la liste de vérification chirurgicale: de la simple rhétorique, ou fait-elle une différence?

LA LISTE DE VÉRIFICATION DE LA SÉCURITÉ

CHIRURGICALE : RHÉTORIQUE... OU EST-CE

QU’ON FAIT UNE DIFFÉRENCE?

LE 8 OCTOBRE 2014

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Nos conférenciers :

Le Dr Giuseppe Papia

Le Dr Michael Leonard

Le Dr David Urbach

Mlle Marlies van Dijk

Le rôle de la culture et du travail

d'équipe dans la prestation de

soins chirurgicaux sécuritaires et

fiables Michael Leonard, MD,

Professor adjoint de médecine, Duke University

Safe & Reliable Healthcare LLC

7

INATTENTIVE « On est présent après tout! »

Complaisance chronique

RÉACTIVE « La sécurité est importante. Nous en

faisons beaucoup chaque fois qu’il y a

un accident »

SYSTÉMATIQUE Mise en œuvre de systèmes en cours

pour gérer la plupart des dangers

PROACTIVE « Nous anticipons méthodiquement »

— éviter des problèmes avant qu’ils ne surviennent

CONSTRUCTIVE Culture organisationnelle

« génétiquement prédisposée » à faire de la sécurité une priorité

Laquelle est la vôtre?

Les cultures de la sécurité évoluent

Attribution: Prof. Patrick Hudson, Univ. Leiden

Leadership efficace

Donner un ton positif et

actif

Pensez à voix haute et

partager le programme -

modèle mental commun

Inviter sans arrêt les gens

à se joindre à la

conversation pour

partager leur expertise et

leurs préoccupations

Utilisent leurs noms

Comportements essentiels

Culture et leadership

• Quatre-vingt-douze des 101 hôpitaux

compris dans l'étude ont fourni une

copie de leur liste; de ceux-ci, 90 % ont

utilisé une liste non modifiée de

l’Organisation mondiale de la Santé

(OMS) ou une liste de l'Institut canadien

pour la sécurité des patients. Les

documents de formation ont été mis à

la disposition des hôpitaux, mais

aucune formation d'équipe ni d'autre

soutien n’ont été fournis.

• La clé est de reconnaître que le

changement de pratiques n'est pas un

problème technique qui peut être résolu

en cochant des cases sur une liste,

mais bien un problème social de

comportement et d'interaction humains.

12

Équipes

QUE FONT LES ÉQUIPES :

Planifier pour l’avenir

Réfléchir sur le passé

Compte rendu (rassemblement, pause, arrêt,

enregistrement)

Bilan

Communiquer clairement Communication structurée SBAR

Gérer les conflits Langage essentiel

Comportements associés :

13

• Plus de la moitié des

effets indésirables à

l’hôpital sont attribués

aux soins chirurgicaux

• 6313 listes de

vérification passées en

revue, > 40 % avaient

un défaut, le nombre

total de défauts = 6312

• La plupart des

problèmes en préop ou

en postop et non en

salle d’opération

28 33 36 41 45 45 49 49 51 52 55 62 62 73 75 80

98

0

20

40

60

80

100

CC

U

RE

HA

B

OR

EM

ER

G

5 W

ES

T

6 W

ES

T

PE

DS

GE

RI

DIA

LY

SIS

PE

RIO

P

PH

AR

M

3W

ES

T

ICU

NIC

U

SIC

U

PE

DS

OB

Pointages liés au climat d’équipe dans l’établissement

HCAHPS 92 50

Erreurs de médication par mois 2,0 6,1

Jours entre les infections C Diff 121 40

Jours entre les plaies de pression de stade 3 52 18

Données illustratives :

tirées de données

client anonymes

LA CULTURE EST LIÉE AUX…

28 33 36 41 45 45 49 49 51 52 55 62 62

73 75 80

98

0

20

40

60

80

100

CC

U

RE

HA

B

OR

EM

ER

G

5 W

ES

T

6 W

ES

T

PE

DS

GE

RI

DIA

LY

SIS

PE

RIO

P

PH

AR

M

3W

ES

T

ICU

NIC

U

SIC

U

PE

DS

OB

Pointages liés au climat d’équipe dans l’établissement

Satisfaction des employés 91 55

Blessures des employés par 1 000 jours 0.1 16

Taux d'absentéisme des employés par 1 000 jours 10 15

Taux de postes d’’infirmières vacants 1 9

Pointage < 60 % =

Zone de danger

… ET AUX CONSÉQUENCES

DÉFAVORABLES POUR LES EMPLOYÉS

Données illustratives :

tirées de données

client anonymes

Chirurgie au mauvais site ou corps

étranger laissé dans le patient – dans

17 salles d’opération

Salles d’opération

Faire le bilan - lier le travail

d'équipe à l'amélioration

Qu'avons-nous bien

fait?

Qu'avons-nous appris

afin que nous puissions

améliorer la prochaine

fois?

Quels sont les obstacles

a corriger?

EXAMEN DES DONNÉES

ACTUELLES ET DE L'ÉTAT

DE LA LVSC David R Urbach MD MSc

Professeur en chirurgie et en politique de santé, Gestion et évaluation,

Université de Toronto

Haynes et al. NEJM, janvier 2009

Déclarations obligatoires au Ministère de la

Santé et des Soins de longue durée de

l'Ontario, avril 2010

Pratique organisationnelle requise pour

Agrément Canada en janvier 2011

Diffusion rapide de la LVSC

de Vries EN et al. NEJM 2010

de Vries EN et al. NEJM 2010

Mortalité selon l'utilisation de la LVSC

Van Klei WA. Ann Surg 2012

Questions à propos des données probantes

Élément de la liste : « événements évitables (never events) »

– Par ex., chirurgie au mauvais site 10 / 1 000 000

Aucune corrélation avec l'amélioration des processus

Très efficace (1,5 % 0,8 %)

– Empêche 1 décès sur 2 • Littérature : 1/20 décès à l'hôpital sont évitables

– Empêche 1 décès par 143 patients • Littérature : 1/400 décès à l'hôpital sont évitables

Urbach DR. NEJM 2014

Urbach DR. NEJM 2014

Urbach DR. NEJM 2014

Ann Surg 2013

Résumé

Il y a un manque de cohérence en matière de

données probantes dans les études

d'observation selon lesquelles les listes de

vérification de la sécurité chirurgicale

améliorent les taux de mortalité et autres

résultats chirurgicaux

Les listes de vérification de la sécurité

chirurgicale améliorent ce qui est perçu

comme travail d'équipe et communication

dans la salle d'opération

LE PARADOXE DE LA LISTE DE

VÉRIFICATION

[Titre emprunté à Lorelei Lingard]

Marlies van Dijk

Directrice de l’amélioration clinique

mvandijk@bcpsqc.ca

@tweetvandijk

La BONNE conversation?

Liste de vérification: province de la C-B

Hypothèse :

La liste de vérification peut améliorer la culture en

salle d’opération

Makary, 2006 Journal of American College of Surgeons

14 Salles d’opération en C-B

Chirurgiens

entre eux

Infirmières

Entre elles

Anesthésiologistes

Entre eux

Pourcentage de soignants de la salle d’opération déclarant de « hauts » niveaux de communication et de

collaboration avec d’autres soignants de la salles d’opération à travers les 14 hôpitaux participants

TECHNIQUE

CULTURE /

ADAPTATION

« la cause d’échec la plus fréquente en matière

de leadership résulte du traitement des défis

adaptatifs comme si c’était des problèmes

techniques. »

Ron Heifetz

42

Observance Engagement

Une norme de performance

minimale que tout le monde

doit accomplir

Un but collectif que tout le

monde puisse ambitionner

Utiliser la hiérarchie, les

systèmes et les procédures

normalisées pour la

coordination et le contrôle

Basé sur des buts, des

valeurs partagés ainsi qu’un

sens raisonné pour la

coordination et le contrôle

Menace de pénalités, de

sanctions et de la honte

créent un élan pour la

prestation

Engagement vers une

raison d’être commune qui

génère l’énergie pour la

prestation

Formation

générale

Comment est la

culture?

Comment vous

la savez?

Comment

profiter des

soins de santé

comme un

système

d’adaptation

complexe?

Améliorer le

travail d’équipe

et les

communications

avec des outils

pratiques

Évaluation de

la culture

-Où est votre

culture en ce

moment?

-

Questionnaire

sur les

attitudes

sécuritaires.

Le sondage

rend la culture

tangible. Que

pouvez-vous

faire?

-Créer un plan

d’action avec

la direction

Esprit

d’équipe/

jeux

Comment

susciter

l’engagement

des équipes

cliniques?

Jeux

interactifs et

amusants qui

fournissent

des

opportunités

par le biais du

coaching

Observations

-Apprendre plus

sur les équipes

par l’observation

-Apprendre à

effectuer une

observation par

les pairs ?

-Comment

donner la

rétroaction et des

opportunités de

coaching/mentora

t issues des

observations par

les pairs

(mentorat un à

un)

Coaching

-Créer des

équipes de

coaching par

les pairs

-Apprendre à

évaluer et à

coacher des

compétences

non techniques

dans la salle

d’opération

Stratégie de changement de la culture

chirurgicale en C-B

Leadership situationnel

• Le chef ou directeur d'un établissement doit ajuster son style pour s'adapter au

niveau de développement des suiveurs qu'il tente d'influencer.

• C’est au chef de changer leur style, pas au suiveur de s'adapter au style du chef.

• Selon la situation, le style peut changer continuellement pour répondre aux besoins

des autres dans l'établissement.

Préparé par Kenneth Blanchard et Paul

Hersey.

http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/

…ET C’EST

POUR CELA

QU’ON LÈVE

À TROIS

Lorelei Lingard. Collective Competence. Conférence TED http://www.youtube.com/watch?v=vI-hifp4u40

Rebecca Brooke. Notes de breffage 3 pages. Review of the Evidence for Culture Change: The Interpersonal Side of Healthcare. [scroll down page: http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/ ]

Makary MA et al. 2006. “Operating Room Teamwork among Physicians and Nurses: Teamwork in the Eye of the Beholder. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1072751506001177

Culture Change Tool Box. Rebecca Brooke. BC Patient Safety and Quality Council. http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/

Checklist Paradox. Présentation de Lorelei Lingard. SQAN November 2013. http://bcpsqc.ca/resources-from-sqans-2013-annual-meeting/

Ken Blanchard. Situational Leadership Technical Facilitator guide. http://www.kenblanchard.com/getattachment/Solutions/By-Offering/Government-Solutions/Situational-Leadership-II-(GSA-Approved)/SLII_Green_FG_Look.pdf

Geert Hofstede’s Power Distance Index http://www.clearlycultural.com/

Ron Heifetz, Alexander Grashow and Marty Linsky. The Practice of Adaptive Leadership . Harvard Business Review Press. http://www.amazon.com/Practice-Adaptive-Leadership-Changing-Organization/dp/1422105768/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1411666918&sr=8-1&keywords=the+practice+of+adaptive+leadership

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Carla Williams

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