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HRM NIGHT 2009
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N°129. AVRIL 2009
« La gouvernance humaine n’est pas prioritaire, mais elle est essentielle. Son point d’entrée se situe aux niveaux du conseil d’administration et du management », nous disait Serge Hubert dans RH Tribune en janvier dernier. Un avis que partage Martine Durez, présidente du conseil d’administration de La Poste. Dans son entreprise, la gouvernance humaine connaît déjà bien des applications même si elles se vivent souvent à la manière dont Monsieur Jourdain faisait de la prose, sans le savoir. D’où l’intérêt, sans doute, de les formaliser, mais tout en prenant en compte la maturité de l’organisation et en mesurant le défi que représentent les chantiers de transformation en cours. Rencontre avec une présidente de CA pour qui l’humain compte.
La gouvernance humaine interpelle sur le ‘pourquoi’ et ‘pour qui’ l’entreprise opère
TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE
GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)
«
»
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N°129. AVRIL 2009
L orsqu’on préside le conseil d’adminis-
tration d’une entreprise publique qui
emploie plus de 38.000 personnes,
il faut bien vivre avec un agenda surchargé.
Sollicitée pour répondre à nos questions dans
le cadre du dossier consacré à la gouvernance
humaine, Martine Durez avait répondu pré-
sent mais trouver un creux dans son planning
s’était avéré mission impossible. Le débat de
la gouvernance humaine étant bien entendu
loin d’être clos, rendez-vous a été fixé ulté-
rieurement. Promesse tenue: Martine Durez
a reçu RH Tribune au dernier étage du Centre
Monnaie, au quartier général de La Poste, où
elle s’est prêtée au questionnement de la gou-
vernance humaine. Sans tabous.
A quels titres les dimensions humaines sont-elles une composante de la prise de décision au sein du conseil d’administration de La Poste? Martine Durez: « Pour une entreprise comme
La Poste, le facteur humain est primordial à
plus d’un titre. Il s’agit d’une organisation
peu mécanisée et ‘labor intensive’ dans ses
deux métiers essentiels, le mail et le retail.
Elle compte 33.000 équivalents temps plein
et emploie plus de 38.000 personnes. En tant
qu’entreprise publique, elle a pour tradition
d’accorder beaucoup d’attention à la dimen-
sion humaine. Délivrer un service de qualité
au citoyen ne peut s’opérer qu’au prix d’une
attention constante à la relation humaine
qu’elle entretient avec ses clients. Elle est et
doit rester une entreprise de proximité. Son
personnel est composé à 70% de statutaires,
à savoir des personnes nommées à titre défi-
nitif. Jusqu’à présent, nous avons toujours
respecté l’engagement, même vis-à-vis de no-
tre personnel contractuel, de ne pas procéder
à des licenciements secs. Ceci suppose, pour
une entreprise qui doit opérer dans un marché
de plus en plus concurrentiel et qui doit donc
réduire ses coûts, que l’on porte une attention
constante à la gestion des ressources humai-
nes avec leurs forces et leurs faiblesses. »
Comment cela se traduit-il concrètement dans la prise de décision?Martine Durez: « Depuis le début de l’an 2000,
nous vivons des réorganisations importantes,
avec l’exigence d’une productivité accrue et d’une
réduction des coûts. Or, nos principaux coûts
tiennent au facteur humain. Une stratégie de ré-
duction des coûts ne sera acceptée par le conseil
d’administration que si, au préalable, l’impact so-
cial des mesures envisagées a été analysé et si le
plan proposé s’accompagne de mesures sociales
respectueuses des conditions de travail tant en
termes financiers que de charge de travail. Enfin,
le conseil s’assure que les mesures en question
seront concertées ou négociées avec les organi-
sations syndicales. Par ailleurs, le plan stratégique
actuel de La Poste inclut explicitement un projet
ambitieux, le programme STAR, qui vise justement
à faire de l’entreprise cette ‘communauté au tra-
vail’ à laquelle Serge Hubert fait référence dans
son livre. Ce programme STAR part du constat que,
si un leadership de type top/down permet, dans
un premier temps, d’engranger des résultats rapi-
des, cette gestion du sommet vers la base montre
rapidement ses limites. »
Ce constat émane-t-il de l’expérience vécue au sein de La Poste elle-même?Martine Durez: « Absolument. Au début de la
décennie, l’approche adoptée était top/down:
on a imposé des changements réfléchis au niveau
du top management, en y associant parfois des
membres du personnel. Mais nous avons observé
qu’en lançant simultanément un nombre trop im-
portant de plans de changement, le terrain n’était
plus suffisamment capable de les absorber. Le per-
sonnel se voit également imposer des modes d’or-
ganisation qui lui paraissent parfois contestables
et, dès lors, les nouvelles méthodes de travail ne
sont pas spontanément adoptées. STAR vise donc
à encourager les collaborateurs à exprimer leur
vision, à proposer et à mettre en œuvre de nou-
veaux modes de production, à prendre l’initiative
et à compléter ainsi l’approche top/down par une
approche bottom/up. Il se veut le catalyseur d’un
véritable changement de culture d’entreprise:
moins de lourdeur hiérarchique, davantage de
travail partagé, en équipe, plus d’autonomie, etc.
Il repose sur l’implication de chacun au quotidien
et sur des équipes qui, à chaque niveau, prennent
leurs responsabilités sous la conduite de leaders.
Ces orientations organisationnelles, managéria-
les et culturelles ont fait l’objet de réflexions et de
discussions approfondies au sein du conseil. »
La gouvernance humaine semble donc in-tégrée à la gouvernance d’entreprise à La Poste, mais sans être formalisée. Faudrait-il la couler dans une charte ou un document de
ce type, venant compléter les codes de gou-vernance dont on dit parfois qu’ils auraient oublié l’humain?Martine Durez: « Je ne serais pas si sévère avec
les codes de gouvernance. Ils ont été conçus
dans un autre but: inciter les organes de gestion
à se poser un certain nombre de questions es-
sentielles sur leur façon de fonctionner, sur les
modes opératoires. Je dirais qu’ils se sont foca-
lisés sur le comment davantage que sur le pour-
quoi. En fournissant des recommandations sur la
façon de s’organiser au sein des organes de ges-
tion, les codes de gouvernance font œuvre utile
mais ils postulent implicitement que les entre-
prises opèrent dans l’intérêt général. La gouver-
nance humaine, quant à elle, remet davantage
en question ce présupposé d’une main invisible
appelée ‘intérêt général’ et nous interpelle sur
le pourquoi et le ‘pour qui’ les entreprises opè-
rent. En cela, les deux approches se complètent
effectivement. Maintenant, faut-il un document
formalisant la gouvernance humaine à La Poste?
Je suis très partagée, car nous faisons déjà énor-
mément – sans doute à la manière de Monsieur
Jourdain qui faisait de la prose sans le savoir
–: le conseil d’administration s’assure que cha-
que nouvelle orientation stratégique et chaque
plan d’action proposé par le management s’ac-
compagne d’un plan RH qui prend en compte
les dimensions de formation, de motivation,
de rémunération, d’attrition naturelle, etc. Le
conseil est informé, au cours de chaque séance,
du climat social et des problèmes éventuels qui
se posent sur le terrain. Nous avons redéfini, de
façon explicite, un système de valeurs: mériter
la confiance, être proche, respecter ses engage-
ments, relever les défis, travailler ensemble à un
GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)
« A vouloir parler de tout trop vite, le risque existe d’aboutir à dire qu’on est tranquille sans avoir pris les questions à bras-le-corps. »
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GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)
résultat, libérer l’initiative, simplifier l’appro-
che. Une charte aurait l’intérêt de dégager une
colonne vertébrale à ces différentes réalités et
initiatives, de donner plus de force à notre mes-
sage, d’avoir une ‘compelling story’. Mais, si l’on
regarde le degré de maturité de l’organisation
et le nombre de projets en cours, ce n’est sans
doute pas le moment. Il faut également prendre
en compte la capacité d’absorption des gens.
Ma réponse est donc: oui, il y aurait un intérêt
à formaliser la gouvernance humaine, mais il est
encore un peu tôt pour le faire. »
Comment le DRH est-il impliqué dans la gou-vernance humaine et de quelle façon intera-git-il avec le conseil d’administration?Martine Durez: « Le DRH de La Poste est
membre du comité de direction. A ce titre,
il est bien sûr responsable de toutes les
matières qui ressortent directement de ses
compétences, notamment la négociation des
conventions collectives, et participe à l’en-
semble des décisions de l’entreprise. Il est
par ailleurs régulièrement invité au conseil
d’administration tant pour exposer l’état
des relations sociales que pour expliquer
les propositions qu’il formule en matière
sociale, qu’il s’agisse de modes de rémuné-
ration, de formation, de développement, de
motivation et ce, quel que soit le niveau hié-
rarchique concerné. Il faut également noter
une particularité des entreprises publiques
en Belgique où chacune d’elles dispose de sa
propre Commission Paritaire. La présidence
de cette Commission Paritaire est assurée
par le président du conseil d’administration
lui-même, ce qui assure de fait une relation
étroite entre les deux organes et facilite la
compréhension des enjeux sociaux. Le DRH
est aussi membre de cette Commission Pari-
taire où il joue un rôle clé pour assurer le sui-
vi et l’implémentation des nouvelles règles
de gouvernance humaine dans les statuts
et les règlements de travail de l’entreprise.
De plus, vu l’importance des enjeux humains
dans une entreprise comme la nôtre, tout
mandat de négociation d’une convention
collective requiert une décision du conseil
d’administration. Et, comme dans toute en-
treprise se pose ici le problème de l’équilibre
entre paix sociale et préservation des condi-
tions de rentabilité économique… »
On dit les conseils d’administration parfois assez loin du respect des règles élémentai-res de la GRH, en matière de recrutement et sélection des administrateurs, de forma-tion, d’évaluation collective et individuelle, etc. Qu’en est-il à La Poste? Martine Durez: « La Poste est une entre-
prise publique régie par la loi de 1991 et,
pour toutes les matières non régies spécifi-
quement par cette loi, par le Code belge des
Sociétés. En tant que société non cotée, elle
n’est pas soumise au Code Belge de Corpora-
te Governance mais elle en intègre les grands
principes. Notre conseil d’administration
compte dix membres, ce qui représente une
taille très opérationnelle, au contraire de
certains conseils pléthoriques que l’on peut
encore rencontrer dans certaines organisa-
tions. De ces dix membres, quatre viennent
représenter les actionnaires privés et quatre
représentent l’Etat, avec un président et
un CEO qui doivent obtenir l’aval des deux
parties. Il s’agit là d’un gage de la complé-
mentarité des compétences et des sensibili-
tés. Le conseil est en place depuis trois ans
et, après une année de fonctionnement, j’ai
proposé de faire réaliser une évaluation ex-
terne de l’équipe, ce qui a été fait. Tous les
membres ont été interviewés et nous avons
analysé ensemble les remarques formulées
et les améliorations possibles. Dans l’en-
semble, cette évaluation était largement
positive et nous avons décidé de laisser un
peu de temps avant un nouvel audit. Il est
bon d’en réaliser avec une certaine pério-
dicité, afin de se remettre en question, de
se repositionner et de mesurer si les bonnes
questions sont abordées au bon moment et
de la bonne façon. Une évaluation externe
a l’avantage d’objectiviser les choses même
si, par ailleurs, dans un conseil de petite
taille, celles-ci peuvent être dites sans trop
de difficultés. »
Martine Durez: « Chaque mandat de négociation d’une convention collective requiert à La Poste une décision du conseil d’administration. »
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Dans son livre, Décider la gouvernance hu-maine, Serge Hubert distingue neuf dimen-sions à la gouvernance humaine. Certaines sont-elles moins abordées que d’autres au sein du Conseil?Martine Durez: « Cette typologie est néces-
saire pour baliser le débat mais la réalité
se révèle moins figée, les neuf dimensions
s’interpénétrant largement. Il me semble ce-
pendant que, par exemple, les engagements
sociétaux, bien que fondamentaux, doivent
être discutés lorsque les premières urgences
ont été réglées. A vouloir parler de tout trop
vite, le risque existe d’aboutir à dire qu’on est
tranquille, de se donner bonne conscience,
sans avoir pris les questions à bras-le-corps.
En matière de responsabilité sociétale, nous
avons adopté une position qui se veut très
pragmatique. Au début des années 2000, La
Poste se trouvait dans une situation finan-
cière délicate, avec des pertes récurrentes
dues à une croissance des coûts plus rapide
que celle des revenus. L’imminence de la li-
béralisation du secteur et la concurrence des
moyens de communication électronique exi-
geaient qu’elle prenne des mesures rigoureu-
ses pour assurer son équilibre financier. Un
plan stratégique de regain des parts de mar-
ché, de développement de nouvelles sources
de revenus et de réduction des coûts a été mis
en place et a mobilisé toutes les divisions et
ceci, depuis plus de cinq ans. Chaque année,
plus de mille personnes ont quitté l’entreprise
qui s’est informatisée, automatisée et moder-
nisée. Tous les process et tous les modes d’or-
ganisation ont été modifiés. Il nous semblait
dès lors impossible ou, du moins, prématuré,
d’ajouter à tous ces projets un projet supplé-
mentaire consacré à la RSE. Aujourd’hui, les
programmes de changement se poursuivent
mais l’entreprise a gagné en maturité. La mé-
thodologie de gestion de projets est mieux
maîtrisée. Des cadres ont été engagés. Des
équipes de projets ont été constituées. La
communication interne et externe a été amé-
liorée. Et l’entreprise a donc décidé, fin 2007,
de lancer un projet RSE. »
Le conseil s’est-il positionné à cet égard et comment?Martine Durez: « Avant de définir de nou-
veaux objectifs, La Poste a consacré le pre-
mier semestre de 2008 à faire l’inventaire
de tout ce que l’entreprise faisait déjà – et
parfois depuis de longues années – en ma-
tière de RSE. Il en est ainsi dans les domaines
sociaux – service social, prévention psycho-
sociale, efforts importants en formation,
lutte contre la harcèlement et les discrimi-
nations, etc. –, de la sécurité au travail, dans
les bâtiments, mais également des missions
de service au public, et notamment les pu-
blics moins favorisés. Chaque citoyen se fait
une image de son facteur, de son bureau de
poste. La plupart des études montrent que la
personne du facteur est associée à la notion
de confiance. Et cette image est essentielle
pour le futur de l’entreprise. C’est notre mar-
que de fabrique. C’est grâce à elle que nous
pourrons fidéliser nos clients dans un en-
vironnement de plus en plus concurrentiel.
Nous y attachons énormément d’attention
mais, en même temps, l’image de La Poste
doit évoluer pour tenir compte des nouvelles
demandes de la société. C’est un pari difficile:
nous devons garder la confiance et gagner en
modernité. La Poste prépare maintenant un
programme de RSE pour devenir une ‘green
Post’, en offrant un environnement de travail
convivial, respectueux de son personnel, en
lui offrant des opportunités de travail sans
discrimination d’âge, de genre ou d’origine
social, par exemple. Le conseil est tenu in-
formé de l’évolution de ce programme et des
résultats engrangés. »
« S’IL Y AVAIT UN RECETTE MIRACLE, CELA SE SAURAIT... »Entre Géoroute et le plan de fermeture des bureaux remplacés par des points Poste, la grogne est loin d’être absente chez les postiers. Plus largement, l’évolution de l’entreprise n’est pas sans susciter des inquiétudes, comme l’actualité vient encore de le démontrer. A cet égard, les enjeux humains du changement sont-ils suffisamment anticipés? Martine Durez n’esquive pas: « Géoroute fait partie d’un plan global qui a débuté il y a six ans et qui s’achèvera en 2011, dit-elle. Il vise à équilibrer la charge de travail de tous les facteurs en tenant compte des caractéristiques géographiques locales. Sur le principe, il y a peu de discus-sions partant de l’idée qu’on objective les tournées et que l’on supprime les temps morts. Cha-que facteur se voit ainsi attribuer une charge raisonnable. Plus un représentant du personnel ne doute du bien-fondé de ce plan qui a été, il est vrai, quelque peu diabolisé par le passé. » Si la mise en place des différentes étapes de Géoroute a été réalisée de manière graduelle et en veillant au respect de la concertation, tout processus de changement génère iné-vitablement des incompréhensions et des résistances, concède Martine Durez. Tout en estimant en avoir pris la mesure au niveau du conseil. « Nous ne nous sommes pas uni-quement concentrés sur les impacts financiers mais avons consacré beaucoup de temps à la faisabilité du programme, en veillant à ce que toutes les bonnes questions soient posées, en termes de réorganisation du travail, de moyens humains, de motivation, etc. Mais cette réflexion en amont ne garantit bien entendu pas qu’un processus de changement se réalise sans douleur. S’il y avait un recette miracle, cela se saurait... »Même démarche en matière de modernisation du réseau Retail qui a débuté en 2005 et venant compléter le projet d’informatisation des bureaux de Poste. « Dans de tels projets, la question de la culture et des valeurs est toujours sous-jacente et il faut en tenir compte. Mais il faut bien être conscient qu’en tant qu’entreprise, nous n’avons de valeur ajoutée que si nous servons bien nos clients. Le fil rouge pour le conseil d’administration est toujours le même: le bien-fondé du projet est-il vérifié au regard de cet objectif? Si c’est le cas, nous ne le met-tons en œuvre qu’en veillant à équilibrer une augmentation des recettes et une réduction des coûts, dans un rapport de 50% pour chacune. Nous ne demanderons pas l’un sans l’autre. »
GOUVERNANCE Martine Durez (La Poste)
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