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Introduction :
La communication de crise est l'un des grands secteurs de la communication des
organisations, aux côtés de la communication interne, la communication éditoriale, la
communication événementielle, les relations avec la presse, la communication financière, la
communication par l'objet, etc.
Sa mise en œuvre est du ressort du directeur de la communication, en concertation directe et
permanente avec le ou les dirigeants de l'organisation (entreprise privée, institution publique,
association).
La communication de crise est un domaine sur lequel l’actualité fournit régulièrement de
nombreux exemples, quelle que soit la nature de la crise, une règle d'or de la communication
de crise prévoit de ne pas nier l'existence d'une crise, ni en interne, ni publiquement, et de
n'entretenir aucun mystère sur les mesures prises pour tarir la source de la crise et endiguer
ses effets.
Afin de bien connaître cette thématique nous allons traiter dans un premier lieu des
Informations générales sur la communication de la crise (Définitions de la crise et la
communication de crise), après nous citerons les principes et les stratégies de la
communication de crise et comme dernier temps nous achèverons notre exposé par la
présentation de la communication de crise en pratique.
Communication de crise1
I. Informations générales sur la communication de
crise :
La communication de crise est l'un des grands secteurs de la communication des
organisations, aux côtés de la communication interne, la communication éditoriale, la
communication événementielle, les relations avec la presse, la communication financière, la
communication par l'objet, etc.
Sa mise en œuvre est du ressort du Directeur de la communication, en concertation directe
et permanente avec le ou les dirigeants de l'organisation (entreprise privée, institution
publique, association).
Quelle que soit la nature de la crise, une règle d'or de la communication de crise
prévoit de ne pas nier l'existence d'une crise, ni en interne, ni publiquement, et de n'entretenir
aucun mystère sur les mesures prises pour tarir la source de la crise et endiguer ses effets.
1. Définition de la crise et la communication de crise :1.1. Définitions de la crise :
Une crise correspond à la phase ultime d’une suite de dysfonctionnements qui met en
péril la réputation et la stabilité de l’entreprise1. D'autres auteurs mettent plutôt l’accent sur le
caractère déstabilisant de la crise. Ils soulignent la présence de changements profonds dans les
paramètres de l’environnement humain et physique, de telle sorte que les gens ne savent plus
comment se comporter.
La crise se caractérise par l’intrusion de nouvelles parties prenantes qui exigent qu’on
leur rend des comptes, comme par exemple les pouvoirs publics, les associations de
consommateurs… Il convient de noter l’importance des enjeux que peut avoir ce
bouleversement en termes d’image mais également de chiffre d’affaires, de motivation des
salariés ou encore de méfiance des fournisseurs à l’égard de l’organisation. La crise se
matérialise par une saturation des capacités de communication face à l’afflux des demandes.
Communication de crise2
L'étymologie de crise vient du grec "krisis" qui signifie décision,jugement et qui
renvoie à l'idée d'un moment clef, charnière, où quelque chose doit se décider.
Du point de vue psychologique, la crise est un passage vécu douloureusement, au
cours duquel le sujet perd un certain nombre de ses repères essentiels.
1° un effet de surprise qui peut mettre en péril la réputation del’entreprise.
Il existe plusieurs définitions de la crise, nous retiendronsparticulièrement celle de
Thierry LIBAERT1qui résume bien la situation.
Pour cet auteur, la crise serait donc« un évènement inattendu mettanten péril la
réputation et le fonctionnement de l’entreprise ».
Selon Patrick LAGADEC2, une crise est « une situation où de multiplesorganisations,
aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d’âpres
tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène,
projetées aussi les unes contre les autres … le tout dans une société de communication de
masse, c’est-àdireen direct, avec l’assurance de faire la “ une ” des
informationsradiodiffusées, télévisées écrites, sur une longue période ».
Mais certains analystes définissent la notion de crise parfois comme un élément
déclencheur qui permet aux acteurs et au grand public de se rendre compte d’une série de
dysfonctionnements qui existaient au sein de l’entreprise.
1 Thierry LIBAERT : un expert français en communication des organisations.
2 Patrick LAGADEC : un chercheur français spécialiste de la gestion du risque et de la gestion
de crise.
Communication de crise3
La crise c’est :
C’est un événement inattendu mettant en péril l’existence ou la réputation d’une
organisation ; 80 % de la gestion de crise ressort de la communication ; La crise n’est pas toujours un danger. C’est un événement normal, une accélération de
restructuration. Une crise bien gérée peut être une véritable opportunité.
1.2. Définitions de la communication de crise :
La communication de crise, c’est l’ensemble des techniques et actions de
communication entreprises pour lutter contre les effets négatifs d’un évènement (accident,
pollution, rappel produit..) sur l’image de l’entreprise concernée ou de ses produits.
Dans les grands groupes, la communication de crise nécessite des prises de décision rapides et
la mobilisation d’un dispositif (moyens humains et matériels au sein de l’entreprise et chez
ses prestataires) mis en place par prévention avant l’apparition d’une crise.
La communication de crise est une situation où une organisation, aux prises avec des
problèmes critiques, soumise à de fortes pressions externes et d'âpres tensions internes, se
trouve brutalement et pour une plus ou moins longue période sur le devant de la scène dans
une société de communication de masse, c'est-à-dire en direct, avec de fortes chances de faire
la Une des informations.
Au niveau individuel, la communication de crise trouve son efficacité dans le
développement des «capacités d’autonomie », au sens de bien assimiler et accommoder les
règles et les valeurs dominantes pour devenir membre de la communauté, s’insérer,
s’intégrer...
Au niveau organisationnel, la communication de crise a pour challenge de
reconstruire du lien social, de favoriser l’émergence de pratiques professionnelles et sociales
en valorisant la citoyenneté sous toutes ses formes et pour l’insertion de tous, en recomposant
Communication de crise4
notamment de multiples groupes d’appartenance, en reconnaissant une diversité d’enjeux
collectifs.
Communication de crise = gestion d'un scandale :
De quoi s'agit-il ? Sinon de décrire et de faire vivre une forme de CATASTROPHE, de
rupture, de déséquilibre momentané, d'offrir au spectateur un instant de déstabilisation, de
danger, une terreur, une émotion à décharger : une catharsis comme disaient les grecs.
En vérité, dans le jargon de la communication, on appelle communication de crise la gestion
d'un scandale, d'un problème que l'opinion ne peut admettre et qui entache l'image d'une
organisation privée ou publique (problème de qualité, pollution, accident grave, licenciements
injustifiés, mauvaise gestion, pertes financières, corruption, actes immoraux, empoisonnement
sanitaire, etc.).
La communication de crise est traitée comme un problème de marketing
(image/imago) pour les entreprises privées et comme un problème politique pour les
institutions publiques. Que faire alors quand le scandale arrive sur la place publique ? Il faut
dédramatiser et agir sur l'opinion (la doxa) agressive qui se transmet comme une rumeur.
L’entreprise doit occuper le terrain par l'argumentation en contrant les calomnies et la
désinformation qui se répandent sur un mode flou. Elle doit procéder en trois temps :
1. Établir rapidement les faits (enquête interne) ;
2. Publier le plus vite possible la vérité (avec précision et rigueur) ;
3. Éviter le silence, souvent interprété comme un aveu (argumenter).
La communication doit s’organiser sous la forme d'une information. Cette information
doit suivre l'enquête interne et ne faire (selon moi, mais cela se discute) aucune différence
entre les collaborateurs et le public externe.
Dans cet objectif, pour éviter l’essor de la rumeur, il faut communiquer la vérité le
plus rapidement possible, en l’expliquant avec pédagogie. La communication mensongère ou
la justification déresponsabilise l’entreprise et amplifie la crise : il faut assumer ! L'auditoire
commun est aujourd'hui demandeur de vérité, quelle qu’elle soit. Mentir, c'est mettre l'opinion
contre soi. Plus la crise est grave, plus le locuteur doit être haut placé dans la hiérarchie. La
forme doit s'appuyer, le plus possible, sur les techniques du dialogue direct et de l’explication,
il faut rassurer et ne pas paraître fuyant, les crises génèrent de l'angoisse. Les relations
publiques, et, en particulier, les relations de presse doivent être sollicitées.
Communication de crise5
La communication de crise est un cas particulier de la communication institutionnelle.
Toute entreprise est concernée un jour ou l'autre par une communication de crise. Rares sont
celles qui ne se trouvent pas confrontées à une situation dévalorisante ou dangereuse. Chaque
entreprise pouvant toujours être confrontée à une situation de crise, elle doit s'y préparer :
l’improvisation est dangereuse.
La communication de crise doit donc être soigneusement définie et préparée au
quotidien. Si dans votre organisation, la communication revêt une valeur primordiale en
interne et en externe, les moments de crise seront prévus et donc bien gérés. Les réactions
officielles doivent être mises au point et répétées dans des exercices rhétoriques parfaitement
dominés par ceux qui devront prendre la parole à des moments particulièrement chargés
d'affects. Il faut s'entraîner à maîtriser les discours appropriés aux situations dangereuses
(exercices d'argumentation). Il faut s’organiser afin que chacun, selon sa position
institutionnelle, sache parler efficacement en cas de nécessité. Cette organisation, cette
formation et cet entraînement sont essentiels, car ils permettent la mise en œuvre rapide de la
gestion de la rumeur. Toute entreprise devrait posséder une cellule de communication de crise
entraînée régulièrement, selon des scenarii prédéfinis, des cas identifiables, classés par ordre
de probabilité.
La définition de la communication de crise selon Jamal HAROUCHI3 dans
l’Economiste Magazine : Tout d’abord, il convient de distinguer la communication de la crise
et la communication en période de crise. La première est menée par l’entreprise lors d’une
crise qu’elle traverse. Il peut être question d’un conflit social, d’une grève ou autres. Cette
crise a une répercussion négative sur l’image de l’entreprise qui, pour s’en sortir, choisit de
mettre en place une cellule de crise ou de faire appel à des professionnels. La finalité étant de
rassurer son public interne et externe. La communication en période de crise, quant à elle, est
beaucoup plus liée à l’environnement et à la conjoncture. L’exemple le plus frappant est la
crise économique mondiale. Dans ce cas, certaines entreprises ont choisi d’adapter leur
communication à la conjoncture. En fonction de l’impact de la crise, certains opérateurs
choisissent de réduire leurs investissements publicitaires. D’autres au contraire maintiennent
ces investissements qui les aident à préparer l’avenir.
3 Jamal HAROUCHI : Diplômé d’HEC Paris, Il a dirigé la Compagnie africaine d’assurances
et Axa, Il crée l’agence Impact en 2002 et réalise, 4 ans plus tard, 70 MDH de chiffre
d’affaires.Communication de crise
6
En effet, la crise n’est pas là tout le temps et justement la communication permet de
relancer son activité. Il faut savoir qu’en période de crise, ce sont les entreprises qui font le
choix de maintenir leur pression publicitaire qui se donnent les moyens de maintenir l’avance
sur leurs concurrents et se préparent ainsi à la sortie de crise.
2. Les caractéristiques de la communication de crise :
Elle commence brusquement (même si l’organisation s’y est préparée depuis
longtemps par la veille, les scénarios, les simulations…),
Souvent au pire moment (vacances, absences, période difficile) ; Et, bien entendu, elle demande une réaction ultra rapide dans un contexte où tout le
monde devient quelque chose entre très impatient et vraiment hystérique ; Par ailleurs, elle se déroule en situation d’information incomplète. Ainsi, le plus
souvent, la cellule de crise dispose de renseignements vagues sur une réalité lointaine
dans l’espace (dans un pays avec lequel les communications ne sont pas faciles, sans
personne de fiable sur place) ; Autre éventualité assez fréquente : les informations utiles sont lointaines dans le
temps. En effet, la cellule de crise peut être conduite à retrouver des données portant
sur un passé oublié (la cause de l’accident remonte à une erreur commise, il y a des
années, le document que l’on recherche pour prouver que les études préalables ont
bien été faites est dans les archives inaccessibles) ; Ou encore, la quête d’information porte sur un futur incertain (les conséquences d’un
accident sur la santé dans X années, ou tout simplement le développement de la crise
dans les prochains jours, lorsque tout le monde semble en ignorer l’ampleur effective).
Les membres de la cellule de crise peuvent être conduits à justifier des actes dont ils
n’avaient pas connaissance une heure avant ou à faire de la futurologie.
Une bonne part de la communication de crise consiste souvent à faire des choses
désagréables : s’excuser, avouer son ignorance et sa responsabilité, promettre que les erreurs
du passé ne se reproduiront pas au moment où elles se révèlent le plus crûment. On encore à
faire ce que l’on peut tout en admettant que c’est ce qui est possible sur le moment. Il faut
toujours trouver un compromis entre le refus de communiquer (le fameux « no comment » qui
attire vite le soupçon) et la tentation de s’exprimer trop vite au risque de devoir se rétracter,
réviser des informations factuelles, revoir des prévisions… Communication de crise
7
Enfin tout cela se fait dans des conditions psychologiques difficiles. Difficiles pour la
cellule de crise et pour l’organisation qu’elle représente : tension, tentation de se défausser en
trouvant un bouc émissaire, ouverture de parapluie, choc psychologique pour des gens qui se
considéraient comme des managers participant à la prospérité du pays et qui se voient
brusquement traités d’assassins en puissance ou interpellés violemment. Mais ce peut être
encore plus difficile pour certains : victimes, riverains, employés qui risquent de perdre leur
travail, malades qui peuvent se croire contaminés, parents sans nouvelles des leurs proches...
Dans ces conditions penser (et pire encore dire) que ces gens sont irrationnels et ne
comprennent rien au problème ou que les médias sont partiaux et hystériques ne résout
absolument rien.
La communication de crise n’a rien de miraculeux. En aucun cas elle ne remplace la
gestion de crise (mais elle peut la contrarier ou la saboter). En aucun cas non plus elle ne
remplace la communication stratégique globale de l’entreprise, ni ne rattrape les erreurs du
manque de préparation en amont.
La préparation porte sur :
La surveillance des « signaux faibles » annonciateurs de la crise par la veille ; Le recensement des risques envisageables, notamment en s’inspirant d’expériences
des autres ; La préparation des moyens techniques (pour un rappel de produit), Pour la diffusion
des alertes : structures, moyens, procédures.... ; Celle d’argumentaires et d’aides mémoire pour la première réaction ; Éventuellement, la création d’un site Web « noir » prêt à être activé au jour J : ce peut
être un excellent moyen de regrouper les demandes que l’on reçoit, de présenter les
messages que l’on désire émettre de façon synthétique. Il permet en outre – ce n’est
pas accessoire – d’occuper l’espace sur Internet (par exemple en s’assurant que l’on
tombera sur ce site et pas ceux de la critique en faisant une recherche par mots-clefs au
jour fatal) ; La création, l’organisation et l’entretien de la cellule de crise elle-même avec des rôles
précis assignés à chacun et une logistique qui suive (par exemple un lieu de réunion
équipé correctement et qui fonctionne même le jour où il y a un accident ou des
troubles au site principal) ;
Communication de crise8
La formation spécifique de ses membres (on ne s’exprime pas dans une conférence de
presse en situation de catastrophe comme pour présenter un nouveau produit en vingt
minutes ave PowerPoint) ; Le repérage des principaux interlocuteurs, y compris les « adversaires » pour chaque
type de crise et dans chaque domaine (économique, politique, sociétal), si possible
l’établissement d’un premier réseau et de premiers contacts favorables avec eux ; Celui des médias principaux susceptibles d’être particulièrement intéressés à cette
crise ; Une liste de contacts à jour, y compris dans les médias, les agences.… ; De nombreuses vérifications et des simulations de crise pour tenir compte des
impondérables, des ratés idiots, des réactions psychologiques en situation de stress.
… ; La diffusion des informations sur tout ce qui précède.
Le fonctionnement de la cellule de crise a de nombreux aspects :
Le premier commence avec le « constat » de la crise ouvrant sur son diagnostic.
Déclarer qu’elle existe, c’est déclencher tout un processus qui, s’il est mal géré, peut
avoir des conséquences contre-productives (par exemple: donner une importance
démesurée à des faits qui n’auraient autrement pas eu de conséquences ou seraient
passés inaperçus) ou dont l’abus peut produire un effet « Pierre et le loup » (trop
d’alertes tuent la vigilance) ; La cellule doit d’abord assurer son propre fonctionnement, se mettre en place, vérifier
que tous les interlocuteurs sont prévenus, vérifier l’intendance, commencer à
enregistrer ses activités (l’équivalent d’un journal de bord est indispensable) ; Elle centralise (et si possible confronte et vérifie) l’information permettant d’évaluer la
nature et la gravité de la crise. Éventuellement les premiers dégâts et les urgences
absolues ; Elle analyse les tendances des médias et de l’opinion, les intérêts et les attitudes des
différents acteurs ; Elle assure la liaison avec la direction stratégique et l’interne en général (y compris les
collaborateurs et leurs représentants) sans oublier les autres interlocuteurs de
l’entreprise ; Elle gère les relations avec la presse en fonction d’objectifs qui ne sont pas seulement
de faire passer son message (ou sa « version officielles ») mais aussi d’occuper le
Communication de crise9
terrain, d’éviter la communication contradictoire, de couper court aux rumeurs, de
centraliser les demandes d’information en évitant la concurrence de sources «
sauvages », de garder le tempo… Communiquer trop tard, c’est laisser le champ libre
à toutes sortes d’interprétations incontrôlées (y compris celle de l’indifférence ou de
l’incompétence de l’entreprise). Communiquer trop tôt (pour ne pas « rater le prochain
JT ») c’est risquer de nourrir l’affolement, s’exposer à faire des déclarations mal
pensées ou mal vérifiées que l’on regrettera plus tard.… ; Elle donne la tonalité générale de la communication de l’entreprise et indique ses
grands axes stratégiques : relativisation des dégâts, reconnaissance de la gravité,
désignation de responsabilités (en évitant de donner l’impression de se défausser sur
un bouc émissaire), annonce de mesures immédiates ; Elle aide tout le monde à se concentrer sur l’essentiel en évitant la dispersion (y
compris en matière de communication) ; Elle coordonne les réponses aux questions susceptibles d’être posées (si possible avec
un numéro vert, un centre d’appel et un site unique pour recevoir les demandes du
public) ; Elle interprète dans son contexte l’information reçue et donnée. Dire « tout est revenu
en ordre à 97% » n’a pas le même sens quand il s’agit d’une panne ordinaire ou quand
le 3% qui reste peut porter sur la vie, la santé ou la sécurité de gens très alarmés ; Elle argumente en rappelant ce qui a été fait, les précautions prises bien avant la crise.
Elle rassemble les données les plus précises possible et prépare le discours à la fois sur
le plan des faits bruts (constats, chiffres, degré de fiabilité des informations), de
l’explication des causes et des conséquences, et de la position dans les éventuelles
polémiques ; Elle anticipe et réajuste la stratégie au stade suivant (y compris le retour à la
normale) ; Elle conserve la mémoire de la crise en cours et prépare la crise suivante.
La plupart des manuels de communication de crise énumèrent surtout des erreurs à ne pas
commettre :
Passivité et réactions tardive ; Politique du silence, du déni hautain (« ces critiques sont faites par des gens
incompétents »), du secret systématique ; Communication froide, jargonnant, technique qui peut produire l’incompréhension ; Affirmations hâtives avec le risque d’être démenti par les faits dans l’heure qui suit.
Exemples : La crise est finie, nous avons les chiffres définitifs. Les mesures sont déjà Communication de crise
10
en place. Notre système de sécurité est totalement sûr. Tout a été surabondamment
vérifié. Nous avons pris telle mesure qui s’applique dans tel délai ; Relativisation, dédramatisation, refus de responsabilité, contestation des thèses
alarmistes sans s’être assuré d’avoir les munitions pour ; Contradictions entre les déclarations émanant de la même entreprise ; Donner l’impression de ne pas prendre la mesure de la douleur des victimes, de
l’inquiétude des personnes concernées, de l’impact symbolique d’un événement ;
3. Coordination de la communication de crise :
A l’interne, la priorité consiste à maintenir la cohésion du personnel, à préserver sa
motivation et à maintenir un climat social de qualité. En pleine crise, il s’agit donc
d’expliquer plus et mieux. Cette communication se fait à partir des outils actuellement
existants ; tous les moyens de communication sont appréciés même s’ils ne sont pas parfaits
réunion, note de service, vidéo, info-flash...
A l’externe, la priorité consiste à communiquer activement avec les médias et donc avec le
public. Il faut privilégier le plus possible la communication de proximité, faire preuve de
rapidité, d’exhaustivité tout en étant synthétique. Un message unique doit être lancé et
développé la confiance. Pour être crédible, il faut apporter la preuve de ce que l’on avance car
la vérité est toujours le point central de la communication de crise. Mais il ne suffit pas
d’affirmer, il faut également expliquer, fournir des détails et justifier. Au total, l’objectif
consiste à opposer une réalité bien étayée à des bruits non fondés.
Trois stratégies de communication entendues comme choix politiques peuvent être mises en
œuvre :
La communication minimale, ce qui signifie en dire le moins possible, simplement et
immédiatement. Cette politique n’est pas tenable face à un journalisme
d’investigation ; La discrétion maîtrisée, ce qui signifie donné des informations « au compte-gouttes ».
L’entreprise choisit le contenu du message, le canal de communication..., ce qui lui
permet de contrôler les informations qu’elle a décidé de faire connaître. Cette politique
impose un bon stratège, une excellente coordination interne ainsi qu’une absolue
discrétion ;Communication de crise
11
La transparence, ce qui signifie l’ouverture totale. L’entreprise fait preuve de bonne
volonté d’une certaine manière en proclamant sa crédibilité et sa « complicité »
l’entreprise joue «carte sur table» et les médias lui en seront ainsi reconnaissants.
Cette politique d’ouverture implique une totale confiance en amont (la confiance dans
la presse) et en aval (la confiance dans le public). C’est la meilleure stratégie sur une
longue période mais la plus difficile à tenir également.
4. Les étapes de la communication de crise :
Il n’y a pas de recette miracle face à la crise. Néanmoins, une bonne organisation de la
communication de crise permet de s’y préparer et d’acquérir des réflexes nécessaires pour la
surmonter. Cette organisation doit permettre de la maîtrise la crise dans les différentes étapes.
4-1. La préparation de la communication de crise en amont (Avant la
crise) :
L’anticipation est primordiale à ce niveau. La première étape de la gestion de la
communication de crise se situe naturellement avant même qu’elle ne se déclarée. Une
mise en place d’un système de veille et d’alerte doit permettre de :
Surveiller (surveiller les médias, élaborer une stratégie de veille sur Internet, guetter
les associations des clients et des victimes, écouter les salariés et leurs familles, piloter
un plan d’actionspour toute information remontée …etc.) ; Sécuriser (évaluer les risques professionnels, élaborer une échelle qui permet de
mettre en perspective la criticité de certains événements et leur probabilité
d’occurrence, mettre en place des procédures qui définissent les conduites à tenir par
les acteurs concernés dans des situations précises, en réponse à des événements, tester
régulièrement les procédures afin qu’elles soient mémorisées, bâtir une stratégie
d’alliés bâtit sur le long terme et sans relations commerciales. Il s’agit d’identifier en
amont d’événements indésirables des relais et porte-parole officiels, neutres, crédibles.
Pompiers, police, gendarmerie, relais locaux, associations, former les membres de la
Communication de crise12
cellule de crise aux enjeux de la gestion de crise, aux grands principes de la
communication en situation sensible, à la prise de parole face à la presse s’ils doivent
être porte-parole ultérieurement, informer les « spectateurs »De nombreuses personnes
peuvent être les spectateurs de votre crise : Salariés et leurs familles Grand public,
clients, consommateurs, riverains Actionnaires et investisseurs Prestataires et
fournisseurs Autorités...) ; Poser toutes les questions, les bonnes questions et surtout les questions les plus
dérangeantes sur les produits, les processus, les usages... et dans tous les domaines !
On appelle cela des Questionnaires de Sécurisation Générale ; Analyse des processus et des chaînes de risques pendant toutes les phases de crise
(La phase amont et les signaux annonciateurs : Ce sont les réclamations clients, les
appels des journalistes, les rappels de produits ou retrait... ce sont les rumeurs aussi.
La phase aigüe et Les éléments déclencheurs. La phase chronique et Les phénomènes
amplificateurs : Les éléments déclencheurs sont derrière nous depuis quelques heures
et nous sommes alors dans la phase chronique de la crise. Nous restons mobilisés,
nous répondons aux sollicitations des medias, des salariés, des syndicats et de tous nos
publics cibles comme les clients, actionnaires.... ; Organisation d’une cellule de crise permettant une communication ascendante (c’est-
à-dire faire remonter les attentes de l’externe) et une communication descendante
(traduire en langage médiatique l’information à donner) ; Organisation relationnelle de la crise : quels sont les interlocuteurs qui ont du pouvoir
et ceux à qui on doit rendre compte ; Recensement de toutes les crises potentielles en faisant des simulations : recensement
de l’information afin de renforcer la capacité à répondre vite pour ne pas perdre de
crédibilité ; Préparation des messages pour chaque cas de crise ; Prévoir les données de base à donner (valables pour différents types de crise).
4-2. L’organisation de la communication pendant la crise :
Les procédures de gestion de crise sont assez similaires d’une entreprise à une autre.
Elles définissent les différents niveaux de crise et les stratégies à adopter, la composition de la
cellule de crise, les conditions de détermination des porte-parole légitimes selon le type de
crise.
Communication de crise13
Dans la pratique, la stratégie de prise de parole dépend du type de crise et
majoritairement du niveau de risque. Nous pouvons ici établir trois niveaux de crise, très
souvent utilisés en entreprise :
Crise de niveau 1 : Crise avortée car les risques ont été maîtrisés à temps, mais ceci n’est pas
sans développer une certaine inquiétude auprès des publics concernés. (ex. rumeur
démentie...) ;
Crise de niveau 2 : Risque d’impact potentiel sur l’entreprise, pour la santé humaine ou
l’environnement (ex. annonce d’un plan social...) ;
Crise de niveau 3 : Incident ou accident grave avec impact avéré sur l’entreprise, la santé
humaine et sur l’environnement.
La crise démarre, inutile de le nier. Vous êtes entrés dans la phase aigüe de la crise, celle où
communiquer non seulement est nécessaire, mais en plus est un exercice de haute voltige.
Que faire en pratique ?
Quand faut-il réagir en cas de crise ? Il faut réagir immédiatement. En cas de crise, il
ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en minutes ; Communiquer avec récurrence (Dire ce que vous savez, ce que vous faites,
comment vous le faites, qui agit,... soyez le fil rouge de l’événement) ; Choisir les bons outils (Choisissez le bon canal de communication par rapport à vos
destinataires) ; Eviter les erreurs fatales (elles sont au nombre de 10, à savoir le rationalisme,
l’attentisme, le silence, le déni, le corporatisme, le dégagement, l’arrogance, le mépris,
l’ironie et le mensonge) ; Ouvrir la salle de crise (personnel, équipements et documents nécessaires) ; Fonctionnement de la cellule de crise (Réunir les faits- Evaluer collectivement
l’événement - Anticiper les évolutions possibles - Fixer une stratégie - Rester toujours
ouvert et réactif - Veiller à la remontée des informations - Focaliser sur la recherche de
solutions - Eviter les conflits - Gérer les émotions - Accepter ces peurs et les
reconnaître comme légitimes - Reconnaître les difficultés - Accepter des visions
différentes des faits -Faire des pauses - Respirer avant d’agir - Gérer son stress ; La cellule de crise doit conserver son autonomie et un pouvoir d’initiative avec
l’intervention d’un seul interlocuteur désigné ; Rédiger la position d’entreprise (la position d’entreprise, est un document par lequel
l’entreprise affirme une position en externe comme en interne, fait le point sur un
Communication de crise14
événement.Cela suppose rigueur, discipline et beaucoup de préparation. Une erreur, un
mauvais choix seraient de nature à accroître la crise au lieu d’en réduire les effets ;
Les thèmes sur lesquels l’interlocuteur doit s’exprimer pendant la crise :
Les faits (nous venons d’être informés- nous prenons acte - nous avons été avertis -
l’information suivante vient de nous être communiquée- nous venons d’apprendre...) ; Les conséquences (selon nos informations, d’après ce que nous savons- il semble
qu’il y ait... des victimes - si vous savez qu’il n’y a que des conséquences matérielles,
dites-le aussi avec empathie -heureusement il n’y a pas de victimes humaines à
déplorer) ; Indiquer les premières mesures prises (nous avons délimité un périmètre de sécurité
- nous avons fait évacuer le centre - les pompiers sont sur place, notre direction est
prévenue - notre direction avertie immédiatement se rend sur les lieux du sinistre) ; Communication(annoncer qui va s’exprimer, quel porte-parole, où et quand ? -
annoncer la mise en place d’un éventuel numéro vert, d’une réunion... - démontrer par
votre présence et vos paroles que vous prenez acte des événements et que loin de fuir
vos responsabilités vous gérez la situation) ;
Comment terminer l’entretien ? (Mesdames, messieurs, je vous remercie...- je comprends
vos attentes mais comprenez que ma mission immédiate et d’aller rejoindre mes équipes -
nous sommes en cellule de crise, nous sommes mobilisés, vous le savez - permettez-moi de
mener à bien cette mission délicate.
S’engager sur la prochaine communication et quitter les lieux : (Je note vos demandes et
vous propose un point presse dans une heure - je vous recontacterai dès que possible et quoi
qu’il arrive avant la fin de la matinée -nous ferons un point sur la situation dès l’arrivée sur le
site de notre direction). Mais revenir quand vous l’avez annoncé même si vous n’avez rien de
neuf...
4-3. La gestion de la communication de crise en aval (Après la
crise) :
Communication de crise15
On n’a plus envie d’en parler. On refoule. Or cette partie est la plus importante. Donc,
il faut redémarrer en mode sans échec comme disent les informaticiens, pour :
Analyser les faits ; Restaurer la confiance des publics cibles ; Valoriser la cellule de crise ; Faciliter la délusion (En cellule de crise, comme lors de tous les événements forts, il se
passe un phénomène psychologique appelé Inclusion) ; Sortir de la crise et relancer le travail.
II. Les principes et les stratégies de la communication
de crise :
Dans un monde caractérisé par la multiplication des médias, la gestion de crise est
devenue un enjeu central pour préserver l’image de l’entreprise. Une crise mal gérée peut en
effet avoir des conséquences importantes sur la santé commerciale de la firme.
Voici les principes et les stratégies clés d’une gestion efficace de la crise :
1. Les principes de la communication de crise :
Quelques principes incontournables sur lesquels tout le monde est à peu près d'accord et
que nous pouvons tenter de résumer dans la liste suivante en vingt-cinq points :
1. Anticiper : on ne peut pas tout prévoir, mais il faut prévoir qu'il y aura de l'inattendu. Ne
pas se contenter de prolonger les tendances, ne pas censurer, ne pas répéter ce qui s'est produit
une fois. Se demander ce que ses habitudes mentales, ses routines vous incitent à négliger :
quel risque d'être votre point aveugle ?
2. Prévoir listes et scénarios (dont le scénario du pire), mais, comme on ne peut paspréparer
(ou imaginer toutes les crises) se préparer aux scénarios inacceptables (les plus graves) ou les
plus vraisemblables, il est important de surveiller et de mettre en place des capteurs censés
alerter (tracts syndicaux et déclarations, articles de presse...) afin de dégager les thèmes
centraux du problème posé et apporter des réponses simples et précises.
L’analyse de sondages hebdomadaires permet également de connaître l’état de l’opinion
publique, information non négligeable pour prendre des décisions ;
3. Décider du processus pour proclamer la crise et des méthodes d'alerte ;
Communication de crise16
4.Penser simulation et stimulation sans dissimulation : sans exercice pratique on ne réalise
pas les difficultés pratiques, psychologiques, ce qui peut ne pas marcher et qui ne marchera
pas. La nécessité d'un entraînement le plus réaliste possible (facteur temps, facteur panique,
facteur communications, friction et brouillard...) ;
5. Créer une cellule de crise : simple, avec des systèmes de liaison redondants et des
possibilités de remplacement. Par définition en période de crise quelqu'un peut être
indisponible, quelque chose peut ne pas marcher.... ;
6.Constituer un groupe ayant l'habitude de travailler ensemble (éviter les tensions
psychologiques) mais pas trop menacé par l'effet routine ou "pensée de groupe" ;
7.Établir des règles de base faciles à se rappeler : aide-mémoire, adresses utiles,
interlocuteurs, procédures minimum (qui fait quoi). Et un mémo que tout le monde ait lu
avant le jour J, pas au fond d'un tiroir dans la partie du bâtiment qui sera bloquée ;
8.Planifier une formation spécifique à la communication en temps de crise, par oral, par écrit,
face aux médias audiovisuels et sur Internet ;
9.Préparer une panoplie de base : messages tout prêts, grille d'évaluation du dommage mais
aussi les moyens matériels et archives (données, photos...) et, bien sûr, les vecteurs (par
exemple, certaines entreprises créent des sites "noirs", gardés en réserve mais qui serviront en
cas de crise et seront immédiatement disponibles) ;
10.Songer au détail le plus idiot qui fait échouer le plan le plus intelligent : la clef mal rangée,
le courant qui saute, le fichier qui a vieilli.... ;
11.Noter ce que l'on fait : commencer immédiatement à tenir la mémoire de la cellule ;
12.Dresser une liste des interlocuteurs internes et externes. Se placer de leur point de vue (par
exemple : quel est le sens des mots pour eux) ;
13.Identifier d'éventuels adversaires, mais aussi d'éventuels alliés (telles les autorités
techniques pour appuyer votre point de vue, des représentants du même secteur ayant des
raisons d'être solidaires). Cette règle vaut à l'intérieur comme à l'extérieur ;
14.Intensifier la veille, chercher les signaux faibles ;
15.Évaluer la source, la portée, votre implication, en cas d'attaque à la réputation. Mettre en
balance l'avantage du silence et celui de la riposte dans un contexte précis ;
16.Clarifier Il n'y a pas de honte à ne pas tout savoir tout de suite, mais il faut expliquer
pourquoi et faire comprendre à vos interlocuteurs les efforts faits pour s'informer ;
17.Mémoriser (cas comparables, son propre passif...) ;
Communication de crise17
18.Donner confiance. L'atout le plus précieux est la crédibilité, il dépend notamment de la
cohérence. Démontrer sa bonne volonté (et donner les moyens de la vérifier) est souvent un
atout décisif ;
19.Ne pas se tirer de balle dans le pied. Les mensonges, les rodomontades (tout est sous
contrôle..., ce sont de purs fantasmes de gens mal informés..), les effets d'annonce sont les
pires ennemis. Le pire est de se contredire ou d'être contredit par la réalité. Faire des
promesses que l'on est certain de ne pas pouvoir tenir est presque aussi grave ;
20.Chronométrer et adapter. Le premier critique est le temps. Réagir trop vite implique le
risque d'erreur, de démenti, d'incohérence. Réagir trop tard, c'est favoriser la panique ou la
désinformation ;
21.Ne pas donner l'impression de fuir ses responsabilités ou de chercher des boucs
émissaires : c'est souvent contre-productif ;
22.Préciser. Les termes vagues ou les qualificatifs qui n'ont pas forcément le même sens pour
tous les interlocuteurs ("probabilité scientifiquement mesurable", "dommage inévitable",
"risque acceptable"...) sont à proscrire. Par ailleurs, une crise se déroulant par définition dans
un contexte d'information imparfaite, changeante, contestée et incomplète, il faut mettre
l'accent sur la précision des premières informations recueillies (la vérification, l'évaluation de
la source...) qui peuvent être la source de nombreuses erreurs ultérieures. Sans compter un
petit détail idiot : une minuscule erreur sur un fait, une date, un nom, une chronologie... peut
agacer ou décrédibiliser tout un discours exact sur le reste ;
23.Penser au rapport avec les autres. La relation, le rapport humain, la faculté de s'identifier
à son interlocuteur, le sens de ce qui est approprié dans le contexte (par exemple la façon de
manier l'humour), le rôle de l'émotion sont au moins aussi importants que le contenu factuel
de ce que l'on dit ;
24.Éviter les tentations intellectuelles. Pas de pensée magique (prendre ses vœux pour des
réalités) mais pas de soulagement trop rapide non plus ;
25.Ne pas négliger le retour d'expérience et l'analyse de la crise afin d'être prêts pour la crise
suivante.
Les principes généraux à respecter en termes de communication de crise :
Le diagnostic, la définition des cibles et acteurs stratégiques vers lesquels l’entreprise
doit communiquer et la constitution d’une cellule de crise sont bien sûr des étapes
incontournables. Mais on peut difficilement établir des principes généraux, malgré la Communication de crise
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multitude de manuels publiés dans ce domaine. De même, on ne peut guère esquisser une
typologie des crises car celles-ci se caractérisent précisément par la cristallisation de plusieurs
facteurs simultanément.
Un conseil cependant : éviter le triomphalisme ! En matière de gestion de crise, le manque de
modestie peut coûter très cher !
Au-delà, différentes stratégies sont possibles, en fonction des situations. Le silence ou
l’évitement peuvent être la meilleure réponse dans certains cas de rumeurs. On peut aussi
choisir l’élargissement (impliquer d’autres acteurs dans la crise) ou le changement de la
nature de la crise (on déplace l’enjeu vers un terrain moins polémique et qui implique moins
l’entreprise ou la marque).
2. Les stratégies de la communication de crise :
Pour apprendre à gérer des situations imprévues, les entreprises devraient dans l'idéal
réfléchir quelques instants sur des événements possibles et simuler, en conséquence, des
scénarios. Des exercices dont l'objectif est d'arrêter des stratégies de communication précises
en cas de "crise". A ce petit jeu, chaque entreprise, chaque situation implique donc une
stratégie différente. Néanmoins, on peut discerner trois grandes stratégies de communication
de crise, avec leurs avantages et leurs inconvénients.
La reconnaissance :
Cette première stratégie consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement possible.
"Dans cette stratégie, explique Didier HEIDERICH 4, si la presse dévoile la crise en
devançant l'entreprise, c'est que la communication de celle-ci est mauvaise et que la crise ne
lui appartient déjà plus. Pour mener l'opération, l'entreprise doit donc aller vite et être en
mesure de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise. Ce
moteur peut être interne, par exemple lié aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple
lié à un contexte politique. Dans chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le
même."
De manière générale, la stratégie de la reconnaissance s'appuie sur une communication claire
et ferme. Selon le contexte, plusieurs alternatives s'offrent à l'entreprise :
Communication de crise19
- Reconnaître complètement la situation et sa responsabilité. Dans ce cas, assumer les
réparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi
médiatique.
- Exprimer son incompréhension, si l'entreprise ne connaît pas les raisons à l'origine de la
situation.
- Elargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les autorités de régulation.
- Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors d'éviter d'élargir le
phénomène à d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines...
Encore peu employée, cette stratégie de la reconnaissance est pourtant "l'une de celle qui
fonctionne le mieux", selon Didier HEIDERICH. Difficile en effet d'avouer sa responsabilité
pour une entreprise. Mais le faire, c'est jouer la carte de la transparence et acquérir une
crédibilité auprès des différents publics. Cette stratégie permet également d'éviter une
remontée ultérieure d'informations contredisant les premières déclarations. Une situation dans
laquelle l'entreprise a énormément à perdre sur le plan de l'image.
4 Didier HEIDERICH : consultant, créateur du Communication-sensible.com et président de
l'Observatoire international des crises.
Le projet latéral :
Développée par Thierry LIBAERT dans son livre Communication de crise(Dunod, 2001),
cette stratégie cherche à modifier l'angle de vue de la crise. "Mais elle doit pouvoir être
fondée sur la réalité et des faits concrets pour réussir à déplacer le lieu de débat", précise
Didier HEIDERICH.
Pour mener à bien un projet latéral, différentes tactiques sont possibles : - Contre-attaquer et
dire à qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent. Cette stratégie est utilisée
notamment par les grandes entreprises françaises qui trouvent alors dans la concurrence
internationale un alibi naturel. - Reporter la responsabilité à l'extérieur, en orientant les faits
vers l'administration, le politique... - Minimaliser sa communication, ou communiquer plus
fortement sur un autre registre. - Souligner le fait que le pire a été évité et que la situation
aurait pu être largement plus grave si l'entreprise n'avait agi de telle ou telle manière.
Communication de crise20
Le projet latéral, qui consiste à déporter la crise en dehors du champ de l'entreprise, doit
impérativement s'appuyer sur des éléments tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation
peut s'avérer bien plus dangereuse que la crise elle-même.
Le refus :
La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y a pas de crise. "Il s'agit alors d'une
posture que l'entreprise doit être capable de tenir", précise Didier HEIDERICH.
Quatre possibilités s'offrent à l'entreprise dans ce scénario : - Garder le silence dès le début de
la crise, stratégie choisie par les autorités russes lors de l'accident de la centrale nucléaire de
Tchernobyl. - Cesser de parler à partir d'un moment précis et donc ne plus alimenter la crise. -
Avancer le principe du chaînon manquant, comme dans l'affaire des paillotes en Corse, où nul
ne sait qui a donné l'ordre initial. - Minimiser les effets de la crise, à condition d'être le seul
interlocuteur à disposer des données. C'est la formule choisie par le gouvernement lors de la
canicule de l'été 2003. Mais les statistiques fournies par les Pompes funèbres ont enrayé le
scénario.
Les conséquences d'une telle stratégie peuvent s'avérer extrêmement dommageables, aux
niveaux juridique et médiatique, si les faits ressurgissent à plus ou moins long terme et avec
une nouvelle lecture des événements. Concrètement, ce scénario du pire se traduira dans la
plupart des cas par une perte de crédibilité.
III. La communication de crise en pratique :
Quand la crise commence, le temps va plus vite, on passe à un décompte en
minute, alors il faut gérer le temps, ne pas attendre, et ne pas subir afin de mieux comprendre
la communication de crise voila des concepts de cette thématique en pratique.
1. Secteurs concernés par la communication de crise :
Pour les neuf premiers mois de 2009, on constate que les investissements média ont baissé
pour certains secteurs, dont l’immobilier, la téléphonie et l’automobile dans une moindre
Communication de crise21
mesure. De plus en plus d’opérateurs ont décidé de réduire leurs investissements dans la
communication, surtout dans le secteur de l’automobile. Certains ont laissé tomber quelques
actions comme le sponsoring ou le mécénat.
2. La gestion de la communication en période de crise au
Maroc :
Globalement, les chefs d’entreprises ne prennent pas des décisions toujours sages. Pour
certains, leur première riposte à la crise a été d’agir sur les dépenses de la publicité,
provoquant un effet moutonnier chez certains concurrents. C’est une vision court-termiste5
consistant à maximiser les résultats en baissant les charges, surtout celles de la
communication. Cette décision peut être néfaste pour l’entreprise à long terme.
Des exemples de la gestion de la communication de crise :
La gestion de la communication en situation de crise est insuffisamment intégrée dans
le cadre d’une démarche préventive : les plans de communication sont surtout court-termistes
et liés à des cycles courts, au rythme des résultats trimestriels !
5 court-termiste : est une stratégie du court-terme, dont les délais sont courts, et c’est une brève période.
Parmi les exemples de communication de crise bien gérée, on peut citer celle qui a
accompagné l’effondrement du Terminal 2 à l’aéroport de Roissy. La désignation d’un porte-
parole crédible en externe et reconnu en interne pour son expertise, la cohérence du discours
tout au long de la crise (un porte-parole unique) et la stratégie d’acceptation qui a été choisie
(on assume et on gère) en sont les ingrédients. Pourtant, il s’agissait bel et bien d’un accident
grave et très médiatique !
Inversement, la gestion de la communication par le gouvernement dans la première phase de
la prise d’otage (GeorgesMALBRUNOT6 et Christian CHESNOT7) révélait une trop grande
confiance dans une issue positive et surtout rapide, ce qui paraissait déplacé au fur et à mesure
que la crise durait.
3. L’attitude à adopter en situation de crise :
Communication de crise22
Le chef d’entreprise doit avoir une vision stratégique. Il est nécessaire de privilégier le
moyen et long termes au court terme. L’idéal serait de concilier entre une approche
innovatrice et tactique, afin de maximiser le retour sur investissement publicitaire. A ce titre,
un bon dosage entre les actions média et hors média est à trouver en fonction de la cible
recherchée et des objectifs à atteindre. Nous sentons déjà un petit regain de confiance depuis
début octobre de la part des opérateurs qui veulent être prêts à la sortir de crise. Par
conséquent, il faudra être prêt pour saisir la relance.
6 GeorgesMALBRUNOT : est un journaliste français, grand reporter pour Le Figaro.
7 Christian CHESNOT : est un journaliste français travaillant à France Inter.
Conclusion :
La communication de crise est un domaine sur lequel l’actualité fournit régulièrement
de nombreux exemples c’est pour cela les professionnels de ce domaines ont présentés
plusieurs méthodes afin de guider la communication de crise à titre d’exemple :
Prendre des initiatives ; Etre une source d’information bien identifiée et crédible ; Communiquer dans une logique de destinataires ; voir un langage d’actes ; Etre cohérent dans son discours et dans ses actes.
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