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Conférence IAPQ 2014
Gérer en mode transversal et collaboratif Développer la confiance interpersonnelle,
interprofessionnelle et inter organisationnelle
Réal Jacob Professeur titulaire de management
Directeur de la valorisation des connaissances et de la formation des cadres
HEC Montréal Real.jacob@hec.ca
Québec , 27 février 2014
Notre mission Comprendre la dynamique de la
transformation des organisations et de la gestion du changement
Notre méthode
La recherche clinique L’accompagnement stratégique
Notre équipe
Interdisciplinaire Partenaire de la Chaire ESSEC du Changement http://chaire-changement.essec.edu/
Notre site web et webinaires gratuits http://ceto.hec.ca/
Quelques exemples
Desjardins, Cirque du Soleil, Ubisoft, IBM Bromont, BRP,
La Capitale Groupe Financier, Standard Life
Régie des rentes, CSST,
Hydro-Québec, STM, Centraide, Loto-Québec
Monde de santé CHU-Ste-Justine,
CHU-Sherbrooke, CHU-Québec, CHUM, HMR, CHPLG,
CHUM, plusieurs CSSS et Agences régionales santé
2
MISE EN CONTEXTE
La transversalité et la collaboration, sources de nouvelles capacités stratégiques
TRANSVERSALITÉ / COLLABORATION Construire la confiance interpersonnelle, interprofessionnelle et inter organisationnelle dans l’action
En guise de conclusion Le leadership collaboratif
En appui … Un référentiel électronique de connaissances
Mes sources d’inspiration
Directeur d’une direction transversale à HEC Montréal
Responsable du déploiement des plateformes collaboratives interdisciplinaire et inter organisationnelle à HEC Montréal (ex: MOSAIC, Pôle Santé, Pôle Médias, IDEOS, Pôle E3, Pôle E-R-FA, CETO…) Directeur scientifique de l’axe Gestion des connaissances et Président du comité Innovation transfert, CEFRIO
Plusieurs projets et publications sur les organisations réseaux et les modèles collaboratifs de travail (ex: communautés de pratique, réseaux apprenants, innovation ouverte et collaborative) et séminaire HEC – FCD (ex: Gérer en mode transversal)
4
MISE EN CONTEXTE LA TRANSVERSALITÉ ET LA COLLABORATION, SOURCES DE NOUVELLES CAPACITÉS STRATÉGIQUES
5
Le monde change vite est vous le savez !
1980 2001
6
7
Que sera le monde en 2020 ? www.youtube.com/watch?v=XB0CORT1k9w www.youtube.com/watch?v=rwvmru5JmXk www.youtube.com/watch?v=fGaVFRzTTP4
Périodes de Stabilité suivies de périodes
de Changement
Constante c’est le Changement
Amplitude Rapidité
Incertitude Volatilité
= COMPLEXITÉ
IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity. Site interactif www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html
8
Si vous êtes un diffuseur généraliste, tout un défi!
9
Des étudiants, des citoyens, des consommateurs, des personnels …
Mieux informés Plus interconnectés Plus exigeants
Plus différents
Plus défiants http://lapageadage.com/?p=1561
10
Les administrations publiques à l’ère numérique (2012) www.telescope.enap.ca/Telescope/22/Index_des_numeros.enap
NETendances Cefrio (2014) Le gouvernement en ligne www.cefrio.qc.ca/media/uploader/NETendancesV4N8-Gouvernementenligne.pdf
Projet CEFRIO ÉCOLES ÉLOIGNÉES EN RÉSEAU
CRÉER – PENSER AUTREMENT
pour réinventer en mode collaboratif l’enseignement au primaire / secondaire
et permettre à des communautés en région de conserver leurs petites écoles vivantes
http://eer.qc.ca/ 11
www.cefrio.qc.ca/media/uploader/depliant_unite_mobilefr.pdf 12
1980 2001
Capacité à CHANGER Capacité à
APPRENDRE Capacité à
COLLABORER
13
IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity. www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html
14
Pouvoir hiérarchique Logique de l’expertise Forte identité professionnelle -
Confort à être ensemble Culture « silo » - l’accroissement
de la taille entraine la fragmentation de la coopération
Territoires politiques Phénomène de déplacement de
but – perte de vue de l’intérêt supérieur commun
Notre héritage ancré
15
Transformer, c'est aussi (dés)apprendre www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_14_no_3/Telv14n3_gilbert.pdf
Lorsque la confiance est absente dans les projets transversaux et collaboratifs
• Cercles de discussions • Émergence de nouveaux conflits • L’éloge de la lenteur • Phénomène de déplacement de but au profit des intérêts individuels • Génération de coûts de transaction élevés • Accentuation des jeux politiques …
13
16
Construire la confiance interpersonnelle, interprofessionnelle et inter organisationnelle dans l’action
TRANSVERSALITÉ / COLLABORATION
Confiance Interpersonnelle
Quelles clés Quels leviers
Mon expérience
Confiance Interprofessionnelle
Confiance Inter organisationnelle
18
1 • L’ancrage de l’Intérêt supérieur commun
• Clarté des liens avec l’ambition stratégique • La compréhension des fondements de la création de
valeur en mode transversal et collaboratif • L’importance des données probantes et d’un bon « business case » • Portées par les acteurs clés
19
EXPERTISES
EXPERTISES
EXPERTISES
PRÉVENIR GUÉRIR SOUTENIR
20
Le réseau de la santé et des services sociaux AVANT
PROGRAMME Équipe transversale
CONTINUUM Équipe transversale PROBLÉMATIQUE Équipe transversale
EXPERTISES
E X PERT ISES
PRÉVENIR GUÉRIR SOUTENIR
21
Le modèle Transversal et Collaboratif APRÈS
Les grandes tendances en gestion des systèmes de santé au Canada et dans le monde Séminaire en ligne Pôle Santé HEC Montréal Léonard Aucoin 6 décembre 2012 http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires/6-decembre-2012-les-grandes-tendances-en-gestion-des-systemes-de-sante-au-canada-et-dans-le-monde
22
PROGRAMME Équipe transversale
CONTINUUM Équipe transversale PROBLÉMATIQUE Équipe transversale
EXPERTISES
E X PERT ISES
INTÉRÊT SUPÉRIEUR COMMUN Porté par des acteurs clés
23
Le modèle Transversal et Collaboratif
2 • Un langage commun: la logique Processus et le
rôle des acteurs en gestion transversale
• On veut travailler en mode transversal mais si on
veut développer la confiance, il faut aussi savoir de quoi on parle
• Logiques processus: 5 dimensions importantes • Des rôles clairs
o Arbitrage entre la structure de contribution et la structure d’identification
o Précision des attentes à l’égard des fonctions de soutien
24
Ce ne sont pas les structures qui expliquent la performance mais bien les
processus de travail.
Or ce sont les structures qui gèrent les ressources.
Gérer en mode transversal,
c’est reconnaître qu’il faut combiner des ressources
au sein d’un processus bien organisé pour obtenir du succès.
25
OBJE
CTIF
SÉC
HÉA
NC
IER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
OBJE
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Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
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Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
1
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Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
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Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
OBJE
CTIF
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NC
IER
Mécanismes de coordination
Activité Activité ActivitéIntr
ants
Extr
ants
Acteurs
4. INTERDISCIPLINARITÉ
3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR
1. ORIENTATION CLIENT
2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)
FEEDBACK5. AMÉLIORATION
CONTINUE
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33
44
55
Gérer en mode transversal, c’est gérer en mode processus 5 dimensions importantes
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Équipe
Structure d’identification ou d’appartenance • Centrée sur le regroupement d’expertises • Gère le développement des ressources, la continuité
professionnelle, la qualité des pratiques et l’équité
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Processus
Site Département Service
La confiance en mode transversal et la rencontre de deux logiques
Ressources
Résultats
Résultats
Résultats
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Des fonctions de soutien « qui soutiennent » la logique transversale – alignement de l’offre des services
Les assises d'évaluation de nos projets
Services techniques
Ressources humaines
Services professionnels
Services financiers
Qualité
Services soutien
Etc...
Amont
Besoins Aval
Résultats
Processus / projets transversaux
28
3 • La pratique de la « collaboration disciplinée »
(No collaboration is better than Bad collaboration)
• Notion de « criticité » - sélection des premiers projets avec
une forte perception d’utilité par les acteurs terrain
• Mesure ante des barrières à la collaboration
• Différence entre collaborer et participer
https://summaries.com/Platinum/Collaboration.pdf www.mortenhansen.com http://hbr.org/special-collections/insight/collaboration
www.youtube.com/watch?v=oNr3ektRMkI&feature=related
29
SYNERGIES Usine A
QUALITÉ et SERVICE À LA CLIENTÈLE
AMÉLIORATION CONTINUE et TECHNOLOGIES
SCM – PLANIFICATION / PRODUCTION et ACHATS - S&OP
POUVOIR D’ACHAT
INNOVATION / STANDARDISATION
Le cas d’un groupe industriel: retombées pour le Tout et les Parties
Source: José Chagnon, février 2011, Papier final EMBA
Usine E Usine B Usine C Usine D
4 • La compréhension mutuelle et le respect
de l’identité des acteurs
• En tant que « métier », domaines de compétences • Ex: Les métiers « core » versus les métiers « soutien »
• En tant qu’institution • Ex: La matrice des complémentarités
• En tant que parcours professionnel • Ex: L’intergénérationnel dans les projets
Expertises domaine
Expertises
Management
Expertises Processus
Expertises Technolo-
giques
Etc …
Partenaire Interne
Partenaire Interne
Partenaire Externe
Partenaire Externe
L’idée de la matrice des complémentarités
32
www.cefrio.qc.ca
34
www.cefrio.qc.ca/publications/
http://hackinghealth.ca Une expérience d’innovation ouverte en mode accéléré et le plus grand HH jamais organisé avec plus de 500 personnes
35
http://www.hec.ca/salle_de_presse/communiques/2014/communique_hacking_health_20140217.html
http://mosaic.hec.ca/nouvelles/mosaic-sera-present-au-hacking-health/
http://ici.radio-canada.ca/emissions/medium_large/2013-2014/chronique.asp?idChronique=329484 Retombées www.chu-sainte-justine.org/About/nouvelle.aspx?ID_NOUVELLES=54266 Dans l’action www.lapresse.ca/videos/actualites/201402/24/46-1-des-hackers-au-service-de-la-sante.php/c56c7fb201cd4e6090aee8c174f7ef00
5 • La gestion de l’asymétrie entre les acteurs
• Asymétrie de capacités, de compétences, de ressources …
• Logique du don • Information gagée
• Circulation proactive de l’information
36
6 • L’adoption d’une logique de synergie
créatrice; la confiance: 1 et 1 = 3
• Des résultats probants qui sont le fruit de la transversalité et de la collaboration: 1 et 1 = 3
• Logique de l’apprentissage: apprendre ensemble un
nouveau métier, créer ensemble une nouvelle capacité, une nouvelle perspective …
• Logique de l’innovation ouverte
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Module CRÉATION de VALEUR
Module COLLABORATION
Module EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
EXPERTISES
EXPERTISES
Apprentissage 70 – 20 -10
RÉFLÉCHIR PARTAGER TRANSFÉRER
1 2
29
https://www.embamcgillhec.ca
Autres modules …
38
Un modèle classique d’organisation dans l’enseignement supérieur F
inance
RH
Services d’enseignement
T I
Prog
ram
mes
BAA
M.S.
P.HD
MBA - EMBA
DES –Cert.
Chaires et centres de recherche
Management
Marketing
Comptabi L i té
Etc …
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Finance
RH
Services d’enseignement
T I
Prog
ram
mes
BAA
M.S.
P.HD
MBA - EMBA
DES –Cert.
Chaires et centres de recherche
Management
Marketing
Comptabi L i té
Etc …
Miser sur la TRANSVERSALITÉ !
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Les résultats de la transversalité De nouvelles capacités stratégiques Pôle Santé: http://expertise.hec.ca/pole_sante/ MOSAIC (Management de la création dans la société de l’innovation)
http://mosaic.hec.ca/ Pôle e3 (Expertise en énergie et en environnement): http://polee3.hec.ca/ Pôle Entrepreneuriat (Institut de l’entrepreneuriat Banque Nationale – HEC Montréal et
Parcours entrepreneurial Rémi-Marcoux): www.hec.ca/recherche_publications/regroupements_chaires/DescriptionsitepoleBNV02.pdf
Pôle gestion des arts et industries culturelles: www.gestiondesarts.com IDEOS (Pôle en gestion des entreprises sociales): http://ideos.hec.ca/ Centre Desjardins des coopératives en services financiers - Observatoire Desjardins
http://preprod.centredesjardins.hec.ca/ Carrefour Logistique: http://expertise.hec.ca/carrefour_logistique/ CETO (Centre d’études en transformation des organisations)
http://web.hec.ca/ceto/index.cfm Pôle Médias: http://polemedias.hec.ca/
Modèle d’affaires contextualisé
41
École de gestion en santé contextualisée du
CHU Sainte-Justine
http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires/
www.brioconseils.com/fr/sherpato/
En guise de conclusion
43
• Des leaders collaboratifs constructeurs de confiance
• Légitimité des leaders • La passion des leaders, leur engagement affectif,
leur art de faire travailler ensemble des personnes issues de disciplines et d’organisations différentes
• Des leaders qui parlent d’abord au nom du projet
collaboratif ou transversal et non au nom de leur unité (organisation, direction)
• Le mode de pensée collaboratif: 3 dimensions
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Pensée Réflexive Se gérer soi-même
Pensée Action Gérer le changement
Pensée Analytique Gérer les problèmes
Pensée Globale Gérer le contexte
Pensée Collaborative Gérer les interactions, les connexions
www.mintzberg.org
http://changingwinds.wordpress.com/2011/05/09/the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling/
Un mode de pensée
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Trois notions importantes associées au leadership collaboratif et qui font consensus autant dans la documentation professionnelle qu’académique
Le leadership en T (T-Shaped people) Le leadership partagée (Shared leadership)
L’intelligence émotionnelle (Emotional Intelligence)
46
www.youtube.com/watch?v=aUcLVNwYu0E&feature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadership www.haygroup.com/ww/media/details.aspx?id=31611
Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August.
47
« La confiance et le processus de collaboration inter-unités ne peuvent survivre que lorsque les relations interpersonnelles supplantent les relations et les rôles organisationnels, que les contrats moraux remplacent les contrats juridiques, et que les accords informels peuvent être le miroir des accords formels »
Ring, Peter Smith, and Andrew H. Van de Ven (1994).
Development Processes of Cooperative Interorganizational Relationships. Academy of Management Review 19 (1): 90 – 118.
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Séminaire pour cadres Gérer en mode transversal www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.html
Colloque 17 avril 2014 – Leadership collaboratif www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/colloques/3168jccm14.html
HEC Montréal Activités pertinentes en lien avec la conférence
50
La première école de gestion en Amérique du Nord à obtenir la triple accréditation
The Economist – MBA Top 100 Mondial 2014 www.hec.ca/nouvelles/2013/MBA_Forbes_Economist_Princeton_Review_2013.html The Economist – EMBA Top 30 mondial 2013 www.hec.ca/nouvelles/2013/EMBA_classement2013.html AméricaEconomía : MBA Top 30 mondial 2013 www.hec.ca/en/news/2013/AmericaEconomia2013.html Forbes – Top 12 (hors USA) 20111 www.hec.ca/nouvelles/2011/nouv_201156_Forbes.html Business Week – Top 15 (hors USA) 2010 www.hec.ca/nouvelles/2010/nouv201087.html TOP 100 mondial en recherche en gestion www.hec.ca/nouvelles/2008/2008024.html
HEC Montréal La plus ancienne des écoles de gestion au Canada www.hec.ca
HEC Montréal Quelques points de repère
13 000 étudiants dans toutes les disciplines de la gestion 33 % étudiants internationaux 132 nationalités représentées Plus de 71 000 diplômés 280 professeurs de carrière dont 40 % internationaux 10 services d’enseignement Enseignement en français, anglais et espagnol Première école de gestion en Amérique du Nord avec une cohorte trilingue BAA Programme Passeport pour le monde avec 112 universités 6 revues académiques 50 chaires et centres de recherche
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