ecole du position nement
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L’école du positionnementL’école du positionnement( Porter, BCG& PIMS) ( Porter, BCG& PIMS)
Travail fait par Maroua TRABELSI & Oumaya ABBES 1ère année Mastére de recherche en Management des
OrganisationsMatière : Management stratégique
Responsible du Cours : Mme J. GHERIB2010-2011
1
Plan
I- L’école du positionnement vs l’école de la planification et de la conceptionII- L’école du positionnement : 1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique
a- la stratégie militaire b- la stratégie en matière de comportement
économique: théorie des jeux2- Une génération de chercheurs et de consultants:
a- BCGb- PIMSc- Michael Porter
3- Ses principes III- Apports et Critiques
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I- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT VS L’ÉCOLE DE LA PLANIFICATION ET DE LA CONCEPTION
Similitudes et Divergences
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Rationnel
École entrepreneunariale
École du projet
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ext
erne
Processus Processus interneinterne Naturel
École cognitive
École de l’apprentissage
École du pouvoir{vocation interne}
École environnementale
École du pouvoir{vocation externe}
École de la configuration
École culturelle
École de la planification
École École du positionnementdu positionnement
Les écoles en tant que processusLes écoles en tant que processus
LAFLEUR M. 2003. p 119 LAFLEUR M. 2003. p 119 La formulation de la stratLa formulation de la stratéégie chez la cooéperative basée sur son identitégie chez la cooéperative basée sur son identité, Thèse, Université de , Thèse, Université de Sherbrooke.Sherbrooke.
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L’école de la planification et de la conception
L’école du positionnement
Similitudes Deux écoles normatives/prescriptives (1960-1980)La stratégie précède la structureLe processus de décision stratégique se déroule d’une manière quasi-linéaire.
Points de divergences
Les stratégies sont illimitées .
Stratégie structure.
Le dirigeant est un startège planificateur
Elle procède à l’analyse de l’organisation et son environement.
Un nombre limité de stratégies de base.
Secteur d’activité position stratégique structure.
Le dirigeant est de plus un analyste calculateur
Elle se fonde sur les secteurs concurrentiels.
Limites de l’école de la planification et de la conception à partir desquelles l’école du positionnement aura lieu :
Elles accordent de l’importance à la manière dont les stratégies étaient formulées et non
à leurs contenus Manque de substantialité
Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Safari en Pays Stratégie : Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégiqueL'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial , Ed Village Mondial
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II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT
1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique
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1960 1980
École Normative
Les grandes dates de l’apparition de la pensée stratégiqueÉcole normative : l’École du positionnement
400ans
Av-JC
Fin 17eme siècle
Clausewitz
« De la guerre »Clausewitz Clausewitz
1889
H.Liddle Harrat
Sun Tzu
Préceptes MilitairesConsutants
Conflit Du Vietnam
1962 1967
James Brien Quin /
Porter
1972
PIMSPIMS
‘‘Boutiques des
Stratégies’’
‘‘Choix stratégie et Concurrence »
PorterPorter
1990/1991
CritiquesDe l’école du positionnemnet
Guerre napoléonienne
BCGBCG“L’art de la
guerre” Sun TzuSun Tzu
Apparition des Revues
de stratégies SMJ/JBS
Fin 70 debut 80
Propositions empiriques
1951
Théorie des jeux
Von Neuman & Mongenstern
Richard Rumelt /Hamel
2nd Guerre Mondiale
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a- Stratégie Militaire
L’école du positionnement “est bien plus ancienne qu’on ne pourrait le croire” car les premiers écrits traitant de ‘‘la selection des stratégie spécifiques’’ étaient ceux de la stratégie militaire
400 ans av JC
19éme siècle
Choix de la Stratégie optimale
dans un champ de bataille
« Les lieux qui sont à la bienséance des deux armées, où l’ennemi peut l’ennemi peut trouver son avantage aussi bien que nous pouvons trouver le notretrouver son avantage aussi bien que nous pouvons trouver le notre, ou
l’on peut faire un campement dont la position, indépendamment de son utilité propre, peut nuire au parti opposé, et traverser quelques-unes de ses vues ; ces sortes de lieux peuvent être disputés, ils doivent même l’ être. Ce
sont là des terrains clés.»
Sun Tzu : ‘‘
Relie des stratégies génériques à des conditions génériques.Décrit le marché comme champ de batailleAccorde de l’importance aux stratagèmes . (Renseignement sur l’ennemi et le lieu de la bataille) ’’.
9
Carl Von Clausewitz Carl Von Clausewitz Un théoricien prussien qui a exposé de manière concise et très générale ses idées-forces pour vaincre l’ennemi (stratégie d’attaque, de defense, de manœuvre…) :
La nécessité d’une stratégie délibérée pour maîtriser les « frictions ». La centralisation de l’autoritéSimplicité + initiative.
‘‘La stratégie se réduit à des “ blocs de constructions”
choisies par le biais d’une analyse formelle des
Situations’’
S’inspirent de ces travaux de stratégies militaires
En Guerre : Le colonnel Harry SummersEn Management stratégique : Robert Katz &
Jhon Brian Quinn
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b- La stratégie en matière de comportement économique:
théorie des jeuxThéorie économique Von Neumann & Mongenstern
Principe : Chaque joueur doit en fait résoudre un problème d’optimisation dont la solution dépend de celle que son adversaire adoptera pour son propre problème concurrence ou coopération.
Rôle :”examine les différentes permutations et combinaisons de conditions qui peuvent modifier une situation “ permet une analyse de scénarios
Jeux de stratégies à somme nulle
Jeux de stratégies à somme non nulle
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Ilustration :« Penser stratégiquement, c’est l’art de surpasser un adversaire, sachant qu’il essaie de faire de même vis-à-vis de vous ». A,Dixit & B. Nalebuff ,(1991). Dilemme du prisonnier
http://ecointer-views.blogg.org/index.php?tag=R%26D consulté le 29/03/2009 http://ecointer-views.blogg.org/index.php?tag=R%26D consulté le 29/03/2009 12
II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT
2- Une génération de chercheurs et de consultants
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“ L’école du positionnement est taillée sur mesure pour les consultants
Consulting : Un jeu de stratégies génériques sur un tableau (Bloc de construction)
Reporting : Calcul + interprétation
Une amélioration des préceptes militaires
Trouver “la méthode la meilleure” ” Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Safari en Pays Stratégie : Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégiqueL'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial , Ed Village Mondial
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a- BCGla matrice d’analyse croissance-part de marché
Star ou “Étoile”
‘‘Dilemme’’
‘‘Vache à lait’’ Produit mortou
“Cannard Boiteux”
Part de marché actuel de l’entreprise
Pot
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-
Besoins Financiers
Ressources financières
Démarrage :(Renforcement- Segmentation
-Abondan)
Croissance (Maintien –Renforcement)
Maturité (Maintien)
Déclin(Abondon-Maintien
sans effort-Segmentation)
Adapté de KOENIG.G.2004 Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte , Ed Dunod. p408. , Ed Dunod. p408. 15
b- PIMS(Sidney Schoeffler, 1974)
La fonction principale du PIMS est de souligner la relation entre la clé d'une décision stratégique d’entreprise et ses résultats
La fonction principale du PIMS est de souligner la relation entre la clé d'une décision stratégique d’entreprise et ses résultats
Un recueil d'expériences tiré de milliers d'entreprises, conçu pour aider à comprendre quels types de stratégies( de qualité, de prix, d’intégration verticale, d'innovation, de publicité..) fonctionnent le mieux le mieux dans un environnement d’affaire à l’aide d’identification de variables.
Comprendre son environnement commercial
Identifier les facteurs critiques dans l'amélioration de la position de l’entreprise afin de créer un avantage durable.
MMééta-Base de donnéesta-Base de données
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Entrants Entrants Potentiels Potentiels
FournisseursFournisseurs ClientsClients
Fabricants Fabricants de substitutsde substituts
c- PorterAnalyse structurelle des secteurs
Rapports de pouvoir
Menace
Adapté de KOENIG.G.2004 Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte , Ed Dunod. p153. , Ed Dunod. p153.
Rivalité entre Rivalité entre Concurents du Concurents du secteurssecteurs
Barrières àBarrières à l’entrée et l’entrée et à la sortieà la sortie
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Stratégies génériques‘‘ L’entreprise doit faire un choix parmi les stratégies de base si elle veut acquérir un avantage concurrentiel » Mintzberg
Différenciation Domination par les couts
Ciblage /Concentration
Large
Étroite
Faible coûtCaractére Inédit
Cib
le s
trat
égiq
ueC
ible
str
atég
ique
Origine de l’avantage concurrentielOrigine de l’avantage concurrentiel
Adapté de HELLRIEGEL D & SLOCUM J.W 2006 Adapté de HELLRIEGEL D & SLOCUM J.W 2006 Management des organisations Management des organisations , de boeck .2, de boeck .2ee edition p500. edition p500. 18
La chaîne de valeur
Marge
Mar
ge
Infrastructure de l'entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnements
Logistiqueinterne
ProductionOperation
Logistique
Externe
Services
Activités principales(à forte valeur ajouté)
Activitéde soutien
Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Safari en Pays Stratégie : Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégiqueL'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial p116, Ed Village Mondial p116
Marketing&
Vente
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II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT
3- Ses principes
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Principes :Une seule idée simple et révolutionnaire.Une panoplie d’outils analytique permettant d’adopter la bonne stratégie aux conditions existantes.Mettre en évidence quelques stratégies clés dans un secteur donné en fonction de sa position de l'entreprise sur le marché en tenant compte des concurrents (actuels et futurs).La stratégie précéde la structure de l’entreprise et son élaboration est considérée comme un procesus maitrisé et conscient.L'environemment (éconmique et concurrentiel) dicte la stratégie
21Le management stratégique est une science.
Une approche systématique et formelle qui se concentre sur les faits.
L’élaboration de la stratégie comme un processus analytique.
III- APPORTS ET LIMITES
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Apports
• Cette école à transformé le management stratégique en une science elle analyse des processus de données quantitatives.
• Elle facilite de futurs progrès en présentant des concepts fructueux à la pratique et des techniques qui enrichissent l’élaboration de la stratégie.
• Elle apporte de la consistance aux deux écoles précédentes en offrant des résultats pour contrôler un choix stratégique .
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Limites
Une préference pour l’économique alors qu’il y a d’autre moyens ( politique, social, culturel..) de parvenir au profit.
Orienté grandes entreprises Généralement des stratégies
classiques dans un secteur arrive à maturité
Une partie prise en faveur des conditions externes au detriment des capacites internes
Et s’il ya des différences des entreprises qui se trouvent au sein du même secteur?!
Porter Porter
StratégieStratégieContexte Contexte ProcessusProcessus
Le calcul des analystes risque de supplanter l’engagement des acteurs
Approche simpliste, synoptique et normative.
Un intérêt aux stratégie de base et aux données chiffrées.
Il ne tient pas compte de l’apprentissage stratégique et des stratégies émmergentes
Raisonnement de causalité à sens unique
La necessité d’adopter une seule stratégie générique.
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