efficacite du leadership appliquee au projet de lutte
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UNIVERSITE DrsquoANTANANARIVO
ECOLE SUPERIEURE
POLYTECHNIQUE ANTANANARIVO
FORMATION DE TROISIEME CYCLE
EN INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
___________________________________
MEMOIRE DE FIN DrsquoETUDES EN VUE DE LrsquoOBTENTION DU DIPLOME
DrsquoETUDES APPROFONDIES DANS LA SPECIALITE DE PROJETS INDUSTRIELS
OPTION GESTION DE PROJET ET DEVELOPPEMENT DURABLE
___________________________________
Preacutesenteacutee par Monsieur RASAMIMANANA Lalaniaina Geacuterard
Soutenue publiquement agrave Antananarivo le 22 Janvier 2008
Devant la Commission dlsquoexamen composeacutee des
Preacutesident - Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal Professeur Titulaire
Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo
Co-Directeurs de
Meacutemoire
- Monsieur RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire Responsable Peacutedagogique de la formation
Ingeacutenierie de Gestion de Projet
- Docteur RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Professeur Titulaire Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute
Publique
Examinateurs - Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur Chef de Deacutepartement
- Monsieur RAKOTO David
Professeur
EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DrsquoUNE
ORGANISATION INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS DETERMINANTS EN
JEU
I
TABLE DES MATIERES
Remerciements IV
INTRODUCTION 1
1egravere PARTIE LE CONTEXTE GENERAL 4
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave Madagascar 5
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les paradigmes du Leadership 8
II1 Deacutefinition du leadership 8
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept 8
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement 9
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes 11
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles du
leader 12
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa 12
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan 12
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio 13
II54 Les travaux de Blake et Mouton 13
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles et
de contingence 16
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967) 16
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) 17
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) 20
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et Jago
(1988) 21
a) Les questions laquo diagnostiques raquo 21
b) Les regravegles deacutecisionnelles 22
c) Les regravegles deacutecisionnelles 23
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique 23
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel 24
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs comportements de
leadership 25
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration 25
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions 28
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle 28
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership 28
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute 28
II91 Le concept drsquointelligence culturelle 29
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders drsquoaujourdrsquohui 29
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet 30
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations 30
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership 31
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur 31
b) Les diverses strateacutegies de valorisation 31
c) Une deacutefinition de la valeur 31
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur 32
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur 33
II
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur 33
g) Le leadership et la creacuteativiteacute 34
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur 35
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle 36
2egraveme PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES 39
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude 41
III1 Le contexte de lrsquoeacutetude 41
III2 La meacutethodologie de recherche 42
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des renseignements
pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des compeacutetences en
leadership au sein de lrsquoorganisation 45
3egraveme PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS 47
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de lrsquoapplication du leadership au sein de lrsquoorganisation
49
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation 49
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des ressources pour
concreacutetiser cette vision 49
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures 49
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation 50
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances 50
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe 50
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation 50
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats 51
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres 52
IV31 Le travail drsquoeacutequipe 52
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation 52
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne 52
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
53
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation 53
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un aperccedilu
plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du personnel 53
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes pour
valoriser la communication ascendante 54
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances 54
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au
travail 54
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la part des
superviseurs hieacuterarchiques 54
III
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur inculquer les
compeacutetences les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs activiteacutes 55
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du leadership
55
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement 55
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de ce plan
55
IV62 La diffusion des instructions au personnel 55
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de prise de
deacutecision 56
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute 56
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude qualitative les reacutesultats du programme au
niveau des beacuteneacuteficiaires 56
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein
drsquoune organisation 60
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29] 63
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager 64
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle 68
V4 Construire des eacutequipes performantes 70
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35] 71
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur 73
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute 74
CONCLUSION 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIES 81
ANNEXE 87
IV
REMERCIEMENTS
A Notre Dieu
laquo Acquiers la sagesse acquiers lintelligence Noublie pas les paroles de ma bouche et ne ten
deacutetourne pas Ne labandonne pas et elle te gardera Aime-la et elle te proteacutegera Voici le
commencement de la sagesse Acquiers la sagesse Et avec tout ce que tu possegravedes acquiers
lintelligence raquo Proverbes Chapitre 4 5-7
A la meacutemoire de mon cher et regretteacute pegravere
Toi qui nous a soutenu et encourageacute agrave toujours faire mieux et faire plus dans la vie et qui mlsquoa
donneacute llsquoideacutee de poursuivre cette eacutetude les sacrifices que tu as consentis pour notre eacuteducation et
notre bien-ecirctre je tlsquooffre cette eacutetude en ta meacutemoire
A mon eacutepouse Vololona
Pour ton amour ton soutien constant ta participation agrave la conception et agrave la reacutealisation de ce
travail Qui nlsquoa jamais cesseacute de me soutenir mateacuteriellement et moralement
A ma fille Angola et mon fils Niavo
Votre compagnie mlsquoa eacuteteacute indispensable Clsquoest un moment de reacuteconfort dlsquoencouragement de
source dlsquoinspiration et de deacutetente Que ce travail vous servira dlsquoexemple et de modegravele dans la
reacutealisation de vos eacutetudes futures
A ma megravere
Agrave qui je voudrais exprimer mes affections et mes gratitudes Merci encore mille fois
A ma belle-megravere
En teacutemoignage de ma reconnaissance pour votre compreacutehension et votre soutien
A mes fregraveres A mes belles-sœurs
En teacutemoignage de mes profondes affections Votre appui et soutien moral mlsquoont fait du grand
bien Jlsquoen suis tregraves reconnaissante
A toute ma famille et belle-famille
Pour votre soutien et pour llsquointeacuterecirct que vous portez agrave mon eacutegard Je vous en remercie
A tous ceux qui de pregraves ou de loin ont contribueacute agrave la reacutealisation de ce travail
Mes vifs remerciements
V
A notre Maicirctre et Preacutesident de Thegravese
Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal
Professeur Titulaire
Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo
Nous vous sommes tregraves reconnaissants drsquoavoir accepteacute de diriger et de preacutesider mon jury de
meacutemoire
- Nos vifs remerciements
A nos Maicirctres et Honorables Juges
Monsieur RAVELOSON Eliseacute
Professeur Titulaire
Responsable Peacutedagogique de la formation Ingeacutenierie de Gestion de Projet
Docteur RASOLOFOMANANA RANJALAHY Justin
Professeur Titulaire
Professeur dlsquoEnseignement Supeacuterieur et de Recherche au Deacutepartement Santeacute Publique de la
Faculteacute de Meacutedecine dlsquoAntananarivo
Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute Publique (INSPC)
En deacutepit de vos multiples responsabiliteacutes vous nous avez fait lrsquohonneur drsquoaccepter drsquoecirctre
membres du jury de notre meacutemoire
Vos expeacuteriences et savoir ndashfaire sont certainement neacutecessaires pour deacuteterminer les raisons de la
faiblesse des compeacutetences en Leadership
Je remercie chacun drsquoeux pour les preacutecieux conseils qui mrsquoont permis drsquoameacuteliorer le preacutesent
manuscrit
Nos vifs remerciements
A nos examinateurs
Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur
Chef de Deacutepartement
Monsieur RAKOTO David
Professeur
Nous vous remercions vivement drsquoavoir accepteacute de juger ce travail en tant que examinateurs
Nos vifs remerciements
VI
Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour
son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce
travail
A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)
En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute
A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo
En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration
- Nos vifs remerciements
VII
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6
Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du
groupe
22
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en
fonction du temps
23
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24
Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31
Figure 11 Le concept de la valeur 32
Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35
Figure 14 La logique de cheminement innovant 36
Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38
Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43
Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61
Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64
VIII
Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67
Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68
Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69
Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72
Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76
Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77
Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79
IX
LISTE DES TABLEAUX
page
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10
Tableau 3 Les conduites de leadership 14
Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66
X
LISTE DES ABREVIATIONS
ACP Analyse des Composantes Principales
AFC Analyse Factorielle de Correspondances
FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques
IE Intelligence eacutemotionnelle
IST Infection Sexuellement Transmissible
LPC Least Preferred Coworker
LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence
MAP Madagascar Action Plan
MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale
ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida
PSN Plan Strateacutegique National
SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida
SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise
SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive
VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine
XI
GLOSSAIRE
Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et
deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des
objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)
Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page
Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui
doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats
Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations
de causes agrave effets
Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes
ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins
Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune
organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche
- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne
- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant
- Mixte ex benchmarking externe
Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le
personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de
llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci
Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet
On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)
directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux
qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large
Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus
etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des
meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne
pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking
- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions
semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du
benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations
sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees
- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare
les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits
(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute
llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les
processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des
reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin
dlsquoidentifier les meilleures pratiques
- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les
organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies
XII
agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser
des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation
de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de
nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition
- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements
dans llsquoenvironnement exteacuterieur
Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale
jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont
consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes
importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du
projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la
conception des programmes et projets agrave venir
Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances
acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter
agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons
correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir
Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et
dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves
Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur
environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au
poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave
ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la
coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail
Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans
une deacutemarche de progregraves
Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe
Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de
notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute
dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre
Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de
llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la
leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats
reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)
Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de
llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les
reacutealiser
XIII
Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par
exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits
(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme
synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les
facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique
Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct
Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses
objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses
objectifs
Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables
Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation
permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des
groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant
compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels
administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties
prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la
modification ou le rejet du projet proposeacute
Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de
sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees
et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes
les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la
modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure
Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal
Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et
dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions
eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du
professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y
mesurer leurs propres actions
Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une
personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes
maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant
des responsabiliteacutes
Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de
projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique
Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave
controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources
organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels
XIV
Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une
organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle
facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation
apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation
ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs
Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave
atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les
risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible
Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les
changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en
organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement
Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes
moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la
profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les
objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire
Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de
faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi
juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune
hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en
reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave
llsquoeacutevolution des circonstances
XV
Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa
contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la
reacutealisation des objectifs politiques
Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou
un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus
dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres
neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau
ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire
Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre
nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos
eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)
Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de
pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre
intention ou agrave un objectif commun
Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes
en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune
compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du
leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de
strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la
promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour
soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution
Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la
reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence
personnelle
Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui
nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type
de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit
inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage
de responsabiliteacutes
Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou
dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on
llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont
(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)
Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)
Efficace en contexte preacutevisible
Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale
ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere
qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou
pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration
de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et
XVI
simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est
plus efficace en contexte dlsquoincertitude
Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des
subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause
Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices
personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels
afin de reacutealiser leurs objectifs
Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie
avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les
capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des
leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres
Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes
occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes
llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut
que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de
leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de
se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui
encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership
spontaneacute)
Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un
engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et
destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du
rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la
theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux
Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un
organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)
Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est
llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour
- favoriser llsquoeacutemergence
- deacutecider du lancement
- et suivre soutenir mener agrave bien
- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise
- identifier les synergies entre projets
- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits
Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre
dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo
efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur
dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la
maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et
des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes
XVII
Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou
psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La
motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait
lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement
dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes
Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un
respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec
une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet
eacutechange
Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de
toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave
llsquointention du commandant
Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant
un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees
adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la
production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie
agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une
culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une
Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un
examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour
slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute
Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de
lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de
faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)
Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet
Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee
du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un
avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de
financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et
daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une
deacutecision de financement
Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis
en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring
Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le
programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo
Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet
est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de
deacutecisions
XVIII
Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre
des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs
communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini
par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)
Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes
dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini
Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services
Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant
produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme
organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation
Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes
dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape
implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus
approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)
mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On
peut distinguer 3 types de processus
- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes
vers le citoyenclient
- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources
humaines gestion des eacutequipementshellip
- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation
llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)
Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation
dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de
dureacutee du cycle
Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou
dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees
Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les
produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes
Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo
succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique
Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires
envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le
gouvernement du Canada
Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels
militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche
assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables
XIX
de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en
matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline
Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent
devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est
utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme
importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que
les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs
culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles
peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute
Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la
direction dans laquelle elle veut slsquoorienter
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont
rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des
organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des
formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les
dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions
organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant
justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-
dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques
techniques et sociales [14]
En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au
sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions
strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre
ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers
llsquoefficience de llsquoorganisation [14]
Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de
plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu
concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du
leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement
rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction
premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner
pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est
un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation
Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment
dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui
Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et
propose
Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant
que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en
commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est
davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation
et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents
organismes
En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la
deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le
deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de
llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif
- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement
les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et
dlsquoapporter les changements neacutecessaires
- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il
des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre
llsquoorganisation beaucoup plus performante
3
- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations
speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes
Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de
llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme
dlsquoIshikawa
Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les
eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et
secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier
la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et
essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le
problegraveme
4
1egravere
PARTIE
LE CONTEXTE
GENERAL
5
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave
Madagascar
Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au
deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres
institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du
VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en
ont besoin dlsquoici 2010 [1]
Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois
Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee
de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en
place de [2]
o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes
de tous les partenaires
o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large
multisectorielle
o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays
La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation
des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation
(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des
reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile
La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique
au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana
en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un
Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute
dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement
rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une
prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et
de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]
Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte
contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions
gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection
Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au
deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales
de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux
Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National
2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012
(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM
Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un
deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant
llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations
6
suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)
Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]
o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee
o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST
et du VIHSIDA de qualiteacute
o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par
leacutepideacutemie
o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale
Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible
(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le
rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois
craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de
population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations
sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave
moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de
llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42
de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]
Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui
favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays
Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants
Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du
MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)
7
Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003
Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie
Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du
leadership
Comment eacutevolue la dynamique de
lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH
Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee
VIH Populations les plus
exposeacutees
Population passerelle
Population Geacuteneacuterale
8
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les
paradigmes du Leadership
II1 Deacutefinition du leadership
Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de
trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la
liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui
consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des
objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave
influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl
(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit
comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre
un objectif commun [4] [5]
Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre
personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute
leur deacutefinition du leadership
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)
[5]
Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe
vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)
Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles
politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire
leurs motifs (Burns 1978)
Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue
de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)
Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion
volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les
individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus
1994)
Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses
peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)
Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les
autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)
Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que
- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence
- Dans un contexte de groupes
- Avec des individus qui partagent des objectifs communs
- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes
(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]
9
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement
Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature
manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent
preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau
suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership
Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques
Deacutebut 1900
La theacuteorie du laquo grand
homme raquo
- On ne devient pas
leader on naicirct leader
- Les leaders ont des
habileteacutes naturelles de
pouvoir et dlsquoinfluence
- Les recherches
scientifiques nlsquoont
pas prouveacute que le
leadership est heacutereacuteditaire
- Le leadership est
consideacutereacute comme un don
reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite
1930 Llsquoapproche
des traits
- La theacuteorie de la
motivation par
llsquoaccomplissement de
McClelland
- Un leader possegravede des
qualiteacutes supeacuterieures
- Certains individus
possegravedent des habileteacutes
naturelles pour mener
- Les leaders ont des
traits de personnaliteacute qui
les diffeacuterencient des
suiveurs
- Les situations ne sont pas
consideacutereacutees par cette
approche
- Trop de traits sont
indeacutefinis ou abstraits pour
ecirctre observeacutes ou mesureacutes
- Les eacutetudes ne lient pas
adeacutequatement les traits et
llsquoefficaciteacute du leadership
- La plupart des eacutetudes sur
les traits ignorent les
variables modeacuteratrices que
sont les comportements du
leader et la motivation des
suiveurs
1940 Llsquoapproche
comportementale
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoIowa
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute du
Michigan
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoOhio
- La grille de Blake et
Mouton
- Il existe une laquo meilleure
faccedilon raquo (one best way) de
mener
- Les leaders qui
expriment un grand souci
agrave llsquoendroit des individus
et pour
llsquoaccomplissement des
tacircches seront efficaces
- Les variables
situationnelles et les
processus groupaux sont
ignoreacutes
- Les eacutetudes ont failli agrave la
tacircche dlsquoidentifier les
situations ougrave certains
comportements speacutecifiques
seraient approprieacutes
1950 Llsquoapproche
situationnelle et
de la contingence
- La theacuteorie de la
contingence et du
leader efficace de
Fiedler
- Les leaders agissent
diffeacuteremment en fonction
des situations
- Les situations
- La plupart des theacuteories de
la contingence sont
ambigueumls ce qui rend
difficile la formulation de
10
- La theacuteorie laquo path-goal
raquo de House
- Le modegravele de
leadership situationnel
de Hersey-Blanchard
- Le modegravele de la
deacutecision normative de
Vroom Yetton et Jago
deacuteterminent ceux qui
eacutemergeront comme
leader
- Diffeacuterents
comportements de
leadership sont requis
pour diffeacuterentes
situations
propositions theacuteoriques
veacuterifiables
1970- Les theacuteories
neacuteocharismatiques
- Les theacuteories du
leadership
charismatique
- Le leadership
transactionnel et
transformationnel
- Le leadership baseacute sur
les valeurs
- Le leadership est un
processus dlsquoinfluence
et dlsquoeacutechange
- Le leadership est un
processus relationnel
- Le leadership est un
outil de transformation et
dlsquohabilitation pour les
subalternes et la socieacuteteacute
- Les distinctions entre les
concepts sont agrave clarifier
- Il y a peu de recherches
empiriques
Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005
Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave
dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership
Transformationnel
Contingence
Comportements
Traits
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)
Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succeacutedeacutes
le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader
le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders
le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le
pheacutenomegravene de leadership est contingent
11
Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes
A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees
depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur
les dimensions charismatiques du leadership
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]
Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques
individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par
exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le
champ entre les anneacutees 1930 et 1950
Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains
individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de
leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]
Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux
laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes
individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres
utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-
analyse dirigeacutee selon cette perspective
Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants
Intelligent
Perspicace
Vigilant
Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant
Sociable
Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant
exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans
llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp
Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970
Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a
reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi
participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)
Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient
les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus
deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque
des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader
2004)
12
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles
du leader [6] [7] [12] [13]
Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970
Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche
Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)
les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)
les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn
amp Katz 1953 Likert 1961)
Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes
classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers
les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de
llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)
Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons
dlsquoagir des leaders
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa
Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux
styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]
1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et
supervise ensuite leur travail
2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les
tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait
(Meda 2005)
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan
Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens
entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent
eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]
1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des
subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le
travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel
2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches
avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des
membres du groupe
Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs
travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne
13
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio
Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux
types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]
1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte
leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle
2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige
le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs
Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence
entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees
Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors
plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette
davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements
II54 Les travaux de Blake et Mouton
Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton
est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord
en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)
qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct
pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons
[7] [11] [18] [20] [23]
Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid
Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by
Scientific Methods Inc
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton
14
Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente
systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations
Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au
gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer
uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe
Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un
compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il
oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les
situations
Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme
un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des
normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion
Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux
deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus
Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations
Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99
permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de
deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)
Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les
comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires
dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee
par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership
ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous
empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]
Tableau 3 Les conduites de leadership
Styles
Caracteacuteristique
Caracteacuteristique
Impact sur le
climat de travail
Galvanisante
Mobilise en fonction
dune vision
laquoVous serez fiers de
pouvoir dire jy eacutetaisraquo
Tregraves positif
Partenaire
Emphase sur les liens
affectifs et lharmonie
laquoNous formons tous une
grande familleraquo
Positif
Deacutemocratique
Cherche le consensus
par la participation
laquoQuen dites-vous Etes-
vous daccordraquo
Positif
Entraicircneur Deacuteveloppe les gens
pour lavenir
laquoAllez-y Vous en ecirctes
capablesraquo
Positif
Gagneur
Veacutehicule des critegraveres
de performance eacuteleveacutes
laquoFaites ce que je fais et
tout de suiteraquo
Neacutegatif
Autoritaire
Exige des ajustements
immeacutediats
laquoFaites ce que je disraquo
Neacutegatif
Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy
15
Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent
mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les
subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre
aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a
besoin dorientations claires et rassembleuses
La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave
creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper
les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur
manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix
la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de
reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la
Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave
identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et
professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation
Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de
leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en
mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les
conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes
Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire
Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme
Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui
lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge
meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne
qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence
dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que
deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour
mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore
au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode
autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la
neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave
ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut
malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand
labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses
Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat
de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous
permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas
exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la
situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le
pheacutenomegravene du leadership
16
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles
et de contingence [6] [8] [12] [13]
Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous
rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader
mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse
fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans
toutes les situations
Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave
travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere
systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute
et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris
en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes
Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le
comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est
plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche
situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche
de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee
(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les
divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les
tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous
preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux
1 Le modegravele de la contingence de Fiedler
2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)
3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)
4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)
Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche
situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)
Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader
deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]
Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents
types dlsquoenvironnement
Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil
distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les
personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des
traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC
(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points
(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le
plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers
17
les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]
[20]
Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens
existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe
Corr
eacutelat
ion p
erfo
rman
ce e
t L
PC
Fort
Faible
Relation
Structure
Pouvoir
+ + + + - - - -
Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute
Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Situation I II III IV V VI VII VIII
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler
Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les
autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants
dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en
eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation
impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en
eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes
Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches
tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent
eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est
importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader
slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en
fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]
Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi
certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans
dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques
personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini
par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement
Reacuteussite OP
Reacuteussite OT
18
Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-
ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de
Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante
qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes
Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des
employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la
formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux
de maturiteacute [17] [18] [20]
M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail
mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail
maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave
llsquoaccomplir
M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils
reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite
Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la
deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations
interpersonnelles
Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste
agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tacircche (instrumentation et formation)
Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3
ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes
La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de
ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4
Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les
situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est
le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le
niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus
approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les
stades ulteacuterieurs de maturiteacute
19
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard
Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation
donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants
- Leur besoin dlsquoaccomplissement
- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation
- Leur compeacutetence
20
En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)
parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]
Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive
ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la
suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils
croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont
consideacutereacutees deacuteterminantes
- Le style du leader
- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes
- Llsquoorganisation du travail
Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa
motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun
travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis
il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des
objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les
reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche
Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader
slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]
Tireacute et adapteacute de Northouse 2004
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo
Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de
leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches
Les 4 styles de Leadership sont
21
Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les
tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de
performance limpides
Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la
performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des
subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite
Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et
aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect
Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision
Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions
Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la
gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes
Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute
Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute
Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des
particulariteacutes des tacircches agrave accomplir
Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe
de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la
trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve
diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans
une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque
les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un
leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et
Jago (1988) [21]
Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en
fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation
slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux
les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles
deacutecisionnelles
a) Strateacutegies de prise de deacutecision
Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de
strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave
un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]
22
Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe
b) Les questions laquo diagnostiques raquo
Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir
aux facteurs situationnels suivants
a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour
llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer
b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande
un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes
dans la prise de deacutecision
c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation
souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader
d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la
trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins
importante
e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les
objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions
f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est
compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute
g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave
travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees
23
c) Les regravegles deacutecisionnelles
Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des
subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux
leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la
fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre
deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son
fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]
Import
ance
de
la d
eacutecis
ion
Import
ance
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llsquoen
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Haut
Haut
Haut
Haut - - - Deacutecide
Bas Haut
Haut Haut Deacutelegravegue
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut - - - - Deacutecide
Bas - Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut -
Haut - - - Deacutecide
Bas - - Haut Deacutelegravegue
Bas Facilite
Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du
temps
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]
Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion
de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership
Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la
sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches
24
transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]
slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et
ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de
salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche
transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel
du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave
accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du
leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes
suggeacutereacutees par le leader
En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave
ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs
(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent
leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou
sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement
de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement
Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver
ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]
[23]
Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership
qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership
transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun
leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs
aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses
partenaires
Leadership Transformationnelle
Charisme + Motivation
inspirante
+ Stimulation
intellectuelle
+ Consideacuteration
individualiseacutee
Leadership
transactionnel
Reacutecompense
contingenteacutee
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)
Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel
devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance
supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du
Performance
supeacuterieure aux attentes Reacutesultat
attendu
25
leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute
envers les membres du groupe
Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership
transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de
Kouzes et Posner
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs
comportements de leadership
Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes
et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus
positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas
exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires
Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont
identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders
exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]
1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et
prendre des risques calculeacutes
2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des
subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision
3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la
compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel
4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment
progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi
accessibles et reacutealistes (de petites victoires)
5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration
Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le
laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de
leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles
compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner
(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7
Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]
Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes
o Capaciteacute agrave articuler une vision
o Confiance en soi
o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment
Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches
o Communiquer une vision
o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment
o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes
26
Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent
ecirctre tisseacutes ainsi
laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne
confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et
les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette
habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le
respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)
Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des
correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la
mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes
structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis
et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader
transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui
jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres
de llsquoorganisation
Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains
comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en
harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e
geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes
Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en
consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte
certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations
qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader
transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui
permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de
tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type
transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de
relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]
La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme
indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa
pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques
Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le
principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice
au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon
ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction
qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient
que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de
ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est
davantage qulsquoun eacutechange [23]
Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin
dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)
soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour
27
llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de
slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader
Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait
degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au
beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement
de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct
de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce
llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il
favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou
dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs
habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte
la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation
optimale entre le leader et les membres [29]
Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989
citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre
dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]
1) charisme (influence ideacutealiseacutee)
2) stimulation intellectuelle
3) consideacuteration individuelle et
4) rocircle inspirationnel (motivation)
La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens
slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des
autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et
eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision
La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter
ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les
problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel
angle en essayant des approches innovatrices
La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de
mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave
leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et
non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage
favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles
expeacuteriences
La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute
enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui
motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres
Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux
relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement
dominantes
28
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle
La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la
capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de
deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit
inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave
geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui
renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership
Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en
lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence
eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou
la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves
Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial
aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences
techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun
dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact
sur son rendement en tant que leader
On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces
et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)
(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation
initiative optimisme)
(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)
(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des
autres)
Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de
soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective
de lautre
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]
Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui
soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement
aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc
culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher
agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif
entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En
somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de
llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan
2004)
29
II91 Le concept drsquointelligence culturelle
Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave
slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou
professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la
deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la
plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van
Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de
bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais
eacutegalement agrave son interlocuteur [15]
Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)
COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES
Cognitive ou
HEAD
Penser et reacutesoudre les
problegravemes dlsquoune maniegravere
particuliegravere clsquoest agrave dire
concevoir des strateacutegies
dlsquoapprentissage
Observer les comportements
de plusieurs personnes de
mecircme culture et en deacutegager
les traits communs
Comportementale ou BODY
Agir de telle sorte que
llsquointerlocuteur comprenne par
votre comportement et vos
actions que vous ecirctes entreacute
dans son laquo monde raquo
o Imiter les maniegraveres de
saluer
o Copier les gestes
o Adapter son langage
EacutemotiveMotivationnelle ou
HEART
Ecirctre dynamique et tenace
Croire en sa propre efficaciteacute
o Perseacuteveacuterer dans les
situations difficiles
o Se remeacutemorer ses
laquovictoiresraquo
En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans
le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe
dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere
approprieacutee
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders
drsquoaujourdrsquohui
Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la
litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction
interculturelle En voici quelques exemples [15]
- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par
les deux parties (Triandis 2006)
- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute
(Triandis 2006)
- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en
mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)
- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-
Turner et Trompenaars 2006)
- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars
2006)
30
En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et
travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre
llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous
avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude
strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper
Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le
management de projet
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations
Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait
partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les
impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe
caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des
preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de
conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune
stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il
peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de
conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure
combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard
de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales
De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne
considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil
faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la
neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode
de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle
dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations
llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude
concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre
introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix
organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]
La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de
llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et
de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les
objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de
llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations
envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de
rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]
Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances
deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere
dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de
31
production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de
llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres
eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant
dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches
est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses
diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle
Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la
laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions
de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail
jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de
coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de
llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la
neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour
pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]
LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser
un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon
et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la
satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]
Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En
aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins
auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les
coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant
diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]
b) Les diverses strateacutegies de valorisation
Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts
La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]
Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation
32
c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]
La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce
concept sappuie sur deux piliers [40]
- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le
processus eacutetudieacute
- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce
besoin
Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations
dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre
eacuteconomique
Figure 11 Le concept de la valeur
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur
Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves
large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute
deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer
- les choix de conception dun produit industriel
- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation
- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]
- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales
- les choix de marketing
- les prises de deacutecision politique
Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein
desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee
33
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]
[31] [40] [42]
Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur
Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN
12973
Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser
les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec
pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la
Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il
est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son
efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]
Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement
moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant
clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des
solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation
Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir
compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]
34
Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur
meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec
des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances
et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses
applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France
Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur
pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les
ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela
implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va
produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et
linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance
des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont
constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces
ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de
probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications
spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes
administratifs ou des systegravemes de production [42]
g) Le leadership et la creacuteativiteacute
Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-
Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave
conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader
laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un
chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des
objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements
Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers
latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans
son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage
Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont
intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois
composantes du leadership est la creacuteativiteacute
La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de
fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans
le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application
En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour
stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre
cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule
leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider
les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles
possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser
les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]
35
Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le
dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire
quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]
Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type
dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de
changement
laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans
son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo
Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]
bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation
bull creacuteation dlsquoemplois
bull creacuteation de valeur
Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas
- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par
les coucircts
- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive
ou proactive vis-agrave-vis du client
Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des
facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau
produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce
dernier
Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la
transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la
mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la
valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en
quecircte de produits ou services nouveaux
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme
36
Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]
Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les
appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle
Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit
un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de
lusage et non de moyens [39] [40] [41]
- Clsquoest une approche systeacutematique
- qui retourne agrave la source du besoin
- fait abstraction des solutions
- slsquooriente sur les finaliteacutes
- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir
- Elle fait partager aux participants une terminologie commune
Une FONCTION est
- une action
- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus
- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur
Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]
- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour
reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique
socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une
fonction drsquoestime (conditions du service rendu)
- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour
assurer les fonctions de service dont
o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une
fonction dlsquousage de rendre un service attendu
37
o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir
une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement
leacutegislation hellip)
Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des
fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi
lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes
auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception
du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur
Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction
technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions
techniques
Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave
- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres
dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement
- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions
- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute
Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo
(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en
groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie
Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution
LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse
Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que
le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de
buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le
besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service
exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]
Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques
Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST
38
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution
Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs
de
- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation
- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre
de meacutethode laquo qualiteacute raquo
Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des
modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention
des risques financiers)
Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un
service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude
fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale
39
2egraveme
PARTIE
METHODOLOGIE ET
ANALYSES
40
2egraveme
PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES
Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en
application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante
Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans
ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes
- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le
pheacutenomegravene eacutetudieacute
- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien
41
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude
LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le
Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour
apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur
vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida
Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo
Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort
Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego
Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent
Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux
dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe
Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et
Toliara
Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et
du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute
sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de
Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez
les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques
notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif
dans les relations sexuelles occasionnelles
Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le
bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA
En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter
de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans
dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere
aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le
moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes
travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part
dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar
Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave
llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son
programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles
collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur
la performance de llsquoorganisation
Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront
llsquoobjet de notre eacutetude
Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au
sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes
devraient ecirctre poseacutees
42
- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs
- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui
fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin
III2 La meacutethodologie de recherche
Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme
Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la
reacutealisation dlsquoobjectifs
Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du
sens
Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de
collaborer avec les autres
Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans
llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances
neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail
Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais
de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de
poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme
Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses
concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une
repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus
une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires
pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]
Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa
La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui
influent sur le problegraveme central de notre eacutetude
EFFET
Cause principale Cause principale
Cause principale Cause principale
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause
Cause Cause
Cause
principal
43
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa
F Insuffisance de flexibiliteacute
dans le processus de deacutecision et
de changement
D Non maintien drsquoune maniegravere constante de
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme
dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration
et la confiance mutuelle
A1
E Insuffisance drsquoun environnement permettant
drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires
agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
Faiblesse dans la
mise en
application de la
compeacutetence en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
plus performante
A2 C3
B4
B4
B2 B1
C2
C1
C Insuffisance des capaciteacutes
du personnel agrave assurer la
coordination de
communiquer et de
collaborer avec les autres
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
A Faible appropriation de la vision de
lrsquoorganisation par ses membres non
orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs
D4
D3
D2
D1
E2
E1
F4 F3
F2 F1
44
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme
Les causes principales Les causes secondaires
A Faible appropriation de la vision
de lrsquoorganisation par ses membres
non orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi
que des strateacutegies et des ressources requises pour la
concreacutetiser
A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des
politiques et les proceacutedures
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au
deacuteveloppement et au partage des connaissances
B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la
culture de principe
B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et
personnel et de la culture de llsquohabilitation
B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats
C Insuffisance des capaciteacutes du
personnel agrave assurer la coordination
de communiquer et de collaborer
avec les autres
C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe
C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le
partage de leadership
C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les
informations en interne
D Non maintien drsquoune maniegravere
constante de lrsquoenthousiasme la
seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la
coopeacuteration et la confiance mutuelle
D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave
llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du
bien-ecirctre du personnel
D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui
habilitent les personnels pour valoriser la communication
ascendante
D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders
envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage
et agrave llsquoapplication des connaissances
E Insuffisance drsquoun environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et des
comportements au travail
E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du
personnel de la part des responsables hieacuterarchiques
E2 Insuffisance des investissements dans le
perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de
leurs activiteacutes
F Insuffisance de flexibiliteacute dans le
processus de deacutecision et de
changement
F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de
changement et dans la mise en œuvre de ces plans
F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et
uniformeacutement aux personnels
F3 Faible participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute
45
Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De
quels outils avons-nous besoin pour les recueillir
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des
renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des
compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation
Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y
contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques
de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche
La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux
hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives
et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les
diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier
Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des
recherches qualitatives et des recherches quantitatives
Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme
auquel llsquoorganisation est confronteacute
Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et
les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail
leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs
dirigeants
Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur
les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont
permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de
diffeacuterentes hieacuterarchies
Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave
deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et
sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir
- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes
- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination
- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees
Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les
diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les
diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau
des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)
Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication
du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution
historique de Leadership le management de projet le management par processus le
management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les
diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes
46
Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60
(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont
eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP
Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de
management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de
collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le
passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre
recherche
Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche
systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au
sein de llsquoorganisation
47
3egraveme
PARTIE LES
RESULTATS DE
LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS
48
3egraveme
PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS
Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication
des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de
notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences
du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs
techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats
obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre
La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents
facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation
Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats
obtenus
49
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de
lrsquoapplication du leadership au sein de
lrsquoorganisation
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des
ressources pour concreacutetiser cette vision
Points forts
Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme
Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes
Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement
Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave
la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission
Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment
dans la promotion des services de santeacute de la reproduction
Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires
multilateacuteraux
Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds
Points agrave ameacuteliorer
La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction
vers laquelle il faudrait tendre
Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour
deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller
Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de
mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes
Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont
pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre
LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de
motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation
Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et
la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs
La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les
orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales
deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures
Points forts
Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son
programme
Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses
valeurs
50
Points agrave ameacuteliorer
La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de
personnels nlsquoest pas uniforme
Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe
La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne
sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation
Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour
diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi
ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine
faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de
donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute
collective
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances
Points forts
Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du
deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa
reacuteputation
Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel
Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son
programme
Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes
en relation avec son domaine dlsquointervention
Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des
interventions de llsquoorganisation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave
engendrer les reacutesultats voulus
Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation
dans llsquoexeacutecution de ses taches
Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par
llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes
Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses
principes
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la
confiance en soi du personnel
51
Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation
approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance
adeacutequate des reacutealisations
Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs
en relation avec les objectifs organisationnels
Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et
des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement
deacuteveloppeacutes
La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens
de tous les niveaux puissent exercer leur leadership
Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant
des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant
Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee
au sein de llsquoorganisation
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee
sur les reacutesultats
Points forts
Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du
programme
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour
pouvoir vraiment contribuer au changement
On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant
dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions
Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en
termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute
dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux
Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de
llsquoorganisation ne sont pas soutenus
Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat
dlsquoavancement des interventions
Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables
pour tous les niveaux dans llsquoorganisation
Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et
opeacuterationnels
Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de
llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des
connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de
principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences
neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de
llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage
concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et
ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de
llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le
succegraves du programme
52
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres
IV31 Le travail drsquoeacutequipe
Points forts
Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques
individuelles de ses eacutequipes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation
clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements
Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et
honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation
La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe
Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de
llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation
Points forts
Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui
leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de
leadership au sein de llsquoorganisation
Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership
Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel
Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de
llsquoorganisation
Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne
Points agrave ameacuteliorer
La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de
llsquoorganisation
La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et
les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe
Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements
ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche
Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les
autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment
pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe
efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee
53
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance
mutuelle
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation
Points forts
Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et
de slsquoeacutechanger
Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre
les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques
Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans
llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent
avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave
Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence
culturelle au sein de llsquoeacutequipe
Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus
Points agrave ameacuteliorer
Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une
ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation
Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes
Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les
personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels
en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest
possible
La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas
maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation
Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du
personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un
aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du
personnel
Points forts
Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre
du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations
54
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes
pour valoriser la communication ascendante
Points agrave ameacuteliorer
Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas
suffisamment mise en œuvre
Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au
niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances
Points forts
Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes
Points agrave ameacuteliorer
Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de
llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre
Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus
dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux
Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient
un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes
Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et
organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter
au maximum
Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les
besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des
formations obligatoires et volontaires)
Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de
llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont
les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques
llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des
connaissances est insuffisant
le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin
dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de
planification et de mise en œuvre des activiteacutes
les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la
part des superviseurs hieacuterarchiques
Points agrave ameacuteliorer
La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches
pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et
les rapports)
55
Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment
exploiteacutees au sein de llsquoorganisation
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs
activiteacutes
Points forts
Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les
compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de
maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles
Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont
pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le
perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du
leadership
Points agrave ameacuteliorer
Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de
compeacutetence en leadership
Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se
manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le
groupe aux nouvelles influences
Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les
membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun
environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de
ce plan
Points agrave ameacuteliorer
On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs
strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen
actions
IV62 La diffusion des instructions au personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment
opportun
Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de
llsquoorganisation
Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises
56
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de
prise de deacutecision
Points agrave ameacuteliorer
Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel
Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement
deacuteveloppeacutees
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute
Points forts
Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute
intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations
dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes
Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des
deacutecisions
Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et
authentiquement leurs ideacutees
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler
la creacuteativiteacute et les ideacutees
Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction
de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations
Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance
et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe
La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de
llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une
strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont
les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de
les stimuler au sein de llsquoorganisation
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du
programme au niveau des beacuteneacuteficiaires
Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de
connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en
rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies
sexuellement transmissibles
Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle
permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave
partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances
utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees
par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les
changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris
llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute
seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie
57
La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne
sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le
VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)
La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau
des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans
trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur
leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des
ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de
comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de
Markov)
58
sup3
PRESPEUR
F3 sup3
sup3 DROG_2
RISK_DROG
RAISON2
RAPANS NIV
AGE
sup3 QTT_DROG
sup3 DROG_1
AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml
sup3
EMPLOI RELIGION RAISON1
sup3 F1
sup3 UTILPRESER1
sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2
sup3 MLDRAPSEX2 UTILPRESER3
F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX
sup3 DISTRIBPRES
sup3 NOMALD SEXPEUR2
TRAITMLD
MOTUTILPRES RAISON3
Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)
F1 F2 F3 sont les comportements
59
Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la
formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et
llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation
et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les
impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi
des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance
Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution
mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent
Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de
llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la
mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation
60
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des
compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation
La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses
diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes
beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des
entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations
Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de
problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20
suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type
moyens-fins
61
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa
F Accroicirctre la capaciteacute
de flexibiliteacute de
lrsquoorganisation dans le
processus de deacutecision et
de changement
D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme
la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et
la confiance mutuelle
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
Mise en
application des
compeacutetences en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
hautement
performante
A1 A2
A3 B4
B3
B2
B1
C2
C3
F4
F3
F2 F1
E2 E1
D4
D3
D2
D1
A Deacutevelopper de visions partageacutees
par ses membres et orienteacutee vers la
reacutealisation drsquoobjectifs
B Etablir et agrave maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
C1
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer
et de collaborer avec les autres
62
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes
Les recommandations
speacutecifiques
Les actions concregravetes
A Deacutevelopper de visions
partageacutees par ses membres et
orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies
et des ressources requises pour la concreacutetiser
A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et
les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe
B Etablir et maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au
partage des connaissances
B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de
principe
B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel
et de la culture de llsquohabilitation
B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats dans la gestion du programme
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer et
de collaborer avec les autres
C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de
llsquoorganisation
C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe
C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des
informations en interne
D Engendrer et maintenir
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation
ainsi que la coopeacuteration et la
confiance mutuelle
D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation
adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre
du personnel
D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les
personnels pour valoriser la communication ascendante
D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et
le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au
deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres
les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein
de llsquoeacutequipe
E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement
professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences
les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes
F Accroicirctre la capaciteacute de
flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans
le processus de deacutecision et de
changement
F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa
mise en œuvre
F2 Renforcer la participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la
creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe
F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de
llsquoeacutequipe
63
Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes
recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]
Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent
constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes
Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du
changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus
[33] [34] [35]
La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de
motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et
dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref
la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision
claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et
dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs
souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique
[33]
La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs
ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement
Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune
organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien
preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et
un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions
et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir
Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle
de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders
doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un
moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle
existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute
ougrave elle se trouve [33]
Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et
opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision
llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que
les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision
En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les
autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un
exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]
64
Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager
La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les
gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et
garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le
travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave
reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts
Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader
efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour
appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les
compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux
sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]
Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le
deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer
(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au
courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur
domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du
changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise
agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership
partageacute [34] [49]
Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un
leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir
SYSTEME
LEADER SOI BUT
AUTRES
Expression drsquoune
vision
Etre un
exemple
Obtention du
reacutesultat
Encouragement agrave la coopeacuteration
dans lrsquoeacutequipe
65
prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative
et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent
Le leadership partageacute implique deux choses
- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette
aptitude latente et de slsquoen servir
Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a
des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme
Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo
La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en
leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]
Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership
66
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation
Management
Ordre et constance
Leadership
Changement et mouvement
Planification Budgeacutetisation
bull Eacutetablir les agendas
bull Fixer les eacutecheacuteanciers
bull Allouer les ressources
Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats
Eacutetablissement de la trajectoire
bull Creacuteer une vision
bull Clarifier llsquoimage globale
bull Deacutefinir une strateacutegie
Se concentre sur llsquohorizon
Organisation
bull Eacutelaborer les structures
bull Deacutecrire des emplois
bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures
Orientation des gens
bull Eacutetablir les buts communicationnels
bull Susciter llsquoadheacutesion
bull Former des eacutequipes et des coalitions
Controcircle Reacutesolution de problegravemes
bull Deacutevelopper les incitations
bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives
bull Prendre des actions correctives
Motivation Inspiration
bull Inspirer et stimuler
bull Renforcer (empower) les subordonneacutes
bull Satisfaire les besoins non combleacutes
Qualiteacutes personnelles
bull Distance eacutemotionnelle
bull Souci de llsquoexpertise
bull Orateur
bull Connaissance intime de llsquoorganisation
Qualiteacutes personnelles
bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)
bull Ouverture dlsquoesprit
bull Reacutecepteur (communication)
bull Non conforme (courage)
bull Connaissance du laquo soi raquo
Reacutesultats
bull Maintien de la stabiliteacute
bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience
Reacutesultats
bull Provoquer le changement
bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004
La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]
[57]
67
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership
Deacuteveloppe-
ment des
strateacutegies et
conception
Formulation et
eacutenonceacute des
objectifs du
programme
Structu-
ration
projet
WBS
Elaboration du budget
Elaboration
du planning deacutetailleacute
Evaluation
preacutevision-
nelle des
coucircts
Formulation finale du
projet y compris les
eacutetudes
administratives
relatives au programme
Constitution de
llsquoeacutequipe de projet
Reacutepartition et
allocation des
ressources
requises
Mise en
œuvre du programme
Controcircle de
llsquoeacutetat
dlsquoavance-
ment des
interven-tions
Analyses des
reacutesultats Replan-
nifier
Deacutetermination des
corrections neacutecessaires
Reacutealisation de
llsquoajustement
(Retour agrave la
planification
tactique)
Fermeture du
projet Clocircture du
programme
projet
Suivi et
eacutevaluation
Planific
ation
tactique
Planification
de la mise en
œuvre
Program-
mation et
identifica-
tion
Leadership
Non
Oui
Leadership
Pro
jet
68
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle
Figure 24 La performance du programme et le Leadership
Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des
performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son
efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation
et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les
leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et
professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute
organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du
systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels
requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute
professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les
standards professionnels [22] [49]
Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels
- le succegraves de la mission
- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres
- llsquointeacutegration interne
- llsquoadaptation au monde exteacuterieur
Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs
et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions
et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont
inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel
uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques
Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent
69
Les valeurs et
les principes
de la conduite
Succegraves de la mission
(Reacutesultat principal)
Inteacutegration
interne
Adaptation au
monde
exteacuterieur
Bien-ecirctre et
engagement des
membres
Les reacutesultats essentiels les valeurs
et les principes de la conduite
Performances
- Reacuteputation
- confiance
- soutien
Les reacutesultats secondaires
Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle
70
Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir
avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader
La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la
mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de
la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles
aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un
traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent
llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere
Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du
fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir
des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme
coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous
aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les
ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers
des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives
standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des
eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune
eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et
harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail
dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de
collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui
font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels
Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute
de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter
Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon
dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications
lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau
niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour
slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase
clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli
Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation
La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base
chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs
des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les
impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le
―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel
des interventions
V4 Construire des eacutequipes performantes
Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent
devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour
atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement
elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque
membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]
Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]
71
- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats
- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que
la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs
Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse
La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision
et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les
points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles
dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]
Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership
partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel
conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon
suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou
moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions
eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de
leader si les circonstances llsquoexigent [34]
Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de
perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders
doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes
Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace
o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave
celle-ci
o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe
o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe
o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet
une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe
[64]
o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de
llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale
o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership
o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]
Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de
llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la
transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de
mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante
offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable
dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son
milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui
lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]
Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la
confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension
commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des
72
leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un
fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]
Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et
habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders
institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation
strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel
Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la
capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme
simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut
slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches
ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]
Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches
Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du
leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution
des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention
ou au cours de la mise en œuvre
Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du
membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au
leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe
Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le
rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons
73
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur
Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le
mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou
de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le
management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter
ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]
Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus
manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par
lanalyse de la valeur
Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant
- il constitue le groupe danalyse
- il fixe les diverses eacutecheacuteances
- il anime le groupe
Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema
suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met
en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa
vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs
reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou
dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur
La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il
convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet
agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause
Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations
Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit
- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet
74
- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles
actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet
- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette
situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute
dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un
des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et
permanente du processus de creacuteativiteacute
Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation
Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une
source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur
la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]
Innovation Source de
valeur
Offre agrave valeur
ajouteacutee
Reacuteduction des
coucircts
DIMINUTION DES COUcircTS LIES A
LA MALADIE
REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE
SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP
INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP
75
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur
Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de
leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations
Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le
mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions
environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute
peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut
engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees
Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour
favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit
inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer
llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les
techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-
meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)
Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation
bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction
entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont
admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits
bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature
aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est
associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel
bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique
bull Expeacuterimenter et eacutevaluer
bull Eacutecouter activement
bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas
vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie
bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere
Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute
et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]
76
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les
valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave
jouer
Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre
ci-apregraves [51] [66]
Organisation
Eacutequipe
Culture
- Strateacutegie
- Structure
- Systegravemes
- Processus
- Environnement VISION
Creacuteativiteacute
INNOVATION
Individu
Capaciteacute agrave INNOVER
produits amp services
Ce que le client
perccediloit
PILOTAGE
- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs
- facteurs de
diffeacuterentiation
CULTURE
- aptitudes
- attitudes et croyances
- gestion de la diversiteacute
CANAUX
- processus drsquoinnovation
- groupe drsquoinnovation
- meacutethodes
- systegravemes
Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation
Ressources compeacutetences de base
77
Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation
MAITRISE DrsquoOUVRAGE
DE LrsquoINNOVATION
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
TECHNOLOGIQUE
Eacuteleacutements
dentreacutee
CAPITALISATION et
RETOUR
DrsquoEXPERIENCE
MANAGEMENT DE PROJET
NOUVEAUX
PRODUIT
SERVICE
AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION
Emergence
des ideacutees
Avant-
projet Deacutefinition
Pilotage
Project A
Eacuteleacutements
de sortie
Pa
rtie
s in
teacuteres
seacutees
Sa
tisf
acti
on
Par
ties
inteacute
ress
eacutees
E
xig
en
ces
78
Figure 33 Les processus drsquoinnovation
Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets
Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees
Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute
79
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation
1 Orientation =
Choix challenges
Vision
strateacutegie
6 Deacutecision de
deacuteveloppement
5 Deacuteveloppement des
ideacutees
4 Seacutelection des ideacutees
Deacuteveloppement
de projets
Groupe
drsquoInnovation
2 Creacuteation
drsquoideacutees
3 Collecte des ideacutees
Signaux de faiblesse nouveaux concepts de
business
80
CONCLUSION
Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership
au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers
la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de
llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle
renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans
la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer
la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion
du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance
dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement
llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme
ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une
insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette
situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de
llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une
insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la
neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de
deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les
dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper
o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader
o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de
deacutecision
o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe
Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis
des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette
lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les
compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et
organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante
81
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87
ANNEXE
88
ANNEXE I
89
QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET
1) Sexe __ [SEXE]
2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]
3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]
Primaire
Secondaire
Supeacuterieur
Pas de reacuteponse
4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]
Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]
Non_
Pas de reacuteponse_
5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]
Si oui preacuteciser _____
Sans religion _
Pas de reacuteponse _
6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre
de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]
Age __
Ne sait pas
Pas de reacuteponse
8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
90
9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere
[UTILPRESER2] Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO2]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER2]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART2]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME2]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA2]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI2]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE2]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE2]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers
jours [UTILPRESER3]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO3]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER3]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART3]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME3]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA3]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI3]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE3]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs
masculins
Boutique oui non [DISTRBOUT]
Pharmacie oui non [DISTRPHA]
Marcheacute oui non [DISTRMARC]
Dispensaire oui non [DISTRDISP]
Hocircpital oui non [DISTRHOP]
Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]
Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]
Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]
Ami(e) oui non [DISTRAMI]
Autre oui non [PREDISTR]
Pas de reacuteponse _ []
91
12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel
Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]
Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]
Non _
Pas de reacuteponse
13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]
14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR2]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]
16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]
17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers
jours
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT2]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM2]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC2]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG2]
SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]
18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]
92
ANNEXE II
93
ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES
CODIFICATION ET NUMERISATION
Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du
Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes
scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux
questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer
ETABLISSEMENT DES TABLEAUX
Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de
deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice
Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses
Autrement dit
-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les
eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies
-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une
colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question
ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus
CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE
Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes
factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires
Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses
des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des
caracteacuteristiques
LOGICIELS EMPLOYES
Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les
logiciels de traitements qui sont
Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la
France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL
REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES
Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents
endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de
nuages et de sous nuages
Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont
groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests
informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en
mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que
deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins
dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres
pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies
diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout
individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien
94
devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du
terme
En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux
caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des
grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les
interpreacutetations individuelles des lecteurs
Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle
des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou
variables mais leurs modaliteacutes
TABLEAU DE BURT
Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de
Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur
qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas
et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de
Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont
des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre
diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le
tri agrave plat du caractegravere en question
REDUCTION PAR REGROUPEMENT
Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou
caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes
1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute
Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des
groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il
en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants
2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance
3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance
Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs
informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage
Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de
llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et
regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en
langage naturel du lecteur
DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES
Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes
selon le besoin
Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes
et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir
une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes
95
aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses
factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses
simples syntheacutetisent plutocirct
Carte1
AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes
Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord
sur cette importance
Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie
eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les
paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et
connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene
reacutecreacuteation et loisir) -
Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage
Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia
Sous carte 21
Premier facteur
Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle
- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de
mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458
- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et
comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants
Deuxiegraveme facteur
-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle
pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave
254
-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la
richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont
pas changeacute depuis le transfert de gestion
96
Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur
-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de
llsquoeau potable
-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5
derniegraveres anneacutees
CLASSIF 1
Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des
paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans
leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les
plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent
ensuite les autres dans les branches de droite
Carte 3
ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE
Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT
Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques
Entreacutee
Arg
Depuis
transfert
Entreacutee
Argent
5
derniegraveres
anneacutees
Energie
domesti
que
Constru
ction
Ali-
men-
tation
Koja-
koja
Eau
Potab
le
Limi
-te
VOI
97
Sous-carte 31
Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe
Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des
habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du
transfert de gestion
Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur
la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments
vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)
Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe
Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution
du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune
pourrait avancer
Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert
Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe
Il est indeacutependant des deux premiers et concerne
-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur
exploitation
-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les
renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits
halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des
habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression
Conclusion
Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute
agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura
soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes
de la cocircte ouest
98
ANNEXE III
99
Chaicircne de Markov
Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre
En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute
markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la
connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov
Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires
Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du
processus au moment n
Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn
seul alors
ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne
Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906
Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936
Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de
physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle
Sommaire
1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
o 21 Classification des eacutetats
3 Notation
4 Exemple Doudou le hamster
o 41 Diagrammes
o 42 Matrice de transition
o 43 Preacutevisions
5 Applications
6 Articles connexes
7 Bibliographie
8 Liens externes
100
Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle
qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition
pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de
Markov
De mecircme
Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes
de transition et en inteacutegrant k fois
La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution
initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par
Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions
deacutetats π telles que
Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une
distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de
distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1
Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si
elle est unique ou non
Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat
Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie
Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un
ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance
dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques
101
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors
il existe une unique distribution stationnaire
et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est
ergodique
Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne
selon sa distribution stationnaire
Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute
La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la
distribution stationnaire
De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-
ensemble A de lespace des eacutetats
Ougrave μπ est la mesure induite par π
Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence
particuliegravere
Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice
stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme
eacuteleacutement vaut
Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas
deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance
k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas
P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation
π P = π
102
Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute
agrave la valeur propre 1
Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont
chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec
Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius
Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et
apeacuteriodique
Classification des eacutetats
On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que
et Cest une relation deacutequivalence
On appelle classe toute classe pour cette relation
Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire
Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la
mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite
apeacuteriodique
Notation [modifier]
Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme
des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur
propre gauche de la matrice de transition
On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de
transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite
ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du
systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur
propre gauche
Exemple Doudou le hamster
Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la
mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes
aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il
peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus
sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou
Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante
103
Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire
de lexercice
Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose
Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7
chances sur 10 quil retourne dormir
Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon
il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute
Diagrammes
Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de
transition Cependant cest plus lisible si
On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)
On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur
probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de
chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1
Matrice de transition
La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans
lordre aux eacutetats dormir manger courir)
P =
Preacutevisions
Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude
104
Au bout dune minute on peut preacutedire
Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5
quil courre
Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange
De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes
La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi
initiale Notons la q
On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas
dans notre exemple on peut donc eacutecrire
105
Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient
Doudou passe 884 de son temps agrave dormir
Applications]
Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique
statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des
probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat
futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible
Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui
fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune
modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de
la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles
permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des
preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes
En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage
entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en
Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de
Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction
derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent
Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini
par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun
eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages
Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee
(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres
(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut
environ 015
Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie
des files dattente et en statistiques
106
Articles connexes
Matrice dadjacence
Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)
Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)
Marche aleacuteatoire
Mouvement brownien
Modegravele des urnes dEhrenfest
Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes
Chaicircne de Markov agrave temps continu
Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis
107
ANNEXE IV
108
StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)
Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2280 225 143 126
variance 6705 661 422 370
cumuleacute 6705 7366 7788 8158
Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations
qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes
Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la
visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave
95
Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95
de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le
cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats
sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables
StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)
Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68
colonnes
Classification des colonnes en fonction des lignes
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)
Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])
Critegravere dagreacutegation lien fort
109
110
Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO
FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION
INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE
DETERMINANTS FACTORS AT STAKE
Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS
Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34
Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85
SUMMARY
Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the
organization more efficient
Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the
organization more efficient
Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a
tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes
in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and
the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007
Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain
Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and
development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge
sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of
flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the
individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the
level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the
possibility of being infected with STIs HIV and AIDS
The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by
upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in
decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is
required to solve the problem
Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -
Transformational Leadership - Management of the value
President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise
Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON
Profesor RAKOTO David
Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
111
Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE
CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION
INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS
DETERMINANTS EN JEU
Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34
Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85
RESUME
Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante
Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership
afin de rendre llsquoorganisation plus performante
Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en
construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet
va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude
quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet
durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la
Chaicircne de Markov
Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et
llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe
la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de
llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de
changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et
collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont
suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la
possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida
Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes
dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui
stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le
problegraveme en question
Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership
Transformationnel ndash Management de la valeur
Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur RAKOTO David
Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
I
TABLE DES MATIERES
Remerciements IV
INTRODUCTION 1
1egravere PARTIE LE CONTEXTE GENERAL 4
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave Madagascar 5
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les paradigmes du Leadership 8
II1 Deacutefinition du leadership 8
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept 8
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement 9
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes 11
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles du
leader 12
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa 12
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan 12
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio 13
II54 Les travaux de Blake et Mouton 13
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles et
de contingence 16
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967) 16
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) 17
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) 20
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et Jago
(1988) 21
a) Les questions laquo diagnostiques raquo 21
b) Les regravegles deacutecisionnelles 22
c) Les regravegles deacutecisionnelles 23
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique 23
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel 24
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs comportements de
leadership 25
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration 25
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions 28
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle 28
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership 28
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute 28
II91 Le concept drsquointelligence culturelle 29
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders drsquoaujourdrsquohui 29
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet 30
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations 30
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership 31
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur 31
b) Les diverses strateacutegies de valorisation 31
c) Une deacutefinition de la valeur 31
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur 32
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur 33
II
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur 33
g) Le leadership et la creacuteativiteacute 34
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur 35
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle 36
2egraveme PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES 39
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude 41
III1 Le contexte de lrsquoeacutetude 41
III2 La meacutethodologie de recherche 42
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des renseignements
pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des compeacutetences en
leadership au sein de lrsquoorganisation 45
3egraveme PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS 47
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de lrsquoapplication du leadership au sein de lrsquoorganisation
49
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation 49
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des ressources pour
concreacutetiser cette vision 49
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures 49
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation 50
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances 50
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe 50
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation 50
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats 51
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres 52
IV31 Le travail drsquoeacutequipe 52
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation 52
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne 52
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
53
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation 53
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un aperccedilu
plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du personnel 53
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes pour
valoriser la communication ascendante 54
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances 54
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au
travail 54
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la part des
superviseurs hieacuterarchiques 54
III
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur inculquer les
compeacutetences les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs activiteacutes 55
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du leadership
55
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement 55
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de ce plan
55
IV62 La diffusion des instructions au personnel 55
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de prise de
deacutecision 56
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute 56
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude qualitative les reacutesultats du programme au
niveau des beacuteneacuteficiaires 56
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein
drsquoune organisation 60
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29] 63
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager 64
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle 68
V4 Construire des eacutequipes performantes 70
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35] 71
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur 73
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute 74
CONCLUSION 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIES 81
ANNEXE 87
IV
REMERCIEMENTS
A Notre Dieu
laquo Acquiers la sagesse acquiers lintelligence Noublie pas les paroles de ma bouche et ne ten
deacutetourne pas Ne labandonne pas et elle te gardera Aime-la et elle te proteacutegera Voici le
commencement de la sagesse Acquiers la sagesse Et avec tout ce que tu possegravedes acquiers
lintelligence raquo Proverbes Chapitre 4 5-7
A la meacutemoire de mon cher et regretteacute pegravere
Toi qui nous a soutenu et encourageacute agrave toujours faire mieux et faire plus dans la vie et qui mlsquoa
donneacute llsquoideacutee de poursuivre cette eacutetude les sacrifices que tu as consentis pour notre eacuteducation et
notre bien-ecirctre je tlsquooffre cette eacutetude en ta meacutemoire
A mon eacutepouse Vololona
Pour ton amour ton soutien constant ta participation agrave la conception et agrave la reacutealisation de ce
travail Qui nlsquoa jamais cesseacute de me soutenir mateacuteriellement et moralement
A ma fille Angola et mon fils Niavo
Votre compagnie mlsquoa eacuteteacute indispensable Clsquoest un moment de reacuteconfort dlsquoencouragement de
source dlsquoinspiration et de deacutetente Que ce travail vous servira dlsquoexemple et de modegravele dans la
reacutealisation de vos eacutetudes futures
A ma megravere
Agrave qui je voudrais exprimer mes affections et mes gratitudes Merci encore mille fois
A ma belle-megravere
En teacutemoignage de ma reconnaissance pour votre compreacutehension et votre soutien
A mes fregraveres A mes belles-sœurs
En teacutemoignage de mes profondes affections Votre appui et soutien moral mlsquoont fait du grand
bien Jlsquoen suis tregraves reconnaissante
A toute ma famille et belle-famille
Pour votre soutien et pour llsquointeacuterecirct que vous portez agrave mon eacutegard Je vous en remercie
A tous ceux qui de pregraves ou de loin ont contribueacute agrave la reacutealisation de ce travail
Mes vifs remerciements
V
A notre Maicirctre et Preacutesident de Thegravese
Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal
Professeur Titulaire
Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo
Nous vous sommes tregraves reconnaissants drsquoavoir accepteacute de diriger et de preacutesider mon jury de
meacutemoire
- Nos vifs remerciements
A nos Maicirctres et Honorables Juges
Monsieur RAVELOSON Eliseacute
Professeur Titulaire
Responsable Peacutedagogique de la formation Ingeacutenierie de Gestion de Projet
Docteur RASOLOFOMANANA RANJALAHY Justin
Professeur Titulaire
Professeur dlsquoEnseignement Supeacuterieur et de Recherche au Deacutepartement Santeacute Publique de la
Faculteacute de Meacutedecine dlsquoAntananarivo
Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute Publique (INSPC)
En deacutepit de vos multiples responsabiliteacutes vous nous avez fait lrsquohonneur drsquoaccepter drsquoecirctre
membres du jury de notre meacutemoire
Vos expeacuteriences et savoir ndashfaire sont certainement neacutecessaires pour deacuteterminer les raisons de la
faiblesse des compeacutetences en Leadership
Je remercie chacun drsquoeux pour les preacutecieux conseils qui mrsquoont permis drsquoameacuteliorer le preacutesent
manuscrit
Nos vifs remerciements
A nos examinateurs
Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur
Chef de Deacutepartement
Monsieur RAKOTO David
Professeur
Nous vous remercions vivement drsquoavoir accepteacute de juger ce travail en tant que examinateurs
Nos vifs remerciements
VI
Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour
son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce
travail
A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)
En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute
A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo
En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration
- Nos vifs remerciements
VII
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6
Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du
groupe
22
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en
fonction du temps
23
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24
Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31
Figure 11 Le concept de la valeur 32
Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35
Figure 14 La logique de cheminement innovant 36
Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38
Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43
Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61
Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64
VIII
Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67
Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68
Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69
Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72
Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76
Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77
Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79
IX
LISTE DES TABLEAUX
page
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10
Tableau 3 Les conduites de leadership 14
Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66
X
LISTE DES ABREVIATIONS
ACP Analyse des Composantes Principales
AFC Analyse Factorielle de Correspondances
FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques
IE Intelligence eacutemotionnelle
IST Infection Sexuellement Transmissible
LPC Least Preferred Coworker
LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence
MAP Madagascar Action Plan
MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale
ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida
PSN Plan Strateacutegique National
SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida
SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise
SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive
VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine
XI
GLOSSAIRE
Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et
deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des
objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)
Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page
Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui
doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats
Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations
de causes agrave effets
Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes
ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins
Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune
organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche
- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne
- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant
- Mixte ex benchmarking externe
Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le
personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de
llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci
Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet
On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)
directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux
qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large
Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus
etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des
meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne
pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking
- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions
semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du
benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations
sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees
- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare
les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits
(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute
llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les
processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des
reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin
dlsquoidentifier les meilleures pratiques
- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les
organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies
XII
agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser
des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation
de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de
nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition
- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements
dans llsquoenvironnement exteacuterieur
Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale
jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont
consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes
importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du
projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la
conception des programmes et projets agrave venir
Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances
acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter
agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons
correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir
Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et
dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves
Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur
environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au
poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave
ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la
coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail
Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans
une deacutemarche de progregraves
Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe
Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de
notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute
dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre
Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de
llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la
leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats
reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)
Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de
llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les
reacutealiser
XIII
Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par
exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits
(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme
synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les
facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique
Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct
Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses
objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses
objectifs
Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables
Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation
permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des
groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant
compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels
administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties
prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la
modification ou le rejet du projet proposeacute
Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de
sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees
et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes
les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la
modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure
Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal
Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et
dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions
eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du
professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y
mesurer leurs propres actions
Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une
personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes
maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant
des responsabiliteacutes
Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de
projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique
Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave
controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources
organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels
XIV
Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une
organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle
facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation
apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation
ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs
Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave
atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les
risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible
Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les
changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en
organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement
Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes
moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la
profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les
objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire
Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de
faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi
juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune
hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en
reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave
llsquoeacutevolution des circonstances
XV
Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa
contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la
reacutealisation des objectifs politiques
Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou
un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus
dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres
neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau
ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire
Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre
nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos
eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)
Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de
pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre
intention ou agrave un objectif commun
Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes
en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune
compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du
leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de
strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la
promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour
soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution
Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la
reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence
personnelle
Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui
nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type
de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit
inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage
de responsabiliteacutes
Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou
dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on
llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont
(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)
Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)
Efficace en contexte preacutevisible
Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale
ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere
qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou
pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration
de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et
XVI
simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est
plus efficace en contexte dlsquoincertitude
Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des
subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause
Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices
personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels
afin de reacutealiser leurs objectifs
Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie
avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les
capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des
leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres
Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes
occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes
llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut
que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de
leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de
se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui
encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership
spontaneacute)
Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un
engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et
destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du
rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la
theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux
Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un
organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)
Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est
llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour
- favoriser llsquoeacutemergence
- deacutecider du lancement
- et suivre soutenir mener agrave bien
- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise
- identifier les synergies entre projets
- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits
Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre
dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo
efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur
dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la
maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et
des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes
XVII
Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou
psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La
motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait
lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement
dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes
Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un
respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec
une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet
eacutechange
Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de
toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave
llsquointention du commandant
Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant
un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees
adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la
production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie
agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une
culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une
Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un
examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour
slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute
Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de
lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de
faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)
Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet
Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee
du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un
avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de
financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et
daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une
deacutecision de financement
Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis
en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring
Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le
programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo
Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet
est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de
deacutecisions
XVIII
Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre
des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs
communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini
par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)
Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes
dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini
Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services
Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant
produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme
organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation
Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes
dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape
implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus
approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)
mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On
peut distinguer 3 types de processus
- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes
vers le citoyenclient
- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources
humaines gestion des eacutequipementshellip
- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation
llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)
Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation
dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de
dureacutee du cycle
Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou
dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees
Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les
produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes
Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo
succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique
Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires
envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le
gouvernement du Canada
Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels
militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche
assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables
XIX
de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en
matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline
Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent
devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est
utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme
importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que
les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs
culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles
peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute
Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la
direction dans laquelle elle veut slsquoorienter
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont
rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des
organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des
formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les
dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions
organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant
justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-
dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques
techniques et sociales [14]
En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au
sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions
strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre
ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers
llsquoefficience de llsquoorganisation [14]
Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de
plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu
concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du
leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement
rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction
premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner
pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est
un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation
Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment
dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui
Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et
propose
Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant
que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en
commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est
davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation
et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents
organismes
En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la
deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le
deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de
llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif
- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement
les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et
dlsquoapporter les changements neacutecessaires
- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il
des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre
llsquoorganisation beaucoup plus performante
3
- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations
speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes
Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de
llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme
dlsquoIshikawa
Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les
eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et
secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier
la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et
essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le
problegraveme
4
1egravere
PARTIE
LE CONTEXTE
GENERAL
5
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave
Madagascar
Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au
deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres
institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du
VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en
ont besoin dlsquoici 2010 [1]
Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois
Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee
de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en
place de [2]
o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes
de tous les partenaires
o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large
multisectorielle
o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays
La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation
des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation
(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des
reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile
La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique
au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana
en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un
Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute
dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement
rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une
prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et
de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]
Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte
contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions
gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection
Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au
deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales
de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux
Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National
2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012
(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM
Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un
deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant
llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations
6
suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)
Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]
o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee
o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST
et du VIHSIDA de qualiteacute
o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par
leacutepideacutemie
o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale
Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible
(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le
rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois
craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de
population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations
sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave
moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de
llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42
de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]
Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui
favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays
Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants
Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du
MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)
7
Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003
Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie
Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du
leadership
Comment eacutevolue la dynamique de
lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH
Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee
VIH Populations les plus
exposeacutees
Population passerelle
Population Geacuteneacuterale
8
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les
paradigmes du Leadership
II1 Deacutefinition du leadership
Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de
trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la
liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui
consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des
objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave
influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl
(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit
comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre
un objectif commun [4] [5]
Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre
personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute
leur deacutefinition du leadership
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)
[5]
Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe
vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)
Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles
politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire
leurs motifs (Burns 1978)
Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue
de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)
Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion
volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les
individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus
1994)
Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses
peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)
Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les
autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)
Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que
- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence
- Dans un contexte de groupes
- Avec des individus qui partagent des objectifs communs
- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes
(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]
9
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement
Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature
manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent
preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau
suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership
Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques
Deacutebut 1900
La theacuteorie du laquo grand
homme raquo
- On ne devient pas
leader on naicirct leader
- Les leaders ont des
habileteacutes naturelles de
pouvoir et dlsquoinfluence
- Les recherches
scientifiques nlsquoont
pas prouveacute que le
leadership est heacutereacuteditaire
- Le leadership est
consideacutereacute comme un don
reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite
1930 Llsquoapproche
des traits
- La theacuteorie de la
motivation par
llsquoaccomplissement de
McClelland
- Un leader possegravede des
qualiteacutes supeacuterieures
- Certains individus
possegravedent des habileteacutes
naturelles pour mener
- Les leaders ont des
traits de personnaliteacute qui
les diffeacuterencient des
suiveurs
- Les situations ne sont pas
consideacutereacutees par cette
approche
- Trop de traits sont
indeacutefinis ou abstraits pour
ecirctre observeacutes ou mesureacutes
- Les eacutetudes ne lient pas
adeacutequatement les traits et
llsquoefficaciteacute du leadership
- La plupart des eacutetudes sur
les traits ignorent les
variables modeacuteratrices que
sont les comportements du
leader et la motivation des
suiveurs
1940 Llsquoapproche
comportementale
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoIowa
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute du
Michigan
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoOhio
- La grille de Blake et
Mouton
- Il existe une laquo meilleure
faccedilon raquo (one best way) de
mener
- Les leaders qui
expriment un grand souci
agrave llsquoendroit des individus
et pour
llsquoaccomplissement des
tacircches seront efficaces
- Les variables
situationnelles et les
processus groupaux sont
ignoreacutes
- Les eacutetudes ont failli agrave la
tacircche dlsquoidentifier les
situations ougrave certains
comportements speacutecifiques
seraient approprieacutes
1950 Llsquoapproche
situationnelle et
de la contingence
- La theacuteorie de la
contingence et du
leader efficace de
Fiedler
- Les leaders agissent
diffeacuteremment en fonction
des situations
- Les situations
- La plupart des theacuteories de
la contingence sont
ambigueumls ce qui rend
difficile la formulation de
10
- La theacuteorie laquo path-goal
raquo de House
- Le modegravele de
leadership situationnel
de Hersey-Blanchard
- Le modegravele de la
deacutecision normative de
Vroom Yetton et Jago
deacuteterminent ceux qui
eacutemergeront comme
leader
- Diffeacuterents
comportements de
leadership sont requis
pour diffeacuterentes
situations
propositions theacuteoriques
veacuterifiables
1970- Les theacuteories
neacuteocharismatiques
- Les theacuteories du
leadership
charismatique
- Le leadership
transactionnel et
transformationnel
- Le leadership baseacute sur
les valeurs
- Le leadership est un
processus dlsquoinfluence
et dlsquoeacutechange
- Le leadership est un
processus relationnel
- Le leadership est un
outil de transformation et
dlsquohabilitation pour les
subalternes et la socieacuteteacute
- Les distinctions entre les
concepts sont agrave clarifier
- Il y a peu de recherches
empiriques
Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005
Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave
dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership
Transformationnel
Contingence
Comportements
Traits
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)
Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succeacutedeacutes
le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader
le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders
le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le
pheacutenomegravene de leadership est contingent
11
Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes
A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees
depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur
les dimensions charismatiques du leadership
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]
Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques
individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par
exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le
champ entre les anneacutees 1930 et 1950
Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains
individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de
leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]
Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux
laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes
individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres
utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-
analyse dirigeacutee selon cette perspective
Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants
Intelligent
Perspicace
Vigilant
Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant
Sociable
Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant
exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans
llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp
Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970
Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a
reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi
participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)
Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient
les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus
deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque
des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader
2004)
12
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles
du leader [6] [7] [12] [13]
Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970
Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche
Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)
les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)
les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn
amp Katz 1953 Likert 1961)
Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes
classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers
les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de
llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)
Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons
dlsquoagir des leaders
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa
Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux
styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]
1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et
supervise ensuite leur travail
2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les
tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait
(Meda 2005)
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan
Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens
entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent
eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]
1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des
subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le
travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel
2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches
avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des
membres du groupe
Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs
travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne
13
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio
Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux
types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]
1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte
leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle
2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige
le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs
Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence
entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees
Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors
plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette
davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements
II54 Les travaux de Blake et Mouton
Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton
est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord
en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)
qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct
pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons
[7] [11] [18] [20] [23]
Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid
Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by
Scientific Methods Inc
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton
14
Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente
systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations
Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au
gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer
uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe
Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un
compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il
oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les
situations
Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme
un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des
normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion
Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux
deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus
Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations
Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99
permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de
deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)
Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les
comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires
dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee
par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership
ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous
empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]
Tableau 3 Les conduites de leadership
Styles
Caracteacuteristique
Caracteacuteristique
Impact sur le
climat de travail
Galvanisante
Mobilise en fonction
dune vision
laquoVous serez fiers de
pouvoir dire jy eacutetaisraquo
Tregraves positif
Partenaire
Emphase sur les liens
affectifs et lharmonie
laquoNous formons tous une
grande familleraquo
Positif
Deacutemocratique
Cherche le consensus
par la participation
laquoQuen dites-vous Etes-
vous daccordraquo
Positif
Entraicircneur Deacuteveloppe les gens
pour lavenir
laquoAllez-y Vous en ecirctes
capablesraquo
Positif
Gagneur
Veacutehicule des critegraveres
de performance eacuteleveacutes
laquoFaites ce que je fais et
tout de suiteraquo
Neacutegatif
Autoritaire
Exige des ajustements
immeacutediats
laquoFaites ce que je disraquo
Neacutegatif
Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy
15
Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent
mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les
subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre
aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a
besoin dorientations claires et rassembleuses
La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave
creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper
les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur
manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix
la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de
reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la
Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave
identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et
professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation
Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de
leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en
mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les
conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes
Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire
Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme
Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui
lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge
meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne
qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence
dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que
deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour
mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore
au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode
autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la
neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave
ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut
malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand
labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses
Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat
de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous
permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas
exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la
situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le
pheacutenomegravene du leadership
16
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles
et de contingence [6] [8] [12] [13]
Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous
rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader
mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse
fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans
toutes les situations
Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave
travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere
systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute
et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris
en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes
Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le
comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est
plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche
situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche
de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee
(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les
divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les
tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous
preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux
1 Le modegravele de la contingence de Fiedler
2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)
3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)
4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)
Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche
situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)
Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader
deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]
Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents
types dlsquoenvironnement
Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil
distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les
personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des
traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC
(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points
(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le
plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers
17
les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]
[20]
Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens
existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe
Corr
eacutelat
ion p
erfo
rman
ce e
t L
PC
Fort
Faible
Relation
Structure
Pouvoir
+ + + + - - - -
Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute
Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Situation I II III IV V VI VII VIII
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler
Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les
autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants
dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en
eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation
impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en
eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes
Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches
tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent
eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est
importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader
slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en
fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]
Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi
certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans
dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques
personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini
par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement
Reacuteussite OP
Reacuteussite OT
18
Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-
ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de
Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante
qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes
Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des
employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la
formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux
de maturiteacute [17] [18] [20]
M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail
mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail
maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave
llsquoaccomplir
M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils
reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite
Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la
deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations
interpersonnelles
Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste
agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tacircche (instrumentation et formation)
Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3
ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes
La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de
ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4
Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les
situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est
le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le
niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus
approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les
stades ulteacuterieurs de maturiteacute
19
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard
Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation
donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants
- Leur besoin dlsquoaccomplissement
- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation
- Leur compeacutetence
20
En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)
parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]
Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive
ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la
suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils
croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont
consideacutereacutees deacuteterminantes
- Le style du leader
- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes
- Llsquoorganisation du travail
Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa
motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun
travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis
il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des
objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les
reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche
Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader
slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]
Tireacute et adapteacute de Northouse 2004
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo
Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de
leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches
Les 4 styles de Leadership sont
21
Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les
tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de
performance limpides
Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la
performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des
subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite
Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et
aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect
Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision
Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions
Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la
gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes
Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute
Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute
Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des
particulariteacutes des tacircches agrave accomplir
Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe
de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la
trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve
diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans
une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque
les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un
leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et
Jago (1988) [21]
Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en
fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation
slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux
les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles
deacutecisionnelles
a) Strateacutegies de prise de deacutecision
Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de
strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave
un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]
22
Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe
b) Les questions laquo diagnostiques raquo
Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir
aux facteurs situationnels suivants
a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour
llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer
b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande
un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes
dans la prise de deacutecision
c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation
souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader
d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la
trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins
importante
e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les
objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions
f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est
compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute
g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave
travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees
23
c) Les regravegles deacutecisionnelles
Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des
subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux
leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la
fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre
deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son
fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]
Import
ance
de
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eacutecis
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Import
ance
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llsquoen
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Haut
Haut
Haut - - - Deacutecide
Bas Haut
Haut Haut Deacutelegravegue
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut - - - - Deacutecide
Bas - Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut -
Haut - - - Deacutecide
Bas - - Haut Deacutelegravegue
Bas Facilite
Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du
temps
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]
Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion
de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership
Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la
sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches
24
transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]
slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et
ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de
salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche
transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel
du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave
accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du
leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes
suggeacutereacutees par le leader
En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave
ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs
(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent
leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou
sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement
de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement
Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver
ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]
[23]
Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership
qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership
transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun
leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs
aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses
partenaires
Leadership Transformationnelle
Charisme + Motivation
inspirante
+ Stimulation
intellectuelle
+ Consideacuteration
individualiseacutee
Leadership
transactionnel
Reacutecompense
contingenteacutee
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)
Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel
devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance
supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du
Performance
supeacuterieure aux attentes Reacutesultat
attendu
25
leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute
envers les membres du groupe
Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership
transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de
Kouzes et Posner
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs
comportements de leadership
Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes
et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus
positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas
exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires
Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont
identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders
exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]
1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et
prendre des risques calculeacutes
2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des
subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision
3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la
compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel
4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment
progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi
accessibles et reacutealistes (de petites victoires)
5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration
Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le
laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de
leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles
compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner
(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7
Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]
Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes
o Capaciteacute agrave articuler une vision
o Confiance en soi
o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment
Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches
o Communiquer une vision
o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment
o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes
26
Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent
ecirctre tisseacutes ainsi
laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne
confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et
les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette
habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le
respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)
Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des
correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la
mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes
structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis
et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader
transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui
jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres
de llsquoorganisation
Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains
comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en
harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e
geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes
Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en
consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte
certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations
qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader
transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui
permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de
tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type
transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de
relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]
La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme
indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa
pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques
Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le
principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice
au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon
ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction
qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient
que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de
ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est
davantage qulsquoun eacutechange [23]
Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin
dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)
soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour
27
llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de
slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader
Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait
degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au
beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement
de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct
de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce
llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il
favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou
dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs
habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte
la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation
optimale entre le leader et les membres [29]
Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989
citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre
dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]
1) charisme (influence ideacutealiseacutee)
2) stimulation intellectuelle
3) consideacuteration individuelle et
4) rocircle inspirationnel (motivation)
La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens
slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des
autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et
eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision
La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter
ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les
problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel
angle en essayant des approches innovatrices
La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de
mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave
leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et
non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage
favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles
expeacuteriences
La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute
enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui
motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres
Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux
relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement
dominantes
28
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle
La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la
capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de
deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit
inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave
geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui
renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership
Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en
lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence
eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou
la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves
Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial
aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences
techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun
dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact
sur son rendement en tant que leader
On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces
et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)
(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation
initiative optimisme)
(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)
(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des
autres)
Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de
soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective
de lautre
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]
Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui
soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement
aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc
culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher
agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif
entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En
somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de
llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan
2004)
29
II91 Le concept drsquointelligence culturelle
Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave
slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou
professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la
deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la
plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van
Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de
bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais
eacutegalement agrave son interlocuteur [15]
Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)
COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES
Cognitive ou
HEAD
Penser et reacutesoudre les
problegravemes dlsquoune maniegravere
particuliegravere clsquoest agrave dire
concevoir des strateacutegies
dlsquoapprentissage
Observer les comportements
de plusieurs personnes de
mecircme culture et en deacutegager
les traits communs
Comportementale ou BODY
Agir de telle sorte que
llsquointerlocuteur comprenne par
votre comportement et vos
actions que vous ecirctes entreacute
dans son laquo monde raquo
o Imiter les maniegraveres de
saluer
o Copier les gestes
o Adapter son langage
EacutemotiveMotivationnelle ou
HEART
Ecirctre dynamique et tenace
Croire en sa propre efficaciteacute
o Perseacuteveacuterer dans les
situations difficiles
o Se remeacutemorer ses
laquovictoiresraquo
En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans
le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe
dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere
approprieacutee
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders
drsquoaujourdrsquohui
Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la
litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction
interculturelle En voici quelques exemples [15]
- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par
les deux parties (Triandis 2006)
- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute
(Triandis 2006)
- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en
mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)
- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-
Turner et Trompenaars 2006)
- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars
2006)
30
En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et
travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre
llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous
avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude
strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper
Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le
management de projet
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations
Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait
partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les
impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe
caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des
preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de
conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune
stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il
peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de
conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure
combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard
de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales
De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne
considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil
faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la
neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode
de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle
dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations
llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude
concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre
introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix
organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]
La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de
llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et
de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les
objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de
llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations
envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de
rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]
Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances
deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere
dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de
31
production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de
llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres
eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant
dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches
est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses
diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle
Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la
laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions
de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail
jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de
coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de
llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la
neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour
pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]
LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser
un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon
et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la
satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]
Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En
aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins
auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les
coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant
diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]
b) Les diverses strateacutegies de valorisation
Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts
La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]
Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation
32
c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]
La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce
concept sappuie sur deux piliers [40]
- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le
processus eacutetudieacute
- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce
besoin
Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations
dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre
eacuteconomique
Figure 11 Le concept de la valeur
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur
Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves
large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute
deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer
- les choix de conception dun produit industriel
- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation
- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]
- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales
- les choix de marketing
- les prises de deacutecision politique
Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein
desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee
33
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]
[31] [40] [42]
Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur
Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN
12973
Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser
les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec
pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la
Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il
est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son
efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]
Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement
moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant
clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des
solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation
Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir
compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]
34
Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur
meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec
des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances
et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses
applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France
Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur
pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les
ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela
implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va
produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et
linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance
des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont
constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces
ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de
probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications
spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes
administratifs ou des systegravemes de production [42]
g) Le leadership et la creacuteativiteacute
Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-
Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave
conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader
laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un
chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des
objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements
Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers
latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans
son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage
Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont
intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois
composantes du leadership est la creacuteativiteacute
La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de
fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans
le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application
En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour
stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre
cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule
leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider
les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles
possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser
les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]
35
Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le
dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire
quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]
Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type
dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de
changement
laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans
son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo
Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]
bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation
bull creacuteation dlsquoemplois
bull creacuteation de valeur
Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas
- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par
les coucircts
- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive
ou proactive vis-agrave-vis du client
Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des
facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau
produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce
dernier
Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la
transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la
mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la
valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en
quecircte de produits ou services nouveaux
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme
36
Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]
Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les
appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle
Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit
un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de
lusage et non de moyens [39] [40] [41]
- Clsquoest une approche systeacutematique
- qui retourne agrave la source du besoin
- fait abstraction des solutions
- slsquooriente sur les finaliteacutes
- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir
- Elle fait partager aux participants une terminologie commune
Une FONCTION est
- une action
- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus
- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur
Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]
- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour
reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique
socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une
fonction drsquoestime (conditions du service rendu)
- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour
assurer les fonctions de service dont
o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une
fonction dlsquousage de rendre un service attendu
37
o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir
une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement
leacutegislation hellip)
Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des
fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi
lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes
auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception
du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur
Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction
technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions
techniques
Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave
- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres
dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement
- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions
- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute
Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo
(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en
groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie
Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution
LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse
Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que
le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de
buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le
besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service
exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]
Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques
Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST
38
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution
Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs
de
- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation
- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre
de meacutethode laquo qualiteacute raquo
Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des
modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention
des risques financiers)
Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un
service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude
fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale
39
2egraveme
PARTIE
METHODOLOGIE ET
ANALYSES
40
2egraveme
PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES
Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en
application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante
Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans
ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes
- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le
pheacutenomegravene eacutetudieacute
- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien
41
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude
LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le
Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour
apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur
vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida
Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo
Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort
Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego
Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent
Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux
dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe
Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et
Toliara
Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et
du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute
sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de
Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez
les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques
notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif
dans les relations sexuelles occasionnelles
Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le
bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA
En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter
de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans
dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere
aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le
moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes
travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part
dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar
Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave
llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son
programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles
collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur
la performance de llsquoorganisation
Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront
llsquoobjet de notre eacutetude
Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au
sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes
devraient ecirctre poseacutees
42
- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs
- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui
fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin
III2 La meacutethodologie de recherche
Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme
Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la
reacutealisation dlsquoobjectifs
Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du
sens
Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de
collaborer avec les autres
Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans
llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances
neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail
Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais
de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de
poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme
Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses
concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une
repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus
une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires
pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]
Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa
La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui
influent sur le problegraveme central de notre eacutetude
EFFET
Cause principale Cause principale
Cause principale Cause principale
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause
Cause Cause
Cause
principal
43
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa
F Insuffisance de flexibiliteacute
dans le processus de deacutecision et
de changement
D Non maintien drsquoune maniegravere constante de
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme
dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration
et la confiance mutuelle
A1
E Insuffisance drsquoun environnement permettant
drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires
agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
Faiblesse dans la
mise en
application de la
compeacutetence en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
plus performante
A2 C3
B4
B4
B2 B1
C2
C1
C Insuffisance des capaciteacutes
du personnel agrave assurer la
coordination de
communiquer et de
collaborer avec les autres
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
A Faible appropriation de la vision de
lrsquoorganisation par ses membres non
orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs
D4
D3
D2
D1
E2
E1
F4 F3
F2 F1
44
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme
Les causes principales Les causes secondaires
A Faible appropriation de la vision
de lrsquoorganisation par ses membres
non orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi
que des strateacutegies et des ressources requises pour la
concreacutetiser
A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des
politiques et les proceacutedures
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au
deacuteveloppement et au partage des connaissances
B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la
culture de principe
B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et
personnel et de la culture de llsquohabilitation
B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats
C Insuffisance des capaciteacutes du
personnel agrave assurer la coordination
de communiquer et de collaborer
avec les autres
C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe
C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le
partage de leadership
C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les
informations en interne
D Non maintien drsquoune maniegravere
constante de lrsquoenthousiasme la
seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la
coopeacuteration et la confiance mutuelle
D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave
llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du
bien-ecirctre du personnel
D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui
habilitent les personnels pour valoriser la communication
ascendante
D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders
envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage
et agrave llsquoapplication des connaissances
E Insuffisance drsquoun environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et des
comportements au travail
E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du
personnel de la part des responsables hieacuterarchiques
E2 Insuffisance des investissements dans le
perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de
leurs activiteacutes
F Insuffisance de flexibiliteacute dans le
processus de deacutecision et de
changement
F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de
changement et dans la mise en œuvre de ces plans
F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et
uniformeacutement aux personnels
F3 Faible participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute
45
Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De
quels outils avons-nous besoin pour les recueillir
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des
renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des
compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation
Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y
contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques
de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche
La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux
hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives
et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les
diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier
Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des
recherches qualitatives et des recherches quantitatives
Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme
auquel llsquoorganisation est confronteacute
Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et
les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail
leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs
dirigeants
Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur
les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont
permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de
diffeacuterentes hieacuterarchies
Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave
deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et
sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir
- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes
- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination
- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees
Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les
diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les
diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau
des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)
Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication
du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution
historique de Leadership le management de projet le management par processus le
management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les
diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes
46
Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60
(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont
eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP
Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de
management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de
collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le
passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre
recherche
Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche
systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au
sein de llsquoorganisation
47
3egraveme
PARTIE LES
RESULTATS DE
LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS
48
3egraveme
PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS
Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication
des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de
notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences
du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs
techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats
obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre
La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents
facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation
Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats
obtenus
49
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de
lrsquoapplication du leadership au sein de
lrsquoorganisation
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des
ressources pour concreacutetiser cette vision
Points forts
Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme
Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes
Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement
Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave
la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission
Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment
dans la promotion des services de santeacute de la reproduction
Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires
multilateacuteraux
Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds
Points agrave ameacuteliorer
La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction
vers laquelle il faudrait tendre
Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour
deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller
Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de
mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes
Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont
pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre
LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de
motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation
Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et
la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs
La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les
orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales
deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures
Points forts
Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son
programme
Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses
valeurs
50
Points agrave ameacuteliorer
La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de
personnels nlsquoest pas uniforme
Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe
La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne
sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation
Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour
diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi
ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine
faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de
donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute
collective
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances
Points forts
Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du
deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa
reacuteputation
Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel
Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son
programme
Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes
en relation avec son domaine dlsquointervention
Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des
interventions de llsquoorganisation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave
engendrer les reacutesultats voulus
Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation
dans llsquoexeacutecution de ses taches
Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par
llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes
Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses
principes
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la
confiance en soi du personnel
51
Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation
approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance
adeacutequate des reacutealisations
Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs
en relation avec les objectifs organisationnels
Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et
des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement
deacuteveloppeacutes
La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens
de tous les niveaux puissent exercer leur leadership
Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant
des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant
Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee
au sein de llsquoorganisation
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee
sur les reacutesultats
Points forts
Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du
programme
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour
pouvoir vraiment contribuer au changement
On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant
dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions
Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en
termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute
dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux
Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de
llsquoorganisation ne sont pas soutenus
Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat
dlsquoavancement des interventions
Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables
pour tous les niveaux dans llsquoorganisation
Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et
opeacuterationnels
Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de
llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des
connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de
principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences
neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de
llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage
concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et
ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de
llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le
succegraves du programme
52
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres
IV31 Le travail drsquoeacutequipe
Points forts
Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques
individuelles de ses eacutequipes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation
clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements
Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et
honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation
La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe
Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de
llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation
Points forts
Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui
leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de
leadership au sein de llsquoorganisation
Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership
Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel
Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de
llsquoorganisation
Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne
Points agrave ameacuteliorer
La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de
llsquoorganisation
La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et
les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe
Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements
ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche
Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les
autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment
pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe
efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee
53
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance
mutuelle
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation
Points forts
Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et
de slsquoeacutechanger
Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre
les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques
Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans
llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent
avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave
Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence
culturelle au sein de llsquoeacutequipe
Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus
Points agrave ameacuteliorer
Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une
ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation
Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes
Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les
personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels
en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest
possible
La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas
maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation
Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du
personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un
aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du
personnel
Points forts
Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre
du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations
54
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes
pour valoriser la communication ascendante
Points agrave ameacuteliorer
Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas
suffisamment mise en œuvre
Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au
niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances
Points forts
Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes
Points agrave ameacuteliorer
Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de
llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre
Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus
dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux
Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient
un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes
Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et
organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter
au maximum
Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les
besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des
formations obligatoires et volontaires)
Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de
llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont
les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques
llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des
connaissances est insuffisant
le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin
dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de
planification et de mise en œuvre des activiteacutes
les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la
part des superviseurs hieacuterarchiques
Points agrave ameacuteliorer
La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches
pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et
les rapports)
55
Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment
exploiteacutees au sein de llsquoorganisation
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs
activiteacutes
Points forts
Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les
compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de
maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles
Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont
pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le
perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du
leadership
Points agrave ameacuteliorer
Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de
compeacutetence en leadership
Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se
manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le
groupe aux nouvelles influences
Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les
membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun
environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de
ce plan
Points agrave ameacuteliorer
On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs
strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen
actions
IV62 La diffusion des instructions au personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment
opportun
Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de
llsquoorganisation
Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises
56
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de
prise de deacutecision
Points agrave ameacuteliorer
Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel
Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement
deacuteveloppeacutees
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute
Points forts
Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute
intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations
dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes
Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des
deacutecisions
Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et
authentiquement leurs ideacutees
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler
la creacuteativiteacute et les ideacutees
Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction
de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations
Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance
et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe
La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de
llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une
strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont
les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de
les stimuler au sein de llsquoorganisation
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du
programme au niveau des beacuteneacuteficiaires
Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de
connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en
rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies
sexuellement transmissibles
Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle
permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave
partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances
utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees
par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les
changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris
llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute
seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie
57
La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne
sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le
VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)
La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau
des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans
trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur
leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des
ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de
comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de
Markov)
58
sup3
PRESPEUR
F3 sup3
sup3 DROG_2
RISK_DROG
RAISON2
RAPANS NIV
AGE
sup3 QTT_DROG
sup3 DROG_1
AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml
sup3
EMPLOI RELIGION RAISON1
sup3 F1
sup3 UTILPRESER1
sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2
sup3 MLDRAPSEX2 UTILPRESER3
F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX
sup3 DISTRIBPRES
sup3 NOMALD SEXPEUR2
TRAITMLD
MOTUTILPRES RAISON3
Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)
F1 F2 F3 sont les comportements
59
Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la
formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et
llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation
et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les
impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi
des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance
Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution
mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent
Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de
llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la
mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation
60
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des
compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation
La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses
diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes
beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des
entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations
Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de
problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20
suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type
moyens-fins
61
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa
F Accroicirctre la capaciteacute
de flexibiliteacute de
lrsquoorganisation dans le
processus de deacutecision et
de changement
D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme
la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et
la confiance mutuelle
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
Mise en
application des
compeacutetences en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
hautement
performante
A1 A2
A3 B4
B3
B2
B1
C2
C3
F4
F3
F2 F1
E2 E1
D4
D3
D2
D1
A Deacutevelopper de visions partageacutees
par ses membres et orienteacutee vers la
reacutealisation drsquoobjectifs
B Etablir et agrave maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
C1
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer
et de collaborer avec les autres
62
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes
Les recommandations
speacutecifiques
Les actions concregravetes
A Deacutevelopper de visions
partageacutees par ses membres et
orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies
et des ressources requises pour la concreacutetiser
A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et
les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe
B Etablir et maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au
partage des connaissances
B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de
principe
B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel
et de la culture de llsquohabilitation
B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats dans la gestion du programme
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer et
de collaborer avec les autres
C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de
llsquoorganisation
C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe
C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des
informations en interne
D Engendrer et maintenir
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation
ainsi que la coopeacuteration et la
confiance mutuelle
D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation
adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre
du personnel
D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les
personnels pour valoriser la communication ascendante
D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et
le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au
deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres
les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein
de llsquoeacutequipe
E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement
professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences
les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes
F Accroicirctre la capaciteacute de
flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans
le processus de deacutecision et de
changement
F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa
mise en œuvre
F2 Renforcer la participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la
creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe
F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de
llsquoeacutequipe
63
Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes
recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]
Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent
constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes
Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du
changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus
[33] [34] [35]
La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de
motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et
dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref
la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision
claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et
dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs
souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique
[33]
La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs
ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement
Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune
organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien
preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et
un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions
et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir
Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle
de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders
doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un
moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle
existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute
ougrave elle se trouve [33]
Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et
opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision
llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que
les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision
En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les
autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un
exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]
64
Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager
La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les
gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et
garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le
travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave
reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts
Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader
efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour
appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les
compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux
sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]
Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le
deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer
(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au
courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur
domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du
changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise
agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership
partageacute [34] [49]
Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un
leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir
SYSTEME
LEADER SOI BUT
AUTRES
Expression drsquoune
vision
Etre un
exemple
Obtention du
reacutesultat
Encouragement agrave la coopeacuteration
dans lrsquoeacutequipe
65
prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative
et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent
Le leadership partageacute implique deux choses
- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette
aptitude latente et de slsquoen servir
Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a
des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme
Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo
La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en
leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]
Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership
66
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation
Management
Ordre et constance
Leadership
Changement et mouvement
Planification Budgeacutetisation
bull Eacutetablir les agendas
bull Fixer les eacutecheacuteanciers
bull Allouer les ressources
Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats
Eacutetablissement de la trajectoire
bull Creacuteer une vision
bull Clarifier llsquoimage globale
bull Deacutefinir une strateacutegie
Se concentre sur llsquohorizon
Organisation
bull Eacutelaborer les structures
bull Deacutecrire des emplois
bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures
Orientation des gens
bull Eacutetablir les buts communicationnels
bull Susciter llsquoadheacutesion
bull Former des eacutequipes et des coalitions
Controcircle Reacutesolution de problegravemes
bull Deacutevelopper les incitations
bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives
bull Prendre des actions correctives
Motivation Inspiration
bull Inspirer et stimuler
bull Renforcer (empower) les subordonneacutes
bull Satisfaire les besoins non combleacutes
Qualiteacutes personnelles
bull Distance eacutemotionnelle
bull Souci de llsquoexpertise
bull Orateur
bull Connaissance intime de llsquoorganisation
Qualiteacutes personnelles
bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)
bull Ouverture dlsquoesprit
bull Reacutecepteur (communication)
bull Non conforme (courage)
bull Connaissance du laquo soi raquo
Reacutesultats
bull Maintien de la stabiliteacute
bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience
Reacutesultats
bull Provoquer le changement
bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004
La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]
[57]
67
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership
Deacuteveloppe-
ment des
strateacutegies et
conception
Formulation et
eacutenonceacute des
objectifs du
programme
Structu-
ration
projet
WBS
Elaboration du budget
Elaboration
du planning deacutetailleacute
Evaluation
preacutevision-
nelle des
coucircts
Formulation finale du
projet y compris les
eacutetudes
administratives
relatives au programme
Constitution de
llsquoeacutequipe de projet
Reacutepartition et
allocation des
ressources
requises
Mise en
œuvre du programme
Controcircle de
llsquoeacutetat
dlsquoavance-
ment des
interven-tions
Analyses des
reacutesultats Replan-
nifier
Deacutetermination des
corrections neacutecessaires
Reacutealisation de
llsquoajustement
(Retour agrave la
planification
tactique)
Fermeture du
projet Clocircture du
programme
projet
Suivi et
eacutevaluation
Planific
ation
tactique
Planification
de la mise en
œuvre
Program-
mation et
identifica-
tion
Leadership
Non
Oui
Leadership
Pro
jet
68
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle
Figure 24 La performance du programme et le Leadership
Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des
performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son
efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation
et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les
leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et
professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute
organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du
systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels
requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute
professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les
standards professionnels [22] [49]
Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels
- le succegraves de la mission
- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres
- llsquointeacutegration interne
- llsquoadaptation au monde exteacuterieur
Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs
et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions
et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont
inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel
uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques
Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent
69
Les valeurs et
les principes
de la conduite
Succegraves de la mission
(Reacutesultat principal)
Inteacutegration
interne
Adaptation au
monde
exteacuterieur
Bien-ecirctre et
engagement des
membres
Les reacutesultats essentiels les valeurs
et les principes de la conduite
Performances
- Reacuteputation
- confiance
- soutien
Les reacutesultats secondaires
Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle
70
Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir
avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader
La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la
mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de
la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles
aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un
traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent
llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere
Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du
fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir
des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme
coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous
aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les
ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers
des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives
standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des
eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune
eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et
harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail
dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de
collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui
font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels
Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute
de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter
Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon
dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications
lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau
niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour
slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase
clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli
Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation
La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base
chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs
des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les
impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le
―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel
des interventions
V4 Construire des eacutequipes performantes
Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent
devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour
atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement
elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque
membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]
Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]
71
- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats
- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que
la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs
Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse
La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision
et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les
points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles
dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]
Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership
partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel
conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon
suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou
moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions
eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de
leader si les circonstances llsquoexigent [34]
Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de
perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders
doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes
Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace
o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave
celle-ci
o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe
o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe
o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet
une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe
[64]
o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de
llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale
o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership
o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]
Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de
llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la
transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de
mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante
offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable
dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son
milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui
lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]
Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la
confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension
commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des
72
leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un
fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]
Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et
habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders
institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation
strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel
Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la
capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme
simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut
slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches
ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]
Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches
Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du
leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution
des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention
ou au cours de la mise en œuvre
Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du
membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au
leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe
Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le
rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons
73
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur
Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le
mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou
de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le
management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter
ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]
Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus
manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par
lanalyse de la valeur
Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant
- il constitue le groupe danalyse
- il fixe les diverses eacutecheacuteances
- il anime le groupe
Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema
suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met
en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa
vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs
reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou
dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur
La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il
convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet
agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause
Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations
Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit
- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet
74
- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles
actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet
- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette
situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute
dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un
des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et
permanente du processus de creacuteativiteacute
Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation
Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une
source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur
la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]
Innovation Source de
valeur
Offre agrave valeur
ajouteacutee
Reacuteduction des
coucircts
DIMINUTION DES COUcircTS LIES A
LA MALADIE
REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE
SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP
INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP
75
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur
Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de
leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations
Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le
mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions
environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute
peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut
engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees
Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour
favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit
inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer
llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les
techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-
meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)
Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation
bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction
entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont
admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits
bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature
aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est
associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel
bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique
bull Expeacuterimenter et eacutevaluer
bull Eacutecouter activement
bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas
vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie
bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere
Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute
et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]
76
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les
valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave
jouer
Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre
ci-apregraves [51] [66]
Organisation
Eacutequipe
Culture
- Strateacutegie
- Structure
- Systegravemes
- Processus
- Environnement VISION
Creacuteativiteacute
INNOVATION
Individu
Capaciteacute agrave INNOVER
produits amp services
Ce que le client
perccediloit
PILOTAGE
- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs
- facteurs de
diffeacuterentiation
CULTURE
- aptitudes
- attitudes et croyances
- gestion de la diversiteacute
CANAUX
- processus drsquoinnovation
- groupe drsquoinnovation
- meacutethodes
- systegravemes
Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation
Ressources compeacutetences de base
77
Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation
MAITRISE DrsquoOUVRAGE
DE LrsquoINNOVATION
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
TECHNOLOGIQUE
Eacuteleacutements
dentreacutee
CAPITALISATION et
RETOUR
DrsquoEXPERIENCE
MANAGEMENT DE PROJET
NOUVEAUX
PRODUIT
SERVICE
AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION
Emergence
des ideacutees
Avant-
projet Deacutefinition
Pilotage
Project A
Eacuteleacutements
de sortie
Pa
rtie
s in
teacuteres
seacutees
Sa
tisf
acti
on
Par
ties
inteacute
ress
eacutees
E
xig
en
ces
78
Figure 33 Les processus drsquoinnovation
Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets
Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees
Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute
79
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation
1 Orientation =
Choix challenges
Vision
strateacutegie
6 Deacutecision de
deacuteveloppement
5 Deacuteveloppement des
ideacutees
4 Seacutelection des ideacutees
Deacuteveloppement
de projets
Groupe
drsquoInnovation
2 Creacuteation
drsquoideacutees
3 Collecte des ideacutees
Signaux de faiblesse nouveaux concepts de
business
80
CONCLUSION
Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership
au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers
la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de
llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle
renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans
la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer
la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion
du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance
dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement
llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme
ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une
insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette
situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de
llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une
insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la
neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de
deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les
dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper
o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader
o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de
deacutecision
o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe
Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis
des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette
lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les
compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et
organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante
81
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ANNEXE
88
ANNEXE I
89
QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET
1) Sexe __ [SEXE]
2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]
3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]
Primaire
Secondaire
Supeacuterieur
Pas de reacuteponse
4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]
Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]
Non_
Pas de reacuteponse_
5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]
Si oui preacuteciser _____
Sans religion _
Pas de reacuteponse _
6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre
de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]
Age __
Ne sait pas
Pas de reacuteponse
8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
90
9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere
[UTILPRESER2] Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO2]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER2]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART2]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME2]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA2]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI2]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE2]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE2]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers
jours [UTILPRESER3]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO3]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER3]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART3]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME3]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA3]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI3]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE3]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs
masculins
Boutique oui non [DISTRBOUT]
Pharmacie oui non [DISTRPHA]
Marcheacute oui non [DISTRMARC]
Dispensaire oui non [DISTRDISP]
Hocircpital oui non [DISTRHOP]
Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]
Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]
Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]
Ami(e) oui non [DISTRAMI]
Autre oui non [PREDISTR]
Pas de reacuteponse _ []
91
12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel
Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]
Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]
Non _
Pas de reacuteponse
13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]
14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR2]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]
16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]
17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers
jours
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT2]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM2]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC2]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG2]
SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]
18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]
92
ANNEXE II
93
ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES
CODIFICATION ET NUMERISATION
Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du
Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes
scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux
questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer
ETABLISSEMENT DES TABLEAUX
Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de
deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice
Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses
Autrement dit
-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les
eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies
-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une
colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question
ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus
CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE
Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes
factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires
Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses
des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des
caracteacuteristiques
LOGICIELS EMPLOYES
Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les
logiciels de traitements qui sont
Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la
France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL
REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES
Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents
endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de
nuages et de sous nuages
Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont
groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests
informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en
mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que
deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins
dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres
pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies
diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout
individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien
94
devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du
terme
En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux
caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des
grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les
interpreacutetations individuelles des lecteurs
Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle
des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou
variables mais leurs modaliteacutes
TABLEAU DE BURT
Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de
Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur
qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas
et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de
Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont
des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre
diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le
tri agrave plat du caractegravere en question
REDUCTION PAR REGROUPEMENT
Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou
caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes
1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute
Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des
groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il
en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants
2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance
3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance
Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs
informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage
Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de
llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et
regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en
langage naturel du lecteur
DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES
Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes
selon le besoin
Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes
et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir
une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes
95
aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses
factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses
simples syntheacutetisent plutocirct
Carte1
AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes
Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord
sur cette importance
Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie
eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les
paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et
connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene
reacutecreacuteation et loisir) -
Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage
Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia
Sous carte 21
Premier facteur
Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle
- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de
mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458
- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et
comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants
Deuxiegraveme facteur
-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle
pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave
254
-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la
richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont
pas changeacute depuis le transfert de gestion
96
Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur
-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de
llsquoeau potable
-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5
derniegraveres anneacutees
CLASSIF 1
Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des
paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans
leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les
plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent
ensuite les autres dans les branches de droite
Carte 3
ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE
Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT
Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques
Entreacutee
Arg
Depuis
transfert
Entreacutee
Argent
5
derniegraveres
anneacutees
Energie
domesti
que
Constru
ction
Ali-
men-
tation
Koja-
koja
Eau
Potab
le
Limi
-te
VOI
97
Sous-carte 31
Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe
Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des
habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du
transfert de gestion
Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur
la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments
vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)
Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe
Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution
du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune
pourrait avancer
Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert
Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe
Il est indeacutependant des deux premiers et concerne
-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur
exploitation
-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les
renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits
halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des
habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression
Conclusion
Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute
agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura
soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes
de la cocircte ouest
98
ANNEXE III
99
Chaicircne de Markov
Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre
En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute
markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la
connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov
Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires
Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du
processus au moment n
Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn
seul alors
ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne
Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906
Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936
Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de
physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle
Sommaire
1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
o 21 Classification des eacutetats
3 Notation
4 Exemple Doudou le hamster
o 41 Diagrammes
o 42 Matrice de transition
o 43 Preacutevisions
5 Applications
6 Articles connexes
7 Bibliographie
8 Liens externes
100
Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle
qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition
pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de
Markov
De mecircme
Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes
de transition et en inteacutegrant k fois
La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution
initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par
Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions
deacutetats π telles que
Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une
distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de
distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1
Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si
elle est unique ou non
Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat
Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie
Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un
ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance
dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques
101
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors
il existe une unique distribution stationnaire
et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est
ergodique
Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne
selon sa distribution stationnaire
Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute
La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la
distribution stationnaire
De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-
ensemble A de lespace des eacutetats
Ougrave μπ est la mesure induite par π
Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence
particuliegravere
Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice
stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme
eacuteleacutement vaut
Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas
deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance
k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas
P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation
π P = π
102
Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute
agrave la valeur propre 1
Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont
chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec
Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius
Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et
apeacuteriodique
Classification des eacutetats
On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que
et Cest une relation deacutequivalence
On appelle classe toute classe pour cette relation
Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire
Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la
mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite
apeacuteriodique
Notation [modifier]
Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme
des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur
propre gauche de la matrice de transition
On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de
transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite
ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du
systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur
propre gauche
Exemple Doudou le hamster
Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la
mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes
aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il
peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus
sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou
Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante
103
Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire
de lexercice
Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose
Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7
chances sur 10 quil retourne dormir
Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon
il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute
Diagrammes
Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de
transition Cependant cest plus lisible si
On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)
On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur
probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de
chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1
Matrice de transition
La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans
lordre aux eacutetats dormir manger courir)
P =
Preacutevisions
Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude
104
Au bout dune minute on peut preacutedire
Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5
quil courre
Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange
De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes
La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi
initiale Notons la q
On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas
dans notre exemple on peut donc eacutecrire
105
Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient
Doudou passe 884 de son temps agrave dormir
Applications]
Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique
statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des
probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat
futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible
Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui
fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune
modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de
la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles
permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des
preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes
En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage
entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en
Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de
Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction
derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent
Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini
par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun
eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages
Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee
(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres
(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut
environ 015
Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie
des files dattente et en statistiques
106
Articles connexes
Matrice dadjacence
Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)
Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)
Marche aleacuteatoire
Mouvement brownien
Modegravele des urnes dEhrenfest
Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes
Chaicircne de Markov agrave temps continu
Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis
107
ANNEXE IV
108
StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)
Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2280 225 143 126
variance 6705 661 422 370
cumuleacute 6705 7366 7788 8158
Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations
qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes
Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la
visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave
95
Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95
de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le
cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats
sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables
StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)
Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68
colonnes
Classification des colonnes en fonction des lignes
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)
Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])
Critegravere dagreacutegation lien fort
109
110
Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO
FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION
INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE
DETERMINANTS FACTORS AT STAKE
Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS
Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34
Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85
SUMMARY
Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the
organization more efficient
Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the
organization more efficient
Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a
tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes
in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and
the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007
Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain
Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and
development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge
sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of
flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the
individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the
level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the
possibility of being infected with STIs HIV and AIDS
The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by
upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in
decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is
required to solve the problem
Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -
Transformational Leadership - Management of the value
President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise
Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON
Profesor RAKOTO David
Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
111
Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE
CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION
INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS
DETERMINANTS EN JEU
Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34
Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85
RESUME
Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante
Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership
afin de rendre llsquoorganisation plus performante
Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en
construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet
va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude
quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet
durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la
Chaicircne de Markov
Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et
llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe
la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de
llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de
changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et
collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont
suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la
possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida
Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes
dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui
stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le
problegraveme en question
Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership
Transformationnel ndash Management de la valeur
Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur RAKOTO David
Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
II
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur 33
g) Le leadership et la creacuteativiteacute 34
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur 35
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle 36
2egraveme PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES 39
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude 41
III1 Le contexte de lrsquoeacutetude 41
III2 La meacutethodologie de recherche 42
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des renseignements
pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des compeacutetences en
leadership au sein de lrsquoorganisation 45
3egraveme PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS 47
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de lrsquoapplication du leadership au sein de lrsquoorganisation
49
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation 49
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des ressources pour
concreacutetiser cette vision 49
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures 49
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation 50
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances 50
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe 50
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation 50
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats 51
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres 52
IV31 Le travail drsquoeacutequipe 52
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation 52
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne 52
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
53
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation 53
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un aperccedilu
plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du personnel 53
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes pour
valoriser la communication ascendante 54
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances 54
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au
travail 54
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la part des
superviseurs hieacuterarchiques 54
III
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur inculquer les
compeacutetences les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs activiteacutes 55
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du leadership
55
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement 55
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de ce plan
55
IV62 La diffusion des instructions au personnel 55
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de prise de
deacutecision 56
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute 56
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude qualitative les reacutesultats du programme au
niveau des beacuteneacuteficiaires 56
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein
drsquoune organisation 60
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29] 63
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager 64
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle 68
V4 Construire des eacutequipes performantes 70
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35] 71
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur 73
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute 74
CONCLUSION 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIES 81
ANNEXE 87
IV
REMERCIEMENTS
A Notre Dieu
laquo Acquiers la sagesse acquiers lintelligence Noublie pas les paroles de ma bouche et ne ten
deacutetourne pas Ne labandonne pas et elle te gardera Aime-la et elle te proteacutegera Voici le
commencement de la sagesse Acquiers la sagesse Et avec tout ce que tu possegravedes acquiers
lintelligence raquo Proverbes Chapitre 4 5-7
A la meacutemoire de mon cher et regretteacute pegravere
Toi qui nous a soutenu et encourageacute agrave toujours faire mieux et faire plus dans la vie et qui mlsquoa
donneacute llsquoideacutee de poursuivre cette eacutetude les sacrifices que tu as consentis pour notre eacuteducation et
notre bien-ecirctre je tlsquooffre cette eacutetude en ta meacutemoire
A mon eacutepouse Vololona
Pour ton amour ton soutien constant ta participation agrave la conception et agrave la reacutealisation de ce
travail Qui nlsquoa jamais cesseacute de me soutenir mateacuteriellement et moralement
A ma fille Angola et mon fils Niavo
Votre compagnie mlsquoa eacuteteacute indispensable Clsquoest un moment de reacuteconfort dlsquoencouragement de
source dlsquoinspiration et de deacutetente Que ce travail vous servira dlsquoexemple et de modegravele dans la
reacutealisation de vos eacutetudes futures
A ma megravere
Agrave qui je voudrais exprimer mes affections et mes gratitudes Merci encore mille fois
A ma belle-megravere
En teacutemoignage de ma reconnaissance pour votre compreacutehension et votre soutien
A mes fregraveres A mes belles-sœurs
En teacutemoignage de mes profondes affections Votre appui et soutien moral mlsquoont fait du grand
bien Jlsquoen suis tregraves reconnaissante
A toute ma famille et belle-famille
Pour votre soutien et pour llsquointeacuterecirct que vous portez agrave mon eacutegard Je vous en remercie
A tous ceux qui de pregraves ou de loin ont contribueacute agrave la reacutealisation de ce travail
Mes vifs remerciements
V
A notre Maicirctre et Preacutesident de Thegravese
Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal
Professeur Titulaire
Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo
Nous vous sommes tregraves reconnaissants drsquoavoir accepteacute de diriger et de preacutesider mon jury de
meacutemoire
- Nos vifs remerciements
A nos Maicirctres et Honorables Juges
Monsieur RAVELOSON Eliseacute
Professeur Titulaire
Responsable Peacutedagogique de la formation Ingeacutenierie de Gestion de Projet
Docteur RASOLOFOMANANA RANJALAHY Justin
Professeur Titulaire
Professeur dlsquoEnseignement Supeacuterieur et de Recherche au Deacutepartement Santeacute Publique de la
Faculteacute de Meacutedecine dlsquoAntananarivo
Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute Publique (INSPC)
En deacutepit de vos multiples responsabiliteacutes vous nous avez fait lrsquohonneur drsquoaccepter drsquoecirctre
membres du jury de notre meacutemoire
Vos expeacuteriences et savoir ndashfaire sont certainement neacutecessaires pour deacuteterminer les raisons de la
faiblesse des compeacutetences en Leadership
Je remercie chacun drsquoeux pour les preacutecieux conseils qui mrsquoont permis drsquoameacuteliorer le preacutesent
manuscrit
Nos vifs remerciements
A nos examinateurs
Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur
Chef de Deacutepartement
Monsieur RAKOTO David
Professeur
Nous vous remercions vivement drsquoavoir accepteacute de juger ce travail en tant que examinateurs
Nos vifs remerciements
VI
Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour
son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce
travail
A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)
En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute
A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo
En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration
- Nos vifs remerciements
VII
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6
Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du
groupe
22
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en
fonction du temps
23
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24
Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31
Figure 11 Le concept de la valeur 32
Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35
Figure 14 La logique de cheminement innovant 36
Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38
Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43
Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61
Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64
VIII
Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67
Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68
Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69
Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72
Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76
Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77
Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79
IX
LISTE DES TABLEAUX
page
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10
Tableau 3 Les conduites de leadership 14
Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66
X
LISTE DES ABREVIATIONS
ACP Analyse des Composantes Principales
AFC Analyse Factorielle de Correspondances
FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques
IE Intelligence eacutemotionnelle
IST Infection Sexuellement Transmissible
LPC Least Preferred Coworker
LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence
MAP Madagascar Action Plan
MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale
ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida
PSN Plan Strateacutegique National
SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida
SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise
SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive
VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine
XI
GLOSSAIRE
Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et
deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des
objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)
Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page
Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui
doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats
Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations
de causes agrave effets
Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes
ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins
Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune
organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche
- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne
- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant
- Mixte ex benchmarking externe
Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le
personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de
llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci
Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet
On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)
directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux
qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large
Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus
etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des
meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne
pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking
- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions
semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du
benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations
sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees
- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare
les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits
(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute
llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les
processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des
reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin
dlsquoidentifier les meilleures pratiques
- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les
organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies
XII
agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser
des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation
de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de
nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition
- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements
dans llsquoenvironnement exteacuterieur
Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale
jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont
consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes
importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du
projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la
conception des programmes et projets agrave venir
Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances
acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter
agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons
correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir
Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et
dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves
Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur
environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au
poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave
ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la
coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail
Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans
une deacutemarche de progregraves
Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe
Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de
notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute
dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre
Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de
llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la
leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats
reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)
Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de
llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les
reacutealiser
XIII
Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par
exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits
(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme
synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les
facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique
Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct
Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses
objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses
objectifs
Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables
Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation
permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des
groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant
compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels
administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties
prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la
modification ou le rejet du projet proposeacute
Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de
sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees
et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes
les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la
modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure
Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal
Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et
dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions
eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du
professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y
mesurer leurs propres actions
Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une
personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes
maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant
des responsabiliteacutes
Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de
projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique
Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave
controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources
organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels
XIV
Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une
organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle
facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation
apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation
ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs
Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave
atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les
risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible
Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les
changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en
organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement
Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes
moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la
profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les
objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire
Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de
faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi
juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune
hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en
reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave
llsquoeacutevolution des circonstances
XV
Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa
contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la
reacutealisation des objectifs politiques
Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou
un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus
dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres
neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau
ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire
Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre
nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos
eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)
Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de
pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre
intention ou agrave un objectif commun
Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes
en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune
compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du
leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de
strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la
promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour
soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution
Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la
reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence
personnelle
Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui
nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type
de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit
inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage
de responsabiliteacutes
Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou
dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on
llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont
(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)
Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)
Efficace en contexte preacutevisible
Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale
ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere
qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou
pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration
de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et
XVI
simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est
plus efficace en contexte dlsquoincertitude
Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des
subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause
Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices
personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels
afin de reacutealiser leurs objectifs
Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie
avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les
capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des
leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres
Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes
occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes
llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut
que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de
leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de
se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui
encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership
spontaneacute)
Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un
engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et
destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du
rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la
theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux
Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un
organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)
Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est
llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour
- favoriser llsquoeacutemergence
- deacutecider du lancement
- et suivre soutenir mener agrave bien
- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise
- identifier les synergies entre projets
- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits
Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre
dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo
efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur
dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la
maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et
des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes
XVII
Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou
psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La
motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait
lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement
dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes
Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un
respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec
une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet
eacutechange
Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de
toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave
llsquointention du commandant
Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant
un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees
adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la
production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie
agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une
culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une
Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un
examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour
slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute
Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de
lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de
faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)
Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet
Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee
du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un
avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de
financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et
daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une
deacutecision de financement
Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis
en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring
Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le
programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo
Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet
est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de
deacutecisions
XVIII
Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre
des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs
communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini
par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)
Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes
dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini
Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services
Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant
produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme
organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation
Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes
dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape
implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus
approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)
mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On
peut distinguer 3 types de processus
- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes
vers le citoyenclient
- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources
humaines gestion des eacutequipementshellip
- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation
llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)
Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation
dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de
dureacutee du cycle
Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou
dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees
Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les
produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes
Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo
succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique
Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires
envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le
gouvernement du Canada
Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels
militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche
assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables
XIX
de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en
matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline
Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent
devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est
utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme
importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que
les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs
culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles
peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute
Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la
direction dans laquelle elle veut slsquoorienter
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont
rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des
organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des
formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les
dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions
organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant
justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-
dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques
techniques et sociales [14]
En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au
sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions
strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre
ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers
llsquoefficience de llsquoorganisation [14]
Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de
plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu
concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du
leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement
rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction
premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner
pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est
un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation
Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment
dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui
Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et
propose
Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant
que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en
commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est
davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation
et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents
organismes
En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la
deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le
deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de
llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif
- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement
les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et
dlsquoapporter les changements neacutecessaires
- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il
des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre
llsquoorganisation beaucoup plus performante
3
- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations
speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes
Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de
llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme
dlsquoIshikawa
Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les
eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et
secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier
la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et
essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le
problegraveme
4
1egravere
PARTIE
LE CONTEXTE
GENERAL
5
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave
Madagascar
Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au
deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres
institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du
VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en
ont besoin dlsquoici 2010 [1]
Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois
Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee
de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en
place de [2]
o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes
de tous les partenaires
o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large
multisectorielle
o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays
La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation
des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation
(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des
reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile
La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique
au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana
en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un
Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute
dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement
rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une
prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et
de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]
Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte
contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions
gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection
Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au
deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales
de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux
Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National
2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012
(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM
Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un
deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant
llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations
6
suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)
Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]
o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee
o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST
et du VIHSIDA de qualiteacute
o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par
leacutepideacutemie
o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale
Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible
(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le
rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois
craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de
population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations
sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave
moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de
llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42
de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]
Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui
favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays
Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants
Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du
MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)
7
Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003
Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie
Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du
leadership
Comment eacutevolue la dynamique de
lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH
Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee
VIH Populations les plus
exposeacutees
Population passerelle
Population Geacuteneacuterale
8
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les
paradigmes du Leadership
II1 Deacutefinition du leadership
Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de
trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la
liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui
consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des
objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave
influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl
(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit
comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre
un objectif commun [4] [5]
Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre
personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute
leur deacutefinition du leadership
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)
[5]
Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe
vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)
Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles
politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire
leurs motifs (Burns 1978)
Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue
de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)
Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion
volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les
individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus
1994)
Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses
peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)
Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les
autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)
Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que
- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence
- Dans un contexte de groupes
- Avec des individus qui partagent des objectifs communs
- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes
(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]
9
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement
Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature
manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent
preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau
suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership
Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques
Deacutebut 1900
La theacuteorie du laquo grand
homme raquo
- On ne devient pas
leader on naicirct leader
- Les leaders ont des
habileteacutes naturelles de
pouvoir et dlsquoinfluence
- Les recherches
scientifiques nlsquoont
pas prouveacute que le
leadership est heacutereacuteditaire
- Le leadership est
consideacutereacute comme un don
reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite
1930 Llsquoapproche
des traits
- La theacuteorie de la
motivation par
llsquoaccomplissement de
McClelland
- Un leader possegravede des
qualiteacutes supeacuterieures
- Certains individus
possegravedent des habileteacutes
naturelles pour mener
- Les leaders ont des
traits de personnaliteacute qui
les diffeacuterencient des
suiveurs
- Les situations ne sont pas
consideacutereacutees par cette
approche
- Trop de traits sont
indeacutefinis ou abstraits pour
ecirctre observeacutes ou mesureacutes
- Les eacutetudes ne lient pas
adeacutequatement les traits et
llsquoefficaciteacute du leadership
- La plupart des eacutetudes sur
les traits ignorent les
variables modeacuteratrices que
sont les comportements du
leader et la motivation des
suiveurs
1940 Llsquoapproche
comportementale
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoIowa
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute du
Michigan
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoOhio
- La grille de Blake et
Mouton
- Il existe une laquo meilleure
faccedilon raquo (one best way) de
mener
- Les leaders qui
expriment un grand souci
agrave llsquoendroit des individus
et pour
llsquoaccomplissement des
tacircches seront efficaces
- Les variables
situationnelles et les
processus groupaux sont
ignoreacutes
- Les eacutetudes ont failli agrave la
tacircche dlsquoidentifier les
situations ougrave certains
comportements speacutecifiques
seraient approprieacutes
1950 Llsquoapproche
situationnelle et
de la contingence
- La theacuteorie de la
contingence et du
leader efficace de
Fiedler
- Les leaders agissent
diffeacuteremment en fonction
des situations
- Les situations
- La plupart des theacuteories de
la contingence sont
ambigueumls ce qui rend
difficile la formulation de
10
- La theacuteorie laquo path-goal
raquo de House
- Le modegravele de
leadership situationnel
de Hersey-Blanchard
- Le modegravele de la
deacutecision normative de
Vroom Yetton et Jago
deacuteterminent ceux qui
eacutemergeront comme
leader
- Diffeacuterents
comportements de
leadership sont requis
pour diffeacuterentes
situations
propositions theacuteoriques
veacuterifiables
1970- Les theacuteories
neacuteocharismatiques
- Les theacuteories du
leadership
charismatique
- Le leadership
transactionnel et
transformationnel
- Le leadership baseacute sur
les valeurs
- Le leadership est un
processus dlsquoinfluence
et dlsquoeacutechange
- Le leadership est un
processus relationnel
- Le leadership est un
outil de transformation et
dlsquohabilitation pour les
subalternes et la socieacuteteacute
- Les distinctions entre les
concepts sont agrave clarifier
- Il y a peu de recherches
empiriques
Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005
Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave
dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership
Transformationnel
Contingence
Comportements
Traits
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)
Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succeacutedeacutes
le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader
le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders
le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le
pheacutenomegravene de leadership est contingent
11
Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes
A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees
depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur
les dimensions charismatiques du leadership
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]
Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques
individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par
exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le
champ entre les anneacutees 1930 et 1950
Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains
individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de
leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]
Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux
laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes
individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres
utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-
analyse dirigeacutee selon cette perspective
Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants
Intelligent
Perspicace
Vigilant
Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant
Sociable
Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant
exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans
llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp
Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970
Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a
reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi
participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)
Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient
les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus
deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque
des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader
2004)
12
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles
du leader [6] [7] [12] [13]
Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970
Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche
Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)
les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)
les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn
amp Katz 1953 Likert 1961)
Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes
classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers
les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de
llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)
Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons
dlsquoagir des leaders
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa
Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux
styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]
1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et
supervise ensuite leur travail
2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les
tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait
(Meda 2005)
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan
Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens
entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent
eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]
1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des
subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le
travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel
2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches
avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des
membres du groupe
Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs
travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne
13
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio
Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux
types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]
1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte
leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle
2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige
le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs
Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence
entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees
Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors
plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette
davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements
II54 Les travaux de Blake et Mouton
Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton
est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord
en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)
qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct
pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons
[7] [11] [18] [20] [23]
Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid
Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by
Scientific Methods Inc
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton
14
Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente
systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations
Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au
gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer
uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe
Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un
compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il
oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les
situations
Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme
un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des
normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion
Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux
deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus
Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations
Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99
permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de
deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)
Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les
comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires
dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee
par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership
ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous
empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]
Tableau 3 Les conduites de leadership
Styles
Caracteacuteristique
Caracteacuteristique
Impact sur le
climat de travail
Galvanisante
Mobilise en fonction
dune vision
laquoVous serez fiers de
pouvoir dire jy eacutetaisraquo
Tregraves positif
Partenaire
Emphase sur les liens
affectifs et lharmonie
laquoNous formons tous une
grande familleraquo
Positif
Deacutemocratique
Cherche le consensus
par la participation
laquoQuen dites-vous Etes-
vous daccordraquo
Positif
Entraicircneur Deacuteveloppe les gens
pour lavenir
laquoAllez-y Vous en ecirctes
capablesraquo
Positif
Gagneur
Veacutehicule des critegraveres
de performance eacuteleveacutes
laquoFaites ce que je fais et
tout de suiteraquo
Neacutegatif
Autoritaire
Exige des ajustements
immeacutediats
laquoFaites ce que je disraquo
Neacutegatif
Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy
15
Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent
mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les
subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre
aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a
besoin dorientations claires et rassembleuses
La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave
creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper
les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur
manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix
la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de
reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la
Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave
identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et
professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation
Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de
leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en
mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les
conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes
Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire
Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme
Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui
lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge
meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne
qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence
dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que
deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour
mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore
au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode
autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la
neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave
ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut
malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand
labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses
Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat
de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous
permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas
exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la
situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le
pheacutenomegravene du leadership
16
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles
et de contingence [6] [8] [12] [13]
Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous
rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader
mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse
fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans
toutes les situations
Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave
travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere
systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute
et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris
en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes
Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le
comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est
plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche
situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche
de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee
(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les
divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les
tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous
preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux
1 Le modegravele de la contingence de Fiedler
2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)
3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)
4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)
Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche
situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)
Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader
deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]
Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents
types dlsquoenvironnement
Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil
distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les
personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des
traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC
(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points
(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le
plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers
17
les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]
[20]
Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens
existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe
Corr
eacutelat
ion p
erfo
rman
ce e
t L
PC
Fort
Faible
Relation
Structure
Pouvoir
+ + + + - - - -
Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute
Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Situation I II III IV V VI VII VIII
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler
Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les
autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants
dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en
eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation
impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en
eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes
Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches
tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent
eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est
importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader
slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en
fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]
Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi
certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans
dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques
personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini
par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement
Reacuteussite OP
Reacuteussite OT
18
Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-
ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de
Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante
qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes
Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des
employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la
formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux
de maturiteacute [17] [18] [20]
M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail
mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail
maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave
llsquoaccomplir
M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils
reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite
Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la
deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations
interpersonnelles
Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste
agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tacircche (instrumentation et formation)
Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3
ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes
La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de
ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4
Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les
situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est
le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le
niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus
approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les
stades ulteacuterieurs de maturiteacute
19
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard
Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation
donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants
- Leur besoin dlsquoaccomplissement
- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation
- Leur compeacutetence
20
En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)
parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]
Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive
ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la
suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils
croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont
consideacutereacutees deacuteterminantes
- Le style du leader
- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes
- Llsquoorganisation du travail
Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa
motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun
travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis
il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des
objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les
reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche
Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader
slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]
Tireacute et adapteacute de Northouse 2004
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo
Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de
leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches
Les 4 styles de Leadership sont
21
Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les
tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de
performance limpides
Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la
performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des
subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite
Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et
aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect
Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision
Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions
Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la
gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes
Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute
Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute
Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des
particulariteacutes des tacircches agrave accomplir
Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe
de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la
trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve
diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans
une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque
les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un
leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et
Jago (1988) [21]
Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en
fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation
slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux
les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles
deacutecisionnelles
a) Strateacutegies de prise de deacutecision
Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de
strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave
un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]
22
Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe
b) Les questions laquo diagnostiques raquo
Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir
aux facteurs situationnels suivants
a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour
llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer
b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande
un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes
dans la prise de deacutecision
c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation
souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader
d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la
trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins
importante
e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les
objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions
f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est
compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute
g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave
travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees
23
c) Les regravegles deacutecisionnelles
Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des
subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux
leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la
fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre
deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son
fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]
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ance
de
la d
eacutecis
ion
Import
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llsquoen
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Haut
Haut
Haut - - - Deacutecide
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Haut Haut Deacutelegravegue
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut - - - - Deacutecide
Bas - Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut -
Haut - - - Deacutecide
Bas - - Haut Deacutelegravegue
Bas Facilite
Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du
temps
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]
Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion
de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership
Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la
sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches
24
transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]
slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et
ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de
salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche
transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel
du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave
accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du
leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes
suggeacutereacutees par le leader
En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave
ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs
(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent
leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou
sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement
de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement
Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver
ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]
[23]
Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership
qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership
transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun
leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs
aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses
partenaires
Leadership Transformationnelle
Charisme + Motivation
inspirante
+ Stimulation
intellectuelle
+ Consideacuteration
individualiseacutee
Leadership
transactionnel
Reacutecompense
contingenteacutee
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)
Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel
devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance
supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du
Performance
supeacuterieure aux attentes Reacutesultat
attendu
25
leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute
envers les membres du groupe
Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership
transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de
Kouzes et Posner
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs
comportements de leadership
Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes
et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus
positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas
exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires
Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont
identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders
exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]
1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et
prendre des risques calculeacutes
2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des
subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision
3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la
compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel
4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment
progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi
accessibles et reacutealistes (de petites victoires)
5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration
Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le
laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de
leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles
compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner
(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7
Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]
Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes
o Capaciteacute agrave articuler une vision
o Confiance en soi
o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment
Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches
o Communiquer une vision
o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment
o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes
26
Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent
ecirctre tisseacutes ainsi
laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne
confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et
les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette
habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le
respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)
Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des
correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la
mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes
structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis
et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader
transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui
jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres
de llsquoorganisation
Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains
comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en
harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e
geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes
Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en
consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte
certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations
qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader
transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui
permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de
tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type
transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de
relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]
La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme
indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa
pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques
Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le
principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice
au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon
ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction
qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient
que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de
ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est
davantage qulsquoun eacutechange [23]
Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin
dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)
soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour
27
llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de
slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader
Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait
degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au
beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement
de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct
de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce
llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il
favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou
dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs
habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte
la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation
optimale entre le leader et les membres [29]
Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989
citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre
dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]
1) charisme (influence ideacutealiseacutee)
2) stimulation intellectuelle
3) consideacuteration individuelle et
4) rocircle inspirationnel (motivation)
La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens
slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des
autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et
eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision
La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter
ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les
problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel
angle en essayant des approches innovatrices
La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de
mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave
leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et
non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage
favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles
expeacuteriences
La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute
enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui
motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres
Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux
relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement
dominantes
28
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle
La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la
capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de
deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit
inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave
geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui
renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership
Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en
lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence
eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou
la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves
Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial
aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences
techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun
dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact
sur son rendement en tant que leader
On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces
et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)
(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation
initiative optimisme)
(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)
(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des
autres)
Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de
soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective
de lautre
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]
Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui
soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement
aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc
culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher
agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif
entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En
somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de
llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan
2004)
29
II91 Le concept drsquointelligence culturelle
Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave
slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou
professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la
deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la
plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van
Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de
bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais
eacutegalement agrave son interlocuteur [15]
Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)
COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES
Cognitive ou
HEAD
Penser et reacutesoudre les
problegravemes dlsquoune maniegravere
particuliegravere clsquoest agrave dire
concevoir des strateacutegies
dlsquoapprentissage
Observer les comportements
de plusieurs personnes de
mecircme culture et en deacutegager
les traits communs
Comportementale ou BODY
Agir de telle sorte que
llsquointerlocuteur comprenne par
votre comportement et vos
actions que vous ecirctes entreacute
dans son laquo monde raquo
o Imiter les maniegraveres de
saluer
o Copier les gestes
o Adapter son langage
EacutemotiveMotivationnelle ou
HEART
Ecirctre dynamique et tenace
Croire en sa propre efficaciteacute
o Perseacuteveacuterer dans les
situations difficiles
o Se remeacutemorer ses
laquovictoiresraquo
En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans
le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe
dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere
approprieacutee
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders
drsquoaujourdrsquohui
Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la
litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction
interculturelle En voici quelques exemples [15]
- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par
les deux parties (Triandis 2006)
- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute
(Triandis 2006)
- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en
mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)
- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-
Turner et Trompenaars 2006)
- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars
2006)
30
En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et
travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre
llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous
avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude
strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper
Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le
management de projet
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations
Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait
partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les
impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe
caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des
preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de
conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune
stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il
peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de
conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure
combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard
de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales
De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne
considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil
faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la
neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode
de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle
dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations
llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude
concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre
introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix
organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]
La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de
llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et
de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les
objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de
llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations
envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de
rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]
Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances
deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere
dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de
31
production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de
llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres
eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant
dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches
est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses
diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle
Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la
laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions
de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail
jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de
coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de
llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la
neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour
pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]
LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser
un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon
et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la
satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]
Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En
aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins
auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les
coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant
diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]
b) Les diverses strateacutegies de valorisation
Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts
La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]
Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation
32
c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]
La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce
concept sappuie sur deux piliers [40]
- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le
processus eacutetudieacute
- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce
besoin
Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations
dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre
eacuteconomique
Figure 11 Le concept de la valeur
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur
Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves
large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute
deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer
- les choix de conception dun produit industriel
- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation
- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]
- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales
- les choix de marketing
- les prises de deacutecision politique
Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein
desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee
33
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]
[31] [40] [42]
Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur
Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN
12973
Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser
les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec
pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la
Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il
est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son
efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]
Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement
moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant
clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des
solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation
Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir
compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]
34
Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur
meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec
des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances
et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses
applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France
Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur
pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les
ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela
implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va
produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et
linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance
des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont
constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces
ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de
probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications
spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes
administratifs ou des systegravemes de production [42]
g) Le leadership et la creacuteativiteacute
Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-
Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave
conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader
laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un
chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des
objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements
Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers
latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans
son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage
Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont
intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois
composantes du leadership est la creacuteativiteacute
La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de
fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans
le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application
En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour
stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre
cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule
leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider
les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles
possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser
les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]
35
Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le
dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire
quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]
Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type
dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de
changement
laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans
son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo
Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]
bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation
bull creacuteation dlsquoemplois
bull creacuteation de valeur
Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas
- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par
les coucircts
- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive
ou proactive vis-agrave-vis du client
Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des
facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau
produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce
dernier
Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la
transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la
mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la
valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en
quecircte de produits ou services nouveaux
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme
36
Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]
Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les
appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle
Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit
un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de
lusage et non de moyens [39] [40] [41]
- Clsquoest une approche systeacutematique
- qui retourne agrave la source du besoin
- fait abstraction des solutions
- slsquooriente sur les finaliteacutes
- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir
- Elle fait partager aux participants une terminologie commune
Une FONCTION est
- une action
- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus
- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur
Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]
- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour
reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique
socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une
fonction drsquoestime (conditions du service rendu)
- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour
assurer les fonctions de service dont
o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une
fonction dlsquousage de rendre un service attendu
37
o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir
une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement
leacutegislation hellip)
Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des
fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi
lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes
auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception
du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur
Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction
technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions
techniques
Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave
- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres
dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement
- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions
- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute
Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo
(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en
groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie
Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution
LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse
Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que
le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de
buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le
besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service
exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]
Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques
Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST
38
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution
Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs
de
- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation
- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre
de meacutethode laquo qualiteacute raquo
Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des
modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention
des risques financiers)
Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un
service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude
fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale
39
2egraveme
PARTIE
METHODOLOGIE ET
ANALYSES
40
2egraveme
PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES
Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en
application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante
Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans
ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes
- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le
pheacutenomegravene eacutetudieacute
- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien
41
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude
LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le
Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour
apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur
vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida
Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo
Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort
Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego
Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent
Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux
dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe
Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et
Toliara
Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et
du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute
sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de
Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez
les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques
notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif
dans les relations sexuelles occasionnelles
Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le
bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA
En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter
de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans
dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere
aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le
moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes
travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part
dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar
Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave
llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son
programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles
collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur
la performance de llsquoorganisation
Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront
llsquoobjet de notre eacutetude
Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au
sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes
devraient ecirctre poseacutees
42
- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs
- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui
fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin
III2 La meacutethodologie de recherche
Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme
Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la
reacutealisation dlsquoobjectifs
Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du
sens
Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de
collaborer avec les autres
Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans
llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances
neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail
Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais
de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de
poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme
Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses
concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une
repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus
une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires
pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]
Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa
La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui
influent sur le problegraveme central de notre eacutetude
EFFET
Cause principale Cause principale
Cause principale Cause principale
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause
Cause Cause
Cause
principal
43
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa
F Insuffisance de flexibiliteacute
dans le processus de deacutecision et
de changement
D Non maintien drsquoune maniegravere constante de
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme
dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration
et la confiance mutuelle
A1
E Insuffisance drsquoun environnement permettant
drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires
agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
Faiblesse dans la
mise en
application de la
compeacutetence en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
plus performante
A2 C3
B4
B4
B2 B1
C2
C1
C Insuffisance des capaciteacutes
du personnel agrave assurer la
coordination de
communiquer et de
collaborer avec les autres
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
A Faible appropriation de la vision de
lrsquoorganisation par ses membres non
orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs
D4
D3
D2
D1
E2
E1
F4 F3
F2 F1
44
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme
Les causes principales Les causes secondaires
A Faible appropriation de la vision
de lrsquoorganisation par ses membres
non orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi
que des strateacutegies et des ressources requises pour la
concreacutetiser
A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des
politiques et les proceacutedures
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au
deacuteveloppement et au partage des connaissances
B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la
culture de principe
B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et
personnel et de la culture de llsquohabilitation
B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats
C Insuffisance des capaciteacutes du
personnel agrave assurer la coordination
de communiquer et de collaborer
avec les autres
C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe
C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le
partage de leadership
C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les
informations en interne
D Non maintien drsquoune maniegravere
constante de lrsquoenthousiasme la
seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la
coopeacuteration et la confiance mutuelle
D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave
llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du
bien-ecirctre du personnel
D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui
habilitent les personnels pour valoriser la communication
ascendante
D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders
envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage
et agrave llsquoapplication des connaissances
E Insuffisance drsquoun environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et des
comportements au travail
E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du
personnel de la part des responsables hieacuterarchiques
E2 Insuffisance des investissements dans le
perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de
leurs activiteacutes
F Insuffisance de flexibiliteacute dans le
processus de deacutecision et de
changement
F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de
changement et dans la mise en œuvre de ces plans
F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et
uniformeacutement aux personnels
F3 Faible participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute
45
Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De
quels outils avons-nous besoin pour les recueillir
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des
renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des
compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation
Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y
contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques
de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche
La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux
hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives
et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les
diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier
Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des
recherches qualitatives et des recherches quantitatives
Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme
auquel llsquoorganisation est confronteacute
Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et
les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail
leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs
dirigeants
Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur
les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont
permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de
diffeacuterentes hieacuterarchies
Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave
deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et
sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir
- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes
- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination
- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees
Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les
diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les
diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau
des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)
Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication
du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution
historique de Leadership le management de projet le management par processus le
management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les
diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes
46
Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60
(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont
eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP
Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de
management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de
collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le
passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre
recherche
Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche
systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au
sein de llsquoorganisation
47
3egraveme
PARTIE LES
RESULTATS DE
LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS
48
3egraveme
PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS
Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication
des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de
notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences
du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs
techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats
obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre
La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents
facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation
Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats
obtenus
49
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de
lrsquoapplication du leadership au sein de
lrsquoorganisation
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des
ressources pour concreacutetiser cette vision
Points forts
Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme
Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes
Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement
Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave
la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission
Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment
dans la promotion des services de santeacute de la reproduction
Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires
multilateacuteraux
Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds
Points agrave ameacuteliorer
La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction
vers laquelle il faudrait tendre
Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour
deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller
Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de
mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes
Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont
pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre
LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de
motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation
Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et
la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs
La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les
orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales
deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures
Points forts
Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son
programme
Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses
valeurs
50
Points agrave ameacuteliorer
La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de
personnels nlsquoest pas uniforme
Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe
La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne
sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation
Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour
diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi
ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine
faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de
donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute
collective
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances
Points forts
Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du
deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa
reacuteputation
Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel
Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son
programme
Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes
en relation avec son domaine dlsquointervention
Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des
interventions de llsquoorganisation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave
engendrer les reacutesultats voulus
Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation
dans llsquoexeacutecution de ses taches
Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par
llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes
Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses
principes
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la
confiance en soi du personnel
51
Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation
approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance
adeacutequate des reacutealisations
Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs
en relation avec les objectifs organisationnels
Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et
des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement
deacuteveloppeacutes
La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens
de tous les niveaux puissent exercer leur leadership
Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant
des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant
Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee
au sein de llsquoorganisation
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee
sur les reacutesultats
Points forts
Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du
programme
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour
pouvoir vraiment contribuer au changement
On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant
dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions
Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en
termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute
dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux
Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de
llsquoorganisation ne sont pas soutenus
Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat
dlsquoavancement des interventions
Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables
pour tous les niveaux dans llsquoorganisation
Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et
opeacuterationnels
Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de
llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des
connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de
principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences
neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de
llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage
concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et
ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de
llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le
succegraves du programme
52
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres
IV31 Le travail drsquoeacutequipe
Points forts
Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques
individuelles de ses eacutequipes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation
clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements
Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et
honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation
La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe
Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de
llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation
Points forts
Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui
leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de
leadership au sein de llsquoorganisation
Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership
Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel
Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de
llsquoorganisation
Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne
Points agrave ameacuteliorer
La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de
llsquoorganisation
La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et
les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe
Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements
ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche
Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les
autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment
pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe
efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee
53
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance
mutuelle
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation
Points forts
Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et
de slsquoeacutechanger
Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre
les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques
Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans
llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent
avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave
Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence
culturelle au sein de llsquoeacutequipe
Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus
Points agrave ameacuteliorer
Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une
ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation
Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes
Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les
personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels
en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest
possible
La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas
maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation
Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du
personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un
aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du
personnel
Points forts
Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre
du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations
54
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes
pour valoriser la communication ascendante
Points agrave ameacuteliorer
Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas
suffisamment mise en œuvre
Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au
niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances
Points forts
Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes
Points agrave ameacuteliorer
Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de
llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre
Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus
dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux
Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient
un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes
Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et
organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter
au maximum
Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les
besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des
formations obligatoires et volontaires)
Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de
llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont
les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques
llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des
connaissances est insuffisant
le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin
dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de
planification et de mise en œuvre des activiteacutes
les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la
part des superviseurs hieacuterarchiques
Points agrave ameacuteliorer
La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches
pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et
les rapports)
55
Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment
exploiteacutees au sein de llsquoorganisation
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs
activiteacutes
Points forts
Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les
compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de
maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles
Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont
pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le
perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du
leadership
Points agrave ameacuteliorer
Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de
compeacutetence en leadership
Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se
manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le
groupe aux nouvelles influences
Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les
membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun
environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de
ce plan
Points agrave ameacuteliorer
On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs
strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen
actions
IV62 La diffusion des instructions au personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment
opportun
Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de
llsquoorganisation
Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises
56
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de
prise de deacutecision
Points agrave ameacuteliorer
Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel
Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement
deacuteveloppeacutees
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute
Points forts
Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute
intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations
dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes
Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des
deacutecisions
Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et
authentiquement leurs ideacutees
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler
la creacuteativiteacute et les ideacutees
Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction
de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations
Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance
et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe
La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de
llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une
strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont
les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de
les stimuler au sein de llsquoorganisation
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du
programme au niveau des beacuteneacuteficiaires
Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de
connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en
rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies
sexuellement transmissibles
Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle
permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave
partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances
utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees
par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les
changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris
llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute
seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie
57
La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne
sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le
VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)
La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau
des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans
trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur
leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des
ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de
comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de
Markov)
58
sup3
PRESPEUR
F3 sup3
sup3 DROG_2
RISK_DROG
RAISON2
RAPANS NIV
AGE
sup3 QTT_DROG
sup3 DROG_1
AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml
sup3
EMPLOI RELIGION RAISON1
sup3 F1
sup3 UTILPRESER1
sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2
sup3 MLDRAPSEX2 UTILPRESER3
F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX
sup3 DISTRIBPRES
sup3 NOMALD SEXPEUR2
TRAITMLD
MOTUTILPRES RAISON3
Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)
F1 F2 F3 sont les comportements
59
Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la
formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et
llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation
et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les
impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi
des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance
Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution
mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent
Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de
llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la
mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation
60
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des
compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation
La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses
diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes
beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des
entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations
Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de
problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20
suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type
moyens-fins
61
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa
F Accroicirctre la capaciteacute
de flexibiliteacute de
lrsquoorganisation dans le
processus de deacutecision et
de changement
D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme
la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et
la confiance mutuelle
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
Mise en
application des
compeacutetences en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
hautement
performante
A1 A2
A3 B4
B3
B2
B1
C2
C3
F4
F3
F2 F1
E2 E1
D4
D3
D2
D1
A Deacutevelopper de visions partageacutees
par ses membres et orienteacutee vers la
reacutealisation drsquoobjectifs
B Etablir et agrave maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
C1
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer
et de collaborer avec les autres
62
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes
Les recommandations
speacutecifiques
Les actions concregravetes
A Deacutevelopper de visions
partageacutees par ses membres et
orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies
et des ressources requises pour la concreacutetiser
A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et
les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe
B Etablir et maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au
partage des connaissances
B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de
principe
B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel
et de la culture de llsquohabilitation
B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats dans la gestion du programme
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer et
de collaborer avec les autres
C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de
llsquoorganisation
C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe
C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des
informations en interne
D Engendrer et maintenir
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation
ainsi que la coopeacuteration et la
confiance mutuelle
D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation
adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre
du personnel
D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les
personnels pour valoriser la communication ascendante
D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et
le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au
deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres
les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein
de llsquoeacutequipe
E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement
professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences
les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes
F Accroicirctre la capaciteacute de
flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans
le processus de deacutecision et de
changement
F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa
mise en œuvre
F2 Renforcer la participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la
creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe
F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de
llsquoeacutequipe
63
Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes
recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]
Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent
constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes
Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du
changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus
[33] [34] [35]
La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de
motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et
dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref
la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision
claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et
dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs
souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique
[33]
La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs
ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement
Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune
organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien
preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et
un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions
et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir
Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle
de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders
doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un
moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle
existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute
ougrave elle se trouve [33]
Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et
opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision
llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que
les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision
En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les
autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un
exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]
64
Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager
La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les
gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et
garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le
travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave
reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts
Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader
efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour
appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les
compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux
sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]
Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le
deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer
(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au
courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur
domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du
changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise
agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership
partageacute [34] [49]
Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un
leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir
SYSTEME
LEADER SOI BUT
AUTRES
Expression drsquoune
vision
Etre un
exemple
Obtention du
reacutesultat
Encouragement agrave la coopeacuteration
dans lrsquoeacutequipe
65
prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative
et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent
Le leadership partageacute implique deux choses
- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette
aptitude latente et de slsquoen servir
Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a
des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme
Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo
La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en
leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]
Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership
66
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation
Management
Ordre et constance
Leadership
Changement et mouvement
Planification Budgeacutetisation
bull Eacutetablir les agendas
bull Fixer les eacutecheacuteanciers
bull Allouer les ressources
Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats
Eacutetablissement de la trajectoire
bull Creacuteer une vision
bull Clarifier llsquoimage globale
bull Deacutefinir une strateacutegie
Se concentre sur llsquohorizon
Organisation
bull Eacutelaborer les structures
bull Deacutecrire des emplois
bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures
Orientation des gens
bull Eacutetablir les buts communicationnels
bull Susciter llsquoadheacutesion
bull Former des eacutequipes et des coalitions
Controcircle Reacutesolution de problegravemes
bull Deacutevelopper les incitations
bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives
bull Prendre des actions correctives
Motivation Inspiration
bull Inspirer et stimuler
bull Renforcer (empower) les subordonneacutes
bull Satisfaire les besoins non combleacutes
Qualiteacutes personnelles
bull Distance eacutemotionnelle
bull Souci de llsquoexpertise
bull Orateur
bull Connaissance intime de llsquoorganisation
Qualiteacutes personnelles
bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)
bull Ouverture dlsquoesprit
bull Reacutecepteur (communication)
bull Non conforme (courage)
bull Connaissance du laquo soi raquo
Reacutesultats
bull Maintien de la stabiliteacute
bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience
Reacutesultats
bull Provoquer le changement
bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004
La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]
[57]
67
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership
Deacuteveloppe-
ment des
strateacutegies et
conception
Formulation et
eacutenonceacute des
objectifs du
programme
Structu-
ration
projet
WBS
Elaboration du budget
Elaboration
du planning deacutetailleacute
Evaluation
preacutevision-
nelle des
coucircts
Formulation finale du
projet y compris les
eacutetudes
administratives
relatives au programme
Constitution de
llsquoeacutequipe de projet
Reacutepartition et
allocation des
ressources
requises
Mise en
œuvre du programme
Controcircle de
llsquoeacutetat
dlsquoavance-
ment des
interven-tions
Analyses des
reacutesultats Replan-
nifier
Deacutetermination des
corrections neacutecessaires
Reacutealisation de
llsquoajustement
(Retour agrave la
planification
tactique)
Fermeture du
projet Clocircture du
programme
projet
Suivi et
eacutevaluation
Planific
ation
tactique
Planification
de la mise en
œuvre
Program-
mation et
identifica-
tion
Leadership
Non
Oui
Leadership
Pro
jet
68
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle
Figure 24 La performance du programme et le Leadership
Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des
performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son
efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation
et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les
leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et
professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute
organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du
systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels
requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute
professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les
standards professionnels [22] [49]
Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels
- le succegraves de la mission
- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres
- llsquointeacutegration interne
- llsquoadaptation au monde exteacuterieur
Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs
et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions
et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont
inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel
uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques
Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent
69
Les valeurs et
les principes
de la conduite
Succegraves de la mission
(Reacutesultat principal)
Inteacutegration
interne
Adaptation au
monde
exteacuterieur
Bien-ecirctre et
engagement des
membres
Les reacutesultats essentiels les valeurs
et les principes de la conduite
Performances
- Reacuteputation
- confiance
- soutien
Les reacutesultats secondaires
Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle
70
Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir
avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader
La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la
mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de
la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles
aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un
traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent
llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere
Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du
fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir
des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme
coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous
aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les
ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers
des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives
standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des
eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune
eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et
harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail
dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de
collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui
font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels
Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute
de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter
Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon
dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications
lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau
niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour
slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase
clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli
Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation
La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base
chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs
des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les
impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le
―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel
des interventions
V4 Construire des eacutequipes performantes
Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent
devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour
atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement
elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque
membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]
Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]
71
- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats
- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que
la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs
Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse
La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision
et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les
points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles
dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]
Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership
partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel
conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon
suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou
moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions
eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de
leader si les circonstances llsquoexigent [34]
Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de
perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders
doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes
Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace
o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave
celle-ci
o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe
o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe
o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet
une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe
[64]
o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de
llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale
o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership
o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]
Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de
llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la
transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de
mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante
offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable
dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son
milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui
lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]
Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la
confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension
commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des
72
leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un
fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]
Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et
habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders
institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation
strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel
Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la
capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme
simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut
slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches
ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]
Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches
Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du
leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution
des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention
ou au cours de la mise en œuvre
Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du
membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au
leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe
Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le
rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons
73
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur
Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le
mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou
de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le
management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter
ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]
Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus
manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par
lanalyse de la valeur
Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant
- il constitue le groupe danalyse
- il fixe les diverses eacutecheacuteances
- il anime le groupe
Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema
suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met
en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa
vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs
reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou
dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur
La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il
convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet
agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause
Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations
Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit
- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet
74
- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles
actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet
- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette
situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute
dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un
des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et
permanente du processus de creacuteativiteacute
Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation
Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une
source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur
la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]
Innovation Source de
valeur
Offre agrave valeur
ajouteacutee
Reacuteduction des
coucircts
DIMINUTION DES COUcircTS LIES A
LA MALADIE
REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE
SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP
INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP
75
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur
Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de
leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations
Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le
mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions
environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute
peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut
engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees
Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour
favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit
inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer
llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les
techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-
meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)
Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation
bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction
entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont
admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits
bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature
aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est
associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel
bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique
bull Expeacuterimenter et eacutevaluer
bull Eacutecouter activement
bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas
vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie
bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere
Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute
et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]
76
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les
valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave
jouer
Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre
ci-apregraves [51] [66]
Organisation
Eacutequipe
Culture
- Strateacutegie
- Structure
- Systegravemes
- Processus
- Environnement VISION
Creacuteativiteacute
INNOVATION
Individu
Capaciteacute agrave INNOVER
produits amp services
Ce que le client
perccediloit
PILOTAGE
- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs
- facteurs de
diffeacuterentiation
CULTURE
- aptitudes
- attitudes et croyances
- gestion de la diversiteacute
CANAUX
- processus drsquoinnovation
- groupe drsquoinnovation
- meacutethodes
- systegravemes
Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation
Ressources compeacutetences de base
77
Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation
MAITRISE DrsquoOUVRAGE
DE LrsquoINNOVATION
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
TECHNOLOGIQUE
Eacuteleacutements
dentreacutee
CAPITALISATION et
RETOUR
DrsquoEXPERIENCE
MANAGEMENT DE PROJET
NOUVEAUX
PRODUIT
SERVICE
AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION
Emergence
des ideacutees
Avant-
projet Deacutefinition
Pilotage
Project A
Eacuteleacutements
de sortie
Pa
rtie
s in
teacuteres
seacutees
Sa
tisf
acti
on
Par
ties
inteacute
ress
eacutees
E
xig
en
ces
78
Figure 33 Les processus drsquoinnovation
Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets
Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees
Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute
79
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation
1 Orientation =
Choix challenges
Vision
strateacutegie
6 Deacutecision de
deacuteveloppement
5 Deacuteveloppement des
ideacutees
4 Seacutelection des ideacutees
Deacuteveloppement
de projets
Groupe
drsquoInnovation
2 Creacuteation
drsquoideacutees
3 Collecte des ideacutees
Signaux de faiblesse nouveaux concepts de
business
80
CONCLUSION
Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership
au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers
la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de
llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle
renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans
la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer
la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion
du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance
dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement
llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme
ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une
insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette
situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de
llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une
insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la
neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de
deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les
dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper
o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader
o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de
deacutecision
o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe
Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis
des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette
lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les
compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et
organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante
81
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87
ANNEXE
88
ANNEXE I
89
QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET
1) Sexe __ [SEXE]
2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]
3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]
Primaire
Secondaire
Supeacuterieur
Pas de reacuteponse
4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]
Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]
Non_
Pas de reacuteponse_
5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]
Si oui preacuteciser _____
Sans religion _
Pas de reacuteponse _
6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre
de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]
Age __
Ne sait pas
Pas de reacuteponse
8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
90
9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere
[UTILPRESER2] Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO2]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER2]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART2]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME2]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA2]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI2]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE2]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE2]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers
jours [UTILPRESER3]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO3]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER3]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART3]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME3]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA3]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI3]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE3]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs
masculins
Boutique oui non [DISTRBOUT]
Pharmacie oui non [DISTRPHA]
Marcheacute oui non [DISTRMARC]
Dispensaire oui non [DISTRDISP]
Hocircpital oui non [DISTRHOP]
Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]
Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]
Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]
Ami(e) oui non [DISTRAMI]
Autre oui non [PREDISTR]
Pas de reacuteponse _ []
91
12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel
Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]
Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]
Non _
Pas de reacuteponse
13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]
14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR2]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]
16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]
17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers
jours
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT2]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM2]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC2]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG2]
SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]
18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]
92
ANNEXE II
93
ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES
CODIFICATION ET NUMERISATION
Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du
Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes
scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux
questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer
ETABLISSEMENT DES TABLEAUX
Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de
deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice
Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses
Autrement dit
-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les
eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies
-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une
colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question
ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus
CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE
Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes
factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires
Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses
des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des
caracteacuteristiques
LOGICIELS EMPLOYES
Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les
logiciels de traitements qui sont
Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la
France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL
REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES
Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents
endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de
nuages et de sous nuages
Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont
groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests
informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en
mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que
deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins
dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres
pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies
diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout
individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien
94
devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du
terme
En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux
caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des
grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les
interpreacutetations individuelles des lecteurs
Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle
des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou
variables mais leurs modaliteacutes
TABLEAU DE BURT
Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de
Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur
qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas
et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de
Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont
des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre
diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le
tri agrave plat du caractegravere en question
REDUCTION PAR REGROUPEMENT
Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou
caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes
1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute
Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des
groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il
en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants
2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance
3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance
Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs
informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage
Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de
llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et
regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en
langage naturel du lecteur
DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES
Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes
selon le besoin
Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes
et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir
une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes
95
aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses
factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses
simples syntheacutetisent plutocirct
Carte1
AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes
Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord
sur cette importance
Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie
eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les
paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et
connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene
reacutecreacuteation et loisir) -
Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage
Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia
Sous carte 21
Premier facteur
Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle
- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de
mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458
- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et
comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants
Deuxiegraveme facteur
-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle
pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave
254
-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la
richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont
pas changeacute depuis le transfert de gestion
96
Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur
-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de
llsquoeau potable
-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5
derniegraveres anneacutees
CLASSIF 1
Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des
paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans
leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les
plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent
ensuite les autres dans les branches de droite
Carte 3
ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE
Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT
Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques
Entreacutee
Arg
Depuis
transfert
Entreacutee
Argent
5
derniegraveres
anneacutees
Energie
domesti
que
Constru
ction
Ali-
men-
tation
Koja-
koja
Eau
Potab
le
Limi
-te
VOI
97
Sous-carte 31
Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe
Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des
habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du
transfert de gestion
Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur
la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments
vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)
Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe
Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution
du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune
pourrait avancer
Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert
Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe
Il est indeacutependant des deux premiers et concerne
-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur
exploitation
-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les
renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits
halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des
habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression
Conclusion
Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute
agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura
soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes
de la cocircte ouest
98
ANNEXE III
99
Chaicircne de Markov
Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre
En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute
markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la
connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov
Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires
Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du
processus au moment n
Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn
seul alors
ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne
Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906
Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936
Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de
physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle
Sommaire
1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
o 21 Classification des eacutetats
3 Notation
4 Exemple Doudou le hamster
o 41 Diagrammes
o 42 Matrice de transition
o 43 Preacutevisions
5 Applications
6 Articles connexes
7 Bibliographie
8 Liens externes
100
Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle
qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition
pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de
Markov
De mecircme
Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes
de transition et en inteacutegrant k fois
La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution
initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par
Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions
deacutetats π telles que
Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une
distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de
distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1
Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si
elle est unique ou non
Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat
Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie
Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un
ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance
dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques
101
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors
il existe une unique distribution stationnaire
et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est
ergodique
Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne
selon sa distribution stationnaire
Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute
La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la
distribution stationnaire
De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-
ensemble A de lespace des eacutetats
Ougrave μπ est la mesure induite par π
Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence
particuliegravere
Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice
stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme
eacuteleacutement vaut
Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas
deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance
k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas
P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation
π P = π
102
Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute
agrave la valeur propre 1
Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont
chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec
Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius
Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et
apeacuteriodique
Classification des eacutetats
On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que
et Cest une relation deacutequivalence
On appelle classe toute classe pour cette relation
Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire
Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la
mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite
apeacuteriodique
Notation [modifier]
Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme
des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur
propre gauche de la matrice de transition
On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de
transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite
ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du
systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur
propre gauche
Exemple Doudou le hamster
Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la
mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes
aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il
peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus
sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou
Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante
103
Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire
de lexercice
Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose
Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7
chances sur 10 quil retourne dormir
Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon
il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute
Diagrammes
Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de
transition Cependant cest plus lisible si
On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)
On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur
probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de
chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1
Matrice de transition
La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans
lordre aux eacutetats dormir manger courir)
P =
Preacutevisions
Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude
104
Au bout dune minute on peut preacutedire
Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5
quil courre
Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange
De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes
La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi
initiale Notons la q
On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas
dans notre exemple on peut donc eacutecrire
105
Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient
Doudou passe 884 de son temps agrave dormir
Applications]
Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique
statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des
probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat
futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible
Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui
fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune
modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de
la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles
permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des
preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes
En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage
entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en
Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de
Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction
derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent
Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini
par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun
eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages
Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee
(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres
(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut
environ 015
Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie
des files dattente et en statistiques
106
Articles connexes
Matrice dadjacence
Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)
Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)
Marche aleacuteatoire
Mouvement brownien
Modegravele des urnes dEhrenfest
Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes
Chaicircne de Markov agrave temps continu
Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis
107
ANNEXE IV
108
StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)
Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2280 225 143 126
variance 6705 661 422 370
cumuleacute 6705 7366 7788 8158
Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations
qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes
Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la
visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave
95
Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95
de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le
cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats
sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables
StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)
Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68
colonnes
Classification des colonnes en fonction des lignes
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)
Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])
Critegravere dagreacutegation lien fort
109
110
Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO
FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION
INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE
DETERMINANTS FACTORS AT STAKE
Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS
Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34
Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85
SUMMARY
Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the
organization more efficient
Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the
organization more efficient
Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a
tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes
in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and
the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007
Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain
Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and
development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge
sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of
flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the
individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the
level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the
possibility of being infected with STIs HIV and AIDS
The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by
upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in
decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is
required to solve the problem
Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -
Transformational Leadership - Management of the value
President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise
Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON
Profesor RAKOTO David
Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
111
Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE
CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION
INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS
DETERMINANTS EN JEU
Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34
Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85
RESUME
Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante
Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership
afin de rendre llsquoorganisation plus performante
Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en
construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet
va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude
quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet
durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la
Chaicircne de Markov
Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et
llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe
la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de
llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de
changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et
collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont
suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la
possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida
Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes
dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui
stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le
problegraveme en question
Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership
Transformationnel ndash Management de la valeur
Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur RAKOTO David
Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
III
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur inculquer les
compeacutetences les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs activiteacutes 55
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du leadership
55
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement 55
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de ce plan
55
IV62 La diffusion des instructions au personnel 55
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de prise de
deacutecision 56
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute 56
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude qualitative les reacutesultats du programme au
niveau des beacuteneacuteficiaires 56
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein
drsquoune organisation 60
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29] 63
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager 64
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle 68
V4 Construire des eacutequipes performantes 70
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35] 71
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur 73
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute 74
CONCLUSION 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIES 81
ANNEXE 87
IV
REMERCIEMENTS
A Notre Dieu
laquo Acquiers la sagesse acquiers lintelligence Noublie pas les paroles de ma bouche et ne ten
deacutetourne pas Ne labandonne pas et elle te gardera Aime-la et elle te proteacutegera Voici le
commencement de la sagesse Acquiers la sagesse Et avec tout ce que tu possegravedes acquiers
lintelligence raquo Proverbes Chapitre 4 5-7
A la meacutemoire de mon cher et regretteacute pegravere
Toi qui nous a soutenu et encourageacute agrave toujours faire mieux et faire plus dans la vie et qui mlsquoa
donneacute llsquoideacutee de poursuivre cette eacutetude les sacrifices que tu as consentis pour notre eacuteducation et
notre bien-ecirctre je tlsquooffre cette eacutetude en ta meacutemoire
A mon eacutepouse Vololona
Pour ton amour ton soutien constant ta participation agrave la conception et agrave la reacutealisation de ce
travail Qui nlsquoa jamais cesseacute de me soutenir mateacuteriellement et moralement
A ma fille Angola et mon fils Niavo
Votre compagnie mlsquoa eacuteteacute indispensable Clsquoest un moment de reacuteconfort dlsquoencouragement de
source dlsquoinspiration et de deacutetente Que ce travail vous servira dlsquoexemple et de modegravele dans la
reacutealisation de vos eacutetudes futures
A ma megravere
Agrave qui je voudrais exprimer mes affections et mes gratitudes Merci encore mille fois
A ma belle-megravere
En teacutemoignage de ma reconnaissance pour votre compreacutehension et votre soutien
A mes fregraveres A mes belles-sœurs
En teacutemoignage de mes profondes affections Votre appui et soutien moral mlsquoont fait du grand
bien Jlsquoen suis tregraves reconnaissante
A toute ma famille et belle-famille
Pour votre soutien et pour llsquointeacuterecirct que vous portez agrave mon eacutegard Je vous en remercie
A tous ceux qui de pregraves ou de loin ont contribueacute agrave la reacutealisation de ce travail
Mes vifs remerciements
V
A notre Maicirctre et Preacutesident de Thegravese
Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal
Professeur Titulaire
Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo
Nous vous sommes tregraves reconnaissants drsquoavoir accepteacute de diriger et de preacutesider mon jury de
meacutemoire
- Nos vifs remerciements
A nos Maicirctres et Honorables Juges
Monsieur RAVELOSON Eliseacute
Professeur Titulaire
Responsable Peacutedagogique de la formation Ingeacutenierie de Gestion de Projet
Docteur RASOLOFOMANANA RANJALAHY Justin
Professeur Titulaire
Professeur dlsquoEnseignement Supeacuterieur et de Recherche au Deacutepartement Santeacute Publique de la
Faculteacute de Meacutedecine dlsquoAntananarivo
Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute Publique (INSPC)
En deacutepit de vos multiples responsabiliteacutes vous nous avez fait lrsquohonneur drsquoaccepter drsquoecirctre
membres du jury de notre meacutemoire
Vos expeacuteriences et savoir ndashfaire sont certainement neacutecessaires pour deacuteterminer les raisons de la
faiblesse des compeacutetences en Leadership
Je remercie chacun drsquoeux pour les preacutecieux conseils qui mrsquoont permis drsquoameacuteliorer le preacutesent
manuscrit
Nos vifs remerciements
A nos examinateurs
Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur
Chef de Deacutepartement
Monsieur RAKOTO David
Professeur
Nous vous remercions vivement drsquoavoir accepteacute de juger ce travail en tant que examinateurs
Nos vifs remerciements
VI
Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour
son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce
travail
A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)
En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute
A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo
En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration
- Nos vifs remerciements
VII
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6
Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du
groupe
22
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en
fonction du temps
23
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24
Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31
Figure 11 Le concept de la valeur 32
Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35
Figure 14 La logique de cheminement innovant 36
Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38
Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43
Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61
Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64
VIII
Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67
Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68
Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69
Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72
Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76
Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77
Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79
IX
LISTE DES TABLEAUX
page
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10
Tableau 3 Les conduites de leadership 14
Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66
X
LISTE DES ABREVIATIONS
ACP Analyse des Composantes Principales
AFC Analyse Factorielle de Correspondances
FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques
IE Intelligence eacutemotionnelle
IST Infection Sexuellement Transmissible
LPC Least Preferred Coworker
LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence
MAP Madagascar Action Plan
MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale
ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida
PSN Plan Strateacutegique National
SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida
SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise
SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive
VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine
XI
GLOSSAIRE
Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et
deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des
objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)
Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page
Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui
doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats
Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations
de causes agrave effets
Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes
ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins
Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune
organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche
- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne
- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant
- Mixte ex benchmarking externe
Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le
personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de
llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci
Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet
On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)
directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux
qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large
Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus
etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des
meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne
pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking
- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions
semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du
benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations
sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees
- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare
les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits
(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute
llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les
processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des
reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin
dlsquoidentifier les meilleures pratiques
- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les
organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies
XII
agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser
des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation
de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de
nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition
- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements
dans llsquoenvironnement exteacuterieur
Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale
jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont
consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes
importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du
projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la
conception des programmes et projets agrave venir
Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances
acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter
agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons
correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir
Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et
dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves
Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur
environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au
poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave
ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la
coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail
Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans
une deacutemarche de progregraves
Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe
Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de
notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute
dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre
Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de
llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la
leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats
reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)
Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de
llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les
reacutealiser
XIII
Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par
exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits
(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme
synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les
facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique
Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct
Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses
objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses
objectifs
Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables
Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation
permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des
groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant
compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels
administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties
prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la
modification ou le rejet du projet proposeacute
Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de
sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees
et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes
les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la
modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure
Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal
Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et
dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions
eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du
professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y
mesurer leurs propres actions
Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une
personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes
maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant
des responsabiliteacutes
Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de
projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique
Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave
controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources
organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels
XIV
Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une
organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle
facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation
apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation
ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs
Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave
atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les
risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible
Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les
changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en
organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement
Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes
moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la
profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les
objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire
Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de
faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi
juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune
hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en
reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave
llsquoeacutevolution des circonstances
XV
Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa
contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la
reacutealisation des objectifs politiques
Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou
un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus
dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres
neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau
ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire
Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre
nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos
eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)
Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de
pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre
intention ou agrave un objectif commun
Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes
en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune
compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du
leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de
strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la
promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour
soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution
Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la
reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence
personnelle
Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui
nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type
de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit
inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage
de responsabiliteacutes
Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou
dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on
llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont
(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)
Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)
Efficace en contexte preacutevisible
Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale
ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere
qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou
pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration
de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et
XVI
simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est
plus efficace en contexte dlsquoincertitude
Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des
subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause
Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices
personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels
afin de reacutealiser leurs objectifs
Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie
avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les
capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des
leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres
Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes
occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes
llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut
que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de
leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de
se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui
encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership
spontaneacute)
Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un
engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et
destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du
rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la
theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux
Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un
organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)
Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est
llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour
- favoriser llsquoeacutemergence
- deacutecider du lancement
- et suivre soutenir mener agrave bien
- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise
- identifier les synergies entre projets
- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits
Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre
dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo
efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur
dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la
maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et
des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes
XVII
Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou
psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La
motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait
lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement
dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes
Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un
respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec
une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet
eacutechange
Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de
toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave
llsquointention du commandant
Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant
un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees
adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la
production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie
agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une
culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une
Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un
examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour
slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute
Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de
lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de
faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)
Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet
Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee
du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un
avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de
financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et
daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une
deacutecision de financement
Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis
en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring
Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le
programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo
Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet
est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de
deacutecisions
XVIII
Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre
des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs
communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini
par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)
Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes
dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini
Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services
Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant
produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme
organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation
Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes
dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape
implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus
approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)
mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On
peut distinguer 3 types de processus
- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes
vers le citoyenclient
- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources
humaines gestion des eacutequipementshellip
- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation
llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)
Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation
dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de
dureacutee du cycle
Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou
dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees
Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les
produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes
Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo
succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique
Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires
envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le
gouvernement du Canada
Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels
militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche
assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables
XIX
de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en
matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline
Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent
devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est
utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme
importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que
les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs
culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles
peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute
Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la
direction dans laquelle elle veut slsquoorienter
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont
rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des
organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des
formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les
dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions
organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant
justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-
dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques
techniques et sociales [14]
En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au
sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions
strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre
ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers
llsquoefficience de llsquoorganisation [14]
Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de
plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu
concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du
leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement
rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction
premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner
pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est
un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation
Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment
dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui
Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et
propose
Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant
que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en
commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est
davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation
et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents
organismes
En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la
deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le
deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de
llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif
- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement
les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et
dlsquoapporter les changements neacutecessaires
- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il
des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre
llsquoorganisation beaucoup plus performante
3
- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations
speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes
Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de
llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme
dlsquoIshikawa
Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les
eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et
secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier
la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et
essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le
problegraveme
4
1egravere
PARTIE
LE CONTEXTE
GENERAL
5
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave
Madagascar
Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au
deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres
institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du
VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en
ont besoin dlsquoici 2010 [1]
Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois
Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee
de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en
place de [2]
o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes
de tous les partenaires
o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large
multisectorielle
o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays
La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation
des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation
(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des
reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile
La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique
au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana
en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un
Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute
dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement
rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une
prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et
de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]
Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte
contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions
gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection
Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au
deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales
de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux
Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National
2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012
(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM
Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un
deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant
llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations
6
suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)
Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]
o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee
o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST
et du VIHSIDA de qualiteacute
o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par
leacutepideacutemie
o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale
Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible
(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le
rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois
craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de
population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations
sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave
moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de
llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42
de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]
Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui
favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays
Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants
Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du
MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)
7
Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003
Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie
Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du
leadership
Comment eacutevolue la dynamique de
lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH
Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee
VIH Populations les plus
exposeacutees
Population passerelle
Population Geacuteneacuterale
8
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les
paradigmes du Leadership
II1 Deacutefinition du leadership
Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de
trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la
liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui
consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des
objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave
influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl
(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit
comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre
un objectif commun [4] [5]
Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre
personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute
leur deacutefinition du leadership
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)
[5]
Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe
vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)
Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles
politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire
leurs motifs (Burns 1978)
Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue
de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)
Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion
volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les
individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus
1994)
Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses
peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)
Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les
autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)
Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que
- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence
- Dans un contexte de groupes
- Avec des individus qui partagent des objectifs communs
- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes
(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]
9
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement
Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature
manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent
preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau
suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership
Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques
Deacutebut 1900
La theacuteorie du laquo grand
homme raquo
- On ne devient pas
leader on naicirct leader
- Les leaders ont des
habileteacutes naturelles de
pouvoir et dlsquoinfluence
- Les recherches
scientifiques nlsquoont
pas prouveacute que le
leadership est heacutereacuteditaire
- Le leadership est
consideacutereacute comme un don
reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite
1930 Llsquoapproche
des traits
- La theacuteorie de la
motivation par
llsquoaccomplissement de
McClelland
- Un leader possegravede des
qualiteacutes supeacuterieures
- Certains individus
possegravedent des habileteacutes
naturelles pour mener
- Les leaders ont des
traits de personnaliteacute qui
les diffeacuterencient des
suiveurs
- Les situations ne sont pas
consideacutereacutees par cette
approche
- Trop de traits sont
indeacutefinis ou abstraits pour
ecirctre observeacutes ou mesureacutes
- Les eacutetudes ne lient pas
adeacutequatement les traits et
llsquoefficaciteacute du leadership
- La plupart des eacutetudes sur
les traits ignorent les
variables modeacuteratrices que
sont les comportements du
leader et la motivation des
suiveurs
1940 Llsquoapproche
comportementale
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoIowa
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute du
Michigan
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoOhio
- La grille de Blake et
Mouton
- Il existe une laquo meilleure
faccedilon raquo (one best way) de
mener
- Les leaders qui
expriment un grand souci
agrave llsquoendroit des individus
et pour
llsquoaccomplissement des
tacircches seront efficaces
- Les variables
situationnelles et les
processus groupaux sont
ignoreacutes
- Les eacutetudes ont failli agrave la
tacircche dlsquoidentifier les
situations ougrave certains
comportements speacutecifiques
seraient approprieacutes
1950 Llsquoapproche
situationnelle et
de la contingence
- La theacuteorie de la
contingence et du
leader efficace de
Fiedler
- Les leaders agissent
diffeacuteremment en fonction
des situations
- Les situations
- La plupart des theacuteories de
la contingence sont
ambigueumls ce qui rend
difficile la formulation de
10
- La theacuteorie laquo path-goal
raquo de House
- Le modegravele de
leadership situationnel
de Hersey-Blanchard
- Le modegravele de la
deacutecision normative de
Vroom Yetton et Jago
deacuteterminent ceux qui
eacutemergeront comme
leader
- Diffeacuterents
comportements de
leadership sont requis
pour diffeacuterentes
situations
propositions theacuteoriques
veacuterifiables
1970- Les theacuteories
neacuteocharismatiques
- Les theacuteories du
leadership
charismatique
- Le leadership
transactionnel et
transformationnel
- Le leadership baseacute sur
les valeurs
- Le leadership est un
processus dlsquoinfluence
et dlsquoeacutechange
- Le leadership est un
processus relationnel
- Le leadership est un
outil de transformation et
dlsquohabilitation pour les
subalternes et la socieacuteteacute
- Les distinctions entre les
concepts sont agrave clarifier
- Il y a peu de recherches
empiriques
Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005
Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave
dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership
Transformationnel
Contingence
Comportements
Traits
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)
Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succeacutedeacutes
le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader
le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders
le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le
pheacutenomegravene de leadership est contingent
11
Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes
A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees
depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur
les dimensions charismatiques du leadership
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]
Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques
individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par
exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le
champ entre les anneacutees 1930 et 1950
Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains
individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de
leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]
Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux
laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes
individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres
utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-
analyse dirigeacutee selon cette perspective
Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants
Intelligent
Perspicace
Vigilant
Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant
Sociable
Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant
exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans
llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp
Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970
Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a
reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi
participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)
Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient
les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus
deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque
des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader
2004)
12
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles
du leader [6] [7] [12] [13]
Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970
Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche
Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)
les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)
les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn
amp Katz 1953 Likert 1961)
Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes
classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers
les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de
llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)
Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons
dlsquoagir des leaders
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa
Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux
styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]
1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et
supervise ensuite leur travail
2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les
tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait
(Meda 2005)
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan
Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens
entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent
eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]
1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des
subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le
travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel
2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches
avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des
membres du groupe
Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs
travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne
13
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio
Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux
types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]
1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte
leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle
2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige
le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs
Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence
entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees
Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors
plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette
davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements
II54 Les travaux de Blake et Mouton
Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton
est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord
en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)
qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct
pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons
[7] [11] [18] [20] [23]
Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid
Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by
Scientific Methods Inc
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton
14
Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente
systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations
Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au
gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer
uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe
Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un
compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il
oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les
situations
Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme
un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des
normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion
Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux
deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus
Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations
Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99
permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de
deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)
Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les
comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires
dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee
par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership
ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous
empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]
Tableau 3 Les conduites de leadership
Styles
Caracteacuteristique
Caracteacuteristique
Impact sur le
climat de travail
Galvanisante
Mobilise en fonction
dune vision
laquoVous serez fiers de
pouvoir dire jy eacutetaisraquo
Tregraves positif
Partenaire
Emphase sur les liens
affectifs et lharmonie
laquoNous formons tous une
grande familleraquo
Positif
Deacutemocratique
Cherche le consensus
par la participation
laquoQuen dites-vous Etes-
vous daccordraquo
Positif
Entraicircneur Deacuteveloppe les gens
pour lavenir
laquoAllez-y Vous en ecirctes
capablesraquo
Positif
Gagneur
Veacutehicule des critegraveres
de performance eacuteleveacutes
laquoFaites ce que je fais et
tout de suiteraquo
Neacutegatif
Autoritaire
Exige des ajustements
immeacutediats
laquoFaites ce que je disraquo
Neacutegatif
Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy
15
Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent
mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les
subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre
aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a
besoin dorientations claires et rassembleuses
La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave
creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper
les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur
manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix
la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de
reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la
Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave
identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et
professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation
Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de
leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en
mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les
conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes
Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire
Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme
Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui
lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge
meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne
qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence
dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que
deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour
mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore
au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode
autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la
neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave
ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut
malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand
labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses
Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat
de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous
permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas
exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la
situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le
pheacutenomegravene du leadership
16
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles
et de contingence [6] [8] [12] [13]
Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous
rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader
mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse
fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans
toutes les situations
Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave
travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere
systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute
et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris
en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes
Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le
comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est
plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche
situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche
de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee
(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les
divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les
tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous
preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux
1 Le modegravele de la contingence de Fiedler
2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)
3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)
4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)
Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche
situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)
Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader
deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]
Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents
types dlsquoenvironnement
Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil
distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les
personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des
traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC
(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points
(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le
plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers
17
les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]
[20]
Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens
existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe
Corr
eacutelat
ion p
erfo
rman
ce e
t L
PC
Fort
Faible
Relation
Structure
Pouvoir
+ + + + - - - -
Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute
Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Situation I II III IV V VI VII VIII
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler
Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les
autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants
dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en
eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation
impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en
eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes
Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches
tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent
eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est
importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader
slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en
fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]
Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi
certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans
dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques
personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini
par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement
Reacuteussite OP
Reacuteussite OT
18
Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-
ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de
Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante
qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes
Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des
employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la
formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux
de maturiteacute [17] [18] [20]
M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail
mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail
maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave
llsquoaccomplir
M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils
reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite
Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la
deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations
interpersonnelles
Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste
agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tacircche (instrumentation et formation)
Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3
ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes
La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de
ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4
Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les
situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est
le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le
niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus
approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les
stades ulteacuterieurs de maturiteacute
19
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard
Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation
donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants
- Leur besoin dlsquoaccomplissement
- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation
- Leur compeacutetence
20
En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)
parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]
Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive
ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la
suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils
croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont
consideacutereacutees deacuteterminantes
- Le style du leader
- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes
- Llsquoorganisation du travail
Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa
motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun
travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis
il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des
objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les
reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche
Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader
slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]
Tireacute et adapteacute de Northouse 2004
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo
Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de
leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches
Les 4 styles de Leadership sont
21
Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les
tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de
performance limpides
Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la
performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des
subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite
Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et
aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect
Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision
Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions
Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la
gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes
Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute
Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute
Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des
particulariteacutes des tacircches agrave accomplir
Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe
de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la
trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve
diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans
une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque
les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un
leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et
Jago (1988) [21]
Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en
fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation
slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux
les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles
deacutecisionnelles
a) Strateacutegies de prise de deacutecision
Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de
strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave
un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]
22
Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe
b) Les questions laquo diagnostiques raquo
Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir
aux facteurs situationnels suivants
a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour
llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer
b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande
un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes
dans la prise de deacutecision
c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation
souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader
d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la
trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins
importante
e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les
objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions
f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est
compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute
g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave
travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees
23
c) Les regravegles deacutecisionnelles
Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des
subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux
leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la
fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre
deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son
fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]
Import
ance
de
la d
eacutecis
ion
Import
ance
de
llsquoen
gag
emen
t
Exper
tise
du
Lea
der
Pro
blegrave
me
dlsquoe
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emen
t
Su
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du
gro
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Exper
tise
du
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Com
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ence
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llsquoeacuteq
uip
e
Deacutec
lara
tion d
u p
roblegrave
me
Haut
Haut
Haut
Haut - - - Deacutecide
Bas Haut
Haut Haut Deacutelegravegue
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut - - - - Deacutecide
Bas - Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut -
Haut - - - Deacutecide
Bas - - Haut Deacutelegravegue
Bas Facilite
Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du
temps
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]
Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion
de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership
Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la
sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches
24
transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]
slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et
ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de
salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche
transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel
du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave
accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du
leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes
suggeacutereacutees par le leader
En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave
ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs
(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent
leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou
sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement
de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement
Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver
ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]
[23]
Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership
qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership
transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun
leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs
aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses
partenaires
Leadership Transformationnelle
Charisme + Motivation
inspirante
+ Stimulation
intellectuelle
+ Consideacuteration
individualiseacutee
Leadership
transactionnel
Reacutecompense
contingenteacutee
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)
Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel
devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance
supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du
Performance
supeacuterieure aux attentes Reacutesultat
attendu
25
leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute
envers les membres du groupe
Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership
transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de
Kouzes et Posner
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs
comportements de leadership
Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes
et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus
positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas
exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires
Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont
identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders
exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]
1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et
prendre des risques calculeacutes
2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des
subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision
3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la
compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel
4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment
progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi
accessibles et reacutealistes (de petites victoires)
5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration
Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le
laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de
leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles
compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner
(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7
Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]
Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes
o Capaciteacute agrave articuler une vision
o Confiance en soi
o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment
Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches
o Communiquer une vision
o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment
o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes
26
Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent
ecirctre tisseacutes ainsi
laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne
confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et
les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette
habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le
respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)
Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des
correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la
mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes
structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis
et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader
transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui
jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres
de llsquoorganisation
Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains
comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en
harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e
geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes
Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en
consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte
certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations
qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader
transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui
permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de
tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type
transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de
relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]
La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme
indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa
pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques
Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le
principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice
au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon
ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction
qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient
que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de
ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est
davantage qulsquoun eacutechange [23]
Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin
dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)
soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour
27
llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de
slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader
Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait
degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au
beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement
de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct
de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce
llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il
favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou
dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs
habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte
la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation
optimale entre le leader et les membres [29]
Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989
citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre
dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]
1) charisme (influence ideacutealiseacutee)
2) stimulation intellectuelle
3) consideacuteration individuelle et
4) rocircle inspirationnel (motivation)
La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens
slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des
autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et
eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision
La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter
ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les
problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel
angle en essayant des approches innovatrices
La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de
mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave
leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et
non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage
favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles
expeacuteriences
La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute
enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui
motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres
Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux
relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement
dominantes
28
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle
La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la
capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de
deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit
inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave
geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui
renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership
Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en
lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence
eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou
la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves
Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial
aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences
techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun
dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact
sur son rendement en tant que leader
On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces
et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)
(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation
initiative optimisme)
(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)
(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des
autres)
Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de
soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective
de lautre
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]
Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui
soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement
aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc
culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher
agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif
entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En
somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de
llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan
2004)
29
II91 Le concept drsquointelligence culturelle
Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave
slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou
professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la
deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la
plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van
Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de
bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais
eacutegalement agrave son interlocuteur [15]
Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)
COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES
Cognitive ou
HEAD
Penser et reacutesoudre les
problegravemes dlsquoune maniegravere
particuliegravere clsquoest agrave dire
concevoir des strateacutegies
dlsquoapprentissage
Observer les comportements
de plusieurs personnes de
mecircme culture et en deacutegager
les traits communs
Comportementale ou BODY
Agir de telle sorte que
llsquointerlocuteur comprenne par
votre comportement et vos
actions que vous ecirctes entreacute
dans son laquo monde raquo
o Imiter les maniegraveres de
saluer
o Copier les gestes
o Adapter son langage
EacutemotiveMotivationnelle ou
HEART
Ecirctre dynamique et tenace
Croire en sa propre efficaciteacute
o Perseacuteveacuterer dans les
situations difficiles
o Se remeacutemorer ses
laquovictoiresraquo
En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans
le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe
dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere
approprieacutee
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders
drsquoaujourdrsquohui
Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la
litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction
interculturelle En voici quelques exemples [15]
- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par
les deux parties (Triandis 2006)
- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute
(Triandis 2006)
- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en
mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)
- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-
Turner et Trompenaars 2006)
- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars
2006)
30
En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et
travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre
llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous
avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude
strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper
Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le
management de projet
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations
Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait
partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les
impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe
caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des
preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de
conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune
stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il
peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de
conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure
combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard
de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales
De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne
considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil
faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la
neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode
de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle
dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations
llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude
concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre
introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix
organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]
La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de
llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et
de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les
objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de
llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations
envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de
rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]
Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances
deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere
dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de
31
production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de
llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres
eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant
dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches
est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses
diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle
Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la
laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions
de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail
jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de
coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de
llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la
neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour
pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]
LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser
un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon
et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la
satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]
Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En
aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins
auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les
coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant
diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]
b) Les diverses strateacutegies de valorisation
Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts
La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]
Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation
32
c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]
La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce
concept sappuie sur deux piliers [40]
- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le
processus eacutetudieacute
- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce
besoin
Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations
dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre
eacuteconomique
Figure 11 Le concept de la valeur
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur
Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves
large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute
deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer
- les choix de conception dun produit industriel
- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation
- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]
- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales
- les choix de marketing
- les prises de deacutecision politique
Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein
desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee
33
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]
[31] [40] [42]
Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur
Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN
12973
Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser
les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec
pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la
Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il
est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son
efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]
Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement
moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant
clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des
solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation
Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir
compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]
34
Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur
meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec
des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances
et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses
applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France
Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur
pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les
ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela
implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va
produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et
linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance
des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont
constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces
ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de
probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications
spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes
administratifs ou des systegravemes de production [42]
g) Le leadership et la creacuteativiteacute
Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-
Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave
conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader
laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un
chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des
objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements
Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers
latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans
son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage
Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont
intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois
composantes du leadership est la creacuteativiteacute
La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de
fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans
le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application
En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour
stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre
cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule
leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider
les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles
possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser
les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]
35
Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le
dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire
quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]
Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type
dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de
changement
laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans
son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo
Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]
bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation
bull creacuteation dlsquoemplois
bull creacuteation de valeur
Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas
- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par
les coucircts
- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive
ou proactive vis-agrave-vis du client
Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des
facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau
produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce
dernier
Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la
transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la
mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la
valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en
quecircte de produits ou services nouveaux
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme
36
Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]
Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les
appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle
Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit
un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de
lusage et non de moyens [39] [40] [41]
- Clsquoest une approche systeacutematique
- qui retourne agrave la source du besoin
- fait abstraction des solutions
- slsquooriente sur les finaliteacutes
- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir
- Elle fait partager aux participants une terminologie commune
Une FONCTION est
- une action
- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus
- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur
Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]
- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour
reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique
socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une
fonction drsquoestime (conditions du service rendu)
- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour
assurer les fonctions de service dont
o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une
fonction dlsquousage de rendre un service attendu
37
o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir
une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement
leacutegislation hellip)
Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des
fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi
lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes
auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception
du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur
Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction
technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions
techniques
Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave
- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres
dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement
- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions
- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute
Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo
(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en
groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie
Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution
LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse
Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que
le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de
buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le
besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service
exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]
Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques
Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST
38
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution
Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs
de
- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation
- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre
de meacutethode laquo qualiteacute raquo
Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des
modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention
des risques financiers)
Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un
service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude
fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale
39
2egraveme
PARTIE
METHODOLOGIE ET
ANALYSES
40
2egraveme
PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES
Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en
application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante
Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans
ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes
- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le
pheacutenomegravene eacutetudieacute
- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien
41
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude
LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le
Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour
apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur
vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida
Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo
Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort
Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego
Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent
Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux
dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe
Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et
Toliara
Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et
du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute
sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de
Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez
les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques
notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif
dans les relations sexuelles occasionnelles
Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le
bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA
En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter
de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans
dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere
aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le
moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes
travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part
dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar
Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave
llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son
programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles
collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur
la performance de llsquoorganisation
Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront
llsquoobjet de notre eacutetude
Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au
sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes
devraient ecirctre poseacutees
42
- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs
- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui
fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin
III2 La meacutethodologie de recherche
Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme
Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la
reacutealisation dlsquoobjectifs
Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du
sens
Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de
collaborer avec les autres
Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans
llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances
neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail
Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais
de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de
poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme
Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses
concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une
repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus
une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires
pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]
Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa
La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui
influent sur le problegraveme central de notre eacutetude
EFFET
Cause principale Cause principale
Cause principale Cause principale
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause
Cause Cause
Cause
principal
43
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa
F Insuffisance de flexibiliteacute
dans le processus de deacutecision et
de changement
D Non maintien drsquoune maniegravere constante de
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme
dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration
et la confiance mutuelle
A1
E Insuffisance drsquoun environnement permettant
drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires
agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
Faiblesse dans la
mise en
application de la
compeacutetence en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
plus performante
A2 C3
B4
B4
B2 B1
C2
C1
C Insuffisance des capaciteacutes
du personnel agrave assurer la
coordination de
communiquer et de
collaborer avec les autres
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
A Faible appropriation de la vision de
lrsquoorganisation par ses membres non
orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs
D4
D3
D2
D1
E2
E1
F4 F3
F2 F1
44
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme
Les causes principales Les causes secondaires
A Faible appropriation de la vision
de lrsquoorganisation par ses membres
non orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi
que des strateacutegies et des ressources requises pour la
concreacutetiser
A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des
politiques et les proceacutedures
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au
deacuteveloppement et au partage des connaissances
B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la
culture de principe
B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et
personnel et de la culture de llsquohabilitation
B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats
C Insuffisance des capaciteacutes du
personnel agrave assurer la coordination
de communiquer et de collaborer
avec les autres
C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe
C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le
partage de leadership
C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les
informations en interne
D Non maintien drsquoune maniegravere
constante de lrsquoenthousiasme la
seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la
coopeacuteration et la confiance mutuelle
D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave
llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du
bien-ecirctre du personnel
D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui
habilitent les personnels pour valoriser la communication
ascendante
D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders
envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage
et agrave llsquoapplication des connaissances
E Insuffisance drsquoun environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et des
comportements au travail
E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du
personnel de la part des responsables hieacuterarchiques
E2 Insuffisance des investissements dans le
perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de
leurs activiteacutes
F Insuffisance de flexibiliteacute dans le
processus de deacutecision et de
changement
F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de
changement et dans la mise en œuvre de ces plans
F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et
uniformeacutement aux personnels
F3 Faible participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute
45
Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De
quels outils avons-nous besoin pour les recueillir
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des
renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des
compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation
Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y
contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques
de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche
La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux
hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives
et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les
diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier
Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des
recherches qualitatives et des recherches quantitatives
Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme
auquel llsquoorganisation est confronteacute
Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et
les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail
leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs
dirigeants
Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur
les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont
permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de
diffeacuterentes hieacuterarchies
Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave
deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et
sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir
- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes
- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination
- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees
Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les
diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les
diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau
des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)
Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication
du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution
historique de Leadership le management de projet le management par processus le
management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les
diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes
46
Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60
(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont
eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP
Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de
management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de
collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le
passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre
recherche
Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche
systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au
sein de llsquoorganisation
47
3egraveme
PARTIE LES
RESULTATS DE
LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS
48
3egraveme
PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS
Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication
des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de
notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences
du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs
techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats
obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre
La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents
facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation
Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats
obtenus
49
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de
lrsquoapplication du leadership au sein de
lrsquoorganisation
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des
ressources pour concreacutetiser cette vision
Points forts
Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme
Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes
Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement
Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave
la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission
Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment
dans la promotion des services de santeacute de la reproduction
Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires
multilateacuteraux
Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds
Points agrave ameacuteliorer
La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction
vers laquelle il faudrait tendre
Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour
deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller
Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de
mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes
Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont
pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre
LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de
motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation
Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et
la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs
La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les
orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales
deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures
Points forts
Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son
programme
Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses
valeurs
50
Points agrave ameacuteliorer
La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de
personnels nlsquoest pas uniforme
Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe
La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne
sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation
Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour
diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi
ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine
faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de
donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute
collective
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances
Points forts
Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du
deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa
reacuteputation
Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel
Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son
programme
Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes
en relation avec son domaine dlsquointervention
Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des
interventions de llsquoorganisation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave
engendrer les reacutesultats voulus
Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation
dans llsquoexeacutecution de ses taches
Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par
llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes
Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses
principes
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la
confiance en soi du personnel
51
Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation
approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance
adeacutequate des reacutealisations
Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs
en relation avec les objectifs organisationnels
Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et
des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement
deacuteveloppeacutes
La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens
de tous les niveaux puissent exercer leur leadership
Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant
des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant
Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee
au sein de llsquoorganisation
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee
sur les reacutesultats
Points forts
Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du
programme
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour
pouvoir vraiment contribuer au changement
On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant
dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions
Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en
termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute
dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux
Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de
llsquoorganisation ne sont pas soutenus
Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat
dlsquoavancement des interventions
Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables
pour tous les niveaux dans llsquoorganisation
Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et
opeacuterationnels
Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de
llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des
connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de
principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences
neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de
llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage
concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et
ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de
llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le
succegraves du programme
52
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres
IV31 Le travail drsquoeacutequipe
Points forts
Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques
individuelles de ses eacutequipes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation
clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements
Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et
honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation
La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe
Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de
llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation
Points forts
Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui
leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de
leadership au sein de llsquoorganisation
Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership
Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel
Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de
llsquoorganisation
Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne
Points agrave ameacuteliorer
La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de
llsquoorganisation
La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et
les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe
Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements
ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche
Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les
autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment
pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe
efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee
53
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance
mutuelle
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation
Points forts
Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et
de slsquoeacutechanger
Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre
les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques
Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans
llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent
avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave
Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence
culturelle au sein de llsquoeacutequipe
Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus
Points agrave ameacuteliorer
Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une
ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation
Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes
Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les
personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels
en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest
possible
La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas
maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation
Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du
personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un
aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du
personnel
Points forts
Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre
du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations
54
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes
pour valoriser la communication ascendante
Points agrave ameacuteliorer
Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas
suffisamment mise en œuvre
Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au
niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances
Points forts
Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes
Points agrave ameacuteliorer
Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de
llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre
Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus
dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux
Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient
un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes
Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et
organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter
au maximum
Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les
besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des
formations obligatoires et volontaires)
Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de
llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont
les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques
llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des
connaissances est insuffisant
le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin
dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de
planification et de mise en œuvre des activiteacutes
les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la
part des superviseurs hieacuterarchiques
Points agrave ameacuteliorer
La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches
pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et
les rapports)
55
Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment
exploiteacutees au sein de llsquoorganisation
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs
activiteacutes
Points forts
Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les
compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de
maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles
Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont
pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le
perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du
leadership
Points agrave ameacuteliorer
Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de
compeacutetence en leadership
Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se
manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le
groupe aux nouvelles influences
Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les
membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun
environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de
ce plan
Points agrave ameacuteliorer
On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs
strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen
actions
IV62 La diffusion des instructions au personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment
opportun
Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de
llsquoorganisation
Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises
56
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de
prise de deacutecision
Points agrave ameacuteliorer
Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel
Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement
deacuteveloppeacutees
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute
Points forts
Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute
intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations
dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes
Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des
deacutecisions
Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et
authentiquement leurs ideacutees
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler
la creacuteativiteacute et les ideacutees
Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction
de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations
Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance
et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe
La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de
llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une
strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont
les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de
les stimuler au sein de llsquoorganisation
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du
programme au niveau des beacuteneacuteficiaires
Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de
connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en
rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies
sexuellement transmissibles
Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle
permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave
partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances
utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees
par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les
changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris
llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute
seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie
57
La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne
sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le
VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)
La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau
des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans
trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur
leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des
ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de
comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de
Markov)
58
sup3
PRESPEUR
F3 sup3
sup3 DROG_2
RISK_DROG
RAISON2
RAPANS NIV
AGE
sup3 QTT_DROG
sup3 DROG_1
AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml
sup3
EMPLOI RELIGION RAISON1
sup3 F1
sup3 UTILPRESER1
sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2
sup3 MLDRAPSEX2 UTILPRESER3
F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX
sup3 DISTRIBPRES
sup3 NOMALD SEXPEUR2
TRAITMLD
MOTUTILPRES RAISON3
Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)
F1 F2 F3 sont les comportements
59
Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la
formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et
llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation
et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les
impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi
des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance
Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution
mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent
Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de
llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la
mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation
60
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des
compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation
La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses
diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes
beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des
entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations
Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de
problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20
suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type
moyens-fins
61
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa
F Accroicirctre la capaciteacute
de flexibiliteacute de
lrsquoorganisation dans le
processus de deacutecision et
de changement
D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme
la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et
la confiance mutuelle
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
Mise en
application des
compeacutetences en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
hautement
performante
A1 A2
A3 B4
B3
B2
B1
C2
C3
F4
F3
F2 F1
E2 E1
D4
D3
D2
D1
A Deacutevelopper de visions partageacutees
par ses membres et orienteacutee vers la
reacutealisation drsquoobjectifs
B Etablir et agrave maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
C1
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer
et de collaborer avec les autres
62
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes
Les recommandations
speacutecifiques
Les actions concregravetes
A Deacutevelopper de visions
partageacutees par ses membres et
orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies
et des ressources requises pour la concreacutetiser
A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et
les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe
B Etablir et maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au
partage des connaissances
B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de
principe
B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel
et de la culture de llsquohabilitation
B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats dans la gestion du programme
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer et
de collaborer avec les autres
C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de
llsquoorganisation
C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe
C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des
informations en interne
D Engendrer et maintenir
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation
ainsi que la coopeacuteration et la
confiance mutuelle
D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation
adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre
du personnel
D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les
personnels pour valoriser la communication ascendante
D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et
le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au
deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres
les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein
de llsquoeacutequipe
E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement
professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences
les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes
F Accroicirctre la capaciteacute de
flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans
le processus de deacutecision et de
changement
F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa
mise en œuvre
F2 Renforcer la participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la
creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe
F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de
llsquoeacutequipe
63
Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes
recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]
Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent
constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes
Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du
changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus
[33] [34] [35]
La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de
motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et
dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref
la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision
claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et
dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs
souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique
[33]
La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs
ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement
Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune
organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien
preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et
un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions
et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir
Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle
de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders
doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un
moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle
existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute
ougrave elle se trouve [33]
Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et
opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision
llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que
les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision
En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les
autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un
exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]
64
Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager
La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les
gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et
garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le
travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave
reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts
Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader
efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour
appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les
compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux
sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]
Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le
deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer
(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au
courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur
domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du
changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise
agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership
partageacute [34] [49]
Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un
leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir
SYSTEME
LEADER SOI BUT
AUTRES
Expression drsquoune
vision
Etre un
exemple
Obtention du
reacutesultat
Encouragement agrave la coopeacuteration
dans lrsquoeacutequipe
65
prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative
et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent
Le leadership partageacute implique deux choses
- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette
aptitude latente et de slsquoen servir
Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a
des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme
Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo
La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en
leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]
Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership
66
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation
Management
Ordre et constance
Leadership
Changement et mouvement
Planification Budgeacutetisation
bull Eacutetablir les agendas
bull Fixer les eacutecheacuteanciers
bull Allouer les ressources
Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats
Eacutetablissement de la trajectoire
bull Creacuteer une vision
bull Clarifier llsquoimage globale
bull Deacutefinir une strateacutegie
Se concentre sur llsquohorizon
Organisation
bull Eacutelaborer les structures
bull Deacutecrire des emplois
bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures
Orientation des gens
bull Eacutetablir les buts communicationnels
bull Susciter llsquoadheacutesion
bull Former des eacutequipes et des coalitions
Controcircle Reacutesolution de problegravemes
bull Deacutevelopper les incitations
bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives
bull Prendre des actions correctives
Motivation Inspiration
bull Inspirer et stimuler
bull Renforcer (empower) les subordonneacutes
bull Satisfaire les besoins non combleacutes
Qualiteacutes personnelles
bull Distance eacutemotionnelle
bull Souci de llsquoexpertise
bull Orateur
bull Connaissance intime de llsquoorganisation
Qualiteacutes personnelles
bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)
bull Ouverture dlsquoesprit
bull Reacutecepteur (communication)
bull Non conforme (courage)
bull Connaissance du laquo soi raquo
Reacutesultats
bull Maintien de la stabiliteacute
bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience
Reacutesultats
bull Provoquer le changement
bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004
La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]
[57]
67
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership
Deacuteveloppe-
ment des
strateacutegies et
conception
Formulation et
eacutenonceacute des
objectifs du
programme
Structu-
ration
projet
WBS
Elaboration du budget
Elaboration
du planning deacutetailleacute
Evaluation
preacutevision-
nelle des
coucircts
Formulation finale du
projet y compris les
eacutetudes
administratives
relatives au programme
Constitution de
llsquoeacutequipe de projet
Reacutepartition et
allocation des
ressources
requises
Mise en
œuvre du programme
Controcircle de
llsquoeacutetat
dlsquoavance-
ment des
interven-tions
Analyses des
reacutesultats Replan-
nifier
Deacutetermination des
corrections neacutecessaires
Reacutealisation de
llsquoajustement
(Retour agrave la
planification
tactique)
Fermeture du
projet Clocircture du
programme
projet
Suivi et
eacutevaluation
Planific
ation
tactique
Planification
de la mise en
œuvre
Program-
mation et
identifica-
tion
Leadership
Non
Oui
Leadership
Pro
jet
68
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle
Figure 24 La performance du programme et le Leadership
Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des
performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son
efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation
et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les
leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et
professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute
organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du
systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels
requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute
professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les
standards professionnels [22] [49]
Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels
- le succegraves de la mission
- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres
- llsquointeacutegration interne
- llsquoadaptation au monde exteacuterieur
Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs
et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions
et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont
inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel
uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques
Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent
69
Les valeurs et
les principes
de la conduite
Succegraves de la mission
(Reacutesultat principal)
Inteacutegration
interne
Adaptation au
monde
exteacuterieur
Bien-ecirctre et
engagement des
membres
Les reacutesultats essentiels les valeurs
et les principes de la conduite
Performances
- Reacuteputation
- confiance
- soutien
Les reacutesultats secondaires
Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle
70
Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir
avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader
La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la
mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de
la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles
aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un
traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent
llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere
Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du
fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir
des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme
coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous
aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les
ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers
des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives
standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des
eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune
eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et
harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail
dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de
collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui
font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels
Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute
de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter
Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon
dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications
lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau
niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour
slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase
clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli
Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation
La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base
chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs
des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les
impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le
―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel
des interventions
V4 Construire des eacutequipes performantes
Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent
devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour
atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement
elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque
membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]
Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]
71
- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats
- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que
la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs
Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse
La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision
et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les
points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles
dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]
Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership
partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel
conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon
suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou
moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions
eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de
leader si les circonstances llsquoexigent [34]
Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de
perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders
doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes
Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace
o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave
celle-ci
o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe
o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe
o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet
une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe
[64]
o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de
llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale
o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership
o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]
Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de
llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la
transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de
mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante
offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable
dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son
milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui
lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]
Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la
confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension
commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des
72
leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un
fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]
Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et
habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders
institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation
strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel
Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la
capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme
simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut
slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches
ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]
Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches
Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du
leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution
des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention
ou au cours de la mise en œuvre
Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du
membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au
leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe
Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le
rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons
73
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur
Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le
mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou
de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le
management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter
ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]
Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus
manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par
lanalyse de la valeur
Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant
- il constitue le groupe danalyse
- il fixe les diverses eacutecheacuteances
- il anime le groupe
Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema
suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met
en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa
vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs
reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou
dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur
La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il
convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet
agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause
Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations
Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit
- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet
74
- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles
actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet
- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette
situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute
dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un
des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et
permanente du processus de creacuteativiteacute
Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation
Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une
source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur
la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]
Innovation Source de
valeur
Offre agrave valeur
ajouteacutee
Reacuteduction des
coucircts
DIMINUTION DES COUcircTS LIES A
LA MALADIE
REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE
SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP
INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP
75
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur
Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de
leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations
Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le
mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions
environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute
peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut
engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees
Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour
favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit
inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer
llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les
techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-
meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)
Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation
bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction
entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont
admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits
bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature
aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est
associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel
bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique
bull Expeacuterimenter et eacutevaluer
bull Eacutecouter activement
bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas
vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie
bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere
Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute
et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]
76
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les
valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave
jouer
Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre
ci-apregraves [51] [66]
Organisation
Eacutequipe
Culture
- Strateacutegie
- Structure
- Systegravemes
- Processus
- Environnement VISION
Creacuteativiteacute
INNOVATION
Individu
Capaciteacute agrave INNOVER
produits amp services
Ce que le client
perccediloit
PILOTAGE
- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs
- facteurs de
diffeacuterentiation
CULTURE
- aptitudes
- attitudes et croyances
- gestion de la diversiteacute
CANAUX
- processus drsquoinnovation
- groupe drsquoinnovation
- meacutethodes
- systegravemes
Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation
Ressources compeacutetences de base
77
Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation
MAITRISE DrsquoOUVRAGE
DE LrsquoINNOVATION
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
TECHNOLOGIQUE
Eacuteleacutements
dentreacutee
CAPITALISATION et
RETOUR
DrsquoEXPERIENCE
MANAGEMENT DE PROJET
NOUVEAUX
PRODUIT
SERVICE
AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION
Emergence
des ideacutees
Avant-
projet Deacutefinition
Pilotage
Project A
Eacuteleacutements
de sortie
Pa
rtie
s in
teacuteres
seacutees
Sa
tisf
acti
on
Par
ties
inteacute
ress
eacutees
E
xig
en
ces
78
Figure 33 Les processus drsquoinnovation
Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets
Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees
Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute
79
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation
1 Orientation =
Choix challenges
Vision
strateacutegie
6 Deacutecision de
deacuteveloppement
5 Deacuteveloppement des
ideacutees
4 Seacutelection des ideacutees
Deacuteveloppement
de projets
Groupe
drsquoInnovation
2 Creacuteation
drsquoideacutees
3 Collecte des ideacutees
Signaux de faiblesse nouveaux concepts de
business
80
CONCLUSION
Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership
au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers
la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de
llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle
renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans
la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer
la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion
du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance
dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement
llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme
ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une
insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette
situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de
llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une
insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la
neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de
deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les
dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper
o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader
o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de
deacutecision
o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe
Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis
des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette
lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les
compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et
organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante
81
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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87
ANNEXE
88
ANNEXE I
89
QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET
1) Sexe __ [SEXE]
2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]
3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]
Primaire
Secondaire
Supeacuterieur
Pas de reacuteponse
4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]
Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]
Non_
Pas de reacuteponse_
5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]
Si oui preacuteciser _____
Sans religion _
Pas de reacuteponse _
6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre
de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]
Age __
Ne sait pas
Pas de reacuteponse
8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
90
9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere
[UTILPRESER2] Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO2]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER2]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART2]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME2]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA2]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI2]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE2]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE2]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers
jours [UTILPRESER3]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO3]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER3]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART3]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME3]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA3]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI3]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE3]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs
masculins
Boutique oui non [DISTRBOUT]
Pharmacie oui non [DISTRPHA]
Marcheacute oui non [DISTRMARC]
Dispensaire oui non [DISTRDISP]
Hocircpital oui non [DISTRHOP]
Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]
Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]
Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]
Ami(e) oui non [DISTRAMI]
Autre oui non [PREDISTR]
Pas de reacuteponse _ []
91
12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel
Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]
Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]
Non _
Pas de reacuteponse
13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]
14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR2]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]
16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]
17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers
jours
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT2]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM2]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC2]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG2]
SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]
18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]
92
ANNEXE II
93
ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES
CODIFICATION ET NUMERISATION
Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du
Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes
scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux
questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer
ETABLISSEMENT DES TABLEAUX
Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de
deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice
Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses
Autrement dit
-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les
eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies
-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une
colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question
ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus
CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE
Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes
factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires
Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses
des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des
caracteacuteristiques
LOGICIELS EMPLOYES
Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les
logiciels de traitements qui sont
Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la
France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL
REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES
Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents
endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de
nuages et de sous nuages
Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont
groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests
informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en
mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que
deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins
dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres
pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies
diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout
individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien
94
devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du
terme
En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux
caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des
grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les
interpreacutetations individuelles des lecteurs
Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle
des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou
variables mais leurs modaliteacutes
TABLEAU DE BURT
Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de
Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur
qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas
et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de
Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont
des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre
diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le
tri agrave plat du caractegravere en question
REDUCTION PAR REGROUPEMENT
Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou
caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes
1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute
Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des
groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il
en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants
2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance
3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance
Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs
informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage
Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de
llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et
regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en
langage naturel du lecteur
DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES
Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes
selon le besoin
Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes
et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir
une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes
95
aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses
factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses
simples syntheacutetisent plutocirct
Carte1
AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes
Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord
sur cette importance
Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie
eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les
paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et
connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene
reacutecreacuteation et loisir) -
Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage
Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia
Sous carte 21
Premier facteur
Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle
- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de
mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458
- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et
comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants
Deuxiegraveme facteur
-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle
pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave
254
-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la
richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont
pas changeacute depuis le transfert de gestion
96
Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur
-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de
llsquoeau potable
-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5
derniegraveres anneacutees
CLASSIF 1
Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des
paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans
leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les
plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent
ensuite les autres dans les branches de droite
Carte 3
ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE
Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT
Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques
Entreacutee
Arg
Depuis
transfert
Entreacutee
Argent
5
derniegraveres
anneacutees
Energie
domesti
que
Constru
ction
Ali-
men-
tation
Koja-
koja
Eau
Potab
le
Limi
-te
VOI
97
Sous-carte 31
Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe
Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des
habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du
transfert de gestion
Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur
la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments
vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)
Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe
Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution
du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune
pourrait avancer
Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert
Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe
Il est indeacutependant des deux premiers et concerne
-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur
exploitation
-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les
renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits
halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des
habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression
Conclusion
Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute
agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura
soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes
de la cocircte ouest
98
ANNEXE III
99
Chaicircne de Markov
Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre
En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute
markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la
connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov
Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires
Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du
processus au moment n
Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn
seul alors
ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne
Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906
Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936
Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de
physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle
Sommaire
1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
o 21 Classification des eacutetats
3 Notation
4 Exemple Doudou le hamster
o 41 Diagrammes
o 42 Matrice de transition
o 43 Preacutevisions
5 Applications
6 Articles connexes
7 Bibliographie
8 Liens externes
100
Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle
qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition
pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de
Markov
De mecircme
Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes
de transition et en inteacutegrant k fois
La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution
initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par
Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions
deacutetats π telles que
Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une
distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de
distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1
Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si
elle est unique ou non
Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat
Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie
Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un
ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance
dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques
101
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors
il existe une unique distribution stationnaire
et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est
ergodique
Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne
selon sa distribution stationnaire
Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute
La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la
distribution stationnaire
De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-
ensemble A de lespace des eacutetats
Ougrave μπ est la mesure induite par π
Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence
particuliegravere
Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice
stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme
eacuteleacutement vaut
Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas
deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance
k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas
P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation
π P = π
102
Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute
agrave la valeur propre 1
Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont
chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec
Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius
Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et
apeacuteriodique
Classification des eacutetats
On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que
et Cest une relation deacutequivalence
On appelle classe toute classe pour cette relation
Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire
Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la
mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite
apeacuteriodique
Notation [modifier]
Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme
des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur
propre gauche de la matrice de transition
On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de
transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite
ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du
systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur
propre gauche
Exemple Doudou le hamster
Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la
mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes
aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il
peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus
sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou
Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante
103
Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire
de lexercice
Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose
Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7
chances sur 10 quil retourne dormir
Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon
il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute
Diagrammes
Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de
transition Cependant cest plus lisible si
On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)
On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur
probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de
chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1
Matrice de transition
La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans
lordre aux eacutetats dormir manger courir)
P =
Preacutevisions
Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude
104
Au bout dune minute on peut preacutedire
Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5
quil courre
Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange
De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes
La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi
initiale Notons la q
On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas
dans notre exemple on peut donc eacutecrire
105
Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient
Doudou passe 884 de son temps agrave dormir
Applications]
Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique
statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des
probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat
futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible
Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui
fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune
modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de
la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles
permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des
preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes
En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage
entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en
Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de
Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction
derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent
Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini
par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun
eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages
Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee
(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres
(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut
environ 015
Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie
des files dattente et en statistiques
106
Articles connexes
Matrice dadjacence
Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)
Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)
Marche aleacuteatoire
Mouvement brownien
Modegravele des urnes dEhrenfest
Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes
Chaicircne de Markov agrave temps continu
Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis
107
ANNEXE IV
108
StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)
Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2280 225 143 126
variance 6705 661 422 370
cumuleacute 6705 7366 7788 8158
Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations
qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes
Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la
visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave
95
Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95
de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le
cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats
sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables
StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)
Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68
colonnes
Classification des colonnes en fonction des lignes
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)
Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])
Critegravere dagreacutegation lien fort
109
110
Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO
FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION
INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE
DETERMINANTS FACTORS AT STAKE
Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS
Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34
Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85
SUMMARY
Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the
organization more efficient
Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the
organization more efficient
Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a
tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes
in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and
the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007
Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain
Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and
development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge
sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of
flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the
individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the
level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the
possibility of being infected with STIs HIV and AIDS
The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by
upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in
decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is
required to solve the problem
Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -
Transformational Leadership - Management of the value
President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise
Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON
Profesor RAKOTO David
Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
111
Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE
CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION
INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS
DETERMINANTS EN JEU
Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34
Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85
RESUME
Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante
Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership
afin de rendre llsquoorganisation plus performante
Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en
construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet
va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude
quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet
durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la
Chaicircne de Markov
Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et
llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe
la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de
llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de
changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et
collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont
suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la
possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida
Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes
dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui
stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le
problegraveme en question
Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership
Transformationnel ndash Management de la valeur
Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur RAKOTO David
Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
IV
REMERCIEMENTS
A Notre Dieu
laquo Acquiers la sagesse acquiers lintelligence Noublie pas les paroles de ma bouche et ne ten
deacutetourne pas Ne labandonne pas et elle te gardera Aime-la et elle te proteacutegera Voici le
commencement de la sagesse Acquiers la sagesse Et avec tout ce que tu possegravedes acquiers
lintelligence raquo Proverbes Chapitre 4 5-7
A la meacutemoire de mon cher et regretteacute pegravere
Toi qui nous a soutenu et encourageacute agrave toujours faire mieux et faire plus dans la vie et qui mlsquoa
donneacute llsquoideacutee de poursuivre cette eacutetude les sacrifices que tu as consentis pour notre eacuteducation et
notre bien-ecirctre je tlsquooffre cette eacutetude en ta meacutemoire
A mon eacutepouse Vololona
Pour ton amour ton soutien constant ta participation agrave la conception et agrave la reacutealisation de ce
travail Qui nlsquoa jamais cesseacute de me soutenir mateacuteriellement et moralement
A ma fille Angola et mon fils Niavo
Votre compagnie mlsquoa eacuteteacute indispensable Clsquoest un moment de reacuteconfort dlsquoencouragement de
source dlsquoinspiration et de deacutetente Que ce travail vous servira dlsquoexemple et de modegravele dans la
reacutealisation de vos eacutetudes futures
A ma megravere
Agrave qui je voudrais exprimer mes affections et mes gratitudes Merci encore mille fois
A ma belle-megravere
En teacutemoignage de ma reconnaissance pour votre compreacutehension et votre soutien
A mes fregraveres A mes belles-sœurs
En teacutemoignage de mes profondes affections Votre appui et soutien moral mlsquoont fait du grand
bien Jlsquoen suis tregraves reconnaissante
A toute ma famille et belle-famille
Pour votre soutien et pour llsquointeacuterecirct que vous portez agrave mon eacutegard Je vous en remercie
A tous ceux qui de pregraves ou de loin ont contribueacute agrave la reacutealisation de ce travail
Mes vifs remerciements
V
A notre Maicirctre et Preacutesident de Thegravese
Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal
Professeur Titulaire
Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo
Nous vous sommes tregraves reconnaissants drsquoavoir accepteacute de diriger et de preacutesider mon jury de
meacutemoire
- Nos vifs remerciements
A nos Maicirctres et Honorables Juges
Monsieur RAVELOSON Eliseacute
Professeur Titulaire
Responsable Peacutedagogique de la formation Ingeacutenierie de Gestion de Projet
Docteur RASOLOFOMANANA RANJALAHY Justin
Professeur Titulaire
Professeur dlsquoEnseignement Supeacuterieur et de Recherche au Deacutepartement Santeacute Publique de la
Faculteacute de Meacutedecine dlsquoAntananarivo
Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute Publique (INSPC)
En deacutepit de vos multiples responsabiliteacutes vous nous avez fait lrsquohonneur drsquoaccepter drsquoecirctre
membres du jury de notre meacutemoire
Vos expeacuteriences et savoir ndashfaire sont certainement neacutecessaires pour deacuteterminer les raisons de la
faiblesse des compeacutetences en Leadership
Je remercie chacun drsquoeux pour les preacutecieux conseils qui mrsquoont permis drsquoameacuteliorer le preacutesent
manuscrit
Nos vifs remerciements
A nos examinateurs
Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur
Chef de Deacutepartement
Monsieur RAKOTO David
Professeur
Nous vous remercions vivement drsquoavoir accepteacute de juger ce travail en tant que examinateurs
Nos vifs remerciements
VI
Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour
son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce
travail
A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)
En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute
A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo
En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration
- Nos vifs remerciements
VII
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6
Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du
groupe
22
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en
fonction du temps
23
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24
Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31
Figure 11 Le concept de la valeur 32
Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35
Figure 14 La logique de cheminement innovant 36
Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38
Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43
Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61
Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64
VIII
Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67
Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68
Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69
Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72
Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76
Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77
Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79
IX
LISTE DES TABLEAUX
page
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10
Tableau 3 Les conduites de leadership 14
Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66
X
LISTE DES ABREVIATIONS
ACP Analyse des Composantes Principales
AFC Analyse Factorielle de Correspondances
FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques
IE Intelligence eacutemotionnelle
IST Infection Sexuellement Transmissible
LPC Least Preferred Coworker
LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence
MAP Madagascar Action Plan
MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale
ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida
PSN Plan Strateacutegique National
SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida
SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise
SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive
VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine
XI
GLOSSAIRE
Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et
deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des
objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)
Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page
Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui
doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats
Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations
de causes agrave effets
Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes
ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins
Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune
organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche
- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne
- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant
- Mixte ex benchmarking externe
Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le
personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de
llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci
Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet
On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)
directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux
qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large
Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus
etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des
meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne
pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking
- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions
semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du
benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations
sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees
- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare
les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits
(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute
llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les
processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des
reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin
dlsquoidentifier les meilleures pratiques
- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les
organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies
XII
agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser
des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation
de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de
nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition
- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements
dans llsquoenvironnement exteacuterieur
Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale
jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont
consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes
importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du
projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la
conception des programmes et projets agrave venir
Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances
acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter
agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons
correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir
Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et
dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves
Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur
environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au
poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave
ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la
coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail
Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans
une deacutemarche de progregraves
Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe
Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de
notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute
dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre
Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de
llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la
leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats
reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)
Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de
llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les
reacutealiser
XIII
Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par
exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits
(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme
synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les
facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique
Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct
Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses
objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses
objectifs
Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables
Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation
permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des
groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant
compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels
administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties
prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la
modification ou le rejet du projet proposeacute
Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de
sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees
et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes
les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la
modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure
Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal
Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et
dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions
eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du
professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y
mesurer leurs propres actions
Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une
personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes
maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant
des responsabiliteacutes
Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de
projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique
Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave
controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources
organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels
XIV
Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une
organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle
facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation
apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation
ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs
Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave
atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les
risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible
Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les
changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en
organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement
Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes
moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la
profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les
objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire
Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de
faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi
juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune
hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en
reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave
llsquoeacutevolution des circonstances
XV
Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa
contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la
reacutealisation des objectifs politiques
Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou
un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus
dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres
neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau
ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire
Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre
nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos
eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)
Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de
pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre
intention ou agrave un objectif commun
Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes
en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune
compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du
leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de
strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la
promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour
soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution
Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la
reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence
personnelle
Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui
nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type
de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit
inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage
de responsabiliteacutes
Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou
dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on
llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont
(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)
Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)
Efficace en contexte preacutevisible
Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale
ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere
qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou
pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration
de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et
XVI
simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est
plus efficace en contexte dlsquoincertitude
Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des
subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause
Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices
personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels
afin de reacutealiser leurs objectifs
Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie
avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les
capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des
leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres
Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes
occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes
llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut
que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de
leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de
se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui
encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership
spontaneacute)
Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un
engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et
destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du
rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la
theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux
Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un
organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)
Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est
llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour
- favoriser llsquoeacutemergence
- deacutecider du lancement
- et suivre soutenir mener agrave bien
- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise
- identifier les synergies entre projets
- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits
Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre
dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo
efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur
dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la
maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et
des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes
XVII
Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou
psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La
motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait
lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement
dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes
Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un
respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec
une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet
eacutechange
Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de
toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave
llsquointention du commandant
Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant
un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees
adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la
production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie
agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une
culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une
Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un
examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour
slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute
Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de
lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de
faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)
Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet
Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee
du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un
avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de
financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et
daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une
deacutecision de financement
Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis
en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring
Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le
programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo
Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet
est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de
deacutecisions
XVIII
Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre
des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs
communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini
par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)
Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes
dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini
Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services
Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant
produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme
organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation
Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes
dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape
implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus
approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)
mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On
peut distinguer 3 types de processus
- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes
vers le citoyenclient
- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources
humaines gestion des eacutequipementshellip
- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation
llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)
Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation
dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de
dureacutee du cycle
Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou
dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees
Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les
produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes
Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo
succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique
Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires
envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le
gouvernement du Canada
Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels
militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche
assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables
XIX
de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en
matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline
Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent
devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est
utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme
importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que
les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs
culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles
peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute
Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la
direction dans laquelle elle veut slsquoorienter
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont
rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des
organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des
formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les
dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions
organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant
justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-
dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques
techniques et sociales [14]
En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au
sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions
strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre
ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers
llsquoefficience de llsquoorganisation [14]
Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de
plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu
concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du
leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement
rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction
premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner
pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est
un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation
Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment
dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui
Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et
propose
Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant
que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en
commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est
davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation
et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents
organismes
En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la
deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le
deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de
llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif
- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement
les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et
dlsquoapporter les changements neacutecessaires
- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il
des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre
llsquoorganisation beaucoup plus performante
3
- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations
speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes
Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de
llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme
dlsquoIshikawa
Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les
eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et
secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier
la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et
essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le
problegraveme
4
1egravere
PARTIE
LE CONTEXTE
GENERAL
5
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave
Madagascar
Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au
deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres
institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du
VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en
ont besoin dlsquoici 2010 [1]
Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois
Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee
de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en
place de [2]
o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes
de tous les partenaires
o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large
multisectorielle
o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays
La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation
des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation
(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des
reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile
La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique
au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana
en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un
Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute
dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement
rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une
prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et
de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]
Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte
contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions
gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection
Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au
deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales
de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux
Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National
2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012
(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM
Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un
deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant
llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations
6
suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)
Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]
o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee
o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST
et du VIHSIDA de qualiteacute
o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par
leacutepideacutemie
o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale
Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible
(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le
rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois
craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de
population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations
sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave
moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de
llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42
de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]
Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui
favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays
Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants
Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du
MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)
7
Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003
Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie
Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du
leadership
Comment eacutevolue la dynamique de
lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH
Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee
VIH Populations les plus
exposeacutees
Population passerelle
Population Geacuteneacuterale
8
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les
paradigmes du Leadership
II1 Deacutefinition du leadership
Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de
trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la
liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui
consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des
objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave
influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl
(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit
comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre
un objectif commun [4] [5]
Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre
personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute
leur deacutefinition du leadership
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)
[5]
Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe
vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)
Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles
politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire
leurs motifs (Burns 1978)
Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue
de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)
Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion
volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les
individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus
1994)
Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses
peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)
Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les
autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)
Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que
- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence
- Dans un contexte de groupes
- Avec des individus qui partagent des objectifs communs
- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes
(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]
9
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement
Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature
manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent
preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau
suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership
Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques
Deacutebut 1900
La theacuteorie du laquo grand
homme raquo
- On ne devient pas
leader on naicirct leader
- Les leaders ont des
habileteacutes naturelles de
pouvoir et dlsquoinfluence
- Les recherches
scientifiques nlsquoont
pas prouveacute que le
leadership est heacutereacuteditaire
- Le leadership est
consideacutereacute comme un don
reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite
1930 Llsquoapproche
des traits
- La theacuteorie de la
motivation par
llsquoaccomplissement de
McClelland
- Un leader possegravede des
qualiteacutes supeacuterieures
- Certains individus
possegravedent des habileteacutes
naturelles pour mener
- Les leaders ont des
traits de personnaliteacute qui
les diffeacuterencient des
suiveurs
- Les situations ne sont pas
consideacutereacutees par cette
approche
- Trop de traits sont
indeacutefinis ou abstraits pour
ecirctre observeacutes ou mesureacutes
- Les eacutetudes ne lient pas
adeacutequatement les traits et
llsquoefficaciteacute du leadership
- La plupart des eacutetudes sur
les traits ignorent les
variables modeacuteratrices que
sont les comportements du
leader et la motivation des
suiveurs
1940 Llsquoapproche
comportementale
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoIowa
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute du
Michigan
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoOhio
- La grille de Blake et
Mouton
- Il existe une laquo meilleure
faccedilon raquo (one best way) de
mener
- Les leaders qui
expriment un grand souci
agrave llsquoendroit des individus
et pour
llsquoaccomplissement des
tacircches seront efficaces
- Les variables
situationnelles et les
processus groupaux sont
ignoreacutes
- Les eacutetudes ont failli agrave la
tacircche dlsquoidentifier les
situations ougrave certains
comportements speacutecifiques
seraient approprieacutes
1950 Llsquoapproche
situationnelle et
de la contingence
- La theacuteorie de la
contingence et du
leader efficace de
Fiedler
- Les leaders agissent
diffeacuteremment en fonction
des situations
- Les situations
- La plupart des theacuteories de
la contingence sont
ambigueumls ce qui rend
difficile la formulation de
10
- La theacuteorie laquo path-goal
raquo de House
- Le modegravele de
leadership situationnel
de Hersey-Blanchard
- Le modegravele de la
deacutecision normative de
Vroom Yetton et Jago
deacuteterminent ceux qui
eacutemergeront comme
leader
- Diffeacuterents
comportements de
leadership sont requis
pour diffeacuterentes
situations
propositions theacuteoriques
veacuterifiables
1970- Les theacuteories
neacuteocharismatiques
- Les theacuteories du
leadership
charismatique
- Le leadership
transactionnel et
transformationnel
- Le leadership baseacute sur
les valeurs
- Le leadership est un
processus dlsquoinfluence
et dlsquoeacutechange
- Le leadership est un
processus relationnel
- Le leadership est un
outil de transformation et
dlsquohabilitation pour les
subalternes et la socieacuteteacute
- Les distinctions entre les
concepts sont agrave clarifier
- Il y a peu de recherches
empiriques
Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005
Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave
dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership
Transformationnel
Contingence
Comportements
Traits
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)
Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succeacutedeacutes
le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader
le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders
le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le
pheacutenomegravene de leadership est contingent
11
Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes
A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees
depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur
les dimensions charismatiques du leadership
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]
Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques
individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par
exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le
champ entre les anneacutees 1930 et 1950
Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains
individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de
leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]
Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux
laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes
individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres
utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-
analyse dirigeacutee selon cette perspective
Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants
Intelligent
Perspicace
Vigilant
Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant
Sociable
Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant
exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans
llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp
Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970
Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a
reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi
participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)
Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient
les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus
deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque
des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader
2004)
12
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles
du leader [6] [7] [12] [13]
Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970
Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche
Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)
les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)
les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn
amp Katz 1953 Likert 1961)
Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes
classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers
les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de
llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)
Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons
dlsquoagir des leaders
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa
Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux
styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]
1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et
supervise ensuite leur travail
2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les
tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait
(Meda 2005)
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan
Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens
entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent
eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]
1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des
subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le
travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel
2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches
avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des
membres du groupe
Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs
travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne
13
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio
Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux
types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]
1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte
leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle
2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige
le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs
Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence
entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees
Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors
plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette
davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements
II54 Les travaux de Blake et Mouton
Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton
est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord
en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)
qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct
pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons
[7] [11] [18] [20] [23]
Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid
Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by
Scientific Methods Inc
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton
14
Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente
systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations
Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au
gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer
uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe
Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un
compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il
oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les
situations
Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme
un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des
normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion
Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux
deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus
Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations
Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99
permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de
deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)
Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les
comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires
dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee
par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership
ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous
empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]
Tableau 3 Les conduites de leadership
Styles
Caracteacuteristique
Caracteacuteristique
Impact sur le
climat de travail
Galvanisante
Mobilise en fonction
dune vision
laquoVous serez fiers de
pouvoir dire jy eacutetaisraquo
Tregraves positif
Partenaire
Emphase sur les liens
affectifs et lharmonie
laquoNous formons tous une
grande familleraquo
Positif
Deacutemocratique
Cherche le consensus
par la participation
laquoQuen dites-vous Etes-
vous daccordraquo
Positif
Entraicircneur Deacuteveloppe les gens
pour lavenir
laquoAllez-y Vous en ecirctes
capablesraquo
Positif
Gagneur
Veacutehicule des critegraveres
de performance eacuteleveacutes
laquoFaites ce que je fais et
tout de suiteraquo
Neacutegatif
Autoritaire
Exige des ajustements
immeacutediats
laquoFaites ce que je disraquo
Neacutegatif
Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy
15
Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent
mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les
subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre
aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a
besoin dorientations claires et rassembleuses
La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave
creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper
les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur
manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix
la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de
reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la
Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave
identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et
professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation
Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de
leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en
mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les
conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes
Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire
Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme
Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui
lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge
meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne
qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence
dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que
deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour
mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore
au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode
autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la
neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave
ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut
malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand
labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses
Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat
de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous
permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas
exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la
situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le
pheacutenomegravene du leadership
16
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles
et de contingence [6] [8] [12] [13]
Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous
rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader
mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse
fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans
toutes les situations
Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave
travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere
systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute
et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris
en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes
Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le
comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est
plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche
situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche
de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee
(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les
divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les
tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous
preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux
1 Le modegravele de la contingence de Fiedler
2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)
3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)
4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)
Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche
situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)
Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader
deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]
Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents
types dlsquoenvironnement
Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil
distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les
personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des
traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC
(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points
(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le
plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers
17
les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]
[20]
Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens
existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe
Corr
eacutelat
ion p
erfo
rman
ce e
t L
PC
Fort
Faible
Relation
Structure
Pouvoir
+ + + + - - - -
Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute
Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Situation I II III IV V VI VII VIII
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler
Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les
autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants
dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en
eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation
impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en
eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes
Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches
tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent
eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est
importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader
slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en
fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]
Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi
certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans
dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques
personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini
par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement
Reacuteussite OP
Reacuteussite OT
18
Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-
ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de
Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante
qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes
Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des
employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la
formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux
de maturiteacute [17] [18] [20]
M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail
mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail
maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave
llsquoaccomplir
M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils
reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite
Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la
deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations
interpersonnelles
Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste
agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tacircche (instrumentation et formation)
Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3
ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes
La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de
ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4
Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les
situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est
le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le
niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus
approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les
stades ulteacuterieurs de maturiteacute
19
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard
Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation
donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants
- Leur besoin dlsquoaccomplissement
- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation
- Leur compeacutetence
20
En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)
parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]
Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive
ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la
suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils
croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont
consideacutereacutees deacuteterminantes
- Le style du leader
- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes
- Llsquoorganisation du travail
Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa
motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun
travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis
il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des
objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les
reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche
Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader
slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]
Tireacute et adapteacute de Northouse 2004
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo
Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de
leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches
Les 4 styles de Leadership sont
21
Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les
tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de
performance limpides
Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la
performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des
subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite
Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et
aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect
Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision
Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions
Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la
gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes
Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute
Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute
Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des
particulariteacutes des tacircches agrave accomplir
Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe
de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la
trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve
diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans
une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque
les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un
leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et
Jago (1988) [21]
Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en
fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation
slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux
les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles
deacutecisionnelles
a) Strateacutegies de prise de deacutecision
Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de
strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave
un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]
22
Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe
b) Les questions laquo diagnostiques raquo
Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir
aux facteurs situationnels suivants
a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour
llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer
b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande
un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes
dans la prise de deacutecision
c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation
souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader
d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la
trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins
importante
e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les
objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions
f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est
compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute
g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave
travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees
23
c) Les regravegles deacutecisionnelles
Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des
subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux
leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la
fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre
deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son
fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]
Import
ance
de
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eacutecis
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Import
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llsquoen
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Haut
Haut
Haut
Haut - - - Deacutecide
Bas Haut
Haut Haut Deacutelegravegue
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut - - - - Deacutecide
Bas - Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut -
Haut - - - Deacutecide
Bas - - Haut Deacutelegravegue
Bas Facilite
Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du
temps
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]
Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion
de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership
Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la
sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches
24
transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]
slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et
ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de
salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche
transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel
du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave
accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du
leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes
suggeacutereacutees par le leader
En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave
ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs
(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent
leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou
sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement
de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement
Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver
ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]
[23]
Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership
qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership
transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun
leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs
aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses
partenaires
Leadership Transformationnelle
Charisme + Motivation
inspirante
+ Stimulation
intellectuelle
+ Consideacuteration
individualiseacutee
Leadership
transactionnel
Reacutecompense
contingenteacutee
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)
Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel
devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance
supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du
Performance
supeacuterieure aux attentes Reacutesultat
attendu
25
leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute
envers les membres du groupe
Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership
transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de
Kouzes et Posner
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs
comportements de leadership
Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes
et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus
positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas
exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires
Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont
identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders
exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]
1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et
prendre des risques calculeacutes
2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des
subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision
3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la
compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel
4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment
progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi
accessibles et reacutealistes (de petites victoires)
5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration
Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le
laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de
leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles
compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner
(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7
Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]
Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes
o Capaciteacute agrave articuler une vision
o Confiance en soi
o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment
Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches
o Communiquer une vision
o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment
o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes
26
Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent
ecirctre tisseacutes ainsi
laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne
confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et
les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette
habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le
respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)
Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des
correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la
mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes
structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis
et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader
transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui
jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres
de llsquoorganisation
Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains
comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en
harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e
geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes
Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en
consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte
certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations
qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader
transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui
permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de
tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type
transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de
relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]
La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme
indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa
pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques
Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le
principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice
au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon
ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction
qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient
que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de
ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est
davantage qulsquoun eacutechange [23]
Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin
dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)
soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour
27
llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de
slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader
Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait
degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au
beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement
de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct
de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce
llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il
favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou
dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs
habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte
la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation
optimale entre le leader et les membres [29]
Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989
citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre
dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]
1) charisme (influence ideacutealiseacutee)
2) stimulation intellectuelle
3) consideacuteration individuelle et
4) rocircle inspirationnel (motivation)
La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens
slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des
autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et
eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision
La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter
ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les
problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel
angle en essayant des approches innovatrices
La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de
mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave
leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et
non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage
favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles
expeacuteriences
La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute
enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui
motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres
Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux
relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement
dominantes
28
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle
La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la
capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de
deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit
inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave
geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui
renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership
Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en
lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence
eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou
la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves
Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial
aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences
techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun
dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact
sur son rendement en tant que leader
On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces
et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)
(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation
initiative optimisme)
(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)
(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des
autres)
Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de
soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective
de lautre
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]
Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui
soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement
aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc
culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher
agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif
entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En
somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de
llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan
2004)
29
II91 Le concept drsquointelligence culturelle
Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave
slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou
professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la
deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la
plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van
Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de
bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais
eacutegalement agrave son interlocuteur [15]
Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)
COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES
Cognitive ou
HEAD
Penser et reacutesoudre les
problegravemes dlsquoune maniegravere
particuliegravere clsquoest agrave dire
concevoir des strateacutegies
dlsquoapprentissage
Observer les comportements
de plusieurs personnes de
mecircme culture et en deacutegager
les traits communs
Comportementale ou BODY
Agir de telle sorte que
llsquointerlocuteur comprenne par
votre comportement et vos
actions que vous ecirctes entreacute
dans son laquo monde raquo
o Imiter les maniegraveres de
saluer
o Copier les gestes
o Adapter son langage
EacutemotiveMotivationnelle ou
HEART
Ecirctre dynamique et tenace
Croire en sa propre efficaciteacute
o Perseacuteveacuterer dans les
situations difficiles
o Se remeacutemorer ses
laquovictoiresraquo
En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans
le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe
dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere
approprieacutee
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders
drsquoaujourdrsquohui
Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la
litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction
interculturelle En voici quelques exemples [15]
- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par
les deux parties (Triandis 2006)
- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute
(Triandis 2006)
- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en
mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)
- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-
Turner et Trompenaars 2006)
- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars
2006)
30
En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et
travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre
llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous
avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude
strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper
Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le
management de projet
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations
Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait
partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les
impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe
caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des
preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de
conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune
stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il
peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de
conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure
combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard
de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales
De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne
considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil
faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la
neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode
de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle
dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations
llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude
concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre
introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix
organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]
La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de
llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et
de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les
objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de
llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations
envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de
rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]
Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances
deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere
dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de
31
production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de
llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres
eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant
dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches
est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses
diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle
Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la
laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions
de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail
jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de
coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de
llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la
neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour
pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]
LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser
un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon
et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la
satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]
Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En
aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins
auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les
coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant
diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]
b) Les diverses strateacutegies de valorisation
Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts
La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]
Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation
32
c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]
La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce
concept sappuie sur deux piliers [40]
- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le
processus eacutetudieacute
- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce
besoin
Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations
dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre
eacuteconomique
Figure 11 Le concept de la valeur
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur
Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves
large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute
deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer
- les choix de conception dun produit industriel
- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation
- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]
- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales
- les choix de marketing
- les prises de deacutecision politique
Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein
desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee
33
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]
[31] [40] [42]
Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur
Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN
12973
Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser
les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec
pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la
Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il
est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son
efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]
Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement
moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant
clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des
solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation
Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir
compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]
34
Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur
meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec
des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances
et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses
applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France
Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur
pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les
ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela
implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va
produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et
linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance
des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont
constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces
ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de
probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications
spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes
administratifs ou des systegravemes de production [42]
g) Le leadership et la creacuteativiteacute
Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-
Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave
conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader
laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un
chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des
objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements
Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers
latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans
son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage
Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont
intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois
composantes du leadership est la creacuteativiteacute
La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de
fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans
le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application
En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour
stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre
cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule
leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider
les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles
possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser
les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]
35
Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le
dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire
quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]
Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type
dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de
changement
laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans
son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo
Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]
bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation
bull creacuteation dlsquoemplois
bull creacuteation de valeur
Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas
- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par
les coucircts
- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive
ou proactive vis-agrave-vis du client
Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des
facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau
produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce
dernier
Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la
transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la
mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la
valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en
quecircte de produits ou services nouveaux
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme
36
Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]
Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les
appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle
Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit
un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de
lusage et non de moyens [39] [40] [41]
- Clsquoest une approche systeacutematique
- qui retourne agrave la source du besoin
- fait abstraction des solutions
- slsquooriente sur les finaliteacutes
- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir
- Elle fait partager aux participants une terminologie commune
Une FONCTION est
- une action
- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus
- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur
Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]
- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour
reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique
socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une
fonction drsquoestime (conditions du service rendu)
- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour
assurer les fonctions de service dont
o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une
fonction dlsquousage de rendre un service attendu
37
o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir
une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement
leacutegislation hellip)
Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des
fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi
lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes
auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception
du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur
Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction
technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions
techniques
Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave
- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres
dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement
- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions
- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute
Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo
(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en
groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie
Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution
LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse
Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que
le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de
buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le
besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service
exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]
Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques
Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST
38
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution
Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs
de
- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation
- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre
de meacutethode laquo qualiteacute raquo
Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des
modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention
des risques financiers)
Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un
service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude
fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale
39
2egraveme
PARTIE
METHODOLOGIE ET
ANALYSES
40
2egraveme
PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES
Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en
application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante
Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans
ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes
- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le
pheacutenomegravene eacutetudieacute
- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien
41
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude
LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le
Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour
apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur
vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida
Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo
Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort
Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego
Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent
Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux
dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe
Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et
Toliara
Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et
du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute
sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de
Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez
les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques
notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif
dans les relations sexuelles occasionnelles
Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le
bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA
En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter
de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans
dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere
aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le
moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes
travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part
dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar
Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave
llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son
programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles
collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur
la performance de llsquoorganisation
Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront
llsquoobjet de notre eacutetude
Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au
sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes
devraient ecirctre poseacutees
42
- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs
- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui
fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin
III2 La meacutethodologie de recherche
Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme
Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la
reacutealisation dlsquoobjectifs
Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du
sens
Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de
collaborer avec les autres
Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans
llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances
neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail
Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais
de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de
poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme
Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses
concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une
repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus
une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires
pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]
Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa
La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui
influent sur le problegraveme central de notre eacutetude
EFFET
Cause principale Cause principale
Cause principale Cause principale
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause
Cause Cause
Cause
principal
43
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa
F Insuffisance de flexibiliteacute
dans le processus de deacutecision et
de changement
D Non maintien drsquoune maniegravere constante de
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme
dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration
et la confiance mutuelle
A1
E Insuffisance drsquoun environnement permettant
drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires
agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
Faiblesse dans la
mise en
application de la
compeacutetence en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
plus performante
A2 C3
B4
B4
B2 B1
C2
C1
C Insuffisance des capaciteacutes
du personnel agrave assurer la
coordination de
communiquer et de
collaborer avec les autres
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
A Faible appropriation de la vision de
lrsquoorganisation par ses membres non
orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs
D4
D3
D2
D1
E2
E1
F4 F3
F2 F1
44
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme
Les causes principales Les causes secondaires
A Faible appropriation de la vision
de lrsquoorganisation par ses membres
non orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi
que des strateacutegies et des ressources requises pour la
concreacutetiser
A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des
politiques et les proceacutedures
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au
deacuteveloppement et au partage des connaissances
B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la
culture de principe
B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et
personnel et de la culture de llsquohabilitation
B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats
C Insuffisance des capaciteacutes du
personnel agrave assurer la coordination
de communiquer et de collaborer
avec les autres
C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe
C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le
partage de leadership
C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les
informations en interne
D Non maintien drsquoune maniegravere
constante de lrsquoenthousiasme la
seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la
coopeacuteration et la confiance mutuelle
D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave
llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du
bien-ecirctre du personnel
D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui
habilitent les personnels pour valoriser la communication
ascendante
D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders
envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage
et agrave llsquoapplication des connaissances
E Insuffisance drsquoun environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et des
comportements au travail
E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du
personnel de la part des responsables hieacuterarchiques
E2 Insuffisance des investissements dans le
perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de
leurs activiteacutes
F Insuffisance de flexibiliteacute dans le
processus de deacutecision et de
changement
F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de
changement et dans la mise en œuvre de ces plans
F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et
uniformeacutement aux personnels
F3 Faible participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute
45
Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De
quels outils avons-nous besoin pour les recueillir
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des
renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des
compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation
Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y
contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques
de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche
La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux
hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives
et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les
diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier
Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des
recherches qualitatives et des recherches quantitatives
Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme
auquel llsquoorganisation est confronteacute
Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et
les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail
leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs
dirigeants
Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur
les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont
permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de
diffeacuterentes hieacuterarchies
Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave
deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et
sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir
- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes
- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination
- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees
Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les
diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les
diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau
des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)
Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication
du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution
historique de Leadership le management de projet le management par processus le
management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les
diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes
46
Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60
(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont
eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP
Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de
management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de
collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le
passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre
recherche
Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche
systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au
sein de llsquoorganisation
47
3egraveme
PARTIE LES
RESULTATS DE
LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS
48
3egraveme
PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS
Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication
des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de
notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences
du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs
techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats
obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre
La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents
facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation
Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats
obtenus
49
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de
lrsquoapplication du leadership au sein de
lrsquoorganisation
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des
ressources pour concreacutetiser cette vision
Points forts
Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme
Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes
Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement
Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave
la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission
Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment
dans la promotion des services de santeacute de la reproduction
Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires
multilateacuteraux
Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds
Points agrave ameacuteliorer
La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction
vers laquelle il faudrait tendre
Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour
deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller
Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de
mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes
Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont
pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre
LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de
motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation
Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et
la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs
La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les
orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales
deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures
Points forts
Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son
programme
Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses
valeurs
50
Points agrave ameacuteliorer
La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de
personnels nlsquoest pas uniforme
Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe
La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne
sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation
Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour
diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi
ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine
faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de
donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute
collective
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances
Points forts
Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du
deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa
reacuteputation
Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel
Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son
programme
Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes
en relation avec son domaine dlsquointervention
Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des
interventions de llsquoorganisation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave
engendrer les reacutesultats voulus
Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation
dans llsquoexeacutecution de ses taches
Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par
llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes
Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses
principes
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la
confiance en soi du personnel
51
Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation
approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance
adeacutequate des reacutealisations
Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs
en relation avec les objectifs organisationnels
Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et
des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement
deacuteveloppeacutes
La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens
de tous les niveaux puissent exercer leur leadership
Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant
des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant
Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee
au sein de llsquoorganisation
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee
sur les reacutesultats
Points forts
Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du
programme
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour
pouvoir vraiment contribuer au changement
On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant
dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions
Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en
termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute
dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux
Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de
llsquoorganisation ne sont pas soutenus
Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat
dlsquoavancement des interventions
Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables
pour tous les niveaux dans llsquoorganisation
Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et
opeacuterationnels
Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de
llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des
connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de
principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences
neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de
llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage
concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et
ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de
llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le
succegraves du programme
52
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres
IV31 Le travail drsquoeacutequipe
Points forts
Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques
individuelles de ses eacutequipes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation
clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements
Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et
honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation
La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe
Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de
llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation
Points forts
Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui
leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de
leadership au sein de llsquoorganisation
Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership
Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel
Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de
llsquoorganisation
Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne
Points agrave ameacuteliorer
La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de
llsquoorganisation
La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et
les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe
Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements
ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche
Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les
autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment
pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe
efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee
53
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance
mutuelle
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation
Points forts
Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et
de slsquoeacutechanger
Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre
les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques
Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans
llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent
avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave
Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence
culturelle au sein de llsquoeacutequipe
Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus
Points agrave ameacuteliorer
Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une
ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation
Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes
Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les
personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels
en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest
possible
La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas
maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation
Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du
personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un
aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du
personnel
Points forts
Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre
du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations
54
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes
pour valoriser la communication ascendante
Points agrave ameacuteliorer
Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas
suffisamment mise en œuvre
Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au
niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances
Points forts
Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes
Points agrave ameacuteliorer
Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de
llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre
Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus
dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux
Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient
un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes
Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et
organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter
au maximum
Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les
besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des
formations obligatoires et volontaires)
Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de
llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont
les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques
llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des
connaissances est insuffisant
le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin
dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de
planification et de mise en œuvre des activiteacutes
les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la
part des superviseurs hieacuterarchiques
Points agrave ameacuteliorer
La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches
pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et
les rapports)
55
Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment
exploiteacutees au sein de llsquoorganisation
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs
activiteacutes
Points forts
Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les
compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de
maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles
Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont
pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le
perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du
leadership
Points agrave ameacuteliorer
Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de
compeacutetence en leadership
Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se
manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le
groupe aux nouvelles influences
Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les
membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun
environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de
ce plan
Points agrave ameacuteliorer
On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs
strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen
actions
IV62 La diffusion des instructions au personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment
opportun
Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de
llsquoorganisation
Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises
56
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de
prise de deacutecision
Points agrave ameacuteliorer
Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel
Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement
deacuteveloppeacutees
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute
Points forts
Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute
intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations
dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes
Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des
deacutecisions
Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et
authentiquement leurs ideacutees
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler
la creacuteativiteacute et les ideacutees
Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction
de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations
Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance
et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe
La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de
llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une
strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont
les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de
les stimuler au sein de llsquoorganisation
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du
programme au niveau des beacuteneacuteficiaires
Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de
connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en
rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies
sexuellement transmissibles
Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle
permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave
partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances
utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees
par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les
changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris
llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute
seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie
57
La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne
sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le
VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)
La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau
des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans
trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur
leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des
ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de
comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de
Markov)
58
sup3
PRESPEUR
F3 sup3
sup3 DROG_2
RISK_DROG
RAISON2
RAPANS NIV
AGE
sup3 QTT_DROG
sup3 DROG_1
AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml
sup3
EMPLOI RELIGION RAISON1
sup3 F1
sup3 UTILPRESER1
sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2
sup3 MLDRAPSEX2 UTILPRESER3
F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX
sup3 DISTRIBPRES
sup3 NOMALD SEXPEUR2
TRAITMLD
MOTUTILPRES RAISON3
Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)
F1 F2 F3 sont les comportements
59
Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la
formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et
llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation
et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les
impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi
des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance
Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution
mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent
Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de
llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la
mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation
60
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des
compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation
La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses
diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes
beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des
entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations
Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de
problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20
suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type
moyens-fins
61
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa
F Accroicirctre la capaciteacute
de flexibiliteacute de
lrsquoorganisation dans le
processus de deacutecision et
de changement
D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme
la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et
la confiance mutuelle
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
Mise en
application des
compeacutetences en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
hautement
performante
A1 A2
A3 B4
B3
B2
B1
C2
C3
F4
F3
F2 F1
E2 E1
D4
D3
D2
D1
A Deacutevelopper de visions partageacutees
par ses membres et orienteacutee vers la
reacutealisation drsquoobjectifs
B Etablir et agrave maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
C1
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer
et de collaborer avec les autres
62
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes
Les recommandations
speacutecifiques
Les actions concregravetes
A Deacutevelopper de visions
partageacutees par ses membres et
orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies
et des ressources requises pour la concreacutetiser
A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et
les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe
B Etablir et maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au
partage des connaissances
B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de
principe
B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel
et de la culture de llsquohabilitation
B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats dans la gestion du programme
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer et
de collaborer avec les autres
C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de
llsquoorganisation
C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe
C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des
informations en interne
D Engendrer et maintenir
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation
ainsi que la coopeacuteration et la
confiance mutuelle
D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation
adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre
du personnel
D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les
personnels pour valoriser la communication ascendante
D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et
le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au
deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres
les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein
de llsquoeacutequipe
E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement
professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences
les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes
F Accroicirctre la capaciteacute de
flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans
le processus de deacutecision et de
changement
F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa
mise en œuvre
F2 Renforcer la participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la
creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe
F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de
llsquoeacutequipe
63
Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes
recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]
Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent
constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes
Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du
changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus
[33] [34] [35]
La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de
motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et
dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref
la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision
claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et
dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs
souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique
[33]
La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs
ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement
Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune
organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien
preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et
un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions
et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir
Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle
de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders
doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un
moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle
existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute
ougrave elle se trouve [33]
Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et
opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision
llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que
les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision
En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les
autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un
exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]
64
Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager
La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les
gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et
garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le
travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave
reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts
Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader
efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour
appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les
compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux
sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]
Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le
deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer
(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au
courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur
domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du
changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise
agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership
partageacute [34] [49]
Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un
leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir
SYSTEME
LEADER SOI BUT
AUTRES
Expression drsquoune
vision
Etre un
exemple
Obtention du
reacutesultat
Encouragement agrave la coopeacuteration
dans lrsquoeacutequipe
65
prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative
et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent
Le leadership partageacute implique deux choses
- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette
aptitude latente et de slsquoen servir
Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a
des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme
Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo
La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en
leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]
Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership
66
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation
Management
Ordre et constance
Leadership
Changement et mouvement
Planification Budgeacutetisation
bull Eacutetablir les agendas
bull Fixer les eacutecheacuteanciers
bull Allouer les ressources
Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats
Eacutetablissement de la trajectoire
bull Creacuteer une vision
bull Clarifier llsquoimage globale
bull Deacutefinir une strateacutegie
Se concentre sur llsquohorizon
Organisation
bull Eacutelaborer les structures
bull Deacutecrire des emplois
bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures
Orientation des gens
bull Eacutetablir les buts communicationnels
bull Susciter llsquoadheacutesion
bull Former des eacutequipes et des coalitions
Controcircle Reacutesolution de problegravemes
bull Deacutevelopper les incitations
bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives
bull Prendre des actions correctives
Motivation Inspiration
bull Inspirer et stimuler
bull Renforcer (empower) les subordonneacutes
bull Satisfaire les besoins non combleacutes
Qualiteacutes personnelles
bull Distance eacutemotionnelle
bull Souci de llsquoexpertise
bull Orateur
bull Connaissance intime de llsquoorganisation
Qualiteacutes personnelles
bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)
bull Ouverture dlsquoesprit
bull Reacutecepteur (communication)
bull Non conforme (courage)
bull Connaissance du laquo soi raquo
Reacutesultats
bull Maintien de la stabiliteacute
bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience
Reacutesultats
bull Provoquer le changement
bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004
La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]
[57]
67
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership
Deacuteveloppe-
ment des
strateacutegies et
conception
Formulation et
eacutenonceacute des
objectifs du
programme
Structu-
ration
projet
WBS
Elaboration du budget
Elaboration
du planning deacutetailleacute
Evaluation
preacutevision-
nelle des
coucircts
Formulation finale du
projet y compris les
eacutetudes
administratives
relatives au programme
Constitution de
llsquoeacutequipe de projet
Reacutepartition et
allocation des
ressources
requises
Mise en
œuvre du programme
Controcircle de
llsquoeacutetat
dlsquoavance-
ment des
interven-tions
Analyses des
reacutesultats Replan-
nifier
Deacutetermination des
corrections neacutecessaires
Reacutealisation de
llsquoajustement
(Retour agrave la
planification
tactique)
Fermeture du
projet Clocircture du
programme
projet
Suivi et
eacutevaluation
Planific
ation
tactique
Planification
de la mise en
œuvre
Program-
mation et
identifica-
tion
Leadership
Non
Oui
Leadership
Pro
jet
68
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle
Figure 24 La performance du programme et le Leadership
Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des
performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son
efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation
et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les
leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et
professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute
organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du
systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels
requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute
professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les
standards professionnels [22] [49]
Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels
- le succegraves de la mission
- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres
- llsquointeacutegration interne
- llsquoadaptation au monde exteacuterieur
Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs
et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions
et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont
inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel
uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques
Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent
69
Les valeurs et
les principes
de la conduite
Succegraves de la mission
(Reacutesultat principal)
Inteacutegration
interne
Adaptation au
monde
exteacuterieur
Bien-ecirctre et
engagement des
membres
Les reacutesultats essentiels les valeurs
et les principes de la conduite
Performances
- Reacuteputation
- confiance
- soutien
Les reacutesultats secondaires
Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle
70
Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir
avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader
La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la
mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de
la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles
aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un
traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent
llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere
Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du
fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir
des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme
coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous
aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les
ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers
des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives
standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des
eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune
eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et
harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail
dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de
collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui
font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels
Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute
de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter
Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon
dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications
lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau
niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour
slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase
clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli
Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation
La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base
chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs
des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les
impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le
―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel
des interventions
V4 Construire des eacutequipes performantes
Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent
devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour
atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement
elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque
membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]
Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]
71
- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats
- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que
la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs
Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse
La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision
et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les
points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles
dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]
Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership
partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel
conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon
suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou
moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions
eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de
leader si les circonstances llsquoexigent [34]
Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de
perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders
doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes
Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace
o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave
celle-ci
o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe
o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe
o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet
une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe
[64]
o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de
llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale
o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership
o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]
Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de
llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la
transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de
mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante
offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable
dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son
milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui
lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]
Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la
confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension
commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des
72
leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un
fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]
Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et
habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders
institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation
strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel
Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la
capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme
simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut
slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches
ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]
Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches
Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du
leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution
des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention
ou au cours de la mise en œuvre
Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du
membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au
leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe
Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le
rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons
73
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur
Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le
mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou
de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le
management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter
ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]
Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus
manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par
lanalyse de la valeur
Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant
- il constitue le groupe danalyse
- il fixe les diverses eacutecheacuteances
- il anime le groupe
Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema
suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met
en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa
vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs
reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou
dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur
La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il
convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet
agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause
Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations
Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit
- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet
74
- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles
actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet
- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette
situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute
dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un
des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et
permanente du processus de creacuteativiteacute
Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation
Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une
source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur
la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]
Innovation Source de
valeur
Offre agrave valeur
ajouteacutee
Reacuteduction des
coucircts
DIMINUTION DES COUcircTS LIES A
LA MALADIE
REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE
SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP
INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP
75
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur
Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de
leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations
Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le
mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions
environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute
peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut
engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees
Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour
favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit
inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer
llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les
techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-
meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)
Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation
bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction
entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont
admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits
bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature
aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est
associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel
bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique
bull Expeacuterimenter et eacutevaluer
bull Eacutecouter activement
bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas
vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie
bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere
Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute
et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]
76
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les
valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave
jouer
Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre
ci-apregraves [51] [66]
Organisation
Eacutequipe
Culture
- Strateacutegie
- Structure
- Systegravemes
- Processus
- Environnement VISION
Creacuteativiteacute
INNOVATION
Individu
Capaciteacute agrave INNOVER
produits amp services
Ce que le client
perccediloit
PILOTAGE
- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs
- facteurs de
diffeacuterentiation
CULTURE
- aptitudes
- attitudes et croyances
- gestion de la diversiteacute
CANAUX
- processus drsquoinnovation
- groupe drsquoinnovation
- meacutethodes
- systegravemes
Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation
Ressources compeacutetences de base
77
Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation
MAITRISE DrsquoOUVRAGE
DE LrsquoINNOVATION
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
TECHNOLOGIQUE
Eacuteleacutements
dentreacutee
CAPITALISATION et
RETOUR
DrsquoEXPERIENCE
MANAGEMENT DE PROJET
NOUVEAUX
PRODUIT
SERVICE
AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION
Emergence
des ideacutees
Avant-
projet Deacutefinition
Pilotage
Project A
Eacuteleacutements
de sortie
Pa
rtie
s in
teacuteres
seacutees
Sa
tisf
acti
on
Par
ties
inteacute
ress
eacutees
E
xig
en
ces
78
Figure 33 Les processus drsquoinnovation
Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets
Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees
Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute
79
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation
1 Orientation =
Choix challenges
Vision
strateacutegie
6 Deacutecision de
deacuteveloppement
5 Deacuteveloppement des
ideacutees
4 Seacutelection des ideacutees
Deacuteveloppement
de projets
Groupe
drsquoInnovation
2 Creacuteation
drsquoideacutees
3 Collecte des ideacutees
Signaux de faiblesse nouveaux concepts de
business
80
CONCLUSION
Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership
au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers
la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de
llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle
renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans
la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer
la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion
du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance
dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement
llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme
ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une
insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette
situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de
llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une
insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la
neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de
deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les
dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper
o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader
o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de
deacutecision
o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe
Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis
des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette
lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les
compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et
organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante
81
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87
ANNEXE
88
ANNEXE I
89
QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET
1) Sexe __ [SEXE]
2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]
3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]
Primaire
Secondaire
Supeacuterieur
Pas de reacuteponse
4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]
Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]
Non_
Pas de reacuteponse_
5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]
Si oui preacuteciser _____
Sans religion _
Pas de reacuteponse _
6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre
de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]
Age __
Ne sait pas
Pas de reacuteponse
8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
90
9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere
[UTILPRESER2] Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO2]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER2]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART2]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME2]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA2]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI2]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE2]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE2]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers
jours [UTILPRESER3]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO3]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER3]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART3]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME3]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA3]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI3]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE3]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs
masculins
Boutique oui non [DISTRBOUT]
Pharmacie oui non [DISTRPHA]
Marcheacute oui non [DISTRMARC]
Dispensaire oui non [DISTRDISP]
Hocircpital oui non [DISTRHOP]
Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]
Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]
Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]
Ami(e) oui non [DISTRAMI]
Autre oui non [PREDISTR]
Pas de reacuteponse _ []
91
12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel
Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]
Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]
Non _
Pas de reacuteponse
13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]
14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR2]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]
16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]
17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers
jours
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT2]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM2]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC2]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG2]
SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]
18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]
92
ANNEXE II
93
ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES
CODIFICATION ET NUMERISATION
Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du
Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes
scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux
questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer
ETABLISSEMENT DES TABLEAUX
Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de
deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice
Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses
Autrement dit
-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les
eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies
-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une
colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question
ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus
CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE
Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes
factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires
Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses
des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des
caracteacuteristiques
LOGICIELS EMPLOYES
Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les
logiciels de traitements qui sont
Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la
France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL
REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES
Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents
endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de
nuages et de sous nuages
Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont
groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests
informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en
mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que
deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins
dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres
pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies
diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout
individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien
94
devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du
terme
En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux
caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des
grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les
interpreacutetations individuelles des lecteurs
Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle
des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou
variables mais leurs modaliteacutes
TABLEAU DE BURT
Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de
Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur
qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas
et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de
Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont
des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre
diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le
tri agrave plat du caractegravere en question
REDUCTION PAR REGROUPEMENT
Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou
caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes
1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute
Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des
groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il
en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants
2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance
3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance
Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs
informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage
Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de
llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et
regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en
langage naturel du lecteur
DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES
Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes
selon le besoin
Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes
et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir
une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes
95
aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses
factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses
simples syntheacutetisent plutocirct
Carte1
AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes
Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord
sur cette importance
Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie
eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les
paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et
connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene
reacutecreacuteation et loisir) -
Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage
Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia
Sous carte 21
Premier facteur
Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle
- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de
mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458
- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et
comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants
Deuxiegraveme facteur
-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle
pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave
254
-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la
richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont
pas changeacute depuis le transfert de gestion
96
Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur
-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de
llsquoeau potable
-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5
derniegraveres anneacutees
CLASSIF 1
Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des
paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans
leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les
plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent
ensuite les autres dans les branches de droite
Carte 3
ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE
Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT
Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques
Entreacutee
Arg
Depuis
transfert
Entreacutee
Argent
5
derniegraveres
anneacutees
Energie
domesti
que
Constru
ction
Ali-
men-
tation
Koja-
koja
Eau
Potab
le
Limi
-te
VOI
97
Sous-carte 31
Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe
Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des
habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du
transfert de gestion
Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur
la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments
vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)
Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe
Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution
du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune
pourrait avancer
Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert
Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe
Il est indeacutependant des deux premiers et concerne
-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur
exploitation
-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les
renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits
halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des
habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression
Conclusion
Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute
agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura
soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes
de la cocircte ouest
98
ANNEXE III
99
Chaicircne de Markov
Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre
En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute
markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la
connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov
Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires
Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du
processus au moment n
Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn
seul alors
ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne
Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906
Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936
Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de
physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle
Sommaire
1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
o 21 Classification des eacutetats
3 Notation
4 Exemple Doudou le hamster
o 41 Diagrammes
o 42 Matrice de transition
o 43 Preacutevisions
5 Applications
6 Articles connexes
7 Bibliographie
8 Liens externes
100
Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle
qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition
pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de
Markov
De mecircme
Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes
de transition et en inteacutegrant k fois
La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution
initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par
Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions
deacutetats π telles que
Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une
distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de
distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1
Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si
elle est unique ou non
Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat
Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie
Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un
ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance
dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques
101
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors
il existe une unique distribution stationnaire
et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est
ergodique
Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne
selon sa distribution stationnaire
Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute
La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la
distribution stationnaire
De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-
ensemble A de lespace des eacutetats
Ougrave μπ est la mesure induite par π
Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence
particuliegravere
Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice
stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme
eacuteleacutement vaut
Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas
deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance
k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas
P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation
π P = π
102
Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute
agrave la valeur propre 1
Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont
chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec
Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius
Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et
apeacuteriodique
Classification des eacutetats
On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que
et Cest une relation deacutequivalence
On appelle classe toute classe pour cette relation
Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire
Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la
mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite
apeacuteriodique
Notation [modifier]
Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme
des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur
propre gauche de la matrice de transition
On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de
transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite
ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du
systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur
propre gauche
Exemple Doudou le hamster
Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la
mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes
aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il
peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus
sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou
Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante
103
Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire
de lexercice
Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose
Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7
chances sur 10 quil retourne dormir
Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon
il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute
Diagrammes
Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de
transition Cependant cest plus lisible si
On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)
On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur
probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de
chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1
Matrice de transition
La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans
lordre aux eacutetats dormir manger courir)
P =
Preacutevisions
Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude
104
Au bout dune minute on peut preacutedire
Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5
quil courre
Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange
De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes
La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi
initiale Notons la q
On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas
dans notre exemple on peut donc eacutecrire
105
Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient
Doudou passe 884 de son temps agrave dormir
Applications]
Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique
statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des
probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat
futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible
Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui
fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune
modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de
la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles
permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des
preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes
En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage
entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en
Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de
Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction
derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent
Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini
par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun
eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages
Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee
(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres
(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut
environ 015
Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie
des files dattente et en statistiques
106
Articles connexes
Matrice dadjacence
Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)
Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)
Marche aleacuteatoire
Mouvement brownien
Modegravele des urnes dEhrenfest
Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes
Chaicircne de Markov agrave temps continu
Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis
107
ANNEXE IV
108
StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)
Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2280 225 143 126
variance 6705 661 422 370
cumuleacute 6705 7366 7788 8158
Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations
qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes
Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la
visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave
95
Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95
de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le
cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats
sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables
StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)
Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68
colonnes
Classification des colonnes en fonction des lignes
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)
Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])
Critegravere dagreacutegation lien fort
109
110
Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO
FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION
INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE
DETERMINANTS FACTORS AT STAKE
Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS
Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34
Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85
SUMMARY
Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the
organization more efficient
Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the
organization more efficient
Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a
tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes
in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and
the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007
Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain
Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and
development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge
sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of
flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the
individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the
level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the
possibility of being infected with STIs HIV and AIDS
The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by
upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in
decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is
required to solve the problem
Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -
Transformational Leadership - Management of the value
President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise
Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON
Profesor RAKOTO David
Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
111
Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE
CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION
INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS
DETERMINANTS EN JEU
Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34
Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85
RESUME
Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante
Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership
afin de rendre llsquoorganisation plus performante
Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en
construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet
va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude
quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet
durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la
Chaicircne de Markov
Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et
llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe
la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de
llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de
changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et
collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont
suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la
possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida
Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes
dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui
stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le
problegraveme en question
Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership
Transformationnel ndash Management de la valeur
Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur RAKOTO David
Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
V
A notre Maicirctre et Preacutesident de Thegravese
Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal
Professeur Titulaire
Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo
Nous vous sommes tregraves reconnaissants drsquoavoir accepteacute de diriger et de preacutesider mon jury de
meacutemoire
- Nos vifs remerciements
A nos Maicirctres et Honorables Juges
Monsieur RAVELOSON Eliseacute
Professeur Titulaire
Responsable Peacutedagogique de la formation Ingeacutenierie de Gestion de Projet
Docteur RASOLOFOMANANA RANJALAHY Justin
Professeur Titulaire
Professeur dlsquoEnseignement Supeacuterieur et de Recherche au Deacutepartement Santeacute Publique de la
Faculteacute de Meacutedecine dlsquoAntananarivo
Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute Publique (INSPC)
En deacutepit de vos multiples responsabiliteacutes vous nous avez fait lrsquohonneur drsquoaccepter drsquoecirctre
membres du jury de notre meacutemoire
Vos expeacuteriences et savoir ndashfaire sont certainement neacutecessaires pour deacuteterminer les raisons de la
faiblesse des compeacutetences en Leadership
Je remercie chacun drsquoeux pour les preacutecieux conseils qui mrsquoont permis drsquoameacuteliorer le preacutesent
manuscrit
Nos vifs remerciements
A nos examinateurs
Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur
Chef de Deacutepartement
Monsieur RAKOTO David
Professeur
Nous vous remercions vivement drsquoavoir accepteacute de juger ce travail en tant que examinateurs
Nos vifs remerciements
VI
Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour
son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce
travail
A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)
En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute
A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo
En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration
- Nos vifs remerciements
VII
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6
Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du
groupe
22
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en
fonction du temps
23
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24
Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31
Figure 11 Le concept de la valeur 32
Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35
Figure 14 La logique de cheminement innovant 36
Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38
Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43
Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61
Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64
VIII
Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67
Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68
Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69
Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72
Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76
Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77
Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79
IX
LISTE DES TABLEAUX
page
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10
Tableau 3 Les conduites de leadership 14
Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66
X
LISTE DES ABREVIATIONS
ACP Analyse des Composantes Principales
AFC Analyse Factorielle de Correspondances
FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques
IE Intelligence eacutemotionnelle
IST Infection Sexuellement Transmissible
LPC Least Preferred Coworker
LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence
MAP Madagascar Action Plan
MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale
ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida
PSN Plan Strateacutegique National
SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida
SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise
SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive
VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine
XI
GLOSSAIRE
Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et
deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des
objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)
Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page
Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui
doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats
Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations
de causes agrave effets
Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes
ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins
Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune
organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche
- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne
- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant
- Mixte ex benchmarking externe
Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le
personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de
llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci
Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet
On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)
directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux
qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large
Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus
etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des
meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne
pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking
- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions
semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du
benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations
sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees
- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare
les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits
(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute
llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les
processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des
reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin
dlsquoidentifier les meilleures pratiques
- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les
organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies
XII
agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser
des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation
de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de
nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition
- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements
dans llsquoenvironnement exteacuterieur
Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale
jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont
consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes
importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du
projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la
conception des programmes et projets agrave venir
Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances
acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter
agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons
correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir
Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et
dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves
Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur
environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au
poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave
ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la
coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail
Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans
une deacutemarche de progregraves
Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe
Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de
notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute
dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre
Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de
llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la
leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats
reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)
Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de
llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les
reacutealiser
XIII
Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par
exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits
(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme
synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les
facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique
Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct
Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses
objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses
objectifs
Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables
Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation
permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des
groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant
compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels
administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties
prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la
modification ou le rejet du projet proposeacute
Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de
sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees
et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes
les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la
modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure
Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal
Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et
dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions
eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du
professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y
mesurer leurs propres actions
Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une
personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes
maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant
des responsabiliteacutes
Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de
projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique
Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave
controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources
organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels
XIV
Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une
organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle
facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation
apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation
ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs
Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave
atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les
risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible
Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les
changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en
organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement
Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes
moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la
profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les
objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire
Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de
faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi
juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune
hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en
reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave
llsquoeacutevolution des circonstances
XV
Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa
contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la
reacutealisation des objectifs politiques
Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou
un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus
dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres
neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau
ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire
Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre
nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos
eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)
Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de
pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre
intention ou agrave un objectif commun
Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes
en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune
compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du
leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de
strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la
promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour
soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution
Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la
reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence
personnelle
Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui
nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type
de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit
inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage
de responsabiliteacutes
Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou
dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on
llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont
(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)
Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)
Efficace en contexte preacutevisible
Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale
ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere
qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou
pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration
de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et
XVI
simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est
plus efficace en contexte dlsquoincertitude
Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des
subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause
Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices
personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels
afin de reacutealiser leurs objectifs
Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie
avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les
capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des
leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres
Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes
occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes
llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut
que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de
leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de
se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui
encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership
spontaneacute)
Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un
engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et
destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du
rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la
theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux
Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un
organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)
Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est
llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour
- favoriser llsquoeacutemergence
- deacutecider du lancement
- et suivre soutenir mener agrave bien
- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise
- identifier les synergies entre projets
- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits
Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre
dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo
efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur
dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la
maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et
des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes
XVII
Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou
psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La
motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait
lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement
dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes
Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un
respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec
une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet
eacutechange
Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de
toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave
llsquointention du commandant
Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant
un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees
adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la
production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie
agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une
culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une
Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un
examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour
slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute
Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de
lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de
faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)
Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet
Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee
du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un
avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de
financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et
daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une
deacutecision de financement
Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis
en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring
Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le
programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo
Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet
est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de
deacutecisions
XVIII
Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre
des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs
communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini
par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)
Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes
dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini
Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services
Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant
produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme
organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation
Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes
dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape
implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus
approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)
mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On
peut distinguer 3 types de processus
- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes
vers le citoyenclient
- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources
humaines gestion des eacutequipementshellip
- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation
llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)
Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation
dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de
dureacutee du cycle
Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou
dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees
Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les
produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes
Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo
succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique
Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires
envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le
gouvernement du Canada
Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels
militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche
assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables
XIX
de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en
matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline
Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent
devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est
utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme
importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que
les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs
culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles
peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute
Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la
direction dans laquelle elle veut slsquoorienter
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont
rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des
organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des
formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les
dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions
organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant
justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-
dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques
techniques et sociales [14]
En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au
sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions
strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre
ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers
llsquoefficience de llsquoorganisation [14]
Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de
plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu
concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du
leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement
rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction
premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner
pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est
un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation
Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment
dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui
Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et
propose
Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant
que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en
commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est
davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation
et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents
organismes
En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la
deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le
deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de
llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif
- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement
les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et
dlsquoapporter les changements neacutecessaires
- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il
des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre
llsquoorganisation beaucoup plus performante
3
- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations
speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes
Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de
llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme
dlsquoIshikawa
Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les
eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et
secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier
la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et
essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le
problegraveme
4
1egravere
PARTIE
LE CONTEXTE
GENERAL
5
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave
Madagascar
Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au
deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres
institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du
VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en
ont besoin dlsquoici 2010 [1]
Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois
Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee
de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en
place de [2]
o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes
de tous les partenaires
o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large
multisectorielle
o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays
La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation
des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation
(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des
reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile
La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique
au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana
en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un
Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute
dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement
rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une
prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et
de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]
Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte
contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions
gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection
Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au
deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales
de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux
Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National
2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012
(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM
Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un
deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant
llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations
6
suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)
Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]
o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee
o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST
et du VIHSIDA de qualiteacute
o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par
leacutepideacutemie
o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale
Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible
(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le
rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois
craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de
population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations
sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave
moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de
llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42
de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]
Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui
favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays
Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants
Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du
MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)
7
Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003
Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie
Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du
leadership
Comment eacutevolue la dynamique de
lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH
Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee
VIH Populations les plus
exposeacutees
Population passerelle
Population Geacuteneacuterale
8
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les
paradigmes du Leadership
II1 Deacutefinition du leadership
Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de
trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la
liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui
consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des
objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave
influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl
(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit
comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre
un objectif commun [4] [5]
Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre
personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute
leur deacutefinition du leadership
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)
[5]
Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe
vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)
Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles
politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire
leurs motifs (Burns 1978)
Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue
de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)
Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion
volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les
individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus
1994)
Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses
peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)
Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les
autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)
Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que
- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence
- Dans un contexte de groupes
- Avec des individus qui partagent des objectifs communs
- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes
(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]
9
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement
Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature
manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent
preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau
suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership
Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques
Deacutebut 1900
La theacuteorie du laquo grand
homme raquo
- On ne devient pas
leader on naicirct leader
- Les leaders ont des
habileteacutes naturelles de
pouvoir et dlsquoinfluence
- Les recherches
scientifiques nlsquoont
pas prouveacute que le
leadership est heacutereacuteditaire
- Le leadership est
consideacutereacute comme un don
reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite
1930 Llsquoapproche
des traits
- La theacuteorie de la
motivation par
llsquoaccomplissement de
McClelland
- Un leader possegravede des
qualiteacutes supeacuterieures
- Certains individus
possegravedent des habileteacutes
naturelles pour mener
- Les leaders ont des
traits de personnaliteacute qui
les diffeacuterencient des
suiveurs
- Les situations ne sont pas
consideacutereacutees par cette
approche
- Trop de traits sont
indeacutefinis ou abstraits pour
ecirctre observeacutes ou mesureacutes
- Les eacutetudes ne lient pas
adeacutequatement les traits et
llsquoefficaciteacute du leadership
- La plupart des eacutetudes sur
les traits ignorent les
variables modeacuteratrices que
sont les comportements du
leader et la motivation des
suiveurs
1940 Llsquoapproche
comportementale
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoIowa
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute du
Michigan
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoOhio
- La grille de Blake et
Mouton
- Il existe une laquo meilleure
faccedilon raquo (one best way) de
mener
- Les leaders qui
expriment un grand souci
agrave llsquoendroit des individus
et pour
llsquoaccomplissement des
tacircches seront efficaces
- Les variables
situationnelles et les
processus groupaux sont
ignoreacutes
- Les eacutetudes ont failli agrave la
tacircche dlsquoidentifier les
situations ougrave certains
comportements speacutecifiques
seraient approprieacutes
1950 Llsquoapproche
situationnelle et
de la contingence
- La theacuteorie de la
contingence et du
leader efficace de
Fiedler
- Les leaders agissent
diffeacuteremment en fonction
des situations
- Les situations
- La plupart des theacuteories de
la contingence sont
ambigueumls ce qui rend
difficile la formulation de
10
- La theacuteorie laquo path-goal
raquo de House
- Le modegravele de
leadership situationnel
de Hersey-Blanchard
- Le modegravele de la
deacutecision normative de
Vroom Yetton et Jago
deacuteterminent ceux qui
eacutemergeront comme
leader
- Diffeacuterents
comportements de
leadership sont requis
pour diffeacuterentes
situations
propositions theacuteoriques
veacuterifiables
1970- Les theacuteories
neacuteocharismatiques
- Les theacuteories du
leadership
charismatique
- Le leadership
transactionnel et
transformationnel
- Le leadership baseacute sur
les valeurs
- Le leadership est un
processus dlsquoinfluence
et dlsquoeacutechange
- Le leadership est un
processus relationnel
- Le leadership est un
outil de transformation et
dlsquohabilitation pour les
subalternes et la socieacuteteacute
- Les distinctions entre les
concepts sont agrave clarifier
- Il y a peu de recherches
empiriques
Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005
Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave
dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership
Transformationnel
Contingence
Comportements
Traits
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)
Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succeacutedeacutes
le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader
le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders
le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le
pheacutenomegravene de leadership est contingent
11
Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes
A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees
depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur
les dimensions charismatiques du leadership
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]
Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques
individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par
exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le
champ entre les anneacutees 1930 et 1950
Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains
individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de
leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]
Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux
laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes
individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres
utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-
analyse dirigeacutee selon cette perspective
Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants
Intelligent
Perspicace
Vigilant
Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant
Sociable
Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant
exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans
llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp
Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970
Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a
reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi
participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)
Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient
les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus
deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque
des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader
2004)
12
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles
du leader [6] [7] [12] [13]
Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970
Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche
Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)
les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)
les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn
amp Katz 1953 Likert 1961)
Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes
classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers
les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de
llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)
Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons
dlsquoagir des leaders
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa
Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux
styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]
1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et
supervise ensuite leur travail
2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les
tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait
(Meda 2005)
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan
Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens
entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent
eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]
1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des
subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le
travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel
2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches
avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des
membres du groupe
Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs
travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne
13
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio
Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux
types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]
1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte
leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle
2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige
le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs
Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence
entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees
Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors
plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette
davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements
II54 Les travaux de Blake et Mouton
Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton
est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord
en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)
qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct
pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons
[7] [11] [18] [20] [23]
Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid
Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by
Scientific Methods Inc
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton
14
Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente
systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations
Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au
gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer
uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe
Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un
compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il
oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les
situations
Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme
un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des
normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion
Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux
deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus
Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations
Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99
permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de
deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)
Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les
comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires
dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee
par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership
ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous
empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]
Tableau 3 Les conduites de leadership
Styles
Caracteacuteristique
Caracteacuteristique
Impact sur le
climat de travail
Galvanisante
Mobilise en fonction
dune vision
laquoVous serez fiers de
pouvoir dire jy eacutetaisraquo
Tregraves positif
Partenaire
Emphase sur les liens
affectifs et lharmonie
laquoNous formons tous une
grande familleraquo
Positif
Deacutemocratique
Cherche le consensus
par la participation
laquoQuen dites-vous Etes-
vous daccordraquo
Positif
Entraicircneur Deacuteveloppe les gens
pour lavenir
laquoAllez-y Vous en ecirctes
capablesraquo
Positif
Gagneur
Veacutehicule des critegraveres
de performance eacuteleveacutes
laquoFaites ce que je fais et
tout de suiteraquo
Neacutegatif
Autoritaire
Exige des ajustements
immeacutediats
laquoFaites ce que je disraquo
Neacutegatif
Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy
15
Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent
mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les
subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre
aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a
besoin dorientations claires et rassembleuses
La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave
creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper
les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur
manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix
la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de
reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la
Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave
identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et
professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation
Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de
leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en
mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les
conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes
Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire
Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme
Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui
lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge
meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne
qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence
dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que
deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour
mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore
au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode
autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la
neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave
ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut
malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand
labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses
Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat
de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous
permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas
exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la
situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le
pheacutenomegravene du leadership
16
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles
et de contingence [6] [8] [12] [13]
Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous
rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader
mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse
fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans
toutes les situations
Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave
travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere
systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute
et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris
en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes
Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le
comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est
plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche
situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche
de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee
(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les
divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les
tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous
preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux
1 Le modegravele de la contingence de Fiedler
2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)
3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)
4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)
Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche
situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)
Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader
deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]
Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents
types dlsquoenvironnement
Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil
distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les
personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des
traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC
(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points
(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le
plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers
17
les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]
[20]
Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens
existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe
Corr
eacutelat
ion p
erfo
rman
ce e
t L
PC
Fort
Faible
Relation
Structure
Pouvoir
+ + + + - - - -
Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute
Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Situation I II III IV V VI VII VIII
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler
Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les
autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants
dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en
eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation
impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en
eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes
Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches
tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent
eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est
importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader
slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en
fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]
Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi
certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans
dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques
personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini
par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement
Reacuteussite OP
Reacuteussite OT
18
Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-
ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de
Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante
qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes
Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des
employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la
formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux
de maturiteacute [17] [18] [20]
M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail
mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail
maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave
llsquoaccomplir
M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils
reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite
Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la
deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations
interpersonnelles
Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste
agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tacircche (instrumentation et formation)
Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3
ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes
La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de
ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4
Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les
situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est
le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le
niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus
approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les
stades ulteacuterieurs de maturiteacute
19
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard
Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation
donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants
- Leur besoin dlsquoaccomplissement
- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation
- Leur compeacutetence
20
En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)
parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]
Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive
ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la
suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils
croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont
consideacutereacutees deacuteterminantes
- Le style du leader
- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes
- Llsquoorganisation du travail
Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa
motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun
travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis
il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des
objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les
reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche
Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader
slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]
Tireacute et adapteacute de Northouse 2004
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo
Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de
leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches
Les 4 styles de Leadership sont
21
Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les
tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de
performance limpides
Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la
performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des
subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite
Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et
aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect
Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision
Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions
Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la
gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes
Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute
Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute
Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des
particulariteacutes des tacircches agrave accomplir
Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe
de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la
trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve
diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans
une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque
les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un
leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et
Jago (1988) [21]
Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en
fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation
slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux
les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles
deacutecisionnelles
a) Strateacutegies de prise de deacutecision
Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de
strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave
un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]
22
Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe
b) Les questions laquo diagnostiques raquo
Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir
aux facteurs situationnels suivants
a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour
llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer
b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande
un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes
dans la prise de deacutecision
c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation
souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader
d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la
trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins
importante
e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les
objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions
f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est
compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute
g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave
travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees
23
c) Les regravegles deacutecisionnelles
Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des
subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux
leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la
fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre
deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son
fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]
Import
ance
de
la d
eacutecis
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Import
ance
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llsquoen
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Haut
Haut
Haut
Haut - - - Deacutecide
Bas Haut
Haut Haut Deacutelegravegue
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut - - - - Deacutecide
Bas - Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut -
Haut - - - Deacutecide
Bas - - Haut Deacutelegravegue
Bas Facilite
Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du
temps
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]
Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion
de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership
Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la
sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches
24
transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]
slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et
ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de
salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche
transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel
du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave
accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du
leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes
suggeacutereacutees par le leader
En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave
ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs
(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent
leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou
sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement
de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement
Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver
ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]
[23]
Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership
qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership
transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun
leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs
aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses
partenaires
Leadership Transformationnelle
Charisme + Motivation
inspirante
+ Stimulation
intellectuelle
+ Consideacuteration
individualiseacutee
Leadership
transactionnel
Reacutecompense
contingenteacutee
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)
Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel
devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance
supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du
Performance
supeacuterieure aux attentes Reacutesultat
attendu
25
leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute
envers les membres du groupe
Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership
transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de
Kouzes et Posner
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs
comportements de leadership
Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes
et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus
positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas
exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires
Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont
identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders
exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]
1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et
prendre des risques calculeacutes
2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des
subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision
3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la
compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel
4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment
progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi
accessibles et reacutealistes (de petites victoires)
5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration
Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le
laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de
leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles
compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner
(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7
Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]
Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes
o Capaciteacute agrave articuler une vision
o Confiance en soi
o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment
Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches
o Communiquer une vision
o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment
o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes
26
Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent
ecirctre tisseacutes ainsi
laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne
confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et
les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette
habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le
respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)
Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des
correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la
mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes
structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis
et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader
transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui
jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres
de llsquoorganisation
Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains
comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en
harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e
geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes
Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en
consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte
certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations
qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader
transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui
permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de
tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type
transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de
relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]
La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme
indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa
pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques
Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le
principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice
au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon
ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction
qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient
que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de
ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est
davantage qulsquoun eacutechange [23]
Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin
dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)
soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour
27
llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de
slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader
Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait
degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au
beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement
de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct
de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce
llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il
favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou
dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs
habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte
la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation
optimale entre le leader et les membres [29]
Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989
citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre
dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]
1) charisme (influence ideacutealiseacutee)
2) stimulation intellectuelle
3) consideacuteration individuelle et
4) rocircle inspirationnel (motivation)
La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens
slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des
autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et
eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision
La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter
ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les
problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel
angle en essayant des approches innovatrices
La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de
mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave
leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et
non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage
favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles
expeacuteriences
La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute
enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui
motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres
Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux
relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement
dominantes
28
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle
La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la
capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de
deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit
inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave
geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui
renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership
Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en
lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence
eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou
la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves
Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial
aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences
techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun
dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact
sur son rendement en tant que leader
On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces
et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)
(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation
initiative optimisme)
(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)
(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des
autres)
Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de
soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective
de lautre
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]
Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui
soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement
aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc
culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher
agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif
entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En
somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de
llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan
2004)
29
II91 Le concept drsquointelligence culturelle
Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave
slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou
professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la
deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la
plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van
Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de
bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais
eacutegalement agrave son interlocuteur [15]
Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)
COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES
Cognitive ou
HEAD
Penser et reacutesoudre les
problegravemes dlsquoune maniegravere
particuliegravere clsquoest agrave dire
concevoir des strateacutegies
dlsquoapprentissage
Observer les comportements
de plusieurs personnes de
mecircme culture et en deacutegager
les traits communs
Comportementale ou BODY
Agir de telle sorte que
llsquointerlocuteur comprenne par
votre comportement et vos
actions que vous ecirctes entreacute
dans son laquo monde raquo
o Imiter les maniegraveres de
saluer
o Copier les gestes
o Adapter son langage
EacutemotiveMotivationnelle ou
HEART
Ecirctre dynamique et tenace
Croire en sa propre efficaciteacute
o Perseacuteveacuterer dans les
situations difficiles
o Se remeacutemorer ses
laquovictoiresraquo
En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans
le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe
dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere
approprieacutee
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders
drsquoaujourdrsquohui
Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la
litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction
interculturelle En voici quelques exemples [15]
- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par
les deux parties (Triandis 2006)
- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute
(Triandis 2006)
- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en
mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)
- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-
Turner et Trompenaars 2006)
- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars
2006)
30
En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et
travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre
llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous
avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude
strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper
Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le
management de projet
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations
Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait
partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les
impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe
caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des
preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de
conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune
stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il
peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de
conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure
combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard
de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales
De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne
considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil
faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la
neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode
de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle
dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations
llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude
concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre
introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix
organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]
La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de
llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et
de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les
objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de
llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations
envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de
rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]
Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances
deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere
dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de
31
production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de
llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres
eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant
dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches
est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses
diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle
Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la
laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions
de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail
jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de
coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de
llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la
neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour
pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]
LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser
un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon
et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la
satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]
Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En
aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins
auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les
coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant
diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]
b) Les diverses strateacutegies de valorisation
Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts
La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]
Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation
32
c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]
La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce
concept sappuie sur deux piliers [40]
- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le
processus eacutetudieacute
- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce
besoin
Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations
dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre
eacuteconomique
Figure 11 Le concept de la valeur
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur
Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves
large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute
deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer
- les choix de conception dun produit industriel
- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation
- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]
- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales
- les choix de marketing
- les prises de deacutecision politique
Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein
desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee
33
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]
[31] [40] [42]
Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur
Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN
12973
Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser
les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec
pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la
Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il
est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son
efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]
Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement
moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant
clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des
solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation
Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir
compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]
34
Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur
meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec
des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances
et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses
applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France
Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur
pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les
ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela
implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va
produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et
linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance
des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont
constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces
ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de
probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications
spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes
administratifs ou des systegravemes de production [42]
g) Le leadership et la creacuteativiteacute
Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-
Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave
conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader
laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un
chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des
objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements
Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers
latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans
son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage
Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont
intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois
composantes du leadership est la creacuteativiteacute
La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de
fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans
le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application
En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour
stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre
cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule
leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider
les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles
possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser
les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]
35
Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le
dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire
quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]
Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type
dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de
changement
laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans
son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo
Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]
bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation
bull creacuteation dlsquoemplois
bull creacuteation de valeur
Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas
- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par
les coucircts
- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive
ou proactive vis-agrave-vis du client
Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des
facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau
produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce
dernier
Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la
transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la
mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la
valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en
quecircte de produits ou services nouveaux
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme
36
Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]
Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les
appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle
Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit
un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de
lusage et non de moyens [39] [40] [41]
- Clsquoest une approche systeacutematique
- qui retourne agrave la source du besoin
- fait abstraction des solutions
- slsquooriente sur les finaliteacutes
- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir
- Elle fait partager aux participants une terminologie commune
Une FONCTION est
- une action
- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus
- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur
Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]
- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour
reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique
socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une
fonction drsquoestime (conditions du service rendu)
- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour
assurer les fonctions de service dont
o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une
fonction dlsquousage de rendre un service attendu
37
o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir
une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement
leacutegislation hellip)
Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des
fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi
lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes
auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception
du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur
Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction
technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions
techniques
Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave
- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres
dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement
- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions
- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute
Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo
(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en
groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie
Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution
LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse
Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que
le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de
buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le
besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service
exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]
Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques
Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST
38
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution
Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs
de
- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation
- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre
de meacutethode laquo qualiteacute raquo
Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des
modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention
des risques financiers)
Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un
service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude
fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale
39
2egraveme
PARTIE
METHODOLOGIE ET
ANALYSES
40
2egraveme
PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES
Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en
application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante
Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans
ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes
- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le
pheacutenomegravene eacutetudieacute
- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien
41
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude
LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le
Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour
apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur
vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida
Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo
Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort
Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego
Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent
Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux
dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe
Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et
Toliara
Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et
du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute
sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de
Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez
les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques
notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif
dans les relations sexuelles occasionnelles
Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le
bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA
En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter
de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans
dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere
aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le
moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes
travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part
dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar
Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave
llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son
programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles
collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur
la performance de llsquoorganisation
Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront
llsquoobjet de notre eacutetude
Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au
sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes
devraient ecirctre poseacutees
42
- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs
- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui
fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin
III2 La meacutethodologie de recherche
Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme
Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la
reacutealisation dlsquoobjectifs
Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du
sens
Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de
collaborer avec les autres
Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans
llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances
neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail
Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais
de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de
poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme
Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses
concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une
repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus
une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires
pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]
Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa
La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui
influent sur le problegraveme central de notre eacutetude
EFFET
Cause principale Cause principale
Cause principale Cause principale
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause
Cause Cause
Cause
principal
43
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa
F Insuffisance de flexibiliteacute
dans le processus de deacutecision et
de changement
D Non maintien drsquoune maniegravere constante de
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme
dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration
et la confiance mutuelle
A1
E Insuffisance drsquoun environnement permettant
drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires
agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
Faiblesse dans la
mise en
application de la
compeacutetence en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
plus performante
A2 C3
B4
B4
B2 B1
C2
C1
C Insuffisance des capaciteacutes
du personnel agrave assurer la
coordination de
communiquer et de
collaborer avec les autres
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
A Faible appropriation de la vision de
lrsquoorganisation par ses membres non
orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs
D4
D3
D2
D1
E2
E1
F4 F3
F2 F1
44
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme
Les causes principales Les causes secondaires
A Faible appropriation de la vision
de lrsquoorganisation par ses membres
non orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi
que des strateacutegies et des ressources requises pour la
concreacutetiser
A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des
politiques et les proceacutedures
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au
deacuteveloppement et au partage des connaissances
B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la
culture de principe
B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et
personnel et de la culture de llsquohabilitation
B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats
C Insuffisance des capaciteacutes du
personnel agrave assurer la coordination
de communiquer et de collaborer
avec les autres
C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe
C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le
partage de leadership
C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les
informations en interne
D Non maintien drsquoune maniegravere
constante de lrsquoenthousiasme la
seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la
coopeacuteration et la confiance mutuelle
D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave
llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du
bien-ecirctre du personnel
D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui
habilitent les personnels pour valoriser la communication
ascendante
D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders
envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage
et agrave llsquoapplication des connaissances
E Insuffisance drsquoun environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et des
comportements au travail
E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du
personnel de la part des responsables hieacuterarchiques
E2 Insuffisance des investissements dans le
perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de
leurs activiteacutes
F Insuffisance de flexibiliteacute dans le
processus de deacutecision et de
changement
F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de
changement et dans la mise en œuvre de ces plans
F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et
uniformeacutement aux personnels
F3 Faible participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute
45
Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De
quels outils avons-nous besoin pour les recueillir
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des
renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des
compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation
Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y
contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques
de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche
La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux
hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives
et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les
diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier
Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des
recherches qualitatives et des recherches quantitatives
Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme
auquel llsquoorganisation est confronteacute
Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et
les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail
leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs
dirigeants
Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur
les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont
permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de
diffeacuterentes hieacuterarchies
Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave
deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et
sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir
- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes
- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination
- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees
Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les
diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les
diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau
des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)
Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication
du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution
historique de Leadership le management de projet le management par processus le
management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les
diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes
46
Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60
(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont
eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP
Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de
management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de
collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le
passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre
recherche
Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche
systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au
sein de llsquoorganisation
47
3egraveme
PARTIE LES
RESULTATS DE
LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS
48
3egraveme
PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS
Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication
des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de
notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences
du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs
techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats
obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre
La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents
facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation
Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats
obtenus
49
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de
lrsquoapplication du leadership au sein de
lrsquoorganisation
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des
ressources pour concreacutetiser cette vision
Points forts
Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme
Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes
Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement
Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave
la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission
Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment
dans la promotion des services de santeacute de la reproduction
Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires
multilateacuteraux
Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds
Points agrave ameacuteliorer
La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction
vers laquelle il faudrait tendre
Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour
deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller
Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de
mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes
Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont
pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre
LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de
motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation
Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et
la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs
La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les
orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales
deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures
Points forts
Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son
programme
Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses
valeurs
50
Points agrave ameacuteliorer
La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de
personnels nlsquoest pas uniforme
Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe
La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne
sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation
Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour
diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi
ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine
faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de
donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute
collective
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances
Points forts
Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du
deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa
reacuteputation
Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel
Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son
programme
Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes
en relation avec son domaine dlsquointervention
Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des
interventions de llsquoorganisation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave
engendrer les reacutesultats voulus
Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation
dans llsquoexeacutecution de ses taches
Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par
llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes
Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses
principes
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la
confiance en soi du personnel
51
Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation
approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance
adeacutequate des reacutealisations
Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs
en relation avec les objectifs organisationnels
Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et
des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement
deacuteveloppeacutes
La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens
de tous les niveaux puissent exercer leur leadership
Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant
des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant
Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee
au sein de llsquoorganisation
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee
sur les reacutesultats
Points forts
Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du
programme
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour
pouvoir vraiment contribuer au changement
On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant
dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions
Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en
termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute
dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux
Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de
llsquoorganisation ne sont pas soutenus
Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat
dlsquoavancement des interventions
Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables
pour tous les niveaux dans llsquoorganisation
Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et
opeacuterationnels
Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de
llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des
connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de
principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences
neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de
llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage
concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et
ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de
llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le
succegraves du programme
52
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres
IV31 Le travail drsquoeacutequipe
Points forts
Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques
individuelles de ses eacutequipes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation
clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements
Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et
honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation
La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe
Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de
llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation
Points forts
Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui
leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de
leadership au sein de llsquoorganisation
Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership
Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel
Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de
llsquoorganisation
Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne
Points agrave ameacuteliorer
La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de
llsquoorganisation
La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et
les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe
Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements
ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche
Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les
autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment
pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe
efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee
53
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance
mutuelle
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation
Points forts
Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et
de slsquoeacutechanger
Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre
les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques
Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans
llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent
avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave
Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence
culturelle au sein de llsquoeacutequipe
Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus
Points agrave ameacuteliorer
Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une
ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation
Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes
Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les
personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels
en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest
possible
La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas
maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation
Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du
personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un
aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du
personnel
Points forts
Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre
du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations
54
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes
pour valoriser la communication ascendante
Points agrave ameacuteliorer
Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas
suffisamment mise en œuvre
Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au
niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances
Points forts
Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes
Points agrave ameacuteliorer
Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de
llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre
Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus
dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux
Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient
un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes
Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et
organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter
au maximum
Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les
besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des
formations obligatoires et volontaires)
Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de
llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont
les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques
llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des
connaissances est insuffisant
le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin
dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de
planification et de mise en œuvre des activiteacutes
les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la
part des superviseurs hieacuterarchiques
Points agrave ameacuteliorer
La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches
pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et
les rapports)
55
Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment
exploiteacutees au sein de llsquoorganisation
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs
activiteacutes
Points forts
Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les
compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de
maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles
Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont
pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le
perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du
leadership
Points agrave ameacuteliorer
Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de
compeacutetence en leadership
Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se
manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le
groupe aux nouvelles influences
Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les
membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun
environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de
ce plan
Points agrave ameacuteliorer
On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs
strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen
actions
IV62 La diffusion des instructions au personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment
opportun
Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de
llsquoorganisation
Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises
56
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de
prise de deacutecision
Points agrave ameacuteliorer
Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel
Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement
deacuteveloppeacutees
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute
Points forts
Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute
intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations
dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes
Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des
deacutecisions
Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et
authentiquement leurs ideacutees
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler
la creacuteativiteacute et les ideacutees
Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction
de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations
Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance
et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe
La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de
llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une
strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont
les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de
les stimuler au sein de llsquoorganisation
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du
programme au niveau des beacuteneacuteficiaires
Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de
connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en
rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies
sexuellement transmissibles
Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle
permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave
partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances
utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees
par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les
changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris
llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute
seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie
57
La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne
sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le
VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)
La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau
des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans
trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur
leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des
ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de
comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de
Markov)
58
sup3
PRESPEUR
F3 sup3
sup3 DROG_2
RISK_DROG
RAISON2
RAPANS NIV
AGE
sup3 QTT_DROG
sup3 DROG_1
AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml
sup3
EMPLOI RELIGION RAISON1
sup3 F1
sup3 UTILPRESER1
sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2
sup3 MLDRAPSEX2 UTILPRESER3
F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX
sup3 DISTRIBPRES
sup3 NOMALD SEXPEUR2
TRAITMLD
MOTUTILPRES RAISON3
Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)
F1 F2 F3 sont les comportements
59
Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la
formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et
llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation
et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les
impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi
des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance
Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution
mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent
Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de
llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la
mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation
60
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des
compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation
La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses
diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes
beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des
entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations
Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de
problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20
suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type
moyens-fins
61
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa
F Accroicirctre la capaciteacute
de flexibiliteacute de
lrsquoorganisation dans le
processus de deacutecision et
de changement
D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme
la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et
la confiance mutuelle
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
Mise en
application des
compeacutetences en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
hautement
performante
A1 A2
A3 B4
B3
B2
B1
C2
C3
F4
F3
F2 F1
E2 E1
D4
D3
D2
D1
A Deacutevelopper de visions partageacutees
par ses membres et orienteacutee vers la
reacutealisation drsquoobjectifs
B Etablir et agrave maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
C1
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer
et de collaborer avec les autres
62
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes
Les recommandations
speacutecifiques
Les actions concregravetes
A Deacutevelopper de visions
partageacutees par ses membres et
orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies
et des ressources requises pour la concreacutetiser
A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et
les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe
B Etablir et maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au
partage des connaissances
B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de
principe
B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel
et de la culture de llsquohabilitation
B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats dans la gestion du programme
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer et
de collaborer avec les autres
C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de
llsquoorganisation
C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe
C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des
informations en interne
D Engendrer et maintenir
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation
ainsi que la coopeacuteration et la
confiance mutuelle
D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation
adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre
du personnel
D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les
personnels pour valoriser la communication ascendante
D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et
le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au
deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres
les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein
de llsquoeacutequipe
E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement
professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences
les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes
F Accroicirctre la capaciteacute de
flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans
le processus de deacutecision et de
changement
F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa
mise en œuvre
F2 Renforcer la participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la
creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe
F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de
llsquoeacutequipe
63
Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes
recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]
Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent
constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes
Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du
changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus
[33] [34] [35]
La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de
motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et
dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref
la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision
claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et
dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs
souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique
[33]
La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs
ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement
Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune
organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien
preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et
un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions
et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir
Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle
de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders
doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un
moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle
existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute
ougrave elle se trouve [33]
Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et
opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision
llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que
les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision
En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les
autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un
exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]
64
Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager
La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les
gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et
garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le
travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave
reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts
Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader
efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour
appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les
compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux
sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]
Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le
deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer
(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au
courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur
domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du
changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise
agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership
partageacute [34] [49]
Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un
leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir
SYSTEME
LEADER SOI BUT
AUTRES
Expression drsquoune
vision
Etre un
exemple
Obtention du
reacutesultat
Encouragement agrave la coopeacuteration
dans lrsquoeacutequipe
65
prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative
et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent
Le leadership partageacute implique deux choses
- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette
aptitude latente et de slsquoen servir
Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a
des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme
Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo
La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en
leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]
Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership
66
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation
Management
Ordre et constance
Leadership
Changement et mouvement
Planification Budgeacutetisation
bull Eacutetablir les agendas
bull Fixer les eacutecheacuteanciers
bull Allouer les ressources
Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats
Eacutetablissement de la trajectoire
bull Creacuteer une vision
bull Clarifier llsquoimage globale
bull Deacutefinir une strateacutegie
Se concentre sur llsquohorizon
Organisation
bull Eacutelaborer les structures
bull Deacutecrire des emplois
bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures
Orientation des gens
bull Eacutetablir les buts communicationnels
bull Susciter llsquoadheacutesion
bull Former des eacutequipes et des coalitions
Controcircle Reacutesolution de problegravemes
bull Deacutevelopper les incitations
bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives
bull Prendre des actions correctives
Motivation Inspiration
bull Inspirer et stimuler
bull Renforcer (empower) les subordonneacutes
bull Satisfaire les besoins non combleacutes
Qualiteacutes personnelles
bull Distance eacutemotionnelle
bull Souci de llsquoexpertise
bull Orateur
bull Connaissance intime de llsquoorganisation
Qualiteacutes personnelles
bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)
bull Ouverture dlsquoesprit
bull Reacutecepteur (communication)
bull Non conforme (courage)
bull Connaissance du laquo soi raquo
Reacutesultats
bull Maintien de la stabiliteacute
bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience
Reacutesultats
bull Provoquer le changement
bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004
La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]
[57]
67
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership
Deacuteveloppe-
ment des
strateacutegies et
conception
Formulation et
eacutenonceacute des
objectifs du
programme
Structu-
ration
projet
WBS
Elaboration du budget
Elaboration
du planning deacutetailleacute
Evaluation
preacutevision-
nelle des
coucircts
Formulation finale du
projet y compris les
eacutetudes
administratives
relatives au programme
Constitution de
llsquoeacutequipe de projet
Reacutepartition et
allocation des
ressources
requises
Mise en
œuvre du programme
Controcircle de
llsquoeacutetat
dlsquoavance-
ment des
interven-tions
Analyses des
reacutesultats Replan-
nifier
Deacutetermination des
corrections neacutecessaires
Reacutealisation de
llsquoajustement
(Retour agrave la
planification
tactique)
Fermeture du
projet Clocircture du
programme
projet
Suivi et
eacutevaluation
Planific
ation
tactique
Planification
de la mise en
œuvre
Program-
mation et
identifica-
tion
Leadership
Non
Oui
Leadership
Pro
jet
68
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle
Figure 24 La performance du programme et le Leadership
Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des
performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son
efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation
et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les
leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et
professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute
organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du
systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels
requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute
professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les
standards professionnels [22] [49]
Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels
- le succegraves de la mission
- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres
- llsquointeacutegration interne
- llsquoadaptation au monde exteacuterieur
Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs
et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions
et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont
inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel
uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques
Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent
69
Les valeurs et
les principes
de la conduite
Succegraves de la mission
(Reacutesultat principal)
Inteacutegration
interne
Adaptation au
monde
exteacuterieur
Bien-ecirctre et
engagement des
membres
Les reacutesultats essentiels les valeurs
et les principes de la conduite
Performances
- Reacuteputation
- confiance
- soutien
Les reacutesultats secondaires
Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle
70
Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir
avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader
La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la
mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de
la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles
aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un
traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent
llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere
Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du
fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir
des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme
coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous
aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les
ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers
des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives
standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des
eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune
eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et
harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail
dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de
collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui
font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels
Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute
de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter
Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon
dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications
lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau
niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour
slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase
clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli
Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation
La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base
chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs
des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les
impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le
―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel
des interventions
V4 Construire des eacutequipes performantes
Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent
devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour
atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement
elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque
membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]
Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]
71
- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats
- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que
la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs
Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse
La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision
et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les
points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles
dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]
Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership
partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel
conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon
suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou
moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions
eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de
leader si les circonstances llsquoexigent [34]
Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de
perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders
doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes
Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace
o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave
celle-ci
o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe
o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe
o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet
une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe
[64]
o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de
llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale
o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership
o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]
Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de
llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la
transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de
mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante
offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable
dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son
milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui
lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]
Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la
confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension
commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des
72
leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un
fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]
Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et
habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders
institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation
strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel
Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la
capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme
simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut
slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches
ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]
Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches
Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du
leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution
des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention
ou au cours de la mise en œuvre
Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du
membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au
leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe
Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le
rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons
73
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur
Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le
mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou
de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le
management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter
ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]
Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus
manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par
lanalyse de la valeur
Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant
- il constitue le groupe danalyse
- il fixe les diverses eacutecheacuteances
- il anime le groupe
Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema
suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met
en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa
vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs
reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou
dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur
La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il
convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet
agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause
Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations
Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit
- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet
74
- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles
actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet
- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette
situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute
dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un
des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et
permanente du processus de creacuteativiteacute
Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation
Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une
source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur
la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]
Innovation Source de
valeur
Offre agrave valeur
ajouteacutee
Reacuteduction des
coucircts
DIMINUTION DES COUcircTS LIES A
LA MALADIE
REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE
SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP
INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP
75
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur
Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de
leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations
Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le
mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions
environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute
peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut
engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees
Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour
favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit
inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer
llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les
techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-
meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)
Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation
bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction
entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont
admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits
bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature
aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est
associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel
bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique
bull Expeacuterimenter et eacutevaluer
bull Eacutecouter activement
bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas
vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie
bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere
Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute
et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]
76
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les
valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave
jouer
Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre
ci-apregraves [51] [66]
Organisation
Eacutequipe
Culture
- Strateacutegie
- Structure
- Systegravemes
- Processus
- Environnement VISION
Creacuteativiteacute
INNOVATION
Individu
Capaciteacute agrave INNOVER
produits amp services
Ce que le client
perccediloit
PILOTAGE
- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs
- facteurs de
diffeacuterentiation
CULTURE
- aptitudes
- attitudes et croyances
- gestion de la diversiteacute
CANAUX
- processus drsquoinnovation
- groupe drsquoinnovation
- meacutethodes
- systegravemes
Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation
Ressources compeacutetences de base
77
Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation
MAITRISE DrsquoOUVRAGE
DE LrsquoINNOVATION
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
TECHNOLOGIQUE
Eacuteleacutements
dentreacutee
CAPITALISATION et
RETOUR
DrsquoEXPERIENCE
MANAGEMENT DE PROJET
NOUVEAUX
PRODUIT
SERVICE
AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION
Emergence
des ideacutees
Avant-
projet Deacutefinition
Pilotage
Project A
Eacuteleacutements
de sortie
Pa
rtie
s in
teacuteres
seacutees
Sa
tisf
acti
on
Par
ties
inteacute
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en
ces
78
Figure 33 Les processus drsquoinnovation
Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets
Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees
Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute
79
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation
1 Orientation =
Choix challenges
Vision
strateacutegie
6 Deacutecision de
deacuteveloppement
5 Deacuteveloppement des
ideacutees
4 Seacutelection des ideacutees
Deacuteveloppement
de projets
Groupe
drsquoInnovation
2 Creacuteation
drsquoideacutees
3 Collecte des ideacutees
Signaux de faiblesse nouveaux concepts de
business
80
CONCLUSION
Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership
au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers
la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de
llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle
renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans
la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer
la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion
du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance
dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement
llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme
ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une
insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette
situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de
llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une
insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la
neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de
deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les
dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper
o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader
o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de
deacutecision
o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe
Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis
des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette
lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les
compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et
organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante
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[83] Karim Ben K Les analyses du changement organisationnel quelques questions theacuteoriques
meacutethodologiques et eacutepisteacutemologiques Article preacutesenteacute au colloque laquo La flexibiliteacute condition de
survie raquo organiseacute par llsquoISCAE Tunis 10-11 mars 1999
[84] Tag Elsir M A Le rocircle du leadership dans le secteur public pour le renforcement du
deacuteveloppement socio-eacuteconomique et politique en Afrique in Seacuteminaire sur le renforcement de
capaciteacutes en matiegravere de Leadership pour la bonne gouvernance en Afrique janvier 2004 pp1-14
[85] Tom Peters et Robert Waterman Le prix de llsquoexcellence Seacuteminaire de recherche Philosophie
eacutethique comptabiliteacute controcircle 2006 pp 2-20
87
ANNEXE
88
ANNEXE I
89
QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET
1) Sexe __ [SEXE]
2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]
3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]
Primaire
Secondaire
Supeacuterieur
Pas de reacuteponse
4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]
Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]
Non_
Pas de reacuteponse_
5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]
Si oui preacuteciser _____
Sans religion _
Pas de reacuteponse _
6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre
de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]
Age __
Ne sait pas
Pas de reacuteponse
8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
90
9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere
[UTILPRESER2] Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO2]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER2]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART2]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME2]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA2]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI2]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE2]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE2]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers
jours [UTILPRESER3]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO3]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER3]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART3]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME3]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA3]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI3]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE3]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs
masculins
Boutique oui non [DISTRBOUT]
Pharmacie oui non [DISTRPHA]
Marcheacute oui non [DISTRMARC]
Dispensaire oui non [DISTRDISP]
Hocircpital oui non [DISTRHOP]
Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]
Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]
Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]
Ami(e) oui non [DISTRAMI]
Autre oui non [PREDISTR]
Pas de reacuteponse _ []
91
12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel
Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]
Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]
Non _
Pas de reacuteponse
13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]
14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR2]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]
16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]
17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers
jours
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT2]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM2]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC2]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG2]
SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]
18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]
92
ANNEXE II
93
ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES
CODIFICATION ET NUMERISATION
Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du
Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes
scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux
questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer
ETABLISSEMENT DES TABLEAUX
Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de
deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice
Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses
Autrement dit
-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les
eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies
-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une
colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question
ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus
CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE
Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes
factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires
Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses
des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des
caracteacuteristiques
LOGICIELS EMPLOYES
Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les
logiciels de traitements qui sont
Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la
France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL
REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES
Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents
endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de
nuages et de sous nuages
Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont
groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests
informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en
mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que
deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins
dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres
pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies
diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout
individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien
94
devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du
terme
En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux
caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des
grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les
interpreacutetations individuelles des lecteurs
Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle
des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou
variables mais leurs modaliteacutes
TABLEAU DE BURT
Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de
Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur
qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas
et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de
Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont
des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre
diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le
tri agrave plat du caractegravere en question
REDUCTION PAR REGROUPEMENT
Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou
caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes
1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute
Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des
groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il
en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants
2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance
3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance
Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs
informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage
Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de
llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et
regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en
langage naturel du lecteur
DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES
Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes
selon le besoin
Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes
et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir
une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes
95
aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses
factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses
simples syntheacutetisent plutocirct
Carte1
AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes
Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord
sur cette importance
Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie
eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les
paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et
connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene
reacutecreacuteation et loisir) -
Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage
Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia
Sous carte 21
Premier facteur
Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle
- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de
mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458
- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et
comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants
Deuxiegraveme facteur
-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle
pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave
254
-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la
richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont
pas changeacute depuis le transfert de gestion
96
Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur
-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de
llsquoeau potable
-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5
derniegraveres anneacutees
CLASSIF 1
Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des
paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans
leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les
plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent
ensuite les autres dans les branches de droite
Carte 3
ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE
Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT
Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques
Entreacutee
Arg
Depuis
transfert
Entreacutee
Argent
5
derniegraveres
anneacutees
Energie
domesti
que
Constru
ction
Ali-
men-
tation
Koja-
koja
Eau
Potab
le
Limi
-te
VOI
97
Sous-carte 31
Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe
Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des
habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du
transfert de gestion
Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur
la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments
vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)
Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe
Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution
du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune
pourrait avancer
Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert
Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe
Il est indeacutependant des deux premiers et concerne
-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur
exploitation
-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les
renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits
halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des
habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression
Conclusion
Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute
agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura
soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes
de la cocircte ouest
98
ANNEXE III
99
Chaicircne de Markov
Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre
En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute
markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la
connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov
Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires
Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du
processus au moment n
Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn
seul alors
ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne
Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906
Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936
Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de
physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle
Sommaire
1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
o 21 Classification des eacutetats
3 Notation
4 Exemple Doudou le hamster
o 41 Diagrammes
o 42 Matrice de transition
o 43 Preacutevisions
5 Applications
6 Articles connexes
7 Bibliographie
8 Liens externes
100
Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle
qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition
pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de
Markov
De mecircme
Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes
de transition et en inteacutegrant k fois
La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution
initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par
Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions
deacutetats π telles que
Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une
distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de
distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1
Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si
elle est unique ou non
Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat
Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie
Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un
ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance
dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques
101
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors
il existe une unique distribution stationnaire
et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est
ergodique
Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne
selon sa distribution stationnaire
Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute
La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la
distribution stationnaire
De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-
ensemble A de lespace des eacutetats
Ougrave μπ est la mesure induite par π
Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence
particuliegravere
Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice
stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme
eacuteleacutement vaut
Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas
deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance
k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas
P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation
π P = π
102
Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute
agrave la valeur propre 1
Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont
chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec
Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius
Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et
apeacuteriodique
Classification des eacutetats
On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que
et Cest une relation deacutequivalence
On appelle classe toute classe pour cette relation
Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire
Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la
mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite
apeacuteriodique
Notation [modifier]
Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme
des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur
propre gauche de la matrice de transition
On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de
transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite
ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du
systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur
propre gauche
Exemple Doudou le hamster
Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la
mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes
aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il
peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus
sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou
Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante
103
Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire
de lexercice
Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose
Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7
chances sur 10 quil retourne dormir
Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon
il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute
Diagrammes
Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de
transition Cependant cest plus lisible si
On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)
On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur
probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de
chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1
Matrice de transition
La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans
lordre aux eacutetats dormir manger courir)
P =
Preacutevisions
Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude
104
Au bout dune minute on peut preacutedire
Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5
quil courre
Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange
De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes
La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi
initiale Notons la q
On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas
dans notre exemple on peut donc eacutecrire
105
Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient
Doudou passe 884 de son temps agrave dormir
Applications]
Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique
statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des
probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat
futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible
Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui
fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune
modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de
la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles
permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des
preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes
En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage
entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en
Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de
Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction
derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent
Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini
par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun
eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages
Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee
(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres
(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut
environ 015
Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie
des files dattente et en statistiques
106
Articles connexes
Matrice dadjacence
Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)
Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)
Marche aleacuteatoire
Mouvement brownien
Modegravele des urnes dEhrenfest
Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes
Chaicircne de Markov agrave temps continu
Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis
107
ANNEXE IV
108
StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)
Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2280 225 143 126
variance 6705 661 422 370
cumuleacute 6705 7366 7788 8158
Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations
qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes
Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la
visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave
95
Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95
de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le
cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats
sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables
StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)
Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68
colonnes
Classification des colonnes en fonction des lignes
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)
Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])
Critegravere dagreacutegation lien fort
109
110
Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO
FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION
INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE
DETERMINANTS FACTORS AT STAKE
Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS
Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34
Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85
SUMMARY
Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the
organization more efficient
Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the
organization more efficient
Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a
tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes
in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and
the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007
Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain
Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and
development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge
sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of
flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the
individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the
level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the
possibility of being infected with STIs HIV and AIDS
The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by
upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in
decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is
required to solve the problem
Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -
Transformational Leadership - Management of the value
President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise
Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON
Profesor RAKOTO David
Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
111
Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE
CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION
INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS
DETERMINANTS EN JEU
Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34
Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85
RESUME
Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante
Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership
afin de rendre llsquoorganisation plus performante
Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en
construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet
va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude
quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet
durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la
Chaicircne de Markov
Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et
llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe
la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de
llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de
changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et
collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont
suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la
possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida
Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes
dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui
stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le
problegraveme en question
Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership
Transformationnel ndash Management de la valeur
Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur RAKOTO David
Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
VI
Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour
son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce
travail
A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)
En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute
A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo
En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration
- Nos vifs remerciements
VII
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6
Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du
groupe
22
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en
fonction du temps
23
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24
Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31
Figure 11 Le concept de la valeur 32
Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35
Figure 14 La logique de cheminement innovant 36
Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38
Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43
Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61
Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64
VIII
Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67
Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68
Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69
Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72
Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76
Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77
Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79
IX
LISTE DES TABLEAUX
page
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10
Tableau 3 Les conduites de leadership 14
Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66
X
LISTE DES ABREVIATIONS
ACP Analyse des Composantes Principales
AFC Analyse Factorielle de Correspondances
FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques
IE Intelligence eacutemotionnelle
IST Infection Sexuellement Transmissible
LPC Least Preferred Coworker
LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence
MAP Madagascar Action Plan
MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale
ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida
PSN Plan Strateacutegique National
SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida
SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise
SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive
VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine
XI
GLOSSAIRE
Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et
deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des
objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)
Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page
Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui
doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats
Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations
de causes agrave effets
Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes
ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins
Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune
organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche
- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne
- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant
- Mixte ex benchmarking externe
Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le
personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de
llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci
Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet
On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)
directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux
qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large
Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus
etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des
meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne
pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking
- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions
semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du
benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations
sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees
- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare
les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits
(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute
llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les
processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des
reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin
dlsquoidentifier les meilleures pratiques
- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les
organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies
XII
agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser
des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation
de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de
nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition
- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements
dans llsquoenvironnement exteacuterieur
Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale
jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont
consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes
importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du
projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la
conception des programmes et projets agrave venir
Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances
acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter
agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons
correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir
Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et
dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves
Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur
environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au
poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave
ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la
coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail
Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans
une deacutemarche de progregraves
Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe
Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de
notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute
dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre
Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de
llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la
leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats
reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)
Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de
llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les
reacutealiser
XIII
Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par
exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits
(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme
synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les
facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique
Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct
Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses
objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses
objectifs
Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables
Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation
permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des
groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant
compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels
administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties
prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la
modification ou le rejet du projet proposeacute
Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de
sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees
et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes
les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la
modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure
Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal
Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et
dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions
eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du
professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y
mesurer leurs propres actions
Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une
personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes
maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant
des responsabiliteacutes
Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de
projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique
Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave
controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources
organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels
XIV
Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une
organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle
facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation
apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation
ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs
Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave
atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les
risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible
Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les
changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en
organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement
Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes
moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la
profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les
objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire
Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de
faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi
juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune
hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en
reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave
llsquoeacutevolution des circonstances
XV
Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa
contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la
reacutealisation des objectifs politiques
Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou
un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus
dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres
neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau
ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire
Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre
nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos
eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)
Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de
pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre
intention ou agrave un objectif commun
Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes
en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune
compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du
leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de
strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la
promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour
soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution
Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la
reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence
personnelle
Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui
nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type
de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit
inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage
de responsabiliteacutes
Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou
dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on
llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont
(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)
Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)
Efficace en contexte preacutevisible
Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale
ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere
qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou
pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration
de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et
XVI
simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est
plus efficace en contexte dlsquoincertitude
Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des
subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause
Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices
personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels
afin de reacutealiser leurs objectifs
Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie
avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les
capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des
leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres
Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes
occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes
llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut
que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de
leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de
se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui
encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership
spontaneacute)
Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un
engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et
destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du
rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la
theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux
Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un
organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)
Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est
llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour
- favoriser llsquoeacutemergence
- deacutecider du lancement
- et suivre soutenir mener agrave bien
- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise
- identifier les synergies entre projets
- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits
Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre
dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo
efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur
dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la
maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et
des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes
XVII
Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou
psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La
motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait
lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement
dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes
Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un
respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec
une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet
eacutechange
Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de
toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave
llsquointention du commandant
Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant
un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees
adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la
production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie
agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une
culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une
Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un
examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour
slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute
Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de
lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de
faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)
Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet
Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee
du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un
avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de
financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et
daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une
deacutecision de financement
Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis
en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring
Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le
programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo
Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet
est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de
deacutecisions
XVIII
Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre
des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs
communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini
par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)
Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes
dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini
Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services
Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant
produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme
organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation
Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes
dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape
implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus
approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)
mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On
peut distinguer 3 types de processus
- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes
vers le citoyenclient
- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources
humaines gestion des eacutequipementshellip
- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation
llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)
Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation
dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de
dureacutee du cycle
Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou
dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees
Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les
produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes
Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo
succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique
Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires
envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le
gouvernement du Canada
Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels
militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche
assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables
XIX
de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en
matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline
Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent
devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est
utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme
importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que
les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs
culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles
peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute
Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la
direction dans laquelle elle veut slsquoorienter
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont
rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des
organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des
formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les
dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions
organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant
justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-
dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques
techniques et sociales [14]
En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au
sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions
strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre
ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers
llsquoefficience de llsquoorganisation [14]
Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de
plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu
concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du
leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement
rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction
premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner
pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est
un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation
Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment
dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui
Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et
propose
Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant
que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en
commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est
davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation
et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents
organismes
En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la
deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le
deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de
llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif
- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement
les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et
dlsquoapporter les changements neacutecessaires
- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il
des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre
llsquoorganisation beaucoup plus performante
3
- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations
speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes
Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de
llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme
dlsquoIshikawa
Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les
eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et
secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier
la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et
essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le
problegraveme
4
1egravere
PARTIE
LE CONTEXTE
GENERAL
5
Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave
Madagascar
Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au
deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres
institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du
VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en
ont besoin dlsquoici 2010 [1]
Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois
Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee
de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en
place de [2]
o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes
de tous les partenaires
o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large
multisectorielle
o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays
La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation
des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation
(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des
reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile
La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique
au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana
en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un
Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute
dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement
rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une
prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et
de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]
Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte
contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions
gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection
Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au
deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales
de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux
Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National
2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012
(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM
Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un
deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant
llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations
6
suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)
Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]
o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee
o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST
et du VIHSIDA de qualiteacute
o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par
leacutepideacutemie
o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale
Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible
(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le
rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois
craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de
population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations
sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave
moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de
llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42
de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]
Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui
favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays
Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants
Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du
MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)
7
Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003
Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie
Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du
leadership
Comment eacutevolue la dynamique de
lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH
Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee
VIH Populations les plus
exposeacutees
Population passerelle
Population Geacuteneacuterale
8
Chapitre II Les theacuteories et les concepts les
paradigmes du Leadership
II1 Deacutefinition du leadership
Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de
trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la
liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui
consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des
objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave
influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl
(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit
comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre
un objectif commun [4] [5]
Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre
personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute
leur deacutefinition du leadership
II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)
[5]
Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe
vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)
Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles
politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire
leurs motifs (Burns 1978)
Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue
de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)
Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion
volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)
Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les
individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus
1994)
Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses
peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)
Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les
autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)
Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que
- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence
- Dans un contexte de groupes
- Avec des individus qui partagent des objectifs communs
- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes
(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]
9
II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement
Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature
manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent
preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau
suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]
Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership
Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques
Deacutebut 1900
La theacuteorie du laquo grand
homme raquo
- On ne devient pas
leader on naicirct leader
- Les leaders ont des
habileteacutes naturelles de
pouvoir et dlsquoinfluence
- Les recherches
scientifiques nlsquoont
pas prouveacute que le
leadership est heacutereacuteditaire
- Le leadership est
consideacutereacute comme un don
reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite
1930 Llsquoapproche
des traits
- La theacuteorie de la
motivation par
llsquoaccomplissement de
McClelland
- Un leader possegravede des
qualiteacutes supeacuterieures
- Certains individus
possegravedent des habileteacutes
naturelles pour mener
- Les leaders ont des
traits de personnaliteacute qui
les diffeacuterencient des
suiveurs
- Les situations ne sont pas
consideacutereacutees par cette
approche
- Trop de traits sont
indeacutefinis ou abstraits pour
ecirctre observeacutes ou mesureacutes
- Les eacutetudes ne lient pas
adeacutequatement les traits et
llsquoefficaciteacute du leadership
- La plupart des eacutetudes sur
les traits ignorent les
variables modeacuteratrices que
sont les comportements du
leader et la motivation des
suiveurs
1940 Llsquoapproche
comportementale
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoIowa
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute du
Michigan
- Les eacutetudes de
llsquoUniversiteacute de llsquoOhio
- La grille de Blake et
Mouton
- Il existe une laquo meilleure
faccedilon raquo (one best way) de
mener
- Les leaders qui
expriment un grand souci
agrave llsquoendroit des individus
et pour
llsquoaccomplissement des
tacircches seront efficaces
- Les variables
situationnelles et les
processus groupaux sont
ignoreacutes
- Les eacutetudes ont failli agrave la
tacircche dlsquoidentifier les
situations ougrave certains
comportements speacutecifiques
seraient approprieacutes
1950 Llsquoapproche
situationnelle et
de la contingence
- La theacuteorie de la
contingence et du
leader efficace de
Fiedler
- Les leaders agissent
diffeacuteremment en fonction
des situations
- Les situations
- La plupart des theacuteories de
la contingence sont
ambigueumls ce qui rend
difficile la formulation de
10
- La theacuteorie laquo path-goal
raquo de House
- Le modegravele de
leadership situationnel
de Hersey-Blanchard
- Le modegravele de la
deacutecision normative de
Vroom Yetton et Jago
deacuteterminent ceux qui
eacutemergeront comme
leader
- Diffeacuterents
comportements de
leadership sont requis
pour diffeacuterentes
situations
propositions theacuteoriques
veacuterifiables
1970- Les theacuteories
neacuteocharismatiques
- Les theacuteories du
leadership
charismatique
- Le leadership
transactionnel et
transformationnel
- Le leadership baseacute sur
les valeurs
- Le leadership est un
processus dlsquoinfluence
et dlsquoeacutechange
- Le leadership est un
processus relationnel
- Le leadership est un
outil de transformation et
dlsquohabilitation pour les
subalternes et la socieacuteteacute
- Les distinctions entre les
concepts sont agrave clarifier
- Il y a peu de recherches
empiriques
Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005
Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave
dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]
Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership
Transformationnel
Contingence
Comportements
Traits
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)
Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succeacutedeacutes
le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader
le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders
le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le
pheacutenomegravene de leadership est contingent
11
Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes
A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees
depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur
les dimensions charismatiques du leadership
II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses
traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]
Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques
individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par
exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le
champ entre les anneacutees 1930 et 1950
Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains
individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de
leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]
Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux
laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes
individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres
utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-
analyse dirigeacutee selon cette perspective
Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants
Intelligent
Perspicace
Vigilant
Responsable
Entreprenant
Persistant
Confiant
Sociable
Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant
exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans
llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp
Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970
Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a
reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi
participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)
Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient
les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus
deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque
des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader
2004)
12
II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles
du leader [6] [7] [12] [13]
Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970
Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche
Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)
les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)
les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn
amp Katz 1953 Likert 1961)
Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes
classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers
les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de
llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)
Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons
dlsquoagir des leaders
II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa
Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux
styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]
1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et
supervise ensuite leur travail
2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les
tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait
(Meda 2005)
II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan
Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens
entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent
eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]
1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des
subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le
travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel
2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches
avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des
membres du groupe
Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs
travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne
13
II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio
Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux
types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]
1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte
leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle
2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige
le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs
Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence
entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees
Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors
plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette
davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements
II54 Les travaux de Blake et Mouton
Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton
est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord
en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)
qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct
pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons
[7] [11] [18] [20] [23]
Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid
Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by
Scientific Methods Inc
Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton
14
Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente
systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations
Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au
gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer
uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe
Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un
compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il
oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les
situations
Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme
un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des
normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion
Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux
deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus
Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations
Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99
permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de
deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)
Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les
comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires
dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee
par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership
ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous
empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]
Tableau 3 Les conduites de leadership
Styles
Caracteacuteristique
Caracteacuteristique
Impact sur le
climat de travail
Galvanisante
Mobilise en fonction
dune vision
laquoVous serez fiers de
pouvoir dire jy eacutetaisraquo
Tregraves positif
Partenaire
Emphase sur les liens
affectifs et lharmonie
laquoNous formons tous une
grande familleraquo
Positif
Deacutemocratique
Cherche le consensus
par la participation
laquoQuen dites-vous Etes-
vous daccordraquo
Positif
Entraicircneur Deacuteveloppe les gens
pour lavenir
laquoAllez-y Vous en ecirctes
capablesraquo
Positif
Gagneur
Veacutehicule des critegraveres
de performance eacuteleveacutes
laquoFaites ce que je fais et
tout de suiteraquo
Neacutegatif
Autoritaire
Exige des ajustements
immeacutediats
laquoFaites ce que je disraquo
Neacutegatif
Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy
15
Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent
mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les
subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre
aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a
besoin dorientations claires et rassembleuses
La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave
creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper
les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur
manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix
la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de
reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee
Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la
Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave
identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et
professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation
Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de
leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en
mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les
conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes
Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire
Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme
Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui
lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge
meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne
qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence
dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que
deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour
mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore
au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode
autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la
neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave
ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut
malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand
labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses
Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat
de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous
permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas
exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la
situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le
pheacutenomegravene du leadership
16
II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles
et de contingence [6] [8] [12] [13]
Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous
rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader
mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse
fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans
toutes les situations
Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave
travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere
systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute
et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris
en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes
Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le
comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est
plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche
situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche
de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee
(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les
divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les
tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous
preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux
1 Le modegravele de la contingence de Fiedler
2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)
3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)
4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)
Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche
situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence
II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)
Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader
deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]
Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents
types dlsquoenvironnement
Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil
distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les
personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des
traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC
(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points
(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le
plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers
17
les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]
[20]
Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens
existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe
Corr
eacutelat
ion p
erfo
rman
ce e
t L
PC
Fort
Faible
Relation
Structure
Pouvoir
+ + + + - - - -
Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute
Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
Situation I II III IV V VI VII VIII
Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler
Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les
autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants
dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en
eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation
impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en
eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes
Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches
tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent
eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est
importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader
slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en
fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous
II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]
Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi
certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans
dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques
personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini
par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement
Reacuteussite OP
Reacuteussite OT
18
Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-
ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de
Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante
qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes
Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des
employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la
formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux
de maturiteacute [17] [18] [20]
M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail
mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir
M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail
maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave
llsquoaccomplir
M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils
reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite
Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la
deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations
interpersonnelles
Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste
agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la
tacircche (instrumentation et formation)
Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3
ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes
La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de
ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4
Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les
situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est
le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le
niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus
approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les
stades ulteacuterieurs de maturiteacute
19
Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard
Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation
donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants
- Leur besoin dlsquoaccomplissement
- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation
- Leur compeacutetence
20
En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)
parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)
II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]
Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive
ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la
suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils
croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont
consideacutereacutees deacuteterminantes
- Le style du leader
- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes
- Llsquoorganisation du travail
Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa
motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun
travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis
il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des
objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les
reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche
Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader
slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]
Tireacute et adapteacute de Northouse 2004
Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo
Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de
leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches
Les 4 styles de Leadership sont
21
Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les
tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de
performance limpides
Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la
performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des
subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite
Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et
aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect
Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision
Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions
Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la
gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes
Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute
Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute
Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute
Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des
particulariteacutes des tacircches agrave accomplir
Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe
de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la
trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve
diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans
une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque
les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un
leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous
II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et
Jago (1988) [21]
Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en
fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation
slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux
les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles
deacutecisionnelles
a) Strateacutegies de prise de deacutecision
Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de
strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave
un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]
22
Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe
b) Les questions laquo diagnostiques raquo
Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir
aux facteurs situationnels suivants
a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour
llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer
b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande
un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes
dans la prise de deacutecision
c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation
souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader
d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la
trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins
importante
e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les
objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions
f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est
compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute
g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave
travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees
23
c) Les regravegles deacutecisionnelles
Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des
subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux
leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la
fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre
deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son
fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]
Import
ance
de
la d
eacutecis
ion
Import
ance
de
llsquoen
gag
emen
t
Exper
tise
du
Lea
der
Pro
blegrave
me
dlsquoe
ngag
emen
t
Su
pport
du
gro
upe
Exper
tise
du
gro
upe
Com
peacutet
ence
de
llsquoeacuteq
uip
e
Deacutec
lara
tion d
u p
roblegrave
me
Haut
Haut
Haut
Haut - - - Deacutecide
Bas Haut
Haut Haut Deacutelegravegue
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte le groupe Bas -
Bas - -
Bas
Haut - - - - Deacutecide
Bas - Haut
Haut Haut Facilite
Bas
Consulte individuellement Bas -
Bas - -
Bas Haut -
Haut - - - Deacutecide
Bas - - Haut Deacutelegravegue
Bas Facilite
Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4
(Printemps 2000) 82-94
Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du
temps
II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]
Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion
de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership
Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la
sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches
24
transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]
slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et
ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de
salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche
transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel
du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave
accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du
leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes
suggeacutereacutees par le leader
En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave
ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs
(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent
leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou
sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement
de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement
Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver
ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]
[23]
Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership
qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership
transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun
leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs
aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses
partenaires
Leadership Transformationnelle
Charisme + Motivation
inspirante
+ Stimulation
intellectuelle
+ Consideacuteration
individualiseacutee
Leadership
transactionnel
Reacutecompense
contingenteacutee
Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)
Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel
devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance
supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du
Performance
supeacuterieure aux attentes Reacutesultat
attendu
25
leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute
envers les membres du groupe
Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership
transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de
Kouzes et Posner
II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs
comportements de leadership
Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes
et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus
positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas
exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires
Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont
identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders
exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]
1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et
prendre des risques calculeacutes
2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des
subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision
3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la
compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel
4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment
progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi
accessibles et reacutealistes (de petites victoires)
5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements
II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration
Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le
laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de
leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles
compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner
(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7
Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]
Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes
o Capaciteacute agrave articuler une vision
o Confiance en soi
o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment
Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches
o Communiquer une vision
o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment
o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes
26
Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent
ecirctre tisseacutes ainsi
laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne
confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et
les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette
habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le
respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)
Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des
correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la
mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes
structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis
et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader
transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui
jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres
de llsquoorganisation
Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains
comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en
harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e
geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes
Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en
consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte
certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations
qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader
transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui
permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de
tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type
transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de
relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]
La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme
indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa
pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques
Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le
principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice
au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon
ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction
qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient
que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de
ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est
davantage qulsquoun eacutechange [23]
Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin
dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)
soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour
27
llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de
slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader
Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait
degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au
beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement
de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct
de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce
llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il
favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou
dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs
habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte
la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation
optimale entre le leader et les membres [29]
Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989
citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre
dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]
1) charisme (influence ideacutealiseacutee)
2) stimulation intellectuelle
3) consideacuteration individuelle et
4) rocircle inspirationnel (motivation)
La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens
slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des
autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et
eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision
La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter
ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les
problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel
angle en essayant des approches innovatrices
La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de
mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave
leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et
non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage
favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles
expeacuteriences
La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute
enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui
motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres
Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux
relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement
dominantes
28
II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions
II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle
La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la
capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de
deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit
inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave
geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui
renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]
II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership
Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en
lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence
eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou
la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves
Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial
aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences
techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun
dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact
sur son rendement en tant que leader
On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]
(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces
et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)
(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation
initiative optimisme)
(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)
(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des
autres)
Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de
soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective
de lautre
II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]
Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui
soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement
aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc
culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher
agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif
entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En
somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de
llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan
2004)
29
II91 Le concept drsquointelligence culturelle
Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave
slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou
professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la
deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la
plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van
Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de
bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais
eacutegalement agrave son interlocuteur [15]
Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)
COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES
Cognitive ou
HEAD
Penser et reacutesoudre les
problegravemes dlsquoune maniegravere
particuliegravere clsquoest agrave dire
concevoir des strateacutegies
dlsquoapprentissage
Observer les comportements
de plusieurs personnes de
mecircme culture et en deacutegager
les traits communs
Comportementale ou BODY
Agir de telle sorte que
llsquointerlocuteur comprenne par
votre comportement et vos
actions que vous ecirctes entreacute
dans son laquo monde raquo
o Imiter les maniegraveres de
saluer
o Copier les gestes
o Adapter son langage
EacutemotiveMotivationnelle ou
HEART
Ecirctre dynamique et tenace
Croire en sa propre efficaciteacute
o Perseacuteveacuterer dans les
situations difficiles
o Se remeacutemorer ses
laquovictoiresraquo
En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans
le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe
dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere
approprieacutee
II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders
drsquoaujourdrsquohui
Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la
litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction
interculturelle En voici quelques exemples [15]
- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par
les deux parties (Triandis 2006)
- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute
(Triandis 2006)
- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en
mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)
- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-
Turner et Trompenaars 2006)
- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars
2006)
30
En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et
travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre
llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous
avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude
strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper
Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le
management de projet
II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de
lrsquoeacutequipe de projet
II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations
Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait
partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les
impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe
caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des
preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de
conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune
stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il
peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de
conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure
combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard
de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales
De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne
considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil
faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la
neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode
de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle
dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations
llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude
concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre
introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix
organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]
La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de
llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et
de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les
objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de
llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations
envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de
rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]
Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances
deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere
dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de
31
production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de
llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres
eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant
dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches
est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses
diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle
Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la
laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions
de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail
jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de
coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de
llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la
neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour
pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures
II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership
a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]
LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser
un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon
et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la
satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]
Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En
aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins
auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les
coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant
diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]
b) Les diverses strateacutegies de valorisation
Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts
La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]
Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation
32
c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]
La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce
concept sappuie sur deux piliers [40]
- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le
processus eacutetudieacute
- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce
besoin
Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations
dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre
eacuteconomique
Figure 11 Le concept de la valeur
d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur
Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves
large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute
deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer
- les choix de conception dun produit industriel
- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation
- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]
- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales
- les choix de marketing
- les prises de deacutecision politique
Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein
desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee
33
e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]
[31] [40] [42]
Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur
f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur
Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN
12973
Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser
les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec
pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la
Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il
est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son
efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]
Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement
moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant
clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des
solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation
Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir
compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]
34
Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur
meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec
des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances
et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses
applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France
Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur
pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les
ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela
implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va
produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et
linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance
des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont
constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces
ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de
probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications
spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes
administratifs ou des systegravemes de production [42]
g) Le leadership et la creacuteativiteacute
Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-
Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave
conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader
laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un
chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des
objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements
Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers
latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans
son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage
Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont
intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois
composantes du leadership est la creacuteativiteacute
La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de
fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans
le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application
En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour
stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre
cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule
leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider
les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles
possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser
les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]
35
Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le
dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire
quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]
Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type
dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de
changement
laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans
son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo
Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]
bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation
bull creacuteation dlsquoemplois
bull creacuteation de valeur
Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas
- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par
les coucircts
- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive
ou proactive vis-agrave-vis du client
Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des
facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau
produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce
dernier
Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la
transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la
mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la
valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en
quecircte de produits ou services nouveaux
h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]
Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme
36
Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]
Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les
appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter
i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle
Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit
un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de
lusage et non de moyens [39] [40] [41]
- Clsquoest une approche systeacutematique
- qui retourne agrave la source du besoin
- fait abstraction des solutions
- slsquooriente sur les finaliteacutes
- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir
- Elle fait partager aux participants une terminologie commune
Une FONCTION est
- une action
- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus
- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur
Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]
- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour
reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique
socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une
fonction drsquoestime (conditions du service rendu)
- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour
assurer les fonctions de service dont
o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une
fonction dlsquousage de rendre un service attendu
37
o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir
une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement
leacutegislation hellip)
Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des
fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi
lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes
auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception
du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur
Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction
technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions
techniques
Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave
- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres
dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement
- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions
- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute
Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo
(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en
groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie
Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution
LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse
Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que
le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de
buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le
besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service
exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]
Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques
Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST
38
Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution
Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs
de
- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation
- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre
de meacutethode laquo qualiteacute raquo
Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des
modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention
des risques financiers)
Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un
service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude
fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale
39
2egraveme
PARTIE
METHODOLOGIE ET
ANALYSES
40
2egraveme
PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES
Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en
application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante
Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans
ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes
- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le
pheacutenomegravene eacutetudieacute
- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien
41
Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude
LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le
Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour
apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur
vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida
Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo
Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort
Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego
Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent
Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux
dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe
Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et
Toliara
Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et
du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute
sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de
Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez
les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques
notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif
dans les relations sexuelles occasionnelles
Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le
bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA
En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter
de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans
dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere
aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le
moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes
travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part
dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar
Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave
llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son
programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles
collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur
la performance de llsquoorganisation
Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront
llsquoobjet de notre eacutetude
Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au
sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes
devraient ecirctre poseacutees
42
- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs
- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui
fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin
III2 La meacutethodologie de recherche
Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme
Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la
reacutealisation dlsquoobjectifs
Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du
sens
Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de
collaborer avec les autres
Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans
llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle
Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances
neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail
Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais
de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de
poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme
Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses
concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une
repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus
une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires
pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]
Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa
La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui
influent sur le problegraveme central de notre eacutetude
EFFET
Cause principale Cause principale
Cause principale Cause principale
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause
Cause Cause
Cause
principal
43
Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa
F Insuffisance de flexibiliteacute
dans le processus de deacutecision et
de changement
D Non maintien drsquoune maniegravere constante de
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme
dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration
et la confiance mutuelle
A1
E Insuffisance drsquoun environnement permettant
drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires
agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
Faiblesse dans la
mise en
application de la
compeacutetence en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
plus performante
A2 C3
B4
B4
B2 B1
C2
C1
C Insuffisance des capaciteacutes
du personnel agrave assurer la
coordination de
communiquer et de
collaborer avec les autres
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
A Faible appropriation de la vision de
lrsquoorganisation par ses membres non
orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs
D4
D3
D2
D1
E2
E1
F4 F3
F2 F1
44
Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme
Les causes principales Les causes secondaires
A Faible appropriation de la vision
de lrsquoorganisation par ses membres
non orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi
que des strateacutegies et des ressources requises pour la
concreacutetiser
A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des
politiques et les proceacutedures
B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le
maintien drsquoune identiteacute
organisationnelle veacutehiculant du sens
B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au
deacuteveloppement et au partage des connaissances
B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la
culture de principe
B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et
personnel et de la culture de llsquohabilitation
B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats
C Insuffisance des capaciteacutes du
personnel agrave assurer la coordination
de communiquer et de collaborer
avec les autres
C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe
C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le
partage de leadership
C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les
informations en interne
D Non maintien drsquoune maniegravere
constante de lrsquoenthousiasme la
seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la
coopeacuteration et la confiance mutuelle
D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave
llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du
bien-ecirctre du personnel
D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui
habilitent les personnels pour valoriser la communication
ascendante
D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders
envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage
et agrave llsquoapplication des connaissances
E Insuffisance drsquoun environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et des
comportements au travail
E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du
personnel de la part des responsables hieacuterarchiques
E2 Insuffisance des investissements dans le
perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de
leurs activiteacutes
F Insuffisance de flexibiliteacute dans le
processus de deacutecision et de
changement
F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de
changement et dans la mise en œuvre de ces plans
F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et
uniformeacutement aux personnels
F3 Faible participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute
45
Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De
quels outils avons-nous besoin pour les recueillir
III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des
renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des
compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation
Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y
contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques
de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche
La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux
hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives
et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les
diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier
Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des
recherches qualitatives et des recherches quantitatives
Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme
auquel llsquoorganisation est confronteacute
Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et
les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail
leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs
dirigeants
Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur
les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont
permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de
diffeacuterentes hieacuterarchies
Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave
deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et
sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir
- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes
- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination
- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees
Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les
diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les
diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau
des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)
Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication
du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution
historique de Leadership le management de projet le management par processus le
management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les
diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes
46
Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60
(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont
eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP
Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de
management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de
collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le
passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre
recherche
Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche
systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au
sein de llsquoorganisation
47
3egraveme
PARTIE LES
RESULTATS DE
LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES
APPLICATIONS
48
3egraveme
PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-
DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS
Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication
des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de
notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences
du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs
techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats
obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre
La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents
facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation
Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats
obtenus
49
Chapitre IV Les causes de la faiblesse de
lrsquoapplication du leadership au sein de
lrsquoorganisation
IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation
IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des
ressources pour concreacutetiser cette vision
Points forts
Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme
Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes
Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement
Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave
la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission
Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment
dans la promotion des services de santeacute de la reproduction
Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires
multilateacuteraux
Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds
Points agrave ameacuteliorer
La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction
vers laquelle il faudrait tendre
Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour
deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller
Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de
mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes
Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont
pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre
LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de
motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation
Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et
la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs
La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les
orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales
deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention
IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures
Points forts
Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son
programme
Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses
valeurs
50
Points agrave ameacuteliorer
La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de
personnels nlsquoest pas uniforme
Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe
La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne
sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation
Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour
diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi
ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine
faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de
donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute
collective
IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation
IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances
Points forts
Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du
deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa
reacuteputation
Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel
Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son
programme
Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes
en relation avec son domaine dlsquointervention
Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des
interventions de llsquoorganisation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave
engendrer les reacutesultats voulus
Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes
IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation
dans llsquoexeacutecution de ses taches
Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par
llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes
Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses
principes
IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de
lrsquohabilitation
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la
confiance en soi du personnel
51
Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation
approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance
adeacutequate des reacutealisations
Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs
en relation avec les objectifs organisationnels
Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et
des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement
deacuteveloppeacutes
La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens
de tous les niveaux puissent exercer leur leadership
Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant
des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant
Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee
au sein de llsquoorganisation
IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee
sur les reacutesultats
Points forts
Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du
programme
Points agrave ameacuteliorer
Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour
pouvoir vraiment contribuer au changement
On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant
dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions
Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en
termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute
dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux
Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de
llsquoorganisation ne sont pas soutenus
Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat
dlsquoavancement des interventions
Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables
pour tous les niveaux dans llsquoorganisation
Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et
opeacuterationnels
Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de
llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des
connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de
principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences
neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de
llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage
concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et
ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de
llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le
succegraves du programme
52
IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de
communiquer et de collaborer avec les autres
IV31 Le travail drsquoeacutequipe
Points forts
Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques
individuelles de ses eacutequipes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation
clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements
Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et
honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation
La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe
Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de
llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation
IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation
Points forts
Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui
leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes
Points agrave ameacuteliorer
Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de
leadership au sein de llsquoorganisation
Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership
Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel
Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de
llsquoorganisation
Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne
Points agrave ameacuteliorer
La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de
llsquoorganisation
La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et
les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe
Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements
ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche
Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les
autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment
pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe
efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee
53
IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance
mutuelle
IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion
drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation
Points forts
Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et
de slsquoeacutechanger
Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre
les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques
Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans
llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent
avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave
Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence
culturelle au sein de llsquoeacutequipe
Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus
Points agrave ameacuteliorer
Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une
ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation
Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes
Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les
personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations
Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels
en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest
possible
La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas
maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation
Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du
personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance
IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave
lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un
aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du
personnel
Points forts
Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre
du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations
54
IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes
pour valoriser la communication ascendante
Points agrave ameacuteliorer
Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas
suffisamment mise en œuvre
Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au
niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions
IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des
connaissances
Points forts
Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes
Points agrave ameacuteliorer
Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de
llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre
Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus
dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux
Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient
un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes
Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et
organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter
au maximum
Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les
besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des
formations obligatoires et volontaires)
Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de
llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont
les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et
techniques
llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel
ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des
connaissances est insuffisant
le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin
dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de
planification et de mise en œuvre des activiteacutes
les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de
llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation
IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements
au travail
IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la
part des superviseurs hieacuterarchiques
Points agrave ameacuteliorer
La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches
pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et
les rapports)
55
Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment
exploiteacutees au sein de llsquoorganisation
IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur
inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs
professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs
activiteacutes
Points forts
Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe
Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les
compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de
maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles
Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont
pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation
Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le
perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif
IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du
leadership
Points agrave ameacuteliorer
Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de
compeacutetence en leadership
Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se
manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le
groupe aux nouvelles influences
Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les
membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun
environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail
IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de
deacutecision et de changement
IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de
ce plan
Points agrave ameacuteliorer
On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs
strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen
actions
IV62 La diffusion des instructions au personnel
Points agrave ameacuteliorer
Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment
opportun
Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de
llsquoorganisation
Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises
56
IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de
prise de deacutecision
Points agrave ameacuteliorer
Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel
Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement
deacuteveloppeacutees
IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute
Points forts
Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute
intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations
dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes
Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des
deacutecisions
Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et
authentiquement leurs ideacutees
Points agrave ameacuteliorer
Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler
la creacuteativiteacute et les ideacutees
Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction
de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations
Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance
et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe
La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de
llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe
Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une
strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont
les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de
les stimuler au sein de llsquoorganisation
IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du
programme au niveau des beacuteneacuteficiaires
Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de
connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en
rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies
sexuellement transmissibles
Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle
permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave
partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances
utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees
par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les
changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris
llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute
seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie
57
La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne
sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le
VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)
La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau
des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans
trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur
leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des
ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de
comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de
Markov)
58
sup3
PRESPEUR
F3 sup3
sup3 DROG_2
RISK_DROG
RAISON2
RAPANS NIV
AGE
sup3 QTT_DROG
sup3 DROG_1
AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml
sup3
EMPLOI RELIGION RAISON1
sup3 F1
sup3 UTILPRESER1
sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2
sup3 MLDRAPSEX2 UTILPRESER3
F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX
sup3 DISTRIBPRES
sup3 NOMALD SEXPEUR2
TRAITMLD
MOTUTILPRES RAISON3
Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)
F1 F2 F3 sont les comportements
59
Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la
formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et
llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe
enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation
et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les
impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi
des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance
Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution
mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent
Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de
llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la
mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation
60
Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des
compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation
La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses
diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes
beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des
entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations
Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de
problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20
suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type
moyens-fins
61
Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa
F Accroicirctre la capaciteacute
de flexibiliteacute de
lrsquoorganisation dans le
processus de deacutecision et
de changement
D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme
la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans
lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et
la confiance mutuelle
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
Mise en
application des
compeacutetences en
leadership pour
rendre
lrsquoorganisation
hautement
performante
A1 A2
A3 B4
B3
B2
B1
C2
C3
F4
F3
F2 F1
E2 E1
D4
D3
D2
D1
A Deacutevelopper de visions partageacutees
par ses membres et orienteacutee vers la
reacutealisation drsquoobjectifs
B Etablir et agrave maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
C1
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer
et de collaborer avec les autres
62
Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes
Les recommandations
speacutecifiques
Les actions concregravetes
A Deacutevelopper de visions
partageacutees par ses membres et
orienteacutee vers la reacutealisation
drsquoobjectifs
A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies
et des ressources requises pour la concreacutetiser
A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et
les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe
B Etablir et maintenir une
identiteacute organisationnelle
veacutehiculant du sens
B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au
partage des connaissances
B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de
principe
B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel
et de la culture de llsquohabilitation
B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les
reacutesultats dans la gestion du programme
C Renforcer les capaciteacutes du
personnel agrave assurer la
coordination de communiquer et
de collaborer avec les autres
C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de
llsquoorganisation
C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe
C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des
informations en interne
D Engendrer et maintenir
lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et
lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation
ainsi que la coopeacuteration et la
confiance mutuelle
D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit
dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation
D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation
adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour
obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre
du personnel
D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les
personnels pour valoriser la communication ascendante
D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et
le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au
deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances
E Deacutevelopper un environnement
permettant drsquoinsuffler aux autres
les connaissances neacutecessaires agrave la
compreacutehension des activiteacutes et
comportements au travail
E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein
de llsquoeacutequipe
E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement
professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences
les connaissances les attributs professionnels et les valeurs
neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes
F Accroicirctre la capaciteacute de
flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans
le processus de deacutecision et de
changement
F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa
mise en œuvre
F2 Renforcer la participation du personnel aux processus
dlsquoanalyse et de prise de deacutecision
F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la
creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe
F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de
llsquoeacutequipe
63
Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes
recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme
V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision
une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]
Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent
constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes
Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du
changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus
[33] [34] [35]
La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de
motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et
dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref
la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision
claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et
dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs
souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique
[33]
La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs
ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement
Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune
organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien
preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et
un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions
et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir
Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle
de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders
doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un
moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle
existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute
ougrave elle se trouve [33]
Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et
opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision
llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que
les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision
En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les
autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un
exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]
64
Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]
V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager
La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les
gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et
garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le
travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave
reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts
Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader
efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour
appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les
compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux
sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]
Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le
deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer
(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au
courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur
domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du
changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise
agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership
partageacute [34] [49]
Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un
leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir
SYSTEME
LEADER SOI BUT
AUTRES
Expression drsquoune
vision
Etre un
exemple
Obtention du
reacutesultat
Encouragement agrave la coopeacuteration
dans lrsquoeacutequipe
65
prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative
et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent
Le leadership partageacute implique deux choses
- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique
devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee
- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette
aptitude latente et de slsquoen servir
Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a
des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme
Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo
La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en
leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]
Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership
66
Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation
Management
Ordre et constance
Leadership
Changement et mouvement
Planification Budgeacutetisation
bull Eacutetablir les agendas
bull Fixer les eacutecheacuteanciers
bull Allouer les ressources
Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats
Eacutetablissement de la trajectoire
bull Creacuteer une vision
bull Clarifier llsquoimage globale
bull Deacutefinir une strateacutegie
Se concentre sur llsquohorizon
Organisation
bull Eacutelaborer les structures
bull Deacutecrire des emplois
bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures
Orientation des gens
bull Eacutetablir les buts communicationnels
bull Susciter llsquoadheacutesion
bull Former des eacutequipes et des coalitions
Controcircle Reacutesolution de problegravemes
bull Deacutevelopper les incitations
bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives
bull Prendre des actions correctives
Motivation Inspiration
bull Inspirer et stimuler
bull Renforcer (empower) les subordonneacutes
bull Satisfaire les besoins non combleacutes
Qualiteacutes personnelles
bull Distance eacutemotionnelle
bull Souci de llsquoexpertise
bull Orateur
bull Connaissance intime de llsquoorganisation
Qualiteacutes personnelles
bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)
bull Ouverture dlsquoesprit
bull Reacutecepteur (communication)
bull Non conforme (courage)
bull Connaissance du laquo soi raquo
Reacutesultats
bull Maintien de la stabiliteacute
bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience
Reacutesultats
bull Provoquer le changement
bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004
La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]
[57]
67
Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership
Deacuteveloppe-
ment des
strateacutegies et
conception
Formulation et
eacutenonceacute des
objectifs du
programme
Structu-
ration
projet
WBS
Elaboration du budget
Elaboration
du planning deacutetailleacute
Evaluation
preacutevision-
nelle des
coucircts
Formulation finale du
projet y compris les
eacutetudes
administratives
relatives au programme
Constitution de
llsquoeacutequipe de projet
Reacutepartition et
allocation des
ressources
requises
Mise en
œuvre du programme
Controcircle de
llsquoeacutetat
dlsquoavance-
ment des
interven-tions
Analyses des
reacutesultats Replan-
nifier
Deacutetermination des
corrections neacutecessaires
Reacutealisation de
llsquoajustement
(Retour agrave la
planification
tactique)
Fermeture du
projet Clocircture du
programme
projet
Suivi et
eacutevaluation
Planific
ation
tactique
Planification
de la mise en
œuvre
Program-
mation et
identifica-
tion
Leadership
Non
Oui
Leadership
Pro
jet
68
V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle
Figure 24 La performance du programme et le Leadership
Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des
performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son
efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation
et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les
leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et
professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute
organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du
systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels
requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute
professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les
standards professionnels [22] [49]
Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels
- le succegraves de la mission
- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres
- llsquointeacutegration interne
- llsquoadaptation au monde exteacuterieur
Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs
et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions
et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont
inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel
uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques
Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent
69
Les valeurs et
les principes
de la conduite
Succegraves de la mission
(Reacutesultat principal)
Inteacutegration
interne
Adaptation au
monde
exteacuterieur
Bien-ecirctre et
engagement des
membres
Les reacutesultats essentiels les valeurs
et les principes de la conduite
Performances
- Reacuteputation
- confiance
- soutien
Les reacutesultats secondaires
Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle
70
Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir
avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader
La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la
mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de
la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles
aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un
traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent
llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere
Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du
fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir
des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme
coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous
aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les
ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers
des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives
standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des
eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune
eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et
harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail
dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de
collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui
font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels
Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute
de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter
Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon
dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications
lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau
niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour
slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase
clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli
Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation
La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base
chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs
des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les
impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le
―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel
des interventions
V4 Construire des eacutequipes performantes
Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent
devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour
atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement
elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque
membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]
Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]
71
- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats
- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que
la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs
Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse
La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision
et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les
points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles
dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]
Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership
partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel
conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon
suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou
moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions
eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de
leader si les circonstances llsquoexigent [34]
Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de
perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders
doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes
Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace
o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave
celle-ci
o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe
o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe
o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet
une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe
[64]
o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de
llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale
o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership
o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe
V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]
Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de
llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la
transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de
mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante
offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable
dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son
milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui
lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]
Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la
confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension
commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des
72
leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur
participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un
fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]
Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et
habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders
institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation
strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel
Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la
capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme
simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut
slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches
ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]
Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches
Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du
leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution
des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention
ou au cours de la mise en œuvre
Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du
membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au
leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe
Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le
rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons
73
V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur
Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le
mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou
de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le
management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter
ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]
Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus
manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par
lanalyse de la valeur
Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant
- il constitue le groupe danalyse
- il fixe les diverses eacutecheacuteances
- il anime le groupe
Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema
suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met
en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa
vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs
reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou
dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur
La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il
convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet
agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause
Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations
Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit
- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet
74
- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles
actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet
- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience
Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet
V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette
situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute
dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un
des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et
permanente du processus de creacuteativiteacute
Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation
Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une
source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur
la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]
Innovation Source de
valeur
Offre agrave valeur
ajouteacutee
Reacuteduction des
coucircts
DIMINUTION DES COUcircTS LIES A
LA MALADIE
REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE
SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP
INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP
75
Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur
Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de
leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations
Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le
mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions
environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute
peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut
engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees
Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour
favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit
inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer
llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les
techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-
meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)
Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation
bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction
entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont
admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits
bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature
aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est
associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel
bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique
bull Expeacuterimenter et eacutevaluer
bull Eacutecouter activement
bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas
vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie
bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere
Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute
et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]
76
Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation
Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute
Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les
valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave
jouer
Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre
ci-apregraves [51] [66]
Organisation
Eacutequipe
Culture
- Strateacutegie
- Structure
- Systegravemes
- Processus
- Environnement VISION
Creacuteativiteacute
INNOVATION
Individu
Capaciteacute agrave INNOVER
produits amp services
Ce que le client
perccediloit
PILOTAGE
- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs
- facteurs de
diffeacuterentiation
CULTURE
- aptitudes
- attitudes et croyances
- gestion de la diversiteacute
CANAUX
- processus drsquoinnovation
- groupe drsquoinnovation
- meacutethodes
- systegravemes
Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation
Ressources compeacutetences de base
77
Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation
MAITRISE DrsquoOUVRAGE
DE LrsquoINNOVATION
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
TECHNOLOGIQUE
Eacuteleacutements
dentreacutee
CAPITALISATION et
RETOUR
DrsquoEXPERIENCE
MANAGEMENT DE PROJET
NOUVEAUX
PRODUIT
SERVICE
AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION
Emergence
des ideacutees
Avant-
projet Deacutefinition
Pilotage
Project A
Eacuteleacutements
de sortie
Pa
rtie
s in
teacuteres
seacutees
Sa
tisf
acti
on
Par
ties
inteacute
ress
eacutees
E
xig
en
ces
78
Figure 33 Les processus drsquoinnovation
Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets
Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees
Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute
79
Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation
1 Orientation =
Choix challenges
Vision
strateacutegie
6 Deacutecision de
deacuteveloppement
5 Deacuteveloppement des
ideacutees
4 Seacutelection des ideacutees
Deacuteveloppement
de projets
Groupe
drsquoInnovation
2 Creacuteation
drsquoideacutees
3 Collecte des ideacutees
Signaux de faiblesse nouveaux concepts de
business
80
CONCLUSION
Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership
au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers
la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de
llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle
renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans
la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer
la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion
du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance
dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement
llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme
ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une
insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les
connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette
situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de
llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une
insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement
La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la
neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de
deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les
dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper
o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader
o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de
deacutecision
o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe
Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis
des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette
lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les
compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et
organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante
81
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87
ANNEXE
88
ANNEXE I
89
QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET
1) Sexe __ [SEXE]
2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]
3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]
Primaire
Secondaire
Supeacuterieur
Pas de reacuteponse
4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]
Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]
Non_
Pas de reacuteponse_
5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]
Si oui preacuteciser _____
Sans religion _
Pas de reacuteponse _
6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre
de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]
Age __
Ne sait pas
Pas de reacuteponse
8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
90
9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere
[UTILPRESER2] Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO2]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER2]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART2]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME2]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA2]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI2]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE2]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE2]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers
jours [UTILPRESER3]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]
SI NON pourquoi
Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO3]
Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER3]
Objection du partenaire oui non [OBJECTPART3]
Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME3]
A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA3]
A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI3]
Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE3]
Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]
Ne sait pas oui non []
Pas de reacuteponse _ []
11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs
masculins
Boutique oui non [DISTRBOUT]
Pharmacie oui non [DISTRPHA]
Marcheacute oui non [DISTRMARC]
Dispensaire oui non [DISTRDISP]
Hocircpital oui non [DISTRHOP]
Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]
Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]
Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]
Ami(e) oui non [DISTRAMI]
Autre oui non [PREDISTR]
Pas de reacuteponse _ []
91
12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel
Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]
Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]
Non _
Pas de reacuteponse
13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]
14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre
atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR2]
Oui _
Non _
Pas de reacuteponse
Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]
16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]
17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers
jours
Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT2]
Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM2]
Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC2]
Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG2]
SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]
18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]
92
ANNEXE II
93
ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES
CODIFICATION ET NUMERISATION
Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du
Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes
scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux
questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer
ETABLISSEMENT DES TABLEAUX
Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de
deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice
Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses
Autrement dit
-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les
eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies
-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une
colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question
ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus
CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE
Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes
factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires
Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses
des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des
caracteacuteristiques
LOGICIELS EMPLOYES
Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les
logiciels de traitements qui sont
Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la
France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL
REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES
Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents
endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de
nuages et de sous nuages
Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont
groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests
informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en
mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que
deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins
dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres
pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies
diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout
individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien
94
devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du
terme
En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux
caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des
grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les
interpreacutetations individuelles des lecteurs
Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle
des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou
variables mais leurs modaliteacutes
TABLEAU DE BURT
Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de
Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur
qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas
et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de
Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont
des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre
diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le
tri agrave plat du caractegravere en question
REDUCTION PAR REGROUPEMENT
Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou
caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes
1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute
Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des
groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il
en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants
2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance
3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance
Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs
informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage
Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de
llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et
regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en
langage naturel du lecteur
DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES
Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes
selon le besoin
Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes
et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir
une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes
95
aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses
factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses
simples syntheacutetisent plutocirct
Carte1
AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes
Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord
sur cette importance
Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie
eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les
paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et
connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene
reacutecreacuteation et loisir) -
Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage
Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia
Sous carte 21
Premier facteur
Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle
- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de
mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458
- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et
comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants
Deuxiegraveme facteur
-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle
pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave
254
-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la
richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont
pas changeacute depuis le transfert de gestion
96
Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur
-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de
llsquoeau potable
-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5
derniegraveres anneacutees
CLASSIF 1
Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des
paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans
leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les
plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent
ensuite les autres dans les branches de droite
Carte 3
ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE
Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT
Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques
Entreacutee
Arg
Depuis
transfert
Entreacutee
Argent
5
derniegraveres
anneacutees
Energie
domesti
que
Constru
ction
Ali-
men-
tation
Koja-
koja
Eau
Potab
le
Limi
-te
VOI
97
Sous-carte 31
Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe
Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des
habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du
transfert de gestion
Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur
la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments
vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)
Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe
Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution
du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune
pourrait avancer
Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert
Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe
Il est indeacutependant des deux premiers et concerne
-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur
exploitation
-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les
renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits
halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des
habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression
Conclusion
Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute
agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura
soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes
de la cocircte ouest
98
ANNEXE III
99
Chaicircne de Markov
Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre
En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute
markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la
connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov
Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires
Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du
processus au moment n
Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn
seul alors
ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne
Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906
Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936
Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de
physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle
Sommaire
1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
o 21 Classification des eacutetats
3 Notation
4 Exemple Doudou le hamster
o 41 Diagrammes
o 42 Matrice de transition
o 43 Preacutevisions
5 Applications
6 Articles connexes
7 Bibliographie
8 Liens externes
100
Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov
Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle
qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition
pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de
Markov
De mecircme
Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes
de transition et en inteacutegrant k fois
La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution
initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par
Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions
deacutetats π telles que
Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une
distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de
distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1
Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si
elle est unique ou non
Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat
Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie
Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un
ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance
dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques
101
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire
Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors
il existe une unique distribution stationnaire
et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est
ergodique
Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne
selon sa distribution stationnaire
Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute
La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la
distribution stationnaire
De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-
ensemble A de lespace des eacutetats
Ougrave μπ est la mesure induite par π
Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence
particuliegravere
Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret
Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice
stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme
eacuteleacutement vaut
Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas
deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance
k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas
P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation
π P = π
102
Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute
agrave la valeur propre 1
Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont
chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec
Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius
Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et
apeacuteriodique
Classification des eacutetats
On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que
et Cest une relation deacutequivalence
On appelle classe toute classe pour cette relation
Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire
Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la
mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite
apeacuteriodique
Notation [modifier]
Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme
des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur
propre gauche de la matrice de transition
On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de
transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite
ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du
systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur
propre gauche
Exemple Doudou le hamster
Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la
mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes
aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il
peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus
sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou
Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante
103
Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire
de lexercice
Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose
Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7
chances sur 10 quil retourne dormir
Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon
il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute
Diagrammes
Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de
transition Cependant cest plus lisible si
On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)
On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur
probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de
chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1
Matrice de transition
La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans
lordre aux eacutetats dormir manger courir)
P =
Preacutevisions
Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude
104
Au bout dune minute on peut preacutedire
Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5
quil courre
Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange
De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes
La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi
initiale Notons la q
On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas
dans notre exemple on peut donc eacutecrire
105
Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient
Doudou passe 884 de son temps agrave dormir
Applications]
Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique
statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des
probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat
futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible
Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui
fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune
modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de
la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles
permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des
preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes
En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage
entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en
Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de
Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction
derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent
Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini
par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun
eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages
Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee
(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres
(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut
environ 015
Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie
des files dattente et en statistiques
106
Articles connexes
Matrice dadjacence
Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)
Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)
Marche aleacuteatoire
Mouvement brownien
Modegravele des urnes dEhrenfest
Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes
Chaicircne de Markov agrave temps continu
Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis
107
ANNEXE IV
108
StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)
Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2280 225 143 126
variance 6705 661 422 370
cumuleacute 6705 7366 7788 8158
Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations
qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes
Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la
visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave
95
Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95
de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le
cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats
sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables
StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)
Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68
colonnes
Classification des colonnes en fonction des lignes
Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee
Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)
Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])
Critegravere dagreacutegation lien fort
109
110
Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO
FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION
INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE
DETERMINANTS FACTORS AT STAKE
Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS
Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34
Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85
SUMMARY
Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the
organization more efficient
Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the
organization more efficient
Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a
tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes
in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and
the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007
Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain
Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and
development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge
sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of
flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the
individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the
level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the
possibility of being infected with STIs HIV and AIDS
The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by
upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in
decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is
required to solve the problem
Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -
Transformational Leadership - Management of the value
President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise
Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON
Profesor RAKOTO David
Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
111
Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD
Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE
CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION
INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS
DETERMINANTS EN JEU
Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS
Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34
Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85
RESUME
Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour
rendre llsquoorganisation plus performante
Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership
afin de rendre llsquoorganisation plus performante
Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en
construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet
va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude
quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet
durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la
Chaicircne de Markov
Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et
llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe
la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de
llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de
changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et
collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont
suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la
possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida
Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs
du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes
dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui
stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le
problegraveme en question
Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership
Transformationnel ndash Management de la valeur
Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal
Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise
Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin
Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON
Professeur RAKOTO David
Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-
101 ndash Antananarivo Madagascar
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