminer la plupart des problèmes de disponibilité.
Les temps
d'attente
Lors de changement de série, de la ligne les opérateurs
attends plus de 30 Minutes pour commencer le
conditionnement
Impliquer tous les opérateurs de la ligne dans le
changement de série en définissant à chacun d’eux son
rôle et les taches à exécuter.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
57
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
L’arrivée de palette des boites vides peut poser ce
problème si il n y a pas de conducteurs de clac
disponible pour le moment.
Le démarrage de la chaudière et de la fardeleuse.
Mauvaise synchronisation entre les déférentes zones de
conditionnement.
L’équipe d’emballage attend que le produit sorte soit de
pasteurisateur ou de stérilisateur.
démarrage de la chaudière doit se faire 45 Minutes avant
l’entrée des autres opérateurs si le conditionnement va
durer toute la journée.
Amélioration de la communication interne entre les
opérateurs.
Les transports
Après le calibrage, le produit est transporté vers le poste
de dénoyautage par un seul clac fut par fut sachant que
la distance entre les deux poste est égal à 40 m. même
scénario entre le poste de dénoyautage et la poste de
conditionnement.
L’approvisionnement des boites vides et des capsules se
fait par un clac.
L’existence de transport à vide
Problème de disponibilité.
Eliminer le stockage et le transport des fûts après le
dénoyautage via la mise en place des convoyeurs lié
directement au bac de remplissage de la ligne.
Le problème de disponibilité est régler dans l’étape des
gaspillages dus au mouvement inutiles.
Les processus
de fabrication
Utilisation des variateurs électroniques sophistiqués
multifonction.
Utilisation des variateurs électronique simple.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
58
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Non-qualité
Rayures sur les boites vides dus au mauvais dé-
palettisation et au mauvais transport.
Mauvaise qualité de produit.
Sensibiliser les opérateurs et les transporteurs à être
prudent pendant la manipulation des boites vides.
Contrôler les fûts avant le remplissage de bac inondé.
Tableau 11 : Identification des 7 Mudas et l’action approprié à l’élimination de chaque Muda
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
59
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
L’équipe lean a pris conscience des pertes précitées qui sont dues aux carences de
l’organisation du travail. Pour cette vocation, nous nous sommes focalisés en particulier sur
l’amélioration du travail hors taille qui engendre une grande sous charge de la ligne et sur la
sensibilisation des opérateurs sur les arrêts opérationnels. Plusieurs facteurs affectent ce type
de travail dont nous avons remarqué :
la perte du temps lors des changements des équipements ;
la perte du temps dans le nettoyage et désinfection ;
la perte du temps dans les opérations de paramétrage.
Pour faire face à ces problèmes, plusieurs outils ont été exploités pour l’amélioration du
temps du travail hors taille, à savoir la méthode SMED et l’application des règles de 5S. Ces
outils ont fait l’objet de l’axe de la gestion autonome des postes.
4. Gestion autonome des postes
La gestion autonome des postes, l’auto-maintenance ou la maintenance autonome ce sont en
fait un ensemble des tâches que les opérateurs doivent accomplir pour mener à bien le bon
déroulement de l’amélioration. L’idée de la maintenance autonome vient du fait que les
opérateurs utilisant les équipements peuvent détecter les changements d’état et de
comportement de leurs équipements, et agir rapidement pour la remise en état.
Les opérateurs auront donc pour tâches :
respecter strictement les conditions opératoires ;
éviter les causes de dégradation forcée des équipements ;
découvrir les dégradations en surveillant l’aspect de leur machine et en détectant le
changement dans son comportement ;
réaliser les opérations simples de maintenance.
Ainsi la gestion autonome a pour objectif de :
Permettre aux opérateurs de contribuer au rendement opérationnel de l’équipement et
de le pérenniser.
Rendre les opérateurs responsables de la qualité de leurs équipements.
Pour cela nous avons travaillé sur l’amélioration des :
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
60
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
moyens visuels de la gestion autonome :
tableaux d’affichage ;
et tagues.
outils d’amélioration continue :
application des 5S ;
application de la démarche SMED.
4.1 Application des 5S
D’origine japonaise Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, traduis en français par :
Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Tenir en ordre, Respecter l’ordre, la méthode de 5S constitue
la base pour la gestion autonome des postes de travail. Cette méthode conduit à établir et à
maintenir les conditions optimales de travail. Elle permet :
une facilité de contrôle (niveaux, fuites, desserrage) ;
une facilité d’inspection ;
une facilité d’accès aux outillages de travail ;
une amélioration de temps de changement;
une suppression des micro-arrêts et pannes dus à l’accumulation de poussières et
déchets ;
une diminution des rebuts et problèmes de qualité ;
une meilleure hygiène de l’équipement, du personnel et son environnement.
Vu l’importance de cet outil, nous avons procédé par son application dans la ligne de
fabrication en suivant la chronologie de ses verbes d’action. Cette application a nécessité au
début une formation dans tous les postes.
Pour avoir une efficacité de travail et que la sensibilisation atteint son but, il est nécessaire
d’expliquer la démarche qu’on a établie avec un langage adapté aux différents niveaux des
membres de l’équipe. En plus, la formation doit être progressive et l’encadrement permanent
pour réussir le déploiement des 5S.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
61
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
4.1.1 Le débarras
Cette opération vise à éliminer tous les objets et les outils inutiles qui constituent un
superflue, lors de l’opération de nettoyage et de remise à niveau. Il faut donc mettre de côté
tout ce qui est inutile et déposer un avis d’enlèvement en utilisant les tagues. Ainsi seules les
objets qui sont nécessaires qui doivent être gardés dans le poste.
En fait, cette action est toujours appliquée par les opérateurs mais elle n’était pas formalisée,
c’est pourquoi nous avons insisté sur l’application des règles de 5S.
4.1.2 Le rangement
Tous les outils nécessaires dans chaque poste doivent être rangés et classés dans des endroits
bien déterminés afin de faciliter leurs manipulations.
Cette action est nous apparut très utile pour optimiser le travail hors taille. Car nous avons
constaté qu’il y avait une perte du temps dans le changement des outillages lors du passage de
la fabrication d’un produit à un autre dont le calibre ou le format de produit est différent. Et
parmi les actions qu’il a fallu mettre en place est le rangement des outillages et des pièces
utilisé pour chaque format dans un endroit spécifique et visible pour éliminer l’encombrement
et faciliter l’accès à ces éléments lors du changement.
Pour résoudre ce problème, nous avons insisté sur la mise en place de cette action du
rangement.
En effet, nous avons procédé par l’établissement des étiquettes de désignation des pièces et
outillages de chaque format à part. Chaque groupe de pièces est rangé séparaient sur des
châssis sur lequel les étiquettes sont collées. Ces dernières montrent, le type de format, le nom
de poste, le nom de la ligne et le nombre et désignation de toutes les pièces jointes.
4.1.3 Le Nettoyage
La chasse aux anomalies est toujours associée à un nettoyage préalable, car il constitue un
moyen de s’approcher plus de la machine, de la toucher et la regarder de près ce qui permet
aux opérateurs de :
faire apparaitre les anomalies ;
détecter d’où proviennent les fuites ;
suivre l’avancement de l’inspection et visualiser les zones oubliées…
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
62
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Le nettoyage des postes dans la salle de conditionnement se fait d’une façon permanente.
Chaque opérateur est responsable du nettoyage de son poste. Alors l’équipe a insisté sur le
partage de la responsabilité du nettoyage des équipements en commun qui sont en générale
marginalisés. Ces points noirs, comme les remplisseuses, ont fait l’objet d’un plan de
nettoyage qui est surveillé par les chefs d’équipes.
4.1.4 Le maintien de la propreté et de l’ordre
La mise à jour d’un standard de nettoyage est nécessaire pour assurer et surveiller la bonne
application du nettoyage. Nous avons alors élaboré un standard de nettoyage de tous les
équipements de la ligne, en se basant sur les instructions recommandées par le service HSE
(Hygiène, Sécurité et Environnement) (Tableau 16, annexe). Cette fiche de maintien du
nettoyage et de propreté des équipements permet une description des opérations que doit
effectuer l’opérateur et les fréquences d’exécution ainsi que les moyens et produits à utiliser.
D’autre part c’est une fiche d’autocontrôle et de suivi car elle doit être remplie à la fin de
chaque poste et remise au responsable.
4.1.5 Standard des 5S
Pour assurer la propreté et l’organisation du poste en permanence, nous avons établi un
standard résumant les règles des 5S précitées. Ce standard sert à rappeler les opérateurs des
principes de la bonne conduite qu’ils doivent respecter lors de leurs manipulations des
équipements. Il est accroché au tableau d’affichage.
4.1.5 Respecter les 5S
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des
règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec
affichage d'indicateurs, les désormais "5"S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de
graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue.
Le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe,
instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et... valoriser
les résultats obtenus.
Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher aux
processus d'améliorations.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
63
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Pour pérenniser les 5 S et mené leur suivi nous avons créé des équipe dit équipes 5 S lié à
chaque poste de travail :
1. Equipe de Conditionnement 1 ;
2. Equipe de Conditionnement 2 ;
3. Equipe de Nettoyage ;
4. Equipe d’emballage ;
5. Equipe d’atelier ;
6. Equipe de Dénoyautage ;
7. Equipe de triage ;
8. Equipe de Fermentation ;
9. Equipe de Roulage ;
10. Equipe de Désamerisation ;
11. Equipe d’Oxydation ;
12. Equipe direction et laboratoire.
Pour chaque équipe un responsable a été nommé pour assurer le suivi et le control de chaque
poste. L’audit des 5 S est assuré par le responsable Hygiène. Afin de mener l’audit une check-
list contenant un ensemble des exigences se forme de critère à respecter pour chaque S a été
met en place .Le check-list permet d’évaluer le niveau de satisfaction des 5 S sur un score de
45 point.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
64
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Tableau 12 :Check-list pour l’audit des 5S
AUDIT 5S
Zone d'Audit : Auditeurs : DATE :
Critère Description Evaluation Validation
"Avoir juste le nécessaire à proximité du poste de travail, ôter l'inutile" SEIRI :
DEBARRASSER
1.1 Ne sont présents que les outils et documentations nécessaires pour la
réalisation du produit ?
1.2 Les choses ou fichiers inutiles sont-ils enlevés de la zone, étiquetées et
identifiées ?
1.3 Tous les dangers qui affectent la sécurité sont-ils supprimés ?
Remarque : OK NOK N/A
1 0 1
Total 0/ 3
"Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place" SEITO : RANGER
2.1
Y a-t-il une organisation de la zone (sale de conditionnement,
bureaux, postes de travail, photocopieur, salles de réunion), les flux
sont-ils définis et en place ?
2.2 Tout le matériel utilisé sur la zone est-il rangé et identifié ?
2.3 Les produits finis ou semi-finis (ou documents de bureau) sont-ils sur
leurs emplacements et identifiés ?
2.4 Les emplacements des poubelles de recyclage sont-ils définis et
identifiés ?
2.5 L'identification de chaque élément de la zone ou du bureau est en
place ?
2.6 Est-ce que le zoning est réalisé (emplacements machines, pupitres,
postes de travail, photocopieur, bureaux, etc.) ?
2.7 Les voies et les sens de circulation sont-ils identifiés ?
2.8 Tous les articles de consommation courante sont-ils rangés à leur
emplacement et identifiés ?
2.9 Le nécessaire de nettoyage de la zone est-il rangé et identifié ?
2.10 Les outils sont-ils rangés sur leur emplacement avec une identification
claire ?
2.11 Les outils ou matériels de fabrication utilisés se trouvent au poste de
travail ?
2.12 Tous les conditionnements, bacs, palettes ou moyens de transport
(transpalettes, désertes, etc.) sont-ils sur les emplacements définis ?
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
65
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
2.13 Les documents propres à la zone ou du bureau sont-ils en place,
organisés et à jour (vérifiez aussi sur le PC) ?
2.14 Les postes de contrôle qualité sont-ils bien identifiés et organisés
(moyens de contrôle, instructions, etc.) ?
2.15
Toutes les dispositions de sécurité (extincteurs, trousses de premiers
secours) sont-elles identifiés, proches des installations et facilement
accessible ?
Remarque : OK NOK N/A
1 0 1
Total 0/ 15
"Nettoyage par inspection et analyse " SEISO : NETTOYER
3.1 Les sols et postes de travail (PC, clavier, souris, etc.) sont-ils propres
sans salissures: poussière, ordures, graisse, fuite d'huile ?
3.2 Les murs sont-ils propres ?
3.3 Les sources de salissures sont-elles identifiées ?
3.4 Toutes les parties externes et internes des machines ou des
équipements sont-elles nettoyées ?
3.5 Les convoyeurs, les chariots ou tous autres moyens de manutentions
sont-ils propres ?
3.6 Toutes les parties de la zone ou du bureau sont-elles nettoyées ?
3.7 Le système de ventilation ou de renouvellement d'air est-il nettoyé
(machine ou bureau) ?
3.8 Les vêtements de travail du personnel travaillant sur la zone sont-ils
propres ?
3.9 Les déchets utilisent ils le système de recyclage en place, sont-ils jetés
dans la poubelle ?
3.10 Il y a des instructions de nettoyage 5S pour les éléments de la zone ?
3.11 L'éclairage de la zone est-il en bon état et propre ?
Remarque : OK NOK N/A
1 0 1
Total 0/ 11
"Créer les standards pour les trois premiers S" SEIKETSU :
STANDARDISER
4.1 Une gestion visuelle sur l'utilisation et le suivi des moyens est-elle en
place ?
4.2 Y a-t-il des couleurs standards pour les machines, les classeurs, les
dossiers, les pochettes de rangement ?
4.3 Y a-t-il des couleurs standards sur les tuyaux, les robinets, les
manomètres, les valves, etc. ?
4.4 Les installations de sécurité sont-elles visibles et en place ?
4.5 Y a-t-il des rapports d'audits sur la zone et cela présente-t-il les
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
66
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Ok : critère satisfait. N/A : Non applicable Nok : critère non satisfait.
Après chaque Audit le résultat global est déterminé, ensuit une classification des équipes se
fait par niveau de satisfaction .Les résultats de chaque équipe est affiché dans chaque poste se
forme d’autoévaluation pour identifier les écarts et améliorer les points faible dans le poste.
Cette phase concrète est exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les
acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check). Nous évaluons alors
l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (ré-Action). Nous redéfinissons (Plan) de
nouvelles actions...
données d'efficacités fiables ?
4.6 Connaissez-vous les instructions définies selon les standards 5S
intégrant les activités quotidiennes ?
4.7 Y a-t-il un standard en place sur la gestion documentaire de la zone,
4.8 Les postes de travail ou bureaux ont-ils un éclairage satisfaisant ?
4.9 Les tâches de travail s'effectuent elles selon une ergonomie adéquate ?
Remarque : OK NOK N/A
1 0 1
Total 0/ 9
"Devenir une habitude 5S suivant les standards" SHITSUKE :
RESPECTER
5.1 Y a-t-il une preuve faisant suite aux remarques de l'audit précédent ?
5.2 Le tableau de bord 5S est-il signé et suivi par le management ?
5.3
Toute la documentation nécessaire de la zone ou du bureau est à jour
(liste téléphonique, agenda, points de contrôle, instructions de travail,
instructions de contrôle, etc.) ?
5.4 Tous les standards sont établis et suivis par chacun, les indicateurs de
performances sont en place ?
5.5 Y a-t-il des réunions d'équipe 5S?
5.6 Y a-t-il une capitalisation des formations 5S ?
5.7
Est-ce que tous les employés, ou visiteurs possèdent le niveau de
protection individuel demandé sur la zone (chaussures de sécurité,
bouchons anti bruit, lunette de protection, etc.) ?
Remarque : OK NOK N/A
1 0 1
Total 0/ 7
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
67
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
4.2 Application de la méthode SMED
Concernant les pertes du temps les plus pénalisantes dans le Changement de série signalées
auparavant, nous avons déterminé en premier lieu les actions préalables nécessaires pour les
remédier se caractérisant par :
impliquer tous les Opérateurs et les conducteurs machines dans le changement;
faire l’approvisionnement de tous les outillages nécessaires et les mettre à la
disposition des chefs d’équipe lors de changement de série;
Cependant pour l’optimisation du temps de changement, nous avons procédé par une analyse
de toutes les opérations en utilisant la méthode SMED. SMED est une abréviation de l'anglais
Single Minute Exchange of Die, traduite en français par « Changement rapide d’outil ».
C’est une démarche de qualité qui est utilisée dans le cadre de changements de série de
fabrication. Elle a pour objectif de réduire et d’optimiser le temps de changement. Son
principe se base sur la classification des opérations en:
opérations de réglage interne nécessitant l’arrêt de la production ;
et opération de réglage externe qui s’effectue en cours de production.
Ainsi nous avons procédé par identifier toutes les opérations, les chronométrer, puis les
standardiser en ordre chronologique. Ensuite nous avons établi des standards pour le
changement de série.
La figure ci-dessous Présente le changement de série lors de changement de calibre et de
format au même temps avant l’application de la méthode SMED.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
68
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Table rotative
1. préparer la palette des boites
vides.
Figure 12 : Changement de série Avant SMED
Bac de Remplissage
1. Vidange de bac
2. Nettoyage de Bac
3. Remplissage par le
produit.
Tapis de retirage 1. Nettoyage de Tapis
Blancheur 1. Vidange de Blancheur
2. Nettoyage de Blancheur
Remplisseuse
1. Démontage de La
remplisseuse ;
2. Vidange ;
3. Nettoyage de l’intérieur ;
4. Nettoyage de l’extérieur ;
5. Réglage du convoyeur de
l’intérieur ;
6. Réglage de la vitesse de
Vibreur ;
7. Remonter la remplisseuse.
Juteuse de la saumure
1. Nettoyage de la Juteuse ;
2. Réglage de la température.
Capsuleuse 1. Réglage de la Capsuleuse
Pasteurisateur
1. Régler les paramètres en
fonction du produit ;
2. Vérifier les températures de
trois zones de
pasteurisateur.
Etiqueteuse 1. Réglage de l’étiqueteuse
Juteuse d’ancre (dateuse) 1. Réglage de la juteuse d’ancre
2 Min
2 Min
1 Min
2 Min
3 Min
2 Min
4 Min
4 Min
9 Min
5 Min
2 Min
2 Min
3 Min
3 Min
2 Min
2 Min
2 Min
2 Min
2 Min
2 Min
2 Min
Total : 52Min
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
69
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Nous avons remarqué que le changement de série se fait aléatoirement, nous avons remarqué
qu’il y a des opérateurs qui ne participe pas dans le changement de série d’autres reste en
attends que le chef d’équipe leur demande d’exécuter une tache, pour cela nous avons définir
pour chaque étape l’opérateur qui va l’exécuter. Le temps d’exécution des tâches qui ne sont
pas stable, ce problème est dû au non standardisation de changement de série .Pour résoudre
ce problème nous avons défini un standard de changement de série en introduisant les
principes de la méthode SMED le Tableau ci-dessous le présent. Les séquencements des
tâches sont présenté sous la forme de diagramme de GANTT.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
70
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Machine La tâche exécutée Opérateur Un Carreau =1 Minute
Bac de Remplissage
Vidange de bac
Opérateur1
Nettoyage de Bac
Remplissage par le produit
Tapis de Retriage Nettoyage de Tapis Opérateur2
Blancheur Vidange de Blancheur Opérateur2 et
Opérateur3
Nettoyage de Blancheur
Remplisseuse
Démontage de La remplisseuse Chef d’équipe
Vidange Opérateur4
Nettoyage de l’intérieur Opérateur4
Nettoyage de l’extérieur Opérateur5
Réglage du convoyeur de l’intérieur Chef d’équipe
le technicien
de serti
Réglage de la vitesse de Vibreur
Remonter la remplisseuse
Table Rotative préparer la palette des boites vides Opérateur6
Juteuse de la saumure Nettoyage de la Juteuse Opérateur6
Réglage de la température Opérateur6
Capsuleuse Réglage de la Capsuleuse Le
technicien
de serti
Pasteurisateur Réglage de pasteurisateur
Vérifier les températures
Les Convoyeurs Réglage de la taille des Convoyeurs Chef
d’équipe et
Opérateur1
Juteuse d’ancre Réglage de la juteuse d’ancre
L’étiqueteuse Réglage de l’étiqueteuse
Règle d’or : L’opérateur qui termine sa tâche participe directement à la tâche suivant.
Tableau 13 : Standard de changement de série Après le SMED
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
71
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Après l’établissement de standard de changement de série nous avons remarqué que la
remplisseuse est l’élément critique pendant le changement de série surtout lorsque le
changement de série est dû au changement de matière si qui nécessite un démontage pour la
nettoyé de l’intérieur, de l’extérieur pour ne pas mélanger deux matières diffèrent. Pour éviter
ce problème et pour gagner plus de temps lors de changement de série l’équipe a proposé de
mettre en place un système d’auto nettoyage pour accélérer le plus possible le nettoyage de la
remplisseuse.
Nous avons remarqué que la méthode de collection des données pour le suivi des temps des
arrêts est efficace mais elle est trop longue et par fois le chef d’équipe efface le tableau pour
commencer l’enregistrement de nouvelles données sans avoir récupérer les données de la
journée précèdent .On a remarqué aussi que le saisi des données chaque jour été une perte de
temps et une redondance qui ne créé pas de valeur ajouter ce qui se contrarie avec la politique
de lean pour cela nous avons pensé à la conception d’une application informatique simple a
utilisé et au même temps multifonctionnel.
5. Tableau de Bord Informatisé
Pour avoir réalisé les calculs nécessaires et tracer les tableaux de bords nous avons développé
une application informatique, qui permet le saisir semi-automatique des données journaliers
réelles (Temps d’arrêt, effectif et la cible…).
Le développement de l’application s’est basé sur l’historique des arrêts pour rendre son
utilisation à la portée de tout le monde. Par un simple clic l’opérateur peut enregistrer tous ce
qui se passe au cours de la journée de fabrication. Tel que à la fin de la journée l’opérateur
enregistre le rapport journalier soi en format Word, Excel ou en PDF, il peut aussi imprimer
directement les rapports.
Les Figures ci-dessous décrivent ce logiciel.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
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CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Figure 13 : Interface principale de logiciel
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
73
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
La Zone Produit permet de
sélection l’ensemble des
informations qui décrit le
nomenclateur du produit qui
va être conditionné.
Figure 14: La zone Produit dans l’interface principale de logiciel
La Zone effectif permet d’enregistrer le
l’effectif d’homme et femme existant dans la
ligne.
Figure 15: La zone d’effectif dans l’interface principale de logiciel
A noter que il est impossible de commencer une palette sans avoir remplir toute les
informations à savoir la zone effectif et la zone produit.
La zone conditionnement permet de choisir
le type de conditionnement c’est-à-dire le
choix entre le conditionnement par palette
ou par couche plus le nombre des boites.
Figure 16 : La zone type de conditionnement dans l’interface principale de logiciel
Figure 17: La zone de control dans l’interface principale de logiciel
Figure 18: La zone des arrêts dans l’interface principale de logiciel
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
74
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Il a pour but de sélectionner les causes des arrêts et le poste ou il y a cet arrêt et le levier prise
pour résoudre le problème.
Figure 19 : La zone d’affichage dans l’interface principale de logiciel
La zone rapport permet
d’enregistrer les rapports
journaliers, afficher l’historique
et initialiser la zone d’affichage.
Figure 20: La zone de création des rapports dans l’interface principale de logiciel
Le bouton Rapport permet d’afficher la fenêtre de création de rapport des arrêts.
Figure 21: La Fenêtre de création de rapport des arrêts
Le bouton Affichage permet d’afficher la fenêtre de control de la base de données.
Figure 22: La Fenêtre de control de la base de données
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
75
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
Le bouton Qté réaliser permet d’afficher la fenêtre suivante
Figure 23: La Fenêtre de création de rapport des quantités réaliser et la cible
6. Conclusion
Nous pouvons conclure de cette partie de mise en place de la démarche lean manufacturing,
que nous avons défini une politique qui vise toujours à travailler sur l’existant et l’améliorer
en continu. Ainsi, notre plan d’action a touché tous les points d’amélioration que nous avons
évoqués suite au premier diagnostic :
impliquer tout le personnel de l’exploitation et le service production et le service
maintenance dans les rendements de la production et partager la responsabilité du
progrès permanant ;
développer un tableau de bord d’autocontrôle ;
développer les moyens de communication visuelle dans la ligne par la création des
tableaux d’affichage;
former le personnel à la gestion autonome des postes ;
Ces points d’amélioration sont structurés dans le plan d’action selon deux axes à savoir
l’amélioration au cas par cas, la gestion autonome des postes.
Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA
76
CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012
En effet, la création d’une équipe de travail pluridisciplinaire comprenant des éléments de la
maintenance et de la production est le premier pas vers le changement de la culture du travail.
Quant aux problèmes liés à la fiabilité des équipements, notre stratégie est de travailler en
collaboration avec le service de maintenance et de l’impliquer dans la politique du projet afin
qu’il oriente ces travaux vers le même objectif qu’est l’amélioration de la productivité de la
ligne. D’autres parts, la mise en action du logiciel développé nous a permis de créer chez les
chefs d’équipe un esprit d’analyse et d’autocontrôle des résultats de la production.
Egalement, les tableaux d’affichage ont été bénéfiques pour faciliter la communication entre
les opérateurs, les chefs d’équipe et leurs responsables de service.
Suite à la mise en place de notre plan d’action nous avons voulu évaluer son impact sur les
rendements de la ligne.
6. 1 Résultats et Discussion
A partir du suivi journalier que nous avons pu établir par le biais du tableau de bord, nous
avons calculé des moyennes mensuelles des indicateurs de performance. La figure suivante
présente l’évolution du taux de rendement synthétique (TRS) et du mois Janvier jusqu’au fin
Mai dans la ligne 1.
Figure 24: Evolution du TRS.
Cette présentation illustre graphiquement l’évolution du TRS avant et durant la période de
lancement du projet sur le chantier pilote. En effet, notre objectif à partir du projet a été, en
premier lieu, d’avoir une efficacité du système de production, après avoir éliminé les
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Janvier Février Mars Avril Mai
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principales causes de perte et le stabilisé, car la recherche de la performance nécessite d’abord
une stabilité du système. Cette élimination des pertes visibles, notamment les causes
spéciales, a eu un impact direct sur les rendements de la ligne. Ceci a expliqué l’augmentation
du TRS respectivement de 62% dans le mois Mars à 76% dans le mois Avril. Cependant, le
système a gardé cette vitesse d’augmentation pour le moi Mai. Cela nous a permet de
maitriser les événements soudains et peu fréquents qui peuvent gêner l’efficacité du système
tant que nous cherchons encore à atteindre sa stabilité optimum.
Les résultats estimés du présent projet sont de l’ordre de 6% à 12% comme amélioration du
rendement de la ligne.
Tableau 14 : Les résultats directs dû à l’implantation de lean Manufacturing
A partir du tableau ce dessus nous constatons que l’entreprise a pu gagner jusqu’à 69409,5 dh
pendant 3 mois après le lancement de projet, le tableau suivant résume quelques impact de
l’implantation de la transformation lean Manufacturing.
Le gain en dh
Energie (électricité, eau, fioul) 30809,5
Main d’œuvre 12960
productivité 17640
Total 69409,5
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Tableau 15 : Impact de l’implantation de lean manufacturing
Avant Après % d’amélioration Action responsable de
changement
Changement de série 52 Minute 32 Minute 38,46% SMED (standard de
changement de série)
Consommation de fioul 78745 Kg de fuel 72233Kg 8,26% de fuel enlèvement de calcaire à
l’intérieur des pasteurisateurs
Consommation de l’eau 8507 T 7984 T 6,14% 5 S (standard de Nettoyage)
Les attentes Les opérateurs attendent 30 Minute
pour assurer la disponibilité de la ligne 0 Minute 100%
Elimination des Mudas
(gaspillage du au attentes)
Consommation
d’électricité
Charge des batteries des engins une
fois par jour
Une fois pendant un
jour est quart 25% Elimination des Mudas
(gaspillage du au Transport) Disponibilité des engins 66,66% (probabilité de 2/3) 100% 33,33%
Réduction et
élimination des stocks
inutiles
120 fûts (poste de calibrage et Triage) 0 100% Elimination des Mudas
(gaspillage du au Stock
inutile)
40fûts (stock avant le poste de
dénoyautage) 40 fûts 0%
32065 palettes (Magasin produit fini) 28045 palettes 12,53%
Elimination des
Mouvement inutile.
3Km parcourus par le mécanicien de
sertissage
100m (matérielle de
réglage et de
maintenance assurer
près de la machine)
96,66%
Elimination des Mudas
(gaspillage du au Mouvement
inutile)
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Conclusion Générale
Le but de l’implantation du lean Manufacturing est de gérer les processus et
ressources au plus juste, plutôt que de "tirer" davantage sur ces ressources.
Toute activité peut se décomposer en processus ou suite(s) de tâches qui créent la valeur et un
ou plusieurs processus support. A l'analyse de ces tâches, nous rendons compte que certaines
tâches sont réellement utiles car créatrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le
sens qu'elles ne contribuent pas à la création de valeur.
L’instauration de cette Transformation a passé par plusieurs étapes structurées. Sauf que pour
lancer ce projet sur l’ensemble de l’entreprise, nous nous sommes focalisés sur la mise en
place des plusieurs outils qui traitent les axes d’amélioration précités et qui visent une
efficacité maximale du système de production. Ainsi, en collaboration avec l’équipe, nous
avons pu dépasser toutes les dérives survenues et réaliser un premier pas vers le changement
de la culture du travail, la restructuration des objectifs et le développement de la logique de
chasses aux gaspillages chez le personnel de CARTIER SAADA.
Les résultats directs du projet ont eu des retombés positifs articulés sur quatre axes
principaux. Premièrement au niveau de l’organisation du travail en concevant de nouveaux
standards plus adéquat aux opérations quotidiennes. Deuxièmement, en mettant en place des
programmes de formation du personnel ce qui a contribué à sensibiliser, impliquer et
responsabiliser ces acteurs clés au cœur de la démarche d’amélioration continue.
Troisièmement, en développant des mesures préventives garantissant un meilleur
fonctionnement des équipements. Et finalement, en favorisant la communication transversale
entre le service production et le service maintenance afin de partager la responsabilité du
progrès permanant. L’accumulation des actions entreprises a permis une réduction
significative des taux d’arrêt des machines, ce qui a engendré une amélioration du rendement
de la ligne. Ces résultats garantissent à l’entreprise de pérenniser cette transformation au sein
de sa politique industrielle.
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Bibliographie
Principles of Lean Thinking (National Research Council Canada)
Implémentation of lean Manufacturing par Juan C. Tinoco
Technique de l’ingénieur TPM par Tito GATTI
Guide pratique des 5S et du management visuel par Christian HOHMANN
Seeing the whole, mapping the extended value stream par JONES Dan,
WOMACK Jim
Webographie
http://fr.wikipedia.org
http://chohmann.free.fr
http://tpmattitude.fr
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ANNEXE
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Standard de Nettoyage :
Tableau 16 : Standard de Nettoyage
Equipement Opération Fréquence Moyen et Produit
Utilisé
Remplisseu
se
1. Vérifier est-ce que la
remplisseuse est
arrêté ;
2. Démontage de La
remplisseuse ;
3. Vidange ;
4. Nettoyage de
l’intérieur ;
5. Nettoyage de
l’extérieur ;
6. Remonter la
remplisseuse.
une seule fois à la
fin de la journée est
obligatoire
lors de changement
de série s’il y a
changement de type
d’olive effectué le
Nettoyage avant le
lancement de
produit suivant
Pendant Le
nettoyage utilisé
seulement l’eau
dédie au
Nettoyage (La
vanne de couleur
Vert)
Ne jamais utilisé
l’eau usée pour
effectuer le
nettoyage de la
remplisseuse.
Bac de
remplissage
1. Vérifié l’arrêt de la
pompe de bac de
remplissage ;
2. Vidange de bac ;
3. Nettoyage de Bac.
une seule fois à la
fin de la journée ou
lors de changement
de série est
obligatoire
Utilisé l’eau
dédie au
nettoyage
seulement.
Juteuse de
la saumure
1. Vérifié l’arrêt de la
pompe de la juteuse ;
2. Arrêter la juteuse ;
3. Nettoyage de la
Juteuse.
une seule fois à la
fin de la journée ou
lors de changement
de série est
obligatoire
Utilisé l’eau
dédie au
nettoyage
seulement.
Tapis de
retirage
1. Vérifié l’arrêt de
tapis ;
2. Nettoyage de Tapis
une seule fois à la
fin de la journée ou
lors de changement
de série est
obligatoire
Utilisé l’eau
dédie au
nettoyage
seulement.
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Fiches des Micro-arrêts
La Date : La ligne :
Début
Arrêt
Fin
arrêt Les causes
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La ligne : L1 2 : H 18 : F
Le 03/06/2012
Format Qté Réaliser Qté Réaliser par h Cible: B/H Durée
1/1 3132 221082,352941176 4368 51
37 Cl Egypte 14592 13132800 5223 4
Exemple de rapport enregistré pour le control de la cible et la Quantité produit
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Tableau Réaliser Le : 03/06/2012
La ligne : L1 2 : H 18 : F
Produit N Palette Début
Palette
Fin Palette Durée
Palette
Début
Arrêt
Fin Arrêt Durée
Arrêt
Poste Cause Levier
1 er OF ONR
CARTIER 1/1 Lot
:F14 Calibre :19/21
SEVAN
1 Couches + 12
Boites
14:32:07 14:32:24 00:00:17
2 14:32:37 14:32:56 00:00:19
3 14:32:58 14:33:13 00:00:15
14:33:05 14:33:10 00:00:05 Pasteurisateur Manque d'eau dans le
pasteurisateur
2 ème OF OVR
DELIEUZE 37 Cl
Egypte Lot :F15
Calibre :22/25
SEVAN
1 14:33:39 14:33:42 00:00:03
2 14:33:43 14:33:43 00:00:00
3 14:33:45 14:33:46 00:00:01
Total Durée 55 5
Exemple de rapport enregistré pour l’enregistrement des temps des arrêts
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Les icones utilisés dans le VSM :
Kaizen
I
1
Chantier d’amélioration
Inventaire
Expédition par
camion
A l’apparition de
problème aller voir ce
qui ce passe
FIFO
Premier entre
premier sortie
Mouvement interne
Processus
Inventaire immédiat
pour la production
Inventaire immédiat
pour la production
ERP
1
Utilisation d’un ERP
Téléphone Client et Fournisseur
Opérateur
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