intercultural management
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© École des HEC de Montréal, 2004. Tous droits réservés. page 1
Le management interculturel
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Les questions à se poser
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Question à se poser 1/2
Quelles sont les principales variables qui font que: les structures sociales et organisationnelles, les pratiques de gestion, les comportements interpersonnels,
varient d’un pays à un autre, d’une région à l’autre, d’une organisation à une autre ?
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Questions à se poser 2/2
Qu’est-ce qu’un dirigeant d’équipe multiculturelle?
Quelles sont les compétences requises chez un dirigeant d’équipe multiculturelle?
L’équipe multiculturelle: Est-il vraiment aujourd’hui une nécessité réelle?
Comment procéder pour évaluer les besoins multiculturels de l’entreprise?
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Les principes de base
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6 principes du management interculturel
Relativisme Il n’existe pas de « valeurs universelles »
Équi-légitimité Chaque individu perçoit le monde à sa façon
Écoute activeIl faut être ouvert et sensible à la différence des autres
CuriositéInformation et compréhension favorisent l’efficacité de l’action
Cohérence identitaire
Comprendre les autres ne signifie pas accepter toutes les différences
Contingence
Il existe des différences significatives à l’intérieur d’une même culture nationale, entre classes sociales (riches / pauvres ) et entre les sous-cultures professionnelles (cols bleus / cols blancs / ingénieurs / intellectuels / etc.)
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Les sources de différences culturelles
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Société individualiste vs. communautaire
Société individualiste Société communautaire
On fait ce que l'on "aime"Recherche les défis et les responsabilitésLe travail passe avant la vie familialeLe travail se fait à la maisonSyndicalisme pratique (conditions de travail)
On fait ce qui est utile pour le groupeRecherche l’harmonie et l’absence de compétitionLa famille passe avant le travailLe travail ne se fait pas à la maisonSyndicalisme engagé (logiques du système)
Différences sur la conception du travail
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Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies
Religion Principes Quelques implications managériales
Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prospérité, Souffrir est une vertu
Autoritarisme, résistance au changement, individualisme très faible, contrôle, jeux politiques, motivation économique, sens du travail
Taoïsme Voie du Milieu, Équilibre, Harmonie Modération des actions, optimisme
Shintoïsme Tradition (ancêtres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, évitement des conflits, alliances, solidarité interne, multiples normes sociales informelles
Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la cause est le désir qu’il faut combattre
Détachement, Réincarnation
Évitement des conflits, recherche de l’équilibre et du compromis, fatalisme, communication non-verbale
Hindouisme Rituel, Ordre universel, Système des castes (Hiérarchie sociale), Réincarnation
Autoritarisme, fatalisme et flexibilité temporelle, résistance au changement, décisions non-économiques
Islam Soumission à Dieu (et à ses représentants)…mais pas d'Église
Communauté, Ordre moral, juridique et politique
Paternalisme, contrôle, fatalisme, intégration du social et de l’économique, exacerbation des passions
Catholicisme Césaro-papisme, obéissance, vertu Paternalisme, résistance au changement
Protestantisme Contestation de l'autorité
Vertus du travail et de l’autonomie intellectuelle
Individualisme
"Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max Weber)
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Temporalité
Le temps est-il PRÉCIEUX, tourné vers le FUTUR ?
Scandinavie
États-Unis
France
Sénégal
Maroc
Pérou
Thaïlande
Russie
Allemagne Mexique
Japon
Chine
Canada Québec
OUI NON
Le temps c’est de l’argent, planification, échéance, une
chose à la fois
Temps élastique, un jour à la fois, destin, tradition garante du
futur
$$ $ $ ?
Espagne
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Code de communication
NON OUI
Scandinavie
États-Unis
France
Sénégal
MarocPérou
Thaïlande
RussieAllemagne
Mexique JaponChine
Canada Québec
Factuelle, froide Contextuelle, chaude
Espagne
La communication est-elle RICHE et AMBIGUË ?
ABC
0010101
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Un oui est-il un oui ?
Le «oui» de nombreux Occidentaux est l’expression d'un accord avec la proposition faite par l'interlocuteur. «Oui» signifie «Oui».
Le «oui» des Orientaux est plutôt un accusé de réception: c'est-à-dire que le message a été compris, mais qu'il ne suscite pas nécessairement l'adhésion. La réponse effective ne se lit pas dans les mots eux-mêmes, mais à travers les gestes, les expressions, les silences associés au contexte de la situation. « Oui » signifie « Oui », « Peut-être », ou carrément « Non ».
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Exemple de la conception de l’espace
Japon27 personnes
Thaïlande9 personnes
Canada7 personnes
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Exemple de la « Notion » de règlement…
Canada Tout est permis, sauf ce qui est explicitement
interdit… !
France Est permis ce qui n’est pas interdit… !
Chine Tout est interdit, même si c’est permis… !
Mexique Tout est permis, même si c’est interdit… !
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Masculinité(ou différenciation
sexuelle)
Le modèle de Geert Hofstede (1970)
POINTS FORTSSimple et quantifiéÉtude très large183 questions, 50 pays et 3 régions, 5
langues120 000 quest.
(73 267 exploitables)
POINTS FORTSSimple et quantifiéÉtude très large183 questions, 50 pays et 3 régions, 5
langues120 000 quest.
(73 267 exploitables)
POINTS FAIBLESMéthodologie contestableRésultats vieux de 30 ansNombreux pays absents
POINTS FAIBLESMéthodologie contestableRésultats vieux de 30 ansNombreux pays absents
Individualisme
Contrôle de l’incertitude
Distancehiérarchique
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Distance hiérarchique (Hofstede)
Forte distance hiérarchiqueFaible distance hiérarchique
NON OUI
Scandinavie
États-Unis
France
Espagne
Sénégal
Maroc Pérou
Thaïlande
Russie
Allemagne Mexique
Japon
Chine
CanadaQuébec
1. Autorité statutaire2. Autorité morale
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Individualisme / communautarisme (Hofstede)
L’individu a-t-il DES OBLIGATIONS envers son groupe d’appartenance?
CommunautarismeIndividualisme
OUINON
Scandinavie
États-Unis
France
Espagne
Sénégal
MarocPérou
ThaïlandeRussie
Allemagne Mexique
Japon
Chine
CanadaQuébec
X
1. Organisation2. Famille3. Amis
4. Nation
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Contrôle de l’incertitude (Hofstede)
La société tolère-t-elle l’INCERTITUDE et les COMPORTEMENTS DÉVIANTS ?
OUI NON
Scandinavie
États-Unis
France
Espagne Sénégal
Maroc
PérouThaïlande
Russie
Allemagne
Mexique
Japon
Chine
Canada Québec
Principes généraux
Diversité, faible contrôle
Règles précises et nombreuses
Homogénéité fort contrôle
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Différenciation sexuelle (Hofstede)
Les RÔLES entre hommes et femmes sont-ils INTERCHANGEABLES ?
Scandinavie
États-Unis
France
Espagne Sénégal
Maroc
Pérou
Thaïlande
Russie
Allemagne
Mexique
Japon
Chine
CanadaQuébec
OUI NON
Mobilité des rôles, valeurs féminines dominantes
= ≠
Rôles traditionnels, valeurs masculines dominantes
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Les principales conséquences dans la gestion
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Fondement de la gestion interculturelle
Les pratiques organisationnelles, les actions managériales,
les comportements interpersonnels,
sont transférable dans une autre culture…
… SI et seulement SI …
… toutes les variables qui les conditionnent dans la culture d’origine sont également présentes dans l’autre culture
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Relativisme culturel des certaines pratiques de management
gestion de projets ?
Forte volonté de contrôler les évènements et les hommes
« Time is Money »
Forte systématisation et planification des tâches
Ces conditions ne sont pas toutes présentes au Maroc !
Quelles sont les conditions de la
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leadership participatif(coaching) ?
Faible distance hiérarchique entre patron
et employé
Forte autonomisation de l’employé
Excellente circulation de l’information
Ces conditions ne sont pas toutes présentes au Mexique!
Quelles sont les conditions du
Relativisme culturel des certaines pratiques de management
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motivation par objectifs ?
L’employé cherche à s’accomplir et à grandir dans
le travail
Le patron accorde sa confiance à l’employé
Bonne planification des tâches annuelles
Ces conditions ne sont pas toutes présentes en Indonésie !
Quelles sont les conditions de la
Relativisme culturel des certaines pratiques de management
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Regards sur…
Le modèle japonais,
le modèle allemand, etle modèle latino-américain
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Modèle communautaire japonais
Emploi à vie Loyauté à l’organisation Polyvalence du travailleur Promotion automatique 10 premières
années Décision par consensus (Ringi) Cercles de qualité (formels et
informels)
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Éducation et formation professionnelle au Japon
La définition du travail: « Activité de l’homme qui est capable de tout faire »
Culture générale très grande. École : institution qui jouit d’un prestige considérable
Formation scolaire : rôle important. Dès l’âge de 4 ans, un enfant consacre à chaque jour: 7 heures d’école 1 heure d’activité sportive ou artistique 2 heures de cours privés (Juku) 1 heure de répétition à domicile 1 heure de travail en solitaire et de devoirs
Système universitaire pluridisciplinaire et peu spécialisé
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Valeurs japonaises vs valeurs américaines
"American Management treats workers as just a tool to make money. You know when the economy is booming, they hire
more workers and when the recession comes, they lay off the workers. But, you know, recession is not caused by workers."
Akio Morita
président de Sony
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Embauche des entreprises au Japon
Processus de sélection: Nouveau diplômé : Ignorant des termes de
l’embauche Critère de recrutement:
Connaissances générales Capacité de rassemblement et d ’intégration
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Japon: Méthodes de travail
Kaisen Amélioration quotidienne de la productivité
Muda Méthode contre le gaspillage
Poka-Yoke Système anti-erreur
Juste-à-temps Réduction des inventaires par une meilleure synchronisation des
processus de production Fabrication à partir du prix
Prix de vente - Prix matière première
=
Valeur ajoutée + Marge
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Modèle « germanique » de la cogestion
Cogestion (Mitbestimmung) avec des conseils d’entreprises
Paradigme de la machine bien huilée
– Chacun contribue à la « machine industrielle »
– Relations long terme employés – employeurs
– Trilogie État-Syndicats-Banques
– Fondé sur l’expertise des travailleurs Système des apprentis
© École des HEC de Montréal, 2004. Tous droits réservés. page 32
Quelques traits culturels allemands
Ethnocentrique Formalité
Ponctualité Conformisme, respect des ordres Souci de l’ordre, peu de place dans
l’entreprise pour le plaisir Importance des titres, et de le statuts
Vie privée Grandes distances interpersonnelles Au travail, bureau individuel Porte fermée, protection psychologique
Espace espace sacré peu mobiles gardent leurs distances Sphère personnelle respectée même à
l’intérieur de la famille (porte fermée, barrières visuelles)
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Le modèle traditionnel communautariste (« latino »)
Paternalisme Flexibilité Relation personnalisée Intégration de la famille à
l’entreprise Faible importance du travail dans les
priorités des travailleurs Écarts dans les classes sociales Hiérarchique
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Gestion d’une main-d’œuvre multiculturelle dans un contexte local
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Avantages et inconvénients à la diversité culturelle
- Accroît les risques (ambiguïté, complexité, confusion, etc.)
- Rend difficile la convergence des orientations (difficile de faire l’unanimité, risque de « ségrégation positive », recherche abusive du « juste milieu », etc.)
- Rend difficile la convergence des action (communication, etc.)
- Risque de généralisation abusive, ethnocentrisme
- Élargit les orientations de l’entreprise (multiplication des perspectives, réception aux nouvelles idées, diversification de l’interprétation)
- Élargit l’éventail des solutions (créativité, flexibilité, résolution des problèmes)
- Facilite la mondialisation (compréhension des autres, cultures, ressources humaines, etc.)
- Augmente la productivité (satisfaction au travail, climat humain, etc.)
InconvénientsAvantages
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Prendre en compte les facteurs psychologiques de l’immigrant
Les raisons et les conditions de l’immigration Immigration volontaire, économique, politique, humanitaire, réunification
familiale ? Pertes tangibles dans le pays d’origine (famille, maison, peuple)
Les effets de la migration (deuil migratoire) Symptômes somatiques (stress, angoisse, etc.) Disparition des normes et règles sociales Stratégies de défense identitaire
L’adaptation Langue Isolement, pratiques religieuses, division vie privée / vie publique, etc. Pratiques de travail de la société d’accueil, inapplicabilité des diplômes Manquements matériels (meubles, logement, etc.) et obligations familiales
Les objectifs de vie à court et moyen termes dans la nouvelle société Sur le plan personnel Sur le plan matériel Sur le plan de l’accomplissement au travail
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Conseils et recommandations
Faire de la diversité une clé de la performance
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Conseils et recommandations 1/3
- faire connaître à tous les membres le mode de gérance, afin d’éviter les frustration et les malentendus: Ex. clarifier les critères d’évaluation, de la qualité, la performance, et la ponctualité;
- il est important d’avoir une organisation: Ex. des procédures claires, des rôles bien définis, des calendriers, et des outils évaluation et de communication;
- écouter de façon active, et se maintenir en communication;
- parler lentement et clairement: mais surtout simple;
- parler ensuite;
À retenir
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Conseils et recommandations 1/3
- partager les connaissances;
- considérer et respecter le point de vue de chacun;
- respecter les valeurs de la culture de chacun;
-y aller étape par étape: une idée à la fois;
- ne pas admettre qu’un membre du groupe ou que le groupe lui-même impose ses points de vue;
- L’humour: ce qui peut sembler amusant pour une culture peut paraître stupide ou offensive pour une autre.
À retenir
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Conseils et recommandations 3/3
Pas SUPPOSER OU ASSUMER:
- qu’une même langue signifie une même culture;
- les valeurs sont universels;
- les interprétations basées sur des stéréotypes;
- tout monde parle anglais;
- tout sujet délicat, surtout politique et religieux;
- ne pas prétendre avoir compris lorsqu’on n’a pas compris;
À éviter
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