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T E C H N I Q U E S D E R É S O L U T I O N
D E P R O B L È M E S
Sidi Mohammed KADIRI
Fév. 2014
LES OPTIMISTES DISENT …
2
“ There are no problems,
only opportunities ”
QUELQUES DÉFINITIONS
Concept
Démarche
Méthode
Outil
3
CONCEPT- DÉFINITION
Un concept est une abstraction, une représentation
théorique et générale. il se matérialise dans et par les
méthodes, techniques et outils qu'il oriente selon les
grands principes qualité sur lesquels il s'appuie.
Exemples : Kaizen, leadership, juste-à-temps,
partenariat fournisseur, ingénierie simultanée.
4
APPROCHE - DÉFINITION
Une approche est un ensemble de démarchesraisonnées, de règles et de principes permettantd'arriver à un résultat dans un contexte précis.
Contrairement à la méthode, elle ne requiert pasnécessairement un algorithme rigoureux de mise enœuvre.
Une approche peut regrouper de façon logique unensemble d'outils et de techniques.
Exemples : approche Six sigma, Hoshin, résolution deproblèmes, etc.
5
MÉTHODE - DÉFINITION
Une méthode est un ensemble de procédés ordonnés de façon systématique et utilisés dans un contexte précis pour atteindre un objectif bien déterminé.
D'une portée plus large que le simple outil qualité, elle est souvent constituée de plusieurs petits outils qu'elle ordonne et structure selon un ensemble de règles opératoires.
Exemples : déploiement de la fonction qualité, AMDEC, audit qualité, déploiement des objectifs,
6
OUTIL - DÉFINITION
Un outil ( de qualité) est un moyen ou un instrument conçu pour réaliser de façon efficace une tâche précise, selon un mode opératoire bien défini. Il permet de cibler et d'appuyer les activités d'amélioration et de changement.
Exemples : Brainstorming, carte de contrôle, Pareto, histogramme, diagramme causes-effet.
7
NOTRE OBJECTIF
Résoudre les problèmes de manière rationnelle, scientifique, efficace et efficiente;
améliorer l’aptitude individuelle à la définition et à la résolution des problèmes ;
acquérir la maîtrise des outils de la qualité et du raisonnement scientifique ;
améliorer les méthodes de travail et élever le niveau de la gestion;
renforcer l’aptitude à diriger et les capacités des animateurs d’unités ;
favoriser le développement personnel des employés ;
améliorer la communication interne et favoriser l’instauration d’un climat agréable
et stimulant dans les unités de travail ;
stimuler les activités des cercles de qualité8
A RETENIR
9
"La solution est dans l’énoncé
du problème"
EXERCICE
Enoncez 3 problèmes dans le milieu industriel.
Précisez le type de chaque problème:
Chronique (de faible amplitude et de causes multiples et profondes)
Sporadique (de forte amplitude, de courte durée et du à une cause spécifique)
10
Problème Type
LES TYPES DE PROBLÈMES
11
PROBLEMES SPORADIQUES(cause: dérive d’un paramètre)
PROBLEMES CHRONIQUES(causes: variation de paramètres)
ENONCÉ DE PROBLÈMES
Problème Problème reformulé
Planification
Produit non conforme 5% de non conforme du produit FR540 durant les 6 derniers mois
faible part de marché Evolution négative (-2%/an) de la part de marché
Panne des machines 15% du taux de pannes des extrudeuses en 2012
Retard de l’arrivée de la matière 2% du taux de rupture de l’article A23TR543
Retour de marchandise Taux de retour de 3% sur l’ensemble de la production
Consommation d’énergie 50 kwh/tonne produite durant le 2ème semestre
Mauvaise maintenance des machines
Pannes régulières des machines 10 pannes par jour de la fardeleuse
% Absence des opérateurs Taux d’absence de 5% des opérateurs de l’atelier de tissage
Retard (délais)
Accident de travail 3 accidents graves durant l’année 2011
ENONCÉ D’UN PROBLÈME
13
PROBLEME
Environnement
Personne concernée
Période de temps
Symptôme
ObjectifObjet
L’OUTIL QQCOQCP
14
QUOI Quelle est la nature du problème ?
QUI Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ? . .
OUEn quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste
de travail le détecte-t-on ?
QUANDA quel moment le problème a-t-il ´été découvert ? Quelle est la
fréquence de son apparition ?. .
COMMENTDe quelle façon arrive le problème ? Quels matériel, matière ou
procédure sont concernés ?
COMBIENQuelles en sont les conséquences, les quantités et les coûts
impliqués ?
POURQUOI Permet de confirmer chacune des réponses.
QU’EST CE QU’UN PROBLÈME?
Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est
non satisfaisante, qu'il existe un décalage entre la
réalité et ce qui est attendu.
15
Objectif: situation souhaitée
situation actuelle
Écart = Problème
Sidi Mohammed KADIRI
IDENTIFIER LES PROBLÈMES
16
Comprendre son environnement
Comparaison avec les besoins des utilisateurs
Comparaison avec l’idéal
Comparaison avec le passé
Comparaison avec d’autres départements
Comparaison avec les
politiques
Comparaison avec les
spécifications
Comparaison avec les normes
P R O B L E M E
Etudier et analyser le problème le plus pénalisant
Mettre an place les actions d’amélioration
LES PROBLÈMES AU NIVEAU DES SIX
FACTEURS DE MANAGEMENT
17
Qualité Coût
Délai Productivité
MoralPROBLEMESSécurité
Sidi Mohammed KADIRI
DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE DE RÉSOLUTION DE
PROBLÈMES
18
QUATRE ATTITUDES FACE AUX PROBLÈMES
19
Sidi Mohammed KADIRI
Le négatif, le perdu d’avance Celui qui rejette la faute sur autrui
L’autruche
Celui qui s’attaque aux problèmes et les résout
20
Méthodologies
de résolution des problèmes
L’APPROCHE PDCA
Poser le problème et mettre en place le processus de sa résolution.
Appliquer les solutions de résolution du problème
Vérifier si les solutions appliquées ont bien résolu le problème
- Réviser le processus si les résultats ne sont pas satisfaisants.
- Passer à un autre problème une fois le premier est résolu
21
LE PROCESSUS DMAIC
22
D• D e f i n e• D e f i n e
M• M e a s u r e• M e a s u r e
A• A n a l y z e• A n a l y z e
I• I m p r o v e• I m p r o v e
C• C o n t r o l• C o n t r o l
LA MÉTHODE 8D
23
D1• Constituer l’équipe• Constituer l’équipe
D2• Décrire le problème• Décrire le problème
D3• Mettre en place les actions d’isolement• Mettre en place les actions d’isolement
D4• Rechercher les causes racines• Rechercher les causes racines
D5• Rechercher et vérifier les actions correctives• Rechercher et vérifier les actions correctives
D6• Mettre en place les actions correctives• Mettre en place les actions correctives
D7• Rechercher et mettre en place les actions préventives de maintien• Rechercher et mettre en place les actions préventives de maintien
D8• Présenter les résultats et féliciter l’équipe• Présenter les résultats et féliciter l’équipe
MRP- MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
24
1• Définir le problème
2• Identifier les causes
3• Inventorier les solutions
4• Choisir et appliquer la solution
5• Evaluer l’efficacité de la solution
ETAPE1: DÉFINIR LE PROBLÈME
Un problème bien défini
est à moitié résolu
25
Sidi Mohammed KADIRI
BIEN FORMULER LE PROBLÈME
Avant de rechercher des solutions il faut avant
tout identifier clairement la situation non
satisfaisante :
Être sûr que tout le monde parle de la même chose
Parler des faits et non du ressenti ou des opinions
26
Sidi Mohammed KADIRI
CONSEILS POUR FORMULER UN
PROBLÈME
Définissez le problème par écrit
Précisez qui est concerné par ce problème et quels sont les faits
constatés.
Complétez la formulation en indiquant quel est l'objectif poursuivi
Évitez de donner une solution au départ
"Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne."
Caractérisez la position des personnes concernées par le
problème
Qui souffre du problème, qui le pose, qui est chargé de le résoudre, qui est
décideur, qui serait impliqué par la mise en œuvre d'une solution ?
Quels sont les points de vue des différentes personnes ?27
ETAPE 2: DÉTERMINER LES CAUSES
Les causes sont les facteurs principaux à
l’origine du problème et semble influer sur les
résultats du processus.
28
LES 5 FACTEURS DES PROBLÈMES
29
Main d’oeuvreMéthodes
PROBLEME
Matière
Milieu
Matériel
DÉTERMINER LES CAUSES
Les causes sont analysées selon la procédure suivante:
Identifier les différences, changements et dates (analyse comparative)
Recenser toutes les causes possibles (les causes doivent être exprimées en terme d’anomalies existantes)
Regrouper les causes sur un diagramme cause-effet (Ishikawa)
Examiner toutes les causes possibles sur la base de jugements techniques et de l’expérience cumulée des membres du groupe;
Isoler et distinguer celles qui ont un effet potentiellement fort.
Effectuer des analyses et vérifier les hypothèses sur le poste de travail;
Résumer les résultats d’analyse et en tirer les conclusions30
DÉTERMINER LES CAUSES
Les personnes pouvant parfaitement effectuer undiagnostic, doivent posséder les caractéristiquessuivantes:
Suffisamment de temps pour réaliser les différentesopérations
La compétence: avoir de bonnes connaissances pour lecontrôle scientifique des théories
L’objectivité pour traiter les problèmes des idéespréconçues
31
Sidi Mohammed KADIRI
ETAPE 3 : INVENTORIER LES SOLUTIONS
Dans cette étape sont définies les dispositions visant à
éliminer les causes profondes identifiées par l’analyse.
Pour découvrir le type de solutions correctives
efficaces, les membres du groupe mettent en commun
toutes leurs idées puis ils les évaluent et établissent
un plan d’action.
32
PROPOSER DES SOLUTIONS CORRECTIVES
On réunit le plus grand nombre possible de
suggestions:
Le problème est étudié sous tous les angles;
L’encadrement et les opérateurs des processus sont
invités à proposer des idées;
On encourage la créativité et les approches originales
33
DÉMARCHE DE CRÉATIVITÉ
1 Élimination Qu’arriverai-il si on éliminait cela?
2 Inversion Qu’arriverait-il si on faisait l’inverse ?
3 Normal et exceptionnel Est-ce inhabituel ou fréquent ?
4 Constant et variable Qu’arriverait-il si on surveillait uniquement ce qui change ?
5 Expansion et contraction Qu’arriverait-il si on agrandissait ou rapetissait cet objet ?
6 Association et dissociation Qu’arriverait-il si on associait ou dissociait ces éléments?
7 Collecte et dispersion Essayons de rassembler ou de séparer des objets?
8 Addition et soustraction Essayons d’ajouter ou de retirer quelques choses?
9 Changement d’ordre Essayons d’assembler dans un ordre différent ou de changer les séquence des tâches?
10 Identique et différent Essayons d’exploiter les différences ?
11 Utilité et substitution Peut-il servir à autre chose ? Peut-il être remplacé ?
12 Parallèle et série Essayons de faire les choses simultanément ou les une après les autres
34
ETAPE 4 : CHOISIR LA SOLUTION
Dans cette étape, on sélectionne les solutions qui
semblent à la fois efficaces et réalisables à partir des
critères suivants:
Effet : cette solution est-elle susceptible de résoudre
réellement le problème ?
Faisabilité : Est-elle techniquement possible ?
Économie : quel est le coût relatif de son application
35
ETAPE 4 : APPLIQUER LA SOLUTION
On commence par déterminer comment chaque
solution sera mise en place,
on établit des gammes opératoires et des règles de
travail appropriés
on applique les solutions en respectant ces nouvelles
règles
36
ETAPE 5 : ÉVALUER L’EFFICACITÉ DE LA
SOLUTION
Cette étape est celle où sont vérifiés les résultats des solutions
correctives mises en œuvre en observant comment les
indicateurs ont évolué depuis l’introduction de ces solutions.
Les résultats doivent être chiffrés, comparés aux valeurs cibles.
Il faut comparer le rapport Coût/avantages et s’assurer qu’il n’y a
pas de répercussions indésirables (effet négatif sur d’autres
caractéristiques ou sur le processus amont ou aval)
37
MATRICE DES CRITÈRES DE CHOIX
38
CONSTITUTION DU GROUPE
Constituer un petit groupe (4 – 10 membres) ayant une
connaissance du processus/produit, du temps à allouer, de
l’autorité, et une qualification dans les disciplines techniques
requises pour résoudre le problème et mettre en place des
actions correctives.
Les objectifs doivent être clairement énoncés. Ils doivent être
quantifiés, accessibles et ambitieux
39
L’ANIMATEUR,UN VÉRITABLE CHEF D’ORCHESTRE
L’animateur permet d’établir et de faire respecter certaines règles
d’équité et de discipline, nécessaires au bon déroulement d’un
groupe de travail :
Il énonce les règles et le thème du sujet.
Il anime et fait participer les interlocuteurs.
Il traite chaque participant à valeur égale.
Il gère l’émission des idées.
Il répartit le temps de parole entre chaque participant de façon
équitable.
Il recentre le débat. 40
RÔLES DES MEMBRES DU GROUPE
Fonction Rôles
Le champion
propriétaire du problème : Décideur
a autorité pour mettre en place les actions correctives
n’a pas besoin d’assister aux réunion de l’équipe
appuie la décision
L’animateur
membre du groupe
Décide de l’heure des réunions
lance les convocations
Dirige les réunions en fonction de l’agenda
Le Secrétaire
membre du groupe
Rédige, publie, distribue le compte-rendu
assiste le chef d’équipe pour les problèmes de logistiques
prend les notes pendant le réunion
note les remarques intéressantes des membres
Le Participant
choisi en fonction du sujet à traiter
doit avoir les qualifications requises
sous réserve de recomposition
Le Facilitateur
facultatif
peut être spécialisé dans un processus
encourage la cohésion et l’implication
doit être neutre 41
OUTILS DE QUALITÉ
Les 7 outils et les autres…42
7 OUTILS DE QUALITÉ
Les sept outils standards de résolution de problèmes sont les suivants:
Check sheet
Stratification (run chart)
Pareto chart
Histogram
Cause-and-effect, Ishikawa diagrams
Scatter diagram
Control chart
43
DATA
QQCOQCP
Le QQOQCCP est un outil de
questionnement qui se pratique en groupe
de travail. Il permet de caractériser une
situation en la décrivant selon un angle bien
défini, en fonction du but recherché.
Si les informations nécessaires aux réponses
sont inconnues, alors mettre en place des
outils pour les collecter (feuilles de relevés,
enquêtes, audits…).44
QQCOQCP
45
QUOI Quelle est la nature du problème ?
QUI Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ? . .
OUEn quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste
de travail le détecte-t-on ?
QUANDA quel moment le problème a-t-il ´été découvert ? Quelle est la
fréquence de son apparition ?. .
COMMENTDe quelle façon arrive le problème ? Quels matériel, matière ou
procédure sont concernés ?
COMBIENQuelles en sont les conséquences, les quantités et les coûts
impliqués ?
POURQUOI Permet de confirmer chacune des réponses.
LES 5 POURQUOI
Méthode inventée par Taiichi Ohno
But : aller à la cause origine
Poser plusieurs fois la question
Pourquoi jusqu’à atteindre la cause origine
46
LES 5 POURQUOI
Les 5 pourquoi se déclinent en deux parties
Partie 1 : la non conformité
Pourquoi a t’on le problème ?
Partie 2 : la détection
Pourquoi ce problème est il arrivé jusqu’au client ?
En général entre 3 et 5 pourquoi pour chaque partie
Un plan d’action est créé pour chaque partie
47
LES 5 POURQUOI, LE PROBLÈME
48
LES 5 POURQUOI, LA DÉTECTION
49
BRAINSTORMING
Le Brainstorming, ou “remue-méninges”, est une méthode decréativité collective ayant pour but de trouver une ou des solutionsau problème posé, de rechercher les causes potentielles d’unproblème, ou d’inventer les solutions possibles pour le résoudre.
Le Brainstorming s’appuie sur un travail de groupe, tous lesparticipants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette méthode,bien appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun des’exprimer librement sans retenue… et favorise l’émergence d’idéesnouvelles.
50
DÉROULEMENT D’UN BRAINSTORMING
1. Le lancement : l’animateur rappelle les règles defonctionnement puis il présente et formule le problème sousforme d’une question.
2. La production d’idées : l’animateur demande auxmembres du groupe de noter dans un temps limité toutes lesidées qui leur passent par la tête sur le problème posé.
3. L’exploitation des idées produites : l’animateurregroupe les idées similaires et reformule les idées finales. Ilconvient alors de hiérarchiser ces idées pour mettre enévidence les priorités recherchées. On pourra avoir recoursau vote, à l’utilisation de l’expansion de fonctions(attribution de notes aux idées) ou encore au diagrammecause/effet.
51
Sidi Mohammed KADIRI
LES 6 RÈGLES D’OR DU BRAINSTORMING,
Pour le bon déroulement d’un Brainstorming et pour
son optimisation:
1. Pas de censure : réfléchir librement.
2. Égalité : toutes les idées ont la même valeur.
3. Considération : respect d’autrui, pas de jugement.
4. Enregistrement : tout noter ou enregistrer (film).
5. Discipline : une idée après l’autre.
6. Originalité : chaque idée mérite d’être énoncée.
52
Sidi Mohammed KADIRI
VOTE PONDÉRÉ
Il permet de prendre une décision en groupe lorsque l’on
n’arrive pas naturellement à un consensus ou que le nombre de
points sur lesquels porte le vote est grand.
Le vote peut porter sur n’importe quelle proposition : une idée,
une
solution, une cause, etc. C’est un processus de décision très
efficace, préférable à un vote majoritaire ou à main levée. Il
permet de prendre de bonnes décisions sur lesquelles il y a une
bonne adhésion du groupe
53
VOTE PONDÉRÉ
Face à un certain nombre de propositions parmi lesquelles il faut faire un choix,
chacun va indiquer ses préférences en donnant respectivement :
3 points au premier choix ;
2 points au deuxième choix ;
1 point au troisième choix.
Il est possible de prendre un nombre de choix différent, 5 par exemple pour donner plus de rigueur au vote mais en général 3 est suffisant.
Le tableau 2.4 montre, sur un exemple de calcul, le principe du vote pondéré.
54
APPROCHE 6 Sigma
Sidi Mohammed KADIRI
QU’EST CE QUE SIGMAS
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I5
6
APPLICATION DES STATISTIQUESHISTORIQUE
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PRINCIPAUX ACTEURS
SHWEHART
JURAN
TAGUSHIISHIKAWA
DEMING
PARETO
CROSBYMikel HARRY
Sid
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ha
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58
QU’EST CE QUE 6 SIGMA
Six Sigma est une méthode organisée et
systématique de résolution de problèmes. C’est
une méthode d'amélioration des processus
et le développement de nouveaux produits qui
s'appuie sur des outils statistiques et la
connaissance scientifique pour réaliser des
réductions spectaculaires des taux défauts et
/ ou des améliorations des paramètres clés.
Sidi Mohammed KADIRI
59
QU’EST CE QUE 6 SIGMA
Focalisé sur le Client et le Process
La Concentration sur les points importants
Décision par les données
Agit sur les Faits
Réduire la variation des performances de Processus
La Variation est votre ennemi
Réduction des temps de cycle
Plus rapide en général bénéfique
Prévenir les défauts
Proactif et non réactif
Une nouvelle perspective de performance
99% ne suffit pasSidi Mohammed KADIRI
60
EVOLUTION DE 6 SIGMAS
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1
DÉBUT CHEZ MOTOROLA
Elimination de 99,7% des lacunes des processus.
Réduction de 84% CDNQ.
Economies cumulatives de coûts 14 milliards de dollars.
Augmentation de la productivité de 12% par an.
Augmentation de la fiabilité de 5-10 fois.
Formation obligatoire Six Sigma pour tous les employés.
Six Sigma objectifs pour tous les gestionnaires et les cadres supérieurs.
Plusieurs ceintures noires déployées.Sidi Mohammed KADIRI
62
SIX SIGMA CHEZ GENERAL ELECTRIC
100.000 employés formés en Six Sigma en fin de 1997.
5000 employés temps-plein « Ceinture Noires »
travaillant sur des milliers de projets partout dans le monde en 1998.
Tous les employés professionnels sont formés au niveau de «Ceinture Verte» ou supérieur.
Plus de 240.000 salariés ont été formés en Six Sigma.
Tous les produits sont développés en utilisant la méthodologie DFSS.
Depuis le début de Six Sigma, en 1995, les ventes et les profits ont augmenté régulièrement de 14% chaque année
Sidi Mohammed KADIRI
63
6 SIGMA CHEZ HONEYWELL
AlliedSignal a démarré Six Sigma au début de 1995.
400 employés temps-plein « Ceintures Noires » dirigeaient les équipes de projets en 1998.
Les membres de l'équipe sont formés en Six Sigma.
500 « Ceinture Noires » à temps plein menaient les projets en 2000.
Augmentation de 7% de la productivité par an chaque année.
Depuis le début de Six Sigma, en 1995, les ventes sont passés de 13-17% ainsi que les profits.
Sidi Mohammed KADIRI
64
CLUB 6 SIGMA
1987 : Motorola (inventeur de 6σ)
1990 : IBM
1991 : Texas Instrument
1994 : AlliedSignal (Honeywell)
1996 : Kodak, General Electric ...
1998 : Sony, 3M, Toshiba, Nokia, Ford ...
2000 : Johnson Controls
2001 : Caterpillar, 3M, Schneider Electric
2002 : Textron, RCI Bank (Renault), Nissan, Ingram Micro
2003 : Home Depot, Axa, SFR, CHEP, Freudenberg
2004 : Xerox
2005 : BNP Paribas, MasterCard Worldwide, Nortel
2006 : Société GénéraleSidi Mohammed KADIRI
65
SIX SIGMA ET PROFITABILITÉ
Aujourd'hui, Six Sigma se réfère à une détermination du
business à la recherche constante de qualité de classe
mondiale et l'élimination des pertes dans tout
processus dans l'entreprise.
Sidi Mohammed KADIRI
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LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU BUSINESS
VOB VOC
Voice of Business Voice of Customer
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VOIX DU BUSINESS
L’objectif essentiel des projets Sigma est d’éliminerles obstacles au profit et de créer de nouvellesopportunités de gain.
Ces obstacles et ces opportunités peuvent êtretrouvées en analysant les signaux qui secachent entre le comportement à court terme et àlong terme de nos processus.
Tout ce que nous avons à faire est de regarder,et nous allons certainement trouver ces signauxlucratifs
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LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU PROCESS
Voix du client
Voix du process
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IDENTIFIER LES CTQCRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
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IDENTIFIER LES CTQCRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
Y = f(X)
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IDENTIFIER LES CTQCRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS
Sid
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DMAICS
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3
PROCESSUS DMAIC
DEFINE
• Quel est l’écart entre ce que veut le client et ce que nous fournissons actuellement ?
MEASURE
• Quels sont les types et les fréquences de défauts ou d’erreurs ?
ANALYSE
• Quels sont les causes possibles des problèmes et les possibilités d’amélioration ?
IMPROVE
• Quels sont les solutions et comment les mettre en œuvre?
CONTROL• Comment pourrions-nous maintenir les gains?
Sid
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PHASE 1: DEFINE
Dans la phase Définir,
Sélection du projet d’amélioration par le
sponsor.
Choix de l’équipe et le chef du projet et
définition de la charte du projet.
L'équipe de projet définit clairement le
problème et quantifie son impact financier sur
l'entreprise.
Formulation de la voix du client
Tracé des processus SIPOC
Sidi Mohammed KADIRI
75
PHASE 2 : MEASURE
Dans la phase Mesure,
L'équipe de projet étudie les process et les mesures associées à ce problème.
L'équipe identifie les paramètres métriques pour évaluer l'impact du problème (amplitude, comportent temporel) en se basant sur l’historique .
L'équipe évalue l'exactitude et la précision des systèmes de mesure. Si nécessaire, l'équipe établit de nouvelles métriques.
L’équipe évalue les performances et les capabilités des process.
Sidi Mohammed KADIRI
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PHASE 3 : ANALYSE
Dans la phase d'analyse,
L’équipe identifie les paramètres critiques.
L'équipe de projet détermine ce qui causeréellement le problème. Pour ce faire, ilsappliquent une variété d'outils statistiquespour tester les hypothèses et les expériencesfaites sur le processus.
Une fois la relation entre les causes etles effets est établie, l'équipe peut déterminerla meilleure façon d'améliorer le processus,et quel bénéfice s'attendre de l'amélioration.
Sidi Mohammed KADIRI
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PHASE 4 : IMPROVE
Dans la phase Améliorer,
L'équipe de projet met en œuvre les
changements et les actions visant à
améliorer les performances du
processus.
L’équipe de projet évalue les risques
liés aux actions d’amélioration.
Sidi Mohammed KADIRI
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PHASE 5 : CONTROL
Dans la phase de contrôle,
En utilisant les métriques déjà
déployés, l'équipe surveille le processus pour
vérifier l'amélioration attendue.
L'équipe de projet sélectionne et met en
œuvre des méthodes pour contrôler la variation
future du processus . Ces méthodes peuvent
inclure des procédures documentées ou des
méthodes statistiques de contrôle de processus;
SPC. Cette étape essentielle garantit que le même
problème ne sera pas reproduit dans le futur.
Sidi Mohammed KADIRI
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PHASE DEFINES
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BUSINESS CASE
MODÈLE
Pourquoi doit-on faire le Projet?
Pourquoi c’est important de le
faire maintenant?
Quelles sont les conséquences si
le projet n’est pas réalisé?
Quelle activité a la même
priorité.
Comment le projet est considéré
dans les priorités de votre
organisation?
Sidi Mohammed KADIRI
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BUSINESS CASE
ENONCÉ DU PROBLÈME
Quel est le type de problème ou l’objectif non
atteint?
Où et Quand le problème a commencé?
Quelle est l’importance du problème?
Quel est l’impact du problème sur les activités?
Sidi Mohammed KADIRI
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LA VOIX DU CLIENT, QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYEMENT)
Sidi Mohammed KADIRI
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QFD , QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Quality Function Deployment (QFD) est une
méthodologie rigoureuse qui commence dès
la connaissance des besoins du client puis les
traduit en niveaux plus bas dans l'arbre de
conception.
Le résultat final du QFD est l'identification
des paramètres spécifiques du procédé de
fabrication nécessaires pour satisfaire les
besoins des clients.
Sidi Mohammed KADIRI
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PROCESS FLOW CHARTS
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SIPOC
Visualiser les activités de l’entreprise sous le modèle SIPOC
est une partie essentielle dans la démarche 6 Sigma.
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SIPOCS
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KPI , INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE
Les indicateurs clés de performances (KPI) sont des
images instantanées qui donnent une vision globale
d’une activité à partir de mesures spécifiques et
prédéfinies.
Les KPI sont présentés:
Sous forme de rapports, de graphiques ou de tableaux.
Sous forme tendance dans le temps, une direction de l’évolution de la valeur critique.
Sous forme de statistique pour analyse benchmark.
Sidi Mohammed KADIRI
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INDICATEURS CLÉS DU PROCESSUS
Les indicateurs clés du processus permettent de
mesurer la satisfaction des clients. Ces indicateurs
figurent sous plusieurs noms en particulier :
CTQ (Critical To Quality)
KPOV (Key Process Output Variables)
KM (Key Metrics)
KIV , Key Input VariablesSidi Mohammed KADIRI
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PHASE MEASURES
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1
LA PHASE MEASURE
La phase de mesure peut se découper en cinq étapes :
1. approfondissement de la cartographie du processus à partir du SIPOC;
2. déclinaison des paramètres qui influent le processus, à partir des demandes des clients, pour établir une première collecte des données;
3. Collecte des données, à l’aide d’un échantillonnage approprié, afind’évaluer la performance du processus;
4. analyse des données, à partir de graphiques, afin de dégager des tendances qui seront approfondies dans la phase d’analyse;
5. calcul d’un premier niveau de capabilité et la révision des éléments financiers abordés dans la phase de définition.
Sidi Mohammed KADIRI
92
PROCESS FLOW CHARTAVEC MÉTRIQUE
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
93
LA COLLECTE DES DONNÉES
Un plan de collecte des données se prépare toujours àl’avance et en observant le déroulement du processus.
L’objectif de ce recueil de données va être de trouverun lien entre les X (entrées du processus et de sesétapes) et les Y (sorties, extrants ou réponses duprocessus aux sollicitations des X).
Ce lien prend la forme d’une équation du type :
Sidi Mohammed KADIRI
94
DONNÉE
Une donnée est le résultat d’une observation faite
sur une population ou sur un échantillon.
Le mot donnée est défini comme étant un FAIT
(pas forcement numérique) à partir duquel on peut
tirer une conclusion.
Les données sont liées à la variable étudiée.
Les données sont quantitatives, qualitatives,
discrètes ou continues.
Sidi Mohammed KADIRI
95
TYPES DE DONNÉES
Continue
Toute mesurable dans une échelle continue.
Ex. Temps de cycle, coût ou prix, durée, toute mesure physique; dimensions, pression, densité, etc.
Discrète (Attribut)
Toutes les données autres que les continues
Comptage ou pourcentage : Ex: Nombre d’erreurs ou % de défauts
Donnée Binomiale: Donnée ne peut avoir que deux valeurs. Ex: On time, produit accepté (Oui/non).
Attribut-Nominal: Donnée ave nommée ou labélisée.
Ex: Dept A, Dept B, Dept C, Machine 1, Machine 2, Machine 3
Attribut-Ordinal: Donnée d’évaluation .
Ex: excellent, très bon, bon, chaud, moyen, long, etc.
Sidi Mohammed KADIRI
96
COLLECTE DE DONNÉES
Est –ce que les données existent?
Si oui, vérifier leur fiabilité et leur utilisation.
Si non préparer un plan de collecte.
Deux type de collecte de données
Dans le processus (Enregistrement)
Manuelle: Préparation « Checksheet »
Equipe
Simple et clair
Communication
Traçabilité
Sidi Mohammed KADIRI
97
PLAN DE COLLECTE DE DONNÉES ET
ÉCHANTILLON
Mesurer 100% ou prendre un échantillon
Collecte de données d’une population ou du processus
Population: Echantillonnage = taille de l’échantillon.
Processus: taille de l’échantillon et la fréquence d’échantillonnage
Sidi Mohammed KADIRI
98
EVALUATION DU SYSTÈME DE MESURES
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I9
9
GAGE R & R
l’outil «Répétabilité et Reproductibilité», ou étude «R &
R», permet de comparer la dispersion sur les mesures par
rapport à la variation sur les éléments à mesurer
L’étude R & R permet de réaliser, à partir d’une collecte de
données, un traitement statistique pour synthétiser ces
observations et évaluer l’ensemble de la méthode de
mesure afin d’apporter des améliorations éventuelles
Pour être valide, le processus de mesure doit avoir
une dispersion propre inférieure au quart de la
tolérance sur les éléments à mesurer
Sidi Mohammed KADIRI
100
ERREURS DU SYSTÈME DE MESURE
Les erreurs du système de mesure sont
classées en deux catégories : l'exactitude et la
précision.
L'exactitude désigne la différence entre
les mesures enregistrées et les valeurs
réelles des pièces mesurées.
La précision fait référence à la variation
des mesures obtenues en mesurant
plusieurs fois la même pièce avec le même
instrument .EXACTITUDE
BON MAUVAIS
PR
EC
ISIO
N
BO
NM
AU
VA
ISSidi Mohammed KADIRI
101
EXACTITUDE DU SYSTÈME DE MESURE
Les trois composantes de l'exactitude d'un système de
mesure sont les suivantes :
Linéarité : Mesure l'effet de la taille des pièces sur
l'exactitude du système de mesure.
Biais : Mesure le biais du système de mesure. C'est la
différence entre la mesure moyenne observée et une
valeur maître (étalon)
Stabilité : Mesure l'exactitude du système dans le
temps. C'est la variation totale obtenue en répétant pour
la même pièce, avec un instrument donné, la mesure
d'une unique caractéristique sur une longue période.Sidi Mohammed KADIRI
102
PRÉCISION DU SYSTÈME DE MESURE
Les deux composantes de la précision, ou variation des mesures,
sont les suivantes :
Répétabilité :C'est la variation observée lorsqu'un même
opérateur effectue des mesures répétées de la même pièce
avec le même instrument.
Reproductibilité : C'est la variation observée lorsque
différents opérateurs mesurent les mêmes pièces à l'aide du
même instrument.
Sidi Mohammed KADIRI
103
R&R EXPÉRIENCE10
4
GAGE R&R REPORTMSA-AIAG DEC1990
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
105
GAGE R&R REPORTMSA-AIAG DEC1990
106
CONTRIBUTION DU GAGE DANS LA
VARIATION TOTALES
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I10
7
CRITÈRES D’ACCEPTATION DU SYSTÈME DE
MESURE
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
108
MESURE DE LA POSITION ET LA DISPERSION
D’UN PROCESSUS
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
109
MESURE DE LA POSITIONS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I110
MESURE DE LA DISPERSION
Range ( Rbar ; R )
C’est la distance entre la valeur la plus haute et la valeur la plus basse d’un ensemble de données.
Variance d’échantillon (s2)
Le carré de la moyenne des déviations de chaque donnée par rapport à la moyenne de l’échantillon.
Ecart type de l’échantillon (s)
La racine carré de la variance.
C’est la mesure de variabilité la plusutilisée en statistique pour quantifierla dispersion des données parrapport à la moyenne.
Sidi Mohammed KADIRI
111
FORME DE LA DISTRIBUTIONS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I112
MESURE DE LA VARIATION DU PROCÉDÉ À
L’AIDE DE MINITABS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I113
PARAMÈTRES DE LA LOI NORMALES
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I114
STABILITÉ D’UN PROCESSUS
Processus stable.
Est dit sous contrôle et prédictible
Sa variation est due aux variations des entrées appelées
causes communes car elles sont inhérentes au
processus.
Processus instable.
Est dit hors contrôle et imprévisible.
Sa variation est due aux variations des entrées appelées
causes spéciales sporadiques.
Sidi Mohammed KADIRI
115
CAPABILITÉ D’UN PROCESSUS
Le processus doit répondre aux exigences du client.
Sidi Mohammed KADIRI
116
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
117
PHASE ANALYSE
2. Diagramme cause/effet
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
118
ANALYSE DE LA CAPABILITÉ DU PROCESSUSS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I119
ANALYSE DE CAPABILITÉ
Elle nous permet de quantifier la nature du problème.
Elle permet à l’entreprise de prédire le niveau qualité de leur produit ou service. Cela peut conduire à une estimation initiale du niveau sigma d'un produit ou d’un processus:
Combien de fois avez-vous expédier un produit défectueux?
Combien de fois avez-vous rejeté de bon produit?
Sidi Mohammed KADIRI
120
VARIATION À COURT ET À LONG TERMESS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I12
1
ANALYSER LA STABILITÉ DU PROCESSUSCARTES DE CONTRÔLE
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
122
ANALYSE DE LA VARIATION
CARTE X/sS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I12
3
ANALYSE DE LA VARIATION
CARTE X/sS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I12
4
ANALYSE DE LA VARIATION
CARTE X/sS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I12
5
SHORT TERM AND LONG TERM
CAPABILITYSS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I12
6
CAPABILITÉ D’UN PROCESSUSNIVEAU DE SIGMA
Sidi Mohammed KADIRI
127
IDENTIFICATION DES X POTENTIELS
L’identification des X potentiels repose sur l’utilisation des graphiques et de la statistique descriptive pour analyser leur taux de contribution da
Il s’agit ici d’écarter les X non significatifs et de les figer.
Le but est de réduire au maximum le nombre de variable X pour une optimisation simple du processus.
Visualisation des sorties Y:
Les sorties Y sont analysées dans le temps.
On peut comparer entre:
Différents Opérateurs.
Différentes périodes.
Différentes machines.
Sidi Mohammed KADIRI
128
HISTOGRAMME
Histogramme est le
graphe le plus utilisé
pour Présenter
graphiquement une
distribution
Sidi Mohammed KADIRI
129
RAISON DE NON-NORMALITÉ: ASYMÉTRIE
Causes Potentielles (Ordre hiérarchique)1. Limites Naturelles2. Limites artificielles (Tri/Sélection)3. Mélange de données 4. Relation non linéaire5. Interactions6. Modèle non aléatoire dans le temps
Asymétrie Gauche Asymétrie droite
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
130
RAISONS D’ASYMÉTRIE –LIMITES NATURELLES
Processus fonctionne hors des limitesnaturelles Processus fonctionne trop près des
limites naturelles
Processus touche leslimites naturelles
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
131
RAISONS D’ASYMÉTRIE –MÉLANGE DE DISTRIBUTIONS
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
132
RAISONS DE NON-NORMALITÉ –APLATISSEMENT
Causes Potentielles (Ordre hiérarchique)1. Mélange de données2. Tri/Sélection3. Tendances4. Relation non linéaire
Distribution aplatieextrémités très courtes
Distribution pointue Extrémités aplaties
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
133
RAISON D’APLATISSEMENT: MÉLANGE DE
DISTRIBUTIONS
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
134
RAISONS DE DISPERSION
Manque de continuité(des écarts mineurs)
Données extrêmes(Ecarts importants)
Causes Potentielles1. Mélange de Distributions2. Processus cyclique (Manque d’indépendances)3. Défauts extrêmes “Cas catastrophique”
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
135
BOÎTE À MOUSTACHES DE TUKEY
Une boîte à moustaches permet d'exécuter les actions suivantes : Comparer rapidement des distributions Visualiser la tendance centrale des données Mettre en évidence la variabilité des données Déterminer si une distribution d'échantillon est symétrique
ou asymétrique Rechercher les valeurs aberrantes
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
136
EXEMPLES DE BOÎTES À MOUSTACHESS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I13
7
ANALYSE COMPARATIVES
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I13
8
TEST DE NORMALITÉ
Une distribution normale peut être représentée par une
droite où:
Les Ys sont les fréquences (pourcentage de probabilité)
Les Xs sont les données de l’échantillon.
Sidi Mohammed KADIRI
139
TEST D’HYPOTHÈSE
L’Interprétation des données est appelée inférence statistique.
L'inférence statistique consiste à induire les caractéristiques inconnues d'une population à partir d'un échantillon issu de cette population.
Les caractéristiques de l'échantillon, une fois connues, reflètent avec une certaine marge d'erreur possible celles de la population.
Sidi Mohammed KADIRI
140
FLUX DU TEST D’HYPOTHÈSE
Etape 1: Formuler les hypothèses.
H0 (Hypothèse nulle):
Les observations sont due purement à la chance.
Ha (Hypothèse alternative):
Les observations sont due à un fait réel plus un peu de chance.
Etape 2:Test statistique.
Choisir le test pour évaluer l’évidence par rapport à l’hypothèse nulle.
Etape 3: « p-value ».
C’est la probabilité critique ou le niveau de signification observé.
Plus « p-value » est petit plus l’évidence contre l’hypothèse nulle est grande.
Etape 4: Comparer p-value à la valeur fixe (α)
α est la valeur de décision de rejet de H0.
Plus α est petit plus la règle de décision est stricte,Sidi Mohammed KADIRI
141
CORRÉLATION
Quand Y est une variablecontinues et le ou les Xs sontaussi des variables continues.
Le nuage de points est l’outilapproprié pour détecter lacorrélation entre Y et le oules Xs.
Pour un X on utilise le nuagede points simple.
Pour plusieurs Xs on utilisele graphique matricieldiagonale.
Sidi Mohammed KADIRI
142
TYPES DE CORRÉLATIONSS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I14
3
ANALYSE DE RÉGRESSIONS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I14
4
ANALYSE DE RÉGRESSION SIMPLES
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I14
5
PHASE IMPROVE
2. AMDEC
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
146
DESIGN OF EXPERIMENTS (DOE)
DOE est une approche systématique qui permet de
répondre à le question suivante. « Comment les
chargement des paramètres du procédé peuvent
impacter les paramètres du produit. »
Sidi Mohammed KADIRI
147
PHASE CONTROLS
idi M
oh
am
med
KA
DIR
I14
8
LE S.P.C
Le S.P.C. est une technique de pilotage des procédésassociant des outils statistiques et la manière de les mettreen œuvre
Il a pour but:
de maîtriser l’ensemble des facteurs comportant unprocédé de fabrication
d'améliorer la qualité du produit par la suppression detoutes les causes assignables puis par la réduction descauses aléatoires
de s'assurer que la qualité du produit est conforme auxspécifications techniques et que cette qualité estreproductible dans le temps.
Sidi Mohammed KADIRI
149
LES CARTES DE CONTRÔLES
La carte de contrôle est une représentation graphique desévénements chronologiques avec des limites hautes etbasses à partir de données relevées pendant la productionsur des échantillons.
Elle permet de: Connaître les limites de contrôles établies statistiquement
Détecter les incidents
Réagir en temps réel
Sidi Mohammed KADIRI
150
CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES
Moyenne/Étendue : Xbar/R
Moyenne/écart-type : Xbar/s
Valeurs individuelles/Étendue mobile : IX/MR
Médiane/Étendue : Xtilde/R
Sidi Mohammed KADIRI
151
CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES
Il existe deux types de cartes de contrôle aux mesures :
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
152
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
153
TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE
XBAR/RXbar
12
12,2
12,4
12,6
12,8
13
13,2
13,4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
R
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
94,12X
35,1R
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
154
CALCUL DES VALEURS LIMITES
Ligne centrale : XLC
RAXLCS 2
RAXLCI 2
Ligne de contrôle supérieure :
Ligne de contrôle Inférieure :
Graphique de Xbar:
Ligne centrale : RLC
RDLCS 4Ligne de contrôle supérieure :
Ligne de contrôle Inférieure : RDLCI 3
Graphique de Rn A2 D4 D3
2 1,880 3,267 -
3 1,023 2,575 -
4 0,729 2,282 -
5 0,577 2,115 -
6 0,483 2,004 -
7 0,419 1,924 0,076
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
155
TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE XBAR/R
Xbar
12
12,2
12,4
12,6
12,8
13
13,2
13,4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
R
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
161,12
719,13
94,12
LCI
LCS
X
86,2
35,1
LCS
R
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
156
CARTE I : INDIVIDUELLE
100500
0,14
0,13
0,12
0,11
0,10
0,09
Nombre d'observations
Vale
ur
indiv
iduelle
Carte I pour ACIDE1
1
1
1
1
1
11
Moy.=0,1101
UCL=0,1201
LCL=0,1000
Sidi Mohammed KADIRI
157
CARTE À MOYENNE MOBILE
Calcul des limites de contrôle pour la carte R
Calcul des limites de contrôle pour la carte Xbar
Appliquée pour les process dont on ne peut prélever qu’une mesure à la fois « one at time ». Exemple d’un procédé de polymérisation:
Sid
i Mo
ha
mm
ed K
AD
IRI
158
CARTE À MOYENNE MOBILE
100500
0,12
0,11
0,10
Numéro d'échantillon
Mo
yenn
e m
obile
Carte de moyenne mobile pour ACIDE
Moy.=0,1101
UCL=0,1146
LCL=0,1056
Sidi Mohammed KADIRI
159
CONTRÔLE PAR ATTRIBUTS
Lorsque l’on classe les unités produites en «bonnes» et
«mauvaises» (exemples : rayées/non rayées,
brillantes/mates, passant dans un calibre ou non, ...), la
variabilité est chiffrée par la proportion p d’unités non
conformes, ou le nombre de non-conformités par unité
produite .
L’unité produite peut être une pièce simple (exemple : un
boulon) ou complexe (exemple : une automobile) ou une
unité convenue (exemples : unité de longueur, de surface, de
poids, de temps, ...).Sidi Mohammed KADIRI
160
CARTES DE CONTRÔLE AUX ATTRIBUTS
Si l'on ne désire pas effectuer un contrôle de variables par mesures, ou si cela n'est pas possible, on préfèrera la contrôle de la qualité par attributs qui consiste à noter la présence ou l'absence d'un critère qualitatif sur les pièces contrôlées.
Exemples: contrôle visuel (absence de défaut ou non), dimension trop petite ou trop grande (passage de la pièce dans un calibre)....
Les principales cartes de contrôle aux attributs sont:
La carte p pour la proportion de défectueux.
La carte np pour le suivi du nombre de défectueux (taille de l’échantillon constante).
La carte c pour le suivi du nombre de défauts.
La carte u pour le suivi du nombre de défauts par unité produite
La carte des « démérites » où l’on pondère les types de non conformités en fonction de leur gravité pour le client
Sidi Mohammed KADIRI
161
CARTE P:PROPORTION DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES
Table below reports the data related to the number of electric parts rejected by a control process considering 30 samples of different size.
Sidi Mohammed KADIRI
162
CARTE NP,NOMBRE DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES
The data reported below relate to a production process similar to that illustrated in a previous application. The size of the subgroups is now constant and equal to 280 items.
Sidi Mohammed KADIRI
163
CARTE P:PROPORTION DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES
2520151050
0,2
0,1
0,0
Numéro d'échantillon
Pro
po
rtio
n
Carte P pour défectueux
P=0,1030
UCL=0,1644
LCL=0,04149
Sidi Mohammed KADIRI
164
CARTE NP,DÉFAUTS D’ÉLECTROLYSE SUR LES PIÈCES D’ASSEMBLAGE
3020100
15
10
5
0
Numéro d'échantillon
Dé
no
mb
rem
nt
de
l'é
ch
an
t.Carte NP pour défectue
1
1
NP=4,3
UCL=10,39
LCL=0
Sidi Mohammed KADIRI
165
CARTE C
DÉFAUTS PAR MÈTRE CARRÉ D’ÉTOFFE
20100
10
5
0
Numéro d'échantillon
Dénom
bre
mnt
de l'é
chant.
Carte C pour défauts sur étoffe
C=4,1
UCL=10,17
LCL=0
Sidi Mohammed KADIRI
166
CARTE UNON-CONFORMITÉ DANS UN PROCÉDÉ DE TEXTILE
2520151050
0,02
0,01
0,00
Numéro d'échantillon
Dén
om
bre
mnt
de l'
éch
ant.
Carte U pour Rejets sur tissu
U=0,01003
UCL=0,01925
LCL=7,99E-04
Sidi Mohammed KADIRI
167
LA MÉTHODE TOPS-8D
Team Oriented Problem Solving
169
“
.”
Sidi Mohammed KADIRI
CUSTOMER SATISFACTION
Sidi Mohammed KADIRI
170
NORME ISO/TS16949CHAPITRE 8.5.2.1 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
171
L’organisme doit avoir un processus bien défini pour la
résolution de problèmes menant à l’identification des
causes profondes et leur élimination.
Si une méthode de résolution de problème est prescrite
par le client , l’organisme doit l'utiliser.
NORME ISO/TS16949CHAPITRE 8.5.2 ACTION CORRECTIVE
172
MÉTHODE 8D
173
Les huit Disciplines 8D, est une méthode de résolution de
problèmes développée par Ford Motors.
Cette méthode est plus communément appelée TOPS
(Team Oriented Problem Solving – Résolution de
problèmes en équipe).
8D
8DD1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
TOPS
Sidi Mohammed KADIRI
MÉTHODE 8D
La méthode 8D a trois principaux objectifs:
1. Protéger le client
2. Eliminer la cause racine du problème
3. Empêcher la récurrence
Sidi Mohammed KADIRI174
AVANTAGES DE LA MÉTHODE 8D
175
La méthode 8D fournit:
Une méthode ordonnée (rapide, précise et complète) applicable dans tout secteur d’activité
Des outils spécifiques en plus des outils statistiques
Un format concis
La méthode 8D utilise
Une méthode créative – brainstorming
L’implication d’équipe
Une approche rationnelle (diagnostic)
8D
8DD1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
TOPS
Sidi Mohammed KADIRI
DEUX CATÉGORIES DE PROBLÈMES17
6
PROBLEMES SPORADIQUES
PROBLEMES CHRONIQUES
8D
La méthode 8D est strictement adaptée aux problèmes sporadiques
Sidi Mohammed KADIRI
PROBLÈME CHRONIQUE
Par problème chronique, on désigne les problèmes
non visibles qu’à travers leurs effets par effets
conjugués. Ils ont la particularité d’être de faible
amplitude et permanent. Les problèmes chroniques
sont généralement dus aux causes zt à des
phénomènes aléatoires.
Exemple; faible rendement, ralentissement des
machines, défauts à apparition aléatoire, etc.
Sidi Mohammed KADIRI177
PROBLÈME SPORADIQUE
Dans la catégorie des problèmes sporadiques, on
inclue tous les problèmes qui apparaissent
subitement dans le process. Ils ont la particularité
d’être de forte amplitude et une durée d’apparition
relativement courte après qu’on agissent sur les
causes spéciales qui les ont produit.
Exemple; casse, panne, accident, rupture, défaut
apparent, etc.
Sidi Mohammed KADIRI178
INTÉGRATION DES 8D AU PLAN DE
CONTRÔLE ET FMEA
Caractéristiques critiques
Caractéristiques significatives
DFMEA
Prototype
Prélancement
Lancement
PFMEA
Plan de contrôle
Production
Résolution de problèmes8D
179
Sidi Mohammed KADIRI
180
Sidi Mohammed KADIRI
181
LES 8 ÉTAPES DE LA MÉTHODE
182
8D
8DD1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
TOPS
CONSTITUER LE GROUPE
Constituer un petit groupe (4 – 10 membres) ayant une
connaissance du processus/produit, du temps à allouer,
de l’autorité, et une qualification dans les disciplines
techniques requises pour résoudre le problème et mettre
en place des actions correctives.
Synergy is a critical success factor!
8D
8DD1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
TOPS
Sidi Mohammed KADIRI183
L’ANIMATEUR,UN VÉRITABLE CHEF D’ORCHESTREL’animateur permet d’établir et de faire respecter certaines
règles d’équité et de discipline, nécessaires au bon déroulement
d’un groupe de travail :
Il énonce les règles et le thème du sujet.
Il anime et fait participer les interlocuteurs.
Il traite chaque participant à valeur égale.
Il gère l’émission des idées.
Il répartit le temps de parole entre chaque participant de façon
équitable.
Il recentre le débat.
184 Sidi Mohammed KADIRI
8D
8DD1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
TOPS
RÔLES DES MEMBRES DU GROUPE18
5
Fonction Rôles
Le champion
propriétaire du problème : Décideur
a autorité pour mettre en place les actions correctives
n’a pas besoin d’assister aux réunion de l’équipe
appuie la décision
L’animateur
membre du groupe
Décide de l’heure des réunions
lance les convocations
Dirige les réunions en fonction de l’agenda
Le Secrétaire
membre du groupe
Rédige, publie, distribue le compte-rendu
assiste le chef d’équipe pour les problèmes de logistiques
prend les notes pendant le réunion
note les remarques intéressantes des membres
Le Participant
choisi en fonction du sujet à traiter
doit avoir les qualifications requises
sous réserve de recomposition
Le Facilitateur
facultatif
peut être spécialisé dans un processus
encourage la cohésion et l’implication
doit être neutre
Sidi Mohammed KADIRI
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TOPS
DÉCRIRE LE PROBLÈME18
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TOPS
Un problème bien défini est à
moitié résolu
Sidi Mohammed KADIRI
PROCESSUS DE DESCRIPTION DU PROBLÈME18
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Sidi Mohammed KADIRI
DÉCRIRE LE PROBLÈME EN TERMES
QUANTIFIABLES
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Décrire l’objet et le défaut:
Posez-vous la question : « qu’est-ce qui ne va pas ? »
Posez-vous la question : « savez-vous pourquoi ? »
Demandez-vous encore : « savez-vous pourquoi ? » jusqu’à ne plus avoir de réponse:
Énoncé du problème trouvé
La part de marché est réduite
Savez-vous pourquoi ?La qualité du produit x
s’est dégradée
Savez-vous pourquoi ? Son process est hors contrôle
Savez-vous pourquoi ?
On ne sait pas
Exemple
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Sidi Mohammed KADIRI
DÉCRIRE LES CARACTÉRISTIQUES DU
PROBLÈME
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Essayer d’établir les limites du problème en identifiant:
Identité (Quoi ? : quel objet et quel défaut)
Espace (Où ? : où est le défaut dans l’objet, où apparaît-il )
Temps (Quand ? : quand a-t-il été observé)
Volume (Quel taille ? : taille du défaut, des composants
défaillants, etc.)
Pour chaque catégorie, définissez ce que le problème:
EST (décrit les symptômes du problème sont observés)
N’EST PAS (décrit une zone apparente où les symptômes
pourraient être, mais ne sont pas observés)
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Sidi Mohammed KADIRI
L’OUTIL EST- N’EST PAS
Description du problème
EST N’EST PAS
QUOI
Quel est l’objet avec lequel vous avez un problème ?
Qu’est ce qui pourrait se produire, mais ne se produit pas
Quel est le problème ? (défaut) Quel pourrait être le problème (défaut), mais ne l’est pas?
OU
Où se trouve le défaut dans l’objet ? Où dans l’objet ne pouvez-vous pas voir le problème ?Est-ce que le problème concerne l’objet en totalité ?
Où (géographiquement) pouvez-vous montrer le problème ? Où pouvez-vous le voir ?
A quel autre endroit géographique auriez-vous pu observer l’objet défectueux mai ne l’avez pas fait ?
QUAND
Quand avez-vous remarqué le problème pour la première fois ?
A quel moment aurait-il être remarqué en premier mais ne l’a pas été ?
Dans un organigramme, à quel niveau avez-vous d’abord remarqué le problème ?
A quel endroit, dans le temps, dans le cycle de vie, auriez-vous pu observer le défaut mais ne l’avez pas fait ?
COMBIEN
Quelle est la partie de chaque objet ayant un défaut ?Quelle est la fréquence ? A-t-elle varié ? La défaut a-t-il disparu ? Ou a-t-il empiré ?Combien d’objets ont un défaut ?Combien de défauts avez-vous vus sur chaque objet ?Quel est l’importance du défaut en termes d’argent, de gens, temps ou autres ressources ?Quel pourcentage par rapport au total?
Combien d’objets auraient pu avoir un défaut mais n’en n’ont pas ?Quelle autre tendance aurait-on pu observer mais ne l’a pas été?Combien de défauts par objet pourrait-il y avoir mais n’existent pas?Quelle aurait pu être l’importance du défaut mais ne l’a pas été?
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METTRE EN PLACE DES ACTIONS
TEMPORAIRES D’ISOLEMENT (ATI)
191
Décider d’utiliser une ATI
(gain du temps tout en protégeant le client, jusqu’à ce que
l’action corrective définitive soit introduite)
Établir les critères de décision ‘’Obligations et
Préférences’’
Choix possibles pour résoudre le problème
Comparer les choix possibles
Analyser les risques
Faire le choix final
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Sidi Mohammed KADIRI
PROCESSUS RECHERCHE ATI19
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ÉTABLIR LES CRITÈRES DE DÉCISION
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Lister tous les critères à satisfaire (technique du
Brainstorming).
Les critères de décisions sont divisés en deux catégories:
OBLIGATIONS : Obligatoire/mesurable/réaliste
PREFERENCES : Désiré/mesurable/flexible
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Sidi Mohammed KADIRI
CRITERE
(2)
CHOIX POSSIBLES (4)
A B C D E
OBLIGATIONSInfo (5)
O/N
Info O/N Info O/N InfoO/N
InfoO/N
Le client ne doit recevoir aucune pièce non conformes
La sécurité des employés est primordiale
Renforcer le contrôle (rajouter des contrôleurs) O
Arrêter la chaîne de production jusqu’à trouver la solution
O
Faire fonctionner les machines à capots ouverts pour détecter le défaut
N
PREFERENCES(3)
Important
(0-10)
Info(6)Bon
0-10
Score
Info
Bon
0-10
Score
InfoBon
0-10
Score
InfoBon
0-10
Score
InfoBon
0-10
Score
Le coût de l’ATI ne dépassera les 2%
7 Rajouter deux contrôleurs par équipe
Rajouter 4 contrôleurs par équipe
8
5
56
35
Score total
RESULTAT FINAL (1) : ……………………………………………
TABLEAU DE PRISE DE DÉCISION19
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Sidi Mohammed KADIRI
ANALYSER LES RISQUES
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Lister tous les risques relatifs à chaque choix
Définir le niveau de risque:
Estimant la probabilité que l’événement survienne (1 – 10)
Estimant les dommages crées par l’événement s’il survient
(degré de gravité: 1 à 10)
(L’équipe utilisera son propre jugement pour déterminer
si le niveau du risque d’un choix est acceptable)
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Sidi Mohammed KADIRI
TABLEAU D’ANALYSE DES RISQUES19
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SOURCES
(CHOIX)P G P G P G
1. RISQUE
Quelles caractéristiques de ce choix pourraient faire que les ‘’obligations’’ ne soient pas satisfaites
2. RISQUE
Quelles caractéristiques de ce choix compromettent ou menacent une ‘’Préférence’’ importante
3. UNIVERSEL
SOURCES FREQUENTES DE TROUBLES:
PROCEDURE :
Étudier un choix à la fois, Risques à évaluer par les mêmes personnes
GRAVITE : 10 veut dire rejet si la
probabilité est certaine.P: Probabilité (1 -10)
G = Gravité (1 – 10)
Si nous faisons cela, que pourrait se passer de contraire à nos intérêts ?
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DÉFINIR LES CAUSES PREMIÈRES
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Identifier les différences, changements et dates (analyse comparative)
Développer les causes possibles
Sélectionner les causes probables
Vérifier les causes premières
Identifier toutes les causes possibles; isoler et vérifierles causes premières; lister les actions correctivespossibles pour éliminer les causes premières
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Sidi Mohammed KADIRI
DÉFINIR LES CAUSES PREMIÈRES19
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ANALYSE COMPARATIVE
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Différence:Comparer les faits EST et N’EST PAS en demandant ce qui estdifférent, unique, bizarre, particulier, vrai.
Changement:Les problèmes apparaissent quand des changementsapparaissent dans le système. Lister les principauxchangements relatifs au problème en vous demandant ce qui achangé dans, sur, autour.
Date:Quelle est la date relative à chaque changement. Reporter ladate du changement sur une ligne de temps.
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Sidi Mohammed KADIRI
DÉVELOPPER LES CAUSES POSSIBLES
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Cette étape considère l’impact des changements listésdans l’étape précédente, utilisant la théorie ‘’Test descauses possibles’’.
Si …………………….. est la cause de ……………………
comment cela explique-t-il, pourquoi (seulement) le
……….. est affecté, mais (jamais) le …………….. ?
Ce qui est supposé Énoncé du problème
EST N’EST PAS
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Sidi Mohammed KADIRI
2. Description du problème
EST N’EST PAS
3. Déduction des faits et autres informations 4. Causes possibles
3a. Différence 3b. Changement DateListe des théories des
‘causes possibles’
Quoi
Objet
Défaut
OU
Vu sur l’objet
Ou
Géographiquement
QUAND
La première fois
Quand ensuite
Quand dans le processus
COMBIEN
Combien d’objets ont le défaut?
Combien de défauts par objet ?
5. Étapes à vérifier (cause première):
Quelle est la tendance?
TABLEAU DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME2
01
TEST DES CAUSES POSSIBLES2
02
+ - +Quoi (objet)
+ - -Quoi Défaut
+ + -Où (objet)
+ + -Où (géog.)
+ - +Quand (1ère fois)
+ - +Quand (ensuite)
-Quand (dans le processus)
+ - +Combien (objet)
+ - + Combien (Défaut/objet)
Tendance
8 2 5 Cotation totale
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CHOISIR LES ACTIONS CORRECTIVES
PERMANENTES (ACP)
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Définir et vérifier que l’ACP résoudra le problème et ne créera pas des effets secondaires indésirables.
Critères de décision : Obligations et Préférences
Évaluer la composition de l’équipe
Développer la liste des actions correctives permanentes
Choisir les meilleurs actions correctives permanentes
Études de faisabilité
AMDEC Analyse des modes de Défaillance de leurs Effets et Criticité
Une analyse sur le lourdeur de mise en place
Vérifier l’accord du client quant aux actions correctives permanentes choisies
Ré-évaluer les actions temporaires d’isolement (en terme de coûts, d’espérance de vie, etc…)
Choix final des ACP
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Sidi Mohammed KADIRI
CHOISIR ET VÉRIFIER LES ACP2
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METTRE EN PLACE LES ACP
205
Établir un plan de mise en place de l’ACP et définir les contrôlespermanents permettant de s’assurer de l’élimination de la causepremière
Évaluer la composition de l’équipe
Développer la mise en place du plan d’action
Définir les actions, responsabilités, supports nécessaires (qui, quoi, quand)
Utiliser les ‘’outils de prévention du problème’’ pour protéger les étapescritiques du plan
Définir et mettre en place les contrôles (indicateurs)
Mettre en place les actions définies. Supprimer les ATI si nécessaire
Établir les contrôles permanents; vérifier que la cause première estéliminée
Informer les personnes concernées et formaliser les changements
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Sidi Mohammed KADIRI
TABLEAU ‘’PRÉVENTION DU PROBLÈME’’2
06
ETAPES CLESPROBLEMES
POTENTIELS
PRIORITE
CAUSES
POSSIBLES
ACTIONS DE
PREVENTION
ACTIONS DE
PROTECTIONDATE QUI
Utiliser votre expérience pour identifier les étapes de votre plan qui sont complexes, ont des dates visées tendues, ont impact, sont nouvelles
Considérer ce qui pourrait mal se passer
Établir quelles étapes nécessitent le plus d’attention
Identifier les causes possibles réalistes. Il peut y en avoir plus d’une pour chaque étape
Comment pouvez-vous éviter que chacune des causes possibles survienne ?
Quel est votre plan si un problème surgit lors d’une étape clé.
Identifier la personne ou la fonction responsable de la mise en place de l’action de protection
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TOPS
EMPÊCHER LA RÉCURRENCE
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Modifier si nécessaire les systèmes, pratiques et
procédures pour empêcher la récurrence de ce
problème et des problèmes similaires:
Revoir l’historique de ce problème
Recommander des changements et améliorations sur le
système, les pratiques et les méthodes
Développer et mettre en place la plan d’action
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Sidi Mohammed KADIRI
FÉLICITER VOTRE ÉQUIPE
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Sidi Mohammed KADIRI
SUJET REF; N° Date démarrage
STATUT OBJET
TYPE
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PIECE N°.
MISE A JOUR N°
DATE MISE A JOUR
1. EQUIPE 2. ENONCE DU PROBLEME (définition)
3. ACTION D’ISOLEMENT %
EFFICACITE
DATE DE MISE EN APPLICATION
4. CAUSE PREMIERE % CONTRIBUTION
5. ACTIONS CORRECTIVES PERMANENTES CHOISIES VERIFICATION %
EFFICACITE
6. METTRE EN PLACE LES ACTIONS CORRECTIVES PERMANANTES DATE DE MISE EN PLACE
7. ACTION(S) POUR EMPECHER LA RECURRENCE DATE DE MISE EN PLACE
8. FELICITER VOTRE EQUIPE CHAMPION DATE DE CLOTURE
PREPARE PAR :
NOM DEPT.
N° TEL.
RAPPORT 8D
20
9
MODÈLE DE 8D EN INTERNE2
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