le phénomène décisionnel
Post on 22-Nov-2014
1.830 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Université Abdelmalek EssaâdiEcole Nationale de Commerce et de Gestion
Tanger
• Préparé & Présenté par:
MAIMOUNI Soukaina
MOUDKAR Imane
SAMADI Lamiae
• Proposé & Encadré par:
Mr M. TAHROUCH
Le phénomène décisionnel
INTRODUCTION
PLAN DE LA PRESENTATION
LE PHENOMENE DECISIONNEL
1. MODELES FONDAMENTAUX
2. MODELES COMPOSITES
3. MODELE GENERIQUE
4. MISE EN ŒUVRE
Les Modèles Fondamentaux des processus de décision
Modèle del’Acteur Unique
ModèleOrganisationnel
ModèlePolitique
CaractéristiquesExemples
Appréciation Critique
Le Modèle de l’Acteur Unique
CaractéristiquesActeur homogène, rationnel, doté d’objectifs
et de préférencesDécision raisonnement d’un acteur uniqueMaximisation, pas de conflitsObjectifs clairement définisPréférences stables, pertinentes et
exhaustivesProcessus= diagnostic & formulation du
problème repérage et explicitation de toutes les actions possibles évaluation de chaque action par des critères choix de la solution optimale
6. Stratégies (activités, objectifs, programmes
d’action)
Le Modèle de l’Acteur Unique
Exemples: la formulation de la stratégieLe modèle de Harvard
1. Analyse de l’Environnement
2. Analyse des Ressources Internes
Facteurs clés de succès
Compétence distinctive
5. Valeurs Personnelles des
Dirigeants
4. Responsabilité Sociale de l’Entreprise
3. Ensemble des possibilités d’action
Le Modèle de l’Acteur Unique
Portée et Limites + Le plus utilisé dans l’enseignement + Schématisation rapide de la réalité
(situation complexe) + Formalisations, Mathématiques,
Quantification (situation simple) + Décision = travail intellectuel d’un acteur + Normatif, non explicatif---------------------------------------------------------- Il nie l’importance du processus de
décision- Il nie l’existence des conflits
Le Modèle Organisationnel
CaractéristiquesOrganisation = des sous-unités pourvues de
règles spécifiques et communes (rapports)Sous-unités: les objectifs de la direction
sont des contraintes (avec des objectifs propres)
Formuler les problèmes sous forme de schémas connus pour appliquer les procédures standards
Les procédures habituelles guident la recherche de solutions jusqu’à la première solution satisfaisante arrêt de la recherche
Le Modèle Organisationnel
ExemplesThéorie de la rationalité limitée
Le décideur individuel (rationalité limitée)L’homme environnement psychologiqueL’Organisation détermine cet
environnementLes individus acceptent de participer
Théorie comportementale de la firme
Coalitions d’individus au sein de la firme Sous-objectifs objectifs de la coalition
dominante
Apparition d’un
problème segmentatio
n
Sous prob 1
Sous prob.2
Sous prob 3
sous unité
s
Sous solution
3
Sous solution
1Sous solution
2
La solution globale
satisfaisante
Le Modèle Organisationnel
Portée et Limites+ l’importance du processus lui-même+ Le travail devient collectif.---------------------------------------------------
- Explique mal le phénomène de l’innovation
- Interaction des sous-unités imprécisée- Admet que les règles sont bien suivies
Le Modèle Politique
CaractéristiquesOrganisation = ensemble de joueurs
placés dans des situations particulièresJoueurs intérêts et objectifs propresAprès, on discute les objectifs de
l’organisationIndividus stratégies particulièresConfrontation des stratégies jeux de
pouvoir régulation
Le Modèle Politique
Exemple: Les jeux politiques internes:
Des luttes internes dans l’entreprise sur les décisions stratégiques
Les jeux politiques dans une organisation:Les jeux de construction d’empiresLes jeux du changement au sommet
Ces jeux ont leurs règles implicites
Le Modèle Politique
Exemple: L’incrèmentalisme.Le choix de l’action sur pièce Les acteurs sont en désaccord sur les
objectifs Discussion des actions
concrètes
Attribution des valeurs de chaque
décideurs
Mesure de degré d’accord
Mise en œuvre de la décision
Le Modèle Politique
Portée et Limites+ Attirer l’attention sur les interactions des
stratégies particulières dans les organisations
+ Attirer l’attention sur les jeux de pouvoir que cachent les organigrammes
---------------------------------------------------------- Utilisation complexe (nécessite beaucoup
d’informations)- Masquer le fait que les règles sont aussi des
instruments de pouvoir- Négliger l’existence d’éléments tels que les
valeurs communes, projets, identité, etc.
Les Modèles Composites des processus de décision
‘‘Garbage Can Model’’J. MARCH, M. COHEN &
J. OLSEN (1972)
J. BOWER étude des décisions d’investissement dans une grande firme américaine pour 3 ans
Modèle dela poubelle
Modèle d’allocationdes ressources
Le Modèle de la Poubelle
Caractéristiques« supposons que nous regardions une opportunité de choix comme une poubelle dans laquelle les participants jettent divers problèmes et diverses solutions. La composition des détruits dans une poubelle dépend de ce que l’on y met, de l’étiquette apposée sur chacune d’elles, de l’éventail des poubelles disponibles, autant que la vitesse avec laquelle on ramasse les ordures ».
Le Modèle de la Poubelle
Portée et LimitesDifférents des autres modèles# paradigme de la décision comme
résolution d’un problème par le choix d’une solution adéquate
Remet en cause l’idée que la décision est un phénomène important ou indépendant
Éléments formels et informelsDisparition de l’idée même de la
décision
Le Modèle d’Allocation des Ressources
Caractéristiques3 conditions pour les
processus de décision Structure formelle
divisionnelle (3)
SI = systèmes de planification, de comptabilité analytique et de contrôle de gestion
Managers motivés par la richesse et le pouvoir
Décision résulte de 3 sous-processus: de définition d’impulsion de détermination du
contexte structurel
Chaque sous-processus se déroule en 3 phases: Phase d’initiative Phase globale Phase d’intégration
Le Modèle d’Allocation des Ressources
Portée et Limites+ Montrer comment les 3 modèles peuvent
produire des décisions pertinentes+ Détermination du contexte
organisationnel est le moyen essentiel pour influencer la définition et l’adoption des choix stratégiques
Rôle exclusif attribué à la structureRéservé au contexte de grande firme USACritères de décision financiers (autres)
Modèle Générique de la décision stratégique
1. Pratiques décisionnelles et Configurations de pouvoir
Savoir si le contrôle des ressources rares est: concentré entre les mains d’un acteur; exercé par une coalition dominante; diffus et partagé entre de multiples acteurs.
Modèle Générique de décision stratégique
2. Environnement décisionnel Il n’est pas exogène à l’entreprise Modèle rationnel environnement
perçu et environnement réel Même chose dans le secteur public
(PPBS & RCB) Surveillance active de l’environnement
comme élément crucial de la décision stratégique (prise en compte tardive d’une innovation)
Modèle Générique de décision stratégique
3. Les situations de décision « Ensemble de conditions concrètes
d’espace, de temps et de perception dans lesquelles un ou plusieurs acteurs sont amenés à produire des changements stratégiques »
1. Situation de décision émergente2. Situation de décision anticipée3. Situation de décision occurrente
Modèle Générique de décision stratégique3. Les situations de décision
Décision émergent
e
Décision anticipée
Décision occurrente
Nature du changement
ProgressifProgressif ou radical
Radical
Tempsdécisionnel
On n’a pas le temps et on ne l’utilise
pas
On a le temps
On n’a pas le temps
Perception de l’environnement
Stable Prévisible Turbulent
Modèle Générique de décision stratégique
4. Les pratiques décisionnelles
EMERGENTE ANTICIPEE OCCURRENTE
Le choix d’un acteur unique
AJUSTEMENT RATIONNEL
ANALYSE STRATEGIQU
E
DECISION ENTREPRNEURI
ALE
Le produit d’une organisation
ADAPTATION ADMINISTRATIV
E
PLANIFICATION
CLASSIQUE
PROCEDURES D’URGENCE
Le résultat d’un jeu politique
INCREMENTALISME
JEU POLITIQUE INTERNE
LE GRAND JEU
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
La décision doit être suivi par sa mise en œuvre (application) problématique
Les études sur la mise en œuvre relèvent que:1. Les orientations générales influent le
comportement des firmes; 2. Le problème c’est le passage de l’adoption à
l’exécution.
Les volontés des décideurs sont souvent déformées par les réalités des organisations. problèmes de mise en oeuvre
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les problèmes de mise en œuvre sont des problèmes d’incapacité de l’organisation
Les interprétations du problème de mise en œuvre
Les difficultés sont relatives aux problèmes d’incompétence dans lesorganisations
Les difficultés sont relatives aux conflits d’intérêt ( décideurs, autres membres)
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les problèmes de mise en œuvre d’une décision:
1. l’incompétence individuelle; 2. manque de coordination; 3. absence des solutions à temps des complications
logistiques;4. indispensabilité du matériel, plan, et personnel en
temps utile; 5. manque de formation et d’encadrement du
personnel;6. état de désorganisation;7. inadéquation entre organisation particulière et tâche
particulière, malgré l’existence des compétences remarquables au plan individuel et collectif.
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les problèmes de mise en œuvre sont compliqués par la nécessité de coordonner plusieurs organes pour l’application d’une mesure générale (décision).
Les décideurs ignorent et sous estiment les contraintes, les difficultés et les problèmes relatives à l’organisation, ce qui entraîne une situation d’incapacité.
La diversité des sollicitations au sein d’une organisation amène à créer un climat d’instabilité qui entrave la mise en œuvre des décisions.
Problèmes de contrôle
MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les solutions aux problèmes de mise en oeuvre:développement des méthodes nouvelles de formation, de responsabilité, et de motivation; rendre les décisions de plus en plus claires et mieux adaptées; proposer de nouvelles motivations, renforcer les compétences pour une meilleure conformité;création des coalitions qui soutient une décision le degré de persuasion, et la gestion de l’information.Augmenter le degrés d’ambiguïté d’une décision.
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE J. G. MARCH & H. A. SIMON, Les organisations: problèmes
psychosociologiques, DUNOD, 2ème édition, 1999.
J. G. MARCH, Décisions et Organisations, Les Editions d’Organisation, 1989.
F. SEGUIN & J. F. CHANLAT, L’analyse des organisations; une anthologie sociologique, Tome 1, gaëtan morin éditeur, 1983.
D. SILVERMAN, La théorie des organisations, DUNOD, 1973.
J. L. LE MOIGNE, Les systèmes de décision, PUF, 1974.
J. C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation, DUNOD, 1990.
J. P. DETRIE, STRATEGOR: politique générale de l’entreprise, DUNOD, 3ème édition, 1997.
Dossier « Herbert Simon: l’homme qui pose les bonnes questions », Revue Française de Gestion, N° 94, Juin Juillet Août 1993.
top related