déployer l'agile ou changer de culture
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Votre nouveau défi: Déployer l’agile dans votre
organisa7on
Jean-‐François Hélie 24 mai 2013
1
Jean-‐François Hélie 24 mai 2013
Pour de vrai, avec l’agile comme culture de l’entreprise
2
L’Agile = C’est à la mode L’Agile = C’est poli5que L’Agile = C’est un business
La (Ultra)solu7on qu’on aAendait ! Espoir collec7f ? Effet placebo ?
Qu’en est-‐il en réalité ? 3
4
Nous avons mis en place SCRUM sur quelques projets !
5
Nous avons mis en place SCRUM sur quelques projets !
Est-‐ce que l’organisa7on a changé ? Est-‐elle plus mature ? Les individus ont-‐ils grandis ? 6
§ Un léger rapprochement du mé5er/u5lisateur avec la DSI… A minima une prise de conscience de l’importance de travailler ensemble
§ Quelques projets stratégiques réussis où des contraintes organisa5onnelles tombent § Plutôt web avec forts enjeux marke5ng § Mobile androïde et iphone
§ De l’améliora5on dans les ou7ls: Usine de développement, de build, métriques de code, techniques de tests automa5sés, frameworks
C’est un peu mieux qu’avant
7
§ Un cloisonnement toujours présent à l’intérieur des DSI et avec les mé5ers/marke5ng/direc5on
§ Pas de remise en cause « collec5ve » du processus projet. Les méthodes agiles s’ajoutent aux procédures projets existantes… Encore plus de contraintes pour les équipes… Souvent un renforcement de la bureaucra7e
§ Les problèmes de fond « rela7onnels » restent: agita5on dans la produc5on, difficulté à refondre les applica5ons existantes, pas d’an5cipa5on des produits, les projets démarrent sans être cadrés
§ Pas/Peu d’équipes mûres stables § Améliora7on con7nue insuffisante au niveau des projets et inexistante au niveau de l’organisa5on
C’est insuffisant
8
Méthodes et ou7ls
Individus et interac7ons
Où est l’efficacité d’une équipe / organisa5on ?
9
Méthodes et ou7ls
Individus et interac7ons
Où est l’efficacité d’une équipe / organisa5on ?
10
Prêt à meAre des luneAes 3D ?
Comprendre la culture
11
Réalisateur
Analy5que
Technique
Retrait Conciliant
Individuel
Maturité individuelle
Savoir, Savoir-‐faire Ingénieur français
Cerveau gauche
12
Réalisateur et Visionnaire
Analy5que et Systémique
Technique et Rela5onnel
Retrait et Contact
Conciliant et Affirma5f
Individuel et Collec5f
Maturité individuelle
Savoir, Savoir-‐faire et Savoir-‐être Ingénieur français
Herrmann Brain
Cerveau gauche et Cerveau droit
13
Maturité des équipes
Equipe !
Désorganisé Organisé Dynamique
14
Maturité des équipes
Equipe !
X 10
Désorganisé Organisé Dynamique
LEAN SCRUM
Désorganisé Organisé Dynamique
15
Maturité des équipes
Equipe !
X 10 X 10
Désorganisé Organisé Dynamique
INTELLIGENCE COLLECTIVE
LEAN SCRUM
Désorganisé Organisé Dynamique
Michel Moral 16
Maturité de l’entreprise
Richard Barre@ 17
Valeurs de l’entreprise
Produc7vité, efficacité, qualité, croissance professionnelle
Communica7on entre employés, client / fournisseurs
Solidité financière, santé et sécurité de l’employé
18
Valeurs de l’entreprise
Produc7vité, efficacité, qualité, croissance professionnelle
Communica7on entre employés, client / fournisseurs
Solidité financière, santé et sécurité de l’employé
Epanouissement de l’employé, implica7on dans la communauté
Enthousiasme, engagement, valeurs partagées
Ethique, responsabilité sociale, généra7ons futures
19
Valeurs de l’entreprise
Adaptabilité, innova7on et travail en équipe
Produc7vité, efficacité, qualité, croissance professionnelle
Communica7on entre employés, client / fournisseurs
Solidité financière, santé et sécurité de l’employé
Epanouissement de l’employé, implica7on dans la communauté
Enthousiasme, engagement, valeurs partagées
Ethique, responsabilité sociale, généra7ons futures
20
Valeurs de l’entreprise
Adaptabilité, innova7on et travail en équipe Culture Agile
Produc7vité, efficacité, qualité, croissance professionnelle
Communica7on entre employés, client / fournisseurs
Solidité financière, santé et sécurité de l’employé
Epanouissement de l’employé, implica7on dans la communauté
Enthousiasme, engagement, valeurs partagées
Ethique, responsabilité sociale, généra7ons futures
21
Style de management
Manager
Paternaliste
Autoritaire 22
Style de management
Manager
Paternaliste
Autoritaire
Bureaucra7e
Manipula7on, blâme
Exploita7on, sur contrôle 23
Style de management
Manager
Paternaliste
Autoritaire
Coopérateur
Partenaire / serviteur
Sage / visionnaire
Bureaucra7e
Manipula7on, blâme
Exploita7on, sur contrôle 24
Style de management
Manager
Paternaliste
Autoritaire
Coopérateur
Partenaire / serviteur
Sage / visionnaire
Bureaucra7e
Manipula7on, blâme
Exploita7on, sur contrôle
Facilitateur
25
Style de management
Manager
Paternaliste
Autoritaire
Coopérateur
Partenaire / serviteur
Sage / visionnaire
Bureaucra7e
Manipula7on, blâme
Exploita7on, sur contrôle
Facilitateur Leaders Agiles
26
Niveau des Savoirs
Savoir et Savoir Faire Agile
Sa7sfaire ses besoins personnels
27
Niveau des Savoirs
Savoir et Savoir Faire Agile
Sa7sfaire ses besoins personnels
Penser, faire
28
Niveau des Savoirs
Savoir et Savoir Faire Agile
Savoir Être Agile
Se réaliser individuellement en interac7on avec les autres
Sa7sfaire ses besoins personnels
Penser, faire
29
Niveau des Savoirs
Savoir et Savoir Faire Agile
Savoir Être Agile
Se réaliser individuellement en interac7on avec les autres
Sa7sfaire ses besoins personnels
Penser, faire et être agile
30
Oui, mais comment ?
Changer la culture
31
Le temps du changement culturel
32
Souffrance, Plainte, Regrets, Tristesse
Le temps du changement culturel
33
Mental, Fuite, Anxiété, Peur
Souffrance, Plainte, Regrets, Tristesse
Le temps du changement culturel
34
Mental, Fuite, Anxiété, Peur
Souffrance, Plainte, Regrets, Tristesse
Présence, Ac7on, Epanouissement, Joie
Le temps du changement culturel
35
Présence, Ac7on, Epanouissement, Joie
Le temps du changement culturel
Le pouvoir du moment présent, Gestalt Therapy, bouddhisme
Le temps du changement
C’est ici et maintenant
36
L’espace du changement culturel
37
L’espace du changement culturel
Un escalier se balaye toujours par le haut
38
Un escalier se balaye toujours par le haut
L’espace du changement culturel
Le changement culturel commence par le haut de la pyramide 39
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
40
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
EQUIPE
LEADERS =
41
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
EQUIPE
LEADERS
Les comportements des leaders sont l’ADN de la culture
=
42
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
EQUIPE
LEADERS
Les comportements des leaders sont l’ADN de la culture Les leaders sont les (neuro)transmeAeurs de la culture
Modèle (PNL), Transfert (Psychanalyse), Neurones miroirs (Neuroscience)
=
43
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
44
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
PROJET
REUNION =
45
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
PROJET
REUNION
Les réunions sont l’espace de vie et des interac7ons de l’équipe
=
46
L’espace du changement culturel
CELLULE
NOYAU
PROJET
REUNION
Les réunions sont le lieu du changement collec7f
Les réunions sont l’espace de vie et des interac7ons de l’équipe
=
Alain Cardon 47
Les résonnances en réunion
48
Les résonnances en réunion
La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet
49
Les résonnances en réunion
La ges7on du temps révèle le respect des délais sur le projet
La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet
50
Les résonnances en réunion
La ges7on du temps révèle le respect des délais sur le projet
La rela7on à l’animateur révèle la rela7on à la hiérarchie
La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet
51
Les résonnances en réunion
La ges7on du temps révèle le respect des délais sur le projet
La rela7on à l’animateur révèle la rela7on à la hiérarchie
La ges7on de l’espace en réunion révèle des stratégies territoriales
La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet
52
Les résonnances en réunion
La ges7on du temps révèle le respect des délais sur le projet
La rela7on à l’animateur révèle la rela7on à la hiérarchie
La ges7on de l’espace en réunion révèle des stratégies territoriales
Les processus de communica7on en réunion révèlent les circuits d’informa7on
La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet
53
Les résonnances en réunion
La ges7on du temps révèle le respect des délais sur le projet
La rela7on à l’animateur révèle la rela7on à la hiérarchie
La ges7on de l’espace en réunion révèle des stratégies territoriales
Les processus de communica7on en réunion révèlent les circuits d’informa7on
La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet
Le temps de prise de parole révèle la prise de pouvoir sur le groupe
54
Les résonnances en réunion
La ges7on du temps révèle le respect des délais sur le projet
La rela7on à l’animateur révèle la rela7on à la hiérarchie
La ges7on de l’espace en réunion révèle des stratégies territoriales
Les processus de communica7on en réunion révèlent les circuits d’informa7on
Les résultats obtenus en réunion ou dans un atelier sont révélateurs de la réalisa7on des objec7fs de l’équipe
La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet
InternaQonal Mozaik
Le temps de prise de parole révèle la prise de pouvoir sur le groupe
55
Une réunion classique
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Prend la parole
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
56
Une réunion classique
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Prend la parole
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
57
Une réunion classique
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Prend la parole
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
90% du temps de parole
58
Une réunion classique
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Prend la parole
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
90% du temps de parole
En cas de débat, recadre sur l’objec7f (sur lui)
59
Une réunion classique
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Prend la parole
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
90% du temps de parole
En cas de débat, recadre sur l’objec7f (sur lui)
Pas d’échange Mo7va7on en baisse
Sen7ment d’inu7lité de la réunion Cloisonnement 60
Une réunion classique
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Prend la parole
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
Répond à l’animateur
90% du temps de parole
En cas de débat, recadre sur l’objec7f (sur lui)
Pas d’échange Mo7va7on en baisse
Sen7ment d’inu7lité de la réunion Cloisonnement Culture tradi7onnelle 61
Une prise de conscience Qu’est ce qui a bien fonc7onné dans notre réunion ?
Qu’est ce que nous pouvons améliorer ? Qu’est ce que l’animateur a bien fait ?
Qu’est ce qu’il peut améliorer ?
62
Une prise de conscience Qu’est ce qui a bien fonc7onné dans notre réunion ?
Qu’est ce que nous pouvons améliorer ? Qu’est ce que l’animateur a bien fait ?
Qu’est ce qu’il peut améliorer ?
L’animateur ne fait pas confiance aux membres de son équipe. Il perçoit qu’ils ne respectent pas leurs engagements. Il compense en assumant personnellement plus de tâches et de rôles
Les membres de l’équipe trouvent l’animateur trop contrôlant. Ils se
sentent démo5vés.
63
Une prise de conscience Qu’est ce qui a bien fonc7onné dans notre réunion ?
Qu’est ce que nous pouvons améliorer ? Qu’est ce que l’animateur a bien fait ?
Qu’est ce qu’il peut améliorer ?
L’animateur ne fait pas confiance aux membres de son équipe. Il perçoit qu’ils ne respectent pas leurs engagements. Il compense en assumant personnellement plus de tâches et de rôles
Les membres de l’équipe trouvent l’animateur trop contrôlant. Ils se
sentent démo5vés.
Le leader décide de changer sa façon d’animer en invitant les membres à par7ciper 64
Une réunion plus agile
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par7ciper
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
65
Une réunion plus agile
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
20% du temps de parole
En cas de débat, recadre sur l’équipe et ses décisions
66
Une réunion plus agile
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
20% du temps de parole
En cas de débat, recadre sur l’équipe et ses décisions
Beaucoup d’échanges Mo7va7on et dynamisme
Décloisonnement 67
Une réunion plus agile
Animateur
Par5cipant Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
Donne ses idées
20% du temps de parole
En cas de débat, recadre sur l’équipe et ses décisions
Beaucoup d’échanges Mo7va7on et dynamisme
Décloisonnement Culture agile 68
Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
69
Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
Gardien du temps
Par5cipe Annonce le temps Recadre
70
Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
Gardien du temps
Par5cipe Annonce le temps Recadre
Par5cipe Note les décisions Recadre
Pousse décisions
71
Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
Gardien du temps
Par5cipe Annonce le temps Recadre
Par5cipe Note les décisions Recadre
Pousse décisions
Par5cipe Donne son opinion Fait preuve de présence
Par5cipant
72
Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
Gardien du temps
Par5cipe Annonce le temps Recadre
Par5cipe Note les décisions Recadre
Pousse décisions
Par5cipe Donne son opinion Fait preuve de présence
Par5cipant Méta
Par5cipe Observe la dynamique du groupe Recadre
73
Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Gardien du temps
Méta
Leader
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
Par5cipe Annonce le temps Recadre
Par5cipe Observe la dynamique du groupe Recadre
Par5cipe Propose une vision
Par5cipe Donne son opinion Fait preuve de présence
Par5cipe Note les décisions Recadre
Par5cipant
Pousse décisions
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Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Gardien du temps
Méta
Leader
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
Par5cipe Annonce le temps Recadre
Par5cipe Observe la dynamique du groupe Recadre
Par5cipe Propose des idées Partage sa vision
Par5cipe Donne son opinion Fait preuve de présence
Par5cipe Note les décisions Recadre
Par5cipant
Pousse décisions Ca tourne
75
Une réunion en intelligence collec5ve
Facilitateur
Gardien du temps
Méta
Leader
Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles
Par5cipe Annonce le temps Recadre
Par5cipe Observe la dynamique du groupe Recadre
Par5cipe Propose des idées Partage sa vision
Par5cipe Donne son opinion Fait preuve de présence
Par5cipe Note les décisions Recadre
Par5cipant
Pousse décisions Ca tourne
Culture en intelligence collec7ve 76
Déployer l’agile dans mon organisa5on
• Créer un centre de compétences agiles • Former les équipes • Meore en place des ou5ls (méthodologique et technique)
• Créer des communautés transverses • Restructurer l’organisa5on en « Pizza Team » • Définir des plans d’ac5on • Faire un suivi « Kanban » de la transforma5on • Faire un bilan
Approche structurelle et méthodologique
77
Déployer l’agile dans mon organisa5on
• Créer un centre de compétences agiles • Former les équipes • Meore en place des ou5ls (méthodologique et technique)
• Créer des communautés transverses • Restructurer l’organisa5on en « Pizza Team » • Définir des plans d’ac5on • Faire un suivi « Kanban » de la transforma5on • Faire un bilan
Approche structurelle et méthodologique
Des grands efforts pour des pe7ts effets 78
Déployer l’agile dans mon organisa5on
• Ne rien changer à la structure • Modifier la culture dans les réunions • … • Créer et partager une vision • … • Faire par5ciper vos collaborateurs aux décisions • … • Et c’est tout !
Approche culturelle et systémique
79
Déployer l’agile dans mon organisa5on
• Ne rien changer à la structure • Modifier la culture dans les réunions • … • Créer et partager une vision • … • Faire par5ciper vos collaborateurs aux décisions • … • Et c’est tout !
Approche culturelle et systémique
Des pe7ts efforts pour des grands effets 80
Principes à propos du changement
• Le plus fort, c’est le système ! • Pas de changement sans émo5ons • Pas de résistance sans insistance • L’erreur est un appren5ssage • Le temps du changement, c’est le présent ! • La conscience collec5ve du système est la clé de la transforma5on (résonnance systémique)
• Pas un leader mais plusieurs, à des endroits différents, à des moments différents
• Pas de solu5ons sans problèmes nouveaux • Rien ne change sauf le changement
81
Et vous ?
• Quel est votre système d’interven5on ? • Où êtes vous ? Avec qui ? • Quels sont les acteurs clés ? • Qu’est ce qui marche bien ? Qu’est ce qui peut être amélioré ? • Où intervenir ? • En quoi j’alimente la probléma5que du système ? • Qu’est ce que je ressens dans le système ? (Etouffement, frustra5on, colère, anxiété, peur, dispersion, confusion…)
82
Une représenta5on d’un système
83
Où suis-‐je ? Où intervenir ?
84
3P
Protec7on Permission
Puissance
85
3P
Protec7on Permission
Puissance
Leaders agiles permeAent la montée en puissance des acteurs du système en leur donnant un juste équilibre entre protec7on et permission
86
Où suis-‐je ? Où intervenir ?
Le chef se posi7onne en tant que leader des équipes Il accepte d’être légi7me
87
Où intervenir ensuite ?
88
Où intervenir ensuite ?
Maintenant que notre leader nous autorise à changer, quelles solu7ons pouvons nous meAre en œuvre pour améliorer notre fonc7onnement ?
89
Les axes de progression d’un système
• Par5cipa5on et engagement • Posi5onnement et rôles • Processus de décision • Non-‐dits et explicita5on • Ges5on du temps et déléga5on • Circula5on d’informa5on et coordina5on • Partage d’objec5f • Confiance en soi et en les autres • Valeurs et vision partagée • Accueil des nouveaux
90
Posture du leader agile
Posture haute • 80% d’interven5on • 20% d’écoute • Formateur • Consultant • Manager
• Interven5on de type ra5onnel (conseils, chiffres, …)
Posture basse • 80% d’écoute • 20% d’interven5on • Facilitateur • Coach • Leader Interven5on de type analogique (image, métaphore, …)
91
Qu’est ce qui résonne chez vous ?
92
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