le coût de revient, un incontournable pour la rentabilité ... · 2 préoccupations quelles sont...

© Raymond Chabot Grant Thornton, 2017.

Le coût de revient, un incontournable pour la rentabilité de votre entreprise

Octobre 2017

1

Présentation

SUZANNE BRETON, MBA

DIRECTRICE PRINCIPALECONSEIL EN MANAGEMENT

CHRISTIANE CAISSE, CPA, CA, M. SC.

DIRECTRICE PRINCIPALEFONCTION FINANCE ET COÛT DE REVIENT

GHYSLAIN CADIEUX, CPA, CMA

DIRECTEUR PRINCIPALFONCTION FINANCE ET COÛT DE REVIENT

Animatrice Conférenciers

2

Préoccupations

Quelles sont les préoccupations des entrepreneurs qui mènent au coût de revient?

• J’arrive difficilement à établir le prix de vente;

• Ma ligne d’affaire est-elle rentable?

• Mes ventes augmentent, alors que mes profits baissent;

• Tous les changements apportés à l’entreprise

sont-ils reflétés dans le coût de revient?

3

Questions à se poser

Êtes-vous en mesure d’isoler

les clients les moins rentables?

Votre système de soumission

est-il trop simple ou contient-il des

petits « coussins » ?

Est-ce que votre coût de revient

est mis à jour annuellement?

Est-ce que vous faites des budgets

annuellement?

À quel moment allez-vous atteindre

le point mort?

Est-ce que vous avez considéré

tous vos coûts dans votre prix de

vente?

Connaissez-vous vraiment le coût

de vos produits et services?

4

Définition

Le coût de revient est la

somme de toutes

les dépenses nécessaires

pour que le produit ou le

service arrive à son état final.

5

Les composantes du coût de revient

Service

Sous-traitance

Salaires

Frais d'exploitation

Frais de vente

Frais d'administration

Manufacturier

Matières premières

Main-d'œuvre

Frais généraux de fabrication

Frais de vente

Frais d'administration

Détail

Marchandises

Salaires

Frais d'exploitation

Frais de vente

Frais d'administration

MÉTHODOLOGIES

7

Méthodes de calcul du coût de revient

1. Méthode du coût complet

2. Méthode du coût par activité

3. Méthode de la marge sur coûts variables

8

1. Méthode du coût complet

Utilisée dans une perspective à long terme pour établir le coût des produits et services et pour valoriser les stocks

9

1. Méthode du coût complet (suite)

Coût unitaire

% des ventes Produit A Produit B

Revenus 250 000 250 357

Coûts variables

Matières premières 80 000 80 80

Main-d’oeuvre 60 000 60 120

Total coûts variables 140 000 140 200

Frais généraux de frabrication

Amortissement équipement 25 000

Assurances 8 000

Etc. 23 000

Total frais généraux de fabrication 56 000 56 80

Total coûts directs 196 000 196 280

Marge brute 54 000 44 % 54 77

Frais de vente et administration 42 000 17 % 42 60

Bénéfice net 12 000 5 % 12 17

5 % 5 %

Méthode du coût complet

Pour la période se terminant le 31 décembre 20XX

110 k$ / 140 k$ = 78 %

10

2. Méthode du coût par activité

Utilisée pour fournir de l’information stratégique afin de soutenir la prise de décision à court, à moyen et à long terme

11

2. Méthode du coût par activité (suite)

Service 1

Service 2

Coûts directs

Coûts indirectsClé de

répartition unique

12

2. Méthode du coût par activité (suite)

Service 1

Service 2

Coûts directs

Coûts indirects

Activité 1

Activité 2

Activité 3

Frais de vente

et d’administration

Activité 4

Activité 5

Client B

Client A

Service 1

Service 2

Coûts directs

Coûts indirects Clé de répartition unique

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2. Méthode du coût par activité (suite)

Coût unitaire

% des ventes Activité 1 Activité 2 Produit A Produit B

Revenus 250 000 250 357

Coûts variables

Matières premières 80 000 80 80

Main-d’oeuvre 60 000 60 120

Total coûts variables 140 000 140 200

Frais généraux de frabrication

Amortissement équipement 25 000 5 000 20 000

Assurances 8 000 3 000 5 000

Etc. 23 000 4 000 19 000

Total frais généraux de fabrication 56 000 22 % 12 000 44 000 12 63

5 % 18 %

Total coûts directs 196 000 152 263

Marge brute 54 000 44 % 98 94

Frais de vente et administration 42 000 17 % 42 60

Bénéfice net 12 000 5 % 56 34

22 % 10 %

Méthode du coût complet

Pour la période se terminant le 31 décembre 20XX

14

3. Méthode de la marge sur coûts variables

Utilisée pour prendre une décision rapide et à court terme, telle que l’acceptation d’une commande, la modification d’un prix de vente, le choix entre acheter et fabriquer, etc.

15

3. Méthode de la marge sur coûts variables (suite)

Le seuil de rentabilité est le montant du chiffre d’affaires minimum à réaliser au cours d’une période pour atteindre l’équilibre (point mort).

Total des dépenses

Total des revenus

Zéro

(point mort)

Le seuil

de rentabilité /

point mort

16

3. Méthode de la marge sur coûts variables (suite)

Résultats

Coûts fixes 98 000 $

Coûts variables 140 000 $

Chiffre d’affaires prévu 250 000 $

Marge sur coûts variables (CV) 250 000 $ - 140 000 $ = 110 000 $

Taux de la marge sur CV 110 000 $ / 250 000 $ = 44 %

Seuil de rentabilité 98 000 $ / 44 %= 222 727 $

Nombre d’unités à produirePrix moyen : 250 $

222 727 $ / 250 $891 unités

Nombre de jours 222 727 $ /(250 000 $ / 236 jours) 210 jours

Hypothèses : marge sur coûts variables constante

236 jours : nombre de jours de production

Exemple de calcul du

point mort

17

3. Méthode de la marge sur coûts variables (suite)

Marge sur coût variable à l’heure

Quel produit favoriser pour optimiser la rentabilité de mon entreprise?

ProduitMarge

($/unité)

Marge

(%/unité)

Quantité

produite/heure

Marge

($/heure)

Produit 1 0,62 $ 22 % 425 264 $

Produit 2 0,41 $ 15 % 820 336 $

Exemple

d’optimisation

18

Comment déterminer le prix de vente ?

Coût de revient du produit / service

Déterminer le prix de vente

Est-ce que le marché

peut accepterune marge supérieure à la marge souhaitée ?

Oui

Non

Capacité du

marché

ANALYSE

DE LA RENTABILITÉ

20

Statistiques

On pense que

20 % des clients génèrent

80 % des profits

80 % des clients génèrent

20 % des profits

100 % 100 %

Alors que

Source : Norton Caplan, Harvard Business Review, 1992

20 % des clients génèrent

225 % des profits

70 % des clients génèrent

0 % des profits

10 % des clients génèrent

125 % des pertes

100 % 100 %

21

Statistiques (suite)

Profit

22

Rentabilité par ligne d’affaires

Permet de pendre des décisions stratégiques :

abandonner ou optimiser la rentabilité de la ligne d’affaires

Balance de vérification

Coûts communs

Coûts directsLigne d’affaires « A »

Coûts directsLigne d’affaires « B »

2

1

1

Clés de répartition3 3

23

Rentabilité par produit ou service selon le client

Service ClientDélai

importantRapport non standard

Faible niveau

de préparation

Service A 1 X X X

Service A 2

Produit ClientMises en course

fréquentes

Emballage

spécial

Code à

barresTests

Produit A 1 X

Produit A 2 X X X

24

Quoi faire pour rentabiliser les clients?

Source : Gary Cokins

25

Quoi faire pour rentabiliser les clients? (suite)

Le courage de passer à l’action

Une vision sans action n’est qu’un rêve.

L’action sans la vision ne mène nulle

part. Une vision accompagnée

de l’action peut changer le monde

– Loren Eiseley

TÉMOIGNAGE VIDÉO

PLASTIQUE MICRON

LES PIÈGES

À ÉVITER

28

Les pièges à éviter

Se fier au prix de

vente des

concurrents pour

établir mon prix de

vente

Remettre à plus

tard le projet

S’en tenir au

concept de la

moyenne

Attendre d’avoir

100 % de

l’information « au

réel »

Sous-évaluer le coût

des matières

premières

Ne pas tenir

compte des

facteurs de perte

Ne pas tenir compte

du temps de mise

en course

Mal évaluer le

calcul des taux

Les heures

productives vs

les heures

payées

29

Éléments à considérer Heures Salaire

Heures payées52 semaines x 40 heures à 20 $ l’heure,

incluant les avantages sociaux2 080 41 600 $

Vacances 2 semaines x 40 heures (80)

Jours fériés 10 jours x 8 heures (80)

Congés de maladie 4 jours x 8 heures (32)

Pauses 236 jours ouvrables x 0,5 heure (118)

Réunion et formation (30)

Arrêt de production 236 jours ouvrables x 0,5 heure (118)

Heures disponibles au travail 1 622

Taux horaire 25,65 $

Les pièges à éviter (suite)

Heures productives

Calcul du taux horaire d’une ressource

30

Les pièges à éviter (suite)

Heures imputées vs heures facturées

Heures

facturées

Portion des heures imputées qui sont réellement facturées

Heures

imputées

Nombre d’heures réellement engagées par une ressource pour réaliser un projet

Exemple pour un mandat

forfaitaire estimé à 30 heures

30

40= 75 %

30 h

40 h Taux de récupération

RELATION ENTRE

STRATÉGIE, BUDGET,

COÛT DE REVIENT

ET PRIX DE VENTE

32

Relation entre stratégie, budget, cout de revient et prix de vente

Planification

stratégique

Actions

Budget

Coût

de revient

Tarification

CONCLUSION

Bénéfices

Déterminer le coût

de revient

Établir le prix de

vente

Accepter ou refuser

une commande

avec assurance

Déterminer la

rentabilité de vos

produits, services,

clients et lignes

d’affaires

Maîtriser la rentabilité de votre entreprise

35

Période de questions

Réseau grant thornton internationalEn chiffres

SOCIÉTÉ COMPTABLE

INTERNATIONALE AYANT

LA CROISSANCE LA PLUS RAPIDE

Raymond Chabot Grant Thornton est au troisième rang des plus importants cabinets membres du réseau de Grant Thornton International Ltd

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